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P.C.

P Planejamento de Controle de Produo

PCP Bsico na Indstria Txtil Planejamento e Controle de Produo


1. Natureza e Finalidades do P.C.P.
1.1 Conceito
O Planejamento de Controle de Produo consiste, basicamente, num conjunto
de funes interligadas, que objetivam orientar todo o processo produtivo e
coorden-lo com os setores administrativos da empresa. A estreita ligao
intersetorial

proporciona maior

rentabilidade

empresa no

que

tange

produtividade das mquinas e de mo-de-obra, oferecendo paralelamente um


atendimento eficiente aos clientes.

1.2 Finalidade
As finalidades mais importantes do P.C.P, se evidenciam atravs do se prprio
conceito:

PRAZO DE ENTREGA - Cliente

PRODUTIVIDADE - Mquinas - PRODUTO


- Mo-de-obra

1.3 Prazo de Entrega


Denomina-se prazo de entrega todas as datas de pr-estabelecidas para a
entrega de remessas de determinado produto pode ter um cliente certo ou ser
lanado pelo Dep. de Vendas no mercado. Em ambos os caso, essencial um
atendimento perfeito, dentro do prazo estabelecido, j que tanto o adiantamento

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quanto o atraso na fabricao podem ocasionar uma queda no rendimento da


empresa..
Vejamos dois casos distintos:

a. Produto parado na fbrica, aguardando cliente ou vendas:


O produto estocado na fbrica leva-a a vrias situaes embaraosas, como
necessidade de local adequado para a armazenagem, o custo da estocagem, o perigo
de deteriorao, a remessa de outros artigos que poderiam ser adiantados ou
vendidos e a mais conflitante das situaes o capital parado, sem possibilidade de
um retorno imediato.

b. Espera do cliente pelo produto:


O tempo de espera do cliente pelo produto deve ser zero. O atraso na entrega de
um pedido conduz a empresa a prejuzos que, muitas vezes, so inestimveis, tais
como multas, preos de venda j definidos e sem possibilidade de acompanhar o
preo j modificado no mercado, o cancelamento do pedido e o pior de todos o
descrdito que a imagem da empresa pode adquirir no mercado.

1.4 Mtodos de Determinao do Prazo de Entrega


Os mtodos mais utilizados pelo P.C.P. so:

a. Julgamento Pessoal
normalmente usado quando h necessidade de se informar imediatamente o
prazo de entrega de determinado produto. Em geral, um planejador prtico,
detentor de um profundo conhecimento da situao geral da fbrica e da sua

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carteira de pedidos, fica a cargo de determinao desse prazo de entrega


baseando-se na experincia que tem ou em situaes concretas anteriores.
A vantagem deste mtodo a facilidade de uma resposta imediata. Sua
grande desvantagem, no entanto, a impossibilidade de se trabalhar com dados
reais, o que, via de regra, conduz a erros. Portanto, a utilizao do julgamento
pessoal s ideal para consultas rpidas, que permitam futuramente a confirmao
do prazo atravs de mtodos mais apurados.

b. Programao de Cargas Crticas


o mtodo atravs do qual cada nova consulta relacionada com o prazo de
entrega relacionada com aquelas partes do trabalho para as quais a capacidade
sabiamente crtica, ou seja, as mquinas e/ou operaes que se sabe constiturem o
que se denomina de gargalos de produo.
A programao de cargas crticas aconselhvel quando o fluxo da produo
depende de uma seqncia nica de mquinas, o produto de fcil fabricao e
obedece a uma linha simples de produo. Sua vantagem, alm dos resultados
rpidos que proporciona, a garantia de entrega do produto, pois, se a mquina
gargalo atender ao que lhe for solicitado, as outras mquinas no tero problemas
desta ordem. Como desvantagem, existem falta de acompanhamento da produo
das demais mquinas, o que concorre para o planejamento improdutivo, gerador de
prejuzos para a empresa.

c. Anlise Estatstica
Baseia-se no fato de que, sob condies estveis, qualquer fbrica produz em
seqncia, consoante as condies de preparao e fabricao. A anlise estatstica

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examina cada passo da produo, obediente ao tempo de processamento de cada


operao.
Este mtodo , sem dvida, o mais eficiente, pois proporciona uma viso geral
de todo o fluxo da produo, acompanha cada etapa da fabricao e determina o
prazo de entrega e a carga de trabalho por setor. Apesar de ser um mtodo mais
trabalhoso e demorado, suas vantagens so tantas para a produtividade da empresa
que superam as vantagens assinaladas.

1.5 Produtividade
A questo de produtividade constitui hoje, mais do que nunca, um tema
polmico que se desenvolveu desde escolas tcnicas e superiores at o interior das
fbricas. H algumas controvrsias sobre um nico posicionamento e, nesse debate,
so as variveis que afetam a sua adoo. Todo o enfoque, dentro deste contexto e
do alcance desta obra, ser concentrado no Sistema de Planejamento da Produo.
Entende-se por produtividade o ndice resultante da razo entre o trabalho
fornecido por um sistema e toda a energia que a ele fornecida. Para o P.C.P a
produtividade definida como a capacidade de se atingir os maiores padres
possveis da qualidade e quantidade de mquinas e mo-de-obra dentro do menor
custo possvel. Esta definio orienta o planejamento para uma utilizao eficiente
dos equipamentos, do capital e da mo-de-obra, o que se obtm atravs de uma
anlise profunda de todos os resultados alcanados dentro do estudo de tempo e da
relao homem/mquina.
O setor responsvel por essa anlise o de Tempos e Mtodos, que est se
transformando, cada vez mais em algo fundamental na estrutura organizacional das
empresas. Ele pode funcionar em separado ou dentro do prprio P.C.P que, de acordo
com a organizao da fbrica, mais eficiente.
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O Setor de Tempos e Mtodos estuda os tempos de preparao e de


produo das mquinas e mo-de-obra, determina todo o ciclo produtivo das
mquinas e fornece subsdios para diversos controles, como o controle de custos, a
racionalizao dos mtodos de trabalho, o tempo-padro das operaes, a fixao
das bases de pagamento salarial, etc.
Uma fbrica alcanaria sempre excelentes ndices de produtividade se, por
hiptese fossem as de uma fbrica modelo, ou seja:

Equipada com o melhor maquinrio possvel;

Usa as melhores matrias primas conducentes a uma qualidade tima de


produo;

Dotada de pessoal totalmente qualificado;

Dispes de um modelo de organizao;

Possui um sistema administrativo perfeito;

Como se sabe, isto, na prtica, muito difcil de ser obtido, no se


conhecendo empresas que tenham atingido esse grau de perfeio. Assim, a
produtividade ideal de cada fbrica deve corresponder sua realidade, porm
sempre em busca do aprimoramento.
A comparao dos ndices de produtividade entre as empresas ou, at mesmo,
dentro da prpria empresa, pode servir de base para discusses bastante teis. As
comparaes estimulam a investigao e fomentam a concorrncia. Vrios fatores
internos e externos podem ser destacados nessas comparaes, ganhando maior
realce os seguintes:

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Fatores Internos:
-

As matrias-primas empregadas;

Os equipamentos instalados;

As cargas de trabalho do pessoal;

O treinamento operacional;

As normas de qualidade e as peas rejeitadas;

A utilizao dos equipamentos;

O tempo de preparao da produo;

A poltica salarial da empresa;

A composio do pessoal de superviso;

A satisfao, aparente ou no, dos grupos integrantes das operaes;

O tempo de estocagem da matria-prima, do produto intermedirio e do


produto acabado;

A localizao da empresa;

Fatores Externos
-

O nvel de mercado perante o consumidor;

A flutuao da oferta e da demanda;

O nvel de vigilncia e de pesquisa de mercado;

A mobilizao do capital;

A disponibilidade e a qualidade da matria-prima e dos produtos auxiliares;

A disponibilidade e a qualidade da mo-de-obra;

A disponibilidade de capital e do crdito;

A modernizao da empresa ante os concorrentes;

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Uma vez definido o papel desempenhado por estes diferentes fatores nas
diferenas registradas entre estabelecimentos ou no seio da prpria empresa,
chega-se formulao de polticas para diminuir as causas das possveis perdas.
As diversas funes do planejamento auxiliam e trazem melhoramentos para a
resoluo de muitos problemas, atravs do diagnstico de suas causas.
A produtividade est diretamente ligada lucratividade, rentabilidade e
racionalizao, j que s alcanada por meio dessa associao.

2. Estrutura Organizacional
2.1

Funo Administrativa
Embora a administrao tenha uma longa histria e muitos dos princpios

administrativos j fossem conhecidos antes do advento do sculo XX, na razo


direta do aumento da complexidade das indstrias de aprimorar e acompanhar o
desenvolvimento tecnolgico que nelas passou a incidir. Desta forma surge nas
indstrias um setor de funo essencialmente administrativa que passa a ser
responsvel por toda parte de planejar e controlar a produo.
Uma das definies de administrao que mais se identificam realidade do
contexto P.C.P., afirma que a administrao a arte e a cincia relacionadas com o
planejamento, a direo e o controle do trabalho dos seres humanos, com vistas a
um fim especfico, de acordo com as polticas aceitas. Os trs processos:
planejamento, direo e controle, aplicam-se a todas as atividades administrativas.
A caracterizao do P.C.P. atribuda a um planejamento que define o plano de
trabalho referente ao que fazer no futuro. Um direcionamento que d instrues
sobre o plano segundo o qual se vai trabalhar, visando a coordenao e a motivao
mximas de todas as pessoas envolvidas. E um controle que compara o que feito na
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realidade com aquilo que foi planejado, onde so selecionadas as informaes


relativas s variaes e que esto em condies de empreender aes corretivas. Os
trs processos so levados a efeito para completar um ciclo produtivo.
O P.C.P. atua dentro da empresa como um sincronizador do sistema, fazendo
com que o planejamento, a direo e o controle persigam os mesmos resultados.
Recebidas informaes sobre vendas, estoques, linha de produo e mquinas, cabe
ao P.C.P. transformar essas informaes de uma tal maneira que cada item se torne
o menos oneroso possvel para a empresa.

2.2

Esquema Informativo
O esquema informativo do P.C.P. retrata a sua relao com os setores que se

encontram diretamente ligados sua produo:

1 Etapa: O processo tem incio com o cliente que procura a empresa para
determinada encomenda ou que procurado pelo vendedor para negociar algum
produto. Em ambos os casos, o Departamento de Vendas ficar encarregado de
informar ao P.C.P. o que produzir, quanto e quando produzir. Atravs de dados
tcnicos fornecidos pela engenharia de produto, o planejamento, baseando-se na
linha de produo na capacidade produtiva, no conhecimento tecnolgico e levando
em considerao os dados do Departamento de compras, as previses e os estoques,
determinar como, onde e quando produzir o produto e que comprar para produzir.
Desta forma, fica efetuado o planejamento do processo produtivo e determinada
previso para a fabricao. Esta primeira etapa fica ao nvel de planejamento, s
passando Programao quando da emisso das respectivas Ordens de Fabricao.

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2 Etapa: A segunda etapa, ao nvel de Controle, fica dividida em controle


quantitativo e Qualitativo. O primeiro deles fica a cargo do prprio P.C.P, enquanto o
segundo da responsabilidade do Setor de controle de Qualidade.
fundamental ressaltar, neste ponto, a importncia do elo de ligao entre
controle de Qualidade e o P.C.P. os dois setores devem dispor de um tipo de
relacionamento que proporcione total garantia de qualidade. De acordo com a
estrutura da empresa, deve-se montar um trabalho onde o P.C.P. passe todas as
informaes necessrias do programa de produo ao controle de qualidade,
cabendo a este ltimo enviar-lhe, em contrapartida, todos os resultados alcanados,
de modo que exista sempre a certeza de que a qualidade est garantia desde de o
incio do processo at o seu trmino.

