Benchmarking da cadeia de suprimentos

Introduo
O quo eficiente o supply chain da minha empresa? A estrutura de custos logsticos est
adequada? Os indicadores de nvel de servio logstico esto prximos das melhores prticas?
Essas so algumas das perguntas para as quais grande parte dos executivos de logstica
gostariam de respostas. A logstica se tornou uma ferramenta fundamental para reduo de
custos e melhoria do nvel de servio. Dessa forma, a busca por excelncia logstica j faz
parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas.
O desenvolvimento de estudos internos e a contratao de consultorias especializadas so
alguns dos mecanismos que podem permitir a uma empresa melhorar seus processos, reduzir
custos e/ou melhorar o nvel de servio das atividades logsticas. No entanto, no
benchmarking que vrias empresas buscam alcanar, de maneira rpida, nveis de eficincia
mais altos.
Pesquisa realizada nos EUA com 125 empresasi pertencentes a diversos setores da economia
mostrou que, aproximadamente 65% delas esto envolvidas em atividades de benchmarking.
Alm disso, 34% tm planos ou interesse de iniciar um programa desse tipo e apenas 1% no
se mostrou interessada em benchmarking. Esses resultados so confirmados, tambm nos
EUA, pela Fortune 1000, onde 65% dessas empresas utilizam o benchmarking como estratgia
competitiva.
Este artigo apresenta a estrutura bsica de um processo de benchmarking, chamando ateno
para as decises crticas relacionadas ao planejamento desta iniciativa.

O que benchmarking
Benchmarking constitui um processo sistemtico de comparaes entre processos semelhantes
e, a partir delas, a promoo de melhorias que permitam que uma determinada atividade
tenha excelncia quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor
ou de outros setores da economia. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula
novas idias e oferece um mtodo formalizado de gerenciamento de mudana.
Para ser completo, o benchmarking de um processo de supply chain deve envolver a anlise de
componentes individuais da cadeia, bem como a anlise do desempenho da cadeia como um
todo.
Embora o foco possa variar, um processo padro de benchmarking passa, necessariamente,
pela identificao e priorizao dos processos alvos de benchmarking, pela seleo dos
indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo, pela seleo de empresas
leading-edge nos processos selecionados, pela comparao entre os processos e, finalmente,
pela anlise dos fatores que motivaram as diferenas encontradas. A etapa de implementao
deve estar suportada pelo planejamento dos passos necessrios modificao dos processos
(Figura 1).

Figura 1 - Processo genrico de benchmarking

A experincia bem sucedida de benchmarking da Xerox na dcada de 70 mostrou ao mundo os

benefcios potenciais desta iniciativa. Os resultados obtidos (aumento na receita de US$ 265
milhes somente nos dois primeiros anos) salvaram a empresa da falncia e popularizaram o
benchmarking.
Na poca, a Xerox passava por uma acirrada competio com a indstria japonesa, que
oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e com um excelente suporte tcnico. A sada
encontrada pela Xerox foi o benchmarking de empresas de outros setores. O primeiro
processo-alvo foi o de processamento de pedidos e, a partir da, no parou mais. A Xerox
adotou o benchmarking como estratgia competitiva e, at o ano de 1983, mais de 230
processos j haviam passado pela comparao.
Os benefcios, no entanto, no vm facilmente. preciso investimento em tempo e recursos de
diversas reas, pois muitos processos permeiam diversas funes.

O processo de benchmarking
O processo de benchmarking do supply chain deve passar tanto pela anlise da sua eficincia
global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os componentes logsticos,
como tambm pela anlise dos componentes individuais do supply chain, como transporte,
estoque, armazenagem e infra-estrutura de gerenciamento e sistemas de informao. Dessa
forma, garante-se que a mudana na forma de operao de determinado componente logstico
resulte, necessariamente, em um supply chain mais eficiente.
De maneira geral, a realizao e implementao de um processo de benchmarking passa pelos
passos descritos na Figura 2.

