Federação das Indústrias do

Estado de Minas Gerais -

Presidente da FIEMG
FIEMG
Olavo Machado Júnior

Diretor Regional do SENAI

Lúcio José de Figueiredo Sampaio

Gerente de Educação
Profissional
Edmar Fernando de Alcântara

TÉCNICO EM
ADMINISTRAÇÃO
3º Módulo

Sete Lagoas

2012
 Sumário

 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO............5

 SUPRIMENTOS E ARMAZENAGEM..........56

 TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA..81

 GERENCIAMENTOS DE PROCESSOS......94

 GESTÃO AMBIENTAL ..............................106

 FUNDAMENTO DE COMÉRCIO
EXTERIOR.................................................126

 GESTÃO DE PESSOAS.............................135

 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.152
  Pref€cio

“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do

conhecimento”.
Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informa€•o exige mudan€as profundas em todos os

perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produۥo,
coleta, disseminaۥo e uso da informaۥo.

O SENAI, maior rede privada de educa€•o profissional do pa‚s, sabe disso, e

,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a ƒgide do conceito da
compet„ncia:” formar o profissional com responsabilidade no processo
produtivo, com iniciativa na resolu•‚o de problemas, com conhecimentos
tƒcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e
consci„ncia da necessidade de educa•‚o continuada.”

Vivemos numa sociedade da informa€•o. O conhecimento, na sua …rea tecnol†gica,

amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualiza€•o se faz necess…ria.
Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogr…fico, da sua infovia, da conex•o de
suas escolas ‡ rede mundial de informa€ˆes – internet- ƒ t•o importante quanto
zelar pela produ€•o de material did…tico.

Isto porque, nos embates di…rios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e
laborat†rios do SENAI, fazem com que as informa€ˆes, contidas nos materiais
did…ticos, tomem sentido e se concretizem em mŠltiplos conhecimentos.

O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais did…ticos, agu€ar a sua
curiosidade, responder ‡s suas demandas de informa€ˆes e construir links entre os
diversos conhecimentos, t•o importantes para sua forma€•o continuada !

Ger„ncia de Educa•‚o Profissional

 Apresentação

Hoje, o grande desafio para as instituições de educação profissional é a

empregabilidade do trabalhador, entendida como a capacidade de manter-se em um
mercado de trabalho em constante mudança.

É então, de grande importância que se adapte a educação profissional as exigências

do mercado e à realidade sócio-econômica do país.

Caro aluno, a apostila é um recurso didático que servirá como um referencial básico
para as unidades curriculares que você desenvolverá durante este módulo.

O material didático completo está disponível na biblioteca da escola e é muito

importante que o estudante de nível técnico saiba utilizá-lo da melhor forma possível
para desenvolver plenamente sua capacidade de aprender a aprender e ser um
profissional sempre atualizado e em sintonia com o mercado de trabalho.
Centro de Formação Profissional Taft Alves Ferreira

ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
 Administração da Produção / Curso Técnico de Administração
____________________________________________________________

1. Evolução da Administração da Produção

A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à
transformação de um bem tangível em um outro de maior utilidade, acompanha o
homem desde a sua origem. Quando polia a pedra para transformá-la em
ferramentas ele estava executando uma atividade de produção. O artesão foi o
primeiro a produzir organizadamente. Com o passar do tempo o artesão também
evoluiu, passou a trabalhar com prazos de entrega, especificações de terceiros,
determinavam preços dos produtos e começou nessa época a contratação de
mão de obra. Os primeiros ajudantes logo se tornaram novos artesãos.

A Revolução Industrial, com a descoberta da máquina a vapor em 1764, fez entrar

em decadência a produção artesanal. A força humana começou a ser substituída
pela força das máquinas. Os artesãos individuais começaram a ser agrupados
nas primeiras fábricas. Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos
eram fabricados trouxe consigo algumas exigências, como a padronização dos
produtos e seus processos de fabricação, o treinamento da mão de obra; a
criação das gerencias e supervisões; o desenvolvimento de técnicas de
planejamento e controles financeiro e da produção, e o desenvolvimento de
técnicas de vendas.

No final do século XIX, surge a sistematização do conceito de produtividade,

iniciado por Taylor. Começava assim a procura incessante por melhores métodos
de trabalhos e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da
produtividade com o menor custo possível. Na década de 1910, Ford cria a linha
de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos
existentes até então. Surge o conceito de produção de massa, caracterizada por
grandes volumes de produtos extremamente padronizados, ou seja, com
baixíssima variação nos tipos de produtos finais.

6
A busca da melhoria da produtividade por meio de novas t€cnicas definiu o que se
denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzidos tais como:
linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermedi•rios, arranjo f‚sico,
balanceamento de linha, produtos em processo, motivaƒ„o, sindicatos,
manutenƒ„o preventiva, controle estat‚stico e fluxogramas de processo. Os
conceitos de produƒ„o em massa e as t€cnicas produtivas dele decorrentes
predominaram nas f•bricas at€ meados de 1960, quando surgiram novas t€cnicas
produtivas caracterizando a denominada produƒ„o enxuta. A produƒ„o enxuta
introduziu conceitos como, just-in-time, engenharia simult…nea, tecnologia de
grupo, c€lulas de produƒ„o, desdobramento da funƒ„o qualidade, sistemas
flex‚veis de manufatura, benchmarking, manufatura integrada por computador –
CIM, entre outros. Ao longo desse processo de modernizaƒ„o da produƒ„o,
cresce em import…ncia a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem
feito. Pode-se dizer que a procura da satisfaƒ„o do consumidor € que tem levado
as empresas a se atualizarem com novas t€cnicas de produƒ„o, cada vez mais
eficazes, eficientes e de alta produtividade. ‡ t„o grande a atenƒ„o dispensada ao
consumidor que este, em muitos casos, j• especifica em detalhes o “seu” produto,
sem que isso atrapalhe os processos de produƒ„o do fornecedor, tal a sua
flexibilidade. Assim estamos caminhando para a produƒ„o customizada, que de
certos aspectos € um retorno ao artesanato, sem a figura do artes„o, que foi
substitu‚do por modernas f•bricas.

A empresa denominada de classe mundial € aquela voltada para o cliente, sem

perder a caracter‚stica de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que
a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais. Al€m do
desempenho melhor do que a concorrŠncia e da sua atuaƒ„o global, o que
tamb€m caracteriza esse tipo de empresa € a busca incessante por melhorias.

Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricaƒ„o de bens

tang‚veis, estiveram presentes, sempre de forma crescente, os serviƒos.
Podemos afirmar que, at€ meados da d€cada de 50, a ind‹stria de transformaƒ„o
era a que mais se destacava no cen•rio pol‚tico e econŒmico mundial. Era
s‚mbolo de poder, pois empregava mais pessoas e era respons•vel pela maior

7
parte do produto interno bruto dos pa‚ses industrializados. Hoje isso n„o € mais
verdadeiro. O setor de serviƒos emprega mais pessoas e gera maior parcela do
produto interno bruto na maioria das naĥes do mundo. Dessa forma, passou-se a
dar ao fornecimento de serviƒos uma abordagem semelhante Ž fabricaƒ„o de
bens tang‚veis. Foram incorporadas praticamente todas as t€cnicas at€ ent„o
usadas pela engenharia industrial. O resultado foi uma ampliaƒ„o do conceito de
produƒ„o, que passou a incorporar os serviƒos. Fechou-se o universo de
possibilidades de produƒ„o e a ele deu-se o nome de Operações. Assim
Operaƒ•es comp•em o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas
com a produƒ„o de bens e/ou serviƒos.

A Administração da Produção € o conjunto de atividades que criam bens e

serviƒos por meio do processo de transformaƒ„o de entradas em sa‚das. As
atividades que criam bens e serviƒos ocorrem em todas as organizaƒ•es. A
Função de Produção € a parte da organizaƒ„o respons•vel por esta atividade.
Toda organizaƒ„o possui uma funƒ„o de produƒ„o porque ela produz algum tipo
de produto e/ou serviƒo. A denominaƒ„o “funƒ„o da produƒ„o” pode variar de
empresa para empresa. Em algumas se utiliza apenas “operaƒ•es” ou “produƒ„o”.

2. Sistemas de Produção
Para que se possa gerenciar operaĥes de sistemas produtivos de diferentes
setores e empresas, num primeiro momento h• de se conhecer a maneira pela
qual as organizaƒ•es produzem bens (produtos) e serviƒos. O conjunto de
recursos (financeiros, materiais e humanos) destinados Ž produƒ„o de bens e
serviƒos representa ent„o a função produção nas organizaƒ•es.
Diferentes empresas podem chamar suas funƒ•es de nomes diferentes, e at€ ter
um conjunto de diferentes funĥes de apoio. Quase todas as organizaĥes,
entretanto, v„o ter as funƒ•es centrais, porque todas as empresas possuem
necessidade fundamental de vender seus produtos e/serviƒos, satisfazer seus
consumidores, e criar os meios para satisfazer a seus clientes futuros.

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A função produção é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores
por meio da produção e entrega de produtos e serviços. As demais funções são:

 Função marketing: (que inclui vendas) é responsável por vender e

promover os bens e serviços produzidos por uma empresa para o
mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por
consumidores. Tomando decisões sobre estratégias de publicidade e
estimativas de preços para os mesmos.
 Função contábil-financeira: fornece a informação para ajudar os
processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da
organização. Finanças deve providenciar a orçamento e
acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de fundos para
atender este orçamento, e a análise econômica dos investimentos
produtivos.
 Função desenvolvimento de produto / serviço: é responsável
por criar novos produtos e serviços ou modifica-los, de modo a gerar
solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços. Pode
subdividir-se em Engenharia do Produto, envolvendo o projeto do produto
com desenhos, parâmetros dimensionais, definição de materiais, etc., e
Engenharia do Processo ou Industrial, envolvendo a definição do roteiro
de fabricação e montagem dos produtos projetados.

 Funções de apoio:
 Função recursos humanos: é de sua responsabilidade recrutar
e treinar os funcionários, estabelecer as relações trabalhistas, a
negociação de contratos, a política salarial, e fazer com que os
mesmos sintam-se prestigiados e envolvidos com a eficiência
do sistema produtivo.

 Função compras: a responsabilidade é suprir o sistema

produtivo com as matérias-primas, componentes, materiais
indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens ou
serviços.

9
  Função manutenção: encarrega-se em manter os equipamentos
e instalações do sistema de produção em perfeito estado de
uso. Pode ser responsável também pela produção do
ferramental, pela produção de pequenas máquinas, e pelas
condições ambientais de salubridade e segurança.

A função produção pode ser considerada uma das funções mais importantes, já
que qualquer organização produz algum tipo de bem e / ou serviço. Sendo muito
comum que as atividades desenvolvidas nas demais funções estejam
diretamente associadas ou até mesmo dependentes da função produção. É
importante destacar que as fronteiras e atribuições das funções em geral e
particularmente da função produção variam entre as organizações. Uma
definição restrita das fronteiras da função produção, por exemplo, excluiria todas
as atividades compartilhadas com quaisquer outras funções. Desta maneira, o
pessoal de produção não estaria diretamente envolvido em atividades como:
desenvolvimento de produtos e serviços, escolha do processo tecnológico,
definição da programação de entrega, compras de materiais, definição de
orçamentos, recrutamento ou treinamento de funcionários, etc. Em outro
extremo, uma definição mais ampla da função produção incluiria todas as
atividades que possuíssem qualquer conexão com a produção de bens e
serviços, na prática quase todas as atividades com exceção da função de
marketing / vendas e a função contábil-financeira.

2.1 Objetivos de Desempenho da Função Produção

A função produção pode e deve contribuir para aumentar a competitividade da

organização. Para isto alguns objetivos de desempenho devem ser cumpridos,
visando estabelecer vantagem baseada na produção, são eles:
 Objetivo Qualidade
 Objetivo Rapidez
 Objetivo Confiabilidade
 Objetivo Flexibilidade
 Objetivo Custo

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Objetivo Qualidade
Qualidade na função produção significa principalmente desempenhar
corretamente as atividades ou operações já nas primeiras vezes. O bom
desempenho de qualidade de uma operação não apenas leva à satisfação dos
consumidores externos como também torna mais fácil a vida das pessoas
envolvidas na operação. Satisfazer aos clientes internos deve ser tão importante
quanto satisfazer aos consumidores externos. As principais consequências para
as funções produtivas que operam com qualidade podem ser resumidas a
seguir:
 Qualidade Reduz Custo: quanto menos erros em cada micro-operação ou
unidade de produção, menos tempo necessário para a correção de falhas
e, consequentemente menos confusão, irritação e principalmente prejuízo
para a empresa.
 Qualidade Aumenta Confiabilidade: falta de qualidade na produção
envolve muitas vezes um aspecto externo, que lida com a satisfação do
consumidor e outro aspecto interno que lida com a estabilidade e
eficiência da organização. No aspecto externo, a falta de confiabilidade na
produção pode significar bens ou serviços indisponíveis, resultando em
perda de faturamento, irritação do consumidor e muitas vezes perda de
mercado. No aspecto interno, a falta de confiabilidade na produção gera,
além do aumento de custos, conflitos internos que muitas vezes
extrapolam as atividades da função produção e envolvem outras funções
diretamente ou indiretamente associadas.

Objetivo Rapidez
O aspecto mais relevante da rapidez associada à função produção refere-se ao
período de tempo que os consumidores precisam esperar para receber os
produtos ou serviços que desejam. O benefício da rapidez de se produzir algum
bem ou serviço esta diretamente associado a figura do consumidor, ou seja,
quanto mais rápido estiverem disponíveis os bens produzidos ou serviços
requisitados, mais provável que o cliente venha a consumi-los e desta forma
amplia-se faturamento e muitas vezes mercado. Contudo, a rapidez da operação
interna ou produção pode trazer benefícios complementares, a seguir:

11
  Redução de Estoques: quando centenas de peças e materiais diversos
são movimentadas numa fábrica, longos tempos de espera resultam em
estoques maiores, isto porque não se pode se arriscar interrupções na
produção por falta de insumos, daí a necessidade de se proteger a
produção. Mas se ao contrário os materiais são movimentados
rapidamente os estoques serão reduzidos, pois haverá menos riscos de
paradas na produção por falta de insumos.
 Redução dos Riscos de Mudanças Externas: quanto mais demorado o
processo de produção maior risco corre a empresa de ter seus produtos
superados por outros, seja em função de inovações tecnológicas ou
preço e qualidade mais competitiva. Assim, quanto mais rápido for a
produção de um bem, mais provável que este estará realmente em
sintonia com as necessidades e interesses dos consumidores.

Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade deve significar produzir em tempo adequado para que os
consumidores possam dispor de bens ou serviços quando assim o quiserem.
Sob este aspecto a confiabilidade esta diretamente associada a garantia de
disponibilidade de um bem ou serviço. Por outro lado, a confiabilidade diz
respeito ao adequado funcionamento de um produto ou a satisfação do
consumidor pela utilização de um serviço. Os consumidores apenas poderão
julgar a confiabilidade de uma operação após utilizarem o produto ou serviço.
Como consequência, o nível de confiabilidade afetará a chance de um bem ou
serviço ser consumidor novamente. Entretanto, no decorrer do tempo, a
confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critério, não
importando o quão barato possa ser outros produtos ou serviços.
Sob o aspecto de operação interna a confiabilidade tem efeitos similares, ou
seja, os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o
nível de confiabilidade entre as micro-operações (como por exemplo a entrega
pontual de materiais e informações). A confiabilidade interna à empresa ou a
própria função produção implica em três desdobramentos importantes:
 Confiabilidade Economiza Tempo: o tempo que se gasta para a
recomposição de uma linha de produção parada ou na reprogramação de
serviços, pode levar a tempos absurdamente longos.

12
  Confiabilidade Economiza Dinheiro: como conseq•Šncia direta do item
anterior, severos preju‚zos podem ser decorrentes. A maior parte do uso
ineficaz do tempo ser• transformada em custo operacional extra.
 Confiabilidade Gera Estabilidade: a perturbaƒ„o causada nas operaƒ•es
pela falta de confiabilidade vai al€m de tempo e custo. Afeta a “qualidade”
do tempo de operaƒ„o. Se as micro-operaƒ•es forem confi•veis e assim
permanecerem por algum tempo, haver• um n‚vel de confianƒa entre as
diferentes partes da operaƒ„o. N„o haver• surpresas e tudo ser•
relativamente previs‚vel. Sob tais circunst…ncias, cada parte da operaƒ„o
pode concentrar-se em melhorar sua atividade sem ter sua atenƒ„o
desviada pela falta de serviƒos ou produtos confi•veis de outras partes da
operaƒ„o.

Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa ser poss‚vel mudar a operaƒ„o de alguma forma, ou seja,
alterar o que a operaƒ„o faz, como faz ou quando faz.
A maioria das operaĥes precisa estar em condiĥes de mudar para satisfazer
Žs exigŠncias de seus consumidores. Especificamente, a mudanƒa exigida deve
atender a quatro tipos de necessidades:
 Flexibilidade de Produto / Serviço: significa novos produtos / serviƒos.
 Flexibilidade de Composto ou Mix: ampla variedade ou composto de
produtos e serviƒos
 Flexibilidade de Volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos
e serviƒos quando necess•rio.
 Flexibilidade de Entrega: tempos de entrega diferentes, adequados Žs
necessidades.

Objetivo Custo
‡ um dos objetivos mais importantes para as empresas que concorrem
diretamente em preƒo de produtos ou serviƒos. Sob este aspecto, o custo ser• o

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principal objetivo da função produção. Quanto menor o custo de produzir bens e
serviços, menor pode ser o preço destes para os seus consumidores. Mesmo
aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que não preço, estarão
interessadas em manter seus custos baixos. Cada redução de custo pode
significar acréscimo no lucro.
De uma forma geral a função produção produzirá custos normais da seguinte
forma:
 Custos de funcionários;
 Custos de instalações, tecnologia e equipamentos;
 Custos de materiais.

O objetivo custo é afetado diretamente pelos outros objetivos de desempenho da

produção (qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade). Cada um dos
objetivos exerce efeitos externos e internos à empresa que influenciam os custos
de produção, tais como:
 Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de
retrabalho, muito menos seus clientes internos são incomodados por
serviços imperfeitos. Em outras palavras, alta qualidade de produção
pode significar custos baixos.
 Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as
micro-operações, bem como diminui os custos administrativos indiretos.
Ambos os efeitos podem reduzir o custo global da operação.
 Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos
clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente
como planejadas. Isso elimina o prejuízo de interrupção da produção e
permite que as outras micro-operações trabalhem eficientemente.
 Operações flexíveis adaptam-se rapidamente as circunstâncias mutantes
e não interrompem o restante da operação global. As operações
microflexíveis podem ser mudadas rapidamente na forma de tarefas ou
atividades de maneira a não se desperdiçar tempo e capacidade. Sob
estes aspectos, novamente será alcançada a redução de custos.

14
2.2 O Papel dos Gerentes na Produção

Nas organizaƒ•es, em geral, cabe ao gerente de produƒ„o decidir e empreender

aƒ•es que influenciam diretamente as atividades associadas Ž função produção.
Tais atividades visam facilitar a administraƒ„o das operaƒ•es produtivas em
sintonia com os objetivos gerais da empresa. Neste contexto, o papel exercido
pelos gerentes de produƒ„o frequentemente envolve as seguintes abordagens:
Funcional - € a abordagem tradicional, onde os gerentes planejam,
organizam, dirigem e controlam as atividades de produƒ„o nas empresas.
Comportamental - € a abordagem das relaƒ•es humanas, isto €, as
relaĥes interpessoais e o comportamento empresarial dos gerentes.
Decisória - € a abordagem relacionada a tomada de decis•es. A utilizaƒ„o
de dados e t€cnicas quantitativas e qualitativas facilitam tomadas de decis„o em
ambientes de produƒ„o. Tais decis•es devem contribuir para simplificar e agilizar
as operaĥes do sistema produtivo, de acordo com os objetivos da empresa.

Para desempenhar adequadamente as suas funƒ•es, o gerente de produƒ„o

necessita dispor de informaƒ•es que envolvem diferentes •reas da empresa. Tais
informaƒ•es s„o essenciais ao desenvolvimento de suas atividades, j• que
tomadas de decis„o inadequadas podem prejudicar n„o somente as funƒ•es
produtivas, mas todas as demais funĥes existentes na empresa. Algumas
informaƒ•es e “ferramentas” mais comuns utilizadas pelos gerentes de produƒ„o
s„o: planos operacionais, conhecimento da pol‚tica e estrat€gia da empresa,
procedimentos e normas de projetos e gerenciamento da produƒ„o, controle
estat‚stico do processo, dentre outras.

3. Planejamento e Controle da Produção

Para que o Sistema de Produƒ„o tenha uma grande eficiŠncia € necess•rio que
suas metas e estrat€gias estejam bem definidas, mas, para que isso aconteƒa €
preciso formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e f‚sicos

15
com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os
físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios.
Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção.
Geralmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de
apoio a Produção, dentro da gerência industrial. O PCP é responsável pela
coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor
maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e
operacional. O PCP desempenha uma função de coordenação de apoio ao
sistema produtivo, tendo como objetivo administrar informações vindas de
diversas áreas deste sistema. Da Engenharia do Produto são necessárias
informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos, da Engenharia
do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se
os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção fornece os planos de
manutenção, Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais
em estoques, dos Recursos Humanos são necessários os programas de
treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre
outros relacionamentos.

As atividades do PCP são exercidas de três níveis hierárquicos de planejamento e

controle de atividades produtivas de um sistema de produção.
 No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de
longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento
Estratégico de Produção, gerando um Plano de Produção.
 No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a
produção, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produção,
obtendo o Plano-mestre de Produção (PMP), detalhado no médio prazo,
período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões
de vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes já confirmados.
 No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo
de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara
a Programação da Produção administrando estoques, sequenciando,
emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem,
bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção. Uma

16
 vis„o geral do inter-relacionamento das atividades do PCP € demonstrada
na figura 1, a seguir.

Figura 1: Atividades do PCP relacionadas aos n‚veis de planejamento e decis„o da funƒ„o produƒ„o
Fonte: Zattar (2004. p.16)

4. O Processo de Transformação do Sistema de

Produção

Antes de tudo, necess•rio se faz uma definiƒ„o clara do que se convencionou

chamar de “sistema de produƒ„o”. Este € definido como o conjunto de atividades
e operaƒ•es inter-relacionadas envolvidas na produƒ„o de bens ou serviƒos. O
sistema de produƒ„o esta presente em qualquer tipo de operaƒ„o que produz
bens e/ou serviƒos. Isto acontece quando transformamos recursos em produtos
finais (bens ou serviƒos). A produƒ„o envolve um conjunto de recursos de input
(entrada) usados para transformar algo ou para ser transformado em output
(sa‚da) de bens e serviƒos. Desta forma, qualquer atividade de produƒ„o pode ser
vista conforme o modelo input-throughput-output, ilustrado na Figura 2, a seguir:

17
 PROCESSO DE
INPUT (ENTRADA) OUTPUT (SAÍDA)
TRANSFORMAÇÃO

CONTROLE

Figura 2 - Sistema Simplificado de Produção

4.1 Inputs para o Processo de Transformação

Os inputs para a produção podem ser classificados em:

 Recursos a serem transformados
 Recursos de transformação

Recursos a serem transformados: são aqueles que devem ser tratados,

transformados ou convertidos de alguma forma. Normalmente, tais recursos
utilizados pela produção consistem numa combinação de materiais, informações
ou consumidores, sendo que frequentemente um deles é dominante na operação.
 Matérias-Primas
 Informações
 Consumidores

Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os recursos a serem

transformados. Há dois tipos de recursos de transformação que formam a base de
todas as operações.
 Recursos Materiais e de Informação: são as instalações (prédios, galpões,
etc), máquinas e equipamentos, tecnologia do processo de produção, etc.
 Recursos Humanos: são aqueles indivíduos que operam, mantêm,
planejam e administram a produção.

18
4.2 O Processo de Transformação

O propósito do processo de transformação esta diretamente associado com a

natureza de seus recursos de input a serem transformados. Neste contexto, três
são os principais processos de transformação.

1. Processo de transformação de materiais ou matérias-primas

2. Processo de transformação de informações
3. Processo de transformação de consumidores

Os três tipos de processos de transformação descritos anteriormente se

apresentam de forma separada ou combinados. Geralmente podem incluir
transformações físicas (no caso de materiais), de transporte e armazenagem (no
caso de informações) e fisiológicas / psicológicas (no caso de consumidores).

4.3 Outputs do Processo de Transformação

Os outputs, conforme já mencionado, representam a saída do processo de

transformação, ou seja, são os bens e serviços produzidos, estes se diferenciam
pelos seguintes aspectos, conforme ilustrado a seguir:

BENS OU PRODUTOS SERVIÇOS

 Tangíveis  Não tangíveis
 Estocáveis  Não estocáveis
 Transportáveis  Intransportáveis
A produção precede o consumo  Simultaneidade entre produção e
 Baixo nível de contato com o consumo
consumidor  Alto nível de contato com o
 Qualidade evidente consumidor
 Qualidade nem sempre evidente

19
4.4 Sistema de Controle
O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de
atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões
sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que
a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle promove a monitoração
dos três elementos do sistema de produção: o input, a transformação e o output.

5. Classificação dos Sistemas de Produção

A classificação dos sistemas de produção esta diretamente relacionada a uma

grande variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. Assim, é
possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em
função do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza inclusive
a apresentação didática.
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o
entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua
relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle destes
sistemas. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três
categorias, são elas:

 Por grau de padronização dos produtos

 Por tipo de operações
 Pela natureza do produto

5.1 Por Grau de Padronização dos Produtos

Produtos padronizados são bens ou serviços que apresentam alto grau de
uniformidade, são produzidos em grande escala, os clientes esperam encontrá-
los a sua disposição no mercado. Seus sistemas produtivos podem ser
organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos
(máquinas, homem, e materiais) e os métodos de trabalho e controles,
contribuindo para maior eficiência do sistema, com consequente redução dos

20
custos. Os sistemas de produƒ„o cont‚nua apresentam uma sequŠncia linear de
processo na fabricaƒ„o de produtos ou na realizaƒ„o de serviƒos. No caso de
produtos, estes s„o normalmente bastante padronizados, fluindo de um posto de
trabalho a outro numa sequŠncia previamente planejada. As diferentes etapas
do processamento devem ser balanceadas para que as etapas mais lentas n„o
retardem a velocidade de todo o processo. Os sistemas de fluxo em linha podem
ser subdivididos em dois tipos:
a) O tipo para produção em massa: utilizado para linhas de montagem de
produtos dos mais variados poss‚veis.
b) O tipo para produção contínua propriamente dita: caracter‚stica das
chamadas ind‹strias de processo, como a ind‹stria qu‚mica, de papel, de
aƒo, etc. Esses processos cont‚nuos tendem a ser altamente
automatizados e a produzir com elevado grau de padronizaƒ„o.

De um modo geral, os sistemas de fluxo em linha s„o tamb€m caracterizados

por uma alta eficiŠncia e acentuada inflexibilidade produtiva. Essa eficiŠncia
deriva de uma substituiƒ„o maciƒa do trabalho humano por m•quinas, bem
como Ž padronizaƒ„o do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas.
Grandes volumes de produƒ„o devem ser mantidos para se recuperar o alto
custo de equipamentos especializados, requerendo para isto um conjunto
padr„o de produtos estabilizados no mercado ao longo do tempo. Desta forma,
torna-se problem•tica a modificaƒ„o tanto na linha de produtos como no volume
de produƒ„o, o que explica a inflexibilidade produtiva.
A produƒ„o em massa, nas chamadas linhas de montagem, € caracterizada pela
fabricaƒ„o em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciaƒ„o
relativamente pequeno, como por exemplo: autom•veis, geladeiras, fog•es,
aparelhos de ar condicionado, etc. A produƒ„o em massa pode ser chamada de
“pura”, quando existir na linha de produƒ„o um conjunto de equipamentos
espec‚ficos para a fabricaƒ„o de apenas um tipo de produto final. De outra
forma, a produƒ„o em massa € dita “diferenciada”, quando adaptaƒ•es na linha
de produƒ„o permitem a fabricaƒ„o de produtos com algumas diferenƒas entre
si.

21
5.2 Por Tipo de Operações
Os sistemas de produção podem ser classificados, segundo seu tipo de
operação, em dois grandes grupos: processos contínuos e processos discretos.
Essa classificação está associada aos graus de padronização dos produtos e ao
volume de produção demandada. Os processos contínuos envolvem a produção
de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente, e os
processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser
isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros.
Os processos contínuos são empregados quando existe alta uniformidade na
produção e demanda de bens ou serviços: os produtos e os processos
produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a automatização: não
há flexibilidade no sistema.
 Os processos repetitivos em massa são empregados na produção em
grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a
demanda pelos produtos é estável fazendo com que seus projetos
tenham pouca alteração e curto prazo, possibilitando a montagem de uma
estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexível, em que os
altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo.
 Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um
volume meio de bens ou serviços padronizados em lotes; cada lote segue
uma serie de operações que necessita ser programada à medida que as
operações anteriores forem realizadas.
 Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma
necessidade especifica dos clientes, com todas as suas atividades
voltadas para essa meta. O produto tem uma data especifica para ser
concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um
novo projeto.

Neste caso, ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos

podem tomar o seu lugar nas máquinas. O produto original somente voltará a ser
produzido depois de algum tempo conforme a necessidade, caracterizando

22
assim uma produƒ„o intermitente de cada um dos tipos de produtos. Outro caso
poss‚vel, € quando os clientes apresentam seus pr•prios projetos do produto,

devendo a empresa fabric•-los segundo as especificaƒ•es requeridas pelo

cliente. Neste caso particular, temos a chamada produƒ„o intermitente por
encomenda.
No sistema de produƒ„o intermitente a m„o-de-obra e os equipamentos s„o
tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidade,
operaƒ„o ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as
habilidades dos oper•rios s„o agrupados em conjunto, definindo um tipo de
arranjo f‚sico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui de forma
irregular de um centro de trabalho a outro. O equipamento utilizado € do tipo
gen€rico, ou seja, equipamentos que permitem adaptaƒ•es dependendo das
particularidades e caracter‚sticas das operaƒ•es que estejam sendo realizadas
para a fabricaƒ„o dos produtos. A pr•pria adaptabilidade do equipamento exige
uma m„o-de-obra mais especializada, devido Žs constantes mudanƒas em
calibragens, ferramentas e acess•rios. Embora esses equipamentos permitam
uma grande facilidade para mudanƒa no tipo de produto ou no volume de
produƒ„o, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de m•quina leva a
uma relativa ineficiŠncia produtiva.
A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos gen€ricos leva tamb€m a
outros problemas, principalmente em relaƒ„o ao controle de estoques, a
programaƒ„o da produƒ„o e a qualidade dos produtos fabricados. No caso de
estoques, se a f•brica ou o centro de trabalho estiverem operando muito pr•ximo
Ž capacidade limite de produƒ„o, haver• muito estoque de material em
processamento, o que fatalmente aumentar• o tempo das “rodadas” de
produƒ„o. Isto porque muitas tarefas ir„o requerer as mesmas m•quinas ou a
mesma m„o-de-obra ao mesmo tempo. Em suma, o que o sistema de produƒ„o
intermitente ganha em flexibilidade, diante da produƒ„o cont‚nua, ele perde em
volume de produƒ„o. Justifica-se, portanto, a adoƒ„o de um sistema intermitente
quando o volume de produƒ„o for relativamente baixo. Os sistemas intermitentes
s„o comuns no est•gio inicial de vida de muitos produtos e praticamente
obrigat•rios para as empresas que trabalham com encomenda ou atuam em
mercados de pequenas dimens•es.

23
Os sistemas de produção por projetos diferenciam-se bastante dos tipos
anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo
rigorosamente um fluxo do produto. Neste caso, tem-se uma sequência de
tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou
nenhuma repetitividade. Duas das características mais marcantes dos sistemas
de produção por projetos são: o seu alto custo e a dificuldade gerencial no
planejamento e controle da produção. Exemplos de sistemas de produção por
projetos incluem a fabricação de navios, aviões, grandes estruturas da
construção civil, etc.

5.3 Pela Natureza do Produto

Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de
serviços. Quando o produto fabricado é algo tangível. Como um carro, uma
geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de
produção é uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o produto gerado é
intangível, podendo apenas ser sentido, como uma consulta médica, um filme ou
transporte de pessoas diz-se que o sistemas de produção é um prestador de
serviços.
Existem, porém, grandes diferenças em como essas atividades são executadas
uma diferença básica reside no fato de a manufatura de bens ser orientada para
o produto enquanto a prestação de serviços é orientada para a ação. Nesse
sentido, podemos listar a seguir algumas características que se diferenciam
conforme a abordagem da ao sistema de produção.
 Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são
experiências vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis,
ou seja, são coisas que podem ser possuídas pelos clientes.
 Contato com o cliente: os serviços envolvem maior contato do cliente, ou
um bem de sua propriedade de entrada do que a manufatura de bens
separados claramente a produção do consumo, ocorrendo a fabricação
dos bens longe dos olhos dos clientes.

24
  Uniformidade dos fatores produtivos: os serviƒos est„o sujeitos a maior
variabilidade de entrada do que a manufatura, em que as mat€rias-primas
e peƒas componentes s„o padronizadas.
 Avaliação do sistema: em decorrŠncia dos itens anteriores, na prestaƒ„o
de serviƒos € mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as
entradas, o processamento e as sa‚das s„o vari•veis, enquanto na
manufatura de bens esses fatores podem ser predeterminados e
avaliados, com base nos padr•es, uma vez conclu‚da a operaƒ„o.

5.4 Fatores Influentes na Definição do Tipo de Operação

Produtiva

 Volume de produƒ„o.
 Variedade de produtos ou serviƒos a serem produzidos.
 Variaƒ„o da demanda.
 Grau de contato com o consumidor.

Volume De Produção
O grande “volume” de serviƒos realizados ou produtos fabricados implica
geralmente num elevado grau de repetiƒ„o das tarefas. Em funƒ„o desta
repetibilidade, freq•entemente faz sentido a especializaƒ„o de tarefas. Quando
as tarefas s„o divididas em especialidades, tamb€m € poss‚vel a sistematizaƒ„o
do trabalho. Como exemplo, poder‚amos citar as grandes cadeias de
lanchonetes fast food que adotam procedimentos padronizados, definidos
geralmente em manuais, com instruĥes sobre cada etapa do trabalho a ser
realizado. A sistematizaƒ„o pode levar a uma maior intensidade de capital na
operaƒ„o, na medida em que muitas vezes € necess•ria a aquisiƒ„o de
equipamentos mais eficientes. Entretanto, a implicaƒ„o mais importante do
grande “volume” de produƒ„o € a obtenƒ„o de custos unit•rios mais baixos, isto
porque os custos fixos de produƒ„o (aluguel, sal•rios, encargos sociais,
depreciaƒ„o de equipamentos, taxas de energia el€trica, •gua, etc.) podem ser
dilu‚dos pelo grande volume de produtos fabricados ou serviƒos realizados.

25
Exemplo de Operações de Alto e Baixo Volume
Alto Volume Baixo Volume
 Fabricação de televisores  Fabricação de navios
 Restaurantes fast food  Restaurante a la carte
 Cirurgia rotineira  Cirurgia pioneira

Variedade de Produtos ou Serviços a Serem Produzidos.

A variedade de serviços que se pode prestar ou tipos de produtos que se pode
fazer implica necessariamente num sistema de produção relativamente flexível.
Flexibilidade, contudo tem seu preço. O custo pode subir na medida em que é
oferecidas ao consumidor variadas possibilidades de serviços e produtos.
Obviamente, a flexibilidade de produção padronizada e regular, sem muitas
interrupções das operações diárias pode resultar em custos relativamente
baixos.
Exemplo de Operações de Alta e Baixa Variedade
Alta Variedade Baixa Variedade
 Fabricação de roupas sob encomenda  Fabricação de roupas
 Peças fundidas sob encomenda prontas
 Professor como orientador  Fabricação em série de
peças fundidas
 Professor ministrando aulas

Variação da Demanda
A implicação mais importante da variação nos níveis de demanda por serviços
ou produtos é a necessidade da operação de produção mudar sua capacidade,
ou seja, ter flexibilidade mutante ou capacidade de estocagem para suportar ou
acompanhar as transformações da demanda. Neste sentido, o exercício de
prever como irá se comportar a possível demanda é fator decisivo na
sobrevivência ou desenvolvimento do negócio. Os custos tornam-se elevados
quando a oferta de serviços ou produtos esta acima da demanda
correspondente. Alguns tipos de demanda são rotineiras e previsíveis, o que
certamente implicará em custo unitário de produção relativamente menor. Porém
quando a flutuação da demanda é muito grande e de difícil previsão os custos
unitários se elevam e até mesmo o próprio negócio pode ser ameaçado.

26
Exemplo de Operações de Alta e Baixa Variação da Demanda
Alta Variação Baixa Variação
 Consumo de energia elétrica  Consumo de pão francês
 Transporte metroviário  Segurança bancária
 Serviços do corpo de bombeiros  Consumo de material de limpeza

Contato com o Consumidor

Deve-se necessariamente observar alguns aspectos importantes nos tipos de
operações que implicam num contato mais estreito com o consumidor, tais
como: o tempo de espera entre o pedido do cliente e a entrega do produto /
serviço, a necessidade de habilidade no contato com o consumidor, a
centralização de ações sempre que possível na percepção de satisfação do
cliente, etc.
Exemplo de Operações de Alto e Baixo Contato com o Consumidor
Alto Contato Baixo Contato
 Serviço de saúde  Manufatura de produtos
 Ensino regular  Ensino à distância
 Peça de teatro  Caixa eletrônico de banco

6. Planejamento Estratégico da Produção

O Planejamento Estratégico da Produção consiste em estabelecer um plano de

produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de
vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de
vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera
vender no horizonte de planejamento estabelecido. O processo de planejar
envolve, portanto, um modo de pensar; e um saudável modo de pensar envolve
indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como,
quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde.

27
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e
minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. Para a realização
deste a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no
relacionamento como meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas
em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe
trouxerem ganhos. Enfim, seu principal papel consiste em gerar condições para
que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças,
otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial
onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.

A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência.

Fazem parte desta questão a definição clara de qual é o seu negócio atual e qual
deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-
lo. Normalmente ao se definir a missão corporativa, algumas questões devem ser
levantadas, entre elas:
 Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de
serviços?
 Qual a essência do negócio?
 Qual o sentido e intensidade do crescimento que está se buscando?
 Como nos propomos a atender as necessidades dos clientes?
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá
atuar, e como a mesma deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos no
sentido de atender as reivindicações de cada unidade de negócios. É a estratégia
corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido
comum, e obtenham resultados superiores a mera soma dos resultados
individuais.

O objetivo do Planejamento Estratégico de Produtos é obter um plano contendo o

portfólio de produtos da empresa a partir do Planejamento Estratégico da Unidade
de Negócios.
Na prática, isso significa uma lista descrevendo a linha de produtos da empresa e
os projetos que serão desenvolvidos, de maneira a auxiliá-la a atingir as metas
estratégicas de negócio. Com relação aos produtos a serem desenvolvidos, é
preciso conter uma primeira descrição de suas características e metas para início

28
de desenvolvimento, lançamento e retirada. Todas as decisões referentes ao
planejamento estratégico dependem do conhecimento das pessoas em relação ao
ambiente, isto é, mudanças nos competidores, concorrentes e as tecnologias que
vão sendo desenvolvidas. Portanto, é fundamental que a empresa mantenha-se
continuamente atenta às mudanças.
Não é possível traçar uma estratégia e definir uma linha de produtos sem que
conheça profundamente o mercado, isto é, quais os competidores e os hábitos e
preferências do consumidor, e sem o domínio das características das tecnologias
disponíveis e as tendências de inovação futuras. A seguir três estratégias
genéricas de margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na
competição pelo mercado:
 Liderança de custos: a empresa deverá buscar a produção ao menor custo
possível, podendo com isto praticar os menores preços do mercado e
aumentar o volume de vendas.
 Diferenciação: a empresa deverá buscar a exclusividade em alguma
característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes.
 Focalização: a empresa deverá buscar caso não consiga liderança de
custos ou diferenciação da concorrência. O equacionamento dessas
estratégias de competição deve ser feito à luz do posicionamento dos
concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como
as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as empresas
concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a
ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos
substitutos.

6.1 Estratégia de Produção

Baseia-se em dois pontos importantes: as prioridades relativas dos critérios de

desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões da produção. Os
critérios buscam refletir as necessidades dos clientes para um determinado
produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa. Os principais critérios de
desempenho nos quais a produção deve agir são colocados em quatro grupos:

29
 - Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a
concorrência.
- Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor
que a concorrência.
- Desempenho de entregas: ter confiabilidade e velocidade nos prazos de
entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência
- Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e
inesperados
São considerados como critérios de desempenho desejáveis nos sistemas de
produção, além dos quatro básicos, temos: a inovatividade e a não agressão ao
meio ambiente.

As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a

operação e evolução desse sistema, portanto a formulação e a implementação de
estratégia de produção devem dar consistência e coerência ao conjunto de
decisões. Na realidade, como existe relação intensa entre os sistemas de
produção e o meio ambiente onde ele está inserido, as decisões estratégicas
devem ser entendidas como um processo dinâmico, que sofre alterações
conforme o mercado e a concorrência forem posicionando-se.
Áreas de decisão na produção:
 Instalações: Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de
produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de
manutenção.
 Capacidade de Produção: Que nível, como obtê-la e como
incrementá-la.
 Tecnologia: Quais equipamentos e sistemas, com que grau de
automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
 Integração Vertical: O que a empresa irá produzir internamente, o que
irá comprar de terceiros, e qual política implementar com
fornecedores.
 Organização: Qual a estrutura organizacional, nível de centralização,
formas de comunicação e controles das atividades.
 Recursos Humanos: Como recrutar, selecionar, contratar,
desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão de obra.

30
  Qualidade: Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e
ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de
comparação.
 Planejamento e Controle da Produção: Que sistema de PCP
empregar, que política de compras e estoques, que nível de
informatização das informações, que ritmo de produção manter e
formas de controles.
 Novos Produtos: Com que frequência lançar, como desenvolver e qual
a relação entre produtos e processos.

Elementos do Plano Estratégico

Plano Anual
1. Situação do mercado
2. Objetivos da empresa
3. Estratégias de mercado para o ano
4. Programa de ação
5. Orçamentos
6. Controles

Plano de Longo Prazo

1. Fatores e forças que irão afetar a empresa nos anos seguintes;
2. Objetivos de longo prazo;
3. Principais estratégias para atingi-los;
4. Recursos necessários.

Os princípios do Planejamento Estratégico devem ser observados para que os

resultados sejam eficazes. São quatro os princípios gerais para os quais o
executivo deve estar atento:
a) Contribuição aos objetivos da empresa em sua totalidade: deve, sempre,
visar aos objetivos máximos da empresa, hierarquizar e procurar alcançá-los em
sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
b) Precedência do planejamento: sobre as demais funções administrativas,
vem antes das outras (organização, direção e controle).

31
 c) Penetração e abrangência: considerando que poderão ocorrer grandes
modificações nas características e atividades da empresa.
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade (medidas de
avaliação da boa administração) que visa maximizar os resultados e minimizar as
deficiências.

Eficiência é: fazer as coisas da maneira adequada; resolver problemas;

salvaguardar os recursos aplicados; cumprir o dever; e reduzir custos.
Eficácia é: fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar
a utilização de recursos; obter resultados; e aumentar lucro.
Efetividade é: manter-se no ambiente e apresentar resultados globais
positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A eficácia de uma empresa depende de sua capacidade de identificar

oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade
para responder de forma pró-ativa.

