Simpósio de Engenharia de Produção

Universidade Federal de Goiás – Regional Catalão

28 a 30 de agosto, Catalão, Goiás, Brasil

S&OP NA CADEIA DE PRODUÇÃO DE UMA MINERADORA

Fellipe Rogério Tavares Carvalho Santos, UFG – Regional Catalão, fellipe.rtcs@gmail.com

Eloísa Angélica Silva Garcia, UFG –Regional Catalão, eloisa.angelica@hotmail.com
Santiago Henrique Cruz, UFG – Regional Catalão, santiago-eng@hotmail.com
Marco Paulo Guimaraes, UFG – Regional Catalão, mp-gui@uol.com.br
Márcio Antônio Duarte, UFG – Regional Catalão, marcioaduarte@gmail.com

Resumo: O presente artigo tem o objetivo apresentar a importância da ferramenta S&OP aplicada
a uma mineradora que alterou a estratégia de vendas e passou por uma grande expansão no
processo produtivo. Esta ferramenta auxiliou no planejamento de tomada de decisões estratégicas,
consequentemente, no melhor atendimento aos clientes e fornecedores. A metodologia deste trabalho
consiste na apresentação deste estudo de caso no qual a mineradora obteve resultados satisfatórios
graças ao alinhamento da visão tática à operacional, gerenciando os riscos através de um
acompanhamento diário de cada etapa produtiva

Palavras-chave: Processo S&OP. Estratégia. Indústria de mineração.

1. INTRODUÇÃO

O S&OP tem o objetivo principal de alinhar a estratégia do negócio à operação, orientando na

medição do desempenho da companhia e fomentando a melhoria contínua em toda a cadeia produtiva.
O Processo de S&OP propicia entre outras melhorias uma gestão mais eficaz das mudanças de
mercado uma vez que procura unir uma determinada visão futura a uma situação presente, embasando
as decisões atuais, fazendo com que haja planejamento contínuo, motivado por eventuais flutuações
de demanda, mudança de estratégia de vendas.
Para que esta estratégia seja alcançada com sucesso os riscos na produção devem estar bem
mapeados, os estoques, as matérias primas e os lead times entre processos da cadeia produtivas de
mineração devem estar sincronizados a esta nova estratégia da companhia.
O Processo de S&OP permite o aumento do trabalho em equipe e a colaboração de todas as etapas
de produção objetivando o alcance das metas de produção e vendas concretizando a estratégia tática
da companhia.
O objetivo desse artigo é relatar o processo de implementação da metodologia S&OP em uma
empresa do setor mineral, bem como avaliar os resultados preliminares dessa nova estratégia,
permitindo a identificação dos impactos positivos.

2. CARACTERIZAÇÃO OPERACIONAL

A atividade de mineração começa com a extração na mina, sendo o minério uma massa não
homogênea em teores, características mecânicas, químicas entre outras. Tais aspectos dependem, por
exemplo, da frente de lavra na qual está acontecendo a extração de minério. As características
mineralógicas da assembleia mineral também podem resultar em locais que necessitarão de um
tratamento/beneficiamento com mais procedimentos do que em outras regiões da mina. São vários os
fatores que influenciam no processo concentração do produto mineral final, na Fig. (1) é apresentado
o processo adotado na mineradora estudada.
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Fig. (1) – Fluxograma da cadeia de produção da mineradora (Fonte: Dados da pesquisa)

