INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A

TOMADA DE DECISÃO

1 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DE EMPRESAS

Gestão do Desempenho Organizacional

Desde os estudos de tempos e movimentos, de Frederick W. Taylor (1960),
presentado em seu livro Princípios da administração científica—um dos fundadores da
Teoria Clássica da Administração — até os critérios mais atuais de excelência dos prêmios
de qualidade, as empresas preocupam-se com o desempenho organizacional, e, por isso,
precisamos pensar a sua gestão.
Entretanto, desempenho organizacional não é um conceito simples, mas um
fenômeno complexo e que envolve diferentes dimensões da organização, ou seja, não é
possível descrever o sucesso de uma empresa fazendo o uso de uma única métrica,
medida ou de um único aspecto, já que diversas perspectivas deverão ser consideradas
para verificar se a empresa está alcançando o sucesso.
Por exemplo, você pode considerar que uma empresa está tendo um bom
desempenho organizacional quando atinge as metas de vendas, porém você pode
reconsiderar essa avaliação quando souber que a mesma empresa está com um número
alto de cancelamento das vendas no curto prazo, ou alta rotatividade na equipe de
colaboradores, ou mesmo com altos índices de poluição do ambiente.
Nesse sentido, encontrar um conceito único para desempenho organizacional não
é uma tarefa fácil, uma vez que a literatura não apresenta de forma sucinta essa definição,
e os pesquisadores apresentam critérios, indicadores e abordagens diferentes para
mensurar o desempenho das organizações.

A GDO Aplicada em Empresas de Produtos e Serviços

Muitas das ferramentas gerenciais que tratam de desempenho organizacional,
quando consideram apenas medidas financeiras e contábeis, acabam sem considerar as
especificidades dos setores e tipos de organizações. Diferentes setores econômicos podem
apresentar diferenças intrínsecas na concepção de avaliação de desempenho.
O desempenho deveria compreender problemas específicos de cada tipo de
organização. Dessa forma, fazer a gestão do desempenho organizacional de uma
organização que entrega um serviço pode ser bem diferente de outra que entrega um
produto.
Um restaurante, por exemplo, embora você possa controlar a qualidade dos
insumos utilizados antes de eles irem para mesa do cliente, a principal atividade dessa
organização ocorre na presença do cliente, o que requer ações específicas de gestão do
desempenho. De outro modo, uma empresa que produz leite em pó, por exemplo, quando
o cliente vai ao supermercado e compra o produto, este já está pronto para uso ou
armazenamento. Isso mostra que os indicadores, que são aquilo que você mede, que
consegue quantificar e que você precisa definir para realizar a gestão de desempenho,
podem ser diferentes, e o momento em que você vai coletar essas medidas também.
Embora a tendência atual seja agregar produto e serviço, entender essas diferenças
é importante para pensarmos que as estratégias podem ser distintas e, assim, o modo
como a organização vai executar suas atividades e o que será executado – preocupação da
gestão do desempenho organizacional – podem ser igualmente distintos. Por exemplo,
acompanhar o desempenho de uma organização que entrega um produto pode requerer
um contato posterior com o cliente. Já na prestação de um serviço esse acompanhamento
e, até mesmo, os ajustes podem ser feitos na hora. Por outro lado, também pode haver
processos de gestão de desempenho semelhantes, por exemplo, se utilizarmos medidas
de natureza financeira ou contábil.
Tendo diferenças ou semelhanças, um ponto é certo: todas as empresas que desejam
prosperar de forma sustentável precisam estabelecer a sua estratégia, lembrando que o
acompanhamento desta, frente à sua execução, se dá pela gestão do desempenho
organizacional.

Medição de Desempenho Organizacional

A medição do desempenho organizacional é um conjunto de medidas referentes à
organização como um todo: às suas partes (divisões, departamentos, seções etc.), aos seus
processos e às suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir
certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado.
Gregory et. al. (1995 apud ALBANO, 2008) definem um sistema de medição
de desempenho como sendo o processo responsável em quantificar igualmente eficácia
(que é fazer as coisas certas) e eficiência (que é fazer certo as coisas) por meio de um
conjunto de medidas de desempenho definidas.
A medição, quando executada de modo adequado, é ferramenta eficaz
e necessária, ainda que não suficiente para assegurar que estratégia seja implantada em
todos os níveis da organização. Entretanto, antes de medir, é preciso definir o que será
medido.

