WBA0331_v1.

APRENDIZAGEM EM FOCO

GESTÃO DE OPERAÇÕES
E CADEIA DE SUPRIMENTOS
 APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes

A disciplina de Gestão de operações e cadeia de suprimentos apresenta

o planejamento e controle da produção, seus objetivos e resultados
esperados em uma operação de manufatura. Introduz a teoria
das restrições das redes de operação, mapeia o fluxo de valor,
sua importância para agregar valor e, como um diferencial para
a empresa, destacando o balanceamento nas operações como
ferramenta de grande importância para produção para atender a
demanda de mercado. Utiliza os conceitos de lean manufacturing
(produção enxuta), kanban (cartões de sinalização), kaizen (melhoria
contínua) e just in time (quantidade e tempo certo) e sua importância
para se executar uma boa manufatura eliminando desperdícios
e reduzindo custos. Nas métricas de produtividade, contextualiza
os sistemas puxado (produção contra pedidos) e empurrado
(produção para estoques) e a utilização do sistema misto (puxado
e empurrado), sua importância para cadeia de suprimentos
como fator de competitividade e os indicadores para aferir seus
resultados, trabalhando com estoques mais adequados e menor
desembolso de recursos. Para determinar as políticas de estoques e
as programações dos suprimentos para operação, são apresentados
os modelos de previsão de demanda, as políticas de estoques, bem
como as soluções que podem ser implementadas para manuseio e
movimentação das matérias-primas e componentes na operação,
visando adequação às necessidades dos consumidores sem manter
investimentos vultuosos nessa área.

2
 INTRODUÇÃO

Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira

direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática profissional.
Vem conosco!

3
TEMA 1

Planejamento e Controle
da Produção (PCP)

INÍCIO
______________________________________________________________
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes

TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
 DIRETO AO PONTO
O objetivo do planejamento e controle da produção é permitir
ao gestor utilizar técnicas e ferramentas para melhoria da
execução, a fim de atingir as metas estipuladas pela empresa.
Em alguns casos, as operações são complexas e necessitam de
acompanhamento diário para se realizar o que foi planejado e
manter o controle do processo produtivo e, se preciso, fazer as
correções necessárias.

Após efetuar o planejamento e acompanhar o desenvolvimento da

produção, é preciso adequar o recebimento das matérias-primas,
a disponibilidade de mão de obra e a capacidade da operação às
necessidades de produtos demandados pelo mercado por meio
dos seus consumidores.

As informações das atividades desempenhadas para atingir os

objetivos da produção precisam ser atualizadas e ter qualidade.
Com isso, os colaboradores que atuam nesta área podem tomar
decisões a respeito do que modificar e em qual momento fazer,
minimizando os impactos na produção.

A diferenciação entre planejamento e controle é necessária,

pois contribui, permitindo que a execução do que foi planejado
seja direcionada para os colaboradores, bem como suas
responsabilidades. Isso possibilita manter o foco de se produzir
com qualidade e entregar o que foi solicitado no tempo certo com
custo adequado ao mercado. Neste sentido, não se pode separar
o planejamento do controle, porque sua divisão poderá refletir em
desajustes numa organização. As características do plano são a
formalização do que se pretende fazer, mas não garante que será
executado, ou seja, uma declaração de intenção.

O controle permite fazer as correções no processo produtivo e

propor as melhorias para se manter a produção dentro do que
se planejou, e verificar as possíveis distorções fazendo os ajustes
necessários. Há casos em que a substituição de fornecedores e

5
colaboradores são efetuadas para manter o planejamento dentro
do que se pretende executar.

Para se obter o melhor resultado possível, o planejamento e

controle utilizam períodos distintos e que precisam ser aplicados
para se obter o melhor resultado em uma operação fabril.
Assim, o planejamento de longo prazo é efetuado por gestores
que elaboram planos com os recursos a serem realizados e
necessários para alcançar a implementação. Já no planejamento
a médio prazo, é preciso elaborar planos com maiores detalhes,
visualizando um futuro próximo e, caso necessário, replanejar
para adequar-se à realidade. Por fim, no curto prazo, os recursos
da produção estão definidos e são implementados, e na maioria
das vezes não permitem mudanças.

Figura 1 - Conjunto de ícones do gerenciamento da produção

Fonte: Vetor Processo de Negócios/iStock.com.

6
Referências bibliográficas

SLACK, N. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2002.

PARA SABER MAIS

O PCP (Planejamento e Controle da Produção), que em inglês

é Production Planning and Control, é um processo utilizado para
gerenciar as atividades na produção.

Este gerenciamento envolve recursos operacionais em uma

empresa que tem funções como planejamento, que define o que
e como será produzido, a programação da planta com os recursos
que são utilizados na operação, apontando o início e término dos
trabalhos e, por final, o controle que faz as correções de desvios,
bem como determina as quantidades para serem produzidas.

Todavia, há empresas que, embora desenvolvam seu PCP, ao

iniciar as atividades na produção, implementam e executam
parcialmente esse plano, o que conduz a erros que podem
ser excesso de estoques ou falta de produtos para atender a
demanda dos consumidores.

O aproveitamento do layout da operação, o fluxo de insumos, as

etapas do processo e mão de obra fazem parte também da gestão
do PCP.

Contudo, há outras características que o PCP desenvolve

atualmente em níveis essenciais para administração como a
tática a ser utilizada, na qual se determinam a aquisição de novos
materiais, máquinas ou pessoal, o nível de vendas que colabora
com a previsão da produção de acordo com a oferta e demanda e,

7
por último, a parte financeira, em que auxilia a programação dos
gastos e prevê as receitas, permitindo, com isso, maior amplitude
ao gestor empresarial.