Por meio da Fig. (1) pretende-se ilustrar como há variabilidade de entradas dentro do processo,
além de permitir visualizar quem são os clientes internos que necessitam do material processado
dentro de cada etapa do fluxograma, mas que na totalidade trabalham para entregar um material
homogêneo para clientes finais e externos.
O planejamento de operação inicia-se com a caracterização das frentes de minério que estão
disponíveis a serem encaminhados para a britagem e posteriormente para as usinas de beneficiamento
(Usina A e B). Uma das alternativas adotadas pela empresa para otimizar o material proveniente da
lavra é a blendagem, que consiste em misturar minérios com características de teores e durezas
diferentes, resultando em um minério mais homogêneo e dentro dais faixas de concentração
estipuladas para a operação nas usinas.
Os indicadores de performance a serem monitorados na usina, em termos de planejamento são a
disponibilidade, utilização, teor do elemento útil, taxa de alimentação nas plantas e recuperação,
sendo esse essencialmente dependente do material processado, logo, a importância da definição de
um bom planejamento e dos indicadores chave de processos, resulta numa melhor performance da
planta de beneficiamento, consequentemente na quantidade e qualidade do produtos final para seus
clientes internos (a etapas de produção) e externos, para fins de exportação.
O produto final disponibilizado para os clientes externos possui restrições quantitativas e
qualitativas, visto que suas rotas tecnológicas posteriores não são capazes de remover determinados
contaminantes, dentre eles o SiO2 (óxido de silício) e o enxofre oriundo de minerais sulfetados, como
o produto final desta empresa que é uma liga metálica destina-se a indústria siderúrgica, justificando
a necessidade das etapas de lixiviação, calcinação, e etapas associadas, conforme Fig. (1).
Na lixiviação, o objetivo é a retirada de fósforo presente no material concentrado entregue pelas
usinas de beneficiamento. Na etapa de calcinação o produto já está em conformidade com as
características químicas requeridas pelo cliente externo final, e segue para as etapas de metalurgia,
britagem de liga e expedição cujos os indicadores chave de processos são: recuperação por etapa,
utilização, disponibilidade e taxa de alimentação.
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A metodologia de acompanhamento de aderência da produção realizada em relação à planejada

no S&OP é diária, com report às equipes de produção e alinhamento com a gerência de produção e
vendas a respeito destes riscos que estão sendo encontrados diariamente. Assim é possível realizar a
correção de rota, antecipando riscos na entrega do produto final ou até mesmo realizando mudanças
nas estratégias das plantas visando compensar ou minimizar o impacto estes desvios.

3. S&OP NO CONTEXTO DA EMPRESA

Fundamentado no trabalho de Tomas et al., (2012) o S&OP esta alicerçado em cinco fases,
conforme apresentado na Fig. (2), as apresentação dos conceitos de tais fases será concomitante com
o relato de implementação do S&OP na mineradora em questão.

Fase 5:
Plano S&OP mensal
Reunião de
S&OP
Fase 4: Reunião
Recomendações dos gerentes
de Pré-S&OP
Fase 3:
Planejamento Restrições de Materiais
de materiais e de capacidades
capacidade
Fase 2:
Planejamento Previsão estatística
da demanda
Fase 1:
Levantamento Previsão estatística
de dados
Final do Mês
Fig. (2) – Etapas do processo mensal de S&OP. (Fonte: Tomas et al., 2012)