Figura 2 - Passos necessrios para realizao e implementao de um processo de benchmarking

O Planejamento constitui o primeiro passo e tambm o mais crtico da conduo do

benchmarking. Por isto, devem ser dedicados tempo e recursos na discusso dessa etapa. O
contedo dessas discusses deve partir da definio dos objetivos do benchmarking, o que
significa, antes de mais nada, definir se o objetivo so mudanas radicais ou incrementais, e
que tipo de benchmarking utilizar.
A deciso seguinte consiste da seleo dos processos que sofrero benchmarking. Se o
objetivo definido for reduzir custo e melhorar o atendimento, ento devem ser selecionados
processos que potencialmente tenham espao para ambos os resultados. Caso contrrio,
devem ser escolhidos aqueles que tenham maior potencial para reduo de custo ou melhoria
de servio. A maioria dos processos estar voltada somente para um dos dois resultados.
A seleo dos indicadores de cada processo e a seleo das empresas leading-edge finalizam a
etapa de planejamento do benchmarking.
A etapa de Seleo dos Times deve garantir o comprometimento da equipe, a diviso de
tarefas e que o cronograma definido seja passvel de ser cumprido dado determinado tamanho
de equipe e nmero/complexidade de processos a serem analisados (problema que ocorre com
muitas empresas que se propem a fazer benchmarking).
A Obteno e Anlise de Dados tambm exige alguns cuidados, principalmente na coleta de
dados dos parceiros e comparao de processos. Garantir que os dados quantitativos coletados
sejam comparveis no costuma ser tarefa fcil. Como forma de evitar armadilhas,
importante avaliar no apenas indicadores de bottom-line, mas tambm aqueles indicadores
operacionais, que permitem entender melhor as caractersticas dos processos (ex: nmero de
SKUs, de pedidos/dia, etc.)ii.
A Implementao da Mudana exige, necessariamente, a alocao de um lder nas reas
onde as mudanas de processos sero implementadas. De preferncia, esses lderes devem ter
envolvimento nas etapas anteriores, como forma de garantir o ownership da iniciativa. A
definio de objetivos deve contemplar os indicadores que mediro o sucesso da
implementao e a conduo da implementao propriamente dita deve ficar sob
responsabilidade local do lder do processo e superviso de um gerente snior.
Pela dimenso e complexidade do assunto, este artigo trata apenas das questes relacionadas
ao planejamento do benchmarking (mais especificamente, nas atividades marcadas em laranja
na Figura 2). As decises dessa etapa so crticas e podem viabilizar ou no bons resultados de
iniciativas como esta.

Planejamento do benchmarking

1) Definio dos Objetivos

A primeira deciso relacionada ao escopo diz respeito ao tipo de benchmarking que ser
realizado.
Essa deciso deve depender da forma como a empresa est estruturada, dos objetivos que se
pretende alcanar (mudanas radicais versus incrementais) ou mesmo do grau de colaborao
e estgio de desenvolvimento de empresas do mesmo setor ou de outros setores. A Figura 3
apresenta como essas variveis devem ser consideradas e as dificuldades impostas a cada um
dos tipos de benchmaking.

Figura 3 - Tipos de benchmarking

No existe informao disponvel sobre o tipo de benchmarking mais utilizado. No entanto,

pesquisasiii mostram que empresas que utilizaram benchmarking interno ou com competidores
da mesma indstria no obtiveram resultados to positivos quanto aquelas que selecionaram
empresas de outros setores e lderes em determinados processos. A abordagem do
benchmarking colaborativo, no entanto, tem aumentado sua popularidade devido maior
facilidade de coleta de informaes.
O benchmarking interno j foi utilizado por empresas como a Xerox, nas iniciativas de vendas
em suas divises mundiais, ou a CARE USA, empresa de ajuda humanitria sem fins lucrativos
que, aps sofrer reduo de verbas, investiu maciamente no compartilhamento de
experincias bem sucedidas entre suas 37 unidades de apoio espalhadas no mundo todo.
Como pode ser observado, esse tipo de benchmarking mais utilizado em empresas com
atividades similares replicadas em vrias regies.
claro que existem nveis de dificuldade diferentes para cada tipo de benchmarking escolhido,
havendo uma relao clara entre dificuldade e retorno. Exemplo disso o benchmarking de
processo. Apesar de pesquisas terem apontado uma alta ocorrncia de casos de sucesso, esse
tipo de benchmarking requer uma dedicao enorme de tempo e pessoal qualificado na
identificao de empresas com processos operacionalmente comparveis, na padronizao dos

indicadores de desempenho e na identificao dos fatores que motivaram os gaps, de forma a