O processo decisório do planejamento acontece antes, durante

e após sua elaboração e implementação nas empresas. O
planejamento da produção estipula e define todos esses fatores
com base um projeto pré-elaborado para desenvolver um produto
ou serviço que será manufaturado e fornece os dados necessários
para estabelecer sua programação.

Essa atividade afeta a organização como um todo, pois há

documentos, planos e roteiros definidos para produção e suas
estimativas de resultados.

Nos objetivos gerais do PCP estão envolvidos o planejamento e

a programação, acompanhados do controle que se estipulou.
Porém, as mudanças que eventualmente ocorram serão
acompanhadas pelo controle, que atuará no sistema para decidir
o que poderá ser alterado.

O planejamento acontece para dar suporte na tomada de decisão,

gerenciando os meios planejados e não somente as metas e
objetivos. Nas empresas em que o PCP recebe atenção especial,
os resultados aparecem com maior frequência e auxiliam para
conquista dos melhores resultados.

Em seu contexto geral, o PCP organiza, padroniza e sistematiza os

processos, conduzindo as empresas a manufaturarem com maior
precisão, rapidez e a minimizarem seus custos.

8
Referências bibliográficas

PCP. Planejamento e Controle da Produção. Porto Gente,

13 out. 2018. Disponível em: https://portogente.com.
br/portopedia/78470-pcp-planejamento-e-controle-da-
producao#:~:text=Sistema%20de%20gerenciamento%20
dos%20recursos,da%20produ%C3%A7%C3%A3o)%2C%20bem%-
20como%20a. Acesso em: 16 jun. 2020.

TEORIA EM PRÁTICA

Quando uma empresa necessita modificar seu planejamento e

controle da produção, avaliam-se as operações da planta, o curto,
o médio e o longo prazos e os suprimentos e demandas por
produtos.

Neste sentido, é preciso estar ciente da importância de se planejar

e estabelecer controles para medir os resultados, comparando-os
com o que foi definido para uma determinada unidade fabril.

A intervenção na operação ocorre para equilibrar o volume

produzido, mantendo as flexibilidades necessárias às mudanças,
mas sem perder a qualidade dos produtos e a confiabilidade nos
seus planos.

Reflita sobre os limites do trabalho do gestor da operação

e contextualize a seguinte indagação: sem a utilização do
planejamento, qual alternativa poderia ser oferecida em um
processo produtivo, de tal forma que não ocorram perdas de
produção e qualidade dos produtos?

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.
9
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FUNDAMENTAL
Indicações de leitura
Autoria: Nome do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
Indicação 1

Este artigo referente a Planejamento e Controle da Produção

auxilia o aluno para compreensão e importância de se efetuar um
bom planejamento e os controles necessários visando a melhoria
contínua nos processos.

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na

Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.

PIMENTEL, E. W. Planejamento e Controle da Produção.

Universidade Estadual da Paraíba, Base, 2006.

Indicação 2

Esse livro de Planejamento e Controle da Produção,

especificamente no Capítulo 10, permitirá a você conhecimentos
do planejamento da produção. Torna-se importante compreender
que este estudo tem por finalidade formular propostas e resolver
ou minimizar os problemas da produção.

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na

Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.

SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSON, R. Administração da

produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

10
 QUIZ

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes
neste Aprendizagem em Foco.

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas,
além de questões de interpretação com embasamento no
cabeçalho da questão.

1. O planejamento e controle da produção decide a melhor

forma de se utilizar os recursos da produção para garantir a
execução do que se planejou. A melhoria deve ser contínua
para que o desempenho esteja alinhado e permita ________.
Complete corretamente a lacuna:

a. O gerenciamento dos projetos.

b. A gestão do transporte.
c. O gerenciamento das atividades.
d. Atividades administrativas.
e. Administração de capital.

2. Quais são os aspectos que o planejamento e controle da

produção possibilitam?

a. Conciliar suprimento de materiais e demanda de produtos

acabados.
b. Agendar as entregas de produtos nos pontos de vendas.
c. Comprar em maior quantidade e distribuir poucos produtos.

11
 d. Distribuir os materiais e produtos acabados a outros países.
e. Conciliar a entrega dos produtos acabados nas lojas.

GABARITO

Questão 1 - Resposta C
Resolução: O planejamento e controle da produção
permitem à empresa e seus gestores o gerenciamento das
atividades dentro da operação.
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Os aspectos com maior importância no
planejamento e controle da produção possibilitam receber
os suprimentos necessários e entregá-los de acordo com a
demanda de mercado.

12
TEMA 2

Lean manufacturing

INÍCIO
______________________________________________________________
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes

TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
 DIRETO AO PONTO

O lean manufacturing permite ao gestor da manufatura utilizar

técnicas e ferramentas para melhoria contínua em sua execução,
buscando alcançar as metas e objetivos definidos para produção.

A tradução para o português referente ao lean manufacturing define-

se como produção enxuta ou sem desperdícios. Neste sentido, a
finalidade é utilizar menos mão de obra, materiais, menor espaço na
planta produtiva, estoque com itens aplicáveis de imediato e menor
investimento em bens de capital.