3 Etapa: a terceira etapa depende de como foi esquematizada a entrega do


produto, se este seguir para o Estoque (muitas vezes objetivando acumular
remessas) ou se ir diretamente para a entrega, ou seja, o cliente.
A seqncia do Esquema informativo mostra o planejamento e o Controle de
Produo como um processo administrativo, que estabelece um elo de ligao entre o
Departamento de Produo, determinando:

O que produzir

Quanto produzir

Quanto produzir

Como produzir

Onde produzir

Quem produzir

Tais determinaes so retiradas e analisadas a partir dos seguintes elementos:


-

Fichas Tcnicas

Pedidos dos clientes


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Previses de Vendas

Processo produtivo de cada componente

Capacidade produtiva

Estoques existentes

Tempo de Fabricao

2.3 Mtodo Organizacional


Por mais importante que seja o aspecto de assessoria da gerncia do
Planejamento e do Controle de Produo necessria ao xito das operaes, nenhum
esforo capaz de produzir resultados objetivos quando no tenha sido
devidamente projetada a estrutura da organizao. Este aspecto importante no
apenas para o P.C.P., mas imprescindvel para a relao entre o Departamento de
P.C.P. e os demais setores da empresa.
Para apurarmos como ficam situadas as assessorias, destacamos, a seguir, os
tipos bsicos de organizao de uma empresa:

a. Linear
b. Funcional ou Administrativa
c. Linear e de equipe

A organizao linear um tipo de organizao onde s existe uma linha


hierrquica em cada setor, do diretor ao operador. A vantagem deste sistema a
sua simplicidade e o fato de construir uma organizao se presta melhor a empresas
de pequeno porte, at mesmo do tipo artesanal. Sua grande desvantagem repousa na
sobrecarga que impe direo de empresa, no caso de sua expanso, que ver-se-

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obrigada, nesse caso, a delegar funes, jamais podendo cumprir todas as suas
responsabilidades, como fazia antes, com a mesma eficincia.
No caso da Organizao Funcional, que repousa na delegao de funes,
embora no exista o problema da sobrecarga, desenvolveu-se um outro o conflito
de autoridade por parte do subordinado que, para algumas empresas, pode tornarse muito perigoso. Dentro desse tipo de organizao existem equipes especializadas
em cada atividade essencial (Seleo e Recrutamento, P.C.P., Manuteno,
Treinamento, Controle de Qualidade), as quais delegam ordens diretamente aos
subordinados. Como se percebe, nesse tipo de organizao o subordinado passa a
receber ordens de vrias chefias, criando um clima de tumulto funcional.
A organizao linear e de equipe constitui um meio termo entre os dois tipos
ou assessorias especializadas atuam, cada qual, em sua rea especfica, porm as
ordens dadas s respectivas chefias de cada setor e no diretamente aos
subordinados. Observe-se, nesse tipo de organizao, que nenhum assessor deve
Ter autoridade direta sobre os operrios que executam tarefas em linha, no nvel
operacional. O P.C.P. sempre alcana os melhores resultados dentro das linhas
mestras preconizadas pela Organizao Linear e de Equipe.
Para o bom desempenho do setor, importante mostrar a sua relao
hierrquica dentro do processo de fabricao. O P.C.P. tem ligao direta com
gerentes e encarregados, bem como uma ligao indireta com os contramestres,
porm nunca com os operadores propriamente ditos.

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3. Relao Vendas/P.C.P.
3.1 Previso de Vendas
O Departamento de vendas a fonte bsica de informaes do P.C.P. a partir
de uma boa Previso de Vendas que se consegue a entrega dos produtos na data
prevista, bem como a utilizao ideal da mo-de-obra, do equipamento e do capital.
fundamental que as empresas industriais disponham de uma Previso de
vendas destinada a servir de objetivo para o planejamento da produo,
considerando, para esse fim, a empresa como um todo, pois, hoje em dia, esto
utilizando, especialmente:
-

Na formulao da poltica oramentria;

No controle de estoques;

Na melhoria da produtividade;

No planejamento da expanso da empresa;

Na eliminao ou substituio de produtos eficientes;

No estabelecimento de polticas de pessoal mais adequadas;

Na distribuio adequada dos recursos financeiros;

Alm disto, indispensvel que as empresas se equipem adequadamente para


produzir. As indstrias que produzem para estoque necessitam de estimativas, pois
produziro as mercadorias antes de vend-las. As que produzem sob encomenda,
precisam preparar-se, com antecedncia, para receber os provveis pedidos e, com
isto, terem condies de Ter os produtos prontos em menor tempo.
Para conciliar as possibilidades de vendas com as necessidades da produo,
devemos proceder diviso das Previses de Vendas, o que, em geral, abrange uma
diviso trina, a saber:
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a. Longo Prazo
Pequena preciso, que d ao P.C.P. uma previso geral da situao do mercado.
Previso geral.

b. Mdio Prazo
Mdia previso, que d uma estimativa de vendas dos produtos de linha ou
contnuos, bem como a tendncia ou estimativa do mercado para produtos
intermitentes e novos. Estimativa de vendas.

c. Curto Prazo
Grande preciso, que d ao P.C.P. uma estimativa dos pedidos j vendidos ou
dos pedidos do Departamento de Vendas que j possuem mercado certo.
Programao final.

As previses devem ser rigidamente cumpridas, mesmo que haja modificaes


devem ocorrer entre os produtos de uma mesma linha, de preferncia nos planos a
longos e mdios prazos.
Em geral, as previses em mdio prazo para trs meses e as previses em
curto prazo para um ms. importante ressaltar que os tipos de produo e,
conseqentemente, o porte da empresa tem grande influencia na limitao desses
prazos.

3.2 Tipos de Produo


Existem muitos critrios sobre os quais se podem basear as classificaes de
tipos de produo. Normalmente, os mais adotados so os seguintes:

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1. Diversificao dos produtos (por exemplo, um nico produto, vrios


produtos distintos, vrios produtos semelhantes, etc.).
2. Volume de fluxo (por exemplo, produo em grande escala, produo em
mdia escala, produo em pequena escala).
3. Tipo de processo (por exemplo, mecnico, qumico, etc.).
4. Tamanho do produto (por exemplo, mecnica pesada, mecnica leve, etc.).
5. Tipo de sistemas de produo (por exemplo, comeam com uma variedade
de materiais e produzem um nico material, comea, com um nico material
e produzem variedade de materiais).
6. Tipo de produto (tecidos: popeline, seda, etc.).
Apesar desses seis critrios terem grande influncia dentro das previses,
o tipo de produto que recebe maior nfase no momento de analisar uma previso
destinada ao Planejamento da Produo.
O tipo de produto classifica cada produto final com o respectivo volume de
produo e o tempo de durao na fabricao. Este tipo de classificao divide-se
em dois grupos bsicos, subdivididos em trs, a saber:

Contnuo ou de Linha

Intermitente - Repetitiva
Por encomenda

Os produtos contnuos ou de linha so aqueles que se caracterizam por


manterem uma determinada Ordem de Fabricao durante meses ou, at mesmo,
anos. Eles normalmente oferecem facilidade de controle por serem relativamente
simples o Setor de Vendas, que, em geral, j possui um mercado certo para eles,

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bem como para o Setor de Planejamento, que, aps algum tempo do produto em
fabricao, passar somente etapa de controle.
Por se tratar de uma produo constante, as previses s so alteradas
quando ocorre uma queda de venda do produto no mercado. Assim sendo, as
previses garante um atendimento eficiente dos ltimos pedidos, evitando a sobra
do produto dentro da empresa, caso existam muitos produtos intermedirios.
O produto intermitente repetitivo aquele que se caracteriza pela ida e volta
ao mercado. Assemelha-se com o chamado produto sazonal, com a diferena de o
produto intermitente atender reposio do estoque, s exigncias do mercado ou
at mesmo, s prprias necessidades das indstrias, que podem produzir
repetitivamente em alguns setores de fabricao e continuamente nas linhas de
montagem. Mais importante ainda: a empresa no depende apenas desse tipo de
produto.
No caso do produto em exame, a Previso de Vendas analisada de acordo
com a utilizao desse mesmo produto no mercado, com o fluxograma do produto na
empresa e a capacidade produtiva das mquinas.
Os produtos intermitentes por encomenda constituem produtos especiais, que
atendam a uma clientela exclusiva. Tais produtos s so produzidos quando
solicitados pelos clientes.
A previso de vendas para a produo intermitente por encomenda torna-se
difcil porque muitos clientes no conseguem fazer uma previso antecipada de
novas remessas, o que faz com que o planejamento dificilmente logre organizar uma
programao livre do produto do tipo tira e pe nas mquinas.

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3.3 Previso de Vendas Fortemente Sazonal


importante evidenciar a diferena entre os produtos sazonais e os demais
tipos de produtos que enumeramos anteriormente. Esses outros produtos dependem
sempre do grupo de clientes, ao passo que os produtos sazonais so os nicos que
no sofrem interferncia das combinaes ou padres e que dependem, na sua
totalidade, de toda uma clientela.
Exemplos de produtos sazonais:
Tecidos de l, roupas de vero, fogos de artifcio;
Exemplos de produtos intermitentes:
Tecido de xadrez escolar, tecido bsico com padres de moda, etc.
As previses de vendas relacionadas com os produtos sazonais so feitas,
muitas vezes, numa nica etapa, ou seja, a previso geral de vendas (longo prazo) se
transforma em programao final (curto prazo). Isto ocorre quando os produtos so
fortemente sazonais, ou seja, variam muito conforme a poca do ano.
Para conciliar este tipo de produo com uma previso de vendas de tal tipo,
existem algumas solues portadoras de vantagens e desvantagens, o que ir
depender do tipo da empresa e do produto que ela produz.
Eis algumas dessas solues:
-

Produzir conforme a previso de vendas, ajustando a capacidade de


fbrica demanda dos produtos. Neste caso, h necessidade de despedir
e de contratar pessoal conforme poca de produzir. Este mtodo s
vivel para indstria em que o produto acabado perecvel ou cujas
matrias-primas so sazonais, j que a grande movimentao de mo-deobra torna-o dispendioso e anti-social.

Produzir sempre a mesma quantidade, porm com estoque do produto


durante o ano. Este mtodo tem a desvantagem de exigir estocagens que
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se estendam por longos perodos, embora sua principal vantagem seja a


estabilizao da mo - de obra, com reflexos positivos sobre a produo.
-

Produzir com recursos oriundos das duas solues anteriores. Esta soluo
dispendiosa pela repentina necessidade de aumentar a produo,
normalmente criando horas extras, o que nem sempre vivel para uma
empresa.

Produzir tipos de produtos diferentes. Esta soluo resolve o problema


quando a fbrica procura produzir produtos diferentes, mas utiliza o
mesmo equipamento. Por exemplo, fbricas de roupas de vero e inverno.
Atravs deste mtodo consegue-se um ritmo normal de produo, sem
movimentao de mo-de-obra e de material estocado.

Existem outras solues, tais como promoes de vendas, o lanamento de


vendedores em novos mercados, a subcontratao de mo-de-obra, o trabalho por
faco, etc. No entanto, cada empresa deve procurar, dentro de suas estimativas, o
mtodo de produo que a ela parea mais adequado.

3.4 Ponto de Nivelamento


O grfico do ponto de nivelamento ou de equilbrio de grande valia na
elaborao da previso de vendas, Assim sendo, tecemos, em seguida alguns
comentrios sobre determinados aspectos importantes da utilizao deste
instrumento de trabalho.
Diz-se que a empresa est nivelada ou no seu ponto de equilbrio quando, em
determinado perodo, no apresenta nem lucros ou prejuzos.