6.2 Conceitos Estratégicos de Produção

As empresas estão vivendo nos tempos atuais momentos de grandes

transformações e pressões competitivas, forçando uma mudança na visão
convencional dos sistemas produtivos. O grau de qualidade e produtividade
alcançado por elas propõe uma nova forma de conduzir os negócios. Diante
desses acontecimentos surgem dois conceitos como proposta de posicionamento
estratégico das empresas pela valorização da produção. Dados como: a filosofia
JIT/TQC e a integração das atividades do sistema produtivo, via informação, pelo
CIM.

O JIT está voltada para a otimização da produção, enquanto o TQC é uma

filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas. Os dois
possuem uma interface muito grande. Estas filosofias possuem alguns conceitos
estratégicos que visam melhorar os sistemas produtivos como:

32
  Satisfazer as necessidades dos clientes: significa entender e responder aos
anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em
que for solicitado. Entendendo-se que clientes englobam tanto os
participantes da cadeia produtiva interna, como os da cadeia externa Ž
empresa.
 Eliminar desperdícios: analisar todas as atividades realizadas no sistema
de produƒ„o e eliminar aquelas que n„o agregam valor ao produto.
 Melhorar continuamente: € de responsabilidade global da empresa, a
melhoria cont‚nua, conhecido como Kaizen. Qualquer problema, ou erro,
acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma oportunidade de
melhoramento.
 Envolver totalmente as pessoas: a empresa deve travar compromisso pela
participaƒ„o das pessoas, desenvolvendo treinamentos cont‚nuos em
atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. Deve-se
deixar expl‚cito que as pessoas s„o a prioridade e n„o a tecnologia.
 Organização e visibilidade: este € um requisito fundamental da filosofia
JIT/TQC. A organizaƒ„o leva ao benef‚cio da visibilidade dos problemas,
de forma que qualquer situaƒ„o anormal seja •bvia, levando tamb€m em
conta que € a base para a motivaƒ„o das pessoas.

O sistema CIM (Computer Integrated Manufacturing), manufatura integra por

computador visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um
sistema de produƒ„o, suportado por uma rede de sistemas computacionais,
formada por computadores, softwares, banco de dados e controladores
program•veis. Usando informaƒ•es contidas nesse banco de dados, conjugados
com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades t€cnicas
e operacionais necess•rias ao sistema de produƒ„o, e manter registros acurados
de dados. As ferramentas t€cnicas de aux‚lio ao planejamento e implementaƒ„o
da produƒ„o s„o:
CAE – Engenharia Auxiliada por Computador – consiste em empregar um sistema
computacional para desenvolver e avaliar as especificaĥes funcionais de
produtos, peƒas componentes e processos de fabricaƒ„o.

33
CAD – Projeto Auxiliado por Computador – elaborado para a elaboraƒ„o de
desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instruĥes para as atividades
de produƒ„o.
CAPP – Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: Tem o papel de
gerar o roteiro de produƒ„o.
CAM – Manufatura Auxiliada por Computador – desenvolve atividades de
geraƒ„o, transmiss„o e controle de execuƒ„o de programas de comando
num€ricos aplicados a m•quinas-ferramenta e robŒs, sistemas de manipulaƒ„o de
materiais, inspeƒ„o e teste de produƒ„o.

JIT - Just in time - € um sistema de administraƒ„o da produƒ„o que determina que

nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode
ser aplicado em qualquer organizaƒ„o, para reduzir estoques e os custos
decorrentes.
Just-in-time significa que, num fluxo de processo, as partes necess•rias s„o
alimentadas no tempo certo, no local certo e na quantidade necess•ria. Uma
empresa que consegue estabelecer este fluxo pode buscar uma situaƒ„o de
invent•rio-zero. Just-in-time € mais que um sistema de reduƒ„o de estoque, mais
que reduƒ„o de tempo de preparaƒ„o, mais que usar kanban, mais que
modernizar a f•brica. ‡ fazer a f•brica operar para a empresa, assim como o
corpo humano opera para o indiv‚duo. O sistema nervoso autŒnomo responde
quando surge um problema no corpo. O mesmo ocorre numa f•brica. Deve haver
um sistema que responde automaticamente quando problemas ocorrem. Essa
funƒ„o € cumprida pelo Just-in-time.
Outra definiƒ„o de Just-in-time € que “A filosofia JIT constitui-se em uma
estrat€gia de competiƒ„o industrial, desenvolvida inicialmente no Jap„o, e que
objetiva fundamentalmente dar uma resposta r•pida e flex‚vel Žs flutuaƒ•es do
mercado (orientado para o consumidor), e isto associado a um elevado n‚vel de
qualidade e custos reduzidos para os produtos. Ou seja, trata-se de uma
estrat€gia que d• Šnfase Ž reduƒ„o da quantidade de produtos em processo, de
mat€rias-primas e de produtos acabados, o que acaba proporcionando uma maior
circulaƒ„o do capital”.
As caracter‚sticas do JIT s„o:
 Produƒ„o focalizada;

34
  Produƒ„o Puxada;
 Nivelamento da produƒ„o;
 Reduƒ„o de lead times;
 Fabricaƒ„o de pequenos lotes;
 Reduƒ„o de setups;
 Manutenƒ„o preventiva;
 PolivalŠncia; - Integraƒ„o interna e externa, etc.

Kanban de Produção
O sistema Kanban foi desenvolvido na d€cada de 60 pelos engenheiros da Toyota
Motors Cia, com objetivo de tornar simples e r•pidas as atividades de
programaƒ„o, controle e acompanhamento de sistemas de produƒ„o em lotes.
Este sistema foi projetado para ser usado dentro do contexto mais amplo da
filosofia Just in time, e busca fornecer os itens da produƒ„o apenas nas
quantidades necess•rias e no movimento necess•rio, da‚ a origem do termo Just
in time para caracterizar esse tipo de sistema de produƒ„o. O sistema Kanban
caracteriza-se por “puxar” os lotes dentro do processo produtivo, enquanto que os
m€todos tradicionais de programaƒ„o da produƒ„o, “empurram” um conjunto de
ordens para serem feitas no per‚odo.
Nos sistemas convencionais de empurrar a produƒ„o, elabora-se periodicamente,
para atender ao PMP, um programa de produƒ„o completo, da compra da
mat€ria-prima Ž montagem do produto acabado, transmitindo aos setores
respons•veis por meio da emiss„o de ordens de compra, fabricaƒ„o e montagem,
n„o sem antes pass•-lo por uma etapa de sequenciamento, para adequ•-lo Žs
restriƒ•es de capacidade f‚sica do processo produtivo. No pr•ximo per‚odo de
programaƒ„o, em funƒ„o dos estoques remanescentes, programam-se novas
ordens para atender a um novo PMP.
No sistema Kanban de puxar a produƒ„o n„o se produz nada at€ que o cliente
(interno ou externo) de seu processo solicite a produƒ„o de determinado item.
Neste caso, a programaƒ„o da produƒ„o usa as informaƒ•es do PMP para emitir
ordens apenas para o ‹ltimo est•gio do processo produtivo. ‘ medida que o
cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos Kanbans em estoque
neste processo, acionando diretamente o processo para que os Kanbans dos

35
itens consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques. Assim, o sistema
Kanban, agindo dessa forma, simplifica muito as atividades de curto prazo
desempenhadas pelo PCP nos processos repetitivos em lotes, delegando-as aos
próprios funcionários do chão de fábrica.

Tipos de cartão Kanban usados: Embora o sistema de Kanban físico seja mais
conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de em substituição ao
sistema tradicional.
- Kanban Eletrônico (e-Kanban), vários sistemas ERP(Enterprise Resource
Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico,
permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a cadeia de
fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos
eliminar quadros.
- Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a
produção de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam
entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças
imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente,
retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens
consumidos.
- Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o
sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a
movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o
supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos
produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao
cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o
consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do
processo fornecedor.

6.3 Plano de Produção

Este Plano origina-se do resultado das decisões estratégicas no âmbito da
produção, é elaborado um plano de longo prazo, chamado de Plano de Produção.
Sua função é direcionar os resultados produtivos para as estratégias escolhidas,

36
serve também de base para equacionar os níveis de produção, estoques,
recursos humanos, máquinas e instalações necessários para atender à demanda
prevista de bens e serviços.O plano estratégico de produção e o plano de
produção são realizados juntamente com Finanças e Marketing, envolvendo
negociações com relação aos recursos financeiros (plano financeiro) e esforços
de marketing (plano de marketing) necessários para implementá-lo. Os períodos
de planejamento são meses ou trimestres, ou até anos. Como se pode notar na
figura 3, o plano de produção servirá de base para desenvolver o planejamento-
mestre da produção.

6.4 Planejamento – Mestre da Produ•‚o

O planejamento-mestre da produção encarrega-se de desmembrar os planos
produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos
acabados para médio prazo, direcionando as etapas de programação e execução
das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras). A
partir deste a empresa começa a assumir compromissos de montagem dos
produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e da
compra de matérias primas e itens produzidos pelos fornecedores externos. A
partir do planejamento-mestre da produção tem-se o Plano-mestre de Produção

37
(PMP). Este faz uma conexão entre o plano de produção e as atividades
operacionais da produção, sendo obtido por um processo de tentativa e erro, em
que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos
para sua execução. Se viável, autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados
problemas, deve-se refazer o PMP, podendo-se inclusive chegar ao ponto de ter
que retornar ao nível do plano de produção e reconsiderar as questões
estratégicas. Observe na figura 4 toda esta etapa.

A grande diferença entre o PMP e o plano de produção é o nível de agregação

dos produtos e a unidade de tempo analisada.

6.5 Tempo no Plano-Mestre de Produção

O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em duas
dimensões. Primeira é a unidade de tempo para cada intervalo do plano, e a

38
segunda é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger em sua análise.
Porém, estas variáveis são diferentes de empresa para empresa.
A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da
velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática
de alterar o plano. Trabalha-se, normalmente, com intervalos de semana. Às
vezes dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a
velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a operacionalização diária do
PMP. Nos processos de lead times altos, podem-se empregar intervalos de
meses e possivelmente trimestres.
A questão relacionada ao horizonte de planejamento, diz que o planejamento-
mestre de produção desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo,
com objetivos diferenciados: um nível firme de horizonte curto que serve de base
para a programação da produção e a ocupação dos recursos produtivos,
direcionando as prioridades; e um nível sujeito a alterações com horizonte longo,
onde o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as
negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração.

6.6 Análise da Capacidade de Produção do PMP

A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os
recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma
passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da produção. A
capacidade produtiva do PMP possui uma rotina de análise, como:
1. Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Neste caso, pode-se
considerar apenas os recursos críticos, ou gargalos;
2. Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-
máquinas/unidade, horas-homem/unidade, etc.) de cada produto acabado
incluído no PMP para cada recurso;
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela
quantidade de produção em cada período prevista no PMP;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso. Enfim, o
planejamento-mestre da produção procura fazer a ligação, através da
montagem do plano-mestre de produção, entre o planejamento estratégico
de longo prazo e as atividades operacionais da produção.

39
6.7 Programação da Produção
A programaƒ„o da produƒ„o est• encarregada de definir quanto e quando
comprar, fabricar ou montar cada item necess•rio Ž composiƒ„o dos produtos
acabados propostos pelo plano-mestre de produƒ„o. Resulta da programaƒ„o da
produƒ„o a emiss„o ordens de compra para itens comprados, ordens de
fabricaƒ„o para itens fabricados internamente, ordens de montagem para
submontagem intermedi•rias e montagem final dos produtos definidos no plano-
mestre de produƒ„o. Na figura 5 abaixo, tem-se a hierarquia em que est„o
distribu‚das as funƒ•es do PCP, a programaƒ„o da produƒ„o € a primeira dentro
do n‚vel operacional de curto prazo, fazendo com que as atividades produtivas
sejam disparadas. Temos a ilustraƒ„o da sequŠncia de funƒ•es, visto que, se o
plano de produƒ„o de longo prazo providenciou os recursos necess•rios, e o
planejamento-mestre da produƒ„o gerou um plano-mestre de produƒ„o vi•vel,
n„o dever• ocorrer problemas de capacidade na execuƒ„o do programa de
produƒ„o, cabendo Ž programaƒ„o da produƒ„o sequenciar as ordens emitidas
no sentido de minimizar os lead times e estoques do sistema.

O PCP possui atividades de curto prazo, que € de “puxar” e de “empurrar” a

produƒ„o. Empurrar a produƒ„o significa elaborar periodicamente, para atender

40
ao PMP, um programa de produção completo, desde a compra da matéria-prima
até a montagem do produto acabado, e transmiti-lo aos setores responsáveis
através da emissão de ordens de compra, fabricação e montagem. Dentro deste
sistema, as atividades da programação da produção, podem ser divididas em três
grupos:
- a administração de estoques,
- o sequenciamento,
- a emissão e liberação de ordens.

Puxar a produção significa não produzir até que o cliente (interno ou externo) de
seu processo solicite a produção de determinado item. Neste caso, a
programação da produção usa as informações do PMP para emitir ordens apenas
para o último estágio do processo produtivo, assim como para dimensionar a
quantidade de estoques em processo para os demais setores. Na medida em que
o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos estoques do
fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos
sejam fabricados e reponham os estoques. Dentro deste sistema, as atividades
de produção (administração de estoques, sequenciamento e emissão de ordens)
são operacionalizadas pelo emprego do sistema Kanban.

6.8 Atividades da Programação da Produção

A primeira atividade é a administração dos estoques que está encarregada de
planejar e controlar os estoques definindo os tamanhos dos lotes, a forma de
reposição e os estoques de segurança do sistema. Entre os tipos de estoque
principais, podemos citar os estoques de matérias-primas, de itens componentes
comprados ou produzidos internamente, de produtos acabados, de produtos em
processo, de ferramentas e dispositivos para as máquinas, de peças de
manutenção, de materiais indiretos, etc. Em administração da produção significa
um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em

41
uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização,
como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção,
para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem
todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se
converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou
quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se
movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça. Existe uma série de
funções para as quais os estoques são criados, porém abaixo se tem as
principais:
 Garantir a independência entre etapas produtivas: a distribuição de cadeia
produtiva ou a colocação de estoques amortecedores entre etapas de
produção permite que estas etapas possam ser encaradas como
independentes das demais. Se houver algum problema uma destas etapas,
não será transferido para as demais.
 Permitir uma produção constante: os sistemas produtivos possuem
variações sazonais em sua demanda ou em suas matérias primas,
estocam produtos acabados ou matérias-primas para evitar que o ritmo de
produção sofra grandes saltos nestes períodos. Então, nos períodos de
demanda baixa, procura-se manter um ritmo de produção, gerando-se
estoques. Porém,quando a demanda se aquece, vende-se este material
estocado, sem alterar o ritmo da produção.
 Possibilitar o uso de lotes econômicos: algumas etapas do sistema
produtivo somente permitem a produção ou a movimentação econômica de
lotes maiores do que a necessidade de consumo imediata, gerando um
excedente que precisa ser administrado.
 Reduzir os lead times produtivos: a manutenção de estoques
intermediários dentro dos sistemas produtivos permite que os prazos de
entrega dos produtos possam ser reduzidos,pois ao invés de esperarmos
pela produção ou compra de um item, podemos retirá-lo do estoque e usá-
lo imediatamente.
 Como fator de segurança: variações aleatórias na demanda, quebra de
máquinas, o absenteísmo, a má qualidade do que é produzido, uma

42
 programação da produção ineficiente, entregas de fornecedores fora do
prazo, são administrados com a colocação de estoques protetores.
 Para obter vantagens de preço: algumas empresas aumentam os níveis de
estoques dos produtos para se prevenir de possíveis aumentos de preços e
quando sentem que seus preços no mercado irão subir. A decisão de
especular os estoques deve ser tomada pela área financeira, que
administra os recursos financeiros da empresa. Como os estoques não
agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que
um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.
Isto está associado também à manutenção de estoques.
 Outro fator importante é a questão desenvolvimento e motivação da mão
de obra no trabalho quando se está produzindo um item que será estocado.
Porém, como não existe ligação direta entre quem produz e quem consome
o item, problemas de qualidade, de sincronismo, de identificação de
potenciais melhorias nos processos e produtos não são considerados
imediatos, e quando o forem, já será tarde demais para corrigi-los.
 A filosofia JIT prega que os estoques são os principais causadores de
deterioração da qualidade total dentro das empresas. Neste sentido, um
dos melhores indicadores de desempenho da eficiência dos sistemas
produtivos e de suas administrações é a análise do giro de estoques. Ou
seja, se compararmos dois sistemas produtivos equivalentes, aquele que
tiver o maior giro de estoques é o mais eficiente.

7 Acompanhamento e Controle da Produção

Fechando o ciclo de atividades desenvolvidas pelo PCP, temos a função de
acompanhamento e controle da produção dando suporte ao sistema produtivo no
sistema de garantir que as atividades planejadas e programadas para o período
sejam cumpridas. O objetivo do acompanhamento e controle da produção é
fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades
operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios
para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Apesar de
teoricamente os recursos necessários para a execução dos planos de produção

43
ter sido planejados e programados pelo PCP, na prática, infelizmente, a ocorrência
de desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação
mais comum. Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja,
quanto mais eficientes forem as ações do acompanhamento e controle da
produção, menores serão os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas
com ações corretivas. A velocidade com que devemos obter o feedback das
informações está associada ao tipo de processo produtivo. Em processos
contínuos, ou de produção em massa, o feedback das informações deve ser
rápido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois em
pouco tempo, devido a alta velocidade produtiva, os desvios são grandes. Agora,
outro exemplo, nos processos pro projeto, o feedback das informações produtivas
pode ser semanal ou maior, visto que os ritmos de alterações nas tarefas
produtivas são desta magnitude. Entre estes dois extremos, temos os processos
repetitivos em lotes, em que a frequência de coleta das informações deve ser
grande e dentro da lógica dos softwares baseados no MRPII, os feedbacks são
normalmente semanais, raramente diários.
Existem três grupos de recursos necessários ao atendimento de um programa de
produção: máquinas, mão de obra e materiais. Sendo assim, o PCP antes de
liberar as ordens, verifica a disponibilidade destes recursos e, uma vez
identificada a existência dos mesmos, libera as ordens para os setores produtivos.
A partir deste ponto, o programa emitido é acompanhado e controlado pelo PCP
das funções demonstradas a seguir:
Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas:
Comparação entre o programado e o executado;
Identificação dos desvios;
Busca de ações corretivas;
Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa
(Finanças, Engenharia, Marketing, Recursos Humanos, etc.)
Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.

44
8 Sequênciamento e Emissão de Ordens

As necessidades de fabricação e montagem normalmente precisam passar por

um sistema produtivo com limitações de capacidade. A adequação do programa
gerado aos recursos é função do sequenciamento. Recursos: bens, posses,
máquinas, homens, instalações. Essa atividade se preocupa em determinar uma
ordem para um grupo de pedidos alocados nos centros de trabalho.
A seguir diferentes regras de forma a definir qual pedido será feito primeiramente:
 Primeiro a entrar, primeiro a ser atendido: ordem de chegada
determina a sequência;
 Menor tempo de processamento: o próximo pedido a ser realizado é
aquele com menor tempo de processamento;
 Mais urgente data de vencimento: o pedido com data de vencimento
mais urgente é o próximo a ser realizado;
 Menor folga: o pedido com menor folga (tempo até o vencimento
menos tempo de produção que ainda resta) é o próximo que ser
realizado;
 Razão crítica: o pedido com menor razão crítica (tempo até o
vencimento dividido pelo tempo de produção que ainda resta) é o
próximo a ser realizado;
 Menor custo de preparação: análise da seqüência de realização de
pedidos que proporciona um custo de preparação mais vantajoso.

A atividade de sequenciamento busca gerar um programa de produção que utilize

inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e
custos baixos. Já a atividade emissão e liberação de ordens implementa os
programa de produção,emitindo a documentação necessária para o início das
operações ( compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os recursos
estiverem disponíveis. A emissão de ordens pode ser feita diretamente no
momento em que está desmembrando-se o PMP, ou ainda, pode-se empregar o
PMP para acertar os parâmetros do modelo de controle de estoques, e deixar a
cargo do mesmo a determinação do momento de emitirem-se as ordens.
Normalmente, os dois sistemas trabalham paralelo, ou seja, para os itens

45
superiores (mais pr•ximos dos produtos acabados) programa-se de forma direta,
e para os itens de n‚veis inferiores, como mat€rias-primas, materiais indiretos e de
apoio Ž produƒ„o, trabalha-se pelo m€todo indireto com o controle de estoques.
Logicamente, em sistemas informatizados, a abrangŠncia do m€todo direto fica
limitada Ž velocidade e capacidade de processamento do sistema.
O sequenciamento e a emiss„o de um programa de produƒ„o deveriam ser uma
tarefa simples para o PCP, por€m, dentro da din…mica empresarial, instabilidades
de curto prazo, como cancelamentos, adiantamentos ou acr€scimos em pedidos
dos clientes, alteraƒ•es nas especificaƒ•es dos itens, ou ainda, deficiŠncias na
qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com que a eficiŠncia do sistema
produtivo dependa fundamentalmente de um processo din…mico de
sequenciamento e emiss„o do programa de produƒ„o. Contudo, por mais que se
desenvolvam t€cnicas e softwares visando acelerar as atividades, nada substitui a
estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo.
Uma vez estabelecidas todas as informaƒ•es necess•rias Ž execuƒ„o do
programa de produƒ„o, ou seja, a definiƒ„o para cada ordem da especificaƒ„o do
item, o tamanho do lote, a data de in‚cio e conclus„o das atividades e a sequŠncia
e o local onde as mesmas ser„o executadas, a programaƒ„o da produƒ„o pode
partir para a emiss„o e liberaƒ„o do programa de produƒ„o. Emitido e liberado,
este programa de produƒ„o passar• para a etapa do acompanhamento da
produƒ„o, ‹ltima fase dentro das funƒ•es do PCP.

9 Controle Sob a Ótica do TQC

O PCP, com a coleta de dados pode, ent„o, compar•-los com programa de

produƒ„o emitido buscando identificar poss‚veis desvios que demandem aƒ•es
corretivas. Esta sequŠncia de atividades executadas pelo acompanhamento e
controle de produƒ„o pode ser desenvolvida pelo controle administrativo (filosofia
conhecida com Controle de Qualidade Total TQC).
O TQC define um processo como a reuni„o organizada de seis fatores, ou
causas, conhecidos como os “6M” ( mat€rias-primas, m•quinas, m„o de obra,
m€todos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar uma sa‚da ou um efeito

46
(em nosso caso, um produto). Pode-se dizer que um problema ocorre em um
processo quando um índice de controle deste processo está fora do padrão
esperado. Logo, a ideia geral no TQC é de que para mantermos um processo
sobre controle, devemos estabelecer itens de controle sobre seu efeito, e itens de
verificação sobre suas causas, de maneira que sempre que um problema ocorra,
ou seja, o índice de controle esteja fora do padrão, o processo seja analisado e
identificado, através de seus índices de verificação, quais as causas que geraram
este problema. Estas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que
problemas futuros desta natureza tornem a ocorrer.
Esta lógica do TQC é justamente o que se espera da função de acompanhamento
e controle da produção realizada pelo pessoal do PCP, ou seja, o PCP deve
manter itens de controle relacionados ao desempenho do processo produtivo
quanto à qualidade, custo, entrega e serviços do programa de produção emitido.
O método gerencial empregado para operacionalizar o controle de processos é
chamado de PDCA (figura 6). O PDCA é um método de gerenciamento da
qualidade proposto pelo TQC. Ele é composto de quatro etapas básicas
sequenciais, formando um ciclo fechado que são:
 Planejar (Plan),
 Executar (Do),
 Verificar (Check)
 Agir corretivamente (Action).
A proposta do TQC é de que cada pessoa na empresa, dentro da sua atribuição
funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar as funções, garantindo o
atendimento dos padrões. O PCP, como corresponsável pela eficiência no
atendimento do programa de produção, deve atuar e apoiar os participantes da
cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA. Em decorrência do método de
gerenciamento proposto pelo ciclo PDCA, cada vez que um problema é
identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior
de qualidade. Assim, busca-se trabalhar dentro da visão de melhoramento
contínuo, em que problemas são vistos como oportunidades para melhorar o
processo.

47
10. MRP (Material Requirement Planning)
Os sistemas de planejamento das necessidades de material vêm se
desenvolvendo desde meados de 1950, quando as indústrias americanas ainda
trabalhavam com previsões trimestrais de venda, tendo em vista a escassez de
produtos gerada pela guerra e o consequente aumento da demanda que gerava
pendências em um longo prazo. No começo da década de 60, com a diminuição
dos pedidos, a previsão de demanda ganha importância e fatos como o
conhecimento das técnicas e documentação a respeito do planejamento da
produção e controle de estoques aliados aos avanços dos computadores
começam a estimular o aparecimento do MRP que surgiu na década de sessenta,
depois evoluiu para o MRP II (Manufactring Resource Planning) que, por sua vez,
evoluiu para o ERP (Enterprise Resource Planning).
A figura abaixo representa o modelo de evolução baseado nos cinco estágios
evolutivos dos sistemas de administração e controle da manufatura, e as forças
que geraram o passo evolutivo entre cada estágio.

48
O MRP € um sistema de planejamento que, com base em pedidos combinados
com previs•es, possui como finalidade proporcionar quantidade de material certa
no tempo certo. A demanda independente, originada fora do sistema, diz respeito
aos itens finais e a demanda dependente est• vinculada aos itens que fazem
parte dos produtos da demanda independente. Esses s„o os dois tipos de
demanda os quais s„o atendidos pelos c•lculos do MRP.

Os objetivos do MRP s„o:

 Melhorar o serviƒo do cliente;
 Reduzir investimentos em estoques;
 Melhorar a eficiŠncia operacional da f•brica.

Para que a quantidade necess•ria de produto final seja entregue de acordo com o
plano mestre de produƒ„o, o MRP precisa de trŠs entradas fundamentais, s„o
elas:
 Plano mestre de produƒ„o;
 Arquivos de listas de materiais (Bill Of Materials - BOM): tamb€m
conhecido como estrutura de produto, j• que possui toda a descriƒ„o do
produto apresentando tanto os materiais nele utilizados como a seq•Šncia
de operaƒ•es pelas quais o produto passa at€ ser finalizado;
 Arquivos de registro de estoque: lida com cada item localizado no
estoque, considerando-o um arquivo separado. Possibilitam o c•lculo da
necessidade “l‚quida” que se soma ao estoque para atender a demanda.

49
Estas entradas v„o gerar os relat•rios principais, que consistem em ordens
planejadas, liberaƒ„o de ordens, cancelamentos, mudanƒas nas datas de entrega
e status do estoque, bem como os relat•rios secund•rios (planejamento e
desempenho). Sua estrat€gia de trabalho € realizar o c•lculo do tempo de
produƒ„o de componentes, mat€rias-primas e submontagens necess•rias no
horizonte de produƒ„o especificado, baseada em uma demanda por produtos
acabados e o principal objetivo a ser atingido € a minimizaƒ„o dos estoques
intermedi•rios.

O MRP tem uma l•gica que parte da vis„o de futuro de necessidade de produtos
acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes n‚vel a
n‚vel para tr•s no tempo. Por isso a l•gica do MRP € chamada de l•gica de
“programaƒ„o para tr•s”. Quando os dados de entrada est„o dispon‚veis o MRP
inicia seu procedimento que funciona da seguinte forma para cada componente:
 Necessidades l‚quidas: calculadas pelos requisitos brutos subtra‚dos dos
estoques existentes e dos requisitos j• programados;
 Tamanho do lote: divis„o dos requisitos l‚quidos em lotes que podem ser
calculados por diversos m€todos;
 Escalonamento no tempo: MRP assume lead times fixos e, partindo da
data de entrega do pedido e do tamanho dos lotes, determina as datas
iniciais de cada trabalho, partindo do c•lculo do tempo em direƒ„o ao
passado;
 Explos„o: atrav€s da utilizaƒ„o de dados como os tamanhos de lote, a lista
de materiais e os tempos de in‚cio, s„o gerados, para os componentes do
pr•ximo n‚vel, os requisitos brutos;
 Interaƒ„o: repetem-se os passos at€ que todos os n‚veis tenham sido
processados.

50
 Figura 7 - Lógica de trabalho dos sistemas MRP
Fonte: Zattar (2004, p.28)

A resultante desse procedimento são relatórios de ordens de compra, ordens de

fabricação para cada componente, planos de materiais. A primeira geração de
sistemas MRP considerava a capacidade sendo infinita. A capacidade finita foi
inserida no modelo posterior, chamado MRP II.

O MRP II (Manufacturing Resource Planning) é um plano global para o

planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de
manufatura: produção marketing, finanças e engenharia. A evolução do MRP para
o MRP II não tratou apenas de resolver os problemas apresentados pelo primeiro
sistema e sim trazer outras novas funções que agregassem qualidade e
pudessem prover um verdadeiro sistema de gestão integrado da manufatura. As
funções adicionais mencionadas promovem o gerenciamento de demanda,
previsões, planejamento de capacidade, plano mestre de produção, planos de
capacidade bruta, planos de necessidade de capacidade (Capacity Requirement
Planning - CRP), distribuição e controle de entrada e saída. A inserção de
módulos de capacidade ocorreu visando uma comparação dos planos de
produção com os recursos disponíveis a qual almeja definir um plano viável
através de um processo de confrontamentos cíclicos. Esses primeiros modelos

51
com esse confronto de planos com recursos ficaram conhecidos como “MRP de
ciclo fechado” com a capacidade sendo analisada em v•rios n‚veis.

Figura 8 – MRP de ciclo fechado

Fonte: Sacomano apud Torres (1999, p.24)

Percebe-se na figura 8 a separaƒ„o entre as rotinas de planejamento e as de

execuƒ„o. Na etapa de execuƒ„o, tudo o que foi planejado € avaliado de acordo

52
com a capacidade dispon‚vel e, caso esteja de acordo com a realidade, a
atividade segue para a etapa seguinte.
Os sistemas de MRP e MRP II possuem limitaƒ•es como a utilizaƒ„o de
capacidade infinita, a n„o programaƒ„o do sequenciamento, utiliza lead-times pr€-
determinados, a quest„o de definiƒ„o de lotes fixos, bem como a representaƒ„o
falha da realidade do ch„o de f•brica.

C•lculo das necessidades de materiais (MRP) - De forma similar ao que ocorre

com o MPS, o MRP tamb€m se baseia num registro b•sico que representa a
posiƒ„o e os planos com respeito Ž produƒ„o e estoque de cada item, seja ele um
item de mat€ria-prima, semi-acabado ou acabado, ao longo do tempo. Este
registro € chamado registro b•sico do MRP per‚odo a per‚odo. O MRP programa
suas ordens de produƒ„o sem verificar, durante o processo de programaƒ„o, a
disponibilidade ou n„o de recursos produtivos para executar as ordens
programadas, considerado que a capacidade de produƒ„o do sistema em quest„o
€ “infinita”. As consideraƒ•es de capacidade (no sentido de se checar se o
programa de ordens gerado pelo m•dulo MRP € vi•vel, se h• em cada momento,
capacidade dispon‚vel no sistema para cumprir o programa proposto) s„o feitas
por outro m•dulo, chamado CRP, ou m•dulo de planejamento das necessidades
de capacidade.

• C•lculo das necessidades de capacidade (CRP) - O planejamento da

capacidade de produƒ„o € t„o importante como o planejamento dos pr•prios
materiais. Sem a provis„o da capacidade adequada os benef‚cios de um sistema
de administraƒ„o n„o ser„o plenamente alcanƒados. ‡ feita uma avaliaƒ„o pr€via,
chamada rough-cut capacity planning, cujo objetivo € localizar inviabilidades de
determinado plano mestre de produƒ„o que sejam identific•veis a partir de
c•lculos simples e agregados. N„o encontrada uma inviabilidade evidente do
plano mestre de produƒ„o, este € ent„o explodido pelo m•dulo MRP em termos
das necessidades de componentes, gerando-se ordens de compra e de produƒ„o
para os itens particulares. Com base na explos„o detalhada e utilizando
informaƒ•es detalhadas a respeito dos roteiros de produƒ„o e do consumo de
recursos produtivos por item, o m•dulo CRP calcula, ent„o per‚odo a per‚odo, as

53
necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a
identificação de ociosidades ou excesso de capacidade e possíveis insuficiências.

O MRPII é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera as

restrições de capacidade dos recursos. Os lead times dos itens são dados de
entrada do sistema e são considerados fixos para efeito de programação; como
conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar, de acordo com a
situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à validade. O
MRPII parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente
para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde
possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como :
atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRPII, dizem respeito: a sua
complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível
de perfeição exigida dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em
todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão de obra no
processo. No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre
os quais pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser
um sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande
número de informações para os diversos setores da empresa.
Alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma
implementação bem sucedida de um sistema MRPII :

 Possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que
podem medir seu desempenho;
 Um intenso programa de treinamento da mão de obra sobre os objetivos e
funcionamento do sistema;
 Possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas
de produtos, registros de estoques e lead times.

54
Referências Bibliográficas

CÔRREA, Henrique L., GIANESE, Irineu G. N., CAON, Mauro. Planejamento,

Programação e Controle da Produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MARTINS, Petrônio G, LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 2.

ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

TUBINO, Dálvio F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2000.

55
 SUPRIMENTOS E ARMAZENAGEM

Conceito de Logística

56
 ‡ o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e
armazenagem de produtos, materiais, bem como serviƒos e informaƒ•es associadas.
Cobrindo desde o ponto de origem at€ o ponto de consumo com o objetivo de atender
aos requisitos do cliente.
Pode-se dizer que a log‚stica em uma empresa constitui-se de trŠs partes:
1 – Suprimento, gerŠncia da mat€ria-prima e dos componentes: abrange o pedido ao
fornecedor, transporte, armazenagem e expediƒ„o da mat€ria-prima Ž produƒ„o.
2 – Produƒ„o: administra o estoque semi-acabado no processo de fabricaƒ„o e engloba o
fluxo de materiais dentro da f•brica, os armaz€ns intermedi•rios, o abastecimento dos
postos de trabalho e a expediƒ„o do produto acabado.
3 – Distribuiƒ„o: administra a demanda do cliente e os canais de distribuiƒ„o, abrange
estoques de produtos acabados, armazenagem, transporte e entrega ao cliente.
O gerenciamento do processo log‚stico com atividade estrat€gica contribui para que o
cliente receba o produto certo, na quantidade desejada, com a variedade e a qualidade
estabelecida e no tempo contratado.
Se a qualidade era o fator principal no campo dos neg•cios na d€cada de 1980 a
log‚stica se tornou, nos ‹ltimos anos, a chave da concorrŠncia entre as empresas que
atuam em um mercado globalizado. O resultado final que se espera obter com esse
trabalho € o suporte total ao cliente em todas as etapas do processo, do desembaraƒo Ž
armazenagem das mercadorias, centralizando operaĥes, padronizando os
atendimentos, minimizando erros e fazendo com que a percepƒ„o do cliente seja
satisfaƒ„o, produto com qualidade, preƒos e serviƒos justos e valor agregado.

Tipos de Logística
- Log‚stica Industrial: Ligada a realizaƒ„o do produto.
- Log‚stica Empresarial: Ligada aos proventos dos meios para realizaƒ„o do
produto.

Desenvolvimento da Logística
A log‚stica existe desde os tempos mais antigos quando, na preparaƒ„o das guerras,
os l‚deres militares j• utilizavam esse instrumento, o qual ficou associado Žs atividades
militares por muitos s€culos. As guerras eram longas demais e nem sempre ocorriam
pr•ximas de onde estavam as pessoas. Eram necess•rios grandes deslocamentos,
exigindo que as tropas carregassem todo o equipamento indispens•vel. Era preciso ter
uma organizaƒ„o log‚stica para possibilitar a chegada de carros de guerra, grandes
grupos de soldados e transportar armamentos pesados aos locais de combate. Pelos
recursos dispon‚veis na €poca, essa organizaƒ„o era muito grande e envolvia diversos
estudos, como preparaƒ„o de soldados, transporte, armazenagem de gŠneros
aliment‚cios para as tropas, muniƒ•es, armas etc.
Com a evoluƒ„o tecnol•gica, a log‚stica passou a abranger outros ramos da
administraƒ„o, sendo absorvida pelos civis, por€m recebendo a influŠncia e a experiŠncia
militares.
Ap•s essa evoluƒ„o gradativa, houve um grande avanƒo nos processos log‚sticos,
que culminaram mais acentuadamente ap•s a Segunda Guerra Mundial. Nessa ocasi„o,
os EUA experimentaram um crescimento r•pido devido, em parte, Ž demanda reprimida
dos anos de depress„o, valendo-se da posiƒ„o satisfat•ria do mercado americano no
panorama mundial, cujo objetivo era produzir e vender com lucros alt‚ssimos. Assim
sendo, qualquer ind‚cio de ineficiŠncia na distribuiƒ„o dos produtos fabricados poderia ser
tolerada para que se alcanƒassem esses lucros.
Ao mesmo tempo, do outro lado do mundo o Jap„o iniciava uma das mais respeitadas
evoluƒ•es da log‚stica, at€ hoje reverenciada e referŠncia em o mundo, diante da
determinaƒ„o do pa‚s em se restabelecer econŒmica e moralmente. A log‚stica, embora
j• praticada sem tanto destaque, comeƒava a surgir como uma modalidade de grande
import…ncia na economia mundial, assando por v•rias etapas. Entre elas:

57
1950 – 1970: O Perƒodo de Desenvolvimento
O período entre o início de 1 950 até a década de 1 960 representa a época de
decolagem para a teoria e a prática da logística. O marketing estava bem estabelecido
em muitas instituições educacionais e orientava muitas empresas, entretanto professores
de marketing e de administração não estavam totalmente satisfeitos com o que havia sido
criado. Em 1954, o professor de marketing Paul Converse observou que as empresas
prestavam muito mais atenção na compra e na venda de
produtos do que na sua distribuição física. Nessa mesma época, o escritor e consultor de
administração de empresas Peter E. Drucker alertou que essa operação de distribuição
de bens e produtos era, até então, a operação de negócio mais desprezada, porém mais
promissora no mundo futuro.

Inƒcio dos Anos de 1970

Deu-se início o evento-chave para o desenvolvimento da logística empresarial. O
estudo desse projeto foi conduzido para determinar o papel que o transporte aéreo
poderia desempenhar a tal distribuição física.
O início desse estudo descrevia que o alto custo do transporte aéreo não
necessariamente deteria o uso desse serviço, mas que a chave para sua aceitação
deveria ser o seu menor custo total, decorrente da soma de taxas do frete aéreo e do
menor custo devido à diminuição de estoques, obtido pela maior velocidade da
movimentação por via aérea. Nessa época, a troca do alto custo do transporte aéreo,
porém com o cumprimento da entrega em tempo hábil, seria compensador, o qual ficou
denominado custo total.
A matéria evoluiu, até que hoje existe uma definição mais apurada de logística,
podendo ser considerada a área da administração que cuida desde a compra da matéria-
prima ou mercadorias, até a entrega do produto acabado ou a mercadoria ao cliente,
compreendendo recebimento, armazenamento, produção, separação, transporte e
entrega na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possível.
É possível ainda dizer que a logística trata do fluxo contínuo e progressivo de bens ou
produtos, tanto físico como de informações, e é responsável por cerca de 8º% da vida útil
de um produto representado no gráfico seguinte:

Observamos no gráfico o Tempo de Atravessamento (TA), que consiste no tempo que

um produto qualquer leva desde o momento do pedido até a sua entrega ao cliente final,
sendo uma das variáveis importantes para medir a competitividade da empresa.
Nas empresas comuns, as três áreas da logística se sobrepõem. A consideração de
cada área em separado, como parte integrante do processo de agregação de valor cria a
oportunidade de identificação dos atributos específicos de cada uma, fato que, por
conseguinte, facilita o processo logístico como um todo, O ponto central do processo
logístico integrado é a coordenação geral da movimentação de estoque de valor
agregado. A combinação das três áreas propicia o gerenciamento integrado da
movimentação de materiais, de componentes semi-acabados e de produtos entre
instalações, a partir de fontes de suprimento, para atendimento final aos clientes da

58
empresa. Nesse sentido, a log‚stica abrange o gerenciamento estrat€gico de toda a
movimentaƒ„o e de toda a armazenagem.

Logística de Suprimentos
A Log‚stica de Suprimentos € a •rea da Log‚stica Empresarial que trata
especificamente do planejamento, implementaƒ„o e controle dos fluxos f‚sicos de
mat€rias-primas e materiais, e informaƒ•es relacionadas, dos fornecedores at€ as
empresas cliente.
O suprimento abrange a compra e a organizaƒ„o da movimentaƒ„o de entrada de
materiais, de peƒas e de produtos acabados dos fornecedores, para as f•bricas ou
montadoras, dep•sitos ou lojas de varejo. Dependendo da situaƒ„o, o processo de
suprimento € comumente identificado por nomes diferentes.
O suprimento engloba a disponibilidade de sortimento desejado de materiais onde e
quando necess•rios. Da mesma forma que a distribuiƒ„o f‚sica trata da sa‚da de
produtos, o suprimento engloba as operaĥes de entrada tanto no recebimento de
materiais, quanto nas operaƒ•es de separaƒ„o ou montagem. Na maioria das atividades
do segmento de produtos de consumo, como, por exemplo, a produƒ„o de gŠneros
aliment‚cios, as entregas para cadeias de varejo obedecem ao mesmo processo das
operaĥes de suprimento de um varejista. Embora as necessidades de transporte
possam ser semelhantes ou mesmo idŠnticas, o n‚vel de controle gerencial e o risco
relacionado Ž falha de desempenho varia substancialmente entre distribuiƒ„o f‚sica e
suprimento.

Objetivos:
• Aprimorar o relacionamento entre fornecedor e clientes;
• Minimizar estoques e melhorar n‚veis de serviƒos;
• Otimizar atividades de movimentaƒ„o interna e armazenagem dos produtos.

Logística de Distribuição
A •rea da distribuiƒ„o f‚sica trata da movimentaƒ„o de produtos acabados para
entrega aos clientes. Na distribuiƒ„o f‚sica, o cliente € o destino final dos canais de
marketing. A disponibilidade do produto € parte vital do trabalho de marketing de cada
participante do canal. Mesmo o agente de vendas, que normalmente n„o possui estoque,
depende da disponibilidade de estoque para cumprir suas responsabilidades comerciais.
A menos que a variedade adequada de produtos seja entregue de maneira eficiente
quando e onde necess•rio, grande parte do esforƒo de marketing, poder• ser colocada
em risco. ‡ pelo processo de distribuiƒ„o f‚sica que o tempo e o espaƒo do serviƒo ao
cliente se tornam parte integrante de marketing. Assim, a distribuiƒ„o f‚sica vincula um
canal de marketing a seus clientes. S„o utilizados v•rios sistemas diferentes de
distribuiƒ„o f‚sica para dar apoio Ž ampla variedade de sistemas de marketing existente
em uma naƒ„o com altos n‚veis de atividades comerciais. Todos os sistemas de
distribuiƒ„o f‚sica tŠm uma caracter‚stica comum: vinculam fabricantes, atacadistas e
varejistas em canais de marketing que fornecem a disponibilidade de produtos como
aspecto integrante de todo o processo de marketing.