garantir que as diferenas de desempenho encontradas so fruto de uma melhor forma de
executar o processo em questo, e no de diferenas inerentes indstria.
2) Seleo dos Processos
Essa deciso est relacionada definio dos componentes do supply chain que sero o foco
da anlise. Um passo anterior seleo dos processos objetos de benchmarking deve ser o
mapeamento e entendimento do funcionamento dos processos atuais.
Nesse sentido, um dos grandes problemas com a utilizao do benchmarking est na
comparabilidade dos processos a serem avaliados. Ou seja, como definir os limites de um
processo e seus parmetros de desempenho de forma que o escopo de anlise seja o mesmo
na empresa promotora da iniciativa e na empresa best-in-class?
Na tentativa de solucionar este problema, o Supply-Chain Counciliv desenvolveu o SCOR Model
(Supply-Chain Operations Reference Model), modelo que busca, pelo estabelecimento de
processos-padres, mtricas comuns e apresentao das melhores prticas, viabilizar e
incentivar melhorias contnuas na cadeia de suprimentos.
importante destacar que essa metodologia uma tentativa de padronizao de processos e,
apesar de no existir uma nica alternativa ou, ao menos, uma alternativa mais indicada, ela
utilizada por diversas empresas de grande porte, inclusive por empresas de desenvolvimento
de ERPs.
Essa metodologia sugere a diviso das atividades da empresa em cinco macro-processos
(Plan, Source, Make, Deliver e Return), cada um deles sendo responsvel por um conjunto de
micro-processos, conforme apresentado na Figura 4.

Figura 4 - Atividades relacionadas a cada macro-processo do modelo SCOR

O macro-processo de planejamento permeia todos os demais, que envolvem atividades

estritamente operacionais e relacionadas ao dia-a-dia da operao.
Questes relacionadas gesto de estoques e da armazenagem, por exemplo, fazem parte da
forma como o macro-processo de Entrega (Delivery) ser suportado. Esses micro-processos de
apoio fazem parte do macro-processo denominado, na metodologia, como Enable.
Para cada um dos micro-processos listados na tabela anterior, so estabelecidos atributos de
desempenho e, quando aplicvel, dicas de melhores prticas.

A deciso de quais micro-processos selecionar passa pela anlise de questes como:

i.

ii.

iii.

Importncia do processo para o cliente;

Custo de cada processo em relao ao custo total do suply-chain;
Percepo do potencial de reduo de custo.

Devem ser atribudas notas e pesos a cada uma dessas questes para que seja possvel a
formao de um ranking de importncia.
O nmero de processos a serem escolhidos deve ser contraposto ao tempo e nmero de
recursos disponveis para a realizao da tarefa.
Segundo pesquisa realizada com empresas norte-americanasv, as reas mais comumente
selecionadas para benchmarking so:
i.
ii.
iii.
iv.

Processamento de pedido (31% das respostas);

Operaes de armazenagem (26% das respostas);
Operaes de transporte (24% das respostas);
Produo (21% das respostas).

3) Definio dos indicadores de desempenho a serem analisados

A importncia da anlise conjunta dos impactos das mudanas em processos individuais e no
desempenho do supply chain como um todo devem estar refletidos em indicadores para ambas
as perspectivas.
A seleo desses indicadores deve levar em considerao dois drivers principais: custo e nvel
de servio. Nesse sentido, entender as necessidades e expectativas dos clientes e o impacto de
determinadas decises no custo dos processos analisados ajudam na escolha de indicadores
relevantes.
Pesquisavi realizada na Europa com 29 empresas de trs setores diferentes em cinco pases
apontou indicadores tpicos na avaliao da eficincia do supply chain e de seus componentes
(Figura 5).

Figura 5 - Indicadores de desempenho mais utilizados

A metodologia SCOR, por sua vez, aponta para cinco grupos de atributos aos quais os
indicadores de desempenho devem estar relacionados (Figura 6).

Figura 6 - Atributos de desempenho segundo a metodologia SCOR

A partir desses atributos, so listados indicadores pertinentes a cada micro-processo do

supply-chain.
Apesar da padronizao de processos e mtricas garantir que os indicadores de desempenho
avaliados sejam exatamente os mesmos entre as empresas envolvidas no benchmarking, ela
no suficiente para garantir que seus valores sejam comparveis. Ou seja, se a empresa
best-in-class possui um custo de transporte equivalente a 20% do custo total da cadeia de
suprimentos, no significa que seja possvel a uma empresa do mesmo setor chegar a um
percentual equivalente ou mesmo prximo dele. Isso ocorre porque existem variaes que
influenciam nesse custo, como por exemplo:

Nmero de depsitos avanados (menores distncias de entrega);

Nvel de fracionamento dos pedidos;
Prazos de entrega acordados.