O lean manufacturing, com base nas limitações impostas pela

produção em massa, tornou-se a metodologia que conjugou as
vantagens desse tipo de produção com a produção artesanal, com o
objetivo de minimizar os custos de produção e flexibilizar o processo
produtivo. Assim, trata-se de um conjunto de ações que possibilitou a
prática enxuta e contém dois temas principais, que são o just in time e
o jidoka.

Há algumas ferramentas, como o kaizen, 5S e poka-yoke, que são as

mais destacadas para eliminar desperdícios, permitir a melhoria na
qualidade dos produtos, a redução dos tempos do sistema produtivo
e apresentar custos menores no processo produtivo.

Essa prática permitiu trazer a independência e exposição das

diferentes ideias que relacionaram os estoques, os tempos de
processo, a eliminação e perda da flexibilidade num processo
produtivo e a utilização de processos do tipo pull, que recebe pedidos
para serem manufaturados na planta produtiva.

O lean manufacturing definiu e estabeleceu padrões para sua

utilização em operações que consistem em alguns passos a serem

14
seguidos, como definir o valor, a cadeia de valor, o fluxo de valor, o
puxar e a busca pela perfeição.

Ao definir valor é preciso que os atributos e suas características

atendam as expectativas dos clientes. Na cadeia de valor, os
processos precisam fazer com que a empresa entregue o produto
ao seu cliente após a colocação do pedido, sua produção e
disponibilidade do produto com os resultados esperados pela
organização.

O fluxo de valor organizará os processos e permitirá identificar os

gaps que não acrescentam valor. A atividade de puxar estabelece o
que é necessário em termos de estoques e eliminado os excessos.
Na perfeição, a atuação está direcionada para eliminar todos os
desperdícios dentro da produção e garantir as atividades que
acrescentem valor.

Os suprimentos adotam melhorias continuamente para se

eliminar perdas, estabelecendo fluxos adequados a cada operação
e permitindo que se adotem tecnologias para os processos e
dar suporte para a prática enxuta, reduzindo a variabilidade,
desenvolvendo processos confiáveis e a flexibilidade exigida para
atender a demanda.

A Toyota identificou regras que direcionam as atividades de projeto,

entrega e desenvolvimento nas empresas a partir das diferenças
entre as ferramentas e as práticas nas operações. As quatro regras
que servem de orientação para as atividades são:

1. O trabalho deve ser especificado quanto ao conteúdo,

sequência, momento e resultado.
2. A conexão entre cliente e fornecedor deve ser direta e existir
um método sim ou não transparente para as informações e
recebimento de respostas.

15
 3. O roteiro para produtos e serviços deve ser simples e direto.
4. As melhorias devem ser feitas de acordo com o método
científico e orientação de um professor no menor nível de
qualificação.

Os gestores controlam as atividades da manufatura identificando

e eliminando os desperdícios e fazendo as correções no processo
produtivo.

Para esse controle, utilizam ferramentas de acompanhamento das

ações e visando a melhoria na produção. Algumas ferramentas
possibilitam identificar e eliminar desperdícios, tais como VSM
(Value Stream Mapping), WID (Waste Identification Diagram), Kaizen,
5S, Gestão visual, Normalização do trabalho, SMED (Single Minute
Exchange o Die) e Pull.

Em algumas operações é necessário verificar e efetuar as revisões

para minimizar os efeitos da imprevisibilidade dos mercados e a
demanda.

O lean manufacturing permite realizar ações no processo produtivo e

mitigar possíveis problemas e desvios no curto, médio e longo prazos
com uma produção enxuta. A adoção das ferramentas de controle
possibilita desenvolver o controle no sistema produtivo e evitar que
se desperdice materiais, mão de obra e equipamentos.

Referências bibliográficas

SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de operações. 2. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2009.

16
 PARA SABER MAIS

O layout da operação, os materiais, a mão de obra e os recursos

da fábrica são etapas que compõem a produção e precisam ser
aplicadas de acordo com as necessidades de produção.

As outras características que o lean manufacturing permite

implementar na produção são a redução do tamanho dos lotes
e flexibilidade na planta produtiva, utilização dos componentes
necessários para montagem com base no sistema puxado, arranjo
em sequência facilitando a agregação de valor e controle da
qualidade nos equipamentos utilizados por meio de manutenção na
produção.

Esse sistema foi elaborado por três pessoas, que foram: o fundador
da Toyota, Toyada Sakichi, seu filho, Toyoda Kiichiro, e o engenheiro
Taiichi Ohno, com o objetivo de melhorar a eficiência produtiva e
eliminar desperdícios. É importante ressaltar que a produção em
massa desenvolvida por Frederick Taylor e Henry Ford no século XX
predominou até a década de 1990 e visava reduzir os custos unitários
dos produtos por meio da produção em larga escala, especialização
dos colaboradores e divisão do trabalho.

Neste contexto, desenvolveram-se várias técnicas de produção

eficientes para permitir que os resultados esperados fossem
atingidos, no qual destacam-se o Kanban e Poka-Yoke.

Para se implementar e sustentar o STP (Sistema Toyota de Produção),

adotam-se dois pilares, que são o Just In Time e a automação do
processo produtivo.

Os desperdícios nos quais o Sistema Toyota de Produção visa

atuar são a superprodução, os tempos de espera, os transportes, o

17
processamento, os estoques, as movimentações internas e defeitos,
buscando constantemente minimizar seus efeitos dentro da planta.

No geral, o lean manufacturing organiza e padroniza os processos,

permitindo às empresas desenvolver seu processo de manufatura
com qualidade e maior acuracidade.

Referências bibliográficas

PCP. Planejamento e Controle da Produção. Porto Gente, 1 jan. 2016.