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3.5 Clculo do Potencial Anual de Vendas


O clculo do potencial de vendas mais um instrumento que pode, dependendo
do tipo da empresa, ajudar bastante na previso geral de vendas.
Este clculo se baseia na demanda dos produtos j vendidos, dependendo
naturalmente dos seguintes fatores:
a. Potencial do mercado
b. Participao da empresa no mercado
c. Vida til dos produtos
d. Participao da empresa no mercado de reposio

O seu resultado pode ser expresso em unidades de produo: nmero de


peas, metros, quilogramas, etc.
A seguinte simbologia expressa os dados da frmula:
V = Potencial de vendas
PM = Participao de uma empresa no mercado de acordo com a sua
produo expressa em %
M = Potencial de venda anual da empresa no mercado, expresso em unidades
de produo.
PR = /participao da empresa no mercado de reposio, expressa em %.
E = Quantidade mdia de mercadorias em circulao no mercado,
expressa em unidades.
K = Vida til mdia do produto, expressa em unidades usadas entre uma
reposio e outra (K=I).
T
I = Intensidade de uso do produto expressa em unidades por ano.
T =Vida til mdia anual do produto, expressa em anos.

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V = PM x M + PR x E x I
T

Obs: Os valores podem ser obtidos atravs de estatsticas dos sindicatos ou,
ainda, de estatsticas governamentais e/ou particulares, sem mencionar aquelas que
derivam de controles e pesquisas da prpria empresa no mercado. Neste ltimo
caso, a empresa deve obter os dados de que carece no prprio mercado em que atua.

4. Planejamento e Programao da Produo


4.1

Definio
O planejamento da produo o pr-requisito por excelncia para a execuo

de um programa. Ele consiste, basicamente, no acerto do programa de produo para


o determinado perodo, a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de
produo e dos recursos financeiros disponveis.
Fundamentalmente, o planejamento objetiva determinar o melhor mtodo de
produo.
Entende-se por melhor mtodo aquele que o equipamento da fbrica permite
adotar. Desta forma, essencial o trabalho da engenharia do produto e da
engenharia industrial, que preparam o roteiro da produo. No entanto, comum
encontrarmos esses dois Departamentos desvinculados do P.C.P., o que ocorre
porque o roteiro da produo da funo essencialmente tcnica e, portanto, exige
pessoal tcnico de grau mdio, circunstncia essa que colide com a estrutura do
planejamento, onde prevalecem as funes administrativas. desse modo, em alguns
casos, a separao se torna conveniente.

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4.2 Roteiro de Produo


Vamos partir de uma fbrica em funcionamento, cujo Departamento de
/vendas recebe consulta sobre a possibilidade de produzir um novo artigo dentro de
sua linha de produo.
1. O Departamento de vendas pesquisa as possibilidades de vendas,
conhecendo a receptividade da idia, estima o provvel consumo de acordo com o
preo de vendas. De posse dessas informaes, o Departamento de vendas entra me
contato com a engenharia de produtos, que elabora todo o projeto de novo produto
acabado, criando ou conferindo toda a padronizao e a estimativa de custo. Tais
projetos seguem para a engenharia industrial, acompanhando as previses
quantitativas do Departamento de vendas. A partir desse elemento, a engenharia
industrial emitir:
1. A folha de matria-prima
2.Fluxograma do produto
3.A seqncia das operaes
4.A relao geral das peas
5.A folha das mquinas
Ressalta-se, por oportuno, que as decises da engenharia industrial se
encontram

vinculadas

diretamente

ao

P.C.P.,

no

caso

de

equipamentos

sobrecarregados.

2. A engenharia industrial envia dados ao P.C.P. e, se necessrio para o projeto


de materiais, tem incio, a partir da, a etapa do planejamento da produo.

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4.3

Objetivos Fundamentais do Planejamento

A. Entrega dos produtos na data prevista


Este objetivo considerado o mais importante. Na verdade, deve-se planejar
de tal forma que a seqncia de trabalho e a produo possam ser sistematicamente
organizadas, tendo em vista atender alimentao das mquinas, sem a espera e o
estoque intermedirios que oneram o custo. /para alcanar esta organizao.
necessrio que o conjunto de materiais a serem utilizados na fabricao esteja
pronto na data prevista. Visa-se, aqui, ao bom atendimento produo e,
conseqentemente, do produto acabado ao cliente.

B. Tempo Mnimo de Fabricao


O segundo objetivo primordial para o custo do produto em virtude do efeito
que causa sobre o investimento e o tempo do material em processo na fbrica. Com
produtos montados ou intermedirios, deve-se sempre levar em considerao o
tempo que este produto ficar parado, aguardando a prxima seqncia ou alguma
pea. Neste ponto, o tempo mnimo de fabricao ficar relacionado com o tempo
ocioso de mquinas e mo-de-obra. A programao eficiente deve trazer um
balanceamento do tempo de fabricao do produto com a utilizao da mo-de-obra,
do equipamento e do capital.

C. Tempo Mnimo Ocioso (Mquinas e mo-de-obra)


-

Mquinas:
O objetivo do tempo ocioso no que tange s mquinas visa mxima

utilizao do equipamento, que varia de acordo com o tipo de indstria.

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Nas indstrias em que a mquina tem o mesmo ritmo de produo,


alcana-se um tempo mnimo ocioso quando os produtos programados buscam toda a
produo capaz de cada mquina. Para alcanar tal objetivo, importantssimo o
entrosamento do P.C.P e do Departamento de vendas, bem como os dados de custos
referentes ao custo direto dos produtos por equipamento.
Para as indstrias em que no existe o balanceamento do ritmo da
produo, ou seja, naquelas em que na seqncia das mquinas existe alguma baixa
produo e outras de alta produo (existindo sempre um certo estoque
intermedirio ou uma mquina aguardando alimentao0, o tempo ocioso mnimo por
mquina somente ser conseguido se, aps o tempo de cada mquina bem analisado,
forem tomadas medidas, como, por exemplo, o trabalho de faco.

Mo-de-Obra:
O objetivo do tempo mnimo no que tange mo-de-obra visa

minimizao do custo dos salrios. A finalidade a de que os empregados estejam


sempre ocupados, mas nunca sobrecarregados; que suas operaes no trabalho
sejam feitas de maneira o mais eficiente possvel, obedecendo a normas
estabelecidas atravs de estudos de Tempos e Mtodos.
Para conseguirmos um tempo mnimo ocioso de mquinas e mo-de-obra
importantssimo determinar o tempo de preparao, o qual deve ser o mnimo
possvel. Se o tempo de preparao for reduzido, a capacidade das mquinas
aumenta. Se o tempo de preparao for executado no momento em que a mquina
produzir, aumenta-se tambm a produo.
Para alcanar estes objetivos necessrio que o planejador disponha
de informaes confiveis, partindo da quantidade e da qualidade do produto a ser
fabricado, e de toda a seqncia de operaes envolvidas pela fabricao.
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22

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

atravs do planejamento de produo que a indstria espera alcanar


condies timas de trabalho, conseguindo um estado de equilbrio entre as vendas
e a produo, conferindo condies de eficincia empresa como um todo.

4.4

Como Planejar
Para executar um planejamento, necessria a obedincia aos seguintes

dados:
-

Previso de vendas;

Dados tcnicos dos produtos;

Estoques existentes;

Fluxograma do produto;

Tabela de desperdcio das mquinas;

Quantidade de mquinas e fusos;

Limites de velocidades das mquinas;

Limites de eficincia das mquinas por produto;

Horas disponveis por mquina;

Tempos-padro por operao;

Tempos para preparao;

De posse desses dados, o planejador montar um Plano de Produo.


No existe um plano de produo padronizado. Cada indstria cria o seu plano
de acordo com suas caractersticas. Normalmente ele feito de acordo com o tipo
de produto que a empresa produz, a estrutura tecnolgica da companhia, a
variedade de produtos intermedirios e finais, alm de outros fatores. Existem,
porm, dados e clculos inerentes a todos os Planos de Produo, que so:
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23

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Caractersticas tcnicas do produto final;

Vendas reais;

Estoques existentes;

Caractersticas tcnicas das mquinas e/ou tempos padro de operaes;

Produo programada por mquina e/ou operao;

Produo real necessria por mquina e/ou operao;

Nmero de mquinas e/ou operaes necessrias;

Ocupao real de cada mquina e/ou operao.

Ressalta-se, por oportuno, a importncia de, em todos os Planos de Produo,


ficar visvel a ocupao das mquinas, fusos e/ou operaes por etapa da fabricao
do produto. Todo plano de produo, depois de elaborado, deve passar, por uma
anlise geral dos resultados. Esta fase de grande importncia no planejamento,
pois se estuda o balanceamento entre a previso de vendas e a capacidade produtiva
das mquinas.

4.5 Anlise do Mapa de Programao de Previso de Vendas e Produo


Caractersticas do Tecido
Artig

Nome

Densidad

Ttulos

comercial

e (em

(Ne)

L.T.A

L.U.P

% AL

Fios

Urd.

Totais

Peso em g/m

Peso/Metro
corrido tecido

pol).
cm

Pol.

cm

Pol.

Urdum

Trama

Artigo: Nomenclatura usada dentro da indstria txtil para os tecidos de sua


fabricao;

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24

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Nome Comercial: Nomenclatura conhecida no mercado, que o cliente utiliza para a


compra do tecido;
Densidade: Expressa ao nmero de fios por unidade de medida no tecido;
Ttulo: demonstrado por um nmero que expressa relao entre comprimento e
peso;
L.T.A: Corresponde largura do tecido depois de acabado. Pode ser expresso em
polegadas ou em centmetros;
L.U.P: Corresponde largura ocupada pelos fios de urdume no pente do tear;

L.U.P. = L.T.A x (100 + % AL.T)


100
% AL.T.: Percentual de alongamento da trama
% AL. Urd: Indica o percentual de alongamento que os fios de urdume possuem
quando deixam a sua posio no tecido para voltar condio de um fio normal, isto
, sem ondulao.
Fios Totais: o nmero total de fios de urdume no tecido, incluindo as ourelas;
Peso em g/m: Representa o peso em gramas dos fios em 1 metro de tecido.
Vendas
Produo do Ms
Programada Estimada

Produo (em metros)


Vendida

Acumulada

Previso de Vendas (m)


Diferen. Ms:

Ms:

Ms:

Produo de Ms
Programada: Indica a metragem programada do ms anterior que est fazendo o
programa do artigo correspondente.

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25

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Estimada: Indica a metragem real que a Tecelagem est produzindo do referido


artigo. Esta produo pode ser igual programada, caso no ocorra troca de rolos e
nenhum imprevisto ou alterao. Em caso de ocorrncia de troca de rolos, este
clculo poder ser feito em progresso aritmtica, onde Sn a produo dos dias
de troca e amarrao.
Sn = (a1 + an) n

an = a1 + r (n-1)

2
Onde:
a1 = produo do primeiro dia de troca
an = Produo do ltimo dia de troca
n = nmero de dias de troca de rolos
r = diferena entre a primeira e a segunda produo

Produo Vendida: o registro, por artigo, de todo o pedido de venda (Previso de


vendas + Pedido do Cliente)
Produo Acumulada: a produo acumulada desde que o artigo comeou a ser
elaborado at o ltimo dia do ms anterior ao que se est fazendo.
Diferena: o resultado da equao entre vendidos menos (metros da produo
estimada + produo acumulada)
Previso de Vendas: o resultado da diferena distribudo nos meses, conforme
prazo de entrega de vendas.

Tecelagem
Tear
Fabricante

RPM

Eficincia

Programada
Mecanismo

Larg.

Total

Produo

N. de

Produo

Produ

N.

formador

til

de

prtica

teares

Diria (m)

teares

Teares

mensal

Mensal

atuais

cala

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26

P.C.P Planejamento de Controle de Produo


tear

(m)

Nem todos os tecidos possuem as mesmas caractersticas no tear. No mapa,


devemos programar o tecido dentro das caractersticas que proporcionem produo,
eficincia e a qualidade desejada.