Avaliação de Desempenhos Logísticos

A natureza dos neg•cios mudou. Apropriaƒ„o dos custos indiretos esta mais refinada.
A competitividade est• mais acirrada. Isso levou as empresas a, cada vez mais,
buscarem diferenciar-se da concorrŠncia em termos de qualidade, serviƒo, flexibilidade
para personalizar produtos, inovaƒ„o e respostas r•pidas e confi•veis a alteraƒ•es do
mercado. Fazem isso porque tŠm de competir n„o s• com base em preƒo, mas tamb€m
com base em valor oferecido.
As novas iniciativas de melhoramento em operaƒ•es. As empresas tŠm embarcado
num fluxo ininterrupto de iniciativas de melhoramento cont‚nuo de desempenho:

59
Qualidade total, produção enxuta, Just in Time, empresa de classe mundial, etc...Elas
tem em comum: a necessidade basear-se em mensuração de desempenho
Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados
planejados, alcançados.
Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.
Sistemas de avaliação de desempenho têm dois propósitos principais:
1° - São partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão
das operações.
2º - Influenciam comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações,
para que as ações individuais tenham maior probabilidade de se tornarem ações
alinhadas com a estratégia pretendida.
O que medir? As métricas devem ser alinhadas com a prioridade competitiva da
empresa. As prioridades competitivas estratégicas de uma empresa são:
 relacionado a custo;
Custos de transporte
Custos de armazenagem
 relacionado a qualidade;
Número de devolução
Numero de avarias
Número de pedidos atendidos
Numero de reentregas
 relacionado a flexibilidade; relacionado a velocidade;
Prazo de entrega
Tempos de movimentos
Tempos de atendimento a pedidos (lead time)
Taxa de ocupação de veículos
 relacionado a confiabilidade.
Níveis de estoque
Obsolência
Freqüência de falta de mercadorias

Quadro de referência para definição de medidas de desempenho

 Medida: o título da métrica deve ser claro e específico, tanto quanto possível auto-

60
 explicativo, evitando jarg•es.
 Prop•sito: este item deve contemplar a raz„o que justifica a existŠncia da medida.
 Refere-se a: procura explicitar a relaƒ„o entre a medida de desempenho e a
prioridade competitiva estrat€gica da operaƒ„o.
 Meta: o estabelecimento de metas deve ser alinhado com o planejamento
estrat€gico
 F•rmula: como a medida desempenho € de fato quantificada — Levando-se em
conta que as pessoas comportam-se n„o como o “esperado”, mas de acordo com
o que € medido.
 Freq•Šncia: freq•Šncia segundo a qual a medida de desempenho deve ser
registrada e relatada;
 Quem mede: definiƒ„o de responsabilidades quanto Ž coleta e ao relato da
medida;
 Fontes de dados: a fonte de onde se tiram os da dos deve aqui ser especificada.
A import…ncia deste quesito € manter a consistŠncia para permitir comparaƒ•es
longitudinais (temporais) dos dados.
 Quem age nos dados?: a responsabilidade por agir sobre os dados, no sentido de
corrigir cursos de aƒ„o, por exemplo, deve ser identificada;
 Quais aƒ•es poss‚veis?: esta € uma importante informaƒ„o do quadro de
referŠncia, porque € a que tenta fazer com que o ciclo de controle se feche.
 Notas e coment•rios. Particularidades que devam ser relatadas para execuƒ„o da
medida ou levantamento dos dados.
Um exemplo de aplicaƒ„o de controle € o acompanhamento das avarias ocorridas no
transporte. Se existe um procedimento para relatar periodicamente a ocorrŠncia de
avarias em produtos, no processo de transporte, a administraƒ„o log‚stica pode identificar
a causa e ajustar os processos de embalagem ou de carregamento conforme necess•rio.

Planejamento Logístico
Uma empresa e seus clientes s„o separados por espaƒo e tempo e a log‚stica traz os
materiais ao processo de produƒ„o. Nitidamente, as duas consideraƒ•es de espaƒo e
tempo est„o ligadas. O planejamento log‚stico precisa considerar os efeitos de uma
decis„o que afeta e influencia o desempenho da outra. Sem um sistema efetivo de
planejamento e controle, o neg•cio n„o pode funcionar efetivamente, O planejamento
capacita o neg•cio para prever as mudanƒas ao inv€s de reagir a elas. Al€m disso,
auxilia na identificaƒ„o do risco e capacita os custos e os benef‚cios de estrat€gias
alternativas para que possam ser mais precisamente avaliados. Sem uma orientaƒ„o de
planejamento, a organizaƒ„o € simplesmente executada pela onda de eventos ao inv€s
de influenciar a forma de tais eventos.

61
Onde estamos agora?
A atividade de planejamento exige uma base a partir da qual comeƒar. Desenvolver
uma base exige um profundo conhecimento da situaƒ„o atual, na qual a organizaƒ„o se
encontra. Existem dois aspectos: o ambiente externo e o ambiente interno. O ambiente
externo compreende uma s€rie de caracter‚sticas como:
• Estrutura competitiva.
• TendŠncias sociais e econŒmicas.
• Canais de marketing utilizados.
• Estrutura legal e institucional.
• Tecnologia de distribuiƒ„o.
O ambiente interno compreende aqueles aspectos do sistema da empresa que
determinam a forma na qual a empresa atualmente opera como:
• Caracter‚sticas e mix de produto.
• Custos do sistema.
• Instalaƒ•es fixas como f•brica e dep•sitos.
• Recursos dispon‚veis como finanƒas, materiais, m„o-de-obra, m€todos e equipamento.
Na an•lise deste est•gio do processo de planejamento, a atenƒ„o espec‚fica ser• dada
ao exame dos pontos positivos e negativos internos junto com as oportunidades e
ameaƒas externas.

Onde queremos estar?

A maioria das empresas tem alguma id€ia daquilo que gostaria que o futuro lhe
reservasse. Isso envolve a empresa responder: Qual € o nosso neg•cio? E ent„o: Quais
devem ser nossos objetivos?
Os objetivos da empresa devem ser tanto econŒmicos quanto n„o econŒmicos. Os
objetivos econŒmicos relacionam as atividades da empresa para coisas como
lucratividade e participaƒ„o de mercado, levando em consideraƒ„o que os objetivos n„o-
econŒmicos relacionam coisas como o desenvolvimento do quadro de funcion•rios e
escolha de cliente.
Suposiƒ•es devem ser feitas com relaƒ„o aos mercados, clientes e ambiente operacional
da empresa.
As tendŠncias futuras em mercados e nos perfis e comportamento dos clientes
formam a base das suposiĥes de planejamento: sem estas, a capacidade e
necessidades de capacidade seriam imposs‚veis de estimar. As suposiƒ•es ambientais
incluiriam fatores sociais, econŒmicos, legais, competitivos e tecnol•gicos.
A base do desenvolvimento de estrat€gias log‚sticas vi•veis fica no reconhecimento
das necessidades de serviƒo ao cliente e dos custos de fornecimento que o serviƒo
combina com uma compreens„o das metas empresariais globais.
Para a log‚stica, essas metas podem ser definidas como segue:
“Oferecer um serviƒo respons•vel, flex‚vel e coordenado para satisfazer as demandas de
nossos clientes. Isso precisa ser realizado ao menor custo poss‚vel do neg•cio
“Melhorar o desempenho financeiro do neg•cio por meio da criaƒ„o da satisfaƒ„o do
cliente atrav€s da certeza do fornecimento que conduzir• a maiores compras por parte de
nossos clientes“.

Como chegaremos lá?

62
 Uma vez que sabemos onde desejamos ir, como chegaremos l•? O planejamento
log‚stico tem que trabalhar tanto a curto quanto a longo prazo. Isso envolver• decis•es
em trŠs n‚veis:
• Diretriz estrat€gica.
• Planos t•ticos.
• Atividade operacional.
O plano deve incluir seƒ•es sobre os objetivos empresariais, estrat€gias de marketing
e estrat€gias de serviƒo ao cliente bem como especificar detalhes funcionais. Estes
‹ltimos aspectos representam o …mago do plano log‚stico, tanto no n‚vel estrat€gico
quanto operacional e o plano log‚stico deve abordar cada componente, pelo menos no
seguinte:
INVENTÁRIO que inclui pol‚tica de n‚vel de serviƒo, pol‚tica de reabastecimento,
desdobramento diferencial (conceito ABC), alvos de giro de estoque e localizaƒ„o do
estoque.
ARMAZENAGEM que compreende o n‹mero de pontos de manutenƒ„o do estoque,
localizaƒ„o dos dep•sitos, utilizaƒ„o dos armaz€ns gerais, projeto e layout do armaz€m e
m€todos de movimentaƒ„o de materiais.
TRANSPORTE que compreende conta pr•pria ou divis„o de terceiros, decis•es de
alugar ou comprar, opĥes de selecionar ou entrega direta ou outros pontos ao cliente,
alvos de utilizaƒ„o de ve‚culos, flexibilidade de rota e divis„o modal.
INFORMAÇÕES que compreendem pol‚tica do tempo de ciclo dos pedidos, estrat€gias
diferenciais de resposta ao cliente, sistemas de processamento de pedidos, estrat€gia de
avarias, reclamaƒ•es e devoluƒ•es, relat•rio de condiƒ„o de pedido e relat•rio de
desempenho.
COMPRAS que compreendem os n‹meros dos fornecedores, opƒ•es de parceria, custos
totais de aquisiƒ•es, monitoria do fornecedor, lead times e n‚veis de estoque estrat€gico.
PRODUÇÃO que compreende as decis•es de fazer ou comprar, planejamento da
capacidade, lead times, n‚veis de utilizaƒ„o da f•brica e programaƒ„o.
MARKETING que compreende a escolha de produtos, captar pedidos, previs„o, opƒ•es
de venda e sazonalidade e promoĥes.

Como saberemos que já chegamos lá?

Isto € crucial para o planejamento cont‚nuo e sistema de controle. Existem dois
aspectos. O primeiro € saber o que medir, o segundo € saber com qual freq•Šncia medir
(e, talvez, um terceiro aspecto - como interpretar os resultados da mediƒ„o!)
O ciclo de planejamento € uma atividade cont‚nua de monitorar a eficiŠncia interna e a
mudanƒa externa Žs quais o sistema de log‚stica da empresa pode ter que reagir.

Atividades específicas da administração de materiais

Acompanhamento dos Pedidos a Fornecedores
A coordenaƒ„o e execuƒ„o dos pedidos a fornecedores €, em geral, realizada pelo
cliente. Em alguns casos, o cliente transfere ao prestador de serviƒos log‚sticos, todas ou
parte das atividades de acompanhamento de pedidos, tais como as abaixo indicadas.

Rastreamento de pedidos
Acompanhamento (follow up) dos pedidos a fornecedores, incluindo a condiƒ„o
corrente do pedido e as datas previstas para a entrega. Rastreamento de ve‚culos
Acompanhamento da posiƒ„o dos ve‚culos que transportam os materiais e produtos
pedidos, em tempo real (quase real) atrav€s de um sistema de rastreamento via sat€lite
ou r•dio, com objetivos tais como gerenciar o processo log‚stico de forma mais eficiente,
aumentar a seguranƒa, monitorar o desempenho dos ve‚culos entre outros.

Recebimento
Operacionalizaƒ„o do recebimento dos materiais e produtos pedidos.

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Conferência Física
Verificação da condição física dos materiais e produtos recebidos, quanto a
integridade dos mesmos e das embalagens e quanto a conformidade em termos de
qualidade e validade.

Conferência quantitativa
Verificação da conformidade dos materiais recebidos no tocante à quantidade.

Conferência documental
Verificação da conformidade dos documentos relativos aos materiais recebidos, a
saber notas fiscais, manuais, certificados, entre outros.

Transporte Primário
Execução ou contratação e gerenciamento ou acompanhamento do transporte de
bens e materiais desde os fornecedores até as instalações do cliente ou do próprio
prestador de serviços logísticos, com a verificação da conformidade e da qualidade do
transporte.

Controle e pagamento de fretes

Controle de todo o transporte realizado por terceiros, contratado pelo cliente ou pelo
próprio prestador de serviços logísticos, em termos das viagens realizadas e da
autorização ou execução do pagamento de fretes.

Armazenagem seca ou refrigerada, normal ou alfandegada

Gestão dos Estoques

São considerados estoques todos s bens e materiais mantidos por uma organização para
suprir demandas futuras, ou seja, é a diferença entre a aquisição e a demanda momentânea.
Podem ser encontrados de várias formas, como: matéria-prima, produto em processo,
produto acabado, materiais, embalagens e produtos necessários para manutenção, reparo e
suprimentos de operações, não necessariamente utilizados no processo de fabricação,
acomodados em armazéns apropriados ou em almoxarifados.
O controle ou gestão de estoques engloba todas as atividades, procedimentos e técnicas que
permitem garantir a qualidade correta, no tempo certo, de cada item ao longo da cadeia
produtiva, tanto dentro como fora das organizações. Para gerir os estoques, é preciso levar
em conta duas funções que norteiam sua finalidade, sendo a alimentação da produção e o
suprimento das vendas.
A primeira função tem como objetivo a produção continuada, almejando a eliminação dos
riscos de paradas na produção resultantes de problemas com o abastecimento, melhorando a
eficiência do processo produtivo.
A função de suprir as vendas, os estoques visam atender com segurança à sazonalidade da
demanda e, por conseqüência, melhorar o serviço ao cliente.
Na moderna administração, os estoques são geridos por indicadores, sendo refletidos tanto
na eficiência operacional quanto nas finanças das empresas.
Vemos atualmente grande influência da administração de estoques para a elaboração de
estratégias de caixa, cujo indicador é o Prazo Médio de Renovação de Estoques (PMRE). Esse
indicador fornece o número de dias, semanas ou meses existentes de cobertura de estoques e
mede a eficiência com que a empresa administra os seus investimentos em estoques. Ele deve
ser o menor possível, com risco mínimo de sua falta no estoque.

Outro indicador que norteia a empresa na administração de estoques é o Lote

Econômico de Compras (LEC), que representa a quantidade ideal de compra, aquela que
proporciona o menor custo de manutenção e o menor custo de aquisição do estoque.

64
 E preciso considerar a evoluƒ„o das t€cnicas de administraƒ„o dos materiais a partir
da figura do velho almoxarife at€ os dias atuais, em que se utilizam sofisticados
programas informatizados integrados com a produƒ„o planejada. No entanto,
basicamente a administraƒ„o de material sempre esteve assentada no famoso ‘trip€”:
controle de estoque, compras e almoxarifado.
Quando se fala nessa estrutura, deve-se imediatamente entender como atividade
comercial e/ou industrial da empresa, visto que o almoxarifado referido tem sentido de
armaz€m, onde s„o acomodados estoques.
A figura seguinte fornece uma noƒ„o dessa estrutura b•sica:

Controle de Estoques
O controle de estoques € importante para todo e qualquer tipo de empresa e significa
investir “dinheiro”, portanto deve ser racionalmente dimensionado. N„o pode ser muito
maior do que o necess•rio para que a empresa n„o comprometa seu capital de giro,
por€m se for pequeno demais, pode comprometer o suprimento das necessidades da
empresa.
Existe uma inter-relaƒ„o do setor de suprimentos com os setores de produƒ„o,
financeiro e de vendas principalmente, visto que pode acarretar s€rios problemas de
desempenho operacional se as compras forem efetuadas por pessoas independentes,
causando descontrole dos estoques. O descontrole dos estoques traz s€rias
conseq•Šncias Ž empresa, como aumento de custos e de despesas financeiras,
ociosidade de recursos e reduƒ„o da lucratividade.

Nivelamento de Estoque
O nivelamento determina a condiƒ„o ideal do fluxo financeiro dos estoques. Em uma
primeira abordagem, a gest„o econŒmica dos estoques visa mantŠ-los em constante
equil‚brio em relaƒ„o ao n‚vel econŒmico •timo dos investimentos.
Tal fator somente € obtido ao manter os estoques m‚nimos, sem correr o risco de n„o
tŠ-los em quantidades suficientes e necess•rias para manter um fluxo de produƒ„o da
encomenda em equil‚brio com o fluxo de consumo.
A quantificaƒ„o, em n‹mero de dias de venda, idealizada acima da necessidade do
estoque m‚nimo, por exemplo, induz a empresa a injetar mais capital de giro, assim como
a quantificaƒ„o idealizada, em n‹mero de dias de venda, abaixo da necessidade do
estoque m‚nimo, leva Ž falta de estoque e, conseq•entemente, Ž perda de venda.
A quantidade ideal do estoque m‚nimo deve ser bem mensurada, considerando, entre
outros, os seguintes par…metros:
• Poss‚veis atrasos na entrega por parte do fornecedor;
• Poss‚veis variaƒ•es nas m€dias de vendas;
• Identificaƒ„o da sazonalidade.
Devemos considerar dois fatores de fundamental import…ncia para a determinaƒ„o
dos estoques:
1. Quanto maior for a quantidade estocada, maiores ser„o os custos com a manutenƒ„o
dos estoques. Por outro lado, vemos um aspecto a ser levado em conta que € a garantia
da n„o-paralisaƒ„o da empresa por falta de material.
2. Qualquer reduƒ„o nas quantidades em estoque reduz tamb€m os custos de
estocagem, mas aumenta os custos de obtenƒ„o dos materiais, o que pode provocar a
paralisaƒ„o das atividades da empresa por falta de material.

65
 ‡ preciso levar em conta que a gest„o dos estoques apresenta os seguintes sintomas:
Quando mal planejada gera:
• Incapacidade de cumprir promessas de entrega do produto final;
• Crescimento do estoque quando a demanda for inferior Ž prevista;
• Falta constante de espaƒo de armazenagem;
• Aumento dos itens de materiais obsoletos, entre outros.
Quando bem planejada verifica:
• Melhoria nas relaƒ•es com usu•rios;
• Reduƒ„o dos custos dos materiais comprados;
• Reduƒ„o custos com perdas de estoque, entre outros.

Estruturas de Armazenagem
Como vimos anteriormente, o prop•sito da armazenagem est• fixado em uma
estrutura b•sica, formada pelo trip€ recebimento, estocagem e distribuiƒ„o:
As atividades b•sicas dessa estrutura podem ser assim descritas:
• Recebimento: trata-se de um conjunto de operaƒ•es que envolvem a identificaƒ„o do
material recebido, o confronto do documento fiscal com o pedido, a inspeƒ„o qualitativa e
quantitativa do material e a sua aceitaƒ„o formal.
• Estocagem: € um conjunto de operaƒ•es relacionadas Ž guarda do material. A
estocagem constitui um dos pontos mais vitais na formaƒ„o do conjunto de atividades da
armazenagem, exigindo t€cnicas espec‚ficas para alcanƒar a eficiŠncia da racionalizaƒ„o
e da economia desejada.
• Distribui•‚o: refere-se a um conjunto de operaƒ•es pr•prias relacionadas Ž expediƒ„o
do material, envolvendo a acumulaƒ„o do que foi recebido da estocagem, a embalagem
adequada e a respectiva entrega ao requisitante.

Em relaƒ„o Ž estrutura de armazenagem, € preciso considerar um fator de

fundamental import…ncia que € justamente o Layout do armaz€m, o qual determina o
grau de acessibilidade ao material, os modelos de fluxo de material, os locais de •reas
obstru‚das, a eficiŠncia de m„o-de-obra e a seguranƒa do pessoal e do pr•prio armaz€m,
entre outras atribuiĥes.
O eficiente Layout de um armaz€m com os seguintes objetivos:
1. Assegurar a utilizaƒ„o m•xima do espaƒo.
2. Propiciar a mais eficiente movimentaƒ„o de materiais.
3. Garantir estocagem mais econŒmica em relaƒ„o Žs despesas de equipamento,
espaƒo, danos de material e m„o-de-obra do armaz€m.
4. Propiciar flexibilidade m•xima para satisfazer as necessidades de mudanƒa e
estocagem e movimentaƒ„o.
5. Fazer do armaz€m um modelo de boa organizaƒ„o.
Cinco passos para projetar um eficiente Layout de armaz€m:
1. Definir a localizaƒ„o e todos os obst•culos.
2. Localizar as •reas de recebimento e expediƒ„o.
3. Localizar as •reas prim•rias, secund•rias, de separaƒ„o de pedidos e estocagem.
4. Definir o sistema de localizaƒ„o do estoque.
5. Avaliar as alternativas do Layout do armaz€m.
Cada alternativa de Layout do armaz€m deve ser muito bem avaliada a fim de
determinar se ela atinge os objetivos desejados. Cada Iayo‹t do armaz€m deve ser
criteriosamente analisado, objetivando contemplar as filosofias b•sicas, entre as quais
est„o as seguintes:

66
Intensidade de uso
• Estocar as mercadorias de maior rotatividade o mais perto poss‚vel do ponto de uso.
• Estocar as mercadorias de menor rotatividade no espaƒo mais profundo poss‚vel.
Semelhança
• Os itens recebidos e expedidos juntos devem ser estocados pr•ximos.
• Os itens que possuem uma forte correlaƒ„o com respeito ao tipo devem ser estocados
pr•ximos.
Tamanho
• Estocar mercadorias pesadas, volumosas e de dif‚cil movimentaƒ„o pr•ximas ao seu
ponto de uso.
• Propiciar v•rios locais e tamanhos de estocagem.
• Os itens pesados devem ser estocados em •reas com teto baixo e os leves e de f•cil
movimentaƒ„o em •reas com p€-direito alto.
• N„o levar em conta o tamanho dos itens individuais e sim o tamanho do estoque total
de um item.
Características dos materiais
• Projetar o Layout para acomodar apropriadamente os tens perec‚veis.
• Propiciar um Layout eficiente, com t€cnicas de estocagem, para maximizar a utilizaƒ„o
do espaƒo para itens com formatos diferentes e que possam ser comprimidos.
‘ Planejar a proteƒ„o dos materiais perigosos a fim de evitar incŠndios e proteger outros
materiais no caso de um acidente.
• Elaborar o Layout da compatibilidade dos itens estocados dentro da proximidade de
cada um.
• Programar o Layout para maximizar a proteƒ„o dos itens de
seguranƒa pela localizaƒ„o.
Utilização do espaço
• Conservar o uso do espaƒo ao maximizar a concentraƒ„o das mercadorias na
estocagem, maximizar a utilizaƒ„o do espaƒo c‹bico e minimizar as perdas nos v„os de
estocagem.
• Projetar o !ayout em torno de obst•culos e outras limitaƒ•es Ž utilizaƒ„o do espaƒo.
• Os corredores devem ser retos e os principais devem levar at€ as portas.
• Os corredores devem ter largura suficiente para permitir uma operaƒ„o eficaz.
• Todos os lados da estocagem devem ter acesso por um corredor.
• Evitar o bloqueio do estoque.
• As pilhas de material devem ser uniformes, retas, est•veis e de f•cil acesso.
• Fazer a marcaƒ„o dos corredores para melhor conservaƒ„o.
• Evitar espaƒos vazios dentro das •reas de estocagem.
• Manter registros dos locais de estoque.

Ferramentas de controle de estoques

V•rias s„o as ferramentas dispon‚veis para administrar os estoques de materiais. Este
cap‚tulo apresenta noƒ•es da maioria desse instrumental, destacando sua import…ncia.

Curva ABC dos Materiais

A classificaƒ„o ABC € um m€todo de controle criado na It•lia por Walfredo Paretto,
em meados do s€culo XIX, com a finalidade de medir a distribuiƒ„o de renda da
populaƒ„o no pa‚s. Esse m€todo revelou que poucos indiv‚duos concentravam a maior
parte das riquezas existentes. Vale a pena comparar esses resultados com os atuais, que
mostram praticamente a mesma situaƒ„o.
Esse m€todo de Walfredo Paretto aplicado Ž administraƒ„o dos estoques foi colocado
em pr•tica e posteriormente comprovado nos EUA logo ap•s o fim da Segunda Guerra
Mundial (1951), pela General Eletric (G.E.), e vem constituindo uma importante
ferramenta de controle e gerenciamento.
Em uma organizaƒ„o, o m€todo da curva ABC € muito utilizado para a administraƒ„o
de estoques, mas tamb€m para a definiƒ„o de pol‚ticas de vendas, para o

67
estabelecimento de prioridades, para a programaƒ„o da produƒ„o, entre outras
aplicaĥes.
O m€todo determina os pontos b•sicos merecedores de atenƒ„o especial. Uma
an•lise pormenorizada do investimento em materiais estocados revela que a maior
parcela desse valor investido corresponde a uma pequena quantidade de itens, no
entanto um volume menor de dinheiro € investido na grande maioria dos itens em
estoque.
Desta forma, esses materiais podem ser agrupados em trŠs classes, que receberam
as denominaĥes de classe A, classe B e classe C, sendo:

• Classe A = poucos itens e maiores valores, peso ou volume;

• Classe B = itens em situaƒ„o intermedi•ria;
• Classe C = muitos itens e menores valores, peso ou volume.
Por esse m€todo podemos tratar de uma maneira diferente os distintos itens de
material da seguinte forma: controlar rigidamente a classe A, de modo mais leve a classe
B e de maneira superficial a classe C.
Os par…metros citados n„o s„o uma regra matematicamente fixa, pois podem variar
de acordo com a organizaƒ„o nos percentuais descritos.
O que importa € que a an•lise desses par…metros propicia o trabalho de controle de
estoque do analista, cuja decis„o de compra pode se basear nos resultados obtidos pela
curva ABC.
Os itens considerados de classe A merecem tratamento preferencial. Assim, a
conseq•Šncia da utilidade dessa t€cnica € a otimizaƒ„o da aplicaƒ„o dos recursos
financeiros ou materiais, evitando desperd‚cios ou aquisiƒ•es indevidas e favorecendo o
aumento da lucratividade.

First In First Out (FIFO)

Essa ferramenta de administraƒ„o de estoques faz parte dos processos de controle e
apuraƒ„o de custos constitu‚dos de:
• LIFO: Last In First Out, ou seja, o ‹ltimo que entra, primeiro que sai, conhecido no
Brasil como UEPS.
• FIFO: First In First Out, que significa o primeiro que entra, primeiro que sai, no Brasil
conhecido como PEPS.
• Custo m…dio: m€todo de apuraƒ„o de custos que utiliza a m€dia de valores Ž medida
que entra e sai.
Nesse caso espec‚fico, cabe destacar que o m€todo FIFO, ou PEPS, € considerado
importante ferramenta de administraƒ„o de estoques porque controla a vida ‹til do
produto ou material, sem deixar o prazo de validade para tr•s, ou seja, o primeiro produto
ou material a ser estocado € o primeiro a ser despachado.

Classifica•‚o dos Estoques

68
Invent†rios
O inventário físico refere-se à contagem de materiais de um determinado grupo ou
mesmo todos os itens em estoque para confronto com a contabilidade. Ele tem dois
objetivos específicos, sendo o levantamento real da situação do estoque para ser levado
ao balanço da empresa e uma auditoria da situação do estoque e procedimentos
desenvolvidos no armazém.
É possível classificar os inventários da seguinte forma:
Quanto à amplitude
• Geral: inventário que considera todos os itens integrantes do estoque, armazenados em
um certo tempo.
• Parcial: quando se procede à contagem de determinados itens em estoque.
• Especƒfico: é a execução do inventário para um item específico de material, o qual é
realizado sempre que se constatarem divergências físico-contábeis que determinem a
necessidade de contagem física do item para proceder aos devidos acertos.
Quanto à freqüência
• Peri‡dico: procedimento de contagem dos itens em estoque em períodos específicos,
de acordo com a filosofia da empresa. Por exemplo, quando a empresa tem a filosofia de
fechar balanços extracontábeis em períodos trimestrais ou semestrais, além do período
anual evidentemente.
• Rotativo ou cƒclico: é a execução do inventário em períodos de tempo definidos para
grupos de itens escolhidos de forma aleatória, de modo que, ao final de um certo período,
todo o universo de itens estocados seja inventariado.
Quanto à forma de execução
• Portas fechadas: quando o inventário é executado sem se permitirem saídas ou
entradas de material durante o período de contagem, salvo em casos emergenciais.
• Portas semifechadas: modalidade recomendada para empresas de grande porte, onde
se inventariam todos os itens do almoxarifado, porém com paralisações de partes para
contagem, sob o sistema de portas fechadas para esses itens, permitindo a
movimentação do restante.
• Portas abertas: a contagem física é realizada simultaneamente às movimentações de
materiais em que, para os itens que são processados, há paralisação do atendimento até
encerrar a contagem.
Para desenvolver o inventário em uma empresa, é necessário que haja planejamento.
A maioria das empresas leva um tempo excessivamente extenso para desenvolver
qualquer tipo de inventário devido à falta de planejamento.
Para conseguir resultados satisfatórios, deve haver planejamento minucioso
consistente de reuniões prévias, com designações de tarefas, escolha de pessoal
qualificado, inclusive os materiais a serem usados no inventário, como etiquetas, papéis,
impressos etc.

69
 H• exemplo de empresas, poucas, evidentemente, que conseguem reduzir o tempo
de invent•rio para no m•ximo um dia, mesmo sendo de grande porte, em virtude de
planejamento.
Esse planejamento consiste em um processo, at€ certo ponto simples de desenvolver,
mas de fundamental import…ncia, como organograma, cronograma e fluxograma.
O organograma retrata a forma organizacional de como ser• feito o invent•rio. O
cronograma € a descriƒ„o gr•fica das etapas que devem ser obedecidas para a
execuƒ„o do invent•rio.
O fluxograma € a descriƒ„o gr•fica das fases do processo de contagem e
estabelecimento do invent•rio.

Custos Logísticos
O objetivo b•sico do Gerenciamento Log‚stico € fornecer um n‚vel desejado de serviƒo
aos clientes a um custo aceit•vel Ž empresa. Em primeiro lugar, vamos considerar os
custos envolvidos no sistema log‚stico. Os custos log‚sticos podem ser classificados
dessa forma:
• Processamento de pedidos;
• Armazenagem;
• Estocagem;
• Transportes.
Os custos de compras representam um grande percentual, tipicamente 45% do
volume final das vendas. Os custos de produƒ„o representam tipicamente 30% do valor
final das vendas. Os custos de invent•rio depender„o do volume de estoque mantido e
devem ser calculados para incluir o custo do capital vinculado nos estoques. Entretanto,
isto n„o € tipicamente feito e seguramente € subestimado em muitos n‹meros de
pesquisa. Os custos de distribuiƒ„o incluem transporte e armazenagem. Os custos de
transporte dependem do tempo gasto e da dist…ncia entre locais. Os custos de
armazenagem consistem de m„o-de-obra, espaƒo, seguro e equipamentos. Finalmente,
os custos de administraƒ„o abrangem toda comunicaƒ„o e manuseio de informaƒ•es
para executar o sistema log‚stico.
Um dos principais trade-offs da log‚stica consiste justamente em proporcionar um
apurado serviƒo, evitando que isso venha a acarretar acr€scimo dos custos.
Acontece que os clientes demandam cada vez mais um serviƒo melhor e n„o est„o
dispostos a desembolsar nada por ele, o que significa constante melhora no n‚vel de
serviƒo sem custo adicional ou agregado. Se por um lado o preƒo € o elemento que
qualifica a empresa a entrar ou mesmo manter-se no mercado, este cada vez mais
exigente, o n‚vel de serviƒo diferencia a empresa com relaƒ„o aos concorrentes.
O estudo de cada um desses elementos d• uma n‚tida noƒ„o da dimens„o dos custos
log‚sticos de uma organizaƒ„o, lembrando sempre que, nas decis•es que tomar sobre o
assunto, devem ser observados os impactos nos custos totais e n„o somente em um
elemento isolado.

Custos com Processamento de Pedidos

Dos quatro elementos que integram o sistema de custos log‚sticos, os apurados com o
processamento de pedidos tŠm menor peso, por€m a sua inclus„o se torna necess•ria
porque, em muitos casos, traduz um feedback para a determinaƒ„o do serviƒo prestado
ao cliente.
Para processamento de pedidos devemos levar em conta dois conceitos:
• Ressuprimento, que se refere Žs compras.
• Venda, que corresponde aos pedidos dos clientes.
Ao analisar os custos de processamento de pedidos, € preciso considerar o que
normalmente se apura na grande maioria das empresas, conforme o quadro seguinte:

70
 Tanto os custos de processamento quanto de recursos humanos, respons•veis por
62% desse elemento, s„o gerados por processos internos e externos, em que:
• Internos: trata-se da definiƒ„o dos produtos a serem comprados, da preparaƒ„o e
colocaƒ„o de cotaƒ•es e pedidos e dos controles dos sistemas de gest„o.
• Externos: an•lise das propostas, fechamento de concorrŠncias, no caso de haver,
acompanhamento de entregas e realizaƒ„o de pagamentos.

Custos com Armazenagem

Primeiramente vamos rever o conceito de armazenagem, que significa a
disponibilizaƒ„o de espaƒo f‚sico, recursos e procedimentos necess•rios para que os
materiais sejam acondicionados de forma correta e adequada, evitando perdas e demora
no fluxo log‚stico.
A crescente exigŠncia do mercado com relaƒ„o Ž disponibilidade, variabilidade,
rapidez na entrega e intoler…ncia com relaƒ„o a erros leva a empresa a manter um
eficiente gerenciamento das atividades ligadas ao armazenamento, cujos custos crescem
na mesma proporƒ„o, tendo em vista as exigŠncias tamb€m por parte dos clientes quanto
ao serviƒo. Como Custos com Armazenagem devemos considerar aqueles que se
referem ao acondicionamento dos bens e Ž sua movimentaƒ„o, como, por exemplo, o
aluguel do armaz€m, a m„o-de-obra e os equipamentos empregados na movimentaƒ„o
das cargas com a correspondente depreciaƒ„o etc.
Os custos de armazenagem est„o presentes tanto em empresas industriais, que
fabricam produtos, como nas comerciais, que compram e vendem esses produtos. No
caso das ind‹strias, elas foram forƒadas a rever suas estrat€gias de armazenamento,
buscando alternativas diante do aumento da quantidade de pedidos e da variabilidade
dos tens com o objetivo de amenizar, racionalizar ou mesmo diminuir os custos com esse
importante elemento da formaƒ„o dos custos totais. No caso das empresas comerciais,
os custos com armazenagem s„o expressivos tamb€m, tendo em vista os espaƒos
dispon‚veis em stands de comercializaƒ„o, que s„o disputados, e o pr•prio giro de
estoque, mais veloz.
Os custos fixos na atividade de armazenagem ocorrem independentemente do volume
armazenado e movimentado, pois est„o relacionados com o espaƒo f‚sico, os
equipamentos de movimentaƒ„o, o pessoal empregado e os investimentos em
tecnologia.
Com relaƒ„o aos custos de armazenagem, devemos levar em conta o porte da
empresa em quest„o, pois se opera com um ‹nico armaz€m pr•prio, seus custos fixos
s„o sempre os mesmos, mas no caso de operar com mais de um armaz€m, deve-se
considerar a implantaƒ„o de estrutura para cada local, e isso encarece substancialmente.
A log‚stica vem se desenvolvendo de forma r•pida e aplicada com inteligŠncia pelas
empresas focadas em custos, como muitas empresas que
adotaram o sistema milk run para o imput de mat€ria-prima e cross docking para
distribuiƒ„o dos produtos. Com isso passaram a racionalizar os custos com estocagem e
armazenamento.
Devemos lembrar sempre que, em muitos casos de empresas industriais que fabricam
produtos com aumento de produtividade em momentos sazonais, os per‚odos de pico
aumentam significativamente os custos de armazenagem, pois est„o a mercŠ da
demanda, o que pode comprometer a qualidade de serviƒo. Para facilitar os estudos,

71
divide-se basicamente em trŠs elementos: custo do armaz€m, custo com manuseio de
estoques e custo com pessoal envolvido na operaƒ„o, demonstrados a seguir:

Estocagem
Custos com estoque tratam especificamente daqueles ligados aos materiais em si. As
empresas vŠm se mobilizando para diminuir ao m•ximo seus valores. Esses custos
chegam, em alguns casos, a ser respons•veis por uma faixa entre 10 e 40% do custo
total de um produto. ‡ preciso levar em conta que o custo de estocagem € sempre
vari•vel e crescente, na medida em que se aumenta o n‚vel de estoques, chegando a um
est•gio que, quando elevado, pode inclusive prejudicar o capital de giro da empresa.
Desta forma, o seu controle se faz necess•rio e a busca constante por um excelente n‚vel
de serviƒo deve ser um objetivo a ser perseguido pela empresa.
Elementos dos custos com estoques
O custo com estocagem € o somat•rio de quatro elementos b•sicos:
• Custos de oportunidade do capital parado;
• Custos com impostos e seguros;
• Custos com risco de manter estoques;
• Custos com faltas.

Custo de oportunidade do capital parado

Toda vez que uma empresa adquire estoque, € evidente que desembolsa recursos e,
muitas vezes, estes deixam de atender a outras demandas financeiras, como sal•rios,
impostos, investimentos etc. Desta forma, devemos entender que o dimensionamento do
valor investido em estoque deve ser o mais racional poss‚vel porque esse valor, a t‚tulo
de custo, deve estar associado a uma determinada taxa de juros do mercado, mas n„o
acarreta desembolso direto.
Podemos obter esse custo ao multiplicar o estoque m€dio de um determinado produto
pelo seu custo unit•rio e pela taxa de juros praticada no mercado. O resultado obtido com
a aplicaƒ„o dessa f•rmula aponta quanto a empresa deixa de ganhar ao manter as
quantidades empenhadas
em estoque. Assim sendo, podemos, com seguranƒa, chegar Ž seguinte conclus„o:
quanto maior o estoque, o custo do produto e a taxa de juros praticada pelo mercado,
maior ser• o custo de oportunidade. Chegamos a esse resultado aplicando a simples
f•rmula:

Sendo:
CO = custo de oportunidade
Em = estoque m€dio
C unit = custo unit•rio
i = taxa de juros

Custos com o risco de manter estoques

72
 Toda empresa deve contar com o risco da depreciaƒ„o do estoque, de ficar obsoleto,
de perder-se ou de ser furtado. Hoje vemos auditorias consecutivas no sentido de inibir
esse desconforto, principalmente nos itens mais significativos, tomando por base a curva
ABC. Tamb€m devemos observar o tempo m•ximo do estoque, pois ap•s um tempo
podem se tornar obsoletos alguns itens, al€m de ter o dinheiro empatado por tempo
superior ao tolerado pela administraƒ„o moderna.
Devemos considerar o seguinte:
• A obsolescŠncia deve ser calculada por ocasi„o do lanƒamento de um novo produto em
substituiƒ„o ao que se encontra em estoque que n„o € mais vendido.
• As perdas s„o evidentemente consideradas em balanƒo.
• Os roubos devem ser considerados da mesma forma que se encontra o valor das
perdas.

Custos com faltas

O departamento de log‚stica n„o costuma perceber esses custos porque s„o
considerados invis‚veis por especialistas no assunto, pois s„o dif‚ceis de mensurar j• que
n„o existe o desembolso, por€m podem significar bastante no cŒmputo dos custos
globais log‚sticos.
Algumas situaƒ•es devem ser consideradas para a apuraƒ„o desses custos, como:
• No caso de o cliente cancelar o pedido, o custo pode ser calculado apurando o lucro
que iria gerar para a empresa.
• Em vendas futuras perdidas, deve-se considerar o quanto cada cliente compra de cada
produto.
• No caso de atrasos, ocasi„o em que o pr•prio cliente aceita receber o produto depois
do tempo combinado, deve-se levar em consideraƒ„o os custos adicionais com o
reprocessamento do pedido, de transporte e de suprimento se o produto for entregue fora
do canal normal de distribuiƒ„o.

Custos com Transporte

Podemos considerar este o mais importante dos custos que comp•em os custos
log‚sticos, pois a empresa pode tanto tŠ-los dentro de sua organizaƒ„o como terceirizar a
movimentaƒ„o dos produtos ou mercadorias para o cliente. Cabe ressaltar uma diferenƒa
entre produto e mercadoria. Produto € aquele que a ind‹stria coloca finalmente para
venda e mercadoria € o mesmo produto que chega para ser comercializado ao cliente
final.
A primeira grande divis„o dos custos se d• em funƒ„o da sua relaƒ„o com a
operaƒ„o, sendo custos diretos e custos indiretos.
Custos diretos: S„o aqueles que se relacionam diretamente com a funƒ„o produtiva,
no caso a funƒ„o de transportar. S„o eles:
• Depreciaƒ„o do ve‚culo;
• Remuneraƒ„o do capital;
• Sal•rio e gratificaƒ•es de motoristas e ajudantes;
• Cobertura de risco (seguro ou auto-seguro);
• Combust‚vel;
• Lubrificaƒ„o;
• Rastreamento e monitoramento;
• Pneus;
• Licenciamento.
Os custos diretos podem ser subdivididos em fixos e vari•veis, considerados
usualmente no setor de transporte rodovi•rio de acordo com a dist…ncia percorrida. Essa
classificaƒ„o n„o pode ser entendida como regra geral:
• Custos fixos: ocorrem independentemente do deslocamento do ve‚culo transportador.
S„o eles:
- Depreciaƒ„o;
- Remuneraƒ„o do capital;

73
- Sal•rios e obrigaƒ•es trabalhistas do motorista e dos ajudantes.
• Custos vari•veis: os que variam de acordo com a dist…ncia percorrida. S„o eles:
- Combust‚vel;
- Lubrificaƒ„o;
- Manutenƒ„o;
- Pneus;
- Cobertura do risco.
Custos indiretos: S„o os que n„o se relacionam diretamente com a funƒ„o de
produƒ„o, como, por exemplo, o processamento da contabilidade, o custo ligado ao
departamento de pessoal, administraƒ„o, vendas, finanƒas, cobranƒa etc. No caso da
funƒ„o de transportar, cerca de 85% dos custos s„o diretos, enquanto os 15% restantes
s„o considerados indiretos.

Cálculos de Demanda
As empresas, de uma maneira geral, direcionam suas atividades segundo o rumo de
seus neg•cios, quase sempre traƒados com base em previs•es que s„o obtidas pelo
hist•rico do comportamento em determinado per‚odo.
A demanda € uma das principais previs•es e serve de base para o planejamento
estrat€gico da produƒ„o, vendas e finanƒas de qualquer empresa que, partindo desse
ponto, pode desenvolver seus planos de capacidade, fluxo de caixa, vendas, produƒ„o e
estoques, m„o-de-obra, compras, entre outras atividades empresariais.
Esses c•lculos tŠm a finalidade de projetar os n‚veis de estoque para o setor de
compras, informando a programaƒ„o do MRP (Material Requirements Planning), que em
portuguŠs significa planejamento das necessidades de materiais, e suas poss‚veis
variaĥes.
Para adequaƒ„o das quantidades de material nos estoques aos interesses e
necessidades de uma empresa, € imperiosa a utilizaƒ„o de par…metros como elementos
de pol‚tica de estoques. Para tanto, utilizamos uma simbologia, cujos principais
elementos s„o:
• Demanda (D): € a quantidade consumida ou requisitada de material para uso em um
determinado per‚odo.
• Demanda m€dia mensal (D): € a quantidade m€dia de material consumido em um certo
per‚odo.
• Demanda anual (Q): refere-se Ž quantidade de material consumido em um per‚odo de
12 meses.
• Quantidade pendente de compra (QPC): € a quantidade de material adquirido e ainda
n„o entregue pelo fornecedor.
• Tempo de ressuprimento (TR): trata-se do espaƒo de tempo compreendido entre a data
da emiss„o da requisiƒ„o de compra do material e aquela em que o material €
efetivamente recebido pelo almoxarifado.
• Ponto de ressuprimento (PR): corresponde ao n‚vel de estoque que, ao ser atingido,
indica a necessidade de ressuprimento do material.
• Intervalo de ressuprimento (IR): € o espaƒo de tempo compreendido entre duas datas
consecutivas de ressuprimento.
• Lote de compra (LC): € a quantidade de material solicitada em cada ressuprimento de
estoque.
• N‚vel de suprimento (NS): corresponde Ž quantidade f‚sica existente em estoque
somada Žquela em processo de compra.
• Estoque m•ximo (Emáx): quantidade m•xima de material admiss‚vel em estoque.
• Estoque m€dio (EM): quantidade m€dia de material mantida em estoque em um
determinado per‚odo.
• CadŠncia de compras (CC): refere-se ao n‹mero de ressuprimentos efetuados no
per‚odo de 12 meses (um ano).

