Prof.

Anderson Rocha
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pública, sob pena de responsabilização civil e criminal.
SUMÁRIO
Introdução................................................................................................................. 4
Fundamentos da qualidade em operações de manufatura .......................................... 4
A evolução da produção em massa .......................................................................... 13
A questão da qualidade e sua evolução histórica...................................................... 15
Gestão da qualidade ................................................................................................ 19
Just-in-time/Kanban .......................................................................................... 22
Gestão da qualidade ABNT NBR ISO 9001:2015 ............................................................24
A qualidade nos dias atuais .............................................................................. 37
Conclusão ............................................................................................................... 38
Glossário................................................................................................................. 39
Referências bibliográficas ....................................................................................... 40
INTRODUÇÃO
As organizações industriais, comerciais ou governamentais fornecem produtos ou serviços
destinados a satisfazer as necessidades ou os requisitos dos clientes. A crescente competição
mundial tem exigido um aumento cada vez maior da competitividade.

A globalização da economia, alcançada pela tecnologia da informação e pela gestão da qualidade,

é uma realidade inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de
organização do trabalho, têm obrigado o mercado a desenvolver novos tipos de gestão, aplicar o
planejamento estratégico atuante e suas práticas e manter cada vez mais as expectativas dos
clientes em relação à qualidade.

A partir de 1990, o ambiente de negócios no Brasil tornou-se mais complexo, principalmente

em relação ao foco na competitividade empresarial.

Padronizar os processos empresariais está se transformando em parte cultura organizacional.

Atualmente, questões como gestão de processos, de riscos e de indicadores fazem parte daquelas
empresas que se preocupam com a interação entre todos seus processos, promovendo em sua
imagem institucional uma forma de diferenciação competitiva para permanecer no mercado, com
atitudes inovadoras e comprometidas.

FUNDAMENTOS DAQUALIDADE EMOPERAÇÕES DEMANUFATURA

Os conceitos da nova era do sistema de gestão da qualidade para o mercado de manufatura
estão direcionados à melhoria contínua e à gestão dos processos em cada etapa do desenvolvimento
da manufatura, com a integração de toda a estrutura organizacional Envolvendo todo fluxo de
informações.

Qualidade em operações de manufatura é a transformação da matéria-prima em produto

acabado, de modo a atender às necessidades do mercado por meio de atividades integradas que
criam produtos e serviços em processos de fabricação para atender ao mercado.

O mercado global é extremamente competitivo, fazendo com que questões como gestão,
profissionalismo, racionalização de custos, tomadas de decisões, melhoria dos processos
organizacionaise competitividade formem um grande diferencialpara a empresa se manteratuante.

4
 FIGURA 1 – Produção

Fonte: Sergey Nivens/ Shutterstock

O mundo em que vivemos é composto por organizações cujas atividades são relacionadas à
produção de bens, planejada e administrada por meio da gestão de processos inter-relacionados.
As organizações são compostas por pessoas e recursos financeiros, materiais e tecnológicos. O
início dessa transformação ocorreu na Revolução Industrial, que agregou valores importantes para
chegar à manufatura industrial como ocorre no presente.

5
 FIGURA 2 – Qualidade

Fonte: Olivier Le Moal/ Shutterstock

Segundo Britto (2016, p.10-1),

A qualidade é um conceito subjetivo, que na moderna gestão une dois pontos do

mercado: de um lado, os processos integrados e sistêmicos realizados por empresas,
e que materializam, de forma intencional, bens e serviços; na outra ponta, encontram-
se os clientes finais, objetos de toda atividade empresarial e potenciais avaliadores
do esforço das companhias para produzir com habilidade.

Dissecando o conceito de qualidade nas empresas, compreende-se que ela é o

resultado da evolução histórica de variados processos fabris, inseridos em contextos
econômicos e sociais singulares e que aconteceram ao longo do tempo. No final desta
evolução encontra-se o estágio atual com o qual lidamos, com a qualidade e com o
escopo ampliado, integrando todos os envolvidos nos processos produtivos, desde
os mais altos cargos até os recém-contratados. Espera-se um comprometimento de
toda a equipe, sem exceção, no desenvolvimento e aprimoramento da qualidade.
Pode-se afirmar o mesmo dos fornecedores e de todos os segmentos que interagem
com as empresas quando se deseja produzir e disponibilizar produtos de qualidade.
Neste contexto, a Gestão da Qualidade Total (GQT), também conhecida pela sigla

6
em inglês TQM (Total Quality Management), insere, em um mesmo plano, clientes
internos e externos unidos por uma mesma intenção: a de produzir com qualidade.