A Importância da Medição de Desempenho Organizacional

Medir o desempenho da empresa é uma ação necessária para saber se ela está
trilhando o caminho desejado, o quanto ainda falta para alcançar os objetivos e para que
seja possível a realização dos ajustes necessários rumo à sua estratégia.
Espera-se que toda empresa tenha uma estratégia de crescimento formulada e
documentada. Essa estratégia define não somente aonde a empresa quer chegar, mas
também os meios que serão utilizados e o caminho que será percorrido para alcançar os
objetivos. Sabendo, portanto, onde a empresa está no momento presente e onde ela deseja
estar em um determinado período no futuro, é preciso que, continuamente, ela verifique
o quanto já está mais próxima do objetivo ou não. Do contrário, não haverá clareza e
segurança quanto aos seus rumos, e tampouco os ajustes necessários que poderão ser
pensados, propostos e realizados.
De acordo com Sink e Tuttle (1993), a medição restringe-se à coleta de dados, ao
acompanhamento e à análise. Contudo, é possível que o sistema de medição sirva a dois
propósitos. A medição, se feita corretamente, pode impulsionar e motivar a melhoria do
desempenho, dizendo onde é preciso melhorar, ao ponto que a melhoria possa
impulsionar a medição, dizendo o quanto se tornou melhor.
De forma geral, sem que haja uma mensuração e avaliação de desempenho
adequadas, os administradores podem encontrar dificuldades para comunicar as
expectativas desse desempenho aos subordinados; saber o que, de fato, se passa na
organização, identificar as falhas, analisá-las e eliminá-las, fornecer feedbacks, identificar
o desempenho que deve ser recompensado e ter um processo decisório baseado em
informações efetivas.

Indicadores de Desempenho
É importante, para qualquer organização, que a informação chegue até a gerência,
e esta possa, de forma eficaz e rápida, tomar as decisões necessárias para manter o fluxo
de entrega de valor para o cliente. O desempenho organizacional reflete esse fluxo e, por
isso, precisa ser constantemente monitorado para identificar funções que enriqueçam e
empobreçam a organização. A informação, para ser bem utilizada pela empresa, necessita
ser compreendida por meio de uma linguagem de uso comum e adequada para análise e
tomada de decisão. Assim, surge o indicador, que é o agente tradutor da informação,
democratizando o acesso às informações por todos os interessados, de maneira única e
universal.
Os gestores devem buscar formas de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a
efetividade, a qualidade, a produtividade, a inovação, a lucratividade, entre outras
características. Para essa tarefa, faz-se uso dos indicadores que, segundo Tocchetto e
Pereira (2004, p. 1), "são medidas utilizadas para avaliar, mostrar a situação e as
tendências das condições de um dado ambiente".
Os indicadores sinalizam como se encontra um determinado processo e mostram
como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, os indicadores são medidores de uma
atividade.
Van Bellen (2002, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores "é o de
agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique mais
aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre fenômenos com- plexos,
tentando melhorar, com isso, o processo de comunicação. O resultado de um indicador é
uma fotografia de um dado momento e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que
está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito.
Nesse sentido, os indicadores devem ter relevância como instrumento de gestão e,
para tal, precisam: ser pertinentes; ter credibilidade em relação ao resultado; demandar
esforço aceitável para sua apuração; ser de fácil interpretação; ter um algoritmo simples;
ter, como fonte de dados, bases internas; ser possível seu cálculo de forma automática; ter
fontes de dados passíveis de uma auditoria eficiente; ter alinhamento com a frequência de
monitoramento; ser passíveis de cálculo em momento de emergência; estar protegidos de
eventualidades externas; não gerar efeitos inadequados; servir como referência; e manter-
se sempre atualizados.

Construções de Indicadores
Os indicadores devem ser gerados de forma criteriosa, assegurando a
disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo possível e ao
menor custo. Além disso, o uso de um indicador deve observar sua importância no
processo, atender a vários critérios, destacando-se entre eles a seletividade ou
importância, simplicidade e clareza, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade,
estabilidade e rapidez de disponibilidade, bem como o baixo custo de obtenção.
A periodicidade para a coleta de dados e atualização dos indicadores depende da
compatibilização das melhorias a serem aplicadas e das possibilidades físicas e estruturais
para a medição. O resultado do indicador leva à análise das ações implementadas. Por
outro lado, um indicador que mostre piora constante ou instabilidade em suas métricas
sugere que não está havendo acerto na correção dos pontos críticos, ou que os pontos
identificados não são os críticos.
Para estabelecermos um processo de medição, precisamos, primeiro, definir os
dados necessários para compor o indicador e, depois, elaborar e testar a fórmula, indicar
os responsáveis pela coleta dos dados e alimentação no banco de dados, a periodicidade
da atualização do indicador, a forma de apresentação e as explicações necessárias, entre
outros. É preciso, também, estabelecer o padrão comparativo para o que se está medindo,
visando a manter uma relação próxima. O tamanho da empresa, o negócio, a atividade,
dentre outras variáveis, devem ser considerados neste momento.
Com o padrão estabelecido e a medição em mãos, faz-se a comparação visando a
identificar quão longe está o indicador daquilo que se pretende ser um padrão aceitável
de medição. Esse afastamento indicará o próximo passo da ação gerencial necessária,
quando há necessidade de intervenção. O resultado da comparação pode levar a três
possibilidades de intervenção:
 a) No processo de medição, reavaliando as fórmulas, a coleta de dados, a
periodicidade, etc.;
b) Na reavaliação do próprio padrão comparativo, reexaminando se o padrão é o mais
indicado;
c) Na origem da construção do indicador, reavaliando toda a estrutura e os
parâmetros do processo em análise. Aqui, verifica-se se o indicador realmente
agrega ao processo de transferência de valor para a cadeia e, consequentemente,
para o cliente final.