74
• Estoque de seguranƒa (ES): quantidade de material destinada a evitar a ruptura de
estoque ocasionada por dilataƒ„o de tempo de ressuprimento (atraso na entrega ou
qualidade) ou aumento da demanda em relaƒ„o ao previsto.
• Ruptura de estoq‹e (RE): situaƒ„o em que um certo item de material € requisitado ao
almoxarifado, sem que haja saldo suficiente em estoque para seu atendimento total.
A t‚tulo de exemplo e estabelecimento dos par…metros de c•lculo, conhecemos os
dados hist•ricos de um determinado material, que s„o:
• Demanda (D) = 150 unidades;
• Tempo de ressuprimento (TR) = dois meses;
• Intervalo de ressuprimento (IR) = quatro meses.
Com essas informaƒ•es € poss‚vel determinar os elementos necess•rios Ž
administraƒ„o do estoque:

Estoque de seguran•a (ES)

ES = D * TR
ES = 150 * 2 = 300

Estoque m†ximo (Em†x)

Em•x = (D * IR) + ES
Ern•x = (150 * 4) + 300
Em•x = 600 + 300 = 900

Ponto de ressuprimento (PR)

PR = (D * TR) + ES
PR = (150 * 2) + 300
PR 300 + 300 = 600

Lote de compra (LC)

LC = D * IR
LC=150.4=600

Cadˆncia de compras (CC)

Intervalo de ressuprimento (IR)

De posse desses dados, € poss‚vel montar a planilha de ressuprimento de material.

Suponha que em janeiro (31/01) o estoque f‚sico (EF) esteja apontando um saldo de 600
peƒas do referido material.

PPCP – Planejamento, Programa•‚o e Controle da Produ•‚o

A fabricaƒ„o de produtos origin•rios da aƒ„o dos sistemas produtivos € poss‚vel por
meio da reuni„o dos meios de fabricaƒ„o (mat€ria-prima, m„o-de-obra e equipamentos).

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 Os planos que servem de guia e orientam a execução e o controle da produção são
comandados pelo órgão auxiliar denominado Planejamento, Programação e Controle da
Produção (PPCP), que regula as normas das linhas de fabricação, almejando um fluxo
ordenado e contínuo do processo produtivo. Isso decorre da utilização eficiente dos
meios de produção, por intermédio dos quais se atingem objetivos planejados, nos
prazos determinados.
O planejamento desenvolvido pelo PPCP é considerado concluído no momento em
que forem respondidas às seguintes questões:

Esses itens, quando antecedem as ações, formam um plano, compondo a fase de

planejamento e direcionando o comportamento da indústria.
O eficiente plano inicia-se com a previsão de vendas, a cargo do setor comercial,
normalmente o marketing, dependendo, evidentemente, do porte da empresa. Esse setor
tem a finalidade de oferecer à indústria os objetivos a serem alcançados no período em
questão. Normalmente essa previsão é baseada no histórico das vendas e no
comportamento do setor com relação ao panorama de comercialização, ou seja, como se
comportou a empresa no período abrangido.
Essa previsão permite ao PPCP programar a quantidade de determinado produto a
ser fabricado no espaço de tempo estabelecido, a fim de que se quantifiquem as
necessidades do material a ser aplicado, os equipamentos a serem utilizados e a mão-de
obra empregada Tudo isso se chama planejamento, ao qual se deve adicionar o prazo,
pois todo processo deve ter início e fim previstos, o que permite estimar a data em que o
trabalho será concluído, a partir do tempo-padrão das operações. Ao entrar em
execução, seguindo detalhadamente o plano traçado, é chegado o momento de iniciar
concomitantemente a fase de controle, que consiste em acompanhar todo o processo,
verificando cada etapa planejada.
Controlar significa acompanhar a execução do plano nos seus mínimos detalhes,
medindo desempenho e identificando algum desvio que possa ter ocorrido. Esse controle
exige acompanhamento eficiente do volume produzido e dos recursos utilizados na
produção - sejam materiais ou mão-de-obra.
Quando falamos em medir desempenho, devemos entender que se mede o que já foi
produzido e mais, mede-se com a finalidade de corrigir e acertar o que foi feito Esses
dados são anotados em mapas e relatórios apropriados com todos os pormenores, que
têm a finalidade exclusiva de verificar se a execução está de acordo como que foi
planejado. No caso de detectar uma anomalia atribuída a alguma falha na previsão, volta-
se ao início do processo, que é o planejamento, e procede-se à modificação do plano,
evitando a repetição do problema. Essa fase denomina-se retroação.

Plano Mestre de Produção

O Plano Mestre de Produção (PMP) é, provavelmente, a etapa mais importante do
processo de planejamento. É no momento de sua execução que a capacidade de
produção, estoques disponíveis e demanda são compatibilizados. Um plano mestre bem
elaborado proporciona a tranqüilidade necessária para a produção, bem como fornece ao
setor de vendas e/ou marketing uma ferramenta de negociação de prazos, para o setor

76
de compras uma visibilidade do consumo de material e para a produƒ„o uma visibilidade
do que produzir.
O plano mestre € fundamental para a produƒ„o, pois gera as OPs (ordens de
produƒ„o) que ser„o produzidas. Com as OPs ajustadas Ž capacidade, fica mais simples
ter os componentes e a mat€ria-prima na data de seu uso.
Levando em conta que as datas das OPs podem ser consideradas datas poss‚veis de
realizar a fabricaƒ„o, a credibilidade delas aumenta al€m do planejado, podendo ser
consideradas exceƒ„o. Com todos os recursos dispon‚veis (m•quina, homem,
equipamentos, ferramentas), apenas eventualidades poderiam impedir que a produƒ„o
n„o acontecesse conforme o previsto.
Para o setor de vendas, vemos que o plano mestre, ao permitir a determinaƒ„o da
data de entrega do pedido, possibilita estabelecer negociaĥes com os clientes da
empresa a fim de adequar a necessidades deles Ž sua real capacidade, priorizando as
entregas.
Para as compras o piano mestre € de fundamental import…ncia, pois equiparado Ž
capacidade, a “explos„o” das OPs de produtos acabados gera necessidades exatamente
quando ser„o usadas. Com isso € mais simples ajustar as datas das ordens de compra
de materiais cr‚ticos. Al€m disso, permite que haja visibilidade do consumo desses
materiais e antecipar a empresa com relaƒ„o a eventuais problemas de falta de material,
sem precisar, contudo, recorrer a estoques elevados de seguranƒa.

MRP
Material Requirements Planning (MRP) ou Planejamento das Necessidade de Materiais.
Ele permite que as empresas calculem quanto material de um determinado produto ser•
necess•rio e em que momento, objetivando o cumprimento das promessas de sua
entrega com o m‚nimo de estoque necess•rio. Para que a empresa possa utilizar o MRP,
€ imperioso ter um PMP muito bem definido e elaborado que apresente a quantidade de
material e os momentos em que os produtos finais devam ser produzidos, pois € baseado
no PMP que o MRP “roda”, definindo o que € necess•rio.
Metas do MRP
De modo geral, a implantaƒ„o de um sistema MRP visa:
• Diminuir custos de estocagem e movimentaƒ„o;
• Tempo de vida e controle de validade em caso de produtos perec‚veis. Al€m disso, o
produto pode sofrer alteraĥes de modelo, por exemplo;
• Atendimento ao cliente;
• Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta de
materiais, tempo de preparaƒ„o, quebra de m•quina, hora extra, variaƒ„o na equipe etc.;
• Previsibilidade, incluindo a manutenƒ„o dos equipamentos, a previs„o de compras e a
produƒ„o;
• Capacidade da instalaƒ„o para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao
cliente;
• Diminuir o custo de materiais e transporte.

Natureza da demanda para o MRP

• Independente: quando n„o est• relacionada com nenhum outro item. Neste caso, deve
ser prevista e projetada por meio de t€cnicas espec‚ficas de previs•es.
• Dependente: quando est• relacionada com outro item ou depende dele. Essa demanda
deve ser calculada.

77
Estrutura do produto
Na figura seguinte vemos a estrutura do produto explodida, a qual € baseada na
emiss„o de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens. Para
que isso aconteƒa, € necess•rio uma lista de material ou lista de peƒas estruturada.

Itens pa‚s, filhos etc.

Para entender melhor essas designaƒ•es, tomemos por base que o produto “X”,
exemplificado na € chamado de Produto Acabado Independente ou PAI, que seria
imaginado como n‚vel “O”. Isso porque ele tem componentes e cada um deles € um item
!ilho do PAI; no caso referido, est„o no n‚vel 1.
Se um item filho tem itens componentes, ele € tamb€m um item PAI destes, que s„o
seus filhos, vindo a ser, portanto, netos do item PAI e est„o no n‚vel 2.
Assim por diante, todos os itens que tŠm componentes estabelecem uma relaƒ„o de
“parentesco”, por assim dizer, com os demais itens, sendo os itens constantes do n‚vel 3
bisnetos no PAI.

Cálculo das necessidades de materiais

Para o efetivo c•lculo das necessidades de materiais deve-se considerar a estrutura
do produto com os n‚veis de fabricaƒ„o, a quantidade do lote de compra, o tempo de
reposiƒ„o para cada componente (comprado ou fabricado internamente), as
necessidades de peƒas, baseado no programa mestre, o uso de cada peƒa, atentando
para a sua utilizaƒ„o tamb€m em outros produtos e levando em conta que ela pode ser
usada no mesmo produto em diversos momentos.
Para determinaƒ„o da quantidade a comprar, podemos escolher diversos m€todos de
acordo com as necessidades reais, tais como: quantidade fixa, lote econŒmico, lote a lote
ou reposiƒ„o peri•dica.
Na verdade, o MRP se baseia num registro b•sico que representa a posiƒ„o e os
planos com respeito Ž produƒ„o e estoques de cada item, seja ele de mat€ria-prima,
semi-acabado ou acabado, ao longo do tempo.
‡ importante que se entenda bem o que representam os elementos desse registro
b•sico, que tem particularidades, conforme exemplifica o quadro seguinte:

78
Dados complementares para o exemplo:
Tempo de ressuprimento = 1 Tamanho do lote = 50

• Perƒodo: indica o período que o MRP vai considerar para o planejamento. Esse período
pode variar de um dia até um mês, conforme o caso específico. O período que as
empresas de manufatura mais utilizam é a semana. Na literatura de língua inglesa, o
período é conhecido como time bucket.
• Necessidades brutas: também chamadas, em inglês, de gross requirements, são as
quantidades que representam a utilização futura ou a demanda do item em questão
durante cada período.
• Recebimentos programados (schudeled receipt): são as ordens firmes, como, por
exemplo, as ordens já abertas de reposição de estoque para o item, com recebimento
programado para o início do período.
• Estoque projetado disponƒvel (project available balance): trata-se da posição e dos
níveis projetados para o estoque do item, disponíveis ao final de cada período.
• Plano de libera•‚o de ordens: que em inglês significa planned order releases, são as
ordens planejadas a serem liberadas no início de cada período.
• Tempo de ressuprimento (Iead time): é o tempo que ocorre entre a liberação de uma
ordem e a completa disponibilidade do material correspondente para utilização.
• Tamanho do lote (lot size): idealmente as ordens colocadas seriam do tamanho exato
necessário. Entretanto, a empresa pode optar por trabalhar com lotes de produção para
fazer frente a eventuais custos fixos em relação à quantidade produzida, como, por
exemplo, os custos de preparação de máquina.

EDI (Electronic Data Interchange)

EDI, que em português significa intercâmbio Eletrônico de Dados, é a troca de
documentos via sistemas de teleinformática entre duas ou mais organizações de forma
padronizada. Tem como principais objetivos a substituição do fluxo de papéis entre elas e
a agilização e redução dos custos dos processos mercantis.
Tradicionalmente, no âmbito das relações comerciais, muitas das aplicações
informatizadas de uma empresa geram documentos em papel que, após o trâmite
burocrático interno, são encaminhados a outra empresa. Na outra empresa, tais
documentos passam inicialmente por uma averiguação e então são digitados e
introduzidos nos seus sistemas informatizados.
Existem informações nos dando conta de que 70% das entradas de dados do
computador de uma empresa são originados pelas saídas de computadores de outras
empresas e de que 25% do custo das transações derivam dessas entradas. O uso do EDi
tem como proposta automatizar essas transações comerciais e eliminar a grande
quantidade de papéis que são trocados entre empresas. Para que se consiga isso, é
necessário conectar diretamente os computa
dores das empresas que transacionam entre si.
Mas, esta não deve ser a principal motivação que empurra as empresas no sentido de
implantar o EDI em seus negócios. A busca da competitividade empresarial deve ser a
referência. A agilidade e a produtividade são os dois pilares para que uma empresa
consiga ser competitiva nestes tempos de economia globalizada e recessiva.
O uso de sistemas informatizados suportando as aplicações comerciais das grandes
empresas já é rotina e ninguém em sã consciência colocaria em dúvida a importância
vital da informática no dia-a-dia dessas organizações.

79
 O desafio que hoje se coloca € como interconectar esses sistemas, tendo em vista a
heterogeneidade dos ambientes computacionais que os suportam, visto que, h• tempos,
cada empresa optou por uma determinada plataforma de hardware e de software, a
maioria das quais n„o “conversa” entre si. Como ilustraƒ„o do jogo de interesses
existente, podemos citar o comportamento das grandes corporaĥes exercendo seu
poder de compra, quando acabam impondo, aos fornecedores, padr•es que mais lhes
s„o favor•veis.

SCM – Supply Chain Management

Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento) tem como
principais funƒ•es Ž reduƒ„o de custos operacionais, a melhoria da produtividade e a
diminuiƒ„o dos tempos de ciclo, fatos que fazem com que cada vez mais empresas
busquem meios para sua implementaƒ„o.
Apesar de comeƒar a se desenvolver a partir do final de 1980, as empresas
encontram dificuldades para implement•-lo devido Žs mudanƒas profundas que seriam
necess•rias para o seu sucesso.
Cada vez mais conhecido no Brasil devido ao crescimento da log‚stica integrada, o
SCM tem despertado bastante interesse nas empresas brasileiras, por€m s„o poucas
que obtiveram Šxito devido Žs suas exigŠncias de profundas mudanƒas, tanto de ordem
interna como externa. O grande exemplo que temos no Brasil em termos de eficiŠncia € o
ECR (Efficient Consumer Response), que iniciou sua implantaƒ„o por volta de 1997 e j•
demonstrou significativas melhorias nos serviƒos
Com o lanƒamento de produtos no mercado e a evoluƒ„o dos conceitos de marketing,
os canais de distribuiƒ„o tornam-se cada vez mais complexos, criando um desordenaƒ„o
no meio produtivo, o que acarreta preju‚zos com desperd‚cios, fornecimento inadequado,
atrasos entre outros. O SCM busca a coordenaƒ„o dos canais, interligando-os por meio
de trocas de informaƒ•es e cooperaƒ„o, fato que s• ocorre devido Ž boa utilizaƒ„o dos
avanƒos dos meios de telecomunicaƒ•es.
Os processos necess•rios para o sucesso do SCM s„o: atendimento ao cliente,
administraƒ„o de demandas, atendimento de pedidos, administraƒ„o de fluxo produtivo,
desenvolvimento de novos produtos, compras e suprimentos. Colocando esses
processos como prioridades e se dispondo Žs mudanƒas necess•rias, muitas empresas
encontrar„o no SCM os benef‚cios por ele gerados, visando melhorias cont‚nuas para
seu crescimento.

A Globaliza•‚o da Logƒstica
Entende-se por globalizaƒ„o um conjunto de transformaƒ•es na ordem pol‚tica e
econŒmica mundial que vŠm acontecendo nas ‹ltimas d€cadas. Esse processo tem sido
acompanhado de uma intensa revoluƒ„o nas tecnologias de informaƒ•es, telefones,
computadores, televis„o, e a log‚stica traz nessa r•pida e efusiva transformaƒ„o novos
m€todos de movimentaƒ„o de carga, de produƒ„o, de transporte, entre outros temas.
Na atualidade onde o cliente € o foco do neg•cio o mundo globalizado destina suas
preocupaƒ•es e m€todos n„o s• para conquistar mas principalmente, para manter
clientes, que € a sobrevivŠncia de qualquer neg•cio.
Os produtos s„o em sua grande maioria facilmente copi•veis e os serviƒos tendem a
serem muito parecidos. A globalizaƒ„o causou profundas mudanƒas nas empresas nas
quais qualidade e competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as
companhias paras se tornarem fatores de sobrevivŠncia no mercado global. Na
atualidade colocar o produto certo, no local certo, na hora certa e pelo menor custo € a
grande meta a ser alcanƒada. Nos tempos atuais encontramos na log‚stica uma
ferramenta muito poderosa que ajudar• a mudar conceitos, rever processos e quebrar
paradigmas, ou seja, fazer mais com menos. As empresas est„o finalmente descobrindo
a log‚stica. Alguns a vŠem como uma grande oportunidade competitiva e outros como
uma ameaƒa diante da concorrŠncia.

80
TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA

81
LOGÍSTICA
É o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a
armazenagem de materiais, produtos e serviços, bem como, informações associadas.
Cobrindo desde o ponto origem até o ponto de consumo atendendo aos requisitos do
cliente.
Na logística, os transportes são tão importantes que especialistas em logística e mídias
confundem, ainda nos dias de hoje, a abrangência da logística restringindo-a apenas às
atividades de transporte.
Ao comparar as economias de uma nação desenvolvida com a de outra em
desenvolvimento, verifica-se claramente o papel do transporte na criação do alto nível de
atividade na economia.
Um perfeito sistema de transportes contribui para o aumento da competição no mercado,
garantindo a economia de escala na produção e reduzindo os preços das mercadorias.

MODAIS
Os modais são meios de movimentação de transbordo de materiais.

Quanto à circulação, existem cinco modais ou sistemas de movimento, a saber:

Sistema de movimento aquaviário.
Sistema de movimento ferroviário
Sistema de movimento rodoviário.
Sistema e movimento aeroviário.
Sistema de movimento dutoviário.

Quanto à modalidade, em:

Terrestre: rodoviário, ferroviário e dutoviário;
Aquaviário: marítimo e hidroviário;
Aéreo: aeroviário.

Quanto à forma, classificam-se os transportes em:

Unimodais.
Intermodais.
Multimodais.
Segmentados.
Sucessivos.

82
Unimodais: formas que envolvem apenas uma modalidade.
Intermodais: envolvem mais de uma modalidade e, para cada trecho ou modal, realiza-
se um contrato.
Multimodais: formas de transporte que envolve mais de uma modalidade, por€m regidas
por um ‹nico contrato.
Segmentados: envolvem v•rios contratos para diversos modais.
Sucessivos: no caso desses transportes, a mercadoria, para alcanƒar o destino final,
necessita de transbordo em ve‚culo da mesma modalidade de transporte e € regida por
um ‹nico contrato.

Na escolha do meio de transporte mais adequado, torna-se necess•rio estudar todas as

rotas poss‚veis, levando em conta os modais mais vantajosos em cada percurso. Deve-
se, no entanto, considerar crit€rios, tais como: menor custo, capacidade de transporte,
natureza da carga, versatilidade, seguranƒa e rapidez.

Transporte Rodoviário
‡ o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil e atinge praticamente todos os
pontos do territ•rio nacional. Com a implantaƒ„o da ind‹stria automobil‚stica na d€cada
de 1950 e a pavimentaƒ„o das principais rodovias, o modo rodovi•rio se expandiu de tal
forma que hoje domina amplamente o transporte de mercadorias no Pa‚s.
Na Am€rica do Sul, o transporte rodovi•rio € regido pelo ConvŠnio sobre Transporte
Internacional Terrestre - firmado entre Brasil, Argentina, Bol‚via, Chile, Paraguai, Uruguai
e Peru em Santiago do Chile, 1989.
Esse convŠnio regulamenta os direitos e obrigaƒ•es no tr•fego regular de caminh•es em
viagens entre os pa‚ses consignat•rios.

Brasil - ANTT – AgŠncia Nacional de Transportes Terrestres.

Miss„o: Assegurar aos usu•rios adequada prestaƒ„o de serviƒos de transporte terrestre
e exploraƒ„o de infraestrutura rodovi•ria e ferrovi•ria outorgada.

PERGUNTAS FREQUENTES - RNTRC

1 - Quais os tipos de ve‚culos que devem ser registrados no RNTRC?
Todos os ve‚culos de carga que executem transporte rodovi•rio de carga mediante
remuneraƒ„o (ve‚culos de categoria “aluguel” – placa de fundo vermelho e letras
brancas), com capacidade de carga ‹til igual ou superior a 500 Kg.

2 - Ainda n„o fiz o pedido de registro junto a ANTT. Quais s„o os procedimentos e qual a

83
forma para encaminhamento do pedido?
Todos os procedimentos necessários ao pedido de registro no RNTRC podem ser
consultados no site da ANTT, link -http://www.antt.gov.br/carga/rodoviario/rntrc.asp. A
solicitação de inscrição poderá ser feita, pessoalmente ou por meio de um representante
constituído, nas Unidades da ANTT ou nos Postos Credenciados por todo o País.

Todos os caminhões que não estiverem de acordo com o padrão instituído pela ANTT até
dia 18 de Dezembro, estarão sujeitos a multa que pode variar de R$ 500,00 a R$
5.000,00.
Com essas regras, todos os caminhões são obrigados a ter o novo adesivo da ANTT no
padrão estabelecido. Sendo um em cada lado do caminhão, o adesivo deve ser em
impresso em formato digital, e medir 30x10cm.

“TARA ou Peso do Veƒculo em Ordem de Marcha": o peso próprio do veículo,

acrescido dos pesos da carroceria e/ou equipamento, do combustível, das ferramentas e
dos acessórios, da roda sobressalente, do extintor de incêndio e do fluido de
arrefecimento, expressa em quilogramas.

84
“LOTAŠ‹O”: a carga útil máxima (incluindo condutor e passageiros) que o veículo pode
transportar, expressa em quilogramas, para os veículos de carga; ou número de pessoas,
para os veículos de transporte coletivo.
"PESO BRUTO TOTALl" (PBT): o peso máximo que o veículo pode transmitir ao
pavimento, constituído da soma da tara mais a lotação.

"Peso Bruto Combinado" (PBTC) e/ou "Capacidade M†xima de Tra•‚o" (CMT): o

peso máximo que pode ser transmitido ao pavimento pela combinação de um caminhão-
trator, mais seu semi-reboque, ou do caminhão mais seu reboque.

Transporte Ferrovi†rio
O transporte ferroviário é adequado para mercadorias de baixo valor agregado e grandes
quantidades, como produtos agrícolas, derivados de petróleo, minérios de ferro, produtos
siderúrgicos, fertilizantes, entre outros.
Esse modal não é tão ágil como o rodoviário no acesso às cargas, uma vez que elas têm
de ser levadas aos terminais ferroviários para embarque.

Transporte Dutovi†rio
O modal dutoviário é aquele que utiliza a força da gravidade ou pressão mecânica por
meio de dutos para o transporte de granéis.
É uma alternativa de transporte não poluente, não sujeita a congestionamentos e
relativamente barata.

Mineroduto: aproveita a força da gravidade para transportar minérios entre as regiões

produtoras e as siderúrgicas e/ou portos. Os minérios são impulsionados por um forte jato
de água.

85
Oleoduto: utiliza sistema de bombeamento para o transporte de petróleos brutos e
derivados aos terminais portuários ou centros de distribuição.
Gasoduto: destina-se ao transporte de gases. Destaca-se a recente construção do
gasoduto Brasil-Bolívia, com quase 2.000 km de extensão, para o transporte de gás
natural.

Transporte Aquaviário
Marítimo: O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional. No
Brasil responde por mais de 90 % do transporte internacional. Esse modal pode ser
subdividido em fluvial e lacustre.

Fluvial: Realizado em rios. Considerando o potencial das bacias hidrográficas brasileiras,

o transporte fluvial tem ainda utilização muito pequena. É um modal bastante competitivo,
uma vez que apresenta grande capacidade de transporte, baixo consumo de combustível
e é menos poluente que o modal rodoviário.

Lacustre: É aquela realizada em lagos ou lagoas e tem como característica a ligação de

cidades ou países vizinhos. Trata-se de um tipo de transporte bastante restrito, pois são
poucos os lagos navegáveis, e por isso não tem grande importância no transporte
internacional. Também pode ser utilizado para qualquer carga, a exemplo do marítimo.

Cabotagem: Navegação costeira que tem lugar entre portos de uma mesma região ou
País.

Transporte Aéreo
É o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou
com urgência na entrega. As empresas e agentes de todo o mundo formam uma
associação de caráter comercial, a International Air Transport Association (lATA),
principal órgão regulador do transporte aéreo internacional. No Brasil, o órgão regulador é
o Departamento de Aviação Civil (DAC), do Comando da Aeronáutica.

Cargas Rodoviárias
Carga é todo e qualquer material a ser transportado, independentemente do tipo, forma,
tamanho ou embalagem, e constitui o maior objetivo de uma empresa transportadora,
cuja obrigação é conduzi-la de um lugar a outro, no menor tempo possível, sem danificá--
-la.

86
A granel
Trata-se de cargas transportadas em quantidade grande, sem nenhum tipo de
embalagem e normalmente por veículos apropriados, como a ilustração seguinte:

Embaladas / Fracionadas
São aquelas embaladas em caixas, fardos, feixes, sacarias, entre outras.

Especiais
Trata-se de cargas que, respeitadas suas características, são transportadas por
caminhões especialmente dimensionados para esse fim.
AET: Autorização Especial de Transporte

87
Estruturas de Armazenagem
Como vimos anteriormente, o propósito da armazenagem está fixado em uma estrutura
básica, formada pelo tripé recebimento, estocagem e distribuição:
As atividades básicas dessa estrutura podem ser assim descritas:
• Recebimento: trata-se de um conjunto de operações que envolvem a identificação do
material recebido, o confronto do documento fiscal com o pedido, a inspeção qualitativa e
quantitativa do material e a sua aceitação formal.
• Estocagem: é um conjunto de operações relacionadas à guarda do material. A
estocagem constitui um dos pontos mais vitais na formação do conjunto de atividades da
armazenagem, exigindo técnicas específicas para alcançar a eficiência da racionalização
e da economia desejada.
• Distribui•‚o: refere-se a um conjunto de operações próprias relacionadas à expedição
do material, envolvendo a acumulação do que foi recebido da estocagem, a embalagem
adequada e a respectiva entrega ao requisitante.

Distribui•‚o Fƒsica
O conceito de distribuição é bastante abrangente, incluindo tanto os vários caminhos que
o produto segue do produtor ao consumidor, como também decisões de transporte,
armazenagem, localização de depósitos, filiais, estoques, processamento de pedidos etc.
Em suma, inclui todas as atividades relacionadas com a transferência física do produto
aos clientes.

Canal de Distribui•‚o
Canal de distribuição é a combinação de instituições pelas quais o vendedor vende
produtos ao consumidor, ao usuário ou ao consumidor final.

88
Os elementos que estão no processo de distribuição são os membros de um canal.
O canal é o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao
consumidor final.

Um fabricante pode vender para um atacadista, que venderá para um varejista, que
venderá, finalmente, para o consumidor final. A escolha de cada um desses
caminhos vincula-se totalmente à administração da empresa.

89
Milk Run
O termo Milk Run surgiu a partir da idéia de trazer para a indústria a prática oriunda dos
antigos leiteiros , que deixavam galões vazios na porta das suas fazendas fornecedoras e
levavam galões cheios no lugar, tendo, assim, a matéria-prima no momento que
desejavam.

Conceito de "MiIk Run"

MiIk Run é o método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas, no qual os veículos
seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em muitas plantas.

90
No sistema denominado convencional (as peças são entregues pelos fornecedores na
própria empresa) os custos de transporte estão inseridos no preço do produto, ou seja, a
montadora compra no sistema CIF (Cost Insurance and Freight).

Já no sistema denominado MiIk Run, a emrpesa está encarregada de coletar as peças ou

componentes diretamente nos fornecedores, ou seja, a empresa compra no sistema FOB
(free on board) e os custos de transporte ficam a cargo da empresa.

O sistema Milk Run surgiu a partir do conceito Toyota Production System(TPS),

idealizado pela Toyota do Japão, que visa o Just In Time.
Temos três formas de coletar pelo sistema Milk Run, a saber:
 1) Realizada pela própria indústria.
 2) Realizada por terceiro (transportadora).
 3) Feita por um operador logístico.

1) Realizada pela própria indústria.

A empresa gerencia a melhor rota para seu veículo de coleta, determinando a quantidade
de peças necessárias para coletar em cada fornecedor, em uma determinada rota,
visando aproveitar melhor a capacidade de seu veículo de transporte.

2) Realizada por terceiro (transportadora).

A empresa executa determina a quantidade de peças necessárias que devem ser

coletadas de cada fornecedor em cada viagem.

3) Realizada por um operador logístico.

A empresa determina a quantidade de peças a serem coletadas, quando essas peças

serão necessárias em suas plantas e um operador logístico executa a tarefa de
determinar a melhor roteirização para a coleta, visando sempre atender ao plano de
produção da montadora para que a linha de montagem não fique desabastecida de peças
ou componentes.

91
A coleta programada de materiais com os fornecedores oferece, entre outras vantagens:

• Minimizar o custo do frete, utilizando a total capacidade do ve‚culo de transporte

(volume ou peso) com a melhor roteirizaƒ„o poss‚vel para coleta das peƒas nos
fornecedores.
• Agilizar a operaƒ„o de carregamento e descarregamento de materiais.
• Reduzir o n‹mero de ve‚culos dentro da montadora e melhorar a coordenaƒ„o deles em
sua planta fabril. Como as peƒas s„o coletadas cada qual em seu fornecedor, existe a
reduƒ„o do n‹mero de ve‚culos atendidos para realizar a operaƒ„o de suprimento de
peƒas na planta fabril da montadora e, como cada ve‚culo de coleta possui um hor•rio
predefinido para a entrega, h• maior controle no deles por parte da montadora, para
descarregamentos das peƒas em funƒ„o da m„o-de-obra e dos equipamentos
necess•rios para essa operaƒ„o.
• Melhorar os serviƒos prestados, a embalagem padronizada, o aproveitamento de
carga/palete e conseguir maior rapidez na carga e descarga dos ve‚culos de coleta
programada de peƒas.

Cross Docking

‡ um procedimento que ocorre dentro do sistema produtivo. Ao ser gerado o produto

final, ele € enviado diretamente da linha de Produƒ„o para ser distribu‚do, n„o sofrendo
armazenagem f‚sica.

92
O Cross Docking, também chamado de distribuição flow through, permite que a
administração dos Centros de Distribuição concentre-se no fluxo de mercadorias e não
na armazenagem delas. A aplicação desse sistema busca reduzir ou eliminar, se
possível, duas das atividades mais caras realizadas em um armazém, que são a
estocagem e o picking.

Picking

Está relacionado com o procedimento de movimentação, ou seja, ao realizá-lo, o

operador separa o pedido, etiqueta, identifica e embala os itens que devem ser
distribuídos.

Fluxo da Distribuição Direta e Indireta

Os conceitos modernos indicam que a distribuição física pode ser direta ou indireta.

Distribuição direta: ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica (para comprar e
revender) e pode ser realizada por meio da venda pessoal ou do marketing direto.

Distribuição indireta: utiliza, no fluxo dos produtos, as figuras do atacado e/ou varejo,
podendo ser classificadas em intensiva, seletiva e exclusiva.

Distribuição intensiva: neste caso, a empresa deseja fazer a distribuição de seus

produtos para o maior número possível de consumidores. É o caso da distribuição de
cigarros ou refrigerantes, encontrados em diversos pontos da cidade.

Distribuição exclusiva: quando os fabricantes escolhem seus revendedores e os

autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Aqueles produtos que os
fabricantes não têm interesse de popularizar podem ser distribuídos desse modo.

Distribuição seletiva: quando se leva em conta a imagem do produto. A imagem do ponto

de venda deve ser compatível com a que se pretende fixar para o produto. Também se
usa quando é preciso que o revendedor ofereça alguns serviços e/ou facilidades, como
crédito, assistência técnica, qualidade dos vendedores etc.

93
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

94
1 INTRODU•–O

Conhecer os processos operacionais permite a promoƒ„o de melhorias e mudanƒas

mais relevantes. Importante reconhecer que a implementaƒ„o da gest„o por processos n„o € feita
instantaneamente; demanda tempo, pois implica mudanƒas na cultura organizacional, na estrutura
de poder e de controle das relaƒ•es de negociaƒ„o e das pr•ticas administrativas e,
principalmente, nos processos cont‚nuos de aperfeiƒoamento.
As citaƒ•es referentes ao termo processo nesta apostila est„o delimitadas aos
ambientes organizacional e empresarial e Žs funƒ•es e atividades inerentes a cada um.

2 DEFINIÇÕES SOBRE PROCESSO

Na gest„o de organizaƒ•es, o termo processo possui v•rias definiƒ•es.

‡ bastante clara e objetiva a definiƒ„o de J. M. Juran (1992, p. 222) de que “um
processo € uma s€rie sistem•tica de aƒ•es dirigidas Ž realizaƒ„o de uma meta”. Essa
conceituaƒ„o simples ajuda na compreens„o do termo, mas na pr•tica a maioria dos processos
n„o € assim.
De acordo com Norma NBR ISO 9000:2000, processo € conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sa‚das).
Para Thomas H. Davenport (Reengenharia de Processos) processo € ordenaƒ„o
espec‚fica das atividades de trabalho, no tempo e no espaƒo, com um comeƒo, um fim, e inputs e
outputs claramente identificados.
A opƒ„o pela gest„o por processos requer Šnfase na melhoria da forma de realizaƒ„o
das atividades, diferentemente da abordagem que concentra o foco nos produtos ou serviƒos
ofertados. Os processos s„o o caminho pelo qual as organizaƒ•es produzem o valor, do bem ou
serviƒo, para conquistar e manter clientes.
‡ preciso que as empresas promovam uma reconfiguraƒ„o organizacional, revendo a
estrutura funcional – departamentalizada/vertical – fazendo com que as •reas passem a operar de
forma integrada, de acordo com as exigŠncias do neg•cio.
O novo cen•rio requer uma configuraƒ„o organizacional diferente que reordene a
estrutura funcional das empresas. Maranh„o e Macieira (2004) destacam as principais exigências
para as organizaƒ•es contempor…neas: 1. a interaƒ„o e a harmonia entre as interfaces dos
setores e das tarefas; 2. a implementaƒ„o de aƒ•es ou programas de Comunicaƒ„o que garantam
a eficiŠncia e a efic•cia da informaƒ„o; 3. a adoƒ„o do empowerment para as funƒ•es decisoras;
4. providŠncias para a compatibilizaƒ„o do fluxo dos processos com as necessidades dos clientes;
5. promoƒ„o da agilidade operacional, capaz de diminuir o tempo de execuƒ„o das etapas dos
processos; 6. eliminaƒ„o dos processos que n„o geram lucros (agregam valor); 7. organizaƒ„o
dos processos para que sejam executados de forma estruturada, padronizada e integrada.
A empresa que adota a gest„o por processos acaba por criar um ambiente interno
harmŒnico, que agrada aos empregados, motivando-os a melhorar seu desempenho e a maneira
como realizam suas tarefas. Ao mesmo tempo, propicia o desenvolvimento de atributos favor•veis
Ž sua competitividade.

3 CONFIG URAÇÕES DOS PROCESSOS

Todo processo comp•e-se de trŠs momentos, com atividades/tarefas seq•enciais e

complementares at€ a obtenƒ„o dos resultados finais. Na figura abaixo descreve o fluxo das
atividades de um processo:

95
 Figura – Modelo de um processo gen€rico
Fonte: MARANH–O e MACIEIRA, 2004, p.12. (Adaptaƒ„o)

As entradas correspondem aos insumos; s„o a mat€ria-prima que vai sofrer

transformaƒ•es (processo) at€ se tornar o bem ou serviƒo a ser entregue ao cliente.
O processo indica as etapas nas quais ocorrer„o as transformaƒ•es da mat€ria-prima
em produto/serviƒo final. As transformaƒ•es implicam produƒ„o ou modificaƒ•es com o objetivo de
agregar elementos de valorizaƒ„o ao bem ou serviƒo, de acordo com a demanda
(consumidor/cliente).
O resultado das transformaƒ•es configura o produto/serviƒo final, que corresponde Žs
sa‚das.
Valor agregado se refere a um atributo, reconhecido pelo cliente, no bem ou serviƒo
ofertado, e pelo qual ele (cliente) se disp•e a pagar.

4 TIPOS DE PROCESSOS

Os processos n„o tŠm fronteiras definidas. Em geral, todos se inserem num processo
maior, e cada um deles pode ter algum tipo de decomposiƒ„o. Arbitrar essas fronteiras cabe a
quem faz o seu mapeamento, procurando a melhor soluƒ„o para seu objetivo de an•lise.
Na tentativa de delimitar as fronteiras das redes de processos, foi estabelecida,
arbitrariamente, uma divis„o para os processos, compreendida em: macroprocessos (processos
de maior abrangŠncia da organizaƒ„o); processos (subdivis•es dos macroprocessos); e
subprocessos (subdivis•es dos processos).

5 FUND AMENT OS DA Q UAL IDADE

5.1 Importância da qualidade

O conceito de que a qualidade € importante surge em 1970, com o renascimento da

ind‹stria japonesa que, seguindo aos preceitos do consultor americano W. E. Deming, faz da
qualidade uma arma para a vantagem competitiva.
Esse aspecto se torna t„o importante que j• em 1980 os fabricantes de ve‚culos
japoneses, antes vistos com pouco caso pelos fabricantes americanos, se tornam extremamente
competitivos no mercado, criando dificuldades de venda para os ve‚culos dos demais fabricantes
mundiais.
Um excelente projeto e um alto e consistente n‚vel de qualidade, aliados a preƒos
competitivos e a condiƒ•es de bons serviƒos p•s-venda fizeram com que os japoneses
conquistassem fatias expressivas de diferentes mercados de produtos. Nos dias atuais, a

96
qualidade est• no conceito de gerenciamento das empresas, pois n„o h• como sobreviver no
mercado sem qualidade.

5.2 Importância da Estatística para a Qualidade

A estat‚stica € um estudo que se fundamenta em coleta, consolidaƒ„o e an•lise de

dados e informaƒ•es, e contribui para a tomada de decis•es. Para este fim, € conveniente
diferenciar dois conceitos: dados e informaƒ„o.
 Dados: Conjunto de valores e apontamentos num€ricos, recolhidos atrav€s de
pesquisas e de registros de frequŠncia de uma determinada causa ou situaƒ„o.
 Informaƒ„o: Resulta de interpretaƒ„o e an•lise minuciosa dos dados, com a finalidade
de comparar, concluir ou levantar hip•teses sobre causas ou situaƒ•es espec‚ficas.
Do ponto de vista empresarial, dados s„o mais f•ceis de serem obtidos do que as
informaƒ•es, e estas certamente custam mais e s„o dif‚ceis de serem adquiridas.
Outro fator importante consiste na forma como as informaƒ•es e os dados ser„o
apresentados. Deste modo, utilizar-se de gr•ficos, tabelas, planilhas, c•lculos percentuais, agiliza
a compreens„o e evidentemente a tomada de decis•es.

5.3 Importância Econômico/Financeira

A relaƒ„o entre desenvolvimento da qualidade e manutenƒ„o de um preƒo

competitivo € primordial para a sustentabilidade da empresa.
Quando se pergunta a um consumidor o que € qualidade, certamente ele responder•
que qualidade € caracter‚stica de um produto que € superior aos seus concorrentes e que o
surpreenda em todos os aspectos. Resumindo, qualidade para o consumidor €: “valores
agregados ao produto” ou “adequaƒ„o ao uso”.
Quando destinamos a mesma pergunta para o empres•rio, ele tamb€m responder•
que qualidade € sinŒnimo de valor agregado, entretanto, deve considerar os fatores preƒo do
produto e, € claro, custo do produto.
Portanto, mesmo antes de definirmos a qualidade, j• € evidente que para
consumidores e empresa, qualidade possui import…ncias diferentes.

6. QUALIDAD E DE PROD UT O E QUAL ID ADE DE PROCESSO

A qualidade de um produto pode ser medida atrav€s das caracter‚sticas e atrativos

que oferece a quem faz uso dele.
A qualidade de um processo refere-se Ž melhor forma de executar a produƒ„o de um
produto/serviƒo. Entende-se por “melhor forma” como sendo a forma mais segura, mais
econŒmica e que requer um tempo adequado para ser executado.

6.1. QUALIDADE D E PROD UT O

A qualidade do produto € aquela percebida pelo consumidor e esta, pode ter

diferentes focos, como os citados a seguir:
 Caracter‚sticas operacionais principais: bom desempenho na sua funƒ„o principal.

97
  Caracter‚sticas operacionais adicionais: apresentar atrativos adicionais Žs suas funƒ•es
principais.
 Confiabilidade: a probabilidade de o produto n„o apresentar falhas ou apresentar um
volume ‘toler•vel’ de falhas.
 Conformidade: a adequaƒ„o Žs normas e Žs especificaƒ•es utilizadas para a elaboraƒ„o
do produto.
 Durabilidade: duraƒ„o de um produto at€ a sua deterioraƒ„o f‚sica.
 AssistŠncia t€cnica: a maneira com que o produto € tratado (e tamb€m o consumidor dele)
no momento de um reparo. Conv€m analisar o custo da assistŠncia, a frequŠncia, o
atendimento realizado, entre outros crit€rios.
 Est€tica: refere-se ao design do produto, que em muitos casos € fator determinante para a
compra do mesmo. Isso adv€m de um conceito hist•rico de que “tudo o que € belo €
bom”.
 Qualidade percebida: o produto que ‘parece’ ter qualidade confirmou as expectativas do
consumidor. Assim, novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que o
fabricante n„o tenha tradiƒ„o na produƒ„o desse particular produto, ter• associada a ele a
imagem de boa qualidade.

6.2 QUALID ADE DE PROCESSO

O gerenciamento da qualidade de um processo surgiu da necessidade de garantir

que produtos bons sa‚ssem da linha de produƒ„o, sem que fossem detectados problemas que
arriscassem a confiabilidade da empresa no final de tudo.
As empresas deixaram de reagir diante de problemas e passaram a preveni-los. Esta
nova forma de enxergar a qualidade passou a ser utilizada por volta de 1970, no Jap„o, com a
reconstruƒ„o da ind‹stria que, seguindo os preceitos do consultor americano Deming, pratica-se
qualidade como uma vantagem competitiva.
A qualidade de processo envolve:
 Padronizaƒ„o de tarefas;
 Eliminaƒ„o de falhas;
 Eliminaƒ„o de perdas;
 Rastreabilidade das operaƒ•es e dos produtos;
 Envolvimento de colaboradores (empowerment);
 Entre outros.

6.3 Histórico da Qualidade de Processo

 CQ – Controle de Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que

monitoram o projeto, o processo de fabricaƒ„o, a assistŠncia t€cnica de um produto ou de um
serviƒo.

98
 CEP – Controle Estat‚stico de Processo (desde 1945): o controle da qualidade realizado
utilizando-se de t€cnicas estat‚sticas (amostras, m€dias, desvio padr„o, etc).
 CCQ – C‚rculos de Controle de Qualidade (desde 1962): reuni„o de pessoas que investigam
problemas de qualidade existentes ou potenciais problemas.
 ISO 9000 (d€cada de 1980) – sistema que garante a qualidade de produtos e de serviƒos com
base em requisitos.
 TQM – Total Quality Management (1985): € um conceito abrangente, que envolve aspectos
que qualidade e atividades de benchmarking, projetos de produtos e de processos, suprimentos,
log‚stica e soluƒ„o de problemas, e est• fortemente apoiado nas pessoas da empresa.