Fabricante: Marca ou tipo do tear que ir produzir determinado artigo


RPM: Representa o nmero de rotaes por minuto do tear, que pode variar de
acordo com o tipo de tecido.
Eficincia: Quando trabalhamos com um artigo de linha, a eficincia pode ser obtida
de duas maneiras:
1. Teste de qualidade, atravs de laboratrios;
2. Mdia da eficincia diria:
No caso de um artigo novo, a eficincia deve ser com base nos artigos com
caractersticas similares, que j tenham sido produzidos.
Em quaisquer dos casos anteriormente citados, devemos nos voltar sempre
para a eficincia mxima que o tear pode oferecer. junto Produo, aos
Departamentos de manuteno e ao controle de qualidade que vamos conseguir os
valores adequados.
Mecanismo Formador da Cala: Tipo de mecanismo para a formao da cala
existente no tear. Este um dos fatores que influenciaro na opo do tipo de tear
que poder produzir o artigo.

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27

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Largura til: Largura mxima, no pente do tear, que pode ser utilizada para a
produo de um tecido. tambm conhecida como luz do tear.
Total de teares: Nmero total existente
Produo Prtica Mensal do Tear: Este clculo nos fornece a produo mensal de
um tear em metros, do referido artigo.
Programada: Estes clculos so referentes previso de vendas do ms. Fornecem
a necessidade de mquinas e produo para atender ao programa mensal.
N. de Teares: Clculo total de teares que vamos utilizar para cada artigo. O
nmero de teares no pode ser fracionrio. Neste caso, os metros programados
sofrem alteraes.

N. teares = Metros programados mensais


Prod. Prt. Mensal/Tear

Observao: Metros programados mensais so a necessidade de produo do


primeiro ms, que calculamos na parte de previso de vendas.
Produo Diria em Metros: Como j foi estabelecido, o nmero de teares que ir
produzir o artigo, calcula-se, neste item, a produo real diria da Tecelagem,
dentro da programao.
Prod. Diria = N. de teares x Prod. Prt. Mensal/Tear
N. de dias teis
Produo Mensal em Metros: Representa, tambm, a produo real da Tecelagem,
s que em termos mensais.
Produo mensal em metros = N.. de teares x Prod. Prt. Mensal/Tear

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28

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

N. Teares Atuais: o nmero de teares que j se encontram na Tecelagem


produzindo o artigo em questo. Nos casos de artigos novos, o valor 0 (zero)

Tipo

N. de Mq. Ou
Cav.

Remeteo
Produo fios

Programada

remetidos/dia
Prod. Neces.

N. de Dias

Tipo: Mtodo de remeteo que ser utilizado: manual ou por mquina.


N. de mquinas: Indica o nmero de cavaletes ou de mquinas disponveis para
remeter o artigo em questo.
Produo de Fios Remetidos/Dia: Mdia do nmero de fios remetidos por dia na
mquina ou cavalete citado. Este dado feito atravs de testes de produo, onde
calculamos a mdia do nmero de fios remetidos por dia, que, multiplicamos pelo
nmero de mquinas ou cavaletes, fornece-nos a produo total de fios remetidos
por dia.

Programada:
Produo Necessria: Indica o nmero de fios que devero ser remetidos
para atender programao do referido artigo. Calcula-se da seguinte forma:

Prod. Nec. = Fios totais do artigo x (n. de teares programados n. de


teares atuais
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29

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

N. de Dias: Com o clculo que se segue, chegamos ao nmero de dias


necessrio para remeter todos os rolos que devero atingir a programao do artigo
em questo.

N. de dias = Produo Necessria


Prod. Fios remetidos/dia

4.6

Matria Prima
Para clculo da matria prima, separamos os ttulos correspondentes a cada

tipo dela ou o seu percentual de mistura e multiplica-se pelo fator de desperdcio da


Sala de Abertura.
Considerao:
Pronto o mapa e definida a necessidade de matria prima, o programador
deve fazer uma anlise da disponibilidade de cada setor, buscando as providncias
para que haja um balanceamento entre as produes reais das mquinas e as
produes programadas.

4.7

Programao da Produo
A programao da produo consiste na etapa seguinte do planejamento. Ela

garante a existncia de produtos acabados, na quantidade e nas datas previstas,


organizando de tal forma a produo que a mo-de-obra, os equipamentos e o capital
so utilizados da melhor maneira possvel.

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30

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Na montagem de um programa as mquinas devem ser programadas de modo


que permaneam preparadas para determinadas operaes, no havendo perdas de
tempo de preparao, assim se obtm uma linha de produo perfeitamente
balanceada. A partir desta condio pode-se Ter como apoio os princpios de
programao que se aplicam aos mais diversos tipos de programao:
Princpio de durao tima da tarefa. A programao tende a atingir sua

mxima eficincia quando a durao das tarefas pequena e todas as tarefas so da


mesma ordem de grandeza;
Princpio do plano de produo. A programao tende a atingir sua mxima

eficincia quando o trabalho planejado de forma que a carga de todos os centros


produtivos seja igual;
Princpio de seqncia tima de operaes. A programao tende a atingir

sua mxima eficincia quando o trabalho planejado de forma que os centros


produtivos sejam normalmente usados na mesma seqncia.

Cada novo plano de produo a curto prazo, ou por perodo de produo deve
ser definido em uma reunio formal de planejamento, realizada antes do incio de
cada perodo. Esta reunio conta com a presena de representantes de produo,
vendas, engenharia do produto, compras, controle da produo e controle da
qualidade.
Um outro aspecto importante na feitura da programao sempre que
possvel, ouvir opinies e sugestes dos gerentes e mestres de produo que, muitas
vezes, com a prtica adquirida, so capazes de antever problemas j ocorridos em
programaes passadas.
As programaes das mquinas e/ou operaes so feitas partindo-se do
plano de produo e seguem para o setor de fabricao sob a forma de Ordens de
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31

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Fabricao , onde se encontram detalhadamente os passos do produto de cada


setor.
Normalmente, as indstrias criam seus formulrios de emisso de Ordens de
Fabricao. Os itens de um formulrio de O.F. variam de acordo com o tipo e
caracterstica da mquina e o produto que ser produzido. Desta foram, notrio
que no existe uma padronizao o que seria impraticvel, devido s diferentes
caractersticas prprias a mquinas e operaes. Numa programao comumente so
destacados:
-

Datas previstas e reais de troca;

Tempos de preparao e de produo;

Tipo e nmero de mquinas e/ou operaes por produto;

Dados tcnicos do produto de entrada e sada;

Produo prevista de cada mquina e/ou operao;

Velocidade e eficincia previstas do equipamento;

Tempo padro de operao;

Operaes e normas dentro de cada equipamento;

5 Emisso de Ordens

5.1

Definio
A emisso de ordens consiste na tomada das providncias necessrias para

serem conseguidos os itens de produo no tempo previsto. Estes itens podem

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32

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

referir-se quantidade a produzir e/ou compra de matrias primas, produtos


intermedirios, produtos acabados, peas fabricadas e peas compradas.
A emisso de ordens divide a quantidade necessria de produtos a serem
completados, em ocasies especficas, em ordem para materiais e componentes
estejam disponveis quando necessrio. A meta mais uma vez, organizar a
fabricao dos produtos no mtodo mais eficaz possvel.
As ordens sero recebidas pelo Departamento de Vendas e enviadas para o
Departamento de Produo e de Compras, sob forma de Ordens de Servio, Ordens
de Fabricao e Ordens de Compras, respectivamente.

5.2

Emisso de Ordens de Servios


As ordens de servio so pedidos de produo por artigo e por cliente que o

Departamento de Vendas envia para o P.C.P. Esses pedidos so estudados na fase de


planejamento, passando, em seguida, programao dos setores, j em fase de
fabricao, e, posteriormente, so controlados pelo prprio P.C.P
Em cada emisso de Ordens de Servio o Departamento de Vendas anota:
-

Nmero e data da Ordem de servio;

Referncia do produto ou do artigo;

Nome do cliente ou destino previsto;

Quantidade pedida;

Prazo de Entrega;

Caractersticas de qualidade;

Observaes necessrias;

N. O. S.
Cliente
Prazo Entrega
Prazo Tecelagem
Prazo Acabamento

Artigo
Metragem Total
Ttulo Urd. x Trama
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33

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Padro
Metros
Data Metros

Padro
Metros
Data
Metros

Acumulado

5.3

Padro
Metros
Data

Acumulado

Metros
Acumulado

Padro
Metros
Data

Metros
Acumulado

Emisso de Ordens de Compras


Este formulrio, em muitas indstrias, mais conhecido pelo nome de Pedido

de Compras.
A necessidade de compras definida aps o planejamento aprovado.
Normalmente, a Ordem de Compras emitida quando todo o conjunto estiver
autorizado a nvel de Diretoria.
Na emisso de Ordens de Compras que seguem para o Departamento de
Compras, devem ser especificados os seguintes detalhes:
-

Nmero e data da Ordem de Compra;

Referncia do material;

Destino do material;

Quantidade necessria;

Quantidade sobressalente;

Quantidade, por remessa, em que o material deve ser entregue fbrica;

Data da entrega dos materiais;

Qualidade do material;

Quaisquer outras observaes necessrias;

Em geral, O Departamento de Compras possui todas as decises de como


fabricar ou comprar as peas ou o material.
N. O. C
Data pedida:

Setor:

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Emitido por:
Previso Entrega:
34

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Item:
Descrio Material

Cdigo:
Normal

Data Recebida:
Quantidade
Sobressalente
Por remessa

Obs.:

importante ressaltar que o P.C.P., fica responsvel somente pela requisio


de materiais diretamente ligados ao produto, como matria- prima, peas e produtos
usados nas mquinas para fabricaes especiais, etc. Os produtos e peas da linha
normal de fabricao ficam a cargo do Setor de Fabricao, que enviam
diretamente o pedido ao Setor de Compras.

5.4

Emisso de Ordens de Fabricao


As ordens de fabricao so aquelas que seguem para cada setor como

programao final, obediente linha de produo. A Ordem de Fabricao autoriza


a produo de certa quantidade de peas dentro de determinado prazo para cada
etapa da fabricao. Ela parte da matria- prima, seguindo para os produtos
intermedirios e chega ao produto final.
Fluxo do Produto
Matria - Prima

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35

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Intermedirio

Int A

Int A1

Int B

Int A2

Int B1

Int B2

Produto Final
A viabilidade da Ordem de Fabricao dada pela aprovao do planejamento
e pela confirmao do Departamento de compras quanto aquisio dos produtos
necessrios execuo de cada Ordem de Fabricao.
medida que se vai programando a Ordem de Fabricao, ela vai sendo
lanada na carga dinmica das mquinas e passa a constituir os comprometimentos
da ocupao. A maneira mais usual de representar a carga dinmica das mquinas
atravs de um cronograma com a representao dos dias de trabalho numerados em
seqncia.
comum, em alguns tipos de indstrias, deixar um certo grau de liberdade ao
encarregado da seo, a ele informado apenas a data da entrega de cada ltima
operao, a fim de que o mesmo faa a sua programao dentro de um conjunto de
mquinas iguais.
Em cada emisso de Ordem de Fabricao dos produtos, existem,
normalmente, as seguintes informaes:

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36

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Nmero e data da Ordem de Fabricao;

Nome do setor;

Especificao da mquina e do produto;

Nome e tipo do produto de entrada;

Nome e tipo de produto de sada;

Destino do produto;

Tempo de fabricao

Quantidade Programada;

Eficincia programada;

Quaisquer outras observaes que diferenciam o produto de uma linha de


fabricao normal;

Como vimos, a Emisso de Ordens de Fabricao a etapa seguinte da anlise


do plano de vendas. O mapa da previso geral de vendas no permite, em si, a
tomada de providncias. Somente aps a anlise criteriosa do mapa que cada
Departamento produtivo acionado atravs da emisso da ordem etapa de
fabricao.
Ordem de Fabricao para a Tecelagem
Artigo:__________ Nome Comercial:________________________ N. O.C_________
Ourela
Fundo
Trama
Total

Fios
_______
_______
_______
_______

Ttulo
_______
_______
_______
_______

Pass./Malha
___________
___________
___________
___________

Pass./Pua
__________
__________
__________
__________

Armaes
_________
_________
_________
_________

Densidade:___________
N. Teares______________
LTA:_______________
N. de quadros de lios_____
Total de Fios
LTC: _______________ N. pente_______________
de cada cor no Peso g/m
LUP: _______________
Roda de batidas__________
tecido
N. de Rep. do padro____
Tipo de tear_____________
___________
_________
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37

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Metro/dia______________
% Efic. Prog. ____________

___________ _________
___________ _________
Tramas de cada Peso g/m
Cor/polegada
___________ _______
___________ _________
___________ _________
Data entrega__________________
Data/sada___________________
Dias p/ Cumprir programa:________

Amostra

Padres
Urdume
Fios
1 Rolo 2 Rolo

Trama
Fios

Cor
A

Cor
A

Todo o trabalho se resume em organizar a produo, sendo que neste ponto


fundamental a organizao individual de mquinas, equipamentos e/ou operaes.
Esta organizao plenamente alcanada quando cada formulrio de emisso de
ordens de fabricao desenvolvido de acordo com a total necessidade de cada
componente e enviado no momento certo de sua execuo. A partir desta etapa o
controle passa a acompanhar a produo, visando garantia do seu cumprimento,
dentro dos padres estabelecidos.
Normalmente as ordens so documentos que so produzidos de uma s vez,
digitando ou escrevendo em todas as vias com papel carbono intercalado. Este o
mtodo mais simples de produzir jogos de ordens. As ordens quando elaboradas j
tem definido o nmero de cpias necessrias e o destino de cada uma. Normalmente
na Ordem de Fabricao, a primeira via para o setor produtivo, a Segunda para o
controle de qualidade e a terceira para o P.C.P.