No outro extremo, e objeto das ações de qualidade desenvolvidas pelas empresas,

encontram-se os consumidores. Para eles, a ponderação do que é qualidade reveste-
se de elevado grau de subjetividade, já que cada comprador é o único detentor dos
próprios critérios de demanda e avaliação. Neste amplo aspecto, subsidiado pela
subjetividade, encontram-se amparadas três definições sobre o que é qualidade:
para Juran, qualidade é a adequação ao uso de bens e serviços. Já para Deming,
qualidade é o que é agregado ao produto, e que apresenta pequena variabilidade e
um determinado grau de padronização, de baixo custo e adequado à demanda de
mercado; Crosby parte da definição que qualidade é o que se entrega ao cliente
conforme compromissos assumidos. Estas três definições complementam-se e
demonstram que, apesar de todos os esforços feitos pelas empresas, a qualidade
produzida ainda é objeto de grande subjetividade.
FIGURA 3 – TQM

Fonte:Dizain / Shutterstock

7
 A importância da qualidade está em que a produção de bens e serviços de valor gera uma
relação vantajosa para empresas, consumidores e sociedade. Há ganhos para as instituições em
sua infraestrutura de custos, já que, ao se procurar trabalhar com qualidade, evita-se o desperdício
e o retrabalho, otimizando a forma de utilização racional dos recursos produtivos disponíveis.

A gestão da qualidade vem ganhando um espaço gigantesco no mercado global. Isso porque,
atualmente, satisfazer as necessidades do mercado envolve comprometimento de toda a empresa,
por meio de princípios inovadores patrocinados pela alta direção.

Vivemos em uma época do aperfeiçoamento continuo e rápido, e as mudanças estão no dia a

dia das organizações. Assim, a gestão da manufatura passa a ser uma fonte de oportunidades
para o desenvolvimento das vantagens competitivas.
FIGURA 4 – Visão da manufatura

Visão da

Fonte:http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v19n2/a02fig02.jpg.

8
 FIGURA 5 – Revolução Industrial: fases

Fonte: elenabsl / Shutterstock

Conforme Chiavenato (2003, pp. 33-4), a Revolução Industrial teve início com

[...]a invençãodamáquinaavaporpor James Watt(1736-1819)e suaposterioraplicação

à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente
a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças
de ordem política, econômica e social que, em um lapso de um século, foram maiores
do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior.

9
 FIGURA 6 – Máquina a vapor

Fonte: Peter Gudella / Shutterstock

A Revolução Industrial foi um dos principais acontecimentos que levaram ao desenvolvimento

dos processos de manufatura e é dividida em três fases.

A primeira fase foi a da mecanização, envolvendo a indústria e a agricultura, que ocorreu entre
1750 e 1850 na Inglaterra.

10
 FIGURA 7 – Revolução Industrial

Fonte: Everett Historical / Shutterstock

A segunda fase foia introdução da força motrizà indústria, com grande destaque para a máquina a
vapor. Ela teve início nos Estados Unidos já no final do século XIX e início do século XX.

11
 FIGURA 8 – Força motriz

Fonte: mrivserg / Shutterstock

A terceira fase também ocorreu nos Estados Unidos, com o foco no desenvolvimento do sistema
fabril em meados do século XX.
FIGURA 9 – Sistema fabril

Fonte: Its design / Shutterstock

12
 FIGURA 10 – Revolução Industrial

Fonte: George Sheldon / Shutterstock

Algunsavançosimportantesseguiram-se, como: a valorização das relaçõeshumanas no trabalho;

o inicio dos estudos da administração por objetivos; o planejamento estratégico; e principalmente
a automação industrial, em particular após a Segunda Grande Guerra, quando a nação americana
firmou-se definitivamente como grande potência.

A EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO EM MASSA

O início da história da administração foi predominantemente uma história de cidades, países,
governantes, exércitos e da igreja. A Revolução Industrial provocou o surgimento das fábricas e o
aparecimento da empresa industrial. Com isso, provocou mudanças significativas no contexto de
todo o processo de manufaturaindustrial e o início dos princípios básicos da qualidade e processos.

No início do século XX, Henry Ford conseguiu desenvolver um sistema de produção em massa
que se tornou um dos principais avanços de manufatura e inspiração de diversos empresários para
melhorar seus processos.