6.4 Padron iza•‚o d e Processos

A padronizaƒ„o de processos garante resultados mais homogŠneos, facilita o controle

e pode ser utilizado como crit€rio para a avaliaƒ„o de desempenho operacional.
Observe dois exemplos do emprego da padronizaƒ„o de processos:

CICLO DE TRABALHO – PROCESSO 01

DESCRIŠ‹O DO TRABALHO TEMPO PADR‹O (MIN)

PREPARA•–O DO MATERIAL PELO OPERADOR 2,0

POSICIONAMENTO DO MATERIAL NA M˜QUINA CNC 0,5
EXECU•–O DA PE•A NA M˜QUINA 3,0
M EDIR A PE•A DO CICLO ANTERIOR DURANTE CICLO
1,5
AUTOM˜TICO

RETIRAR MATERIAL DA M˜QUINA 0,5

A empresa deve atentar-se para o fato de que padronizando uma tarefa n„o ser„o
resolvidos todos os problemas de controle operacional, € necess•rio que os padr•es
preestabelecidos sofram revis•es e sejam adequados Ž realidade organizacional, dando origem ao
que chamamos de melhoria cont‚nua.

7 INST IT UIŠ•ES PAR A A PROMOŠ‹O D A QUAL ID ADE

7.1 ISO - International Organiz ation for Stand ardiz ation

ISO (Organizaƒ„o Internacional para a Padronizaƒ„o) € a maior construtora e editora

de padr•es internacionais. ‡ uma rede de instituiƒ•es, composta por 162 pa‚ses, com um
Secretariado Central em Genebra, na Su‚ƒa, que coordena o sistema.
Trata-se de uma organizaƒ„o n„o-governamental que forma uma ponte entre os
setores p‹blico e privado. Por um lado, muitos dos seus membros fazem parte da estrutura

99
governamental de seus pa‚ses, ou s„o controlados por seus governos. Por outro lado, outros
membros tŠm suas ra‚zes exclusivamente no setor privado, tendo sido criados por parcerias
nacionais das associaƒ•es com a ind‹stria.
Portanto, ISO permite a um consenso a ser alcanƒado em soluƒ•es que atendam
tanto as necessidades de neg•cio e as necessidades mais amplas da sociedade.
As principais normas criadas pela ISO s„o:
 ISO 26000:2010: Orientaƒ„o sobre responsabilidade social
 ISO 31000:2009: Gest„o de risco - Princ‚pios e diretrizes
 ISO 14001:2004: Sistemas de gest„o ambiental - Requisitos com orientaƒ•es
para uso
 ISO 9001:2008: Sistemas de gest„o da qualidade - Requisitos

7.2 ABNT – Associa•‚o Brasileira de Normas T …cnicas

Fundada em 1940, a Associaƒ„o Brasileira de Normas T€cnicas (ABNT) € o •rg„o

respons•vel pela normalizaƒ„o t€cnica no pa‚s, fornecendo a base necess•ria ao desenvolvimento
tecnol•gico brasileiro.
‡ uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como ‹nico Foro Nacional
de Normalizaƒ„o atrav€s da Resoluƒ„o n.™ 07 do CONMETRO, de 24/08/1992.
A ABNT € a representante oficial no Brasil das seguintes entidades internacionais:
ISO (International Organization for Standardization), IEC (International Eletrotechnical Comission);
e das entidades de normalizaƒ„o regional COPANT (Comiss„o Panamericana de Normas
T€cnicas) e a AMN (Associaƒ„o Mercosul de Normalizaƒ„o).

8 FERRAMENT AS E MŽT ODOS DE QUALID ADE

Cada vez mais, a preferŠncia dos clientes se voltar• para produtos de empresas que
optaram por adequar-se para exigŠncias de mercado cada vez mais apuradas.
Nem sempre esta tarefa € simples, devido Ž variedade e complexidade dos
elementos que est„o presentes e devem ser consideradas. Torna-se necess•rio, portanto,
sustentar um esforƒo com t€cnicas que possam facilitar a an•lise e o processo de tomada de
decis„o. Neste ambiente se enquadram as Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade.
Munidos de um conjunto de t€cnicas, os profissionais da qualidade vŠm enfrentando
diversos desafios e devido Ž aplicabilidade dessas ferramentas, atualmente elas n„o s„o
consideradas propriedade exclusiva de especialistas.

8.1 As ferram entas para o ap rimoramento da qualidade

Para estabelecer um ambiente favor•vel Ž organizaƒ„o e Ž pr•pria qualidade, €

imprescind‚vel a utilizaƒ„o de metodologias e t€cnicas que ofereƒam maior objetividade ao
processo de obtenƒ„o de dados e Ž an•lise que se fizer necess•ria.
Kaoru Ishikawa, em 1968, organizou um conjunto de “ferramentas” para o controle da
qualidade. Ele as denominou de “As 7 ferramentas do controle da qualidade”.
Atualmente, existem in‹meras outras ferramentas, mas as ferramentas utilizadas por
Ishikawa ainda s„o muito utilizadas nas organizaƒ•es.
S„o elas:
1) Coleta de dados: conjunto de t€cnicas que, com o emprego de uma folha de uma
“folha de verificaƒ„o” apropriada, permite a obtenƒ„o dos dados necess•rios a um tratamento
estat‚stico espec‚fico.

100
 2) Brainstorming: destina-se à geração de idéias e sugestões criativas que rompam
os limites dos membros da equipe e permitam avanços significativos na busca de soluções.
3) Gráficos: destinados à síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam
mais facilmente interpretados. Como por exemplo, os gráficos de controle e os histogramas.
4) Fluxograma: representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que
constituem um determinado processo, facilitando sua visualização e análise.
5) Diagrama de causa-efeito: estrutura gráfica que permite a organização dos
dados, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema, ou efeito.
6) Análise de Pareto: permite visualização dos diversos elementos de um problema
e o estabelecimento de prioridades, por exemplo, quanto à escolha daquele que deverá ser
primeiramente solucionado.
7) Diagrama de dispersão: diagrama que permite a identificação do grau de
relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.

8.2 Métodos PDCA , SDC A e Programa 5S

PDCA

O PDCA é um método de gerenciamento de processos muito utilizado como um

facilitador no alcance de metas de melhoria ou de manutenção.
As fases do PDCA podem ser assim esquematizadas:

AGIR: interferir no PLANEJAR: demanda

processo em função das um tempo maior e um
observações realizadas cuidado extremo dos
nos períodos de ACTION PLAN envolvidos
verificação.

CHECAR: verificar os CHECK DO

resultados que estão FAZER: executar o
sendo obtidos com a plano.
execução do plano.

SDCA

O SDCA é sempre utilizado em parceria com o PDCA.

Uma vez implantado o projeto de melhoria ou de manutenção através de um ciclo
PDCA, a meta alcançada deve ser padronizada (mantida). Para tal finalidade, existe o método
SDCA.
As fases do SDCA podem assim ser esquematizadas:

101
 AÇÃO: atuar nas PADRONIZAÇÃO:
causas de acordo com constituição da forma
o procedimento efetivo. ACTION STAND padronizada e correta de
agir.

VERIFICAÇÃO: CHECK DO
confirmar a efetividade FAZER: realização do
do procedimento trabalho de acordo com
padronizado um procedimento padrão

Texto 1
[...]
A preocupação com qualidade tornou-se um tópico extremamente importante após o
forte estímulo advindo dos competidores japoneses, em escala internacional, e no caso brasileiro
devido à queda das barreiras alfandegárias protecionistas e à série ISO-9000. Isto tem resultado
em uma proliferação de programas e técnicas, bom como em uma infinidade de companhias, de
todos os portes, que citam a preocupação com a qualidade como fundamental para o sucesso
competitivo das mesmas.
A Gestão pela Qualidade Total, enquanto meio de atuação dos gestores
organizacionais, busca desenvolver nos sistemas de operações das empresas condições que
possibilitem responder às demandas atuais, criando vantagens competitivas duradouras, nos
segmentos de mercado onde atuam. Para tanto, as estratégias de competitividade que sofrem a
influência deste modelo de gestão, permitem alcançar diretamente a obtenção de produtos sem
erros; entregas rápidas aos consumidores; introdução de novos produtos em prazos adequados;
operação em uma família de produtos grande o suficiente para satisfazer os desejos dos clientes;
habilidade em mudar quantidades ou datas de entrega conforme solicitado pelos clientes;
habilidade de produzir a custo competitivo; dentre outros aspectos.

COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade

empresarial. São Paulo: FEA/USP, 1996.

Programa 5S

O final do milênio apresentou inúmeras mudanças no contexto empresarial. Com a tão

falada e comentada globalização, as empresas obrigaram-se a buscar incessantemente a
modernização. Quebrou-se o paradigma, de que os parques industriais deveriam ser grandes e
imponentes, ou seja, as corporações tornaram-se enxutas e extremamente organizadas. A
ferramenta 5S, como parte da Gestão da Qualidade Total, surge como um dos caminhos para
alcançar-se a modernidade e competitividade.
A cultura ocidental difere-se da oriental em vários aspectos, principalmente no que tange, a
importância dada para pequenas coisas do dia-a-dia. Os 5S procuram difundir para toda a
empresa, a idéia de que a melhoria de pequenas coisas, praticadas de forma persistente e
honesta, atinge resultados extraordinários.
Esta ferramenta em questão tem como vantagem, a sua simplicidade de implementação.
Em decorrência deste fato pode ser aplicado com facilidade em qualquer nível hierárquico. Mais
especificamente, no Brasil, onde as diferenças culturais e educacionais são gritantes, os 5S vêm
sendo aplicado com muito sucesso.
Torna-se importante salientar que esta ferramenta é um programa japonês de educação básica e
não deve ser encarada como solucionador de todos os problemas da empresa, mas como parte
da Gestão da Qualidade Total.

102
Definindo os 5S

O nome deste programa vem de palavras japonesas iniciadas com a letra S: seiri, seiton,
seisou, seiketsu e shitsuke. Traduzi-las para uma ‹nica palavra, em portuguŠs, € uma tarefa
bastante dif‚cil porque o idioma japonŠs se expressa atrav€s de id€ias e conceitos generalizados.
V•rias sugest•es foram feitas e diversas palavras s„o utilizadas para representar cada S. No
entanto, alcanƒou-se um denominador comum, abaixo relacionado:

para seiri foi escolhida a palavra UTILIZA•–O (tamb€m foram sugeridas arrumaƒ„o, seleƒ„o,
l•gica e pr•tica);
para seiton, ORDENA•–O (outras palavras votadas: sistematizaƒ„o, organizaƒ„o e
classificaƒ„o);
para seisou, LIMPEZA (foi cogitada a palavra zelo);
para seiketsu, ASSEIO (outras opƒ•es levantadas: higiene, sa‹de, pureza e integridade);
para shitsuke, AUTODISCIPLINA (foram votadas tamb€m: harmonia, disciplina, comprometimento
e educaƒ„o).

Decidiu-se tamb€m pela colocaƒ„o da express„o “SENSO DE” na frente das cinco palavras
escolhidas. Pode parecer que a intenƒ„o foi a de procurar manter a marca consagrada do nome
do programa, ao optar-se por uma express„o iniciada com S na traduƒ„o para o portuguŠs. Mas,
na verdade, SENSO traduz com perfeiƒ„o as ideias de atitude e de pr€-disposiƒ„o para gerar os
comportamentos de utilizaƒ„o, ordenaƒ„o, limpeza, asseio e autodisciplina.
Um aspecto muito importante, que deve ser referenciado, € o fato de que os 5S deveriam estar
presentes na nossa vida cotidiana. Sendo aplicado n„o s• no trabalho, mas tamb€m em casa, nos
restaurantes, nos ambientes de lazer, nos banheiros tornando-se um h•bito cotidiano de todos os
cidad„os.

9. Benchmarking

‡ uma ferramenta que permite um processo de cont‚nua aprendizagem com os outros

e € vi•vel para qualquer organizaƒ„o.
O benchmarking consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos
concorrentes. Assim, € poss‚vel obter informaƒ•es valiosas e criar base para a empresa iniciar sua
busca pela melhoria cont‚nua e pela superaƒ„o.

10 CERT IFICAÇÃO

10.1 ISO 9000

A ISO 9000 corresponde a uma fam‚lia de normas que d• diretrizes de como construir
um sistema de gerenciamento de qualidade efetivo e como o auditar para garantir Ž empresa e ao
cliente de que o sistema est• realmente funcionando. A ISO 9001 e a 9004 baseiam-se em oito
melhores pr•ticas de gerenciamento da qualidade, como segue:
 Foco no cliente;
 Lideranƒa;
 Envolvimento dos funcion•rios;
 Gest„o por processos;
 Vis„o sistem•tica para o gerenciamento;
 Melhoria cont‚nua;
 Tomada de decis„o baseada em fatos;

103
 Relação cliente-fornecedor mutuamente benéfica.

104
REFERÊNCIAS

HAROLDO, Ribeiro. 5S: A Base para Qualidade Total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em

produtos e serviços. 3ª reimpr. da 1ª ed. 1992. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da Produção. Terceira edição. São

Paulo: Atlas, 2009.

PALADINI, E. Gestão estratégica da qualidade: Princípios, métodos e processos. São Paulo:

Atlas, 2009.

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem
de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2004.

MARTINS, P. LAUGENI, F. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2010.

105
GESTÃO AMBIENTAL

106
- Apresenta•‚o
“O homem argumenta; a natureza age.“
Voltaire

HOMEM X MEIO AMBIENTE

Ser† esta, a batalha do s…culo?

Desde os prim•rdios o homem necessita explorar o meio em que est• inserido,

como forma de sobrevivŠncia e desenvolvimento, pela compensaƒ„o da sua
imperfeiƒ„o. Domenico de Masi explicou isso em seu livro “O šcio Criativo”.
Caminhando ereto, n•s liberamos e especializamos as m„os, usando-as para
compensar um ponto fraco: o da nossa mand‚bula. N„o t‚nhamos capacidade
para agarrar a presa e esquartej•-la com os dentes e, por isso, usamos a m„os
para construir utens‚lios e instrumentos. Conhec‚amos a criatividade e a
capacidade de fabricar objetos.

Acontece que as mudanƒas decorrentes do desenvolvimento humano, que antes

eram lentas, foram acelerando cada vez mais, e a exploraƒ„o dos recursos
naturais tamb€m. Mas este ‹ltimo passava desapercebido. At€ que, no final do
s€culo XVIII, ap•s a Revoluƒ„o Industrial, o homem se surpreendeu com os
efeitos de sua postura frente aos recursos naturais. Historicamente, € neste
momento, que temos o agravamento da situaƒ„o ambiental no planeta. Como
sabemos, a melhoria das condiĥes de vida na sociedade, verificada a partir
desta €poca, contribuiu para o crescimento populacional, o qual gerou a
necessidade de investimento em novas t€cnicas de produƒ„o, voltadas ao
atendimento da demanda, cada vez maior, por bens e serviƒos. Tal fato resultou
na intensificaƒ„o da exploraƒ„o dos recursos naturais e, conseq•entemente, no
aumento da produƒ„o de res‚duos poluentes.

O que se verificou, desde ent„o, foi que o desenvolvimento da sociedade humana

n„o se fez acompanhar do controle e planejamento adequados, gerando assim
mais problemas que soluƒ•es. Recentemente, com a globalizaƒ„o, imaginou-se
que os problemas mundiais seriam solucionados, percepƒ„o esta decorrente da
assunƒ„o dos in‹meros compromissos internacionais, inclusive sobre a
preservaƒ„o do meio ambiente, por€m, inversamente Žs expectativas geradas,
este processo vem conseguindo apenas globalizar desigualdade social,
desemprego crescente e estrutural, poluiƒ„o, esgotamento de recursos naturais,
desastres ecol•gicos.

Hoje, amparados por dados t€cnicos e cient‚ficos, bem como pela an•lise de
casos concretos, podemos afirmar que as condiƒ•es f‚sicas do meio ambiente
tŠm se agravado de forma alarmante em funƒ„o da aƒ„o do homem. A situaƒ„o
de rios; de lagoas; de praias; hoje polu‚dos, eram, outrora, opƒ„o de esporte e
lazer para toda uma geraƒ„o. Isto vejam vocŠs, h• poucas d€cadas atr•s!
Analisando a quest„o em seus aspectos econŒmicos, observamos que a
degradaƒ„o do meio ambiente est• diretamente relacionada ao modelo de
desenvolvimento adotado pelo sistema capitalista, que se baseia na lei da oferta e

107
da procura de produtos e serviƒos. O est‚mulo permanente ao consumo € a base
desse sistema, que tem a natureza como inesgot•vel fonte de energia e mat€ria
prima e como recept•culo de dejetos produzidos por suas cidades e ind‹strias.

- INTRODUÇÃO
O ser humano € superior a todos os seres da natureza e a

Terra € sua propriedade; a natureza existe para ser

subjugada e explorada, imenso supermercado gratuito e

ilimitado.

Esta vis„o de mundo distorcida separa o homem da natureza, legitima a

dominaƒ„o do homem pelo homem, leva a profundos desequil‚brios sociais entre
homens e entre naƒ•es. Um outro tipo de desenvolvimento, sustent•vel, baseia-
se na id€ia de que o homem s• poder• viver plenamente se toda a teia de vida do
planeta for preservada. Isso exige profundas transformaĥes nas relaĥes dos
homens entre si e com a natureza, um conhecimento interdisciplinar, a redefiniƒ„o
de conceitos, e, ainda, posturas €ticas, vontade e poder. Valores e pol‚tica s„o
necessidades para a sobrevivŠncia.

A Constitui€•o Federal estabelece em seu artigo 225 “o meio ambiente

ecologicamente equilibrado” como direito e como “bem de uso comum do povo e
essencial „ sadia qualidade de vida”, tamb…m imp†e ao “Poder P‡blico e „
coletividade o dever de defendˆ-lo e preserv‰-lo para as presentes e futuras
gera€†es”.

Atualmente, n‹meros n„o faltam para que se identifiquem crises ambientais,

assim as naƒ•es atrav€s de organismos internacionais como a ONU, al€m de
organizaƒ•es n„o governamentais tŠm iniciado um movimento em direƒ„o a uma
nova forma de desenvolvimento que considere o aspecto ambiental e as reservas
de recursos naturais.

Pesquisadores afirmam que “a Terra entrou em um per‚odo de mudanƒas

hidrogr•ficas, clim•ticas e biol•gicas que difere dos epis•dios anteriores de
mudanƒa global, no sentido de que esta tem uma origem humana” (STERN, P. C.
; YOUNG, O. R. e DRUCKMAN – org.- 1.993).

Quando se percebe as influŠncias das aƒ•es humanas nas mudanƒas ambientais

do planeta, por outro lado tamb€m, pode-se observar contra-aƒ•es ou reaƒ•es no
sentido de se controlar estas mudanƒas. Diante dos problemas ambientais o
homem iniciou um processo de conscientizaƒ„o e mudanƒa de atitude. Em todo o
mundo surgiram grupos preocupados com as quest•es ambientais. A sociedade
ficou atenta para os problemas de agress„o Ž natureza ficando mais exigente. A
nova atitude da populaƒ„o levou as empresas a repensarem seus processos de
produƒ„o adotando medidas para administrar a poluiƒ„o e a exploraƒ„o de

108
recursos naturais. E com o crescente investimento em tratamento de •gua,
esgotos, res‚duos e lixos e tamb€m o gerenciamento da •gua cada vez mais
escassa e degradada.
Estas reaƒ•es humanas que podem alterar o curso das mudanƒas ambientais
globais s„o instrumentos para se diminuir ou eliminar as conseq•Šncias negativas
que tais mudanƒas j• trouxeram ou podem trazer para a sa‹de e qualidade de
vida das populaĥes.
Nesse processo de transformaƒ„o do meio ambiente, de sua construƒ„o e
reconstruƒ„o pela aƒ„o coletiva dos seres humanos – s„o criados e recriados
modos de relacionamento da sociedade com o meio natural (ser humano-
natureza) .

Neste contexto o setor empresarial passou a exercer papel importante no sentido de orientar investimentos e a gest„o de
processos produtivos, segundo crit€rios de proteƒ„o e uso adequado do meio ambiente.

Mas seria apenas este setor o responsável?

Claro que não. A consciŠncia de que € necess•rio tratar com racionalidade os recursos naturais, uma vez que
estes podem se esgotar, mobiliza a sociedade, cidad„os comuns, no sentido de participar e se organizar para que o
desenvolvim ento econŒmico n„o seja predat•rio, seja sim, sustent•vel.

-A QUESTÃO AMBIENTAL
Numa área natural não se tira
Diante deste contexto, € indiscut‚vel nada além de fotografia; não se
a tese de que quest„o ambiental deixa nada, além de pegadas;
exerce papel importante no mercado, não se mata nada, além do
na sociedade, influencia governos, tempo; não se leva nada, além
consumidores e o setor empresarial. de lembranças!

A chamada quest„o ambiental diz respeito aos diferentes modos pelos quais a
sociedade, atrav€s dos tempos, se relaciona com o meio f‚sico-natural. Como j•
foi dito, em nenhum momento de sua hist•ria, a humanidade viveu sem o aux‚lio
do meio f‚sico-natural. E a an•lise desse relacionamento passa pela compreens„o
da cultura, dos valores que envolvem a totalidade da vida em sociedade.

Dessa forma, torna-se imprescind‚vel a introduƒ„o da vari•vel ambiental nas

associaƒ•es comunit•rias, como igrejas, escolas, entidades p‹blicas e
principalmente empresas.

Quanto a essa ‹ltima, sabe-se que a gest„o ambiental vem ganhando um espaƒo
crescente no meio empresarial. O desenvolvimento da consciŠncia ecol•gica em
diferentes camadas e setores da sociedade mundial acaba por envolver tamb€m
o setor empresarial. Naturalmente n„o se pode afirmar que todos os setores
empresariais j• se encontram conscientizados da import…ncia da gest„o
respons•vel dos recursos naturais. Entretanto, existem indicativos de que tem
crescido o n‚vel de preocupaƒ„o com as quest•es ambientais no setor
empresarial brasileiro, por€m a incorporaƒ„o da vari•vel ambiental por parte de
algumas organizaƒ•es ainda se limita Žs exigŠncias dos sistemas de fiscalizaƒ„o
do poder p‹blico.

109
Podemos inferir que a quest„o ambiental na gest„o empresarial tem estado
sujeita, ainda, a muitos fatores de ordem pol‚tica e conjuntural. Isto porque alguns
setores empresariais tŠm motivos mais determinantes para realizarem
investimentos em gest„o ambiental. No Brasil, por exemplo, a maior parte das
empresas que adotam a gest„o ambiental est„o ligadas ao mercado internacional
e tŠm como demanda competitiva ou at€ mesmo de sobrevivŠncia a adoƒ„o de
algum tipo de gest„o ambiental

-CONCEITOS BÁSICOS
Para melhor estudarmos os sistemas de gest„o ambiental, vamos conhecer
alguns conceitos b•sicos dos elementos que comp•em esta vari•vel:

Sistema : conjunto de elementos interconectados que buscam um objetivo
comum.

Ecologia : € o estudo da estrutura e da funƒ„o da natureza.

Sustentabilidade : conservaƒ„o, manutenƒ„o, a sustentabilidade de uma

esp€cie ao longo do tempo depende de ma base limitada de recursos. A terra €
finita. Uma esp€cie pode ser extinta se n„o houver recursos para ela.

Meio Ambiente:
Definiƒ•es acadŠmicas›
*Conjunto do sistema externo f‚sico e biol•gico, no qual vivem o homem e os
outros organismos;
*O ambiente f‚sico e natural e suas sucessivas transformaƒ•es artificiais, assim
como seu desdobramento espacial
*Conjunto de todos os fatores f‚sicos, qu‚micos e biol•gicos e s•cio econŒmicos
que atuam sobre o indiv‚duo, uma populaƒ„o ou uma comunidade;
Definiƒ•es legais›
*Conjunto de condiƒ•es, leis, influŠncias e interaƒ•es de ordem f‚sica, qu‚mica e biol•gica, que permite, abriga e rege a
vida em todas as formas. (Lei 6938 de 310881 – Brasil);

*O espaƒo onde se desenvolvem as atividades humanas e a vida dos animais e

vegetais (Lei 7772 – de 08/08/90 – Estado de Minas Gerais)

Desenvolvimento Sustentável : atender Žs necessidades do presente, sem

comprometer a capacidade das novas geraƒ•es de atenderem Žs suas pr•prias
necessidades.

Poluição : € a degradaƒ„o do ambiente, resultante do lanƒamento ou liberaƒ„o

nas •guas, no ar ou no solo de toda e qualquer forma de mat€ria ou energia, com
intensidade, quantidade, concentraƒ„o ou caracter‚sticas em desacordo com os
padr•es de qualidade ambiental estabelecidos na legislaƒ„o.

Aspecto ambiental : € qualquer intervenƒ„o direta ou indireta das atividades e

serviƒos de uma organizaƒ„o sobre o meio ambiente, quer seja adversa ou
ben€fica.
Desta forma o aspecto ambiental s„o os elementos das atividades, produtos,
serviƒos, rejeitos que pode interagir com o meio ambiente. Um aspecto ambiental

110
significativo é aquele que tem ou possa a vir ter um impacto ambiental
significativo.

Impacto ambiental : qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou

benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços
de uma organização. Um impacto ambiental é uma alteração em uma ou mais
características sócio econômicas ou biofísicas do meio ambiente, decorrentes da
ação humana.
Aspectos > > > > > > > > Impactos
Causa > > > > > > > > Efeito
Descarga de óleo > > > > > Morte de pássaros

Tempo de Decomposição

Passivo ambiental :
responsabi-
lidade ambiental referente a im-
pactos ambientais, gerados por
aspectos de atividade, produtos
ou serviços passados.

Nos últimos 150 anos os homens

impactaram ou alteraram, diretamente,
cerca de 47% da área terrestre

Aquecimento Global : é o aumento da temperatura média superficial de nosso

planeta, que vem ocorrendo nos últimos 150 anos.

Reciclagem : é a recuperação de materiais, para a produção de um bem que

pode ou não ser do mesmo tipo ou ter a mesma função que o original.

Crédito de Carbono : é ..........................................................................................

111
-PRINCIPAIS PROBLEMAS AMBIENTAIS DO
MUNDO ATUAL

A falta de infra-estrutura, as áreas verdes escassas, o ar, a água e o solo

poluídos, além do clima marcado por mudanças é o retrato dos nossos dias.
Entre as mais sérias agressões e as principais preocupações com o meio
ambiente, podemos citar :

Destruição da Biodiversidade
A humanidade também depende da biodiversidade - e da boa saúde dos
ecossistemas - para extrair ou produzir alimentos, cosméticos, novos materiais e
processos. A agricultura, que hoje ocupa 22% da superfície terrestre do planeta,
deve se expandir particularmente no sudoeste asiático, na Bacia do Congo e na
Amazônia, com graves perdas da biodiversidade concentrada nas florestas
tropicais destas regiões. E num dos cenários traçados para o ano 2032, a
humanidade poderá perder 72% da biodiversidade se não forem tomadas
providências urgentes para reduzir os desmatamentos e a destruição de habitats.

Efeito estufa
É o aquecimento gradual da atmosfera da Terra, que está sendo provocado pela
emissão de toneladas de gases principalmente o gás carbônico resultantes da
queima de combustíveis. Estes gases formam uma camada em torno do planeta
atuando como uma estufa, que permite a entrada do calor do Sol, mas impede
que a Terra devolva esse calor para o espaço. As conseqüências para o nosso
planeta são: aumento da temperatura, elevação do nível do mar e alteração na
quantidade e qualidade das chuvas.

Buraco na camada de ozônio

O ozônio atua como um filtro solar da Terra, protegendo as plantas, os animais e
o ser humano dos efeitos nocivos da radiação solar. Gases como os
clofuorcarbonos(CFCs) utilizados na fabricação de refrigeradores e principalmente
os aerosóis, destroem as moléculas de ozônio, provocando a redução da camada
de ozônio ao redor do planeta.

Chuva ácida
A queima de combustíveis fósseis (petróleo e carvão mineral) resulta na emissão
do gás dióxido de enxofre, que na altura das nuvens reage com a água da chuva,
gerando a chuva ácida.

Poluição do solo

112
Ao receber todo tipo de resíduos contendo produtos químicos, adubos,
agrotóxicos, dentre outras coisas, o solo vai perdendo sua função filtradora,
colocando em risco os lençóis d'águas subterrâneos, que representam um
importante recurso natural.

Poluição do ar
Poluição do ar é a contaminação provocada pela emissão de gases tóxicos e por
partículas de impurezas variadas que, quando aspiradas ou absorvidas pelo corpo
humano causam danos à saúde. A fumaça dos escapamentos dos veículos, as
emissões industriais, o gás carbônico, os gases CFCs e muitos outros tipos de
impurezas são os grandes causadores da poluição atmosférica, hoje um grande
problema de saúde pública.

Poluição das águas

A poluição das águas ocorre quando os esgotos domésticos e despejos
industriais são lançados nos rios, lagos e no mar sem o devido tratamento. Na
zona rural, os agrotóxicos carregados pela chuva poluem os lagos e os rios, com
isso os peixes morrem e a vida nesses locais desaparece rapidamente. As águas
poluídas seguem para o mar poluindo também os oceanos.

Poluição sonora
Os ruídos e as vibrações são problemas ambientais que estão relacionados à vida
moderna ocasionando a poluição sonora ambiental. Causam danos ao aparelho
auditivo, distúrbios nervosos, dificuldade de conciliar o sono, diminuição do
rendimento do trabalho, entre outras conseqüências. A poluição sonora é formada
pelo barulho dos veículos nas grandes cidades, as obras da construção civil, as
fábricas, os aparelhos de ar-condicionado e outros barulhos provenientes de
casas noturnas, bares, etc ...

Existe também a poluição visual. A quantidade exagerada de placas, cartazes,

luminosos, painéis e outdoors, voltada para o apelo ao consumo, cria uma
situação de desconforto visual e descaracteriza a arquitetura urbana.

Crescimento Populacional. O aumento da população mundial gera:

- Aumento do consumo de alimentos;
- Consumo de recursos naturais;
- Produção industrial;
- Consumo de bens e serviços;
- Demanda de energia;
- Necessidade de transporte.

Inversão Térmica. É um fenômeno meteorológico típico dos centros urbanos

industriais. As radiações solares aquecem o solo e o calor retido irradia-se,
aquecendo, por sua vez, as camadas mais baixas da atmosfera. As camadas
mais quentes, sendo menos densas, tendem a subir, formando correntes de
convecção do ar, que estabelecem uma dinâmica atmosférica favorável à
dispersão dos poluentes. Os gases liberados pelas chaminés das indústrias e
pelos veículos automotores, por exemplo, sendo mais quentes que o próprio ar,
dispersam-se nas camadas atmosféricas mais elevadas. Entretanto, quando duas
massas de ar de temperaturas diferentes (uma quente e outra fria), colidem e o ar
quente é obrigado a passar sobre o ar frio, ocorre a inversão da atual situação.

113
 Agora, o ar frio junto à superfície da cidade não é capaz de subir, e o ar quente
não é capaz de descer, criando assim uma névoa sobre a cidade ou município.

Atingimos, portanto, o estágio em que a necessária convivência do

desenvolvimento econômico com o meio ambiente torna-se ameaçada. Destaca-
se a questão ecológica, pois constitui-se na base essencial do sistema de vida no
planeta. Assim sendo, só resta aos mentores do processo de desenvolvimento
econômico encontrar alternativas para adaptá-lo às exigências do atual estado da
natureza, e a nós cidadãos entendermos que o problema é NOSSO.

-GERENCIAMENTO DOS RECURSOS NATURAIS E

DA GERAÇÃO DE RESÍDUOS
Infelizmente, as questões ambientais só se tornaram objeto de preocupação para
alguns de seus principais agentes (empreendedores de atividades econômicas
poluentes), quando os níveis de poluição sobre a água, solo e ar atingiram
patamares mais alarmantes.

Apesar de os prejuízos causados ao planeta terem ocorrido todos em nome do

desenvolvimento econômico, em nome da eliminação da pobreza reinante entre
os povos, o sistema ecológico já não suporta as agressões que lhe são feitas,
qualquer que seja a justificativa apresentada. Tal constatação remete-nos ao
confronto entre a continuidade do desenvolvimento econômico e a do sistema
Cerca de ecológico.
um quinto
do planeta Na expressão Desenvolvimento Sustentável, está implícito que o
é desenvolvimento deve satisfazer às necessidades e aspirações do presente sem
permafrost, comprometer a capacidade e os recursos das futuras gerações. Considerando-se
ou que esse comprometimento é provocado, entre outros fatores, pelos efluentes do
congelado processo produtivo de empresas poluidoras e pelo esgotamento dos recursos
por todo ou naturais, as empresas devem adaptar e melhorar seus sistemas de produção de
quase todo forma a eliminar estes fatores de degradação.
o ano
As alternativas, ainda rudimentares perante as dimensões da degradação
ambiental, não ganharam a adesão de importantes segmentos empresariais.
Contudo, iniciativas já existentes podem conduzir, ainda que a longo prazo, a uma
conscientização ampla da sociedade e do empresariado, na necessidade de uma
gestão do meio ambiente.

Gestão Ambiental

A Gestão Ambiental, é definida como um conjunto de princípios, estratégias e

diretrizes de ações e procedimentos para preservar a integridade dos meios físico
e biótico, bem como a dos grupos sociais que deles dependem. A Gestão
Ambiental visa ordenar as atividades humanas para que estas originem o menor
impacto possível sobre o meio. Esta ordem vai desde a escolha das melhores
técnicas até o cumprimento da legislação e a alocação correta de recursos
humanos e financeiros.

114
 O termo gestão ambiental é bastante abrangente. Ele é freqüentemente usado
para designar ações ambientais em determinados espaços geográficos, como por
exemplo: gestão ambiental de bacias hidrográficas, gestão ambiental de parques
e reservas florestais, gestão de áreas de proteção ambiental, gestão ambiental de
reservas de biosfera e outras tantas modalidades de gestão que incluam aspectos
ambientais, como:

- Gestão Ambiental da ÁGUA

Disponibilidade e características da água:
 A água constitui parte integrante do organismo humano, sendo responsável
por 70 % de sua composição.
 É indispensável a diversas atividades humanas.
 A água doce representa apenas 03 % da água da terra, sendo que grande
parte esta congelada.
 No Brasil a lei federal de nº. 9.433, de 08 de janeiro de 1997 (Lei das
águas) regulariza sua utilização.
Curiosa Coincidência

- Gestão Ambiental dos efluentes líquidos

Você sabia Importância do tratamento de esgotos:
que de  Em contato com o ar, o solo e a vida vegetal e animal, a água adquiri
acordo impurezas, em suspensão ou em solução, que podem torná-la imprópria
com o para o consumo.
Banco  A importância da água para desenvolvimento sócio-econômico diversifica
Mundial, a sua utilização e impõe a necessidade de controlar a sua qualidade, quer
os para o consumo industrial e agrícola, quer para o seu uso doméstico ou
resíduos recreativo. O despejo direto de efluentes nas coleções naturais de água,
doméstico constitui problema complexo, que pode acarretar inconvenientes os mais
s são diversos, dependendo das condições locais, sobretudo do volume e
responsáv natureza dos esgotos, vazão e características físicas, químicas e
eis por biológicas das águas receptoras.
85% da
poluição Caracterização dos efluentes líquidos
das águas,  Os esgotos domésticos contêm aproximadamente 99,9 % de água e 0,01
enquanto % de matéria sólida.
os  A composição dos esgotos sanitários, em função do uso das águas de
industriais abastecimento, varia com o clima, os hábitos e as condições sócio-
causam econômicas da população, presença de efluentes industriais, infiltração de
15% da águas pluviais e outros fatores.
contamina  São convencionados parâmetros que, direta ou indiretamente, possam
ção revelar o caráter poluidor dos efluentes, sem onerar demasiadamente a
restante. monitorização. Tais parâmetros podem ser classificados em três
categorias: Físicos, Químicos e Biológicos.

115
- Gestão ambiental do SOLO
O solo e a •gua s„o recursos naturais indispens•veis Ž vida urbana e rural,
devendo ser utilizados de forma racional, para que se conservem e se
preserve o equil‚brio do meio ambiente.

A umidade de solo apresenta uma forte influŠncia no ciclo da •gua pois

controla a intensidade de infiltraƒ„o, escoamento e evaporaƒ„o da
precipitaƒ„o no solo. A umidade do solo tamb€m € um par…metro importante
para agricultura irrigada e previs„o de safras. Apesar da sua import…ncia, esse
par…metro € frequentemente negligenciado

A gest„o da utilizaƒ„o e ocupaƒ„o do solo, aborda : uma Metodologia de

mapeamento de riscos de contaminaƒ„o dos sistemas municipais de •gua;
Ocupaƒ•es de •reas florestadas, inund•veis e em regi•es mineradoras;
Atividade agro-florestal e •reas preservadas; Ocupaƒ„o territorial, problemas
fundi•rios, ambientais e riscos; Poluiƒ„o atmosf€rica e usos do solo em
regi•es metropolitanas.
A adequada gest„o ambiental de ocupaƒ•es territoriais sempre foi um dos
principais desafios do Poder P‹blico quando investido do papel de regulador
do uso e ocupaƒ„o do solo. A populaƒ„o urbana aumenta continuamente no
mundo. Alia-se a isto o alargamento da faixa de exclus„o social e a reduzida
capacidade de investimento do Estado, o que faz com que um percentual cada
vez maior de pobres viva em condiƒ•es prec•rias nas cidades. Como
resultado, tem-se um agravamento crescente dos problemas ambientais
urbanos, notadamente aqueles relativos Ž poluiƒ„o e degradaƒ„o do territ•rio.

- Res‚duos Especiais
S„o aqueles gerados em ind‹strias ou em serviƒos de sa‹de, como
hospitais, ambulat•rios, farm•cias, cl‚nicas etc. Pelo que representam Ž sa‹de
e ao meio ambiente, exigem maiores cuidados no seu acondicionamento,
transporte, tratamento e destino final. Tamb€m se incluem nesta categoria os
materiais radioativos, alimentos ou medicamentos com data vencida ou
deteriorados, res‚duos de matadouros, inflam•veis, corrosivos, t•xicos e dos
restos de embalagem de inseticida e herbicidas empregados na •rea rural.
Estes res‚duos s„o classificados pela norma NBR – 10.004 da ABNT,
como:
 Classe I = Perigosos: s„o os que representam riscos ao meio ambiente e
exigem tratamento e disposiƒ•es especiais, ou que apresentam riscos Ž
sa‹de p‹blica.
 Classe II A = N„o perigosos inertes: s„o basicamente os res‚duos com as
caracter‚sticas do lixo dom€stico.
 Classe II B = N„o perigosos n„o inertes: s„o res‚duos que n„o se
degradam ou n„o se decomp•em quando dispostos no solo, entulhos de
construĥes, pedras, areia, etc.

Res‚duos Agr‚colas e Rurais

Res‚duos s•lidos das atividades rurais incluem todos os tipos de res‚duos
gerados pelas atividades produtivas nas zonas rurais, quais sejam: os
res‚duos agr‚colas, florestais e pecu•rios.
 Os res‚duos agr‚colas s„o aqueles produzidos no campo, resultantes das
atividades de colheita de produtos agr‚colas.

116
  Os res‚duos da pecu•ria s„o constitu‚dos por estercos e outros produtos
resultantes da atividade biol•gica do gado bovino, su‚no, caprino e outros.

 A quantificaƒ„o dos res‚duos rurais € feita com base nos ‚ndices de

colheita, que expressam a relaƒ„o percentual entre a quantidade total de
biomassa gerada, por hectare plantado de uma determinada cultura, e a
quantidade de produto economicamente aproveit•vel.
 Grande parte dos res‚duos agr‚colas € deixado no pr•prio terreno de
cultivo, servindo como de proteƒ„o ao solo ou como adubo fornecedor de
nutrientes ao solo.

Caracter‚sticas dos Res‚duos

A caracterizaƒ„o dos res‚duos s•lidos representa uma ferramenta b•sica
para as atividades de planejamento relativas Ž limpeza urbana e objetiva
apresentar alguns resultados quanto Ž produƒ„o e qualificaƒ„o do lixo,
estabelecendo par…metros e ‚ndices de geraƒ„o dos diferentes tipos de
res‚duos, os quais permitam o planejamento para pol‚ticas de segregaƒ„o,
reciclagem e outros tratamentos que sejam recomend•veis pelas
caracter‚sticas qualitativas e quantitativas dos diferentes tipos de res‚duos
produzidos.
A metodologia adotada na classificaƒ„o de res‚duos € a proposta pela
ABNT, e baseia-se na realizaƒ„o de testes de lixiviaƒ„o e solubilizaƒ„o de
amostras de res‚duos, adequadamente coletadas, conjugadas com as
listagens apresentadas pela ABNT 10.004.

Pequenos detritos que se jogam na rua podem se acumular por décadas e vencer os
micróbios, cujo trabalho evita que o planeta seja soterrado pelo lixo. Bitucas de cigarro, chicletes, cascas
e
bagaços de frutas, latas de refrigerante ou garrafas de plástico. Diante de tudo o que se descarta sem
maior preocu-
pação, em qualquer lugar e todos os dias, é surpreendente que a Terra não fique coberta por uma
malcheirosa
camada de dejetos.

- Gestão ambiental do AR

As doenƒas respirat•rias s„o consideradas o indicador de sa‹de mais

adequado para o monitoramento da qualidade do ar nos centros urbanos.

O plano de gest„o institui os princ‚pios de base de uma estrat€gia comum

destinada a definir e estabelecer objetivos de qualidade do ar ambiente a fim
de evitar, prevenir ou reduzir os efeitos nocivos para a sa‹de humana e o
ambiente, como tamb€m avaliar a qualidade do ar da comunidade, informar o
p‹blico e desenvolver pol‚ticas que visem melhorar a qualidade do ar, quando
esta n„o € satisfat•ria.

Par…metros Ambientais Monitorados Nível de decibéis em algumas

• Condições Meteorológicas: situações comuns:
– Direƒ„o e Velocidade do Vento Casa sossegada – 20 db
– Precipitaƒ„o Pluviom€trica Quarto de dormir sem barulho – 30 db
Biblioteca – 35 db
M•sica baixa – 40 db
Televis‚o – 65
117 db
Trƒnsito intenso – 80 db
Liquidificador ligado – 85 a 95 db
Esquina movimentada – 93 db
– Press„o e Temperatura da Atmosfera
– Insolaƒ„o
• Contaminantes Atmosféricos:
– SOx (šxidos de Enxofre)
– NOx (šxidos de NitrogŠnio)
– PTS (Part‚culas Totais em Suspens„o)
– PM10 (Part‚culas Inal•veis)
– CO (Mon•xido de Carbono)
– O3 (OzŒnio)
– HC (Hidrocarbonetos)
– Compostos Odorantes (Limite de percepƒ„o de odor)

RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA

Constatada a crescente e assustadora degradaƒ„o ambiental, espontaneamente
e pela press„o dos diversos segmentos que a cercam (sociedade civil, governo,
clientes e fornecedores), as empresas viram-se obrigadas a incorporar aos
objetivos de obtenƒ„o de lucros a responsabilidade social, visto que a
continuidade de suas atividades depende de sua aceitaƒ„o pela comunidade
como um todo e a referida responsabilidade social abrange o bem-estar da
populaƒ„o.

Entenda-se que, para proporcionar o bem-estar da populaƒ„o, entre outros

fatores, as empresas necessitam empenhar-se na:
- manutenƒ„o de condiƒ•es saud•veis de trabalho, seguranƒa, treinamento e
lazer para seus funcion•rios e familiares;
- contenƒ„o e/ou eliminaƒ„o dos n‚veis de res‚duos t•xicos decorrentes do
processo produtivo e do uso ou consumo de seus produtos de forma a n„o
agredir o meio ambiente de maneira geral;
- elaboraƒ„o e entrega de produtos ou serviƒos de acordo com as condiƒ•es de
qualidade e seguranƒa desejadas pelos consumidores.