Disponível em: https://portogente.com.br/portopedia/75654-tps-
toyota-production-system. Acesso em: 26 jun. 2020.

TEORIA EM PRÁTICA

As empresas precisam constantemente buscar a melhoria nas

suas operações e para isso avaliam as operações da planta
produtiva e o que se poderá modificar ou fazer de outra
forma, permitindo ganhos de qualidade, redução de custos e
eliminação de desperdícios.

Neste contexto, torna-se fundamental conscientizar-se da

importância do lean manufacturing e estabelecer os indicadores
para medir os resultados, efetuando as correções necessárias
para obter os resultados planejados para unidade fabril.

Para manter os volumes na produção, a flexibilidade e a

qualidade, o lean manufacturing faz ações visando manter os
planos de produção e os resultados esperados na planta.

Reflita sobre o trabalho do gestor de planta e contextualize a

seguinte indagação: qual alternativa pode ser disponibilizada

18
a um processo produtivo que atua com ferramentas do lean
manufacturing para minimizar perdas de produção e redução de
custos nos produtos acabados?

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor,

acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de
aprendizagem.

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura

Após participar do conteúdo relacionado ao tema lean manufacturing,

você se depara com problemas na planta produtiva para
implementar o que foi planejado. No contexto da indústria nacional,
você diria que é frequente esta situação. Ao refletir sobre as
situações dentro da fábrica, lembramos da produção em excesso,
falta de suprimentos, erros de movimentação e tempo de espera.
Diante dessa e outras situações, vivenciamos esses problemas nas
empresas na produção. O artigo e a bibliografia permitirão aportar
novos conhecimentos sobre este tema contextualizado outras
aplicações do lean manufacturing.

Acesse a plataforma Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título

da obra Lean Manufacturing.

Indicação 1

O artigo sugerido, referente a manufatura enxuta e o desempenho

nas operações em empresas do setor automotivo, permite ao aluno
ampliar sua visão sobre a análise da manufatura enxuta tendo como

19
base o setor automotivo brasileiro possibilitando a implementação
de ações em outras empresas.

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na Biblioteca

Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.

JABBOUR, A. B. L. S. et al. Análise da relação entre manufatura enxuta

e desempenho operacional de empresas do setor automotivo no
Brasil. In: Revista Administração, São Paulo, v. 48, n. 4, out./dez.
2013.

Indicação 2

Esse livro de Teoria Geral da Administração permitirá a você

conhecimentos do lean manufacturing. É importante compreender
que este estudo tem por finalidade formular propostas e resolver
ou minimizar os problemas da produção por meio do lean
manufacturing.

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na Biblioteca

Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.

CORREA, H. L. Teoria geral da administração, abordagem histórica

da gestão de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2003.

QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste
Aprendizagem em Foco.

20
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho da
questão.

1. O lean manufacturing permite decidir qual a melhor forma

de se utilizar os recursos da produção, garantindo que sua
execução estará alinhada com o que se planejou. A melhoria
deve ser contínua para que o desempenho seja alcançado e
permita visualizar os desperdícios dos seguintes itens:

a. Superprodução, tempos de espera e movimentações

internas.
b. Gestão da logística em compras e nos defeitos.
c. Gerenciamento das atividades administrativas.
d. Minimizar os efeitos de substituição de produtos avariados.
e. Administração de recursos para investimento em defeitos.

2. Quais são as pessoas que desenvolveram o lean

manufacturing?

a. Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro e Taiichi Ohno.

b. Toyoda Kiichiro, Frederick Taylor e Henri Ford.
c. Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro e Henri Ford.
d. Toyoda Sakichi, Henri Ford e Toyoda Kiichiro.
e. Toyoda Kiichiro, Taiichi Ohno e Frederick Taylor.

21
 GABARITO

Questão 1 - Resposta A
Resolução: O lean manufacturing possibilita à empresa e os
gestores acompanhar a superprodução, os tempos de espera e
as movimentações internas da operação.
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Os desenvolvedores do lean manufacturing e que
implementaram na Toyota foram seu fundador (Toyoda Sakichi),
seu filho (Toyoda Kiichiro) e o engenheiro (Taiichi Ohno), que
possibilitaram seu desenvolvimento e utilização até os dias
atuais.

22
TEMA 3

Lean manufacturing

INÍCIO
______________________________________________________________
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes

TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
 DIRETO AO PONTO

As métricas de uma operação produtiva podem ser aferidas com

base na execução das atividades, com o objetivo de se obter
resultados, por meio de controles e melhorias técnicas adequadas,
definindo-se a relação entre produção, os fatores utilizados e a
competitividade.

A eficiência e eficácia da produtividade podem ser medidas por

meio de indicadores num agente econômico que pode ser um
colaborador, empresa ou país.

Neste contexto, é importante destacar que as empresas brasileiras

necessitam obter maior competitividade, e para isso precisam
adotar medidas tais como: não alteração em seu processo de
fabricação, alterando o processo de fabricação e utilizando-se do
salto em tecnologia ou novas tecnologias.

Com isso, desenvolveu-se a AEPT (Administração Estratégica por

Produtividade Total), que estrutura um processo novo e eficaz,
elimina o sistema tradicional e abandona a ideia de hierarquia
sistemática e rígida. Seus colaboradores trabalham unidos
para alcançar níveis de inovação e há alteração da abordagem
tradicional de “provavelmente estará bem se todos fizermos nosso
trabalho corretamente” para um “sistema de integração entre as
atividades dos diferentes departamentos”.