Assim, a comparabilidade dos resultados encontrados para os indicadores de desempenho

analisados depende de fatores como: o nmero de instalaes, a estratgia de nvel de
servio, o perfil dos clientes, entre outras questes que dependem tanto do mercado quanto
de decises internas da empresa.
Exemplo disso pode ser constatado na Figura 7, com a anlise da variao dos custos de
componentes do supply-chain entre empresas do mesmo setor. Cada crculo corresponde a
uma empresa pesquisada.

Figura 7 - Distribuio dos componentes de custo do supply-chain vii

Nesse contexto, a avaliao cuidadosa dos gaps e dos seus possveis motivadores constitui,
mais do que uma anlise interessante, uma necessidade como forma de garantir a viabilidade
da implementao de determinada soluo.
A seleo de fontes de benchmarking que sejam as mais aderentes possveis ao ambiente da
empresa proponente tambm constitui uma excelente forma de reduzir as distores inerentes
a qualquer iniciativa nessa rea.
4) Drivers para seleo de fontes de benchmarking
Uma das perguntas feitas em pesquisa realizada com empresas americanas em 1993viii buscou
identificar os principais drivers utilizados na seleo das empresas que seriam usadas como
fonte de benchmarking. Em uma escala de 1 (menos importante) a 7 (mais importante), foram
obtidas as seguintes respostas:
i.
ii.
iii.
iv.
v.

Facilidade de acesso (mdia: 5.4);

Lder do setor (mdia: 5.35);
Evidncia de prticas inovadoras (mdia: 5.34);
Facilidade de coleta de dados (mdia: 5.04);
Custos envolvidos no processo da empresa objeto de anlise (mdia: 4.82).

Ainda segundo a pesquisa, as empresas fonte de benchmarking so, na maioria, competidores

do mesmo setor. No entanto, parecem haver experincias em diversos tipos de benchmarking:
i.
ii.
iii.

Competidores (64% das respostas);

Interno (56% das respostas);
Empresas lderes em outros setores (49% das respostas) .

Concluso
A larga utilizao do benchmarking como estratgia competitiva inspirada em casos de
sucesso como o da AT&T, que registrou a reduo de 40% em seu tempo de ciclo, ou da Oryz
Energy, que conseguiu reduzir custos de pessoal e transporte em, respectivamente, 21% e
32% em despesas operacionais.
No entanto, apesar de ser conhecido como uma forma rpida de aumentar a eficincia e/ou

melhorar o nvel de servio, o benchmarking requer um cuidado especial na sua etapa de

planejamento.
O tipo de benchmarking (interno, entre competidores, funcional, por processo e colaborativo) a
ser utilizado, a seleo dos processos que sero objeto de benchmarking, a definio de
indicadores de desempenho que serviro como base de comparao entre esses processos e a
seleo das empresas best-in-class, so tarefas crticas para o sucesso da iniciativa.
O grande desafio da utilizao do benchmarking est relacionado dificuldade de se garantir a
comparabilidade dos processos. Isso se d basicamente por dois motivos:
1. Diferenas na segmentao dos processos e forma de clculo dos indicadores de
desempenho;
2. Diferenas estruturais das empresas, relacionadas s caractersticas particulares como
nmero de instalaes, perfil dos clientes e estratgia de nvel de servio, entre outras.
Iniciativas de padronizao de processos e indicadores de desempenho (os sistemas de ERP
constituem uma forma de padronizar as decises operacionais) vm a reduzir o primeiro gap.
J o segundo mais difcil de ser contornado. Nesses casos, necessria uma boa dose de
abstrao e capacidade analtica que permita identificar o que pode ser depreendido de
positivo em processos que no necessariamente deveriam ser os mesmos.
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Fonte: ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities for
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ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities for Enhancing
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Associao norte-americana sem fins lucrativos criada em 1996 e composta de 69 empresas que se reunem
ocasionalmente para discutir padres e melhores prticas de supply-chain. www.supply-chain.org.
Fonte: DALE, Rogers S. "Benchmarking programs: Opportunities for enhancing performance". 1995.
Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998. http://www.benchmarking-in-europe.com
Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998.
A amostra consiste em 125 respostas, segundo DALE, Rogers S. "Benchmarking programs: Opportunities for
enhancing performance".