13
 FIGURA 11 – Henry Ford

Henry Ford foi um dos pioneiros da produção em massa. Fonte: Uncle Leo / Shutterstock

A grande questão de qualquer sistema de produção é o desenvolvimento do processo de

fabricação. Atualmente, desenvolver um fluxo de processos envolve dois grandes componentes:
matéria-prima (insumos) e informações.

No caso da produção em massa, seu objetivo está em fabricar e entregar produtos com a máxima
produtividade possível, e com o desenvolvimento da automação industrial, grandes progressos de
produtividade foram alcançados no mercado em geral por várias empresas. Aprimorar os processos
de produção faz parte dos planos de crescimento da produtividade industrial das empresas no
mercado global. A China é um dos grandes exemplos nesse sentido.

Aprimorar a meta para crescimento do processo de fabricação é um dos grandes desafios, que
ressalta a importância de fornecedores de matérias-primas trabalharem em conjunto com seus
clientes no desenvolvimento de soluções modernas de processos, para a melhoria da tão necessária
produtividade. Portanto, o processo de fabricação eficiente e eficaz pode ser encarado como uma
grande oportunidade de crescimento para a empresa.

14
 FIGURA 12 – Administração

Fonte: Panumas Yanuthai / Shutterstock

A QUESTÃO DA QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA

A questão de se investir em qualidade era, há poucos anos, um grande diferencial competitivo.
Atualmente, tornou-se uma obrigação básica para o mundo corporativo, para que a organização
permaneça no mercado global.

Podemos mensurar a qualidade de um produto ou serviço por meio da satisfação total dos
clientes. No entanto, cada cliente tem uma visão diferente no momento de comprar um produto ou
um serviço, baseada naquilo que aprendeu, nas suas expectativas e também em suas necessidades,
que poderão ser distintas entre uma pessoa e outra.

Um dos grandes idealizadores do desenvolvimento da qualidade foi o professor William Edwards

Deming, que revolucionou o desenvolvimento fabril do Japão após a Segunda Guerra Mundial.

15
 FIGURA 13 – Qualidade

Fonte: Aquir / Shutterstock

Deming publicou o livro Quality productivity and competitive position (Qualidade,

produtividade e posição competitiva), no qual descreve seus 14 princípios de gestão:

1. Constância depropósito: com o foco na melhoria dos produtos.

2. Adotar uma nova filosofia: com objetivo de melhorar o processo de gestão e controlar
a produção e seus processos.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa: desenvolver a melhoria da qualidade
ideal em todos os processos da organização.
4. Extinguir a aprovação de orçamentos com base nos preços: focar o desenvolvimento
do valor agregado.
5. Melhoria contínua no sistema produtivo: a cultura da qualidade deverá estar por toda
a organização.
6. Instituir o treinamento: investir na capacitação técnica dos trabalhadores.
7. Adotar e instituir a liderança: os gestores deverão exercer toda a autoridade
necessária para melhorar a produtividade.

16
 8. Afastar o medo: investir no clima organizacional humanístico.
9. Derrubar barreiras entre os setores: inibir a competitividade entre os departamentos.
10. Eliminar slogans e metas: focar na filosofia do zero defeito na estrutura operacional.
11. Eliminar quotas numéricas: investir em qualidade e não em quantidade.
12. Orgulho da mão de obra: promover a interação de opiniões entre os trabalhadores e o
alto escalão.
13. Estimular a formação e o aprendizado: instruir por treinamentos toda a mão de obra.
14. Tomariniciativa para realizar a transformação: focar o engajamento das pessoas no processo
de transformação, com base na qualidade.
Outro fator importante que contribuiu para o desenvolvimento histórico da qualidade foram os
círculos de controle de qualidade (CCQ), que tiveram origem no Japão, em 1962. Eles chegaram
ao Brasil em 1971, por intermédio das organizações Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer.

ATIVIDADE REFLEXIVA

Reflita sobre a seguinte afirmação:

O grande diferencial da gestão da qualidade está no desafio de fazer bem feito desde a primeira vez.