5.5

Sistema de Ordens
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38

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Os sistemas de emisso de ordens decorrem de um conjunto importante de


caractersticas que tem influncias preponderantes no organograma do setor
produtivo da empresa. As caractersticas que mais se destacam so:
1. Regra de deciso para emitir ordens:
-

Emitir ordens aps anlise do plano de produo aprovado em face da


previso de vendas;

Emitir ordens aps verificar qual a quantidade existente em estoque;

Emitir ordens aps receber um pedido do cliente que demanda aquela


ordem de produo ou de compra;

2. Mtodo de inter-relao entre as atividades necessrias para completar


um produto.
3. Carga de trabalho sobre os fatores de produo de acordo com o conjunto
de atividades a serem realizadas.
4. Mtodo aplicado de acordo com o tipo de produo s ordens emitidas:
-

Ordem individual, ou seja, ordem com apenas um item a ser comprado ou


fabricado;

Ordem diversificada, isto , ordem mltipla onde numa mesma folha de


papel escreve-se um conjunto de partes a serem compradas ou fabricadas;

5. Tipo de Manuteno dos estoques:


-

Reposio por lotes de quantidades constante a intervalos de tempo


varivel entre um pedido e outro;

Reposio a intervalos de tempos fixos e quantidades variveis;

Reposio na quantidade e na poca em que surgir a necessidade em


decorrncia do plano de produo aprovado;

6. Tratamento da inter-relao entre os estoques e a produo:


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39

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Verificao de cada fase de estocagem com independncia;

Vinculao da emisso de Ordens simultnea e os itens de estoque nas


diversas fases de estocagem;

Normalmente a necessidade de emisso de ordens comea a partir da


estimativa de vendas, que, de acordo com suas prioridades, passa a emitir as ordens
de servio. A Segunda etapa consiste em organizar esta estimativa atravs do plano
de produo e do Departamento de vendas, permite a emisso de ordens de compra
Ordem de Servio
Dados especficos para a unidade principal: O que, Quando,
Quanto vai ser vendido
no que tange matria prima e peas necessrias. A terceira etapa finaliza as
etapas de emisso de ordens. A esta altura, so emitidas as ordens de fabricao,
acionado a produo para suas atividades normais. Desta forma, autoriza-se a
fabricao de certa quantidade de produto dentro de determinado prazo obediente
a uma seqncia lgica de operaes.

5 Controle de Desperdcio

Ordem de Compra
Daods especficos de cada unidade ,O que, Quanto e Quandoque
ser preciso comprar para se produzir o que vai ser vendido
Ordem de Fabricao
Dados especficos da unidade principal divididos em dados alusivos a
unidades menores, detalhando Oque e Quanto vai ser vendido em
Quando, Onde e Como, bem como Quem dever produzir.
5.6

Objetivo
Fatec Americana

40

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Se um dos objetivos do P.C.P> reduzir custos, nada mais lgico do que um


controle rgido de desperdcios, objetivando eliminar as perdas de dinheiro causadas
pelos excessos.
Existem mltiplos fatores eu influenciam sobre a quantidade de desperdcio
num processo industrial, como os parmetros da matria- prima, o treinamento de
operadores, o fluxo do produto e outros. Desta forma o desperdcio surge de duas
situaes: proposital ou necessria
O desperdcio proposital sempre causado por descuido nas operaes, seja
por falta de treinamento, seja por negligncia dos operadores.
O desperdcio necessrio a eliminao de defeitos ou sujeiras, nos incios e
trminos de operaes, onde essa perda se faz obrigatria. Essa ltima situao
usada na formulao dos padres de desperdcios, que so determinantes para a
feitura dos clculos de produo. fundamental o acrscimo na produo das
perdas inevitveis.
A implantao do controle de desperdcio uma tarefa fundamental nas
empresas. Esta tarefa pode ser atribuda ao P.C.P, que, de imediato, atende s suas
prprias necessidades e tambm serve para atender aos objetivos especficos dos
demais setores, como:
-

Comparao das percentagens dos diferentes desperdcios produzidos com


as percentagens standard;

Identificao das operaes que precisam de mais controle, a fim de


diminuir os desperdcios que esto acima do padro;

Identificao das mquinas que precisam de manuteno;

Identificao dos operadores que precisam de treinamento;

6.2 Como Controlar o Desperdcio


Fatec Americana

41

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

O mtodo escolhido para o controle de desperdcio tem um efeito importante


na minimizao do seu custo. O controle eficaz de desperdcio deve seguir as
seguintes etapas:
-

Recolhimento

Pesagem

Estocagem

Controle

A seguir, mostramos um mtodo simples que pode ser adaptado para diversas
indstrias:

1. Recolhimento
Etapas a serem definidas no processo de recolhimento do desperdcio:
-

Tipo de desperdcio

Seo produtora

Freqncia do recolhimento

Recipiente utilizado

Tipo de etiqueta para o recipiente

Pessoa que recolhe e anota na etiqueta a data, turma, tipo de desperdcio

Freqncia de transporte

2. Pesagem
-

Lugar de pesagem

Pessoa que pesa e anota na etiqueta e no formulrio do P.C.P

Processo aps pesagem

Fatec Americana

42

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

3. Estocagem
-

Lugar de depsito

Destino final

4. Controle
-

Pessoa que calcula e controla o desperdcio

Determinao do padro de desperdcio

O padro de desperdcio pode ser determinado por clculo, experincia,


indicao do fabricante das mquinas, livros, pesquisas, etc.
O padro de desperdcio, quando executado por clculo, feito atravs de
amostragem. As mquinas so revisadas pela manuteno e o encarregado
acompanha toda a rotina do operador. De acordo com setor, determina-se o nmero
de mquinas e o perodo de acompanhamento.
O padro de desperdcio por experincia indicado para indstrias que j
atingiram padres de desperdcio considerados ideais para as sua condies de
trabalho e que j fazem esse controle h muito tempo. Em tais situaes, so
utilizadas dados de controles anteriores, efetuando-se uma mdia.
O resultado de qualquer mtodo pode sofrer alteraes quando se modifica
algum dado, como matria-prima, mquinas, as ajustagens, os produtos, o padro de
qualidade, a climatizao, etc.

6.3 Clculo de Percentual de Desperdcio- padro por Mquina e/ou Setor


% DP = QmD x 100

ou

QmE

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43

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

%DP = (QmD QmS) x 100


QmE
Onde:
%DP = percentual de desperdcio padro
QmD = Quantidade mdia do desperdcio
QmE = Quantidade mdia do material do desperdcio
QmS = Quantidade mdia do material de sada
O clculo do percentual do desperdcio por mquina ou setor deve partir de
um controle feito pelo operador. No final de cada turno, deve-se proceder ao
recolhimento e pesagem.
%Dr = Drt x 100
Prt
Onde:
%Dr = percentual de desperdcio real por turno
Drt = desperdcio real por turno
Prt = produo por turno

Obs.: A quantidade de desperdcio e a produo devem ser na mesma unidade, o que


pode ser medida, peso, pea, etc.

6.4 Comparao do Percentual do Desperdcio- padro com o Percentual de


Desperdcio Real por Turno
A utilizao do mtodo de controle atravs de folhas comparativas e/ou
grficos por mquina e/ou setor o mais indicado

6.5 Verificao dos Resultados


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44

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Folhas ou grficos comparativos devem ser vistos diariamente, pelo


encarregado do P.C.P e dos setores, de modo que providncias sejam tomadas todas
as vezes que ocorrer oscilao nos resultados.

6.6 Tabela de Desperdcio


A tabela de desperdcio mais um instrumento de trabalho que facilita os
clculos no Plano de Produo. A sua utilizao se faz necessria para o clculo da
produo programada por mquina e/ou operao.
Se multiplicarmos o valor fator da tabela correspondente mquina e/ou
operao posterior que se est calculando pela produo programada da mquina
e/ou operao em questo , teremos a necessidade de produo da referida mquina
com todos os desperdcios acumulados at o produto final.
Para a montagem da tabela fundamental obedecer ao Fluxograma do
produto e ao desperdcio- padro das mquinas.
Exemplo de tabela de Desperdcio para uma Fiao e tecelagem, que produz
tecido cru com fio cardado. A tabela o fluxo do urdume. Para a trama, devido ao
fluxo diferente, necessria a montagem de outra tabela.

Seo

Desperdcio

Peso Alimentado

Desperdcio

Padro (%)

(Kg)

Retirado (Kg)

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Divisor

Fator

45

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Batedores
Cardas
Passadores
Maaroqueira
Filatrios
Conicaleira
Urdideiras
Engomadeiras
Remeteo
Tecelagem
Pano Cru

4.83
3.6
0.5
0.2
1.8
1.3
0.2
1.4
0.2
2.2
-

100
95.2
91.77
91.31
91.13
89.49
88.33
88.15
86.92
86.75
84.84

4.8
3.43
0.46
0.18
1.64
1.16
0.18
1.23
0.17
1.91
-

0.848
0.891
0.924
0.929
0.931
0.948
0.960
0.962
0.976
0.978
-

1.179
1.122
1.082
1.076
1.074
1.055
1.041
1.039
1.024
1.022
-

Como Calcular:

Desperdcio Padro: Utilizar os mtodos de clculo do desperdcio padro


que mostramos anteriormente.

Peso Alimentado: Para o clculo da tabela, parte-se de 100 quilos. O clculo


por setor ou mquina feito, diminuindo se o peso alimentado do setor com o
desperdcio retirado do setor anterior.

Desperdcio Retirado: Percentual de desperdcio padro do setor, retirado


do peso alimentado do setor.

Divisor: Peso alimentado na seo sala de pano cru dividido pelo peso
alimentado do setor que quer calcular.

Fator: Peso alimentado do setor que se quer calcular, dividido pelo peso do
produto final.

7. Controle de Estoques
7.1 Objetivo
O controle de estoques , sem dvidas, uma das atividades de produo
utilizadas para se conseguir um plano de ao pr- determinado. Preocupa-se como
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46

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

os problemas quantitativos e qualitativos

dos materiais, sejam elas matrias-

primas, materiais auxiliares, materiais em processamento ou produtos acabados.