O reconhecimento da responsabilidade social para com o meio ambiente foi a

mais dif‚cil e demorada tarefa a ser assumida pelas empresas. Essa resistŠncia
deveu-se, entre outros, aos seguintes fatores:
_ altos custos: os custos para aquisiƒ„o de tecnologias necess•rias para
contenƒ„o, reduƒ„o e/ou eliminaƒ„o de res‚duos t•xicos, como todo processo
tecnol•gico em desenvolvimento, eram bastante elevados, o que, numa an•lise
superficial, gerava forte impacto no fluxo de caixa das empresas sem proporcionar
reflexos positivos em termos de receita;
_ inexistŠncia de legislaƒ„o ambiental ou de rigor nas j• existentes: a legislaƒ„o
sobre o assunto € relativamente recente, e as penalidades contidas nas mais
antigas n„o serviam como instrumento inibidor para seus infratores, j• que era
menos oneroso para a empresa arcar com os encargos de uma multa do que
adquirir equipamentos antipoluentes;
_ os movimentos populares n„o eram fortes e coesos o bastante para unir e
conscientizar toda a sociedade;
_ os consumidores n„o associavam a atuaƒ„o e comportamento da empresa ao
consumo de seus produtos.

118
Diante da realidade incontestável de ter de aplicar recursos na área ambiental,
muitas empresas decidiram utilizar tais investimentos como elementos de
marketing. Ao demonstrar preocupação com o meio ambiente, projetavam sua
imagem e a de seus produtos junto à sociedade, essencialmente junto aos seus
clientes e acionistas efetivos ou potenciais. Essa política de marketing tornou-se
um fator competitivo entre empresas concorrentes.

A padronização de normas internacionais de qualidade, agora voltadas

especificamente para as questões ambientais relacionadas com o processo
produtivo (ISO 14000), vem contribuir decididamente para a redução dos níveis
de poluição e degradação gerados pela atividade econômica como um todo.

A EVOLUÇÃO DA PERCEPÇÃO AMBIENTAL NA

EMPRESA
Dentro desta nova configuração, a empresa passa a viver o conflito da
sustentabilidade dos sistemas econômico e natural, que visto sob esta ótica, são
excludentes, e faz do meio ambiente um tema literalmente estratégico dentro das
organizações.

O maior desafio da empresa é manter e aumentar a competitividade e ao mesmo

tempo atender as pressões do público de interesse.

Uma nova postura se fez necessário, começando aí o entendimento da

importância do meio ambiente nas questões empresariais. E como resultado, o
surgimento de novas áreas e práticas dentro das empresas: o Benchmarking
Ambiental e os SGAs - Sistemas de Gestão Ambiental.

- AS BOAS PRÁTICAS AMBIENTAIS:

I - O Benchmarking ambiental é praticado como uma forma de aprendizado por
meio de comparações competitivas com ênfase nos processos e resultados das
empresas e organizações que são reconhecidas como representantes das
melhores práticas ambientais.
Como os Sistemas de Gestão Ambiental, adotam as chamadas boas práticas
ambientais, o Benchmarking Ambiental tem por objetivo o aprendizado e
aprimoramento destas boas práticas ambientais.

Vantagens do Benchmarking Ambiental:

A conjugação de melhor desempenho ambiental com uma maior competitividade
no mercado só é possível com mudanças e aprimoramento tecnológico -gerencial.
O Benchmarking Ambiental é uma ferramenta de gestão que atualiza e ao mesmo
tempo aprimora o processo técnico-gerencial por ser uma ação de melhoria
contínua, e que proporciona:
- o auto-conhecimento empresarial numa comparação real com o mercado;
- a construção de um conhecimento empresarial coletivo no momento da geração
e compartilhamento de informações;

119
- a criação e aperfeiçoamento de novas práticas de excelência por meio da
inovação e criatividade;
- rapidez e resultados comprovados por uma metodologia de aprendizado que
queima etapas e atinge metas;
- um saudável exercício empresarial que troca, soma, reconhece, gera vínculos e
integra setores, e principalmente, cria o hábito das relações éticas, transparentes
e solidárias entre empresas.

A busca de procedimentos gerenciais ambientalmente corretos, incluindo-se aí a

adoção de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), na verdade, encontra
inúmeras razões que justificam a sua adoção. Os fundamentos predominantes
podem variar de uma organização para outra. No entanto, eles podem ser
resumidos nos seguintes:
-Os recursos naturais (matérias-primas) são limitados e estão sendo fortemente
afetados pelos processos de utilização, exaustão e degradação decorrentes de
atividades públicas ou privadas, portanto estão cada vez mais escassos,
relativamente mais caros ou se encontram legalmente mais protegidos.
-Os bens naturais (água, ar) já não são mais bens livres/grátis. Por exemplo, a
água possui valor econômico, ou seja, paga-se, e cada vez se pagará mais por
esse recurso natural. Determinadas indústrias, principalmente com tecnologias
avançadas, necessitam de áreas com relativa pureza atmosférica. Ao mesmo
tempo, uma residência num bairro com ar puro custa bem mais do que uma casa
em região poluída.
-O crescimento da população humana, principalmente em grandes regiões
metropolitanas e nos países menos desenvolvidos, exerce forte conseqüência
sobre o meio ambiente em geral e os recursos naturais em particular.
-A legislação ambiental exige cada vez mais respeito e cuidado com o meio
ambiente, exigência essa que conduz coercitivamente a uma maior preocupação
ambiental.
-Pressões públicas de cunho local, nacional e mesmo internacional exigem cada
vez mais responsabilidades ambientais das empresas.
-Bancos, financiadores e seguradoras dão privilégios a empresas ambientalmente
sadias ou exigem taxas financeiras e valores de apólices mais elevadas de firmas
poluidoras.
-A sociedade em geral e a vizinhança em particular está cada vez mais exigente e
crítica no que diz respeito a danos ambientais e à poluição provenientes de
empresas e atividades. Organizações não-governamentais estão sempre mais
vigilantes, exigindo o cumprimento da legislação ambiental, a minimização de
impactos, a reparação de danos ambientais ou impedem a implantação de novos
empreendimentos ou atividades.
-Compradores de produtos intermediários estão exigindo cada vez mais produtos
que sejam produzidos em condições ambientais favoráveis.
-A imagem de empresas ambientalmente saudáveis é mais bem aceita por
acionistas, consumidores, fornecedores e autoridades públicas.
-Acionistas conscientes da responsabilidade ambiental preferem investir em
empresas lucrativas sim, mas ambientalmente responsáveis.
-A gestão ambiental empresarial está na ordem do dia, principalmente nos países
ditos industrializados e também já nos países considerados em vias de
desenvolvimento.
-A demanda por produtos cultivados ou fabricados de forma ambientalmente
compatível cresce mundialmente, em especial nos países industrializados. Os

120
consumidores tendem a dispensar produtos e serviƒos que agridem o meio
ambiente.
-Cada vez mais compradores, principalmente importadores, est„o exigindo a
certificaƒ„o ambiental, nos moldes da ISO 14.000, ou mesmo certificados
ambientais espec‚ficos como, por exemplo, para produtos tŠxteis, madeiras,
cereais, frutas, etc. Tais exigŠncias s„o voltadas para a concess„o do “Selo
Verde”, mediante a rotulagem ambiental. Acordos internacionais, tratados de
com€rcio e mesmo tarifas alfandeg•rias incluem quest•es ambientais na pauta de
negociaƒ•es culminando com exigŠncias n„o tarif•rias que em geral afetam
produtores de pa‚ses exportadores. Esse conjunto de fundamentos n„o €
conclusivo, pois os quesitos apontados continuam em discuss„o e tendem a se
ampliar. Essa € uma tendŠncia indiscut‚vel, at€ pelo fato de que apenas as
normas ambientais da fam‚lia ISO 14.000 que tratam do Sistema de Gest„o
Ambiental e de Auditoria Ambiental encontram-se em vigor.

II - Sistema de Gest„o Ambiental (SGA)

Determina a pol‚tica ambiental e a estrutura organizacional.
‡ um instrumento organizacional que possibilita Žs instituiƒ•es alocaƒ„o de
recursos, definiƒ„o e responsabilidades; bem como tamb€m Ž avaliaƒ„o cont‚nua
de pr•ticas, procedimentos e processos, buscando a melhoria permanente do seu
desempenho ambiental. A gest„o ambiental integra o sistema de gest„o global de
uma organizaƒ„o, que inclui, entre outros, estrutura organizacional, atividades de
planejamento, responsabilidades, pr•ticas, procedimentos, processos e recursos
para implementar e manter uma pol‚tica ambiental.

Avaliação Ambiental Inicial

O processo de implementaƒ„o de um sistema de gest„o ambiental comeƒa pela
avaliaƒ„o ambiental inicial. Na pr•tica, esse procedimento pode ser realizado com
recursos humanos internos ou externos, pois, quando a empresa j• disp•e de
pessoal habilitado ou relacionado com quest•es ambientais, (por exemplo
t€cnicos da •rea de sa‹de e seguranƒa do trabalho ou controle de riscos), essa
tarefa poder• ser feita internamente. Por outro lado, n„o existindo tal
possibilidade, a organizaƒ„o poder• recorrer aos serviƒos de terceiros, quer seja
ao de consultores autŒnomos ou ao de firmas de consultoria ambiental.

Empresas em geral e as mais poluentes em particular possuem uma s€rie de

problemas ambientais que v„o desde suas fontes poluidoras, destino de res‚duo e
despejos perigosos, at€ o cumprimento da legislaƒ„o ambiental. Verdade € que,
muitas vezes, as empresas mal conseguem perceber suas deficiŠncias em termos
de meio ambiente, pois v•rios aspectos contribuem para isso, como por exemplo:
œ Falta de percepƒ„o ou conscientizaƒ„o ecol•gica de dirigentes e colaboradores.
œ Forma tradicional de produƒ„o, tratamento de efeitos poluidores no fim do
processo industrial.
œ Reduƒ„o de despesas, a qualquer custo, em detrimento do meio ambiente.
œ Manutenƒ„o da competitividade em setores que em geral n„o cuidam das
quest•es ambientais.
œ Falta de monitoramento ou fiscalizaƒ„o dos •rg„os ambientais competentes.

121
A avaliação ambiental inicial permite às organizações:
· Conhecer seu perfil e desempenho ambiental.
· Adquirir experiência na identificação e análise de problemas ambientais.
· Identificar pontos fracos que possibilitem obter benefícios ambientais e
econômicos, muitas vezes óbvios.
· Tornar mais eficientes a utilização de matérias-primas e insumos.
· Servir de subsídios para fixar a política ambiental da organização.

Para a execução da avaliação ambiental, podem ser usadas várias técnicas

isoladamente ou de forma combinada - sempre dependerá da atividade ou
organização a ser avaliada. As principais técnicas comuns para fazer a avaliação
podem incluir:
·Aplicação de questionários previamente desenvolvidos para fins específicos.
·Realização de entrevistas dirigidas, com o devido registro dos resultados obtidos.
·Utilização de listas de verificação pertinentes às características da organização.
Estas se mostram muito apropriadas para analisar atividades, linhas de produção
ou unidades fabris semelhantes, permitindo comparações.
·Inspeções e medições diretas em casos específicos, como por exemplo:
emissões atmosféricas, quantidades e qualidade de despejos.
·Avaliação de registros de ocorrências ambientais, como infrações, multas, etc.
·Benchmarking, ou seja, técnica de estudo das melhores práticas, sejam elas de
setores da própria organização ou de terceiros, permitindo adotá-las ou aprimorá--
--las.

De qualquer modo, estando muito ou pouco vinculadas a questões ambientais, as

empresas que já estão praticando a gestão ambiental ou aquelas que estão em
fase de definição de diretrizes e políticas para iniciarem o seu gerenciamento
ambiental devem ter em mente os princípios e os elementos de um SGA e as
principais tarefas e atribuições que normalmente são exigidas para que seja
possível levar a bom termo a gestão ambiental.

- Principais elementos de um SGA:

Política Ambiental - é uma declaração de intenções e princípios da organização,
em relação a seu desempenho ambiental.
A alta administração deve definir a política ambiental da organização e assegurar
que ela:
·Seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades;
·Inclua o comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção da
poluição;
·Inclua o comprometimento com o atendimento à legislação e normas ambientais
aplicáveis e demais requisitos subscritos pela organização;
·Forneça a estrutura para o estabelecimento e revisão dos objetivos e metas
ambientais;
·Seja documentada, implementada, mantida e comunicada a todos os
empregados;
·Esteja disponível para o público.

122
O objetivo maior € obter um comprometimento e uma pol‚tica ambiental definida
para a organizaƒ„o. Ela n„o deve simplesmente conter declaraƒ•es vagas; ela
precisa ter um posicionamento definido e forte.

Planejamento - € recomendado que uma organizaƒ„o formule um plano para

cumprir sua pol‚tica ambiental. Inclui a identificaƒ„o de aspectos e impactos
ambientais, requisitos legais, bem como objetivos e metas e programa de gest„o
ambiental.

Implementação e operação - referem-se Ž estrutura, responsabilidades,

treinamento e demais instrumentos para o funcionamento do SGA. Para uma
efetiva implementaƒ„o, € recomendado que uma organizaƒ„o desenvolva a
capacitaƒ„o e os mecanismos de apoio necess•rios para atender sua pol‚tica,
seus objetivos e metas ambientais.

Verificação e ações corretivas - inclui monitoramento, registros, auditorias e

tratamento de n„o conformidades. ‡ recomendado que uma organizaƒ„o apure,
monitore e avalie seu desempenho ambiental.

Análise crítica pela direção - atividade necess•ria para assegurar a

conveniŠncia, adequaƒ„o e efic•cia do SGA. Tamb€m, € recomendado que uma
organizaƒ„o analise criticamente e aperfeiƒoe continuamente seu sistema de
gest„o ambiental, com o objetivo de aprimorar seu desempenho ambiental global.

NORMAS, ÓRGÃOS E LEGISLAÇÃO para o SGA

"Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de
uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao
poder público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as
presentes e futuras gerações." Art.225 da Constituição Federal
Sistema Nacional do Meio Ambiente (SISNAMA), compõem-se de :
 Conselho de Governo.
 C…mara de Pol‚tica dos Recursos naturais.
 Grupo Executivo do Setor Pesqueiro (GESPE).
 Conselho Nacional do Meio Ambiente.
 Fundo Nacional do Meio Ambiente(FNMA).
 Conselhos Ambientais nos Estados.
 Minist€rio do Meio Ambiente dos Recursos H‚dricos e da AmazŒnia Legal.
 Instituto Brasileiro do Meio ambiente e dos Recursos Naturais Renov•veis
(IBAMA).
 AgŠncia das ˜guas.

Órgãos de Minas Gerais da Política Estadual do Meio Ambiente:

 SEMAD – Secretaria de Meio Ambiente de Desenvolvimento Sustent•vel.
 COPAM – Conselho Estadual do Meio Ambiente.
 FEAM – Fundaƒ„o Estadual do Meio Ambiente: cuida da parte de
fiscalizaƒ„o e licenciamento das atividades ligadas Žs industrias e
atividades de mineraƒ„o. ‡ muito comum dizer que a FEAM cuida da
chamada Agenda Marrom, que € um termo que se refere Ž poluiƒ„o
industrial. A FEAM assessora as c…maras especializadas CID, CMI e CIF.

123
  IEF – Instituto Estadual de Florestas: cuida da parte relativa aos problemas
florestais e defesa dos ecossistemas. Cuida da chamada Agenda Verde,
que se refere Ž vegetaƒ„o. O IEF assessora a c…mara especializada de
atividades agrossilvopastoris.
 IGAM – Instituto Mineiro de Gest„o das ˜guas: cuida da parte relativa aos
recursos h‚dricos. Controla a chamada Agenda Azul, que se refere Ž •gua.
O IGAM assessora a c…mara de atividades de recursos h‚dricos

ComitŠs das Bacias Hidrogr•ficas: existem dois tipos de comitŠs - o

estadual da bacia (quando a bacia € restrita aos Estados) e o federal da
bacia (casos de rios da Uni„o).
‡ competŠncia dos comitŠs:
 Promover debates sobre quest•es relacionadas ao uso de recursos
h‚dricos.
 Aprovaƒ„o do plano de recursos h‚dricos.
 Estabelecer mecanismos de cobranƒa pelo uso de recursos h‚dricos.
 Aprovar plano de aplicaƒ„o de recursos arrecadados com a cobranƒa pelo
uso da •gua.
 šrg„os Municipais

Alguns munic‚pios de Minas Gerais est„o montando suas estruturas de gest„o e

fiscalizaƒ„o pr•prias, atrav€s dos CODEMAS, que s„o os Conselhos Municipais
do Meio Ambiente. Para isso, € importante que o munic‚pio possua seu sistema
de gest„o ambiental. Existe um convŠnio entre o COPAM – Munic‚pios, que
delega poderes para licenciar empreendimentos de menor porte e menor
potencial poluidor.

- Referências Bibliográficas

 Lei n™.: 4771, de 15 de setembro de 1965: Institui o c•digo florestal.

 Lei n™.: 6938, de 31 de agosto de 1981: Disp•e sobre a Pol‚tica Nacional do
Meio Ambiente, seus fins e mecanismos de formulaƒ„o e aplicaƒ„o.
 Lei n™.: 7797, de 10 de julho de 1989: Cria o Fundo Nacional do Meio
Ambiente.
 Lei n™.: 9605, de 12 de fevereiro de 1998: Dos crimes ambientais, disp•e
sobre as sans•es penais e administrativas derivadas de condutas e
atividades lesivas ao meio ambiente.
 Almanaque Abril Mundo 2001, editora Abril S.A
 DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na Empresa. S„o Paulo, Atlas,
1995.
 MARCONDES, Airton C. e SOARES, Paulo A. T. Curso básico de
Educação Ambiental. S„o Paulo, Scipione, 1991.
 MATTOS, Neide S.; MAGALH–ES, N‚cia W. e ABR–O, Salete M. A. M.
Nós e o ambiente. S„o Paulo, Scipione, 1991.
 MASI, Domenico. O Ócio Criativo. Rio de Janeiro, Sextante, 2000.
 DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na Empresa. S„o Paulo, Atlas,
1995.

124
 SANTOS, Fabiano Pereira dos. Meio ambiente e poluição. Disponível na
Internet: <http://www.mundojuridico.adv.br>. Acesso em 23 de fevereiro de
2008.

125
FUNDAMENTOS DE COMÉRCIO
EXTERIOR

126
CONTEXTUALIZAÇÃO

Com a abertura econŒmica, que teve seu in‚cio em 1991, as empresas passaram
a ter necessidade de aumentar a produtividade e a qualidade de seus produtos.
As empresas que n„o possuem capacidade competitiva perdem espaƒo, sendo
substitu‚das pelas mais eficientes ou pelo aumento das importaƒ•es dos produtos
no qual o pa‚s € menos eficiente.
Devido a dificuldade de competir no mercado interno, as vezes com consumo
saciado ou estagnado, surge uma possibilidade de ganhar novos mercados,
conquistar novos clientes e desenvolver novas tecnologias.
Ou seja, desenvolver uma identidade corporativa e de produto em …mbito
internacional.
A internacionalizaƒ„o da empresa consiste em sua participaƒ„o ativa nos
mercados externos. Com a eliminaƒ„o das barreiras que protegiam no passado a
ind‹stria nacional, a internacionalizaƒ„o € o caminho natural para que as
empresas brasileiras se mantenham competitivas.
Se as empresas brasileiras se dedicarem exclusivamente a produzir para o
mercado interno, sofrer„o a concorrŠncia das empresas estrangeiras dentro do
pr•prio Pa‚s. Por conseguinte, para manter a sua participaƒ„o no mercado
interno, dever„o modernizar-se e tornar-se competitivas em escala internacional.
A atividade exportadora, contudo, n„o € isenta de dificuldades, inclusive porque o
mercado externo € formado por pa‚ses com idiomas, h•bitos, culturas e leis muito
diversos, dificuldades essas que devem ser consideradas pelas empresas que se
preparam para exportar.
As empresas podem participar do mercado internacional de modo ativo e
permanente, ou de maneira eventual. Em geral, o Šxito e o bom desempenho na
atividade exportadora s„o obtidos pelas empresas que se inseriram na atividade
exportadora como resultado de um planejamento estratégico, direcionado para
os mercados externos.

Comércio Internacional
‡ o intercambio de bens e serviƒos entre pa‚ses, resultante de suas
especializaƒ•es na divis„o internacional do trabalho. Seu desenvolvimento
depende basicamente do n‚vel dos termos de intercambio (ou relaƒ•es de troca),
que se obt€m comparando o poder aquisitivo de dois pa‚ses que mantenham
com€rcio entre si.

Existem atualmente uma infinidade de empresas que n„o mais atuam s•

domesticamente.
Possuindo filiais em outras naƒ•es, praticando com€rcio com outros pa‚ses ou
abrindo
franquias no exterior, n„o importando a forma ou a intensidade destas atividades,
as
organizaƒ•es vŠm cada vez mais atuando internacionalmente. Contudo, estas
diferenƒas na forma de atuar e na pr•pria intensidade de atuaƒ„o no exterior, vŠm
fazendo com que alguns autores dividam estas empresas, n„o mais dom€sticas
em alguns grupos, como:

•Empresas domésticas – empresas nacionais, organizaƒ•es que em algum

momento talvez at€, tenham tido algum volume de venda para o exterior, ou que

127
por algum tempo tiveram alguns funcion•rios atuando fora do pa‚s de origem, mas
que n„o deram continuidade a estas atividades n„o-dom€sticas.

•Empresas internacionais – todas as n„o-dom€sticas, ou seja, as organizaƒ•es

que possuem qualquer tipo de atividade continuada no exterior, mesmo sendo
esta atividade somente compra ou venda (importaƒ„o ou exportaƒ„o).

•Empresas Multinacionais - empresa que possui investimento em v•rios pa‚ses

apresenta uma estrat€gia bem diferenciada nas filiais e que n„o atua de forma
integrada. Aproveita os recursos de todos os pa‚ses nos quais a organizaƒ„o esta
presente e dentro do contexto atual da globalizaƒ„o, € muito comum as empresas
multinacionais produzirem cada parte de um produto em pa‚ses diferentes, com o
objetivo de reduzir custos de produƒ„o.

•Empresas Globais - a empresa global € uma organizaƒ„o com alto investimento

de capital em outros pa‚ses, a‚ inclu‚dos pa‚ses de v•rios continentes e que,
diferentemente da empresa multinacional, atua de forma totalmente integrada e
otimizada. A estrat€gia corporativa € seguida por todas as filiais e a organizaƒ„o
apresenta uma cultura comum, voltada para a maximizaƒ„o da eficiŠncia atrav€s
do
aproveitamento de recursos dispon‚veis em todos os pa‚ses em que se est•
presente ou mesmo nos que n„o se est•, mas atrav€s de uma rede de influŠncias
global pode-se tirar vantagens do mesmo.

•Empresas Transnacionais - esta combina a eficiŠncia de uma estrutura global

com uma atuaƒ„o mais particularizada em cada pa‚s, aproveitando as diferenƒas
e oportunidades presentes em cada naƒ„o ou regi„o.
‡ praticamente a evoluƒ„o da multinacional. O que pode-se prever € uma
acentuaƒ„o cada vez maior do dom‚nio mundial de poucas transnacionais em
cada setor de atuaƒ„o.

Alguns autores afirmam que os v•rios est•gios citados por eles seriam etapas
naturais as quais as organizaĥes passariam.
Conforme quadro abaixo:

MECANISMOS DE APOIO INTERNACIONAL

As primeiras iniciativas de estruturaƒ„o da cooperaƒ„o internacional regular como

um todo (cient‚fica, t€cnica e tecnol•gica) foram motivadas pelas Naƒ•es Unidas
devido Ž necessidade de reconstruir os pa‚ses afetados pela segunda guerra
mundial de acelerar o desenvolvimento dos pa‚ses menos industrializados.

Desde ent„o, as pol‚ticas, os organismos e as empresas foram se desenvolvendo

e criando condiĥes para um mercado comum.
Atualmente, podemos citar como mecanismos de apoio Ž inserƒ„o a este
mercado, os seguintes elementos:

- Pesquisa de mercado

128
Para não correr o risco de ser malsucedida no mercado externo, antes de iniciar
suas atividades, a exemplo do mercado interno, uma empresa deve fazer uma
pesquisa de mercado.
O que acontece, é que por causa de costumes, gostos ou tradição, produtos ou
serviços com excelente aceitação no mercado interno, podem ter pouca ou
nenhuma aceitação nos países importadores.
Por intermédio da pesquisa, a empresa tem condições de oferecer o produto que
o consumidor realmente deseja e não o que ela quer vender.
Os principais obstáculos a serem superados, com a pesquisa, são:
» regulamentação do comércio exterior de cada país;
» o volume e expansão do mercado;
» concorrência;
» aceitabilidade dos preços.

Existem, ainda, alguns aspectos que devem ser inventariados e analisados, no

novo mercado, como por exemplo:
» tendências internacionais
» localização de fornecedores de matérias-primas e componentes
» tecnologia de produção
» especificações técnicas
» dados geográficos, econômicos, sociais e políticos
» sistema de distribuição
» meios de comunicação
» paridade cambial-moeda etc.

Mas onde buscar essas informações?

Algumas fontes de consulta disponíveis ao exportador são fornecidas por
associações de comércio e indústria. Outras fontes são os livros de referência,
revistas, boletins técnicos, estatísticas internacionais e nacionais, anuários
comerciais e até jornais, E considerando que o mundo globalizado torna os meios
de comunicação cada vez mais rápidos e eficientes, pode-se contar, ainda, com a
rede de computadores interligados mundialmente, cuja disseminação é feita em
grande velocidade pela Internete, telefone com videoconferências etc.

As informações sobre mercado externo encontram-se em publicações de órgãos

de promoção comercial ligados ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior e ao Ministério das Relações Exteriores, que dispõem de dados
estatísticos sobre produtos e empresas interessadas e comprar.

- Feiras Internacionais
Entre os eventos comerciais de promoção e troca de conhecimento, as feiras
comerciais têm-se constituído em um dos mais eficientes. As feiras são uma
excelente oportunidade não somente para manter contatos com potenciais
clientes, como também para conhecer a realidade do mercado.

ORGANISMOS INTERNACIONAIS

A Segunda Grande Guerra (1939-1945) alterou profundamente a realidade

mundial, o conflito mudou os rumos do mundo e da economia. Com as mudanças,

129
emergiram novos desafios e novos compromissos e alianças. Criou-se uma nova
estrutura de poder mundial. Ou seja: implantou-se uma nova ordem econômica e
uma nova ordem política.

Entende-se por ordem econômica internacional o conjunto critérios e normas que

regulam o jogo econômico e financeiro do mundo. E, por decorrência, os
instrumentos e mecanismos que lhe dão sustentação.

Com a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos consolidaram sua liderança e

hegemonia no mundo. Sob a sua inspiração e orientação realizou-se em julho de
1944, na cidade turística de Bretto Woods, no Estado de New Hampshire, EUA, a
Conferência Monetária e Financeira Internacional das Nações Unidas e
Associadas. A reunião dos representantes dos países que seriam os vencedores
do conflito teve por finalidade reconstruir a estrutura internacional de comércio e
finanças, ou seja, estruturar a ordem econômica internacional a vigorar no pós-
guerra.
O sistema econômico arquitetado em 1944 - e ainda vigente baseou-se
fundamentalmente na supremacia industrial, comercial e financeira dos Estados
Unidos. Diante das enfraquecidas potências européias, aquele país conseguiu
impor sua visão e seus interesses na nova estrutura de poder, inclusive o dólar
como moeda-padrão do comércio mundial.
Três instrumentos foram criados, na ocasião, com a finalidade de implantar a
nova ordem econômica internacional e dar-lhe sustentação e viabilidade:
o Fundo Monetário Internacional (FMI),
o Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD) e
o Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio (GATT).

O Fundo Monetário Internacional (FMI) é o órgão encarregado de zelar pela

saúde financeira e da moeda dos países-membros e prestar socorro
financeiro e técnico aos países em dificuldades, mediante a aplicação de normas
de ajuste rigorosamente controladas. A aprovação de programas de ajuste pelo
Fundo serve de sinal verde para a concessão de empréstimos e financiamentos a
países necessitados por parte dos bancos internacionais.
Desde então os EUA tornaram-se o país responsável pela estabilidade da ordem
econômica.

O Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvi mento (BIRD), mais

conhecido como Banco Mundial, teve papel relevante no financiamento da
reconstrução dos países capitalistas atingidos pela Segunda Guerra Mundial. No
entanto, mostrou-se tímido e pouco eficaz em relação ao desenvolvimento dos
países do Terceiro Mundo. Atua em estreita sintonia com o FMI, seguindo a
mesma orientação.
Destina-se, hoje, a financiar projetos de longo alcance dos países-membros.
Muitas vezes os empréstimos concedidos pelo Banco Mundial representam
apenas uma parcela do montante necessário à execução de determinado projeto.
Nesse caso, a concessão do empréstimo serve como uma espécie de aval em
relação à viabilidade econômica do mesmo, facilitando a abertura das portas dos
bancos privados para levantar o volume de dinheiro necessário. Outrossim, o
Banco Mundial, juntamente com o FMI, tem importante papel na elaboração de
análises da situação e perspectivas da economia mundial e na definição e
implementação das estratégias macroeconômicas. A concessão de empréstimos

130
é sempre condicionada à subordinação do país tomador às normas e exigências
definidas pelos dois organismos internacionais.

Integrante ao Banco Mundial, existe a Associação Internacional de

Desenvolvimento (AID) que fornece empréstimos sem juros e subsídios aos
países mais pobres. Suas intervenções visam a apoiar o crescimento econômico,
reduzir a pobreza e melhorar as condições de vida das populações.
Os auxílios financeiros da AID são de longo prazo e sem juros. Servem para
financiar programas que reforçam as políticas, as instituições, as infra-estruturas e
o capital humano para que os países possam se desenvolver de maneira
equitativa e ecologicamente sustentável. Os subsídios da AID são destinados aos
países pobres vulneráveis ao endividamento excessivo, com, por exemplo, surtos
de HIV ou atingidos por catástrofes naturais.

Em relação à Organização Mundial do Comércio (OMC), pode-se afirmar que sua

constituição nasce do Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio (GATT), hoje
Organização Mundial do Comércio (OMC), só foi criado em 1947, numa reunião
realizada em Havana, em Cuba, sob a liderança dos Estados Unidos.
Os participantes da Conferência de Bretton Woods, três anos antes, haviam
decidido criar a Organização Internacional do Comércio, um organismo mais
amplo e com grandes poderes. Mas não foi possível operacionalizar essa
decisão, em face das fortes divergências principalmente entre os Estados Unidos
e os países europeus. Diante da impossibilidade prática de implementar um
organismo abrangente, conseguiu-se, então, um acordo geral, de caráter mais ou
menos provisório e com poderes limitados, que passou a vigorar a partir de
janeiro de 1948. Mas o Congresso norte-americano negou-se a avalizar a Carta
de Havana porque os EUA perderiam o direito de decidir sua própria política
comercial.
Ao GATT foi atribuída a responsabilidade de estabelecer as normas de controle
do comércio mundial de mercadorias, com a função precípua de zelar pelo livre
comércio entre as nações. Apesar da provisoriedade, vigorou durante quase meio
século, mas foi incapaz de assegurar o livre comércio. A diferença de peso
econômico entre os países levava a comportamentos comerciais diferentes.
O GATT perdeu força com o agravamento da crise mundial do capitalismo,
provocado pelos dois choques dos preços do petróleo (1973 e 1979). Os próprios
países altamente industrializados, inclusive os EUA, passaram a adotar políticas
protecionistas, criando barreiras e impedindo ou limitando importações, a fim de
garantir mercado (interno) para seus respectivos produtores.
O livre comércio é um dos princípios básicos do capitalismo industrial, em sua
dimensão mundial. Todavia, no mundo dos negócios, muitas vezes os princípios
vigoram de acordo com as conveniências e a correlação de forças que comandam
o jogo econômico mundial em cada momento histórico.
Mas, na busca de superação da crise dos anos 70 e 80, o capitalismo chegou a
um novo estágio, impulsionado por uma nova revolução tecnológica, pelo avanço
da globalização, pela abertura dos mercados, etc. Em face da nova perspectiva
que se abre, foi possível concretizar a velha idéia de 1944. Depois de vários anos
de árduas negociações, chegou-se à decisão de extinguir o GATT, e substituí-lo,
a partir de 1° de janeiro de 1995, pela Organização Mundial do Comércio (OMC).
A nova organização é uma instituição permanente, mais estruturada, mais ágil e
com funções ampliadas. Além do comércio de mercadorias, passou também a
normatizar e controlar o intercâmbio de serviços e os aspectos de propriedade

131
 intelectual relacionados com o comércio. Suas decisões e ordenamentos são
totalmente multilaterais, isto é, estendem-se a todos os países-membros.
O sistema econômico internacional está baseado fundamentalmente nesses três
pilares que lhe dão sustentação. Essa ordem econômica internacional está
estruturada a partir do ponto de vista e dos interesses hegemônicos dos países
altamente industrializados, já avançando na era pós-industrial. Os Estados Unidos
detêm a liderança e a hegemonia, mesmo compartilhando o poder com a União
Européia e o Japão. Embora esses organismos internacionais sejam integrados
por grande número de países, a orientação geral e as decisões são influenciadas
pelos três centros hegemônicos do capitalismo.
Na atualidade, é do interesse dos centros hegemônicos fortalecer esse tripé de
sustentação da ordem econômica mundial, pois a presença dos organismos
internacionais na operacionalização das estratégias definidas tende a conferir a
elas um caráter eminentemente técnico e de neutralidade, o que facilita sua
atenção.

BARREIRAS

A expressão Barreiras ao Comércio designa todas as formas de proteccionismo

com as quais os países desincentivam as importações de produtos e serviços. Os
Alfândega é exemplos mais comuns são as taxas/impostos alfandegários, as quotas e as
o orgão licenças de importação mas, nos últimos anos têm-se intensificado outros tipos de
público que barreiras não tarifárias, incluindo variadíssimas formas de procedimentos
fiscaliza as
regulamentares.
mercadorias
que entram
Além das medidas proteccionistas, outros exemplos de barreiras ao comércio
ou saem do internacional são os custos de transporte, as diferenças culturais e linguísticas,
país e cobra entre outras.
as devidos As mais comuns são:
tributos de
importação 1-Barreiras tarifárias ou alfandegárias
e Medidas e Instrumentos com finalidades políticas e comerciais, normalmente
exportação. utilizadas para controlar o intercâmbio internacional e estimular setores
econômicos específicos internos de cada país.

Uma das formas mais comuns é a tributação aplicada ao trânsito de

entrada e saída de bens no território nacional.

2-Barreiras não-tarifárias
São chamadas restrições não tarifárias os instrumentos que afetam o livre
comércio entre dois ou mais países, mas que não têm por base a adoção de
mecanismos de valoração.
São exemplos de barreiras não tarifárias:
 Quotas
 Licenças
 Controles (procedimentos alfandegários)
 Medidas antidumping etc
Essas barreiras podem proporcionar exigências legítimas de segurança e de
proteção à saúde. Mas podem, também, apresentar novas formas de
protecionismo disfarçado por demandas legítimas das sociedades.

132
 3-Barreiras técnicas
São requisitos técnicos, podem surgir devido à falta de transparência das normas
e regulamentos ou à imposição de procedimentos morosos ou dispendiosos para
avaliação.

São, por exemplo, regulamentos sanitários, fitossanitários e de vigilância

animal.

As barreiras técnicas podem, também, ocultar intenções protecionistas, ao

apresentarem regulamentos excessivamente rigorosos, discriminação com
relação ao produto importado ou inspeções caracterizadas pelo arbítrio ou
excesso de zelo.

SISCOMEX

Criado em 25 de setembro de 1992, o Sistema Integrado de Comércio Exterior-

Siscomex, é um instrumento informatizado, por meio do qual é exercido o controle
governamental do comércio exterior brasileiro.
É uma ferramenta facilitadora, que permite a adoção de um fluxo único de
informações, eliminando controles paralelos e diminuindo significativamente o
volume de documentos envolvidos nas operações.
Todos os importadores, exportadores ou agentes credenciados têm à sua
disposição um software que agrega competitividade às empresas exportadoras,
na medida em que reduz o custo da burocracia.
O Siscomex promove a integração das atividades de todos os órgãos
gestores do comércio exterior, inclusive o câmbio, permitindo o
acompanhamento, orientação e controle das diversas etapas do processo
Você
exportador e importador.
sabia...
Que o Brasil É administrado em conjunto pela Receita Federal, Banco Central e Secex
é o único
país do Usuários:
mundo a  Órgãos da administração direta e indireta, intervenientes no comércio
dispor de exterior.
um sistema  Instituições financeiras autorizadas a operar em câmbio, mediante acesso
de registro ao Sistema de Informações do Banco Central(Sisbacen)
de  Instituições financeiras autorizadas pela Secretaria de Comércio Exterior a
exportações conceder licença de importação.
totalmente
 Pessoas físicas e jurídicas que atuam na área de comércio exterior, tais
informatizad
como exportadores, importadores, depositários, transportadores e seus
o? Pois é, o
SISCOMEX representantes legais.
EXPORTA .
O acesso é permitido ao usuário devidamente habilitado, observadas as normas
específicas de segurança. Essas normas permitem identificar o usuário, o local e
o horário de acesso e preservar a integridade dos dados relativos a transações e
rotinas realizadas no sistema.

É possível simular o acesso ao sistema e conhecer as telas em

http:/www.aprendendoaexportar.gov.br/flores/como/similador_siscomex.asp

133
- Referências Bibliográficas
 Apostila Noções de Comércio Internacional, autor desconhecido, Curso de
Introdução ao Comércio Exterior. Entidade SENAC. Autor desconhecido.

 SEGRE, German. Manual Prático de Comércio Exterior. São Paulo, Atlas,

2007.

134
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

Gestão de Pessoas

Ano: 2012

GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos

135
1. Introdução

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é levada a efeito como um sistema integrado, ou seja, um conjunto de
partes relacionadas entre si. Essas partes chamamos de subsistemas de Recursos Humanos. É uma área da Ciência
da Administração focada nas políticas e práticas empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de
trabalho. Por ser multidisciplinar, ela chega a congregar outras ciências como a Sociologia Organizacional, a
Psicologia do Trabalho, o Direito Trabalhista, a Medicina do Trabalho, a Engenharia do Trabalho, etc, e tem como
objetivo, avaliar o grupo de trabalho como ferramenta de sustentação dos objetivos organizacionais, e o indivíduo
como um parceiro de suma importância dessa engrenagem do processo produtivo e social. Na abordagem da ARH
(considerada uma área-chave e de vital importância no funcionamento e desenvolvimento perenal de uma empresa)
existem cinco processos (ou subsistemas) da Gestão de Pessoas que o Administrador gerencia, assumindo a função
de transmitir aos empregados ou colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir para melhorar a
produtividade e os resultados no trabalho. Os processos são:

1) Processos de Agregar Pessoas – São os processos utilizados para incluir novos funcionários na empresa. Diz
respeito, portanto, a provisão ou suprimento de pessoas na organização. Este subsistema define quem irá trabalhar
na empresa e tudo tem início com o planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado de RH, Recrutamento
de Pessoas, Seleção de Pessoas e Integração de Pessoas (ambientação do novo funcionário) ;

2) Processos de Aplicar Pessoas - São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras, orientação
às pessoas e avaliação do desempenho; disseminação da cultura organizacional;

3) Processos de Desenvolver Pessoas – São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância (aplicação estratégica de mudanças
visando à saúde e excelência organizacional);

4) Processos de Manter Pessoas – São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias as atividade e tarefas das pessoas. Incluem administração de salários, plano de benefícios sociais,
higiene e segurança do trabalho, recompensas, administração da disciplina, qualidade de vida no trabalho e estudo
de clima organizacional;

5) Processos de Monitorar Pessoas – São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria de recursos
humanos e trabalhista.

Todos esses processos ou subsistemas estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram
e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizados, havendo necessidade de se evitar privilegiar alguns subsistemas em detrimento de outros, pois isso
poderá provocar desníveis ou assimetria entre eles e até a perda dos efeitos sinérgicos em função do seu tratamento
conjunto; todos os processos são desenhados de acordo com as exigências das “influências ambientais externas”
(Leis e regulamentos legais; sindicatos; condições econômicas e políticas; competitividade; condições sociais e
culturais) e das “influencias organizacionais internas” (Missão organizacional; visão, objetivos e estratégias; cultura
organizacional; natureza das tarefas; estilo de liderança, etc) para obter melhor compatibilização entre si.

Os processos de RH acima citados foram sistematizados a partir das “especialidades da área de Administração de
Recursos Humanos”, instituídas pela Society for Human Resource Management (SHRM), conforme a seguir
mencionado:

1- Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, desenhar e ampliar
cargos, promoções e transferências;
2- Manutenção de Pessoal: aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde e prevenção
de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários;
3- Relações no trabalho: relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas, contratos
coletivos ou individuais e acordos mútuos;
4- Treinamento e desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos;

GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos

136
5- Remuneração: pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de ações,
enriquecimento de cargos e salários;
6- Comunicações internas: inspeção interna, manual de empregados, controle de ruídos, pesquisa de atitude e clima;
7- Organização: desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliação, inovação, utilização de abordagens
para reduzir conflitos e superar resistências às mudanças organizacionais;
8- Administração: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e de auto-
administração) e assistência à mudança;
9- Políticas e planejamento de pessoal: definição de objetivos organizacionais, políticas e estratégias; identificar,
traduzir e cumprir políticas de RH; planejamento de RH;
10- Auditoria e pesquisa: relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e análises de
custos e benefícios.
Modernamente, o papel da ARH está voltado para:

a) Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princípios empresariais e de
acordo com a Legislação Trabalhista;
b) Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira estejam
disponíveis a todos;
c) Dar suporte às demais unidades da empresa prestadora de serviços ou funcionar como facilitador nos processos
de Gestão de Pessoas;
d) Dar suporte às demais unidades da empresa no recrutamento e desenvolvimento de pessoas;
e) Criar, propor, administrar instrumentos que possibilitem uma remuneração competitiva a todos os funcionários;
f) Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital intelectual, de modo a garantir a
capacidade de atualização e inovação da empresa. A diversidade pode ser observada na composição social das
equipes, nos valores, nos estilos de vida e na formação e orientação profissional (a sociedade do conhecimento tem
como conseqüência a especialização e a fragmentação do saber, e põe para trabalhar em equipe pessoas com
especializações bastante diferenciadas);
g) Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo em seu processo de
desenvolvimento;
h) Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do capital humano, e desenvolver novas competências
para a atual era empresarial no mundo globalizado;
i) Dignificar o trabalho e o ser humano.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/processos-de-gestao-de-pessoas/33239/ - Autor: Adm. Alessandri Campos Vilanova e

Silva.

1.1. Cultura Organizacional - Estilo, cultura e valores organizacionais

A noção que as organizações em si detém culturas tem sido proposta mais freqüentemente nos últimos 20 anos
(Allaire&Firsirotu, 1984). As publicações de larga circulação iniciadas em 1980 sobre cultura das corporações
provocaram um aumento considerável do interesse e do número de livros sobre o assunto. (Deal and Kennedy 1982).
De fato, a proposição que as organizações teriam propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e
crenças, tem ganhado corpo. Entretanto, esta notoriedade pode tornar um conceito complexo, em um simples e
superficial termo, reduzindo-o a uma vazia coletânea de explicações sobre coisa nenhuma! De fato, com algumas
notáveis exceções, as invocações sobre cultura organizacional não são seguidas de qualquer elaboração. Presume-
se que a palavra “cultura” é um sinal estenográfico para “valores, normas, crenças, costumes” ou qualquer outro
termo que convenientemente se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponíveis.

Uma simples definição de cultura não é adequada porque o conceito é complexo. De fato, definir cultura se tornou um
estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 definições de cultura (Allaire&Firsirotu,
1984). Tylor (1871), propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui conhecimento,
crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de
uma sociedade”. A mais recente e mais simples definição vem de Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas têm,
pensam e fazem como membros da sociedade”

Se o estudo científico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num mero descritivismo, é porque o tema
de seu assunto é esquivo, enganoso, em sua maior parte. O problema inicial de qualquer ciência – definir o seu
objeto de estudo de forma tal a torná-lo possível de uma análise – torna-se aqui extremamente difícil de resolver
(Geertz, 1989).