O processo de S&OP, de uma forma geral, pode ser definido como um processo de planejamento
cíclico que busca, de forma consensual e em coerência com a estratégia da empresa, a tomada de
decisões sobre capacidade, as quais focam o equilíbrio entre a demanda e a oferta de produtos dentro
de um horizonte de tempo considerado (TOMAS et al., 2012).
Na Fig. (2) pode ser identificado que o início proposto ao S&OP é logo após o término do mês
corrente, no qual é analisado e compilada todas as informações de desempenho alcançadas no mês
que está finalizando (ZATTAR E MATHEUS, 2016). Tais dados devem ser divulgados a todos os
setores envolvidos na definição da demanda e insumos necessários a execução e criticidade da
atividade em questão.
Na mineradora estudada, as informações de produção são compiladas pelo próprio setor de S&OP,
assim os dados do mês recém terminado servem de base para a divulgação de relatórios de
desempenhos. Além disso nesta empresa os estoques de cada setor são monitorados pois servem de
base ao planejamento do mês que se inicia.
O planejamento da demanda é uma etapa de responsabilidade do departamento de vendas e
marketing, consiste no processo de previsão da empresa, que indicará o que a companhia está disposta
a oferecer (ZATTAR E MATHEUS, 2016).
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Uma parte crucial de qualquer plano de negócio é o plano de marketing que desenvolve os
objetivos e estratégias amplas de marketing baseados em análise da situação e das oportunidades
atuais de mercado. O plano de marketing define as táticas específicas de marketing para o período,
incluindo propaganda, merchandising, fixação de preço, canais, serviço etc. (NAVARRO, 2006).
A geração de informações a respeito de Vendas e de Marketing para uso na preparação da nova
previsão são compiladas pelos próprios departamentos. Isto pode incluir os dados das análises de
vendas, relatórios estatísticos das previsões e planilhas para o pessoal de vendas. Por fim estas
informações são divulgadas as gerências e diretorias de S&OP, Produção e Comercial.
A terceira etapa do processo mensal do S&OP, refere-se à elaboração de planos alternativos para
as áreas de produção, manufatura ou operações e suprimentos, para suportar o planejamento de
vendas, gerar níveis de estoques desejados e fazer com que sejam viáveis em termos de capacidade,
como em termos de materiais críticos (ZATTAR E MATHEUS, 2016).
Na empresa, essa etapa recebeu o nome de planejamento de suprimentos e capacidades. Nessa
etapa foi realizada uma reunião com os gerentes de produção, manutenção e diretoria de produção
que pode ser denominada de reunião de riscos e restrições no sistema.
O foco foi delinear o que era possível de ser assistido e o que não poderia ser atendido. Ações
para viabilizar o atendimento das propostas que foram postas como solução: horas extras, contratos
temporários, deslocamento de colaboradores de um setor para outro, possibilidade de adiamento de
manutenções programadas, força tarefa junto a fornecedores de materiais primas e empresa de
escoamento do produto final também foram colocadas na pauta, tendo em vista que a entrega dos
lotes é o foco.
Nessa quarta etapa, discute-se as alternativas existentes de maneira a criar um plano de vendas
factível, ou seja, apresenta-se as alternativas para eliminar os obstáculos que tornam o plano não
executável: disponibilizar os recursos escassos, eliminar gargalos etc. (NAVARRO, 2006).
Conforme literatura consultada, são ações recomendadas nessa fase, a “antecipação da produção,
aquisição de materiais críticos em menores tempos, ampliação de capacidade por meio de horas extras
de trabalho e terceirização, desenvolvimento de novos fornecedores para suprir a restrição de
fornecimento, gerando custos adicionais à organização (ZATTAR E MATHEUS, 2016). Pode-se
concluir que as etapas seguem as recomendações da literatura técnica.
A quinta etapa trata-se de uma reunião pré executiva do S&OP, que segundo Zattar e Matheus
(2006) são caracterizadas por duas fases: a primeira é a discussão de todos os pontos de
distanciamento entre o planejamento da demanda e a produção e suprimentos, que possam vir a gerar
impactos na receita da organização. A segunda fase, segundo os mesmos autores citados, é a pré
executiva, na qual a média administração é a responsável pela elaboração de recomendações que
serão discutidas e decididas pelos executivos da companhia.
Na empresa esta etapa marcada como reunião pré-S&OP e tem o foco de dialogar as ideias
exaustivamente, até a conclusão em consenso de todos os pontos destacados pelo setor de supply
chain, ainda nesta fase pontos de atenção foram sinalizados pela equipe de suprimentos, comercial e
operação, apontando possíveis soluções e ferramentas para contornar ou minimizar os riscos
associados.
Em suma, a reunião de pré-S&OP é uma reunião de alinhamentos, de preparação para a reunião
do S&OP Executivo. Porém, segundo Wallace (2011), ela é mais do que isso, pois o Pré-S&OP é um
encontro para tomada de decisões. Segundo o autor, a reflexão a ser feita pelos participantes desta
reunião deve ser: “Se esta fosse nossa empresa, o que nós decidiríamos? ”
A última fase é a reunião executiva do S&OP, realizada com os altos executivos da empresa
(ZATTAR E MATHEUS, 2006). Segundo os autores, o objetivo de tal reunião é a análise do
desempenho, a revisão das hipóteses assumidas e dos planos e restrições importantes, também é feita
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a análise de produtos existentes e novos, discussão da aplicação de novas tecnologias, tópicos