No processo de construção de um indicador, é preciso torná-lo trans- parente e

assegurar seu uso. Para tal, alguns cuidados devem ser tomados: a indicação da unidade
de medida, o título, o método de cálculo e a origem dos dados. Além disso, o
estabelecimento de referenciais comparativos e a descrição das metodologias de medição
e análise também são importantes.

Atividade Avaliativa 1
1. A partir de uma análise do desempenho de um processo, um consultor coletou os
seguintes dados:
I. A cada 100 horas planejadas de produção, apenas 90 horas são realmente usadas
em atividades produtivas, sendo as 10 horas restantes não produtivas.
II. A cada 100 produtos entregues, 14 são devolvidos pelos clientes por não estarem
de acordo com os requisitos acordados.
Usando unicamente esses dados, o consultor concluiu que a eficácia e a eficiência do
processo são, respectivamente:

Eficiência = 90% | Eficácia = 86%

2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DE EMPRESAS

Indicadores de Lucratividade

Lucro Operacional (LAJIR) = Receita total – Custo Variável - Despesas

Lucro Líquido = Receita Total – Custo Total

Margem de Lucro Operacional = LAJIR Margem EBITDA = EBITDA

RT RT

Margem Lucro Líquido = Lucro Líquido

RT

Indicadores de Retorno

Retorno sobre o Ativo = Lucro = Margem Lucro Líquido X Giro do Ativo

RT
Ret. sobre o Patrimônio = Lucro
PL

Indicadores de Liquidez

Índice de Liquidez Corrente = Ativo Circulante

Pas. Circulante

Índice de Giro líquido = AC – PC

Indice de Liquidez seca = AC – Estoque

PC
Disponível em caixa
Índice de Liquidez Imediata =
PC

Indicadores de Endividamento

Ind. de endividamento = Capital de Terceiros

Ativo Total
Passivo Circulante
Ind. de Composição da Dívida =
Passivo Total
Lucro .
Ind. de Cobertura das Despesas =
Passivo Total
Atividade Avaliativa 2
1. A empresa de alimentos naturais S A, apresentou os seguintes resultados
econômico-financeiros em determinado ano:

ATIVO TOTAL 9.394.981 PASSIVO E PL 9.394.981

ATIVO CIRCULANTE 6.018.706 PASSIVO CIRCULANTE 4.572.920
Disponibilidades 1.591.843 Obrigações Trabalhistas 201.200
Aplicações Financeiras 1.191.836 Fornecedores 802.887
Valores a Receber 909.013 Obrigações Fiscais 1.047.961
Estoques 963.675 Empréstimos e Financiamentos 2.161.383
Outros 1.362.339 Outros 359.489
ATIVO NÃO CIRCULANTE 3.376.275 PASSIVO NÃO CIRCULANTE 3.744.294
Ativo a Longo Prazo 807.444 Passivo Exigível a Longo Prazo 3.744.294
Ativo Permanente 2.568.831 Empréstimos e Financiamentos 3.374.497
Imobilizado 1.752.350 Tributos 34.073
Intangível 816.481 Provisões 247.980
2015 Outros 87.744
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 1.077.767
DEMONSTRAÇÃODO DO EXERCÍCIO Capital Social 427.073
(=) RECEITA DE VENDAS 7.899.002 Reservas de Capital 96.855
(-) Custo dos bens e serviços vendidos (2.415.990) Reservas de Lucros 532.605
(=) RESULTADO BRUTO 5.483.012
Ajustes de Avaliação Patrimonial -28.347
Participação de acionistas 49.581
(-) Despesas Operacionais (4.226.243)
Despesas com Vendas (2.998.825)
Despesas Gerais e Administrativas (1.293.208)
Outras Receitas Operacionais 65.790
Outras Despesas Operacionais -
(=) Lucro Operacional Líquido 1.256.769
(+) Receitas Financeiras 1.927.228
(-) Despesas Financeiras (2.308.627)
(=) Lucro antes de IRPJ e CSLL 875.370
(-) Provisão para IR e CSLL (352.638)
(=) LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 522.732

Exclusivamente a partir das informações disponíveis, calcule os seguintes

indicadores:
a) Margem de Lucro Operacional = _______________
b) Margem de Lucro Líquido = _______________
c) Retorno Sobre o Ativo Total (ROA) = _______________
d) Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (ROE) = _______________
e) Índice de Liquidez Corrente = _______________
f) Capital de Giro Líquido = _______________
g) Índice de Endividamento Geral = _______________
 15,9%; 6,6%; 13,4%; 48,5%; 1,32; R$ 1.445.786 e 88,5%.