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137
Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definições de cultura, foi destacada aqui a cognitiva de
Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema de conhecimento, de padrões de percepção, crenças,
avaliação e ação, é forma das coisas que as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de
como as interpreta. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer ou acreditar que, o permita
operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Como um produto de aprendizado humano, cultura
consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experiências no mundo real de forma a lhes dar
estrutura que se tornem suas percepções e conceitos do mundo dos fenômenos.

No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é o resultado de sua história particular e do
sistema de símbolos criado e mantido pela sua liderança no passado e no presente, o qual serve para ser
interpretado e dar significado às experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar
seu compromisso com a empresa.

Enfim, o que se pode notar é que, seja qual for a abordagem, estas definições trazem em seu cerne a adaptação do
indivíduo à sociedade – ou organização - em que vive. Mais ainda, apesar de encontrarmos variações nas formas e
descrições utilizadas sob os diversos enfoques, vemos que cultura consiste do que quer que seja que as pessoas
tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a serem aceitas como membros de uma
sociedade ou organização.

Ou seja, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experiências no mundo real, de
forma a lhes permitir um processo contínuo de aprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a de
suas gerações futuras. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: idéias compartilhadas
e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das pessoas.

A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como: Um padrão de pressupostos básicos
compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser
ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.
Alguns dos indicadores da cultura organizacional são:

 Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das pessoas;

 Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;
 Direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
 Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;
 Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras, assistência e apoio aos
subordinados;
 Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa para supervisionar e controlar
o comportamento dos empregados;
 Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais que com seu grupo
imediato ou colegas de profissão;
 Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho;
 Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;
 Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais hierárquicos.
Níveis de percepção da cultura
A analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a conceituar os diferentes níveis de cultura (Sathe 1985). Certos aspectos de
cultura são mais aparentes, como a ponta do Iceberg. Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os
elementos mais facilmente observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A cultura
manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo, conversa das pessoas, roupas,
interações com os outros e bens. Embora o nível manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um
entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender
claramente uma cultura.

Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da observação do Iceberg mais abaixo. O nível dos valores
expressos representa o como as pessoas daquela cultura explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a
explicação da cultura por ela mesma.

A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas. Estes são os fundamentos da cultura: idéias
compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das

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138
pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem somente através do espírito e não das
posses materiais. Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre os princípios
em que os outros níveis se apóiam. Elementos abaixo da linha da água são difíceis de serem observados e mais
importantes para o entendimento da cultura porque eles são os fundamentos da cultura organizacional.
Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e
resistentes à mudança.

Cultura Manifestada

Valores expressos

Premissas básicas

Níveis de cultura, Sathe (1985)

Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre cultura geral e organizacional. Primeiramente, cultura
organizacional é menos abrangente do que a geral; a escala de valores e de premissas básicas das organizações é
mais estreita. Em segundo lugar, cultura organizacional é mais autocontida do que a geral; filosofia gerencial,
estratégia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo que elementos da cultura geral os influenciem.
Finalmente, cultura organizacional é mais administrável do que cultura geral. Por exemplo, a seleção, treinamento,
socialização e estrutura de recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros e constrói um
conjunto abrangente de valores e normas que a administração pode controlar.

Como conseqüência, os elementos visíveis e submersos da cultura organizacional aparentam ser menos propensos
a serem desconhecidos e conflituosos do que o são na cultura geral. Porém, isto não significa que não existam
elementos submersos, mas sim que a linha entre os elementos submersos e os visíveis é extremamente permeável.

Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez, pode ser compreendida em níveis semelhantes, a
saber:

 Nível de artefatos visíveis:

O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de
comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de análise é muito enganador, porque os
dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É possível, descrever como um grupo constrói o seu ambiente
e quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas freqüentemente não se
consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo.

 Nível de valores que governam o comportamento das pessoas:

Como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-los, é preciso entrevistar os membros-chave de uma
organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização. Entretanto, diz o autor ao
identificar esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto
é, eles expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são
idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas
ou inconscientes.
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  Nível dos pressupostos inconscientes:
São aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida
em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses
comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em
pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida em que um pressuposto vai se tornando
cada vez mais assumido, vai passando para o nível do inconsciente.

Fonte: Artigo: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança” - Autor: Antonio Augusto do Canto Mamede

2. Mudanças

Saber adaptar-se às diferentes mudanças que a vida nos impõe é uma das condições que levam ao
amadurecimento. A melhoria do desempenho exige que as pessoas e organizações aprendam e mudem.

Nas grandes e pequenas empresas existem mudanças a todo tempo, seja mudança de função ou até mesmo a
mudança de espaço físico, você sabe como se adaptar a elas?

Como fazem os tubarões, é preciso estar sempre em movimento. Mas atento, sem se deixar levar pelo pânico.
Investigando, ponderando e agindo com lucidez.

Todo negócio, novo emprego ou função exige coragem para começar, persistência para permanecer e ousadia para
sair ou mudar.

Dicas para se sair bem diante das mudanças:

 Primeiramente estabeleça o real motivo da mudança

 Planeje a mudança
 Faça contatos com pessoas-chave
 Ouça e escute as pessoas
 Seja confiante e otimista

Mudanças são importantes sempre, devemos estar preparados e nos adaptar da melhor forma possível.

"Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças" Charles
Darwin

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/mudancas-voce-esta-preparado-para-elas/49175/ - Artigo Espaço Empresarial,

Itapeva/SP - Mudanças: você está preparado para elas? – Autora: Josiane Agre

2.1. Objetivos e estratégias da mudança

Mudar é algo que muita gente não gosta, acredito que seja até uma ação natural do ser humano esta rejeição a
mudanças, porém mudar faz parte da vida e está constantemente presente em nosso dia-a-dia, alguns significados
desta palavra são: transformar ou variar.

“Mudar não é uma escolha, é uma obrigação.” A afirmativa é do Dr. Nelson Spritzer, reconhecido especialista em
Programação Neurolinguística no Brasil. De acordo com ele, todos nós mudamos com muita frequência. Mas essa
não é uma tarefa fácil. “Se mudamos por vontade própria, fazemos mudanças muito interessantes, criativas,
realizadoras e gratificantes. Mas se mudamos por forças das condições, certamente estaremos mudando com
sofrimento e perdas”, afirma.

O mundo esta em constante mudança e não é diferente no mercado de trabalho ainda mais em TI, por exemplo;
estamos acostumados num ritmo de trabalho ou padrão estabelecido, no entanto quando a empresa sofre alterações
no comando, certamente em alguns casos haverá mudanças bruscas na forma de trabalhar e até nos padrões
estabelecidos. E é justamente aí que muita gente resiste e cria dificuldades para ela mesma e não para a empresa
como pensam. Mas como lidar com as mudanças?

Veja algumas dicas sobre como agir diante de um cenário de mudanças:

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1. Seja persistente e inteligente; mesmo os mais sortudos precisam batalhar em busca dos seus ideais, não tenha
medo de lutar e faça o possível para atingir as metas que você projetou. Tente entender qual a metodologia de
trabalho do novo gestor bem como a política da empresa e adeque-se a ela.

2. Tenha sempre um plano B; esteja sempre preparado para mudanças bruscas e repentinas na sua carreira, na
empresa e consequentemente na vida e estar preparado é não esperar o seu gestor informar que adotarão novas
tecnologias por exemplo, achando que é simplesmente uma obrigação da empresa de bancar o treinamento (aqui
pode haver discórdias), mas a meu ver, estar um passo a frente é me apresentar apto quanto ao uso desta tecnologia
adotada pela empresa, isto é aproveitar a situação me apresentando como alternativa demonstrando assim que
estou aberto a novas oportunidades, pois quem se fecha para mudanças se fecha para a vida e prejudica a si
mesmo, além de desperdiçar oportunidades, e sinceramente oportunidades em alguns casos são como cometas que
atravessam o céu ou como o eclipse do sol, algo raro de se ver.

3. Seja apaixonado pelo que você faz; a vida é muito curta para você gastar fazendo o que não gosta e não gostar
do que se faz dificulta ainda mais a aceitação de mudanças. Considere pessoas que absolutamente amam o que
fazem e os tenha como exemplo, se este não é o seu caso, analise seriamente a possibilidade de mudar de carreira
ou repensá-la, pois fazendo o que gosta você certamente alcançará a felicidade, que é o melhor da vida.

A mudança em princípio pode até parecer algo desagradável, mas tire proveito dela procurando adaptar-se, pois
certamente você terá que enfrentar muitas mudanças ao longo da vida, como meu pai sempre diz; “na vida as coisas
funcionam assim: se te derem um limão, faça limonada se for laranja faça laranjada, ache uma forma de extrair
coisas boas para você com aquilo que te derem ou simplesmente quando o cenário mudar, pois felizmente ou
infelizmente o mundo é assim desde o princípio.” Para alguns pode não ser bem assim, mas desde que recebi este
conselho que me foi dado justamente num cenário de mudança abrupta em minha carreira, percebi que me saí bem
melhor diante das mudanças que já enfrentei. E você o que acha das mudanças?

Fonte: http://www.tiespecialistas.com.br/2010/12/preparado-para-mudancas/ - Artigo: Preparado para Mudanças? – Autor: Alex Silva

3. Processos de Negociação

Os manuais de negociação, de um modo geral apresentam quatro perfis de negociação: ganha-ganha, ganha-perde,
perde-ganha e perde-perde. A pergunta que não quer calar é: no mundo atual, competitivo, onde as nações, as
instituições, os empresários, e os indivíduos estão envolvidos na busca de resultados, há espaço para um
pensamento do tipo ganha-ganha? A preocupação com a otimização dos recursos, com a minimização dos custos e
com a maximização de resultados tem espaço para este compartilhamento tão generoso proposto pelos estudos
clássicos do tema?

A proposta deste texto é provocar uma reflexão, no sentido de que se entenda que, levando-se em conta a
negociação por princípios, onde os negociadores são, em essência, solucionadores de problemas, consideram a
necessidade de verificar suas potencialidades para obtenção destes resultados, sem que isso represente um ganho
mútuo para os negociadores envolvidos no processo.

Deve haver sim, um foco na obtenção de resultados, sem que isso represente perda ou derrota do interlocutor (não
estamos utilizando o termo adversário ou oponente), mas sim uma direção mais específica e definitiva em relação à
meta estabelecida para cada um dos participantes do evento negocial.

A “pré-preparação” negocial

A fase que antecede a preparação ou planejamento negocial identifica quatro etapas, necessárias para que se
entendam os caminhos (meandros) que permitem a consecução dos objetivos no processo:

 Moeda negocial: razão que leva as partes a empreenderem um processo de busca de resultados via
negociação: por que negociar; qual a razão; qual o motivo de optar-se por uma negociação para obtenção de
um determinado resultado.
 Objetivo: qual o foco da negociação: o que se pretende alcançar; qual a necessidade ou problema a ser
solucionado com o uso de um processo negocial.
 Prioridade (ou escopo negocial): de que forma este objetivo deverá ser alcançado; em que condições este
objetivo ou problema deve ser alcançado ou solucionado. Estas condições devem envolver: prazo, custo,
dimensões, especificidades que a diferenciem de qualquer outra solução.

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141
  Real interesse: qual o detalhe que o negociador considera não negociável no processo negocial; que
detalhes da negociação (demandas ou necessidades) o negociador considera que não deva flexibilizar
durante o processo negocial.

Ao estabelecer, de forma clara o que pretende com a clarificação destes componentes, o negociador concentra
subsídios para que seu planejamento negocial fique consistente.

Para que esta “pré-preparação” se torne objetiva o negociador deve desenvolver, na etapa seguinte, as fases do
planejamento negocial, a partir do que estará devidamente instrumentalizado para confrontar suas necessidades com
as necessidades de seus interlocutores (continuamos a insistir na não utilização dos termos adversários ou
oponentes).

Planejamento ou preparação negocial

Com base no modelo de Negociação por Princípios existem passos que norteiam a fase de preparação (ou
planejamento) negocial:

1. Pessoas

• Estilos, comportamentos e práticas: quem são as pessoas com as quais vamos nos
confrontar; qual seu perfil, seu estilo predominante, qual a linha atitudinal e comportamental
que essas pessoas praticam durante a negociação; qual seu histórico em negociações
anteriores; quais os episódios que marcaram sua atuação como negociador; que informações
outros negociadores que tiveram oportunidade de confrontar essas pessoas dispõem para
compartilhar conosco.

2. Partes

• Interrelações, implicações, contexto: qual a marca predominante desses

negociadores, durante os processos do qual fazem parte; como agem nas fases
preparatórias, como explicitam suas estratégias e táticas (com base em negociações
anteriores).

3. Propósito

Propósitos, finalidade: Nesta fase da preparação, o negociador deverá concentrar-se após

responder a estas quatro questões (moeda, objetivo, prioridade e real interesse) em sua
linha de interesses (sempre com o foco nos interesses negociais, e não nas posições
negociais; identificar qual o perfil destas mesmas questões em relação aos seus
interlocutores). Destes quatro fatores: moeda, objetivo e prioridade poderão ser mais
facilmente identificáveis; mesmo que o objetivo final a ser atingido não contemple 100% das
informações necessárias haverá condições de obter um significativo acervo de pontos que
facilitem a negociação. Já com relação ao real interesse, acreditamos ser pouco provável,
na medida em que os negociadores tendem a não “abrir” a informação (em casos
especialíssimos, onde o grau de confiança mútua entre negociadores supera a média, isto
pode ocorrer, mas é raro).

4. Poder

• Fontes de poder: a identificação das fontes de poder que regem a negociação:

- Recompensa (trocas, concessões e barganhas)

- Coerção (pressão para obtenção de vantagens e resultados)

- Legitimidade (fundamentação em leis, regras, contratos, e instrumentos

disciplinadores)

- Informação (base de dados selecionada), conhecimento (tratamento adequado das informações e seu uso em prol
do resultado negocial)

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142
- Persuasão (poder pessoal, de argumentação, de convencimento e de influência sobre os outros negociadores)
determina o “cacife” do negociador.

5. Posicionamento estratégico

• Abordagem do conflito: o modelo de negociação prevê a negociação branda, onde os

interlocutores têm uma relação interpessoal marcada pela confiança mútua; não há
agressividade em relação aos negociadores nem em relação aos problemas; prevê-se também
a negociação hostil, onde não há confiança e sim desconfiança recíproca, e os problemas e as
pessoas recebem tratamento agressivo.

No cenário competitivo e contemporâneo das negociações o modelo adequado é o da negociação por princípios:
negociadores são solucionadores de problemas, são abandonados o pré-conceito (onde posições são fixadas em
relação a pessoas ou situações sem que haja um fundamento lógico), ou o preconceito (onde as posições são fruto
de uma visão crítica desfavorável, com base em pensamentos e fundamentos consolidados previamente).

Na negociação por princípios prevalece a abordagem assertiva (franca, objetiva e sincera) em relação aos problemas
e a abordagem objetiva em relação aos problemas (solucioná-los e não considerá-los insuperáveis).

6. Passos táticos

- Abertura, exploração, fechamento: os caminhos para a tática negocial passam pela

necessidade de considerar:

- Iniciativa: deve ser tomada quando houver informações suficientes, em casos de

dúvida esperar momentos mais adequados.

- Início das transações: de forma otimista, questionando e observando as

possibilidades de seus interlocutores.

- Estratégias de concessão: de forma objetiva, sem fazer concessões excessivas no início, nem pobres em opções.

- Estratégias de fechamento: prazos claros, sem “rabichos”. Todos os pontos acertados de forma integral.

- No tocante ao tratamento das diversas nuanças do problema:

. Quando houver informações suficientes exporem suas preocupações quanto ao aprofundamento do problema; em
caso de dúvida ou de informações insuficientes, aguardar momento mais propício;

. Deixar claro para seus interlocutores as suas dúvidas e questionamentos sobre os assuntos pertinentes à
negociação;

. Não fazer as melhores concessões no início da negociação, nem aceitar as primeiras exigências do interlocutor;

. Eliminar todas as dúvidas; clarificar todas as cláusulas negociadas; só considerar o fechamento da negociação
quando todos os pontos estiverem esclarecidos de forma consolidada (toda a negociação).

7. Pontos de recuo

• Até onde levar a negociação; estabelecer um limite, a partir do qual a negociação será
interrompida, ou em caso extremo abandonada; lembrar-se que mais vale abandonar
uma boa negociação do que carregar um acordo de má qualidade, sobre o qual será
pago um preço desagradável.

8. Melhor alternativa - Plano B

• Qual a melhor alternativa disponível para esta negociação, se não obtiver um acordo satisfatório;
qual o plano B (alternativa fora da negociação) que permita atingir os objetivos traçados.

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143
9. Precauções

- Cuidados diante da realidade

- Quais os tabus que devem ser considerados na negociação.

- Quais as objeções a serem superadas: dificuldades de

informação, má qualidade da argumentação, objetivos mal
elaborados, despreparo dos negociadores (estas situações
valem para todos os lados da negociação).

- Problemas de natureza física, mental, espiritual, que podem comprometer a negociação.

- Importante considerar não só o seu lado na negociação, mas as objeções que podem afetar todos os envolvidos.

10. Questionamentos

- Quais as questões que devem ser formuladas para o interlocutor durante a negociação.

- Quais as questões que o interlocutor poderá fazer durante a negociação e qual o perfil mais
adequado para as respostas a serem dadas.

- É importante lembrar que a qualidade das perguntas é responsável por significativa parte do
sucesso dos processos negociais.

Conclusão

Todo o quadro anterior à “pré-preparação” negocial e do consequente planejamento levam a uma conclusão: o
negociador tem como objetivo alcançar o resultado que lhe será favorável. A expressão ganha-ganha não faz parte
desse contexto, na medida em que seu foco será a consecução de seu objetivo; se seu interlocutor atingirá seu
objetivo ou não este problema seguramente não estará entre suas preocupações.

Existe a negociação ganha-perde, onde o negociador tudo fará para que seu interlocutor seja “derrotado” no
processo negocial. Haverá uma negociação perde-ganha, onde um negociador, por despreparo, por desinformação
ou mesmo por uma questão estratégica (pode acontecer) opte por “entregar o ouro”.

Mas a negociação ganha-ganha, apregoada como a mais nobre das ações humanas não passa de uma fantasia, em
um cenário de competição e competitividade onde o foco é resolver seus problemas, evidentemente sem tentar
destruir o interlocutor.

No entanto, ao se preparar de forma conveniente para uma negociação o negociador deve dirigir seu foco para seus
interesses. De uma maneira a superar eventuais obstáculos, apresentados por seu interlocutor, que impeçam ou
dificulte a consecução de seus objetivos.

Fonte: http://negociacaoempauta.blogspot.com/ - Blog da 2ª turma de Pós-MBA em Negociação FGV Porto Alegre - Autor: Francisco Bittencourt -
Consultor Sênior do Instituto MVC e Professor dos MBAs Executivos da FGV

4. Processos de Recursos Humanos

4.1. Agregar pessoas

Agregar pessoas é o processo de provisão ou suprimento de pessoas e deve responder à seguinte questão: Quem
deve trabalhar na empresa?

Inclui ações voltadas ao recrutamento, seleção, contratação e lotação.

Também deve responder a questão: O que as pessoas deverão fazer?

Assim é utilizado para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, e orientação das
pessoas.

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144
Na realidade os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para
alcançar os objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. Por outro lado, os cargos constituem os
meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objetivos
individuais. Em resumo, os cargos representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela
trabalham (CHIAVENATO, 2005).

Fonte: Trabalho Questão Estratégica – Programa de Gestão de Pessoas - Política de Gestão de Pessoas - Apresentado pelos alunos da
Universidade Federal Santa Catarina - Hospital Universitário – Autores: Francine Lima Gelbcke (coordenadora) e outros.

4.2. Recrutamento e seleção

Muitas transformações foram implementadas por gestores de RH, a partir do final dos anos de 1980, profissionais
com formação e valores comprometidos com o ser humano. Desde então, essas transformações mostram-se
amadurecidas pelas práticas de gestão de pessoas e consideram emoções, sentimentos, inteligência e talentos como
vetores principais.

O processo de recrutamento e a seleção andam juntos, porém, são distintos e devem ser trabalhados de maneira
diferenciada. Define-se recrutar pela procura de adeptos a uma proposta de trabalho, a busca de talentos. A seleção
é uma etapa que acontece de maneira secundária, após o processo de recrutamento. Consiste em selecionar o
profissional que mais se aproxima do perfil da vaga, podendo, para isso, utilizar ferramentas como testes e/ou
avaliações.

[...] é uma missão muito importante identificar os talentos que melhor se adaptarão à cultura organizacional, dentre
um grande grupo de profissionais, de acordo com determinadas competências estabelecidas previamente como
significativas para o desempenho esperado daquele profissional selecionado. (ORLICKAS , 2001, p. 29-30).

Assim, nesse processo, deve-se perceber se os valores do candidato à vaga são compatíveis com os valores
culturais da empresa em questão. Com isso, não basta apenas achar o profissional. O maior desafio é identificar um
talento que tenha valores alinhados a filosofia organizacional.

Geralmente, o recrutamento e seleção acontecem por uma necessidade de contratação externa, ou seja, na busca
de um profissional no mercado de trabalho. Em seguida, temos o levantamento do perfil do cargo, planejamento do
processo, recrutamento, seleção, retorno aos participantes e processo admissional.

Todas essas etapas devem acontecer de maneira planejada e o processo seletivo ocorrer de maneira estratégica e
coerente com as expectativas de encontrar o profissional. Mais do que isso, todas as ferramentas devem ser estudas
e alinhadas com o tipo de profissional e o cargo que se está buscando ou avaliando.

Fonte: Monografia –Gestão Estratégica de Pessoas – Pós Graduação – PUC/MG – Sete Lagoas – 2010 – Autores: Aurélio Lázaro Assunção,
Rachel Rios Barbalho Soares e Rosária de Paula Souza.

5. Aplicar pessoas, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho

1 INTRODUÇÃO

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender
como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os
ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante.

Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para
interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um
questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo
detalhada com as relações, responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das
especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um,
tornando-o mais flexível e mutável.

2 CONCEITO DE CARGO

GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos

145
Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes
multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades
são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.

A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem
exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão.

2.1 Desenho de Cargos

Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais
cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, dentre disso
precisa-se definir quatro condições básicas:

- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará;
- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu superior imediato;
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem serão os seus subordinados.

2.2 Modelos de desenhos de cargos

Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico, o Humanístico e o Contingencial; sendo que o
Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do
trabalho para projetar cargos, definir métodos padronizados, treinar as pessoas para obter máxima eficiência e
usavam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.

No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne, tendo o
objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela informal, a chefia pela
liderança, etc.

No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis
simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na
contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua
equipe de trabalho. Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do
ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa.

2.3 Enriquecimento de cargos

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do

ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa
adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de
variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Tem como objetivo de
aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do
ocupante.

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas
oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se espera é um aumento de
produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir uma
nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia, descentralização das pessoas dando
empowerment e maiores oportunidades de participação.

3 CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é
um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de
cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do
cargo. A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

3.1Conceito de Análise de cargos

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades
e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os
GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos
146
requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições
em que o trabalho deve ser feito. E também se se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante
que deverá preenchê-lo.

3.2 Métodos de colheita de dados sobre cargos

Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Na
entrevista existem três tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com
o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e
responsabilidades.

No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo é feita através de questionários que são
distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a
diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou também em ambos. Tem como
vantagem proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de funcionários,
tendo como custo operacional menor do que a entrevista.

No método da observação é direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de
colher informação sobre o cargo é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método da
observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as
informações necessárias.

3.3 Etapas do Processo de Análise de cargos

O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organização em constante e dinâmica mudança.
Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanças na
organização e no seu conteúdo.

Os primeiros passos são examinar a estrutura da organização total e de cada cargo para definir quais as informações
requeridas pela análise de cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários
para análise, e por último preparar as descrições e especificações de cargos. Isso tem como função de fazer um
planejamento de RH, desenhos de cargos, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho,
remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados.

3.4 Os usos da Descrição e Análise de cargos

A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um
programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para
identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da
força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc.

Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a
elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou
seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e
habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos
(fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais,
etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e
resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo
dos cargos e desempenho dos ocupantes).

4 CONCLUSÕES

Pode concluir-se como é importantes ressaltar os conceitos de cargos, desenhos de cargos, e outros aspectos
abordados com o propósito de propiciar uma visão holistíca para o administrador de RH. Os recursos apresentados
das duas descrições e análise de cargos tanto feitos com uma entrevista e outro com um questionário é essencial
para estar modificando, redesenhando os cargos, onde pode estar capacitando as pessoas para atribuir novas
responsabilidades com autonomia, liberdade para dar novas idéias dentro de um consenso de objetivos em ambas
partes. Isso vai propiciar alto índice de qualidade no trabalho, pois as pessoas vão estar se adequando com um
ambiente favorável, dando valor ao trabalho e conhecer os seus desempenhos para estar ajustando conforme as
mudanças.
GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos
147
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/descricao-de-cargo/23421/ - Autor: Por Diego Pio

6. Recompensar Pessoas – Remuneração e benefícios

De acordo com CHIAVENATO (2004) Remuneração é a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho,
dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um
pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho. A remuneração é constituída de
três componentes principais, sendo que a proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma
organização para outra. São:

• Remuneração Básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na forma de salário mensal ou por hora,
recebido de acordo com a venda de seu trabalho,

• Incentivos Salariais que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho através
de bônus e participação nos resultados como recompensas por resultados alcançados;

• Benefícios que são concedidos através de diversos programas, como férias, seguro de vida, plano de saúde,
refeições, transportes esses programas são quase sempre denominados remuneração indireta.

As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não-financeiras, as

recompensas financeiras podem ser direta ou indireta, onde a indireta consiste no pagamento que cada empregado
recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante, é a
retribuição em dinheiro ou o equivalente pago pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e
dos serviços que presta durante determinado período de tempo, podendo se referir ao mês ou a hora trabalhada. A
recompensa Indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho oferecido pela
empresa, o salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais de periculosidade, insalubridade, noturno,
de tempo de serviço, participação nos resultados, horas extraordinárias, seguro de vida, entre outros. A soma do
salário direto e do salário indireto constitui a remuneração.

Veja alguns problemas dos sistemas tradicionais de remuneração:

• Com Inflexibilidade as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e
específicas.

• Com a Visão Limitada da Realidade o organograma da estrutura organizacional estabelecido não representa a
situação atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade
organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões.

• O Conservadorismo é a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis

hierárquicos, demora na comunicação interna e aumento dos processos críticos.

• A Metodologia desatualizada é a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais de remuneração são
trabalhosas, inflexíveis e demoradas.

• A Falta de Sincronismo nas empresas que adotam conceitos modernos em geral têm dificuldades para aceitar os
sistemas tradicionais de remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança.

• Nas Divergências há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão
futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de
remuneração tradicionais.

Fonte: http://www.fac.br/Revista_eletronica/A_importancia_da_remuneracao_por_habilidade_e_competencia.pdf - Artigo: A IMPORTÂNCIA DA

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE E COMPETÊNCIA - Revista Científica Eletrônica de Administração - Faculdade de Ciências Jurídicas e
Gerenciais de Garça FAEG/FAEF –

7. Desenvolver pessoas – Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem seu
treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e de

GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos

148
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância (treinamento, desenvolvimento pessoal e
institucional).

Entende-se que o processo de desenvolver pessoas deva estar articulado com as políticas institucionais e nacionais,
neste sentido, está articulado ao DDPP/DCAF e ao próprio Ministério da Saúde (MS), por meio da adesão à Política
de Educação Permanente dos trabalhadores do SUS (BRASIL, 2004).

Para o MS, “a educação permanente parte do pressuposto da aprendizagem significativa, que promove e produz
sentidos, e sugere a transformação das práticas profissionais estando baseada na reflexão crítica sobre as práticas
reais, de profissionais reais, em ação na rede de serviços. A educação permanente é a realização do encontro entre
o mundo de formação e o mundo de trabalho, onde o aprender e o ensinar se incorporam ao cotidiano das
organizações e ao trabalho” (BRASIL, 2004, p. 9).

E, de acordo com o Decreto n°5.825, de 29/06/2006, desenvolvimento é um processo continuado que visa ampliar os
conhecimentos, as capacidades e habilidades dos servidores, a fim de aprimorar seu desempenho funcional no
cumprimento dos objetivos institucionais.

E, ainda, neste mesmo Decreto, temos que a capacitação é um processo permanente e deliberado de aprendizagem,
que utiliza ações de aperfeiçoamento e qualificação, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento das
competências institucionais, por meio de competências individuais.

Desta forma, o Hospital Universitário busca desenvolver as competências de seus servidores (conhecimentos,
habilidades e atitudes) através dos mais variados eventos de capacitação, visando a sua ascensão na carreira
funcional e, também, o desenvolvimento da Instituição.

São princípios e ações do processo de desenvolver pessoas:

PRINCÍPIOS

 Institucionalizar e aprimorar anualmente, na POLÍTICA DE PESSOAL DO HU/UFSC, a criação de programas

específicos voltados a garantir a devida cobertura da vida funcional do trabalhador, desde seu ingresso no
HU, visando estimular a sua promoção e devida integração no sistema hospitalar;
 A proposta de capacitação dos servidores técnico-administrativos lotados no HU/UFSC, iniciada em 2006,
deverá ter garantida a sua devida ampliação e estruturação, adequando-a à necessidade institucional e
sendo respaldada no Plano de Carreira dos Técnicos-Administrativos em Educação (PCCTAE) e no Plano
Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos (PUCRCE);
 A proposta anual de capacitação deverá contemplar, além dos aspectos técnico e comportamental,
programas com estratégias voltadas a promover momentos de reflexão sobre o trabalho do dia a dia numa
instituição hospitalar, voltados a ampliar a visão do trabalhador, pautada nos valores estabelecidos para o
HU/UFSC, como um sistema aberto que interage no meio ambiente em que atua;
 As ações de capacitação deverão ser estruturadas no sentido de permitir ao servidor técnico-administrativo
ascender em sua carreira funcional, oportunizando ao mesmo tempo o aperfeiçoamento nas suas atividades
diárias com uma melhor aplicação de seus conhecimentos e habilidades;
 A área de pessoal/HU deverá implantar um Programa de Capacitação Gerencial visando a capacitação
técnica do gerente para o exercício do cargo, além de promover uma reflexão do perfil gerencial desejável
inserido no sistema hospitalar (anexo VII).

AÇÕES

 A área de pessoal deverá realizar levantamentos periódicos das necessidades para a atualização do plano
de capacitação visando estimular também o crescimento e o desenvolvimento do trabalhador enquanto
cidadão;
 A área de pessoal, a partir das necessidades identificadas, deverá operacionalizar diferentes cursos
inserindo-os no programa de capacitação institucional (voltados ao crescimento e a capacitação profissional
dos trabalhadores);
 A área de pessoal deverá operacionalizar cursos voltados à capacitação gerencial, a serem oportunizados a
todas as chefias do HU/UFSC (anexo V);
 Proporcionar, além de cursos de caráter geral, cursos que abordem conteúdos que estejam relacionados
diretamente com as atribuições dos cargos presentes no quadro de pessoal do Hospital Universitário;

GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos

149
  Realizar um Programa de Capacitação Gerencial, com a organização do Serviço de Capacitação técnica,
prevendo a devida reciclagem anual, a ser instituído como pré-requisito para a participação efetiva de todas
as chefias/HU, buscando promover uma reflexão do perfil gerencial desejável inserido no sistema hospitalar,
com limites de autoridade e responsabilidades. (anexo VII);
 Planejar, conforme as necessidades do HU, os afastamentos para formação em pós-graduação;
 Desenvolver critérios de afastamentos para formação visando o melhor aproveitamento do retorno à UFSC;
 Criar mecanismos que permitam socializar os conhecimentos/pesquisas realizadas pelos servidores
afastados para formação;
 Criar espaços voltados a uma reflexão e avaliação dos processos de trabalho, dos diferentes setores do HU,
a fim de propor ações que dinamizem e/ou aperfeiçoem as atividades desenvolvidas e a visão institucional;
 Criar espaços de promoção e divulgação do potencial artístico e cultural dos servidores técnico-
administrativos do HU, incluindo a criação de um banco de talentos;
 Incentivar e continuar viabilizando a participação dos servidores em cursos e eventos de curta duração de
interesse da sua área de atuação; criar critérios para a participação deste benefício no âmbito do HU,
respeitando, contudo, as regras gerais já existentes na UFSC;
 Estimular a participação no programa de preparação para aposentadoria da UFSC.

Fonte: Trabalho Questão Estratégica – Programa de Gestão de Pessoas - Política de Gestão de Pessoas - Apresentado pelos alunos da
Universidade Federal Santa Catarina - Hospital Universitário – Autores: Francine Lima Gelbcke (coordenadora) e outros.

8. Manter pessoas - Higiene, segurança no trabalho e qualidade de vida no trabalho

Os processos utilizados para criar condições ambientais psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.

Após o indivíduo ser recrutado, selecionado, socializado, aceito e ter começado a trabalhar na organização, por uma
série de motivos – entre os quais os custos mencionados anteriormente – passa a ser necessário mantê-lo dentro
dela. O conceito de manutenção na gestão de pessoas valoriza o contrato psicológico, que começa a assumir a
forma de um contrato mais objetivo, mediado por relações de trabalho (MALIK,1998).

No processo de manter pessoas busca-se a valorização pessoal e profissional, sempre adequada aos fins
institucionais, tendo como princípios e ações:

PRINCÍPIOS

 Os trabalhadores deverão ser sujeitos ativos nos processos decisórios nas diferentes instâncias que
compõem a instituição – HU e UFSC;
 A representação dos trabalhadores deverá ser garantida na manutenção do planejamento estratégico,
visando dar voz aos atores institucionais.
• A instituição deverá garantir condições adequadas de trabalho, incluindo as normas de
biossegurança;
• A instituição deverá garantir o desenvolvimento de ações de vigilância voltadas à prevenção de
riscos dos possíveis agravos à saúde resultantes do exercício profissional e promoção da saúde.

AÇÕES

 Estabelecer nas instâncias decisórias um percentual de representatividade dos trabalhadores, por meio da
Direção Geral do HU;
 Divulgar entre os trabalhadores as várias instâncias representativas institucionais nas quais pode se inserir,
por meio de instruções já no seu processo de admissão, por responsabilidade do DGP e chefias setoriais;
 Realizar pesquisa para conhecer o nível de satisfação dos servidores em seus locais de trabalho, sob
coordenação da Direção Geral;
 A Direção Geral do HU deverá garantir a aquisição e manutenção de equipamentos necessários para seguir
as normas de biossegurança;

GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos

150
  Nos processos de melhoria estrutural do HU, cada diretoria envolvida nos processos, deverá promover a
participação e articulação dos diferentes setores: DMSG, ETUSC, chefias setoriais, chefias de divisão,
trabalhadores;
• A área de pessoal/HU, em parceria com o Serviço de Saúde Ocupacional, deverá estabelecer um
programa de controle da saúde dos trabalhadores, incluindo exames periódicos;
• A área de pessoal do HU deverá estabelecer um canal formal para discussão dos problemas de
saúde dos trabalhadores, articulando junta médica, representante do DGP, chefias de divisão e
serviços envolvidos;
• Garantir parcerias com o Grêmio do HU no desenvolvimento de estratégias sócio-recreativas
voltadas à interação entre os trabalhadores.

Fonte: Trabalho Questão Estratégica – Programa de Gestão de Pessoas - Política de Gestão de Pessoas - Apresentado pelos alunos da
Universidade Federal Santa Catarina - Hospital Universitário – Autores: Francine Lima Gelbcke (coordenadora) e outros.

9. Referências

Todos os direitos reservados aos autores dos artigos contidos neste material didático.

De acordo com a Lei dos Direitos Autorais 9610/98.

GESTÃO EM PROCESSOS INDUSTRIAIS – Gestão de Recursos Humanos

151
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

Comportamento Organizacional

Ano: 2012

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional

152
1. Introdução

Postura profissional é decisiva na construção de sua carreira

Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego, quanto para quem está neste caminho há mais tempo, existem
na vida profissional algumas regras bastante claras de "sobrevivência".

Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego, quanto

para quem está neste caminho há mais tempo, existem na
vida profissional algumas regras bastante claras de
"sobrevivência".

O motivo é simples: é fundamental o ajuste entre você e a

empresa na qual trabalha. As funções que você exerce
devem estar em linha com o que a empresa realmente
necessita e espera do seu trabalho. Neste "casamento", um
fator decisivo para o sucesso é a postura profissional.

Fonte: http://webinsider.uol.com.br/2010/10/27/sem-tesao-nao-da-a-nova-
postura-profissional/ - Autor: Por Giovanni Giazzon - 27 de outubro de 2010

2. Liderança

2.1. O perfil do líder no século XXI e os estilos de liderança

Definindo liderança

Hersey e Blanchhard definem liderança como “o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um

grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação”. Por sua vez, Katz e Kahn (1967) consideram “a
essência da liderança organizacional como o incremento influencial sobre e acima do cumprimento mecânico das
diretivas rotineiras da organização” (KATZ & KAHN, 1967).

Bergamini (1994 aponta dois aspectos comuns às definições de liderança usualmente utilizadas: "Em primeiro lugar,
elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas
ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma
intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores".

Retomando as definições de liderança e suas relações com a motivação aproximamos o conceito de liderança como
sendo: a capacidade de acionar e manter a motivação dos trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela
organização.

Liderança e seus estilos

O primeiro cuidado ao se falar em liderança deve ser a desconstrução do conceito de liderança como sendo apenas
ligado à postura hierárquica superior. A conceituação de líder está diretamente relacionada à capacidade de
influenciar de uma pessoa sobre outras, não necessariamente estando aquela que influencia em uma posição
hierárquica superior.

A liderança sempre foi um assunto de extrema relevância, Sun Tzu, através de seu livro A Arte da Guerra, escrito há
mais de 2500 anos e Maquiavel são talvez os autores mais conhecidos e lidos sobre o assunto. Mas quando se trata
da liderança no contexto organizacional, outros se destacam com suas definições e classificações de liderança.

Historicamente os primeiros estudos sobre liderança norteavam-se pelos traços de personalidade dos líderes, sendo
por isso conhecida como teoria dos traços. Como um segundo momento no estudo sobre a liderança os estudiosos
passaram a tentar identificar “conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser
chamado de habilidade de liderança” (BERGAMINI, 1994), com base nesses conjuntos de comportamentos os
líderes puderam ser agrupados em diferentes estilos de liderança. Likert, procurando estabelecer relações entre o
comportamento de liderança e sua eficácia, indicou como base para a classificação dois guide-lines: o estilo
democrático e o estilo autocrático. Estes, de acordo com Bergamini, “dirigem suas ações mais no sentido de

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional

153
conseguirem ‘que o trabalho saia’, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como planejamento, formulação
de procedimentos e estabelecimento de padrões de produtividade” (BERGAMINI, 1994), enquanto aqueles,
gerenciavam voltados aos seus subordinados e suas respectivas necessidades, procurando apoiá-los e criar um
clima mais aberto e “familiar”.

Com o aprofundamento dos estudos sobre a teoria contingencial nas organizações, surge o enfoque da liderança
situacional, sendo aqui representada pela Teoria do Caminho-objetivo (Path-Goal). Essa teoria está fundamentada no
processo motivacional apresentado pelo líder aos seguidores e utiliza como referencial teórico o modelo desenvolvido
por Vroom, chamado de Teoria da Expectativa ou VIE, devido aos três conceitos essenciais, utilizados por ele:
valência, instrumentalidade e expectativa. O primeiro de acordo com Wagner III (2000) é: “uma medida da atração
que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que ele prevê receber de um determinado
resultado”. O conceito de instrumentalidade também recebe o nome expectativa desempenho-resultado e diz respeito
à relação entre a execução de uma ação e a experimentação do resultado. Expectativa, por sua vez, é a convicção
entre uma relação de causa-efeito, ou seja, referente ao vínculo entre esforçar-se e realmente desempenhar-se bem
(WAGNER III, 2000). Sobre o assunto Vroom (1964) escreve: “sempre que um indivíduo escolhe entre alternativas
que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento é afetado não só por suas preferências
entre esses resultados, mas também pelo grau em que ele acredita que eles são prováveis”. Portanto, através da
utilização da teoria de Vroom podemos dizer que a vontade para uma ação só surge quando a instrumentalidade e a
valência estão altas e a ação só ocorre quando se eleva a expectativa e mantêm-se altas a valência e a
instrumentalidade.

A teoria do Caminho-objetivo apoiada na teoria de Vroom, vai

apontar que o trabalho de liderança envolve a manutenção dos
três conceitos de VIE de modo desejável. O líder passa a ter três
responsabilidades: manipular as valências dos seguidores,
manusear a instrumentalidade dos mesmos, certificando-se que o
desempenho elevado gerará resultados satisfatórios e promover
o controle das expectativas dos seguidores por meio da redução
de barreiras frustrantes do desempenho. A teoria situacional,
ainda aponta que as características da situação devem abarcar a
estrutura da tarefa e o poder de posição do líder, para conseguir
determinar o tipo de liderança mais eficaz.

Fonte: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_12.pdf. Autor:Felipe Zilles Castiglia1

2.2. Empowerment / Delegação

Para Chiavenato (2005) o empowerment ou delegação de autoridade, basicamente é o processo de dar poder às
pessoas, a liberdade e a informação para ajudar na tomada de decisões e com isso participar ativamente da
organização.

No ambiente de trabalho globalizado e altamente competitivo dos dias atuais, parece ser uma solução viável abrir
mão da centralização de poderes dentro de uma empresa, para que desse modo se tenha mais velocidade,
flexibilidade e capacidade de tomada de decisões na organização, tornando mais ágil a solução de problemas.

"A mudança da produção em massa para a produção enxuta leva as organizações a repensarem sua forma de
administração para continuar competindo neste mercado dinâmico e mutável." (RODRIGUES apud SANTOS, 2001 p.
2)

Chiavenato acrescenta que, o empowerment se baseia em quatro aspectos principais: Poder, Motivação,
Desenvolvimento e Liderança. O primeiro é o mais importante, pois dar poder significa dar importância ao
colaborador dentro da organização, gerando assim uma confiança mútua. Manter seus colaboradores motivados,
elogiar o bom desempenho das tarefas, recompensá-los, festejar o alcance das metas, faz com que ele trabalhe com
mais empenho e presteza.

Na perspectiva do autor, capacitar seus colaboradores, dar qualificação profissional, dar a oportunidade de adquirir
conhecimento, se torna importante, visto que, ajuda no desenvolvimento indireto da empresa. Orientar as pessoas,
definir metas e objetivos, enfim ter uma liderança efetiva para que se possa avaliar o desempenho de cada
colaborador.
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional
154
"A delegação de autoridade pode dar-se em graus variáveis. Em muitas organizações, o emporwerment estimula a
participação das pessoas, enquanto os gerentes mantêm a autoridade final pelas decisões. Em outras, significa dar
às pessoas da linha de frente – aqueles que estão em contato direto com o cliente da organização – um poder quase
total para tomar decisões e exercer a iniciativa e a imaginação". (CHIAVENATO, 2005 p.301)

Para Hilsdorf (2010), funciona através da delegação de poderes, visando aproveitar melhor o capital humano, usando
também a gestão estratégica, seu uso é de fundamental importância, visto que, ajuda na exclusão do vício da
centralização de decisões dentro da organização.