Cabe ao controle de estoque planejar e controlar a disponibilidade total, ou
seja, no deixar que falte material sem imobilizar, em demasia, os recursos
financeiros.
Os objetivos e benefcios do controle de estoque, variam muito de indstria
para indstria e, tambm, de acordo com a poca. Os objetivos que mais se
destacam dentro de um controle de estoques so os seguintes:
-

Garantir a manuteno das mquinas, sem que ocorram paradas por falta
de material;

Atender, da melhor maneira possvel, ao Setor de Vendas;

Manter o investimento em estoques to baixo quanto compatvel com as


necessidades operacionais;

Identificar os materiais pouco usados, defeituosos ou obsoletos;

Garantir a existncia das quantidades em registro;

Prevenir perdas, danos ou furtos;

Identificar falhas no planejamento, relacionando o programado com o real;

Projetar custos, considerando as necessidades planejadas e os recursos


de armazenagem;

Manter um equilbrio entre as partes internas e externas da empresa, a


fim de obter uma mxima economia dos custos do material.

7.2 Tipos de Estoques


Nem todos os itens do Controle de Estoques esto sob a responsabilidade do
PCP. Normalmente fica sob sua responsabilidade:
-

O estoque de matrias-primas;
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47

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

O estoque de materiais em processamento;

O estoque de alguns materiais auxiliares;

O estoque de produtos acabados;

Por matria-prima entende-se, em geral, o material que vai sofrer processamento na


fbrica. Os matrias em processamento so as matrias-primas j em elaborao. O
material auxiliar que o P.C.P controla so todos aqueles necessrios sua produo e
que so requisitos esporadicamente ou em alguma situao nova. Os produtos
acabados so produtos j elaborados e prontos para serem entregues aos clientes.
Os

produtos

acabados

podem

tambm

estar

sob

responsabilidade

do

Departamento de vendas, que fornece dados ao PCP.


Os demais itens, como estoque de peas, componentes de materiais de uso
geral ficam a cargo do almoxarifado geral.

7.3 Classificao A,B,C


Todos os itens de estoque controlados pelo PCP constituem itens de grande
importncia, pois esto diretamente ligados produo. certo que o mesmo no
acontece com todos os itens que so controlados pelo almoxarifado. Existe o grau
de prioridade dos itens, o que torna anti - econmico, portanto, devotar a mesma
quantidade de tempo e de ateno tanto os itens insignificantes quanto aos
suprimentos vitais. A partir deste princpio, originou-se Classificao A,B,C que
usada por grande nmero de empresas, principalmente pelas que trabalham com
grande variedade de itens.

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48

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

A classificao A,B,C surgiu na Itlia, atravs do pensador Paretto, por volta


do ano 1800. A idia era o atendimento a diversas necessidades onde a soluo
fosse reconhecer a ordem de prioridade, mais importante que a outra.
A classificao A,B,C em controle de estoques foi aplicada pela primeira vez, por
DIXIE, na General Eletric Corporation. O mtodo utilizado obteve tamanho xito eu
as suas caractersticas permanecem at hoje em grande nmero de empresas. O
mtodo consiste em descobrir, atravs do custo de cada item do estoque, a sua
diferenciao. Se os itens mais importantes so em pequeno nmero e representam
uma grande parcela do valor total (custo), nesse caso devemos control-los
rigidamente. Isto porque, mesmo em se tratando de um controle rgido e oneroso,
que incide sobre uma variedade reduzida de itens, ele representa uma parcela
significativa em termos de valor de custo total do estoque.
Em suma, a finalidade primordial da classificao A,B,C que se deve tratar
de maneira diferente os diversos itens de um estoque. A vantagem da sua utilizao
repousa no fato de ela reduzir as imobilizaes em um estoque, sem prejudicar a
segurana, pois so controlados de maneira mais rgida, os itens mais onerosos (A) e
mais superficialmente os itens mais baratos (C).
A classificao A,B,C pode ser feita em relao a vrias unidades de medida.
Pode-se fazer uma classificao por peso, por tempo de reposio por volume, por
preo unitrio, etc. O mais usual fazer a classificao A,B,C pelo valor mensal, isto
, pelo valor de consumo mensal, que calculado da seguinte maneira:

Valor do Consumo mensal = Custo unitrio x Consumo mensal


Para se fazer a classificao A,B,C deve-se organizar todos os itens do
estoque em fichas em que constem o cdigo das peas ou itens, a denominao das
peas, o consumo mdio mensal, o preo unitrio e
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o valor do consumo mensal.


49

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

Quando pronta esta ficha, deve-se preparar a Segunda ficha, onde ficam ordenados
os itens ou peas em ordem decrescente do valor de consumo mensal. Nesta mesma,
calcula-se o percentual de quantidade de itens e o percentual do valor de consumo
mensal em relao ao total. Os itens ou peas de acordo com o percentual calculado,
ganharam a seguinte classificao:
Classificao

Itens ou Peas

Valor

10%

70%

30%

25%

60%

05%

Os percentuais de itens, nem sempre coincidem com os apresentados pela


classificao, porm sempre ficam prximos. Cabe, ainda, observar que a
classificao A,B,C baseia-se em percentuais. Desta forma, comum encontrarmos
alguns itens ou peas, cujo valor relativo est situado numa classe B ou C, mas que
deveriam estar na A devido a sua utilizao dentro da empresa. Isto tambm ocorre
nos casos de peas de grande valor unitrio, de difcil aquisio, de grandes volumes
ou com possibilidade de deteriorao. Em tais casos cabe ao controle de estoques
destacar tais itens, dando-lhes ateno dedicada aos da classe A.
7.4 Necessidade de Fabricao ou Compra
Decidir a quantidade a comprar ou a fabricar de cada vez no que tange a
determinado item um dos problemas mais comuns com que se defrontam os
administradores de estoques.
O princpio de que altos estoques do baixa rentabilidade ao capital e de que
comprar ou fabricar freqentemente pequenos lotes garante um pequeno estoque
aumentando o trabalho dos setores de produo, do departamento de compras e dos
demais envolvidos, faz com que haja uma certa preocupao em se atingir uma
quantidade tima em estoque. A determinao dos estoques mnimo e mximo e
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50

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

mtodos de ressuprimento ajudam a garantir uma rentabilidade satisfatria ao


capital de empresa e a existncia do material para atender s suas reais
necessidades.

7.5 Estoque Mnimo ou de Segurana


O estoque mnimo visa ao atendimento do fluxo de consumo sem que ocorram
paradas quando as situaes anormais de suprimento ou consumo.
A seguir, uma frmula simplificada para o clculo do estoque mnimo de
segurana.

E. Mnimo = (C x APE) + (PE x AC) + (APE x AC)


Onde:
E. Mnimo = Estoque mnimo ou de segurana
C .= Controle dirio
APE = Atraso no prazo de entrega
PE = Prazo de entrega
AC = Aumento do consumo

Os valores utilizados na frmula sofrem, muitas vezes, grandes variaes, o


que se recomenda trabalhar com valores mdios.

7.6 Estoque Mximo


O estoque mximo determinado, somando-se o estoque mnimo com o lote
econmico de suprimentos.
E.Mximo = E. Min + Q

O estoque mximo acontece no momento em que percebemos novas remessas.


Este estoque pode sofrer alteraes, de acordo com as condies econmicas do
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51

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

mercado ou da empresa e, at mesmo, dependendo do espao fsico de que a


empresa dispe para o armazenamento. Em tais condies, sempre prefervel
diminuir o tamanho do lote de suprimento, ou seja, comprar em maior nmero de
vezes, do que diminuir o estoque mnimo.

7.7 Mtodos de Ressuprimento Ponto de Pedido ou de Ressuprimento


O mtodo do ponto de pedido, tambm chamado de ponto de ressuprimento,
aquele em que, a intervalos regulares, uma nova quantidade de material
providenciada (fixa) quando a disponibilidade de total de material atinge o valor
calculado(ponto de pedido). Este mtodo mais indicado para empresas onde o
consumo do material razoavelmente regular, ou seja, empresas em que a linha de
produo mais repetitiva e cujos produtos tendem para a constante.
A frmula usada para clculo do ponto de pedido deduz que, ao se encomendar
novo material, deseja-se, naturalmente, que este chegue a fbrica quando estoque
fsico igualar o estoque mnimo. Portanto, solicita-se este material com estoque
suficiente para suportar o tempo de reposio, dependendo do consumo mdio do
material no perodo.
PP = E.Mn. + TR x CM
7.8 Data de Pedido ou de Ressuprimento
O mtodo da data de ressuprimento aquele no qual se verifica, dentro de um
perodo fixo, a situao do estoque. Sistemas ou mtodos controladores de
estoques verificam os nveis e registram as quantidades necessrias para a
complementao do estoque de perodo a perodo.
Este perodo pode ser de dias, semanas ou meses, dependendo do item e do
seu grau de prioridade.

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52

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

A data do perodo mais usada para empresas, cujos produtos so variveis,


sofrendo modificaes constantes e que dispem de itens que se faltarem, podem
ser substitudos por outros. O mtodo tambm usado, em algumas empresas, para
os itens A. Neste caso, usa- se dois mtodos ponto e data de ressuprimento embora
este ltimo no funcione como verificador. Este mtodos no recomendado, pis
qualquer descuido do sistema controlador pode ser fatal para a empresa, j que
trabalha com uma margem de segurana muito baixa.

- Acompanhamento E Controle Da Produo

8.1 Definio
O acompanhamento e controle da produo um processo administrativo que
dirige e verifica todas as atividades previamente programadas. Ele d a certeza
daquilo que o sistema necessita para que os produtos sejam entregues nas datas
pr-estabelecidas e garante os padres de mquinas e mo-de-obra dentro de
um (ndice de produtividade ideal para a empresa.
As funes do P.C.P., embora complexas e trabalhosas, seriam razoavelmente
simples, caso as sees sempre cumprissem o que lhes solicitado. Sabemos, no
entanto, que existem vrias causas que respondem pelos atrasos da produo e
que, frequenternente, esses atrasos so substanciais. Surge, assim, a
necessidade de acompanhamento e do controle da produo, a quem caber
exercer vigilncia sobre aquilo que est sendo produzido, detectando problemas,
pesquisando suas causas e procurando influir na sua correo
Esta tarefa de acompanhamento e controle da produo d-nos, com maior
exatido, a noo completa do conceito de P.C.P.. Podemos, assim, concluir que o
Controle de Produo a funo que completa o ciclo do P.C.P., fornecendo o
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53

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

contedo de que o sistema precisa para funcionar adequadamente.


8.2 Finalidades Do Controle
real que o aspecto dos controles varia consideravelmente de uma empresa
para outra e suas finalidades so direcionadas de acordo com o interesse pr6prio de
cada uma. Existem, porm, algumas finalidades tpicas em qualquer sistema de P. C.
P., j que influenciam diretamente a todos os processos produtivos, cujos principais
destacamos corno segue:
A - Obrigar a Produo a seguir o plano estabelecido;
B - Detectar problemas na Linha de Produo;
C - Estimar valores para programaes futuras;
D - Manter os operadores informados sobre os resultados das operaes;
E Manter os dirigentes informados sobre o desempenho do trabalho;
F Garantir os pedidos de vendas;
G Corrigir falhas dentro do sistema.