2. O gestor de um banco público está fazendo a avaliação do desempenho de duas

empresas distintas. Os indicadores de liquidez serão utilizados para a tomada de uma
importante decisão, pois recursos públicos serão destinados ao financiamento das
atividades de apenas uma dessas empresas. Sabe-se que a empresa com melhores
indicadores de liquidez receberá o financiamento. Analise os balanços a seguir das
empresas A e B em um determinado ano:

EMPRESA A
Ativo (R$) Passivo (R$)
CIRCULANTE 6.000 CIRCULANTE 4.000
Disponível 1.000 Contas a Pagar 1.800
Valores a Receber 2.500 Empréstimos 1.700
Estoques 2.500 Provisão de IR 500
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 2.000 EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 4.000
ATIVO PERMANENTE 6.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 6.000
Total 14.000 Total 14.000

EMPRESA B
Ativo (R$) Passivo (R$)
CIRCULANTE 10.000 CIRCULANTE 11.000
Disponível 3.000 Contas a Pagar 5.000
Valores a Receber 2.000 Empréstimos 4.000
Estoques 5.000 Provisão de IR 2.000
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 4.000 EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 3.000
ATIVO PERMANENTE 16.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 16.000
Total 30.000 Total 14.000

Devem ser utilizados três indicadores de liquidez na análise, a saber: Liquidez

corrente (LC); Capital circulante líquido (CCL) e Liquidez geral (LG):
 CCLA > CCLB; LCA > LCB e LGA = LGB

3 INDICADORES
ECONÔMICA
DE AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE

Sistema de Custeio
Os sistemas de custeio estão intimamente ligados à contabilidade de
custos. Além disso, representam, em síntese, diferentes técnicas de mensuração
dos estoques. De modo que auxiliam em todo o sistema contábil de uma empresa.
Tanto na contabilidade geral, quanto na contabilidade gerencial.
Normalmente, utilizam-se as expressões: custo, despesa e perda como
sinônimos. Entretanto, para a definição dos sistemas de custeio, essa
diferenciação é fundamental:
• Gastos
o Custo: Corresponde ao gasto com bens e serviços que serão utilizados
na produção de outros bens e serviços. Ou seja, estão relacionados
à produção, são exemplos: gasto com insumos e mão de obra;
o Investimento: Corresponde ao gasto com um bem ou serviço ativado
em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a períodos
futuros. Esse seria o caso do valor gasto na aquisição de uma
máquina para a fábrica;
o Despesa: São gastos com bens e serviços utilizados com a finalidade
de obtenção de receita. Mas não tem relação com a produção em
si. Temos como exemplos: vencimento dos vendedores, custos com a
loja de venda dos produtos.
• Custos:
o Diretos: Gasto que pode ser direcionado a determinado produto sem
dúvidas, como o gasto com um insumo exclusivo do produto.
 o Indiretos: Gasto que necessita de uma forma de rateio para ser
atribuído a cada produto da produção. Nesse caso, seria o gasto, por
exemplo, com tecido para uma fábrica têxtil.
• Custos e despesas
o Fixos: Gasto que não varia com a produção, como aluguel da
fábrica ou o salário em carteira dos vendedores;
o Variáveis: Gasto que varia com a produção, como o gasto com
insumos.

Indicadores de Custos
Custo Total Custo Variável
Custo Total Médio: Custo Variável Médio:
Produção Produção

Margem: Preço – CVM Ponto de equilíbrio contábil: Custo Fixo

Margem

Avaliação De Projetos De Investimento

Os investimentos em capital fixo possuem algumas características
especiais. Em primeiro lugar, esses investimentos são fundamentais para
criação, manutenção e crescimento das atividades produtivas das empresas,
determinando, em última instância, o próprio crescimento da atividade
econômica.
Em segundo lugar, os investimentos em capital fixo são normalmente
caracterizados por elevados desembolsos iniciais seguidos de um conjunto de
entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Portanto, há de se considerar o
risco e o valor do dinheiro no tempo.
Em terceiro lugar, uma decisão equivocada de aceitar um projeto cujo
retorno não seja suficiente para pagar seus diversos custos pode levar uma
empresa rapidamente à falência. Assim, os tomadores de decisão devem adotar
um conjunto de técnicas e métodos para avaliar de maneira racional e cuidadosa
as características de um projeto de investimento antes de tomar qualquer decisão
de aporte de capital.

Taxa Mínima de Atratividade

Em um cenário de recursos limitados, realidade de praticamente toda
atividade econômica, não se pode considerar a alocação de recursos em um
período atual sem uma expectativa de remuneração adequada para esses
recursos no futuro. Afinal, o proprietário dos recursos poderia alocá-los em outra
alternativa, como, por exemplo, em títulos financeiros.
Em uma visão racional, para que um investimento seja classificado como
economicamente viável, ele precisa ser remunerado a uma taxa de juros que se
alinhe às expectativas do investidor e, principalmente, esteja adequada ao nível
de risco associado à operação escolhida. Essa é a chamada taxa mínima de
atratividade, que representa a remuneração mínima aceitável para um projeto de
investimento.