especiais, revisão crítica da reunião e do processo S&OP em si.
Na empresa, esta fase foi tida como de consolidação do plano mensal de S&OP, também realizada
na presenta dos S&OP executivo, todas as previsões de vendas, considerações do setor de supply
chain, riscos de entrega da produção pelas plantas de beneficiamento, plantas de lixiviação e
metalurgia e questionamentos foram feitos pela alta gerência, de forma que todos os setores do
processo produtivo possam chegar a um consenso, a definição de canais de comunicação efetivos e a
eliminação de ambiguidades no sistema, visando que as decisões tomadas possuam o objetivo único,
fundamentados numa mesma visão de negócio, e que todos após a reunião tenham clara definição de
quais ações devem ser tomadas, e quais os riscos necessitam de um gerenciamento mais efetivo.
De acordo com Navarro (2006), o principal foco desse ciclo de reuniões é a busca pela melhoria
contínua, pautada nos dados passados, se os planos e previsões se concretizaram e, em caso negativo,
quais foram as causas que não permitiram o alcance da meta e quais foram os fatores esperados que
não aconteceram.
É interessante frisar que na empresa, o plano de S&OP mensal é acompanhado diariamente pela
equipe de S&OP comparando-se o que foi acordado e o que está sendo executado em termos de
performance das etapas produtivas, estoques entre etapas, entrega de vendas e os riscos que estão
sendo sinalizados diariamente através destas análises são levados para a gerência de produção que
toma uma decisão e aponta qual estratégia irá tomar para mitigar ou eliminar estes riscos.
Ao ser finalizada esta etapa obtém-se o plano de S&OP mensal, este plano coloca em um único
documento a demanda que os departamentos de operação e suprimentos devem entregar ao longo do
mês.
A implementação do processo de S&OP deve contemplar múltiplos aspectos, mas que tem por
finalidade uma maior fluidez nos processos organizacionais da companhia e na entrega de produtos
ainda em processamento, encaminhados de um departamento para outro (clientes internos), visando
um processo mais enxuto e acertado na entrega do produto final, conforme as necessidades do cliente
final ou externo. O trabalho de Bremer et. al., (2008) citado por Tomas et. al., (2002) selecionam que
o S&OP deve contemplar de forma simultânea balanceada as sete dimensões fundamentais:
a) Visão: é responsável por definir, alinhar e comunicar às principais lideranças o objetivo da
transformação proposta;
b) Estratégias: estabelecem objetivos e ações com intuito de atingir a visão proposta;
c) Processos: tem como objetivo a transformação dos recursos, por esta razão determina o escopo
e a representação da lógica de operação;
d) Organização: propõe papéis e responsabilidades das áreas e pessoas envolvidas nos processos
a serem transformados, além da estrutura organizacional que o suportará;
e) Indicadores: direciona os processos e pessoas para a visão estabelecida através de indicadores
estratégicos e de processos;
f) Tecnologia: é responsável pela definição e implementação das ferramentas a serem utilizadas
para suportar os processos definidos;
g) Pessoas: capacita e define o perfil comportamental necessário para a implementação dos
processos.

4. RESULTADOS
Na Tab. (1) está disponível o painel de controle gerado a partir do monitoramento diário, ou seja,
um reporte diário no qual é possível visualizar quais são os riscos de não alcançar o plano S&OP. Em
MTD (month to date) ou performance até a data atual, na qual as percentagens são acumulativas,
nessa é pode-se verificar a aderência do plano com a operação. Já no rolling forecast estão
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representados a performance consolidada, tomando os resultados atuais com a perspectiva até o final
do mês, não considerando atividades extras ao plano S&OP.

S&OP Painel de Controle

MÊS MTD Rolling Forecast
(t/ metal)
S&OP Atual % S&OP Atual %
Usina A 206 165 80% 276 239 86%

Usina B 89 65 73% 124 113 91%

Usina de Recuperação de Rejeito 49 55 112% 150 155 103%

Lixiviação 306 225 74% 415 347 84%

Calcinação 277 246 89% 415 366 88%

Metalurgia 277 255 92% 405 383 94%

Britagem de Liga 293 263 90% 403 0 0%

Embarques 240 238 99% 384 384 100%

Tab. (1) – Painel de controle S&OP em relação as etapas (Fonte: Dados da pesquisa)