Os processos precisam de readequação, bem como os

sistemas de produção, e isso acontece após uma análise
dos resultados, podendo haver ou não necessidade de se
efetuar essa reformulação. O conjunto de ações a serem
adotadas para continuar um processo ou iniciá-lo permite o

24
melhor balanceamento da qualidade, do custo e do tempo de
desenvolvimento ou sua velocidade.

A produtividade pode ser definida e caracteriza-se como um

sistema ágil, flexível e inteligente, permitindo adaptações às
constantes mudanças do mercado consumidor que implementa as
inovações tecnológicas necessárias no ambiente de negócios.

A competitividade é definida como a capacidade que uma

empresa tem para cumprir sua missão e apresentar os melhores
resultados em comparação com seus concorrentes.

As melhorias na produção são implementadas por gestores

que elaboram um parecer se a situação está em nível bom,
ruim ou indiferente para desenvolverem medidas e aferir o
desempenho. Essas medidas são ações aplicadas para quantificar
o processo e seu desempenho, estimando que várias ações foram
implementadas e precisam ser conferidas.

Neste sentido, os objetivos de desempenho a serem verificados

são a qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e
custo e permitem visualizar as informações necessárias para se
estabelecer as medidas adequadas a cada operação.

Na sequência, há padrões que se podem adotar e verificar seus

níveis de desempenho em uma operação, que são denominados
como padrões históricos (comparação da situação atual com
desempenhos anteriores), padrões de desempenho e meta
(estabelecidos de forma arbitrária para transmitir o nível de
desempenho, que é visto como adequado ou razoável), padrões
de desempenho da concorrência (comparam o desempenho por
sua produção com o que foi efetuado por concorrentes) e padrões
de desempenho absoluto (formados por limites teóricos tais como
defeitos e estoques “zero”).

25
Os gestores programam os tempos de trabalho e determinam
sua capacidade da operação, garantindo que os colaboradores
trabalhem para proporcionar um nível de produção que atenda às
necessidades da demanda.

Essa tarefa define os tempos de início e fim para a operação e tem

por finalidade verificar se a capacidade corresponde à demanda
e que o tamanho de cada turno não seja longo e tampouco curto,
minimizando o trabalho em horas.

Para isso, é necessário monitorar e controlar a operação e verificar

se o que foi planejado está sendo efetuado e corrigir possíveis
desvios.

O sistema empurrado programa as atividades por meio de um

sistema central com o uso do sistema MRP (Material Requirements
Planning), MRPII (Manufactoring Resources Planning) e ERP
(Entreprise Resources Planning).

No sistema puxado, cada estação de trabalho especifica o que

será manufaturado de acordo com as necessidades e pedidos
dos consumidores e atuam na manufatura como um gatilho. A
produção puxada é realizada por meio da utilização de cartões de
sinalização conhecidos como cartões Kanban.

Na produção mista ou híbrida, executa-se o agrupamento da

produção puxada e empurrada utilizando o sistema kanban na
linha de produção. Os cartões têm um número fixo e são alocados
a uma linha de produção de acordo com o pedido do cliente.

A adoção de determinados tipos de sistemas e métricas depende

da planta de manufatura e suas características.

26
Referências bibliográficas
CONTADOR, J. C. Modelo para aumentar a competitividade
industrial, a transição para a gestão participativa. São Paulo:
Edgar Blücher, 1996.

OISHI, M. Administração estratégica por produtividade total.

São Paulo: iEditora, 2003.

PINHEIRO, N. M. G. Avaliação de desempenho da produção

puxada, empurrada e híbrida através de modelo de
simulação: um estudo de caso em indústria gráfica. 2016.
160 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção).
Universidade Federal do Paraná, Setor de Tecnologia,
Curitiba, 2016. Disponível em: https://acervodigital.ufpr.br/
handle/1884/43890?show=full. Acesso em: 20 out. 2020.

SLACK, N. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2002.

PARA SABER MAIS

O sistema de produção puxado, quando utilizado na cadeia

logística, traz uma contribuição fundamental para se estabelecer
o JIT (Just In Time). A diferença entre o fluxo puxado (Kanban) e o
fluxo empurrado (MRP) está na forma de se planejar a produção,
as compras e os abastecimentos. No geral, pode-se dizer que
a gestão no fluxo puxado tem como base a organização da
produção alinhada com o que o consumidor necessita, e não o
que é previsto para consumir. Este sistema pode ser utilizado
como uma ferramenta importante na redução dos estoques
em processo, e somada a uma transformação do sistema de
produção, possui três aspectos, a saber:

27
 • Adaptação à demanda do cliente.

• Fabricar em pequenos lotes e aplicar a flexibilização.

• Confiabilidade das instalações.

A produção empurrada ocorre quando a empresa produz

independentemente da demanda, ou seja, disponibiliza em
estoque e, com isso, movimenta grandes lotes com base no
comportamento do mercado. Neste caso, a produção começa
antes de se analisar a demanda, prevendo que haverá consumo.

No sistema misto ou híbrido, a produção é iniciada por meio

de ordem de compra, mas executa-se ao longo da linha que
é empurrada seguindo o fluxo, que tem início no estoque de
materiais e termina com os produtos acabados.

Uma das possibilidades que existe para estabelecer os padrões

de desempenho necessários na operação é fazer benchmarking
composto por seis tipos, que são o interno, externo, não
competitivo, competitivo, de desempenho e de práticas.