8.3 Tipos De Acompanhamento E Controle


Para que exista o controle, necessrio um acompanhamento constante em
toda a linha de produo. Cabe ao Acompanhamento da Produo verificar e anotar
todos os pontos da linha de produo, efetuar um controle baseado em comparaes
e certificar-se de que todas as providencias solicitadas esto sendo executadas
dentro das datas e quantidades previstas. Muitas vezes ocorrem imprevistos e
atrasos, ficando assim o Controle da Produo incumbido de pesquisar suas causas e
efetuar as respectivas correes. Um sistema de controle eficiente ajuda a apontar
as falhas com maior preciso e rapidez.
So vrios os tipos de acompanhamentos da produo utilizados pelo P.C.P.,
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P.C.P Planejamento de Controle de Produo

que garantem um controle com resultados Os mais imediatos possveis, de fcil


assimilao para as pessoas interessadas. Mostraremos, em seguida, cinco tipos de
controles que podem ser adaptados para qualquer empresa industrial.
1. Grfico De Gantt
O Grfico de Gantt e' assim denominando em homenagem a seu inventor, o
Dr. HENRY L. GANTT um dos pioneiros na rea de administrao cientifica. Na
realidade, trata-se de um dispositivo muito simples e de fcil compreenso. Traduzse num cronograma, onde esto registradas, simultaneamente, a programao e a
produo, permitindo-se a comparao grfica entre ambas. Normalmente, em todos
Os Grficos de Gantt, na escala horizontal, temos os dias e, na escala vertical, no
caso, as maquinas ou operaes. Para cada mquina ou operao temos linhas onde
so registradas a programao, a produo e a comparao. Esta importante
ferramenta pode ser utilizada na programao, em alguns mtodos de alocao de
cargas e com bastante efeito no controle.

As unidades programadas nesses grficos so sempre as mesmas e


constituem tarefas a serem completadas, que, em geral, tem um tempo-padro
conhecido, de forma que se torna visvel tempo provvel de incio e fim de cada
operao.

2. Eficincia
Este tipo de controle, muito utilizado dentro das industrias, mostra o possvel
resultado de uma operao expressa em termos percentuais. Embora razoavelmente
simples, ele no retrata, com exatido, o ocorrido, pois diversos fatores so motivos
de interferncia nas operaes e, normalmente, torna-se impossvel inclui-los em

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55

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

sua totalidade no calculo. No entanto, sua simplicidade, sua rapidez nos resultados e
o fato de alertar as pessoas envolvidas no processo justificar o seu amplo uso.
A eficincia uma das variveis usadas na formulao do Plano de Produo.
Por esse motivo, quanto mais minuciosos e comparativos forre seus resultados, mais
certeza teremos sobre o cumprimento do programa.
Uma das caractersticas primordiais deste controle verificar o andamento
da operao. Portanto, e Rn controle que deve ser feito por unidade de produo e
por operador. E atravs da eficincia que se verifica 0 desenvolvimento da mquina,
do produto e do operador.
A eficincia e' o resultado, em termos percentuais, da produo prtica, ou
seja, daquilo que a maquina produz, dividido pela produo que poderia ser esperada
das maquinas rodando 100%, ou seja, sen interrupes. Portanto, percentual de
eficincia e' a produo pratica dividida por produo terica, multiplicado por 100:
Muitas mquinas modernas possuem um sistema computadorizado que informa
a eficincia por turno de trabalho e/ou a cada momento que for solicitado. Alguns
sistemas emitem um relatrio que mostra a eficincia comparativa de um grupo de
mquinas. Este relatrio facilita enormemente a analise do controle da produo.

3. Produo
No controle por produo faz-se a comparao da produo produzida com a
programada. Este tipo de controle dirio, fazendo-se o somatrio da produo
acumulada durante um ms. O saldo acumulativo dirio mostra a situao real da
produo. Os resultados positivos mostram que produziu-se mais do que o planejado,
caso negativo ocorre o contrrio. Em ambos os casos a ao corretiva deve ser
imediata, evitando dessa forma, problemas de remessas futuras.
A grande vantagem desse controle a identificao diria da real situao da
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56

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

produo, atravs do saldo acumulativo.

4. Data
Este talvez seja o tipo de controle mais simples e o mais importante para os
prazos de entrega. Este controle a comparao entre a data planejada e a data
real da entrada e da sada do produto (inicial, intermedirio e final) de cada setor.
um controle decisivo no momento do cumprimento do prazo.

5. PRODUTIVIDADE
Podemos de uma maneira geral, definir como sendo a relao entre a produo
e os fatores que interferem na obteno dessa produo. Geralmente, nas
industrias, o clculo do ndice de produtividade feito pelo Setor de Custos, que
fornece ao P.C.P. os resultados para a montagem do controle. Esse tipo de controle
deve existir, nas industrias, por setor e ser feito pela comparao, ms a ms. um
controle de grande eficcia, pois mostra realmente a situao produtiva dos
setores.
Os controles que acabamos de mostrar so de simples aplicao e
proporcionam resultados satisfatrios para o planejamento. Se bem estruturados,
eles apontam, de imediato, os problemas existentes.
Existem outros dispositivos de acompanhamento da produo, como, por
exemplo, o Sched-u-graph e o Follow-Up.
O Sched-u-Graph" consiste num grande mural com gavetas (Kardex), onde
so colocadas fichas referentes a programao de cada mquina ou operao, por
perodo, que tanto pode ser em horas, em dias ou por turnos de produo.
Mantendo-se fiel aos princpios de Gantt; a escala horizontal uma escala de
tempos, ao passo que a escala vertical serve para listar os itens a acompanhar.
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P.C.P Planejamento de Controle de Produo

O "Sched-u-Graph" um dispositivo realmente pratico. Para algumas


industrias, torna-se mais eficaz que o Grfico de Gantt, pois o tempo expresso em
horas traduzido em perodos e, dentro da mesma fbrica, podemos ter diferenas
de horrios e de turnos em varias sees. 0 seu nico inconveniente ser mais
dispendioso.
O "Follow-Up" consiste numa agenda, onde, ao invs de folhas para anotar
compromissos, existem pastas para colocar c6pias das providncias a serem
tomadas. Normalmente, h 31 pastas, colocadas na ordem de 1 a 31, uma para cada
dia do rns. So geralmente usadas para acompanhar as Emisses de Ordens.
Este sistema um tipo de acompanhamento simples e fornece resultados de
carter genrico.
8.4 Resumo Das Produes
O P.C.P. deve informar dados e resultados mensais Superintendncia e
Diretoria da empresa. Tais informaes devem ser passadas atravs de relat6rios
preparados, que propiciem alta administrao meios de identificar as decises
certas no momento exato.
Nesses relat6rios devem constar todos os dados de real interesse da
empresa, dispostos de forma clara e objetiva.
Um mtodo muito usado o das comparaes, que consiste numa folha
padronizada, onde constam dados referentes a um ano de produo. Ao final de cada
ano, desenvolve-se um trabalho por ano, normalmente com tabelas ou grficos. As
folhas devem ser arquivadas numa mesma pasta, para fins de comparao.

8.5 Ao Corretiva Do Controle Da Produo


O resultado do controle depende da nfase que for dada ao corretiva.

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P.C.P Planejamento de Controle de Produo

essencial que, aps a emisso da Ordem de Fabricao, o acompanhamento seja


acionado, verificando-se o desenvolvimento de um pedido desde a matria-prima at
o produto acabado e identificando, de imediato, as suas reas problemticas.
tambm bsico que o controle permita rpidas mudanas na programao, a fim de
corrigir quaisquer irregularidades que possam atrasar o fluxo da produo.
igualmente necessrio que a ao corretiva desperte em todos os envolvidos a noo
de que o controle no existe somente para detectar falhas e sim para corrigi-las e
aprimor-las, de modo que no ocorra nova incidncia.
A ao corretiva uma situao de emergncia. H diversos procedimentos
passveis de serem adotados, tais como: a reduo das quantidades por lote as
alteraes nos planos de vendas e/ou de produo, a reduo dos estoques de
reserva, a modificao do fluxo da produo ou a alterao da quantidade a produzir
(velocidade, eficincia e horas trabalhadas). Toda a vez que ocorre a necessidade de
alterarmos a quantidade a produzir ou de modificar o fluxo da produo, a ao do
controle de quantidade e de qualidade deve ser minuciosa e muito eficaz. Assim
sendo, controles rgidos precisam ser elaborados para essas situaes.

9. Computadores No P.C.P.
9.1 Implantao Dos Computadores
Os primeiros computadores comerciais foram

introduzidos no mercado na

dcada de 50, proporcionando mudanas radicais nos trabalhos administrativos.


Ganha-se velocidade e versatilidade. Seu aprimoramento, ao longo destas quatro
dcadas, tem sido grandioso:
a primeira gerao utilizou vlvulas, a segunda transistores e a terceira destacou-se
pela utilizao de circuitos integrados. Alm disto, existe, hoje em dia, uma
infinidade de linguagens especficas para a programao, de uso diversificado em
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59

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

todos os campos.
A implantao dos computadores constitui um poderoso auxlio para os vrios
servios inerentes ao P.C.P.. Grande parte do trabalho de controle da produo se
encontra relacionado com inmeros clculos similares, baseados em dados fixos. E
6bvio que este tipo de trabalho pode ser feito com muito maior rapidez e preciso
atravs de um simples computador do que por me todos manuais.
Na parte da programao das operaes, o valor do computador de grande
valia, desde que essa programao seja bem planejada. importante que as
industrias que tenham muitas alteraes de produtos e operaes disponham de um
sistema de computadores e -' claro! de um programador competente, que saiba
associar as mquinas aos possveis acidentes que possam afetar o programa.
As industrias caminham para a automao da produo e a informatizao da
empresa. A busca de solues que ofeream melhorias na produtividade industrial,
que envolve a automao industrial e o gerenciamento da produo por sistemas
computadorizados, trazem para as industrias benefcios inestimveis. Os sistemas
computadorizados podem ser um conjunto de diversos sistemas descentralizados ou
um nico sistema central (sistema de controle integrado).
Na industria txtil a implantao de um sistema integrado deve envolver no
apenas o registro, a analise e o controle dos para metros operacionais, mas tambm
o planejamento e o gerenciamento da produo, o que significa integrar as diversas
atividades da empresa.
Entre os sistemas integrados as vantagens so muitas, porm as principais so
as seguintes:
-Controle quantitativo imediato;
-Controle de qualidade total, com realimentao sobre cada etapa do

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60

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

processo;
-Controle de desperdcios, com reduo prevista;
-Controle de estoques;
-Reduo do volume de papel;
-Reduo de erros na gerao de documentos;
-Acesso a informaes em tempo real;
-Apoio a decises estratgicas;
-Ajuda fundamental para todos os chefes e operadores.
No sistema integrado a flexibilidade sempre muito importante. Portanto este
sistema tem de estar adaptado conforme o tipo de empresa e de acordo com as
funes e necessidades que as mesmas buscam. 0 sistema deve possuir 4 elementos
fundamentais:
1. O material para a captao das informaes da produo;
2. A transmisso dos dados na direo do sistema central;
3. A introduo na mern6ria racional das informaes;
4. Um conjunto de programas para aplicaes diferentes.
Estes sistemas podem realizar o planejamento e o controle da Produo desde o
pedido de Vendas at a expedio, estudando e associando todos os dados
necessrios de: produtos, maquinas, desperdcios, estoques, previses e custos. Eles
localizam o produto, garantem a qualidade e a quantidade, informam todos os tipos
de paradas das mquinas, bem como seus motivos, analisam rendimentos, guardam os
dados de todos os departamentos, interligam setores, e fundamentalmente
garantem o planejamento obediente as datas programadas.
9.2 Planejamento Da Produo
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61

P.C.P Planejamento de Controle de Produo

0 sistema computadorizado usado pelo P.C.P. para a aplicao de Programas de


Planos de Produo parte da capacidade da rea de produo e da quantidade de
produtos que a produo capaz de produzir, dentro de um determinado perodo de
tempo. A finalidade simular um programa que otimize a produo e satisfaa ao
cliente. A criao desses programas requer esforos de um grupo bastante
experiente. De acordo com a organizao da indstria, do "layout" das maquinas, dos
fluxogramas de produo e das caractersticas tcnicas das mquinas pode-se gerar
um programa principal que ser solicitado a cada alterao da produo.
O Planejamento da Produo feito atravs de programas de computador tm
como vantagens:
a-

A agilizao do processo;

b - A combinao de dados provenientes de diferentes setores;


c-

A locao garantida dos produtos, de acordo com a qualidade e a

quantidade solicitadas nas mquinas certas e no momento exato.