Este painel é uma ferramenta que permite identificar os riscos de não atingimento do plano, por
exemplo, o gap da Usina A é de 20% em relação ao plano, representa o risco de a falta concentrado
impactar as etapas seguintes, como lixiviação, calcinação, metalurgia e consequentemente a entrega
do produto final ao cliente interno (embarque) ou mesmo o cliente externo.
Toda a concatenação do ciclo de produção se dá tendo em vista a entrega do plano de vendas, ou
seja, definir que 240 toneladas de metal serão vendidas representa que toda a cadeia produtiva
antecessora ao embarque também assumiu os riscos e a responsabilidade pela entrega, competindo
dentro das usas atribuições no processo de concentração desse metal.
Deve-se considerar que em cada etapa existem transformações do minério até a o ponto de venda,
e associado a isto, existem perdas por ineficiência do processo, pela característica dos minérios,
limitações de processos que geram perdas metalúrgicas entre outros aspectos. Portanto, definir o
S&OP significa assumir que existem ineficiências no processo, e estas são assumidas pelo plano,
competindo ao S&OP o gerenciamento das atividades.
O reporte diários das informações permite o alinhamento e correções na rota produtiva,
justificando a sua publicação diária. Por exemplo, zonas empobrecidas nas frentes de lavra
condicionarão a atividades de blendagem para garantir o volume de produção, consequentemente,
tais regiões podem estar enriquecidas com contaminantes, e isso irá requerer mais esforços das etapas
subsequentes, tais como a lixiviação e a metalurgia. Tais ajustes na produção são funções definidas
pelo S&OP.
O S&OP é uma metodologia de gerenciamento de risco, é a relação mais próxima entre as
hipóteses de projeto com a real situação da produção, ou seja, é um mecanismo de auxílio na tomada
de decisões frente as condições normais de operação e das mais diversas anomalias que possam atuar
durante o mês, possibilitando a atuação rápida correção da rota produtiva. Ou seja, possui natureza
corretiva, a fim de propiciar aderência entre o estipulado e o real.
Na Tab. (2) está apresentado um plano detalhado de cada etapa produtiva com sua respectiva
performance. Como a produção é em just in time, a formação de estoques não é recorrente, entretanto,
existem estoques intermediários para fins estratégicos da produção, sendo localizados entre as etapas
de calcinação e metalurgia, entre a metalurgia e a britagem de liga e entre a britagem de liga e a
expedição.
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Na carta de controle da Fig. (3) estão dispostos dados planejados pelo S&OP para os meses de
junho, julho e agosto. Note que a produção planejada para esses três meses é diferente, e que no mês
de agosto existe uma quebra do padrão do gráfico em decorrência de um ajuste de rota para fins de
atendimento do volume produção, tais ajustes são obtidos por exemplo, com a entrada de um minério
com maior recuperação, horas extras de funcionários na usina, entre outros.

Fig. (3) – Valores mensais planejados pelo S&OP para a produção de metal (Fonte: Dados da pesquisa)

Os pontos fora dos limites de controle do processo podem ser tratados como desvios ou causas
especiais, não rotineira/ não crônica no sistema. A fig. (3) está representando a produção da usina A
e essa análise é repetida para cada uma das etapas descritas nas colunas da Tab. (2).
Na Tab. (3) estão dispostos dados sobre o desvio padrão, a média e o coeficiente de variação, note
que o mês de agosto é o que apresenta dados menor dispersão dos dados, do que em relação aos
demais meses, que possuem alta dispersão dos dados

Desvio Padrão MÉDIA C.V.

Junho 2,643 12,588 21%
Julho 3,195 11,062 29%
Agosto 1,756 12,053 15%
Tab. (3) – Dispersão dos dados (Fonte: Dados da pesquisa)
 S&OP Painel de controle
Produção e embarques do mês corrente
Britagem - Grosso Britagem - Finos
Usina A Usina B Usina Recuperação de Rejeito Lixiviação Calcinação Estoque de Calcinado Metalurgia Estoque de Liga