FIGURA 14 – Qualidade

Fonte: Arcady / Shutterstock

17
 O CCQ atualmente é muito utilizado no Japão, onde se tornou uma cultura que envolve um grupo de
pessoas para solucionar problemas de forma participativa.
FIGURA 15 – Participação

Fonte: I Believe I Can Fly / Shutterstock

Objetivos:

1. Eliminar erros.
2. Promover o trabalho em equipe.
3. Desenvolver a cultura do envolvimento do funcionário com seu trabalho.
4. Transformar o processo na linha de produção eficiente e eficaz.
5. Desenvolver a cultura de um ambiente mais motivador.
6. Incentivar o desenvolvimento do conhecimento
7. Estimular as práticas de resolução de problemas em equipe.
8. Criar uma cultura mais humanística entre todas as hierarquias.
9. A participação dos funcionários deve ter apoio da gestão e também ser espontânea.
10. Todos os potenciais problemas deverão ser resolvidos de maneira racional e não
somente apontar culpados.
11. O treinamento deve ser parte integrante da cultura do CCQ.
12. Os resultados são de todos.

18
 O CCQ muitas vezes proporciona soluções aos problemas enfrentados nos processos, oferecendo
oportunidades de contribuir eficazmente para a melhoria da organização, gerando um aumento da
produtividade. O mais importante é colocar as ideias em prática de forma racional e participativa.
FIGURA 16 – Equipe

Fonte: Uber Images / Shutterstock

GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão da qualidade está totalmente focada em um modelo de gerência de processos, que
envolve clientes, funcionários, produtos, prestação de serviços e fornecedores. Atualmente, o
futuro de uma empresa depende de satisfazer todas as necessidades do cliente e todos os
requisitos atuais da gestão da qualidade. Todos os bens e serviços oferecidos no mercado em
geral devem satisfazer às necessidades e às expectativas dos potenciais clientes.

19
 FIGURA 17 – Gestão da qualidade

Fonte: Elnur / Shutterstock

No mercado global, as empresas estão se ajustando para se tornarem cada vez mais competitivas.
Isso é feito, entre outras coisas, pela busca por ferramentas de gestão internas que levem a melhorar
seus processos de manufatura para agregar novos valores e racionalizar seus custos.

O grande desafio da gestão da qualidade é direcionar toda a estrutura organizacional a fazer

seu trabalho o melhor possível todos os dias. Isso gera diferenciais competitivos que irão ajudar
a manter a empresa no mercado e proporcionar que se alcance a chamada manufatura avançada.

20
 FIGURA 18 – Gestão

Fonte: Zapp2Photo/ Shutterstock

O tema manufatura avançada (ou Indústria 4.0) refere-se à 4ª revolução industrial,

caracterizada pela integração e o controle remotos da produção, a partir de sensores e
equipamentos conectados em rede (sistemas de automação associados a sistemas
ciberfísicos).

Nessas indústrias inteligentes, linhas de montagem e produtos “conversam” ao longo

do processo de fabricação e de produção. Unidades em diferentes lugares também
trocam informações de forma instantânea sobre compras e estoques. Segundo um
estudo da consultoria americana Gartner em Amberg, a expectativa é que num
futuro tecnológico próximo, sem a interferência de funcionários, máquinas fabricarão
continuamente e sob medida (com um baixíssimo índice de defeitos) diferentes
componentes encomendados pelo sistema logístico.

O cruzamento de informações possibilita conectar o pedido de compra, a produção

e a distribuição, não dependendo apenas de pessoas para tomada de decisões,
exigindo novas formas de gestão e engenharia em toda a cadeia produtiva.

Este momento tecnológico é fruto da combinação de três aspectos: a) o avanço

contínuo da capacidade dos computadores e das interfaces software-usuário; b)

21
 da digitalização da informação (desde a concepção dos produtos, passando por
testes com materiais, protótipos e leiautes, até a organização da linha de produção
e dos respectivos estoques fabris); e c) das novas estratégias de inovação, que são
impulsionadas pela integração dessas tecnologias supracitadas com as tecnologias
mecânicas e eletrônicas (BRASIL, [2016]).

Vale lembrar que o planejamento estratégico de manufatura envolve o estabelecimento de

prazos e objetivos claros e precisos, a fim de manter o produto e a empresa atuantes no mercado.
FIGURA 19 – Planejamento

Fonte: Rawpixel.com/ Shutterstock

JUST-IN-TIME/KANBAN
Uma das principais ferramentas que a gestão de manufatura envolve é o processo just-in-time,
que representa um modelo de administração direcionado à gestão do tempo: produzir, transportar
ou comprar somente quando for necessário. Tornou-se uma cultura do sistema Toyota de produção.