Valor Presente Líquido (VPL)

O método do VPL é bastante consistente e amplamente adotado nas
análises de viabilidade econômica de projetos. Esse método desconta para o valor
presente todos os fluxos de caixa líquidos esperados ao longo do horizonte de
análise do projeto. A taxa utilizada é a taxa mínima de atratividade (TMA).
Após descontados todos os fluxos de caixa líquidos esperados a valor
presente, procede-se à soma deles. É importante observar que o VPL considera
tanto o valor do dinheiro no tempo, como também o custo de oportunidade do
capital investido em um projeto de investimento. Esse método resulta no valor
econômico gerado pelo projeto. Matematicamente, tem-se:

Os possíveis resultados e as regras de decisão a partir da aplicação do

método do VPL para a análise de projetos de investimento são:
▪ VPL > 0: caracteriza um cenário em que o valor presente das entradas de
caixa supera o valor presente das saídas de caixa do projeto. Ou seja,
mesmo após levar-se em consideração o custo de capital para descontar os
fluxos de caixa líquidos, ainda há sobras de caixa, o que indica que o projeto
supera as expectativas de remuneração expressa na TMA. Essa é,
claramente, uma situação que sinaliza viabilidade econômica do
projeto;
▪ VPL < 0: caracteriza uma situação em que o valor presente das saídas de
caixa supera o valor presente das entradas de caixa do projeto. Isso
significa que o projeto não atende às expectativas de remuneração de seus
fornecedores de capital e, portanto, não gera valor econômico. Trata-se de
um indicativo de inviabilidade econômica do projeto;
 ▪ VPL = 0: nesse caso, o valor presente das entradas de caixa é exatamente
igual ao valor presente das saídas de caixa. Perceba que, como esses valores
foram descontados pela TMA, isso significa que o projeto apresenta retorno
igual ao seu custo de capital. Trata-se de uma situação de indiferença
entre investir no projeto ou em alguma alternativa que remunere o
capital à TMA.

Taxa interna de retorno (TIR)

A taxa interna de retorno (TIR) é uma taxa de desconto que iguala o valor
presente das entradas e das saídas de caixa de um diagrama de fluxo de caixa.
Pode-se, então, definir a TIR como uma taxa de desconto que faz com que o VPL
do projeto seja igual a zero (Figura 8.6). Essa taxa caracteriza, em termos
percentuais, a rentabilidade do capital investido. Matematicamente, tem-se:

O método da TIR é indicado para a tomada de decisão diante de um único

projeto ou de diferentes projetos que não sejam mutuamente excludentes.
Veremos, adiante, que se devem fazer adaptações ao método da TIR quando
quisermos utilizá-lo para comparar projetos excludentes ou mesmo para ordenar
projetos de acordo com suas respectivas rentabilidades.

Valor anual equivalente (VAE)

O método do valor anual equivalente (VAE) transforma o VPL de um projeto
em uma série anual uniforme equivalente, o que consiste em distribuir a renda
econômica gerada pelo projeto equitativamente para cada ano da vida útil desse
mesmo projeto. Matematicamente, pode-se expressar o cálculo do VAE como:

A maior atratividade para o uso do VAE se dá quando temos a tarefa de

comparar dois ou mais projetos mutuamente excludentes, cujos prazos de
duração sejam diferentes. Nesse caso, ao anualizar a renda econômica dos
projetos, mesmo que eles possuam prazos diferentes, podemos proceder
diretamente à comparação. O projeto com maior VAE será aquele com maior
renda econômica anualizada, portanto, o de maior atratividade econômica para
a empresa.
Atividade Avaliativa 3
1. A gerência de uma empresa recebeu dois projetos, com vida útil de dois
anos, cujos fluxos de caixa estão apresentados no Quadro a seguir:
Ano Fluxo de caixa do projeto A Fluxo de caixa do projeto B
0 -R$ 100.000 -R$ 100.000
1 R$ 80.000 R$ 65.000
2 R$ 60.000 R$ 75.000

A gerência escolherá apenas um dos projetos, ficando somente com aquele

que apresentar o maior valor presente líquido (VPL) para um custo de capital de
10% ao ano. O VPL do projeto que deve ser selecionado pela gerência, em reais,
é aproximadamente igual a:

VPLa = R$22.314 | VPLb = 21.074

2. Uma empresa que produz camisetas básicas apresentou, em determinado

período, custo fixo de R$ 1.000.000, custo variável de R$ 600.000 e produção de
30.000 camisetas. Sabe-se, ainda, que cada camiseta básica é vendida a preço
de R$ 60.
Custos médio Variável Margem (Markup) Ponto de Eq. Contábil
______________________ ______________________ ______________________

CVm = R$20 | MCU = R$40 | PECq = 25.000 Unidades

4 INDICADORES DE DESEMPENHO
OPERACIONAIS INTERNOS
DOS PROCESSOS

Indicadores de Produtividade e Eficiência Operacional

A produção de bens e serviços envolve a transformação de recursos — como
mão-de-obra, matérias-primas e os serviços fornecidos por instalações e
máquinas — em bens finais. Os recursos produtivos, como mão-de-obra e
equipamento de capital, que as empresas utilizam para fabricar bens e serviços
são chamados de insumos ou fatores de produção, e a quantidade de bens e
serviços produzidos é chamada de produto da empresa.
A função de produção é uma representação matemática das várias técnicas
de produção que a empresa pode es- colher para realizar suas atividades. Em
particular, a função de produção nos mostra a quantidade máxima de produto
que a empresa pode produzir, dadas as quantidades de insumos que emprega.
Podemos escrever a função de produção do seguinte modo:
Q é a quantidade L é a quantidade de K é a quantidade de
produzida mão-de-obra utilizada capital empregada