Produção Expedicão Estoque Produção Expedicão Estoque

S&OP Atua l S&OP Atua l S&OP Atua l S&OP Atua l S&OP Atua l S&OP OnSp OffSp S&OP Atua l S&OP OnSp OffSp S&OP Atua l S&OP Atua l S&OP Atua l S&OP Atua l % S&OP Atua l S&OP OnSp OffSp Bri q.
Previsão do mês 01 422 385 201 181 201 300 628 540 626 570 122 992 - 384 383 77 82 - 292 302 348 289 82 1.981 85 86 0 52 97 127 120 - 28
31 qui 00 15,1 11,2 6,7 4,7 8,0 5,0 18,9 18,9 - 1,6 1 11 - 5,4 - 67 59 - 14,2 17,9 - - 84 88 4,1 3,5 - - 125 124 - 21
01 s ex 00 15,1 12,2 6,7 4,2 8,0 5,0 21,8 17,7 - 6,6 1 1 - - 11,1 39 48 - 14,2 17,8 9,8 9,6 89 96 4,1 3,0 - - 129 127 - 21
02 sáb 00 15,1 8,7 6,7 6,0 8,0 5,3 21,8 13,6 22,7 19,8 24 5 - - 11,3 48 59 - - - - - 89 96 - - - - 129 127 - 21
03 dom 00 15,1 10,5 6,7 4,7 8,0 5,6 21,8 11,7 24,3 23,1 26 11 - 14,0 11,8 73 71 - - - - - 89 96 - - - - 129 127 - 21
04 s eg 00 15,1 8,8 6,7 4,3 8,0 5,9 21,8 13,9 24,3 17,1 28 10 - 14,0 12,5 65 61 - 14,2 17,0 13,0 12,8 90 100 4,1 3,3 - - 133 130 - 21
05 ter 00 15,1 11,4 6,7 4,2 8,0 6,2 21,8 18,4 24,3 17,1 31 27 - 14,0 - 56 31 20 14,2 8,2 39,0 39,0 65 69 4,1 1,7 - - 137 132 - 21
06 qua 00 15,1 12,5 6,7 3,9 8,0 6,5 21,8 11,4 24,3 16,9 33 44 - 14,0 - 45 26 14 14,2 8,5 26,0 26,3 53 52 4,1 1,5 - - 141 133 - 21
07 qui 00 15,1 13,2 6,7 1,5 8,0 6,8 21,8 11,1 24,3 21,7 36 49 - 14,0 11,9 34 16 12 14,2 16,8 16,3 16,4 51 52 4,1 5,0 29,3 16,3 116 122 - 21
08 s ex 00 15,1 12,6 6,7 - 8,0 7,1 21,8 14,2 24,3 24,8 38 48 - 14,0 17,9 22 5 29 14,2 8,7 13,0 - 52 61 4,1 2,8 - 12,9 120 112 - 21
09 sáb 00 15,1 12,9 6,7 - 8,0 7,4 21,8 13,9 24,3 25,8 41 49 - 14,0 17,7 48 22 29 - - - - 52 61 - - - - 120 112 - 21
10 dom 00 15,1 12,9 6,7 0,5 8,0 7,7 21,8 22,3 22,7 22,0 38 53 - 16,2 12,2 68 35 29 - - - - 52 61 - - - - 120 112 - 21
11 s eg 00 15,1 12,3 6,7 5,2 8,0 8,0 21,8 8,9 - 21,8 17 58 - 14,0 12,2 58 3 60 14,2 8,9 16,3 - 50 70 4,1 2,5 - - 124 115 - 21
12 ter 00 15,1 12,6 6,7 5,8 8,0 8,3 21,8 7,0 22,7 21,6 17 47 16 14,0 11,9 58 (15) 79 14,2 8,2 29,3 26,2 35 52 4,1 2,7 - - 128 117 - 21
13 qua 00 15,1 15,0 6,7 1,7 8,0 8,6 21,8 19,1 24,3 19,4 20 42 16 14,0 16,7 58 15 53 14,2 8,3 13,0 - 36 60 4,1 2,9 - - 133 120 - 21
14 qui 00 15,1 12,1 6,7 6,6 8,0 8,9 21,8 22,8 24,3 - 22 34 - 14,0 16,4 63 21 52 14,2 8,5 - 12,9 51 56 4,1 2,2 - - 137 122 - 21