22
 FIGURA 20 –Just-in-time

Fonte: bleakstar/ Shutterstock

Já o kanban é um método que organiza todas as etapas dos processos de uma produção por
meio de cartões ou sinalizadores.
FIGURA 21 – Kanban

Fonte: Karashaev/ Shutterstock

23
 Em todas as fábricas onde é implantado o sistema just-in-time, todo o estoque de matéria-
prima é o mínimo possível, suficiente para poucas horas de produção. Para colocar em prática essa
metodologia, todos os fornecedores são treinados e capacitados para se adequarem às pequenas
entregas dos insumos.B

O famoso sistema Toyota de produção foi desenvolvido pela Toyota e tornou-se uma referência
global em manufatura, possibilitando à empresa ser reconhecida como um dos líderes da indústria
automotiva mundial. Esse sistema integra as ferramentas just-in-time e kanban.

CURIOSIDADES

A metodologia just-in-time/kanban tornou-se uma referência para o desenvolvimento da manufatura

mundial.

GESTÃO DA QUALIDADE ABNT NBR ISO 9001:2015

FIGURA 22 – ISO 9001:2015

Fonte: Waldemarus/ Shutterstock

A empresa que investe no desenvolvimento de um programa de gestão da qualidade consegue,

ao longo dos anos, diferenciais competitivos que vão agregar valor a sua marca.

24
 As várias ferramentas da qualidade têm por objetivo aperfeiçoar o processo produtivo das
organizações, racionalizando custos e aprimorando o desenvolvimento dos produtos. A busca da
qualidade está ligada à satisfação dos clientes, à gestão empresarial, aos processos organizacionais
e, principalmente, à permanência da empresa no mercado, com o enfoque concentrado no cliente.

O modelo do sistema de gestão da qualidade, fundamentado nos requisitos normativos da ABNT

ISO 9001:2015, resulta da evolução do conceito e da prática da qualidade nas últimas décadas, com
a contribuição de vários pensadores no decorrer dos anos.

A ISO (International Organization for Standardization), entidade não governamental, foi criada
em 1946, com sede na Suíça, e hoje é representada em 161 países. No Brasil, é representada pela
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).

O desenvolvimento da implantação da ISO 9001:2015 ocorre por intermédio de requisitos que

devem fazer parte de toda a estrutura organizacional de uma determinada empresa, como foco no
cliente, liderança, engajamento das pessoas, abordagem de processos, melhoria, tomada de decisão
baseado em evidência e gestão do relacionamento.

A implantação de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica para uma

organização e pode ajudar seus processos para o desempenho global, provendo uma base sólida
para o desenvolvimento organizacional.

ACONTECEU

Histórico de publicação das normas ISO:

1987: Publicação da primeira edição da ISO 9001, contendo também a ISO 9002 e a ISO
9003. 1994: Publicação da segunda edição (alterações menores).
2000: Uma grande revisão da ISO 9001 foi publicada, com a retirada da ISO 9002 e da ISO 9003.
2008: Publicação da quarta edição (alterações menores).
2015: Publicação da quinta edição com profundas alterações.

Atualmente, uma das principais referências para toda aplicabilidade da Norma ISO
9001:2015 na organização está na gestão por processos e no ciclo PDCA.

25
 A abordagem de processos envolve a gestão sistemática de processos e suas interações para
alcançar os resultados pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento
estratégico da organização.

Segundo a norma ABNT NBR 9001:2015, a figura a seguir

mostra uma representação esquemática dos elementos de qualquer processo e das

interações de seus elementos. Os pontos de monitoramento e medição necessários
para controle são específicos de cada processo e variam dependendo dos riscos
relacionados.
Entradas Saídas
– Represen FIGURA 23 ntos de tação esquemática dos
eleme um único processo
PROCESSOS PROCESSOS
Ponto de Partida Ponto de Chegada
ANTECEDENTES SUBSEQUENTES

Fontes de
Entradas Recebedores
Atividades
de Saídas
Por exemplo: MATÉRIA, MATÉRIA, Por exemplo:
em provedores ENERGIA, ENERGIA, em clientes
(internos ou INFORMAÇÃO, INFORMAÇÃO, (internos ou
externos), em por exemplo: por exemplo: externos), em
clientes, em outras na forma de na forma de outras partes
partes interessadas materiais, produto, interessadas
relevantes. recursos, serviço, relevantes.
requisitos. decisão.

Possíveis controles e
pontos para monitorar
e medir desempenho

Fonte: ABNT (2015).