𝑄 = 𝑓(𝐿, 𝐾)

Indicadores de Produtividade
Produção Observada
Eficiência Técnica =
Produção Máxima

, onde y = Output = Quantidade produzida

𝑦
Produtividade Média =
𝑥𝑛 xn = Input = O que foi investido (horas; MP; mão de obra)
𝑦
Produtividade Total dos Fatores:
𝛴𝑃𝑀𝑛
Objetivos de Desempenho da Produção
Qualidade
Qualidade é o atendimento consistente às expectativas dos clientes; em
outras palavras, “fazer as coisas certo”, mas as coisas que a operação precisa
fazer corretamente variarão conforme o tipo de operação. Todas as operações
consideram a qualidade como um objetivo particularmente importante. De certa
forma, qualidade é a parte mais visível de uma operação.Além disso, é algo que
um cliente encontra com relativa facilidade para julgar a operação.
Em razão disso, esta é claramente a principal influência na satisfação ou
na insatisfação do cliente. A percepção do cliente sobre produtos e serviços de
alta qualidade significa sua satisfação e, assim, a possibilidade de que retornará.
Quando qualidade significa criar e entregar consistentemente produtos e
serviços conforme a especificação, ela não apenas leva à satisfação do cliente
externo, mas também torna a vida mais fácil dentro da operação:
▪ Qualidade reduz custos: Quanto menores os erros cometidos em cada
processo da operação, menos tempo será necessário para corrigir os erros
e menos confusão e irritação serão espalhadas;
▪ Qualidade aumenta a confiabilidade: Qualidade tem impacto externo, que
influencia a satisfação do cliente, e impacto interno, que leva a processos
estáveis e eficientes.

Velocidade
Velocidade significa o tempo decorrido desde que o cliente solicita produtos
ou serviços até o momento em que os recebe. O principal benefício da entrega
veloz de bens e serviços para os clientes (externos) da operação é que, quanto
mais rápido puderem receber o produto ou serviço, mais provável é que
comprarão ou pagarão, ou maior o benefício que receberão
Dentro da operação, a velocidade também é importante. A resposta rápida
aos clientes externos é grandemente ajudada pela rapidez na tomada de decisão
e pela movimentação rápida de materiais e informações dentro da operação. Mas
também há outros benefícios:
▪ Velocidade reduz estoques: Quanto mais tempo os itens levarem para se
moverem através de um processo, mais tempo estarão esperando e mais
elevados serão os níveis de estoque;
▪ Velocidade reduz riscos: Prever os eventos de amanhã é bem menos
arriscado do que prever eventos para o próximo ano. Quanto mais longo o
prazo de previsão das empresas, maior a probabilidade de errarem. Quanto
mais rápido o tempo decorrido em um processo, mais a previsão poderá ser
dispensada.
Confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os clientes receberem
seus serviços ou produtos exatamente quando são necessários ou pelo menos
quando foram prometidos. Os clientes só podem julgar a confiabilidade de uma
operação após o produto ou serviço ter sido entregue ou prestado. Inicialmente,
isso pode não afetar a possibilidade de os clientes selecionarem o serviço.
Dentro da operação, os clientes internos julgarão o desempenho de cada
um, em boa parte, pela confiabilidade dos outros processos na entrega de
material ou informação no tempo certo. As operações em que a confiabilidade
interna é alta são mais eficazes do que as que não o são, por várias razões:
▪ Confiabilidade gera estabilidade: A interrupção causada às operações
pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta a “qualidade”
do tempo de operação. Se tudo em uma operação for sempre perfeitamente
confiável, um nível de confiabilidade terá que existir entre diferentes partes
da operação. Não haverá “surpresas” e tudo será previsível. Sob tais
circunstâncias, cada parte da operação pode concentrar-se em melhorar
sua própria área de responsabilidade sem ter sua atenção continuamente
desviada pela falta de serviço confiável das outras partes.

Flexibilidade
Flexibilidade significa ser hábil em mudar a operação de alguma forma. Isso
pode significar mudar o que a operação faz, como está fazendo ou quando está
fazendo. Especificamente, os clientes precisarão que a operação mude de forma
que possa proporcionar quatro tipos de requisitos:
▪ Flexibilidade de serviço/produto – habilidade de introduzir serviços e
produtos novos ou modificados;
▪ Flexibilidade de mix – habilidade de produzir amplo conjunto ou mix de
serviços e produtos;
▪ Flexibilidade de volume – habilidade de mudar seu nível de output ou
atividade para produzir quantidades ou volumes diferentes de serviços e
produtos no decorrer do tempo;
▪ Flexibilidade de entrega – habilidade de mudar o tempo de entrega de
seus serviços ou produtos.

Custo
Para as empresas que competem diretamente em preço, o custo será seu
principal objetivo nas operações. Quanto menor o custo de prestar e entregar
serviços e produtos, menor pode ser o preço pago pelos clientes. Mesmo as
empresas que não competem em preço estarão interessadas em manter os custos
baixos.
 Qualquer euro ou dólar removido da base de custo de uma operação será
um dólar ou um euro acrescentado ao lucro. Não surpreende que o custo baixo
é um objetivo universalmente atraente.