As análises dos resultados permitem conhecer se haverá ou não

necessidade de se efetuar modificações nos processos ou no
sistema como um todo. A partir disso determinam-se o conjunto
de ações adotadas para dar continuidade a um processo ou
reiniciá-lo. Com isso, espera-se balancear melhor a qualidade, o
custo e tempo de desenvolvimento.

Em geral, as métricas de produtividade auxiliam a manter os

processos das empresas e a desenvolver ações para manter sua
acuracidade produtiva.

28
Referências bibliográficas
GESTÃO DO FLUXO PUXADO. Porto Gente, 1 jan. 2016. Disponível
em: https://portogente.com.br/portopedia/73326-gestao-do-fluxo-
puxado. Acesso em: 6 jul. 2020.

TEORIA EM PRÁTICA

As empresas necessitam efetuar avaliações que visam a melhoria

das suas operações. Com isso, verificam-se as atividades da
planta produtiva e onde é possível fazer modificações para
permitir ganhos em termos de produtividade e redução de
estoques.

Dentro deste contexto, torna-se fundamental estar ciente da

importância dos sistemas de métricas e tipos de produção
puxada, empurrada e mista para mensurar os resultados e,
caso necessário, efetuar as correções buscando atingir o que foi
planejado para determinada unidade de manufatura.

Os volumes de produção, bem como a flexibilidade na

manufatura, visam atender as necessidades dos clientes e
manter os resultados esperados para a planta produtiva.

Reflita sobre o trabalho do gestor de produção e contextualize

a seguinte indagação: qual alternativa que se tem no processo
produtivo que permite atender ou minimizar possíveis perdas de
vendas alternativas aos tipos de produção empurrado e puxado?

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.

29
 LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura

Após elaborar o conteúdo relacionado ao tema Tipos de produção

(enxuta), você se depara com problemas dentro da planta
produtiva para se implementar as ações necessárias que foram
planejadas. Dentro do contexto da nossa indústria, você entende
que esta situação ocorre com frequência. Ao refletir sobre os
problemas dentro da fábrica, lembramos que a produção em
excesso ou a falta de produtos e o tempo de espera podem
dificultar a execução da estratégia empresarial e deixar de atender
as necessidades dos clientes. Diante dessa e outras situações que
são vivenciadas nas empresas, o artigo e a bibliografia sugeridos
permitirão aportar novos conhecimentos sobre o tema.

Indicação 1

Este artigo possibilita ao aluno verificar a aplicação dos sistemas

de produção puxada e empurrada por meio de simulações em
supermercados e implementa-los em empresas com operações
semelhantes contribuindo para seu desenvolvimento e
aperfeiçoamento profissional nesta área.

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na

Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.

GAVA, M. C. V.; ARAUJO, S. A. Simulação e análise do

atendimento em dois supermercados que utilizam sistemas
de produção puxada e empurrada. Universidade Nove de Julho,
Base, 2015.

30
Indicação 2

Essa bibliografia de Gerenciamento de Operações e Processos

permitirá a você conhecimentos da produção e seus processos.
É importante compreender que este estudo tem por finalidade
formular propostas e resolver ou minimizar os problemas dos
tipos de produção que podem ser utilizados.

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na

Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.

SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos:

princípios e práticas de impacto estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2013.

QUIZ

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes
neste Aprendizagem em Foco.

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas,
além de questões de interpretação com embasamento no
cabeçalho da questão.

1. Existem vários tipos de produção, assim, é possível decidir qual

a melhor forma de planejamento e execução. A produção que
atende a demanda dos consumidores, que ora compram o

31
 que está em estoque e em outro momento compram por meio
de pedidos, é chamada de:

a. Produção puxada.
b. Produção empurrada.
c. Produção mista/híbrida.
d. Produção empurrada, produção puxada e produção mista/
híbrida.
e. Administração da produção.

2. Qual a definição de competitividade?

a. Capacidade que uma empresa tem para cumprir sua missão

e apresentar os resultados melhores em comparação com
seus concorrentes.
b. Potencial de uma empresa para cumprir a missão, visão e
estratégia para atender os consumidores.
c. Capacidade de cumprir a missão e apresentar resultados
melhores quando comparados com outras empresas do
mesmo grupo empresarial.
d. Competir com as outras empresas independentemente de
atender as necessidades dos consumidores.
e. Cumprir a missão, visão e estratégia com ou sem resultados
expressivos quando comparados a outros concorrentes.

GABARITO

Questão 1 - Resposta C
Resolução: A produção mista/híbrida possibilita à empresa
e os gestores atenderem as necessidades dos clientes

32
 independentemente da forma como compram, ou seja, se
colocam pedidos ou compram o que está em estoque.
Questão 2 - Resposta A
Resolução: A competitividade nas empresas precisa
apresentar resultados consistentes e ser comparada a seus
concorrentes para que se possa implementar alterações e
redefinir as metas e objetivos a serem alcançados.

33
TEMA 4

Gestão de estoques e
suprimentos

INÍCIO
______________________________________________________________
Autoria: Daniel Morelli
Leitura crítica: Maick Roberto Lopes

TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
 DIRETO AO PONTO

Em uma operação produtiva, a demanda e o suprimento precisam

estar regulados para que se possa manufaturar sem imprevistos e
possíveis paradas.

Dentro deste contexto, a demanda é definida como a quantidade de

algum produto ou serviço que os consumidores pretendem comprar
em um período. O suprimento, por sua vez, define-se como todos
os recursos disponíveis que serão utilizados para produção e que
estejam disponíveis e considerem as oscilações do mercado.

