Thayná Caroline Tréssino

Trabalho 3 – Indicadores da Qualidade

1. INTRODUÇÃO

Uma empresa, não importa seu tamanho ou divisão, deve refletir as decisões de gestão, todas
as atividades devem ser gerenciadas dessa forma, os detalhes devem ser rastreados por meio de
canais formais ou informais e todo o processo e seus resultados devem ser documentados. No
entanto, algumas empresas trabalham informalmente e carecem de experiência no apoio à tomada
de decisão organizacional (BOTELHO, 2007).
Se uma empresa optar pela informalidade, a qualidade das informações enviadas e recebidas
pode ser prejudicada, dificultando a identificação de problemas, bem como os próprios processos de
tomada de decisão e gestão. A informação é cada vez mais um determinante do sucesso,
especialmente quando os gerentes tomam decisões informadas e desenvolvem planos que
determinam o destino de suas organizações (FERNANDES, 2004).
Para que a informação seja útil, ela precisa ser traduzida em uma linguagem comum
suficiente para análise e tomada de decisão, pois variáveis internas e externas do ambiente
interferem em sua elaboração, tornando-se um mistério fora do controle de muitas empresas
(CAMARGO, 2000).

Figura 1 - Papel do indicador.

Fonte: Elaboração própria, 2022.

 2. TAREFA DOS INDICADORES

O resultado de uma medição é uma indicação mensurável do que está sendo feito ou do que
se espera que seja feito. A tarefa básica de um indicador é representar, da forma mais simples
possível, a situação específica a ser avaliada. Seu uso também auxilia no estabelecimento da
quantificação do processo e no estabelecimento de padrões de análise de desempenho. Dessa forma,
essas métricas servem para quantificar a escala de atividades que podem ser medidas, comparadas e
gerenciadas para gerar informações e auxiliar na gestão de processos (FERNANDES, 2004).
A Figura 2 mostra as etapas do processo em ordem até que o objetivo final seja alcançado.
Cada estágio possui um conjunto de métricas que mostram seu desempenho. O indicador da etapa A
mostra onde você está e o que obterá na etapa B e assim por diante até o final.

Figura 2 - Processo de produção com várias etapas.

Fonte: Elaboração própria, 2022.

Identificar as diferentes métricas que existem em diferentes estágios do processo e trabalhar

em conjunto para formar um sistema de métricas é o passo certo para dar à organização uma visão
clara do que está sendo feito e como. Sem eles, os problemas não podem ser identificados e a falta
de informações pode dificultar a tomada de decisões.

3. IMPORTÂNCIA

O uso de métricas permite que as empresas acompanhem diversos processos dentro e fora do
ambiente organizacional, orienta os gestores a observar o desempenho de cada processo e o
desempenho da empresa como um todo, auxiliando na priorização do trabalho. O valor de liquidez
garantido por um determinado período de tempo destina-se a ser repassado aos consumidores. A
análise de métricas que representam atividades ou processos em uma cadeia produtiva é uma ação
de gestão ativa usada para entregar valor de forma eficaz e monitorar o desempenho sem impacto
financeiro imediato (DURSKI, 2003).
Estabelecer métricas para medir a satisfação do cliente pode desencadear uma série de ações
de gestão. Caso as métricas estejam dentro ou acima das expectativas da empresa, algumas etapas

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de aprendizado podem ser utilizadas como referência para outros processos. Isso garantirá que você
obtenha resultados. No entanto, se a métrica for menor do que o esperado, pode haver um problema
com pelo menos uma etapa. Isso significa que a detecção de problemas ou seu impacto só é feita no
final da cadeia, o ponto que interessa ao cliente. Seria ainda melhor se houvesse indicações de que o
produto não poderia ser enviado ou produzido (FERNANDES, 2004).
As métricas devem sempre estar relacionadas às áreas do negócio onde o desempenho tem o
maior impacto no sucesso da organização. Ao mesmo tempo, a comparação de baselines pode
posicionar o processo, desencadeando processos de melhoria incrementais e inovadores e
posicionando a organização no mercado em que atua (TAKASHINA, 1996).
A Figura 3 abaixo ilustra a importância das métricas em uma empresa, mostrando o processo
de qualidade ao longo do ciclo de vida de um produto.

Figura 3 - Curva Qualidade e vida do produto.

Fonte: Elaboração própria, 2022.