Para um exmio desempenho do programa, fundamental a organizao dos dados de
entrada. Este fato e' not6rio em processamentos de dados quando a volume destes
~ extremamente grande e, no caso de uma industria com imensa variedade de
mquinas e produtos, fundamental esta observao. A organizao do sistema
que dar a resposta da sua eficcia.
9.3 Controle De Produo
Existem muitos tipos de programas que permitem controles de produo
eficazes para as industrias. Normalmente, um programa de controle de produo,
que um conjunto de instrues colocadas numa sequncia lgica, e "diz" ao
computador a que fazer, gera respostas quanto a comparaes de produes
planejadas com as produes reais das mquinas, atravs de eficincias, nmero de
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peas, metragens, custos, ndices de produtividade, etc.


A eficincia de um sistema de programa de controle de produo repousa na
agilidade das respostas que ele fornece. Se a Gerncia precisa de registros escritos
referentes as produes em determinados perodos, poder fazer esse pedido ao
computador do seu painel de comando. Desde que o mesmo esteja livre de outras
tarefas de prioridade mais elevada, ele seleciona, d entrada no painel e a
informao pode ser lida no seu "display" eletrnico.
A quantidade de funes de um computador industrial imensa. Algumas
industrias dispem de sistemas altamente sofisticados, que passam grandes
quantidades de informaes precisas, informaes essas que, no fosse por esse
melo mais rpido, exigiriam urna eficiente mo-de-obra para anotar todas as
leituras, consultar arquivos, etc. Assim sendo, o computador facilita sobremaneira
essa tarefa, retirando todas as informaes da sua rnem6ria. Este tipo de
equipamento controlado por um programa principal, que atua como uma administrao central, especificando, selecionando, arquivando e dando instrues,
conectado a vrias unidades que lem e transmitem mensagens diretamente da
produo.
9.4 Controle De Estoque
Os programas aplicativos para o controle de estoques permitem um controle
detalhado sobre os tens estocados na empresa. Para o P. C. P. este controle de
grande auxlio, principalmente pela resposta imediata que ele fornece sobre o
estoque de produtos intermedirios, acabados e de matrias-primas. Desta forma, a
previso dos prazos de entrega e os planos de produo ficam muito agilizados.
Os programas de controle de estoques permitem urna superviso constante e
imediata, oferecendo a possibilidade de identificar, no momento desejado, a

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situao real dos produtos na empresa. A maioria dos programas possibilita a


visualizao das quantidades estocadas, os preos mdios, os prazos de reposio,
os consumos dirios, semanais e mensais, o estoque mdio, mnimo e mximo, a
relao dos tens para compras, Os oramentos, os fechamentos e balanos em
perodos, etc.
Atravs do computador, o estoque em nvel ideal pode ser mantido em tal
quantidade que o nmero normal de componentes seja retirado de armazns e
prateleiras de estocagem,

e quando alcanado um nvel mnimo, entende-se a

necessidade de nova encomenda.


9.5 Rede De Programao
A rede de programao contribui para a formulao do plano inicial do
planejamento de um projeto e a verificao do seu desenvolvimento. Uma rede
indica a sequncia das atividades necessrias para completar um projeto. As verses
mais conhecidas da rede de programao so o Mtodo do Caminho Crtico (CPM =
Critical Path Method) e a Tcnica de Avaliao e Reviso de Programa (PERT =
Prograrn Evaluation and Review Technique).
As duas tcnicas foram desenvolvidas com a finalidade principal de ser estimado um
prazo certo para a feitura de um projeto, assim corno realar seus problemas reais.
A rede um retrato do projeto. Ela elaborada com a especificao clara de todos
os objetivos a serem alcanados. Cada passo da atividade deve ser detalhada,
deixando em evidencia a interrelao existente entre todos os acontecimentos e
todas as atividades. Com esta rede, busca-se o melhor caminho para a programao.
A principal diferena entre o C.P.M. e o P.E.R.T. ' que o primeiro faz uma nica
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estimativa do tempo de durao de cada atividade, enquanto o segundo trabalha com


trs valores de tempo na analise da rede: o tempo pior possvel, o tempo melhor
possvel e o tempo mais provvel. 0 uso desses trs valores de tempo garante urna
maior preciso, embora complique e aumente o nmero utilizado de clculos.
Para os dois mtodos, o passo principal a programao da rede, sendo que, para a
feitura de qualquer projeto, importante a seguinte sequncia de passos:
-Definio do problema;
-Determinao das atividades, eventos e tempos de durao;
-Desenho da rede;
-Anlise da rede;
-Programao das atividades no tempo;
-Alocao de carga e reviso;
-Acompanhamento.
O uso dos computadores fundamental para o desempenho tanto do P.E.R.T. quanto
do C.P.M., sendo que, no caso do P. E.R.T., aumenta a sua aplicao devido ao grande
nmero de clculos.
9.6PERT
O PERT pode ser aplicado a inmeros problemas que visam a reduzir custos,
elemento humano, e tempo associados a um projeto. 0 valor PERT mais usado em
atividades do gnero projeto, que tendem a ser executados poucas vezes, ou seja,
que no se tornem rotineira ou repetitiva. Se evidencia bastante o seu uso, quando
se

trata

de

enfrentar

projetos

complexos,

com

numerosas

tarefas,

interrelacionadas e interdependentes, a considerar.


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As caractersticas positivas do PERT so numerosas, destacando em especial a


realizao de pianos realistas, detalhados, fceis de entendimento e de exmia
possibilidade de se alcanar os objetivos fixados por determinado projeto.
Evidencia-se tambm como vantagem do sistema a predio do tempo que ser
exigido para executar o projeto e a predio das incertezas envolvidas, assim como
os frequntes relat6rios que mostram dados completos acerca do andamento do
projeto, e principalmente o fato de que implica em pequena despesa, comparando aos
lucros que possibilita.
Para montagem do PERT o primeiro cuidado especificar claramente a sua
finalidade e todos os objetivos almejados. Quando definida esta etapa, passa-se a
etapa de organizao de todos os dados necessrios a fase computacional, que so:
1 - A rede representativa de todo o projeto;
2 - As atividades de trabalho necessrias para executar as varias tarefas que
compem o projeto;
3 - Os acontecimentos, que so os pontos da rede que no representam consumo de
tempo, indicando, porem, incio ou trmino das atividades;
4 - A numerao, que so os nmeros representativos de acontecimentos, dispostos
em ordem crescente;
5 - As estimativas de tempo para os prazos otimista, pessimista e mais provvel
associados a cada uma das atividades.
9.7A Industria Txtil Computadorizada
Algumas industrias txteis j possuem todo o seu sistema de controle por
computadores. Em geral, suas mquinas so ligadas a um computador central, que
aciona e explora o conjunto de dados e que age eventualmente em retorno (sistema
ativo) sobre as mquinas.
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A unidade computadorizada ligada ao setor de P.C.P. fornece a entrada de


dados das maquinas relativamente aos seguintes aspectos:
- Locao dos produtos nas mquinas;
- Caractersticas tcnicas dos produtos;
- Caractersticas tcnicas das mquinas;
- Velocidade;
- Rendimento;
- Numero de paradas por categoria;
- Durao das paradas por motivo;
- Horas trabalhadas;
- Horas paradas;
- Medida de produo por contagem ou clculos a partir da
velocidade;
- Medida do material produzido;
- Previso do material em processamento (nmeros de peas,
metros ou quilos);
- Previso das datas de trmino;
- Previso de material para alimentao da mquina;
- Desperdcio;
-

Gesto de estoque.

Todos esses itens podem ser verificados por turno, dia, semana ou ms.
Para os sistemas ativos, o computador intervm quando solicitado para:
-

Assinalar incio e fim de processo;


-

Ordenar quaisquer alteraes ligadas ao programa de planeja-

mento da produo;
-

Parar as maquinas com funcionamento anormal.

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Alm do entrosamento direto as maquinas, o computador fornece relat6rios


peri6dicos, de modo que todos aqueles que esto envolvidos na produo podem ter
cincia, a qualquer momento, de todo o andamento do processo produtivo.
Uma industria txtil que possui um sistema to sofisticado de computador,
normalmente desenvolve outros programas que esto diretamente ligados ao
controle de qualidade, aos custos, a manuteno, a carga de trabalho, ao
treinamento, etc. not6rio que este grande avano da tecnologia proporcionara' a'
industria

maior

agilidade,

flexibilidade,

confiabilidade,

qualidade

e,

consequentemente, maior produtividade.

10 Concluso
Este trabalho tratou do princpio de diversos mtodos e tcnicas que so
utilizados no Planejamento e Controle da Produo. Examinou vrios pontos que
levam ao desenvolvimento do setor. E mostrou tambm, vrios exemplos ligados a
industria Txtil, mais especificamente no que tange a Fiao e a Tecelagem.
importante ressaltar que o mtodo apresentado comum a vrios tipos de
industrias, diferenciando apenas a sua complexidade. H industrias onde o P.C.P.
bem simples, enquanto em outras ele bem mais sofisticado. evidente que, em
ambos os casos, os diversos pontos examinados sofrem influencias.
Para finalizar, fundamental resumir alguns pontos, mostrando a eficincia
deste sistema.
O P.C.P., por ser um rgo administrativo que envolve todo o ciclo produtivo e
estuda as diferentes etapas que coordenam mquinas, mo-de-obra e produto, tem
toda uma estrutura voltada para o aumento da produtividade da empresa.
A fixao de seus objetivos ligados a produo e sua posterior concretizao,
parte to importante na atual sobrevivncia das empresas que os administradores
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implantam dentro de suas industrias este nico setor, que faz toda a parte de
Planejamento Programao e Controle de Produo. Neste setor, os tcnicos
especializados cuidam de formular planos que alcanaro objetivos ligados a
produo. Dentre esses objetivos, Os principais so:
- Alcanar a mxima produtividade de mquinas e mo-de-obra;
- Coordenar, simultaneamente, os setores da Produo, atravs de um programa o
mais estvel possvel;
- Fazer um elo de ligao entre o Departamento de Vendas e o Departamento de
Produo;
- Estabelecer o prazo de entrega dos produtos;
- Estabelecer os estoques ideais;
- Manter a Diretoria e o Departamento de Vendas informados sobre os dados de
produo;
- Controlar produes, estoques e pedidos de fabricao;
- Informar dados de produo para o Setor de Custos.
Para que estes objetivos sejam alcanados, fundamental que todo o
Planejamento seja montado atravs de um sistema confivel. o Plano de Vendas a
etapa primordial. preciso que sejam previstas todas as necessidades de produo
com preciso. A existncia de um Plano de Vendas onde no ocorram alteraes
quando j iniciada a produo de grande valia. Isto se torna possvel mediante um
Planejamento bem estruturado pelo Departamento de Vendas, que fornecer dados
ao Planejamento da Produo em trs etapas: longo, mdio e curto prazos.
A previso de vendas deve ser suficientemente antecipada para cobrir
o tempo de busca dos artigos na produo e o tempo de espera para
obter esses artigos.

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Outra necessidade para que se disponha de um processo eficiente de


Planejamento a preciso de dados. Esses dados podem ser referentes aos
produtos que so encaminhados ao Setor de Planejamento ou aqueles por ele
calculados tais corno carga de trabalho, eficincias, produes, matrias-primas,
materiais necessrios, etc.
Com um Plano de Vendas e dados bem definidos, ocorrer a liberao das
Ordens de Fabricao ou Programas para os setores de produo. Essas ordens ou
programas devem seguir para os respectivos setores no momento devido, de forma
que obedeam rigidamente ao Planejamento
Outra caracterstica essencial para que esses objetivos sejam atingidos a
existncia de um sistema de controle que garanta um "feedback" preciso sobre o
desempenho das metas estabelecidas.
Assim sendo, planejada e controlada a Produo com obedincia a uma
sequencia lgica, conclui-se que o P. C. P. um setor fundamentalmente
Simples. Basta que suas operaes sejam projetadas de maneira clara e precisa,
tendo como alvo os objetivos especficados da empresa.

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