Os dois tipos de demanda são a dependente na qual se prevê

o que será consumido e utilizam produtos complementares e
independentes, que usam da experiência e conhecimento, fazendo
análises de cenários do futuro e prevendo respostas a variações.

Na capacidade de uma operação torna-se necessário estabelecer os

padrões de tempos de início e fim, bem como a capacidade precisa
corresponder à demanda, o tamanho de cada turno não pode
ser longo ou curto e é preciso minimizar o trabalho nas horas não
sociais.

A previsão de demanda utiliza técnicas subjetivas que envolvem

julgamento e intuição de um ou mais indivíduos, tendo como base
sua experiência. A técnica objetiva tem procedimentos específicos
e sistemáticos com resultados reprodutíveis. As técnicas causais,
usam valores passados de uma variável para estabelecer os valores
futuros.

As variações aleatórias eliminam os efeitos, tendências e

sazonalidades e não possuem causa conhecida, sendo definidas por

35
duas abordagens, que são a previsão com base na média móvel e a
previsão amaciada exponencialmente.

Para os modelos de regressão linear são utilizadas técnicas

estatísticas que definem o melhor ajuste entre a relação e a variável
prevista. Os modelos que utilizam a econometria definem um
conjunto de equações de regressão que descrevem as relações de
causa-efeito e representam de forma realista.

A técnica Delphi reúne opiniões de previsões de um grupo de

especialistas e é um método que estrutura um processo de grupo ou
comunicação e lida com problemas complexos.

Existem quatro tipos de estoques, que são o estoque de proteção, de

ciclo, de antecipação e de canal, e que permitem o equilíbrio entre
fornecimento de suprimentos e a demanda. Os gestores precisam
tomar decisões sobre os estoques e definir o quanto pedir, ou seja,
o tamanho do pedido, quando pedir, ou o momento correto para
se fazer o pedido de ressuprimento e como controlar o sistema por
meio de procedimentos e rotinas a serem implantados.

Uma abordagem para definir quanto de um item deverá ser pedido

no momento do reabastecimento é o LEC (Lote Econômico de
Compras), que é muito utilizado como estratégia por empresas e
gestores para se aproximarem do ideal em termos de volume.

A estocagem pode ser dividida em duas funções, que são a guarda

dos produtos e manuseio de materiais, e permitem a redução
de custos de transportes e produção, coordenação de oferta e
demanda, assessorar o processo de produção e colaboram para a
comercialização. O acompanhamento dos custos de estoques é de
extrema importância em uma operação, e para seu ressuprimento
manter-se próximo do ideal utilizam-se custos de colocação de
pedidos, custos de desconto de preços, custos da falta de estoques,

36
custo de capital de giro, custos de armazenagem, custos de
obsolescência e custos de ineficiência na produção.

Os equipamentos utilizados para facilitar o manuseio na

armazenagem são os paletes ou estrados, que podem ser de
madeira, plástico ou metal. Os contêineres unitizam as cargas e
compatibilizam os sistemas de manuseio e materiais.

O tipo de produto, tamanho do armazém e sua amplitude, as

prateleiras de metal que permitem empilhar vários paletes, bem
como auxiliam nos sistemas Peps (Primeiro que Entra, Primeiro que
Sai) e Fifo (First In, First Out), são escolhas que precisam ser efetuadas
com base em um plano por gestores desta área.

Na seleção do equipamento de movimentação é necessário conhecer

o seu grau de uso e especialização e a força que será usada para
operá-lo. Neste contexto, entre as categorias existentes destacam-se
as manuais, misto e mecanizado.

Nos equipamentos manuais, esta operação é realizada por meio de

carrinhos de duas rodas e paleteiras. O equipamento misto aumenta
a rapidez e eficiência ao utilizar guindastes, trucks, elevadores e
guinchos. Os mecanizados operam por controle computadorizado,
códigos de barras e tecnologia de escaneamento.

Os tipos de armazéns mais comuns são os de commodities, volume

de granéis, temperatura controlada, produtos residenciais, gerais de
mercadorias e miniarmazéns.

Referências bibliográficas
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos e
logística empresarial. Reimpressão 2010, 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.

37
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.

PARA SABER MAIS

A administração dos custos de estocagem traz informações

sobre os resultados apurados em determinado período e que
possibilitam melhor tomada de decisão. As duas funções da
estocagem são a guarda dos produtos e manuseio de materiais,
permitindo, com isso, a redução dos custos em transportes
e produção, a coordenação da oferta e demanda, auxiliar o
processo de produção e comercialização.

Com isso, torna-se imprescindível acompanhar os custos de

estoques em uma operação e seu ressuprimento manter-se
próximo das quantidades ideais.

Nesse sentido, utilizam-se os seguintes custos, a saber:

• Custos de colocação de pedidos.

• Custos de desconto de preços.

• Custos da falta de estoques.

• Custo de capital de giro.

• Custos de armazenagem.

• Custos de obsolescência.

• Custos de ineficiência na produção.

38
A gestão de custos deve ser priorizada com a finalidade de
se minimizar impactos na operação e possíveis desvios que
conduzem à tomada de decisão equivocada para determinados
cenários e prejudicam a estratégia da empresa.

Existem várias formas para se calcular os estoques e seus

lotes. Como sugestão, orienta-se que se façam reuniões com a
participação de todos os envolvidos, e com base nas propostas
e ações a serem implementadas se estabeleçam padrões de
trabalho com avalições periódicas para identificar possíveis
desvios e efetuar as correções.