15 s ex 00 15,1 14,2 6,7 7,1 8,0 9,2 21,8 19,7 24,3 6,8 25 21 - 14,0 13,9 67 11 52 14,2 16,2 13,0 12,8 52 59 4,1 6,0 29,3 29,0 112 99 - 21
16 sáb 00 15,1 13,7 6,7 5,9 8,0 9,5 21,8 20,4 24,3 27,7 27 26 - 14,0 15,9 77 27 52 - - - - 52 59 - - - - 112 99 - 21
17 dom 00 15,1 15,0 6,7 8,8 8,0 9,8 21,8 26,1 24,3 29,7 30 28 - 14,0 19,4 93 42 56 - - - - 52 59 - - - - 112 99 - 21
18 s eg 00 15,1 8,7 6,7 8,9 8,0 10,1 21,8 15,1 24,3 31,1 32 40 - 14,0 13,2 93 45 43 14,2 16,7 13,0 32,3 53 43 4,1 4,8 - - 116 104 - 21
19 ter 00 15,1 12,4 6,7 8,7 8,0 10,4 21,8 11,6 24,3 16,1 35 32 - 14,0 17,2 83 46 37 14,2 16,5 13,0 16,4 54 44 4,1 4,8 - - 120 109 - 21
20 qua 00 15,1 10,3 6,7 7,9 8,0 10,7 21,8 11,4 22,7 - 32 23 - 16,2 6,1 79 3 63 14,2 15,8 16,3 16,2 52 43 4,1 5,5 - - 124 114 - 21
21 qui 00 15,1 12,0 3,0 3,5 8,0 11,0 21,8 21,1 - 11,4 10 26 - 14,0 6,0 60 3 51 14,2 12,5 16,3 13,2 50 43 4,1 4,1 - - 128 119 - 21
22 s ex 01 12,6 10,0 4,3 4,0 8,0 11,3 18,1 15,5 22,7 21,1 11 47 - 14,0 - 48 (14) 51 14,2 12,0 16,3 - 48 55 4,1 3,7 - - 132 122 - 21
23 sáb 01 12,6 13,7 6,5 9,1 8,0 11,6 16,9 14,0 24,3 15,5 14 40 - 14,0 15,9 51 (15) 51 - 12,0 - 13,0 48 54 - 3,7 - - 132 126 - 21
24 dom 01 12,6 13,7 6,5 9,1 8,0 11,9 19,1 22,9 24,3 14,0 16 31 - 14,0 15,9 50 1 51 - - - - 48 54 - - - - 132 126 - 21
25 s eg 01 12,6 13,7 6,5 9,1 8,0 12,2 19,1 22,9 24,3 22,9 19 31 - 14,0 15,9 46 (1) 51 14,2 12,0 13,0 - 49 66 4,1 3,7 13,0 13,0 123 117 - 21
26 ter 01 12,6 13,7 6,5 9,1 8,0 12,5 19,1 22,9 24,3 22,9 21 31 - 14,0 15,9 45 (2) 51 14,2 12,0 13,0 16,3 50 61 4,1 3,7 - - 128 121 - 21
27 qua 01 12,6 13,7 6,5 9,1 8,0 12,8 19,1 22,9 24,3 22,9 24 31 - 14,0 15,9 44 (3) 51 14,2 12,0 13,0 13,0 51 60 4,1 3,7 - - 132 124 - 21
28 qui 01 12,6 13,7 6,5 9,1 8,0 13,1 19,1 22,9 24,3 22,9 26 31 - 14,0 15,9 43 (4) 51 14,2 12,0 13,0 13,0 53 59 4,1 3,7 - - 136 128 - 21
29 s ex 01 12,6 13,7 6,5 9,1 8,0 13,4 19,1 22,9 22,7 22,9 27 32 - 14,0 15,9 42 (5) 51 14,2 12,0 - - 67 71 4,1 3,7 39,0 26,0 101 106 - 21
30 sáb 01 12,6 13,7 6,5 9,1 8,0 13,7 19,1 22,9 22,7 22,9 24 32 - 16,2 15,9 63 (5) 51 - 11,5 - - 67 83 - 3,5 - - 101 109 - 21
31 dom 01 - - - - 8,0 14,0 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
01 s eg 01 - - - - - - - - - - - - - - (51) 51 - - - - - - - - - - - (21) - 21
Total 445 385 200 181 645 540 645 570 24 32 - 405 383 63 (5) 51 312 302 315 289 67 83 91 86 111 97 101 109 - 21