"Para promover o empowerment, não basta transferir verbalmente poder às pessoas; elas precisam ter reais
condições de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de "ownership", ou
seja, agirem como intra-empreendedores e como se fossem "proprietárias" do negócio, pensando como
empresários." (HILDSDORF, 2010)

Na perspectiva do autor, adotar o empowerment dentro de uma empresa é demonstrar seu amadurecimento
organizacional, delegando uma autonomia a seus colaboradores, ajudando-os a se sentirem parte do sucesso,
conseqüentemente, elevando a sua auto-estima, fazendo com que eles se sintam valorizados e motivados pela
confiança de seus superiores, com isso fica mais fácil obter a lucratividade da organização.

Segundo Lopes (2010), atualmente não se preserva mais os chamados "donos do conhecimento", que eram
basicamente as pessoas envolvidas em posições de gestão, que tinham como característica a centralização,
processos, responsabilidades e acima de tudo, poder.

Com o início da Era da Informação, benefícios foram surgindo, as empresas começaram a deixar a centralização
para incluir seus colaboradores nas tomadas de decisões. Começa-se a confiar mais poder de decisão aos
colaboradores dentro da organização, fazendo com que eles se sintam mais responsáveis pelo sucesso da empresa,
tendo assim um maior vínculo motivacional.

Ângelo (2010) afirma que delegação de poderes é uma ferramenta que está muito em alta no mercado de trabalho,
se trata do processo de transferir tarefas. Delegar é basicamente motivar e incentivar aos seus colaboradores,
estimulando-os a se envolver mais com as atividades da empresa, tendo como objetivo, promover uma qualificação
na mão-de-obra e uma redução de sobrecarga de serviço por parte do superior.

Para o autor, ainda que um dos principais pontos seja a aceitação por parte do colaborador e a confiança nas
capacidades por parte do seu superior, são componentes que devem ser levados em consideração para que eles
exerçam as atividades com eficiência. A capacitação do colaborador também é algo fundamental para que o
processo de delegação tenha o retorno esperado, mas ocorrem erros corriqueiros quando as tarefas são repassadas
– Você vai fazer – mas não dizem como devem ser feito.

O autor cita outro fator a ser considerado, a identificação dos limites para execução das tarefas, devendo ficar bem
claro, e lembrando que todo o processo tem que ser observado por um superior.

Um bom gestor sabe reconhecer a capacidade de cada colaborador e busca desenvolver suas capacidades, sendo
assim, delegar poderes não é apenas direcionar mais trabalho e sim fazer com que sejam capazes de responder por
suas ações, é delegar além do poder, "Responsabilidade/Autoridade". O resultado desse processo é que se tem um
colaborador motivado, que busca crescimento profissional e uma
empresa com capacidades de controlar com qualidade toda sua
gestão sem sobrecargas de serviços.

"Um ambiente competitivo dinâmico e complexo, onde a necessidade

de inovação é fator determinante para o sucesso das organizações,
exige que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em
processos decisórios associados às estratégias empresariais."
(RODRIGUES apud SANTOS, 2001 p. 02)

Lopes (2010) ainda afirma que um dos principais objetivos da

delegação de poderes é fazer com que os colaboradores da empresa
se sintam mais autônomos em suas decisões. Fazendo com que seu
capital intelectual seja mais desenvolvido dentro do ambiente de
trabalho. Desse modo haverá mais espaço para as sugestões e críticas, sem que se crie um ambiente desagradável
entre todos.
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional
155
Analisando todas as assertivas dos autores citados acima, vimos a importância do empowerment dentro da
organização, já que elas estão abandonando seus modelos tradicionais para utilizar de novas técnicas de grupo que
ajudam a agilizar as tomadas de decisões.

Sabe-se que o empowerment não é uma ferramenta fixa e não existe uma receita pronta, pois, cada organização terá
sua implementação diferenciada. Sendo assim a delegação de autoridade pode ser usada em graus variáveis, que
quando aplicados corretamente estimulam seus colaboradores, fazendo com que seu capital intelectual seja mais
desenvolvido no ambiente de trabalho, o que faz com que eles se sintam mais responsáveis pelo sucesso da
empresa, tendo maior vínculo motivacional.

Conclui-se que com a chegada do empowerment nas empresas, os colaboradores se sentiram motivados e capazes
de intervir mais na resolução de problemas dentro da organização, fazendo com que ficasse muito mais rápida e
eficiente a tomada de decisões e alcançam-se os objetivos desejados, tanto pelo nível operacional quanto pelo nível
gerencial.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/empowerment-dinamizando-o-processo-decisorio-nas-
organizacoes/4535/ - Trabalho apresentado à disciplina de comportamento organizacional, como requisito final de avaliação da Faculdade de
Tecnologia e Ciências.

2.3. Relacionamento Interpessoal

O Poder das Relações no Ambiente de Trabalho:

Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha?

Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de
problema na organização onde atua; seria injusto generalizar e falar
que todas as empresas têm algum tipo de conflito interno, causado
pelos indivíduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho,
mas o fato é que no mundo empresarial eles existem e podem
prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados
esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima
organizacional. Às vezes, os problemas de relacionamento não são
visíveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada
um, onde só podemos percebê-los por meio de ações, do
comportamento e no modo de agir com os outros membros da
equipe.

A necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os
indivíduos, o que acaba sendo imprescindível para a organização, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal
capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e
no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No
ambiente organizacional é importante saber conviver com as pessoas, até mesmo por ser um cenário muito dinâmico
e que obriga uma intensa interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.

A contribuição dos pares e a forma que eles são tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver
suas atribuições de maneira eficaz. Para isso, é necessário saber lidar com a diversidade existente na empresa,
respeitando as diferenças e as particularidades de cada um; com isso, é possível conquistar o apoio dos demais e
fazer um bom trabalho, afinal, ninguém trabalha sozinho.

O papel do gerente nesse processo é de extrema importância, pois é de sua responsabilidade administrar os conflitos
existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradável, permitindo um ambiente
sinérgico e que prevaleça a união e a cooperação entre todos. Essa forma de conduta está relacionada ao estilo de
gestão que se aplica e suas ações, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor terá que dar o
exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que irá tratá-los poderá
refletir no relacionamento entre a gerência x colaborador e, consequentemente, nas metas e objetivos da empresa.

No entanto, sabemos que tem gente que não consegue lidar com pessoas adversas e com opiniões diferentes da
sua, e deixam se levar por uma impressão negativa sem ao menos procurar compreendê-las e conhecê-las mais
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional
156
detalhadamente. Outro vilão que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe é o mau humor;
o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma espécie de escudo e fiquem isoladas das demais.
Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou até mesmo para bater um papo.

Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relação às tarefas que
desenvolve na organização, pois ela irá evitar a sua exposição e nem sempre poderá contar com alguém para
auxiliá-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se,
também, de ouvir opiniões diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar
certo risco dependendo da decisão tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causará prejuízos ao
trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral.

Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a área de Recursos Humanos junto à gerência tem a
missão de sanar a dificuldade o quanto antes para não comprometer o clima de trabalho. É necessário identificar as
causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles
não deixem que essa variável prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes, interno e externo, podem
não ser atendidos com prontidão e eficácia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade.

As divergências e as “brigas” internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais,
procurando valorizar a integração e focar a importância de se ter um excelente relacionamento com os membros da
equipe. O gerente também terá que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus
colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso não
depende somente do gestor: todos terão que estar envolvidos nesse processo. Os funcionários também têm um
papel importante para a construção de um ambiente saudável, pois depende de suas condutas e atitudes para
acabar com problemas desse tipo.

Para manter um clima agradável e sem manifestação de atritos, é necessário que as pessoas deixem de agir de
forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relações amigáveis e fazendo com que
cada um procure cooperar com o outro. Mas, para isso, é preciso que cada um faça a sua parte, pois se todos não
estiverem dispostos a contribuir, não iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!

Fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=1887

3. Equipe, time e grupo

Diferença entre grupo, equipe e time

A busca de uma realidade organizacional que tem como objetivo aumentar a produtividade, a competitividade e a
eficiência, alterou os modelos de gestão baseados no desempenho individual para o trabalho em equipe. Construir
times, ágeis, integrados e entrosados, de trabalho é a saída que as organizações encontraram para lidar com os
desafios que surgem na luta por sobrevivência, crescimento e perpetuação das organizações.

Os estudos dos grupos e sua importância para o ambiente corporativo surgiram por volta dos anos 30 nos EUA,
como um campo identificável de investigações e pesquisas. Isso ocorreu quando administradores e teóricos da
organização começavam a acentuar a importância dos grupos e das
relações humanas na administração.

Foram surgindo diversos conceitos, e dentre estes, podemos dizer

que grupo é menos abrangente que o de equipe, que por sua vez, é
mais restrito que o de time.

GRUPO: é o conjunto de pessoas que compartilham valores,

crenças, visões semelhantes de mundo, possuem uma identidade e
podem ser consideradas um todo. A visão de grupo é de natureza
essencialmente relacional, de interação e alianças afetivas, que dão
unidade e identidade ao conjunto de pessoas.

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional

157
 EQUIPE: é o conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, claro e
explicitamente formulado. Cada uma usa de suas habilidades e se esforça
no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior. Os
componentes de uma equipe têm grande clareza de divisão de
responsabilidades e das fronteiras de suas ações, bem como de suas
atribuições. O foco da definição de equipe é a responsabilidade pelo
cumprimento das atribuições que levarão à consecução dos objetivos
comuns.

TIME: é o conjunto de pessoas com habilidade e potencialidades peculiares

a serviço de um objetivo
comum. Elas
compartilham valores,
buscam resultados
comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz
responsabilizar-se por mais do que a simples realização de suas
tarefas e atribuições individuais.

Enquanto o grupo enfoca prioritariamente as ligações afetivas entre

os componentes, a equipe volta-se principalmente para o resultado.
Já o time reúne os aspectos emocionais presentes no conceito de
grupo com a noção de responsabilidade pelo resultado presente no
conceito de equipe.

A diferença entre equipe e time pode ser ilustrada pelo depoimento de um executivo ao referir-se ao desempenho de
seu grupo de trabalho: “Todos nós somos muito bons no que fazemos e cada qual sabe e cumpre seu papel na
busca de resultados; só temos um problema: somos péssimos nas fronteiras”. Por fronteira ele indica a região
obscura do trabalho, com limites indefinidos ou pouco claros, que não compete a ninguém especificamente, mas
sofre as interferências de todos, e sobre a qual qualquer um dos componentes pode agir, contribuindo para o
resultado global. Usualmente, a fronteira representa o lado mais sutil da interface de trabalho, em que podem
desenrolar-se as relações interpessoais mais delicadas. A habilidade de atuar produtivamente nessa região
diferencia o grupo de um verdadeiro time.

Fonte: http://ashistoriasdosmeusamigos.blogspot.com/2010/05/diferenca-entre-grupo-equipe-e-time.html. Postado por B. Sejamos Felizes Riss -

Referência bibliográfica: CASADO, Tânia. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

3.1. Fatores motivacionais

A Motivação e Qualidade no Âmbito das Organizações

Numa cultura organizacional voltada para a administração da qualidade, toda empresa deve estar consciente que
seus produtos e serviços devem satisfazer a seus clientes. Esta cultura - conjunto de valores e crenças - deve ser
transmitida e compartilhada a todos da organização e também anunciada àqueles que estão fora da organização,
principalmente seus clientes, mas que de uma forma ou de outra estão inseridos no contexto da gestão pela
qualidade dessa organização.

Bowditch & Buono (1997), argumentam que um dos principais problemas no estudo do comportamento
organizacional é saber por que as pessoas se comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho.
Algumas dão o máximo de si, outras nem tanto, cabendo aqui uma pergunta: como é possível influenciar o
desempenho das pessoas? Como motivar as pessoas?

Bergamini (1997), por sua vez argumenta que a motivação é um aspecto intrínseco às pessoas, que ninguém pode
motivar ninguém. A motivação passa a ser entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da
importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e que
cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima e de auto-identidade. Seguindo essa linha de raciocínio,
Glasser (1992) propõe que o fracasso da maioria das empresas está na falta de conhecimento de como lidar com
pessoas.

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional

158
Vroom (1964) sugere que a motivação é composta por duas partes: os desejos individuais e as expectativas de
alcançá-los. É uma força que propele o individuo para um certo comportamento é uma função multiplicativa da
expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado irá ocorrer, pela importância ou valor
subjetivo atribuído pelo individuo aquele resultado, é a relação entre a expectativa e os resultados esperados.

Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva é o atingir de uma meta, isto pode levar a uma
motivação para novos desafios, ou seja, são os fatores do próprio trabalho que funcionam como fatores motivadores,
pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existência. Neste
contexto, os principais fatores motivadores são as conquistas, a realização pessoal, o reconhecimento pelo trabalho,
o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e progresso profissional.

Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padrões de gestão, desenvolve o método conhecido como
“Sistema 4” baseando em quatro premissas básicas: alta cooperação, envolvimento nas decisões, junção das
organizações formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padrão se baseia no princípio das relações de suporte,
em que se aproveita todo o relacionamento e experiência de pessoas como suporte para as demais.

Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as
necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância e influencia. A teoria diz que o homem faz o que
faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades que foram conhecidas como a pirâmide de
Maslow: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de segurança
e necessidades fisiológicas.

As necessidades de auto-realização são as necessidades humanas mais elevadas. São as necessidades de cada
pessoa de se autodesenvolver através do seu potencial, procurando sempre se tornar mais do que é, a alcançar
novos patamares, novas conquistas. A necessidade de auto-estima é a maneira pela qual o indivíduo se vê. Envolve
a autoconfiança, autoapreciação, necessidade de respeito, status, prestígio e consideração, independência e
autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz o indivíduo a um moral elevado. As necessidades
sociais surgem quando as necessidades fisiológicas e de segurança são satisfeitas.

Dentro das necessidades sociais estão as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade de afeto e de amor. As necessidades de segurança constituem o segundo nível
das necessidades humanas. Elas surgem quando as
necessidades fisiológicas estão satisfeitas. São necessidades de
estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
fuga ao perigo. As necessidades fisiológicas constituem o nível
mais baixo das necessidades humanas. Aqui estão as
necessidades de alimento, de sono e repouso, de abrigo, o desejo
sexual. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo, são
instintivas e já nascem com o indivíduo.

Segundo a Teoria Y de McGregor (1973), as pessoas não são

preguiçosas por natureza, e que um trabalhador motivado é capaz
de atingir metas organizacionais. Nesta teoria, as pessoas têm
capacidade e criatividade para resolver problemas dentro das
instituições, procuram e aceitam responsabilidades e desafios,
são esforçadas e gostam de ter o que fazer e são criativas e
competentes. E se forem adequadamente motivadas, há interesse
e vontade de fazer certo e melhor, havendo inclusive uma grande
participação nos níveis mais baixos da organização.

Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/A%20contribuicaoDosFatoresMotivacionaisQualidade.pdf - Anais do VII Simpósio de

Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais – SIMPOI 2004 – FGV-EAESP - A Contribuição dos Fatores Motivacionais para
a Qualidade: o caso da Samarco Mineração S/A – Autores: Maurício Fernandes Pereira, Universidade Federal de Santa Catarina, Cezar Augusto
de Oliveira - Universidade Estácio de Sá

3.2. Negociação e Administração de conflitos

Os manuais de negociação, de um modo geral apresentam quatro perfis de negociação: ganha-ganha, ganha-perde,
perde-ganha e perde-perde. A pergunta que não quer calar é: no mundo atual, competitivo, onde as nações, as
instituições, os empresários, e os indivíduos estão envolvidos na busca de resultados, há espaço para um
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional
159
pensamento do tipo ganha-ganha? A preocupação com a otimização dos recursos, com a minimização dos custos e
com a maximização de resultados tem espaço para este compartilhamento tão generoso proposto pelos estudos
clássicos do tema?

A proposta deste texto é provocar uma reflexão, no sentido de que se entenda que, levando-se em conta a
negociação por princípios, onde os negociadores são, em essência, solucionadores de problemas, consideram a
necessidade de verificar suas potencialidades para obtenção destes resultados, sem que isso represente um ganho
mútuo para os negociadores envolvidos no processo.

Deve haver sim, um foco na obtenção de resultados, sem que isso represente perda ou derrota do interlocutor (não
estamos utilizando o termo adversário ou oponente), mas sim uma direção mais específica e definitiva em relação à
meta estabelecida para cada um dos participantes do evento negocial.

A “pré-preparação” negocial

A fase que antecede a preparação ou planejamento negocial identifica quatro etapas, necessárias para que se
entendam os caminhos (meandros) que permitem a consecução dos objetivos no processo:

• Moeda negocial: razão que leva as partes a empreenderem um processo de busca de resultados via negociação:
por que negociar; qual a razão; qual o motivo de optar-se por uma negociação para obtenção de um determinado
resultado.

• Objetivo: qual o foco da negociação: o que se pretende alcançar; qual a necessidade ou problema a ser solucionado
com o uso de um processo negocial.

• Prioridade (ou escopo negocial): de que forma este objetivo deverá ser alcançado; em que condições este objetivo
ou problema deve ser alcançado ou solucionado. Estas condições devem envolver: prazo, custo, dimensões,
especificidades que a diferenciem de qualquer outra solução.

• Real interesse: qual o detalhe que o negociador considera não negociável no processo negocial; que detalhes da
negociação (demandas ou necessidades) o negociador considera que não deva flexibilizar durante o processo
negocial.

Ao estabelecer, de forma clara o que pretende com a clarificação destes componentes, o negociador concentra
subsídios para que seu planejamento negocial fique consistente.

Para que esta “pré-preparação” se torne objetiva o negociador deve desenvolver, na etapa seguinte, as fases do
planejamento negocial, a partir do que estará devidamente instrumentalizado para confrontar suas necessidades com
as necessidades de seus interlocutores (continuamos a insistir na não utilização dos termos adversários ou
oponentes).

Planejamento ou preparação negocial

Com base no modelo de Negociação por Princípios existem passos que norteiam a fase de preparação (ou
planejamento) negocial:

1. Pessoas

• Estilos, comportamentos e práticas: quem são as pessoas com as quais vamos nos
confrontar; qual seu perfil, seu estilo predominante, qual a linha atitudinal e comportamental
que essas pessoas praticam durante a negociação; qual seu histórico em negociações
anteriores; quais os episódios que marcaram sua atuação como negociador; que informações
outros negociadores que tiveram oportunidade de confrontar essas pessoas dispõem para
compartilhar conosco.

2. Partes

• Interrelações, implicações, contexto: qual a marca predominante desses

negociadores, durante os processos do qual fazem parte; como agem nas fases
preparatórias, como explicitam suas estratégias e táticas (com base em negociações
anteriores).

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional

160
3. Propósito

Propósitos, finalidade: Nesta fase da preparação, o negociador deverá concentrar-se após

responder a estas quatro questões (moeda, objetivo, prioridade e real interesse) em sua linha
de interesses (sempre com o foco nos interesses negociais, e não nas posições negociais;
identificar qual o perfil destas mesmas questões em relação aos seus interlocutores). Destes
quatro fatores: moeda, objetivo e prioridade poderão ser mais facilmente identificáveis; mesmo
que o objetivo final a ser atingido não contemple 100% das informações necessárias haverá
condições de obter um significativo acervo de pontos que facilitem a negociação. Já com
relação ao real interesse, acreditamos ser pouco provável, na medida em que os negociadores
tendem a não “abrir” a informação (em casos especialíssimos, onde o grau de confiança mútua entre negociadores
supera a média, isto pode ocorrer, mas é raro).

4. Poder

• Fontes de poder: a identificação das fontes de poder que regem a negociação:

- Recompensa (trocas, concessões e barganhas)

- Coerção (pressão para obtenção de vantagens e resultados)

- Legitimidade (fundamentação em leis, regras, contratos, e instrumentos

disciplinadores)

- Informação (base de dados selecionada), conhecimento (tratamento adequado das informações e seu uso em prol
do resultado negocial)

- Persuasão (poder pessoal, de argumentação, de convencimento e de influência sobre os outros negociadores)

determina o “cacife” do negociador.

5. Posicionamento estratégico

• Abordagem do conflito: o modelo de negociação prevê a negociação branda, onde os

interlocutores têm uma relação interpessoal marcada pela confiança mútua; não há
agressividade em relação aos negociadores nem em relação aos problemas; prevê-se também
a negociação hostil, onde não há confiança e sim desconfiança recíproca, e os problemas e as
pessoas recebem tratamento agressivo.

No cenário competitivo e contemporâneo das negociações o modelo adequado é o da negociação por princípios:
negociadores são solucionadores de problemas, são abandonados o pré-conceito (onde posições são fixadas em
relação a pessoas ou situações sem que haja um fundamento lógico), ou o preconceito (onde as posições são fruto
de uma visão crítica desfavorável, com base em pensamentos e fundamentos consolidados previamente).

Na negociação por princípios prevalece a abordagem assertiva (franca, objetiva e sincera) em relação aos problemas
e a abordagem objetiva em relação aos problemas (solucioná-los e não considerá-los insuperáveis).

6. Passos táticos

- Abertura, exploração, fechamento: os caminhos para a tática negocial passam pela

necessidade de considerar:

- Iniciativa: deve ser tomada quando houver informações suficientes, em casos de

dúvida esperar momentos mais adequados.

- Início das transações: de forma otimista, questionando e observando as possibilidades de seus interlocutores.

- Estratégias de concessão: de forma objetiva, sem fazer concessões excessivas no início, nem pobres em opções.

- Estratégias de fechamento: prazos claros, sem “rabichos”. Todos os pontos acertados de forma integral.

- No tocante ao tratamento das diversas nuanças do problema:

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional

161
. Quando houver informações suficientes exporem suas preocupações quanto ao aprofundamento do problema; em
caso de dúvida ou de informações insuficientes, aguardar momento mais propício;

. Deixar claro para seus interlocutores as suas dúvidas e questionamentos sobre os assuntos pertinentes à
negociação;

. Não fazer as melhores concessões no início da negociação, nem aceitar as primeiras exigências do interlocutor;

. Eliminar todas as dúvidas; clarificar todas as cláusulas negociadas; só considerar o fechamento da negociação
quando todos os pontos estiverem esclarecidos de forma consolidada (toda a negociação).

7. Pontos de recuo

• Até onde levar a negociação; estabelecer um limite, a partir do qual a negociação será
interrompida, ou em caso extremo abandonada; lembrar-se que mais vale abandonar
uma boa negociação do que carregar um acordo de má qualidade, sobre o qual será
pago um preço desagradável.

8. Melhor alternativa - Plano B

• Qual a melhor alternativa disponível para esta negociação, se não obtiver um acordo satisfatório;
qual o plano B (alternativa fora da negociação) que permita atingir os objetivos traçados.

9. Precauções

- Cuidados diante da realidade

- Quais os tabus que devem ser considerados na negociação.

- Quais as objeções a serem superadas: dificuldades de

informação, má qualidade da argumentação, objetivos mal
elaborados, despreparo dos negociadores (estas situações
valem para todos os lados da negociação).

- Problemas de natureza física, mental, espiritual, que podem comprometer a negociação.

- Importante considerar não só o seu lado na negociação, mas as objeções que podem afetar todos os envolvidos.

10. Questionamentos

- Quais as questões que devem ser formuladas para o interlocutor durante a negociação.

- Quais as questões que o interlocutor poderá fazer durante a negociação e qual o perfil mais
adequado para as respostas a serem dadas.

- É importante lembrar que a qualidade das perguntas é responsável por significativa parte do
sucesso dos processos negociais.

Conclusão

Todo o quadro anterior à “pré-preparação” negocial e do consequente planejamento levam a uma conclusão: o
negociador tem como objetivo alcançar o resultado que lhe será favorável. A expressão ganha-ganha não faz parte
desse contexto, na medida em que seu foco será a consecução de seu objetivo; se seu interlocutor atingirá seu
objetivo ou não este problema seguramente não estará entre suas preocupações.

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional

162
Existe a negociação ganha-perde, onde o negociador tudo fará para que seu interlocutor seja “derrotado” no
processo negocial. Haverá uma negociação perde-ganha, onde um negociador, por despreparo, por desinformação
ou mesmo por uma questão estratégica (pode acontecer) opte por “entregar o ouro”.

Mas a negociação ganha-ganha, apregoada como a mais nobre das ações humanas não passa de uma fantasia, em
um cenário de competição e competitividade onde o foco é resolver seus problemas, evidentemente sem tentar
destruir o interlocutor.

No entanto, ao se preparar de forma conveniente para uma negociação o negociador deve dirigir seu foco para seus
interesses. De uma maneira a superar eventuais obstáculos, apresentados por seu interlocutor, que impeçam ou
dificulte a consecução de seus objetivos.

Fonte: http://negociacaoempauta.blogspot.com/ - Blog da 2ª turma de Pós-MBA em Negociação FGV Porto Alegre - Autor: Francisco Bittencourt -
Consultor Sênior do Instituto MVC e Professor dos MBAs Executivos da FGV

3.3. Tomada de decisão

A TOMADA DE DECISÃO: os aspectos do processo decisório e o uso

da racionalidade na busca pelo sucesso nas decisões.

Introdução

Numa organização a todo o momento uma decisão precisa ser tomada, e

para tanto se precisa de mais informações para tomá-la, isso acontece
geralmente quando estamos diante de um problema que apresenta mais de
uma alternativa de solução, mesmo quando para solucioná-lo, possuímos
uma única opção a seguir, poderemos ter a alternativa de adotar ou não
essa opção. Todo este processo de escolher o caminho mais adequado,
também é conhecido como tomada de decisão (REZENDE 2002).

Este trabalho é o resultado de uma busca minuciosa por conceitos, teorias

e classificações sobre a tomada de decisão, numa visão gerencial, através
da metodologia de pesquisa bibliográfica, tal busca se faz necessária devido à importância do processo decisório e o
papel cada vez mais importante do decisor no âmbito organizacional.

Conceito de decisão

Segundo Gomes L.; Gomes C.; Almeida 2006, O conceito do vocábulo decisão é constituído por “de” (que vem do
latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra “cisão” (do latim caedere que significa cindir,
cortar). Sendo assim, literalmente decidir significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”. Levando em consideração este
significado podemos entender o processo decisório como uma parte crucial para a resolução otimizada de uma
situação indesejada.

O estudo da tomada de decisão é, portanto, uma mescla de várias disciplinas do saber, como matemática, sociologia,
psicologia, economia e ciência políticas. A filosofia reflete sobre o que uma decisão revela sobre nosso eu e nossos
valores. A história descreve a decisão tomada por líderes em momentos críticos. Já o estudo do risco e do
comportamento organizacional nasce de um desejo mais prático: ajudar o administrador a obter melhores resultados.
E, embora uma boa decisão não garanta um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente
sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico
que respalda e simula processos cognitivos ajudam a melhorar em muitas situações a tomada de decisão. (LEIGH
BUCHANAN E ANDREW O’CONNELL 2006).

Classificação do processo decisório

Em cada tomada de decisão não nos é fácil perceber que em determinadas situações ou decisões agimos da mesma
maneira ou nos deparamos com problemas idênticos, nas organizações onde encontramos uma hierarquia bem
definida com estruturas semelhantes é possível classificar essas decisões de maneira a relacioná-las em aspectos e
características.

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional

163
No campo administrativo Simon (1970) descreve que todo problema equivale a um processo de decisão. Relata
também que esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os
quais existe uma gama contínua de decisões.

Dentre os modelos Organizacionais temos: O Modelo Burocrático que utiliza procedimentos operacionais
padronizados aperfeiçoados durante anos de uso; O Modelo político que se baseia em barganhas políticas entre
lideranças da alta cúpula e grupos de interesse; e o Modelo Lixeira Teoria nova que afirma que as organizações não
são racionais.

Processo Decisório Racional

Segundo Bazerman (2004) os tomadores de

decisão deveriam ser capazes de definir com
perfeição o problema em situação de escolha, a
fim de chegar ao melhor resultado possível em
um processo decisório. A tomada de decisão é
uma ação humana e comportamental. Esta
envolve a seleção, consciente ou inconsciente,
de determinadas informações e ações entre
aquelas que são fisicamente possíveis para o
decisor e para aquelas pessoas sobre as quais
ele exerce influência e autoridade.

Segundo Robbins (2000) os decisores deveriam usar um processo racional de tomada de decisão, ou seja, fazer
escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limitações específicas, que deveria seguir etapas racionais,
consistentes e decisivas para o seu sucesso destacadas a seguir:

Definir o problema para entender melhor a decisão a ser tomada, para isso o problema deve estar claro e com as
informações completas. É importante ao gerente reunir dados e informações e cumprir metas conhecidas e
acordadas, e ter todos os problemas devidamente formulados e definidos, dentro disto é de grande importância o
consenso entre os gerentes e todos os envolvidos estarem cientes dos problemas e oportunidades existentes.

As informações coletadas devem dar maior certeza e para tanto devem estar completas, após isso deve ser usado o
processo racional e captar a complexidade real dos eventos na organização.

Depois de iniciado o processo, após a coleta de informações, o agente precisa entender que mesmo semelhante ou
parecido com outras situações, todo processo decisório deve ser encarado e abordado como uma nova situação e
diante disto, mesmo utilizando-se de heurísticas, fazê-lo de modo racional, obedecendo a regras, critérios e etapas. É
importante conhecer todos os critérios de avaliação das alternativas, e assim selecionar a melhor, para isso essa
busca não deve ser limitada, sem restrições de recursos, pessoas e informações.

Ao final é preciso tomar uma decisão, sem acomodação, ordenando preferências, avaliando as alternativas e
destinando valores o que aumentará o alcance das metas que pretendem ser alcançadas com sua implementação.

Essa busca por critérios para decisão através de passos alternativos nos indica o uso de uma decisão baseada na
racionalidade para ajudar o processo decisório. Tal modelo racional nada mais é do que um conjunto de fatos ou
princípios que sirvam de base a um raciocínio, que se usa da razão, para solucionar problemas como: frustração,
irritação, percepções de diferenças entre situação ideal e real e perspectivas de prejuízo, dentre outros, muito
comuns no âmbito organizacional. Ainda para Bazerman (2004) “o modelo racional é baseado em um conjunto de
premissas que determinam como uma decisão deve ser tomada em vez de descrever como uma decisão é tomada”.

Vieses do processo decisório

A tomada de decisão tem segundo Roldan e Miyake (2004), basicamente quatro dificuldades: complexidade,
incerteza inerente à decisão, objetivos múltiplos que se inter-relacionam e a possibilidade de diferentes perspectivas
levando a diferentes conclusões de análise.

Na busca por melhores resultados, frente a estes fatores de dificuldade, os autores definem que é essencial
diferenciar uma boa decisão de uma decisão de sorte. A boa decisão é embasada em um bom processo, que frente a
todas as variáveis e influências envolvidas, busca equilíbrio em todos os fatores e provê o resultado mais racional,
frente aos objetivos estabelecidos. Já a decisão de sorte, não necessariamente foi tomada com base em um
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO – Comportamento Organizacional
164
processo racional e seguro, mas uma decisão que deu certo através de um processo não estruturado. Do ponto de
vista normativo, a primeira difere da segunda por ser fruto de um processo elaborado de forma racional, que pode ser
repetido e trará os mesmos resultados de análise. Assim, é preciso que se crie uma estrutura de análise, que proverá
direção aos tomadores de decisão de qual o melhor caminho a seguir, com base em todas as influências e variáveis
envolvidas.

Já do ponto de vista descritivo, é importante entender como se comportam os tomadores de decisão frente a
diferentes situações e sob diferentes perspectivas e como as decisões são tomadas em um dado contexto. Bazerman
(2004) apresenta uma série de vieses relacionados à forma como tomamos decisões, em geral, embasados em
heurísticas que segundo Macedo (2007) são regras gerais de influência, utilizadas pelos decisores para chegar aos
seus julgamentos em tarefas decisórias de incerteza”.

As heurísticas têm uma formulação razoável, de modo que algumas vezes produzem resultados corretos. Elas
economizam tempo para o tomador de decisão, e às vezes essa economia é mais importante que qualquer perda na
qualidade das decisões tomadas.

As heurísticas tendem a produzir desvios no sistema de julgamento, que na verdade são tendências que nem sempre
chegamos a perceber. Por isso, o uso das heurísticas deve ser acompanhado do sentimento de que estas trazem
vieses para o processo de tomada de decisão.

As heurísticas, mais comuns, não são regras óbvias que decidimos empregar, mas abordagens intuitivas da mente
humana, que na verdade são usadas quase que involuntariamente. Se os tomadores de decisão aprenderem a
reconhecer e controlar a utilização de tais vieses, existe uma grande chance de melhoria da qualidade de suas
decisões.

O decisor deve tratar os problemas gerenciais levando-se em conta suas diferenças e através destas percepções
usarem de técnicas cognitivas, relativas ao conhecimento, e de fácil comunicação, para construir uma forma de apoio
ao processo de decisão que, ao mesmo tempo em que resolve as dificuldades do processo humano de decisão, traz
novas percepções de julgamento e tomada de decisão, o que é extremamente ligado ao uso racional do processo
decisório.

Considerações Finais

Quando conhecemos a complexidade da tomada de decisão, entendemos

que em geral os decisores não são “maus” tomadores de decisão, mas na
verdade ficam aquém do comportamento objetivamente racional, e o fazem
de modos específicos e sistemáticos. A questão para ele é: o que pode ser
feito para corrigir essas deficiências. O modelo de decisão baseado na
racionalidade nos dá uma variedade de conselhos prescritivos, contudo
uma estratégia concreta e complementar para se tomar decisões
estratégicas é: adquirir experiência e conhecimento técnico.

A distinção entre experiência e conhecimento técnico é extremamente

relevante para a questão de determinar se tomadores de decisões
experientes podem ou não se beneficiar do estudo do processo de decisão, e deixa a entender que quando pessoas
aprendem com um episódio, demasiadas vezes, elas focalizam características de nível superficial e entendem que a
mensagem se aplica somente ao contexto específico da decisão. Ao contrário, o processo de abstrair lições
semelhantes entre dois episódios cria percepções generalizadas.

Entretanto, a fim de aprimorar a tomada de decisão deve-se também realizar um maior número de pesquisas
empíricas a respeito destes processos realizados nas organizações podendo ser descritas todas suas etapas e
metodologias empregadas não só para acarretar experiência, mas também para serem analisadas a luz do
conhecimento técnico de processo decisório e gerarem novos conhecimentos e aprimorarem as teorias e os modelos
disponíveis.

Fonte: http://www.pe.senac.br/ascom/faculdade/IVEncontro/anais/comunicacao/a-tomada-de-decis-o-os-aspectos-do-processo-decis-rio-e-o-uso-
da-racionalidade-na-busca-pelo-sucesso-nas-decis-es..pdf - Autor: AURÉLIO FERNANDO FERREIRA – Encontro de Ensino, pesquisa e extensão
da Faculdade SENAC 2010.

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 3.4. Inteligência Emocional

Segundo Howard Gardner, psicólogo autor da teoria das inteligências múltiplas, existem ao todo 7 tipos de
inteligência e todas as pessoas tem um pouco de cada uma combinados dentro de si. No entanto cada pessoa tem
um deles desenvolvido de modo mais forte e que se sobrepõe sobre os outros.

 Inteligência Linguística
 Inteligência Lógica
 Inteligência Motora
 Inteligência Espacial
 Inteligência Musical
 Inteligência Interpessoal
 Inteligência Intrapessoal

Fonte: http://www.guiadacarreira.com.br/artigos/auto-conhecimento/7-tipos-de-inteligencia/. Autor: Administrador do sítio.

Contudo daremos ênfase a outra inteligência, a emocional.

No seu livro "Inteligência Emocional" Daniel Goleman parte de uma pesquisa científica para afirmar que o controle
das emoções contribui de forma essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo. Essa tese científica
revela de que modo a incapacidade de lidar com as próprias emoções pode dificultar ou até destruir nossas vidas.

O autor ressalta que a crise que a humanidade vive hoje, com aumento da criminalidade, violência e infelicidade é o
reflexo de uma cultura que se preocupou apenas com o intelecto, esquecendo o lado emocional da pessoa.

Registramos a afirmativa de que existem duas mentes: a que raciocina e a que sente. Esses dois modos de
conhecimento diferentes interagem na construção de nossa vida mental. Um, a mente racional, é o modo de
compreensão, de que quase sempre temos consciência, é mais destacado na consciência, mais atento, capaz de
ponderar e refletir. Já, o outro modo, a mente emocional, é um sistema de conhecimento impulsivo. Na maior parte
do tempo, essas duas mentes operam em harmonia, mesclando seus modos de conhecimento para que nos
orientemos no mundo. Em muitos momentos, essas mentes se coordenam; os sentimentos são essenciais para o
pensamento e vice-versa. Mas quando as paixões surgem, esse equilíbrio se desfaz. E então a mente emocional
assume o comando.

Muitas das nossas ações são determinadas pelas emoções que têm sua razão e uma lógica peculiares. A mente
emocional é muito mais rápida do que a racional, levando à ação, sem dar tempo para pensar. Essa rapidez não
permite a reflexão que caracteriza a mente racional. Provavelmente, essa rapidez na ação, se explique, no curso da
evolução humana, como um meio de preservação da vida, da necessidade de defesa diante do perigo. As ações que
provêm da mente emocional trazem uma sólida sensação de certeza, permitem que determinadas coisas sejam
encaradas de forma simplificada, coisas essas que, para a mente racional seriam intrigantes e questionáveis.
Passado o momento de ímpeto, surgirá um questionamento sobre o motivo da ação; aí está o sinal da percepção da
mente racional. As emoções se apossam de nós com muita rapidez, antes mesmo de nos darmos conta de que já se
instalaram em nós. O autor Ekman, citado por Goleman, afirma que o auge da emoção dura um momento breve,
segundos apenas. Segundo ele, as emoções teriam um mau resultado caso se apoderassem do cérebro e do corpo
por muito tempo. Se as emoções nos tomassem por muito
tempo, os sentimentos gerados por elas seriam péssimos
orientadores para a ação. Para que as emoções permaneçam
em nós, é preciso que se mantenha o gatilho, ou seja, o
sentimento que as desencadearam. A mente racional demora
mais para registrar os fatos e para reagir a eles do que a
mente emocional. Em circunstâncias emotivas, o primeiro
impulso vem do coração e não da cabeça.

Existe também o tipo de reação emocional que não é tão

rápida, desenvolve-se e fermenta-se no pensamento até
configurar-se como sentimento. Esse caminho é mais
deliberado e permite que se tenha consciência do raciocínio
que leva à eclosão da emoção. Nesse caso, a reação que se

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desencadeia é precedida de uma avaliação extensa que engloba o pensamento, o processo cognitivo. Nesse
processo mais lento, um pensamento mais articulado precede o sentimento e surge a resposta emocional adequada.

No processo de resposta rápida, ao contrário, o sentimento precede ou é simultâneo ao pensamento. Essa reação
emocional assume o comando em situações de urgência, por isso, essa reação tem o poder de mobilizar-nos quando
se trata de sobreviver a um iminente perigo. Da mesma forma que há caminhos rápidos e lentos para o
desencadeamento de uma emoção, há emoções que alimentamos e que convidamos para permanecer conosco. São
sensações provocadas propositalmente. Embora não saibamos, com certeza, qual o tipo de emoção que um
pensamento pode desencadear, podemos escolher em que pensar.

A mente racional, por outro lado, não decide que emoções devemos ter. Diante disso, o que a mente racional pode
fazer é controlar o curso da nossa reação, pois não podemos decidir quando ficar tristes, furiosos, alegres, etc. A
mente emocional considera que suas crenças são totalmente verdadeiras e assim despreza qualquer coisa que lhe
seja contrária. Por isso, é muito difícil fazer com que uma pessoa, sob perturbação emocional, raciocine; não há
argumento do ponto de vista lógico que o demova de suas convicções. A mente emocional reage, no presente, a um
fato, como reagiu no passado a esse mesmo fato. Assim, se na infância, uma fisionomia raivosa nos causou medo,
sentiremos medo, hoje, ao depararmos uma fisionomia semelhante. Se as sensações são fortes, então as reações
que causam são claras. Mas, se são vagas ou sutis, é possível que as emoções não sejam percebidas com clareza.

Talvez, não saibamos que emoção estamos sentindo. A tarefa de uma mente emocional é, em sua essência,
determinar um estado emocional específico, ditado por determinadas sensações que são dominantes num certo
momento. No campo da emoção, cada sentimento tem um diferente repertório de pensamentos. A maneira como
pensamos e agimos quando nos sentimos românticos é diferente da forma como nos comportamos quando estamos
abatidos ou com raiva. A obra de Daniel Goleman Inteligência Emocional ressalta a importância de conhecermos
nossos sentimentos, ter consciência de que estamos sendo arrebatados por eles.

O autor salienta os pensamentos de outros teóricos sobre a inteligência emocional e cita cinco domínios principais
em que expandem as aptidões desse tipo de inteligência:

 Conhecer as próprias emoções, reconhecer um sentimento quando ele ocorre.

 Lidar com emoções.
 Motivar-se
 Reconhecer emoções nos outros
 Lidar com relacionamentos.

Observação: Ver filme “O planeta dos macacos – A origem” – Fox Film

Fonte: http://www.netsaber.com.br/resumos/ver_resumo_c_2440.html. Autor: Administrador do sítio.

3.5. Valores e atitudes e satisfação com o trabalho

Sem tesão não dá: a nova postura profissional

Existe uma geração inteiramente diferente no mercado e que requer

uma atualização na postura dos gestores.

Como disse o pichador de um cemitério em São Paulo que inspirou o

psiquiatra Roberto Freire a escrever seu livro: sem tesão não há
solução. A tão referenciada geração Y (nascidos entre o final da
década de 70 e início dos anos 80) sabe o que é isso.

Maslow delineou as necessidades fundamentais, mas o ser humano,

em sua constante evolução, não é estático. Não basta mais atender
somente as necessidades básicas (biológicas e de segurança),
afetivas e de realização. Há uma geração de profissionais que busca
o tesão, busca um sentimento de paixão profissional que se sobressai
ao salário e à segurança profissional.

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Roberto Freire sabiamente explica o sentido da palavra neste contexto: trata-se de um interesse que não é apenas
mental, existencial, mas também corporal e sensorial. Ou seja, é um interesse motivador que causa êxtase pela
importância individual. E este sentimento é tão poderoso que muitas vezes se sobressai aos delineados por Maslow.

Trabalhar por vontade própria na reconstrução do Iraque, em uma missão de paz no Afeganistão ou no socorro às
vitimas do Haiti requer uma dose considerável de tesão (claro, desconte quem faz qualquer coisa por dinheiro).
Menos exagerado, considere o seu amigo que largou a multinacional para empreender.

São comuns as histórias de abandono de carreira promissora (do ponto de vista hierárquico) de profissionais que
trocam salário por motivação.

Na década de 80 e início dos anos 90, sair de uma empresa com menos de dois anos de trabalho era visto com
péssimos olhos. Esta geração Y aprendeu a correr riscos. Teve a ajuda, claro, da globalização, da abertura de
mercado e do crescimento vertiginoso da indústria de bens e serviços, que proporcionaram mais opções e facilitaram
o crescimento da postura de assumir o risco da mudança.
Mesmo assim, há o mérito.

Seth Godin é o autor de um excelente livro que muito

enaltece a postura de quem tem tesão em Linchpin: Are
you indispensable?. Reflete a mudança da postura
profissional de quem quer ser visto como referência, peça
chave (linchpin). Para se destacar é necessário fazer bem
feito, e nada melhor para motivar a fazer bem feito do que
ter tesão pelo que se faz, diferente de fazer somente pela
responsabilidade e/ou o salário ao final do mês.

Existe uma geração inteiramente diferente no mercado e

que requer uma atualização na postura dos gestores.
Salário por si só já não é suficiente. Dê-lhes desafios e
algo em que acreditar.

Fonte: http://webinsider.uol.com.br/2010/10/27/sem-tesao-nao-da-a-nova-postura-profissional/ - Autor: Por Giovanni Giazzon - 27 de outubro de

2010

4. Referências

 Todos os direitos reservados aos autores dos artigos contidos neste material didático.
 De acordo com a Lei dos Direitos Autorais 9610/98.

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