Embora existam armazéns de commodities, volume de granéis,

temperatura controlada, produtos residenciais, gerais de
mercadorias e miniarmazéns, as movimentações entre os
pontos de carga e descarga ocorrem no ponto de descarga para
estocagem, separação de pedidos e embarque em docas, e são
comuns a todos esses tipos de armazéns.

Neste sentido, o sistema dinâmico de estocagem é indicado nos

casos de estocagem e movimentação de materiais com grande
rotatividade, dentro do princípio “First in First out”.

Com base neste contexto, as ações adotadas para melhorias num

processo de estocagem ou mesmo para reordená-lo precisam ser
balanceadas para atingir seu melhor nível possível.

Referências bibliográficas
GESTÃO DA ESTOCAGEM. Porto Gente, 1 jan. 2016. Disponível em:
https://portogente.com.br/portopedia/74761-sistema-dinamico-de-
estocagem. Acesso em: 14 jul. 2020.

39
 TEORIA EM PRÁTICA
Frequentemente as empresas fazem verificações em suas
operações visando a melhoria contínua. Com isso, as atividades
executadas na operação podem ser modificadas para permitir
ganhos de produtividade e possíveis reduções nos custos de
estoques.

Neste contexto, torna-se fundamental conscientizar-se da

importância do gerenciamento dos custos, sua mensuração e
análise dos resultados. Quando necessário, as correções precisam
ser implementadas buscando atingir o que foi planejado.

Os volumes produzidos versus a demanda precisam atender as

necessidades dos consumidores e manter quantidades mínimas
em estoque.

Reflita sobre o trabalho do líder de operação e contextualize a

seguinte indagação: qual alternativa que se tem na gestão dos
custos de estoques e que permitiria eliminar possíveis perdas com
estoques obsoletos ou com pouco giro?

Para conhecer a resolução comentada proposta pelo

professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no
ambiente de aprendizagem.

LEITURA FUNDAMENTAL
Indicações de leitura

Após elaborar o conteúdo relacionado ao tema Gestão de estoques

e suprimentos, você se depara com problemas dentro da operação

40
de um centro de distribuição e precisa implementar as ações
necessárias para corrigi-los. Dentro do contexto das operações
logísticas, você tem conhecimento que esta situação é frequente. Ao
refletir sobre esses problemas, lembramos que o excesso ou a falta
de estoques e o tempo de espera para receber um produto dificulta
a execução da estratégia empresarial e provavelmente deixa de
atender as necessidades dos consumidores. Diante dessa e outras
situações vivenciadas, o artigo e a bibliografia sugeridos permitirão
tomar conhecimento de novas soluções sobre o tema.

Indicação 1

Este artigo descreve a proposta para a gestão dos estoques por meio
da solução utilizando o modelo Qr que distribui de forma uniforme a
demanda e lead time o que permite ao aluno compreender como se
atua com este sistema.

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na Biblioteca

Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.

WANKE, P.; SALIBY, E. Proposta para a gestão de estoques de

novos produtos: solução do modelo (Q,r) para a distribuição
uniforme da demanda e do lead-time de suprimento. Universidade
Federal de São Carlos, 2005.

Indicação 2

Essa bibliografia de Gerenciamento de Redes de Suprimentos

permitirá a você conhecimentos da cadeia de suprimentos e dos
processos utilizados. É importante compreender que este estudo
tem por finalidade formular propostas e resolver ou minimizar os

41
problemas dos tipos de suprimentos e demanda que podem ser
utilizados.

Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na Biblioteca

Virtual da Kroton e busque pelo título da obra.

CORREA, H. L. Gestão de redes de suprimentos: integrando cadeias

de suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.

QUIZ

Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a

verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste
Aprendizagem em Foco.

Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão

elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho
da questão.

1. A demanda é definida como a quantidade de algum produto

ou serviço que os consumidores pretendem comprar em um
período. Há dois tipos de demanda, sendo uma a que se prevê
o que será consumido e utiliza produtos complementares e a
que se utiliza da experiência e conhecimento fazendo análises
de cenários do futuro. Assinale a alternativa que contém os
dois tipos de demanda:

a. Dependente e independente.
b. Dependente e empurrada.

42
 c. Independente e mista/híbrida.
d. Empurrada e independente.
e. Mista e dependente.

2. Quais são os tipos de armazéns?

a. Commodities, volume de granéis, temperatura controlada,

produtos residenciais, gerais de mercadorias e
miniarmazéns.
b. Commodities, volume de granéis, temperatura sem controle,
produtos acabados e para consumidores.
c. Volume de granéis, temperatura controlada, produtos
residenciais, gerais de mercadorias e macroarmazéns.
d. Temperatura controlada, produtos residenciais, gerais
de mercadorias, macroarmazéns e os que atendem os
consumidores.
e. Produtos residenciais, gerais de mercadorias, miniarmazéns,
macroarmazéns e armazéns de produtos comuns.

GABARITO

Questão 1 - Resposta A
Resolução: Os dois tipos de demanda são a dependente
e independente, cada qual com suas características e
que possibilitam às empresas e gestores atenderem as
necessidades dos consumidores diferentemente da forma
como compram.
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Os armazéns são de commodities, de granéis, com
temperatura controlada, para produtos residenciais, e também
os miniarmazéns, que facilitam os objetivos a serem alcançados
em termos de estocagem e proteção ao produto.

43
BONS ESTUDOS!