Diante do exposto, é compreensível que essas métricas ajudem a monitorar e aprimorar o

produto/serviço oferecido, mensurar sua mudança ao longo do tempo e auxiliar na tomada de
decisões. Nos estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos, à medida que as empresas
estão adaptando seus processos de produção, os problemas de qualidade costumam ser comuns.
Após esse período criativo, a qualidade tende a melhorar, os produtos ganham força e os lucros
aumentam até atingirem um estágio de maturidade em que se firmam no mercado, ganham
vantagem competitiva e aumentam a receita da empresa. É importante destacar que há poucos ou
zero defeitos neste período porque os processos foram integrados. Mas, com o tempo, os produtos

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podem entrar em uma fase de declínio devido às altas taxas de defeitos, assim como na fase inicial,
exigindo um processo de transformação e até inovação antes que a empresa seja prejudicada.

4. COMO CONSTRUIR

A construção de um indicador precisa estar vinculada aos processos a ele associados para
não levar a falhas, de modo que o ciclo estabelecido para coleta de dados e atualização do indicador
depende da melhoria da compatibilidade e das medidas de desempenho físico a serem aplicadas e
da probabilidade estrutural, de acordo com cada ponto-chave e características do processo. Por
outro lado, seus resultados levam a uma análise das ações implementadas, onde aquelas de melhoria
contínua significam que a equipe está atacando pontos críticos no processo, enquanto indicadores de
instabilidade indicam que os pontos críticos atacados estão incorretos ou sem importância (FPNQ,
2002).
A Figura 4 mostra uma maneira simples de construir uma métrica identificando primeiro o
que medir ou o que medir e, em seguida, estabelecendo os critérios e o processo geral de medição.

Figura 4 - Construção e validação do indicador.

Fonte: Elaboração própria, 2022.

Estabelecer o processo de medição inclui definir os dados necessários para compor a

métrica, preparar e testar a fórmula, definir quem é o responsável por coletar os dados e inseri-los
no banco de dados, com que frequência atualizar a métrica, apresentação, interpretação etc. Os
critérios de comparação devem ser estabelecidos em termos do que está sendo medido e projetados
para manter um relacionamento próximo para apoiar a comparação (FPNQ, 2002).

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4.1 ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO

A separação vertical das métricas se deve às diferentes necessidades de informações

gerenciais das empresas divididas em três níveis básicos (operacional, tático e estratégico),
conforme mostra a Figura 5.

Figura 5 - Nível hierárquico dos indicadores.

Fonte: Elaboração própria, 2022.

Segundo Fernandez (2004), no nível operacional estão as métricas de processo, que devem
representar todos os processos existentes em uma empresa e são importantes para facilitar a criação
de valor para os consumidores.
A partir de um conjunto de indicadores no nível operacional, emergem os indicadores
necessários no nível tático. Os gerentes de nível médio os utilizam para integrar métricas de
processo de diferentes grupos em outros grupos para permitir decisões gerenciais e alinhá-las com
aspectos fundamentais de produtos, serviços, fornecedores e clientes (FERNANDES, 2004).
A última camada são os indicadores estratégicos, que representam o posicionamento da
empresa. Essas métricas não estão relacionadas ao processo, mas refletem seu impacto nos
resultados organizacionais, demonstrando efetivamente o cumprimento da missão e visão da
empresa. Ele é usado no nível mais alto de uma empresa e é projetado para comparar a direção da
organização com outras organizações e o setor competitivo em que a empresa atua (FERNANDES,
2004).

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 Para a construção do próprio sistema de indicadores, Fernandes (2004) sugeriu seguir os
passos mostrados na Figura 6.

Figura 6 - Etapas para construção do indicador.

Fonte: Elaboração própria, 2022.

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REFERÊNCIAS

BOTELHO, A. S. Os indicadores de desempenho e o piloto automático. 2007.

CAMARGO, L. L. de. Uso de indicadores da qualidade para o gerenciamento estratégico de

empresas do ramo comercial. 2000.

DURSKI, G. R. Avaliação do desempenho em cadeias de suprimentos. 2003.

FERNANDES, D. R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância para a

gestão empresarial. 2004.

FPNQ. Planejamento do sistema de medição do desempenho. 2002.

TAKASHINA, N. T. Indicadores da qualidade e do desempenho: como estabelecer metas e atingir

resultados. 1996.