Indicadores de Eficiência de Custo

Custo Total = 𝑊1 𝑋1 + ⋯ + 𝑊𝑛 𝑋𝑛 , onde Wn = preço pago pelo insumo/input
𝐶𝑇𝑚𝑖𝑛 xn = Input
Eficiência e Custo =
𝐶𝑇𝑜𝑏𝑠

Atividade Avaliativa 4
1. A empresa Wood BS, que produz e instala portas em imóveis residenciais, fechou
contratos para a entrega de 80 portas aos seus clientes até o final do próximo mês.
Entretanto, passado o final do mês, observou-se que apenas 60 portas foram entregues
e instaladas nos imóveis dos clientes.
ET = __________

O indicador de confiabilidade da empresa foi 75%

2. Um analista de desempenho dos processos internos de uma fábrica que produz

raquetes de tênis coletou alguns dados anuais do processo de produção, conforme
expresso na tabela:

ANO 1
Raquetes produzidas 4.000
Raquetes com defeitos 150
Tempo de produção por lote 2h
Tempo ótimo de produção por lote (benchmarking) 1,75h
Custo total da produção R$ 1.600.000
Custo total ótimo da produção (benchmarking) R$ 1.200.000

Esse analista deseja calcular quatro indicadores:

a) um indicador de qualidade baseado na taxa de raquetes com defeito em relação ao

total produzido;
b) um indicador de velocidade de produção baseado na taxa entre o tempo ótimo
estabelecido no planejamento da produção e o tempo de produção por lote;
c) um indicador de custo médio por raquete produzida e
d) um indicador de eficiência de custo da fábrica.
 3,75%; 87,5%; R$ 450 por raquete e 75%.

3. Uma clínica médica possui cinco funcionários e “processa” 200 pacientes por
semana. Cada funcionário da clínica trabalha 40 horas semanais. O total da folha de
salários da clínica é de R$ 18.000 por semana e as despesas gerais com os outros
recursos de produção/inputs é de R$ 4.000 por semana.
Quais são os indicadores de produtividade da mão de obra e de custo médio por
paciente atendido da clínica?

O indicador de confiabilidade da empresa foi 75%

5 INDICADORES
HUMANOS
DE DESEMPENHO DOS RECURSOS

Indicadores de Retenção de Funcionários

(𝐴𝑑𝑚𝑖𝑠𝑠õ𝑒𝑠+𝑑𝑒𝑚𝑖𝑠𝑠õ𝑒𝑠)/2
Turnover Geral =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜
𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
Turnover de desligados =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜
Indicadores de Produtividade dos Funcionários
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑛ã𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
Absenteísmo =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

Atividade Avaliativa 5
1. Uma empresa pretende construir um sistema de desempenho com
indicadores de produtividade, retenção e satisfação dos funcionários. A empresa
coletou os seguintes dados de determinado ano:
Pesquisa de satisfação – resultado global (nota de 0 a 100) 80
Número de admissões 20
Número de demissões (pedidos de demissão + demitidos pela empresa) 20
Número de funcionários 100
Número de horas planejadas 264.000
Número de horas não trabalhadas (faltas, atrasos etc.) 24.000
Produção total (em unidades do produto) 10.000.000
Receita total da produção R$ 40.000.000
Custo com salários e encargos trabalhistas R$ 8.000.000
Lucro antes de juros e imposto de renda (LAJIR) R$ 20.000.000

Produtividade (em R$) = _________ Absenteísmo = _________

Lucro por funcionário = _________ Turnover Geral = _________
Q. prod/remuneração = _________ Satisfação global = _________

R$ 400.000; R$ 200.000; 1,25; 9,09%; 20% e 80.

6 INDICADORES DE DESEMPENHO NA PERSPECTIVA DOS
CLIENTES

Indicadores de Retenção de Clientes

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑁𝑜𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Taxa de Retenção =
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑒ç𝑜 𝑑𝑜 𝑝𝑒í𝑜𝑑𝑜

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒𝑙𝑎𝑟𝑎𝑚

Taxa Churn =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Indicadores de Captação de Clientes

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Indicador de Captação =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝑁𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

Taxa de Conversão =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑖𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑎𝑔𝑎𝑛𝑑𝑎
Custo de Captação =
𝑁𝑁𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑜

Indicadores de Participação no Mercado

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
Marketshare =
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

Elasticidade – Preço Da Demanda

A lei da demanda afirma que uma queda no preço de um bem aumenta a
quantidade demandada dele. A elasticidade-preço da demanda mede o quanto a
quantidade demandada reage a uma mudança no preço. A demanda por um bem
é chamada elástica se a quantidade demandada responde substancialmente a
mudanças no preço. Diz-se que a demanda por um bem é inelástica se a
quantidade demandada responde pouco a mudanças no preço.
A elasticidade-preço da demanda de qualquer bem mede o quanto os
consumidores estão dispostos a deixar de adquirir do bem à medida que seu
preço aumenta. Em função de a curva de demanda refletir as várias forças
econômicas, sociais e psicológicas que moldam as preferências do consumidor,
não há uma regra simples e universal para o que determina a elasticidade da
curva de demanda.
Pode-se expressar matematicamente a Elasticidade-preço da demanda
calculando a variação da quantidade demandada e sua correspondente variação
percentual no preço. Desta forma:
∆𝑸 (𝑸𝟐 − 𝑸𝟏 )⁄𝑸𝟏
𝑬𝒑𝒅 = =
∆𝑷 (𝑷𝟐 − 𝑷𝟏 )⁄𝑷𝟏
Veja o exemplo:
Preço R$10
Período 1
Vendas (Quantidade) 12.000
Preço R$11
Período 2
Vendas (Quantidade) 11.800