Tab. (2) – Plano S&OP detalhado por etapas do processo de produção (Fonte: Dados da pesquisa)
Simpósio de Engenharia de Produção
Universidade Federal de Goiás – Regional Catalão
28 a 30 de agosto, Catalão, Goiás, Brasil
 Simpósio de Engenharia de Produção
Universidade Federal de Goiás – Regional Catalão
28 a 30 de agosto, Catalão, Goiás, Brasil

Na Fig. (4) está disponível à análise de capabilidade do sistema, foi escolhido o mês de julho para
verificação tendo em vista que o próprio coeficiente de variabilidade, pois fica evidente as
dificuldades encontradas para o atendimento da produção planejada pelo S&OP. Para o exame de
capabilidade foi feita previamente a análise da distribuição, na qual ficou determinado um p-value
maior que 0,05 indicando que o comportamento estatísticos dos dados é de uma distribuição normal.

Fig. (4) – Exame de capabilidade da produção do mês de julho

O S&OP do mês de julho estipulou uma produção de 12,2 toneladas de metal. Pelo DPMO ficou
estipulado que dentro de 1.000.000 de oportunidades aproximadamente 366.000 não são alcançadas.
Se tratando de uma análise de mineração essa variação é esperada por conta da própria variabilidade
do corpo mineral e todos os processos associados à sua gênese, litologia, aos processos de recuperação
na usina de beneficiamento por conta interações físico-químicas e atendimento às especificações de
qualidade.
Por conta dessas condições de contorno o planejamento de produção do S&OP pode não ser
alcançado em detrimento da qualidade. Os ajustes na lixiviação e metalurgia são mínimos,
modificações nas características vindas da lavra são praticamente inflexíveis, igualmente espera-se
do produto final ofertado ao mercado.
Compete ao estágio de beneficiamento a adequação de todas as características citadas às etapas
subsequentes até o cliente final. Tendo em vista os recursos existentes dentro de uma usina, tais como
aumento ou redução de taxa de processamento, diferentes rotas de concentração por conta da
utilização de diversos reagentes (em concentração ou tipo), e demais artifícios (britagem, moagem,
deslamagem, etc.) que permitem ajustes em função da qualidade solicitada.
 Simpósio de Engenharia de Produção
Universidade Federal de Goiás – Regional Catalão
28 a 30 de agosto, Catalão, Goiás, Brasil

5. Conclusão

Tendo em vista as contribuições da metodologia S&OP, ficou evidente para a empresa uma
melhor gestão, através do gerenciamento de riscos mais efetivo, além de critérios como demandas,
produção e suprimentos. Entende-se que esta ferramenta tem um impacto significativo sobre o
desempenho de toda a cadeia e deve ser visto como uma atividade que envolve todos os parceiros,
sejam eles internos ou externos.
A metodologia de S&OP pode ser aplicada nos mais diversos segmento da indústria, como por
exemplo mineração, têxtil, eletrônica, dentre outras. A cada mês o ciclo do S&OP agrega mais
conhecimento em relação aos riscos com os concorrentes, suprimentos e em relação aos gargalos
produtivos, possibilitando que a empresa se mantenha competitiva no mercado e possa trabalhar com
maior previsibilidade.
A retroalimentação acontece de forma natural dentro da metodologia S&OP, que ocasiona um
maior entendimento das capacidades e limitações e consequentemente maior aderência entre o
planejado e o executado, resultando em maior conhecimento do processo.

6. Referências

NAVARRO, J. C. C. Planejamento de vendas e operações (S&OP): um estudo de caso em um

empresa na indústria de telecomunicações. Dissertação de Mestrado, Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Itajubá, Itajubá (MG), 2006.

TOMAS, R. N.; SATO, L.; ALCANTARA, R. L. C. Planejamento de vendas e operações (S&OP)

no seguimento de bens de consumo: uma análise envolvendo o estágio de maturidade do processo.
Revisa de Administração da UNIMEP, v. 10, n. 3, p. 1 – 25, dez. de 2012.

WALLACE, T. F. Planejamento de Vendas e Operações: Guia Prático. 3. ed. São Paulo: IMAN,
2011.

ZATTAR, I, C.; MATHEUS, C. K. Desenvolvimento de ferramenta de análise S&OP em uma

empresa de telecomunicações: um estudo de caso aplicado. Iberoamercian Journal of Industrual
Engineering, v.8, n. 15. p. 90-113, nov. 2016.

7. DIREITOS AUTORAIS

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