∆𝑄 (𝑄2 − 𝑄1 )⁄𝑄1 (11.800 − 12.000)⁄(12.000) −0,0166

𝑬𝒑𝒅 = = = = = −𝟎, 𝟏𝟔
∆𝑃 (𝑃2 − 𝑃1 )⁄𝑃1 (11 − 10)⁄10 0,1

Quanto aos resultados obtidos, existem três possibilidades para

classificações da demanda, de acordo com as variações dos preços:
▪ Epd<1 ➥ diz-se que o produto possui demanda inelástica;
▪ Epd>1 ➥ diz-se que o produto possui demanda elástica;
▪ Epd=1 ➥ diz-se que o produto possui demanda unitária.

Atividade Avaliativa 6
1. Suponha três mercados de produtos distintos: A, B e C; com os preços e
quantidades demandadas/comercializadas em dois períodos, conforme tabela a
seguir:
Mercado A Mercado B Mercado C
Preço R$10 R$18 R$10
Período 1
Quantidade 12.000 5.000 10.000
Preço R$11 R$20 R$12
Período 2
Quantidade 11.800 2.500 8.000

EpdA =_____ EpdB = ______ EpdC = ______

EpdA = -0,16; EpdB = -4,5; EpdC = -1

2. A empresa XYZ apresentou os seguintes resultados em um segmento de
mercado em determinando ano:
Receita da empresa no segmento de mercado analisado R$10.000.000
Vendas totais de todas as empresas no segmento de mercado R$20.000.000
Clientes atendidos pela empresa 500
Lucro da empresa R$2.500.000
Novos clientes atendidos pela empresa 50
Gastos com publicidade, propaganda e atendimento para novos clientes da empresa R$300.000

Com base nessas informações determine:

Participação de Lucratividade por Custo de Captação
Mercado = __________ Cliente = __________ cliente = __________

50%; R$5.000/cliente; R$6.000/cliente

7 GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO

Balanced Scorecard
De acordo com Norton e Kaplan, o Balanced Scorecard é uma ferramenta
(ou uma metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica”. O Balanced Scorecard possibilita aos empresários
e executivos identificarem em quais atividades críticas a empresa está gerando
valor para os acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e para a
comunidade.
Em síntese, o Balanced Scorecard por parte pode ser entendido, de uma
forma mais objetiva, em duas dimensões:
▪ É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em
objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos
participantes da organização;
▪ É uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar
os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders.
 De acordo com Kaplan e Norton, na perspectiva do Balanced Scorecard, a
execução bem-sucedida da estratégia envolve o domínio de três atividades
interligadas entre si, isto é, a geração de valor é igual à descrição da estratégia,
mais a mensuração da estratégia, mais a gestão da estratégia

Estrutura do Balance Scorecard

De acordo com a metodologia do Balanced Scorecard, a missão e a visão da
empresa precisam ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os
interesses e as expectativas de seus principais stakeholders e que possam ser
agrupadas em quatro perspectivas diferentes:
▪ Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno
sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa;
▪ Do Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-
alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de
clientes, conquista de novos clientes, retenção dos clientes, lucratividade
de clientes e participação de mercado;
▪ Dos Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios
definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração
de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da
empresa;
▪ Da Aprendizagem e Crescimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção
de novos conhecimentos e o domínio de competências no nível do indivíduo,
do grupo e das áreas de negócios estão desempenhando o papel de
viabilizadores das três perspectivas anteriores.
Desenvolvimento do Mapa Estratégico (Strategic Map)
De acordo com Kaplan e Norton, o sucesso da execução da estratégia
depende de sua compreensão pelos empregados da organização, que, por sua vez,
depende de uma nítida descrição. O mapa estratégico fornece um novo
referencial, teórico e prático, para a narração da história da estratégia nas
organizações.
Nesse sentido, “o mapa estratégico pode ser considerado como um
arcabouço visual comum que insere os diferentes itens do Balanced Scorecard
de uma organização, numa cadeia de causa e efeito que conecta os resultados
almejados com os respectivos vetores ou impulsionadores”.
Apesar de o mapa estratégico desempenhar diferentes funções no processo
de elaboração do Balanced Scorecard, é preciso ficar claro que sua principal
finalidade é descrever, de forma dinâmica, como a organização irá criar valor ao
longo do tempo. Nesse sentido, o mapa estratégico estabelece uma interação
entre as atividades de formulação e de implementação, mostrando o caminho
através do qual a estratégia será executada pela alta administração e pela equipe
de colaboradores da empresa.
Veja um exemplo abaixo:
8 REVISÃO