O ciclo PDCA pode ser aplicado para todos os processos do sistema de gestão da qualidade.
As etapas do ciclo são:

• Plan (planejar)
• Do (fazer)
• Check (checar)
• Act (agir)

26
 FIGURA 24 – ISO 9001

Fonte: Good_Stock/ Shutterstock

A norma ABNT NBR ISO 9001:2015 agrupou sob a forma de figura (reproduzida a seguir) todos os
requisitos das suas seções 4 a 10 em relação ao ciclo PDCA.
FIGURA 25 – Representação da estrutura da ISO 9001:2015 no ciclo PDCA

Sistema de Gestão da Qualidade (4)

Organização
e seu
contexto (4) Suporte &
Operação
(7,8) Fazer
Planejar
Satisfação
dos Clientes
Requisitos Avaliação Resultados

do Cliente
Planejamento Liderança de do SGQ
(6) (5) Desempenho
(9) Produtos
e Serviços
Verificar
Necessidades

e expectativas Agir
das partes Melhoria
interessadas (10)
relevantes

Nota: números entre parênteses se referem às cláusulas desta Norma Internacional

27
Fonte: ABNT (2015).

28
 Uma das principais mudanças na revisão 2015 da ISO 9001 é o estabelecimento de uma
abordagem sistemática ao risco, em vez de tratá-lo como ação preventiva. Com essa abordagem,
uma organização torna-se proativa ao invés de puramente reativa.

Pensar com base no risco significa:

• construir uma base sólida deconhecimentos;

• estabelecer uma cultura proativa de melhoria;
• garantir a consistência da qualidade dos bens ou serviços;
• melhorar a confiança e satisfação do cliente.

SAIBA MAIS

Saiba mais sobre as etapas do ciclo PDCA (passo a passo) acessando o

link:http://navore.com.br/ category/inovacao/.
FIGURA 26 - Ciclo
PDCA

Action (Agir) Plan (Planejar)

1 Idendtificação do Problema
Padronização 8 2 Análise do Fenômeno

A P
3 Análise do Processo
Ação 7
4 Plano de Ação

C D 5 Execução
Verificação 6

Check (Verificar) Do (Executar)

29
 FIGURA 27 – IS0 9001:2015

Fonte: Waldemarus / Shutterstock

Importante: Os requisitos normativos da norma IS0 9001:2015 são representados por meio de
seções, que podem ser verificadas no material em anexo.

A organização deve melhorar continuamente todos os seus processos.

A norma ABNT NBR ISO 9001:2015 foi publicada no Brasil em 30 de outubro de 2015 para
substituir a versão 2008. Todas as empresas certificadas na versão 2008 terão que fazer o upgrade
até setembro de 2018. Após essa data, todas as certificações fora da versão 2015 perderão o valor.

No Brasil, a entidade que representa as normas ISO é a ABNT, como já mencionado, e o Inmetro
(Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia) é quem faz toda a fiscalização.

Atualmente, no Brasil, temos vários organismos certificadores que prestam serviços nos
processos de certificação, conforme o ramo de atividade.

Com a nova versão da ABNT ISO 9001:2015 , a gestão de riscos é um novo parâmetro para analisar
as diversas tomadas de decisões de toda a estrutura organizacional envolvida com o processo de
gestão da qualidade.

As empresas passaram por inúmeras transformações no mundo global. A gestão de manufatura,

ao longo dos anos, vem melhorando seus processos com novas tecnologias e métodos inovadores.
A gestão de riscos está se tornando um novo desafio para algumas empresas, principalmente com
a nova versão da ABNT ISO 9001:2015, na qual a gestão de riscos tornou-se um novo parâmetro
para analisar as tomadas de decisões de toda a estrutura organizacional envolvida com o processo
de gestão da qualidade.

30
 O risco é considerado como um efeito de incerteza, que faz parte das ações das estratégias
empresariais, como gestão dos processos, tomadas de decisões, mapeamento dos processos,
desenvolvimento organizacional. O objetivo é atingir dos resultados positivos para manter a empresa
atuante no mercado e com padrões elevados de qualidade.

A gestão de riscos permite que a empresa atue de forma preventiva em seu processo de
manufatura, eliminando possíveis perdas, sejam elas humanas ou materiais. É importante ressaltar
que a gestão de riscos não se resume em ações para detectar e controlar os potenciais erros nos
processos, mas permite criar um ambiente de melhorias, envolvendo toda a estrutura organizacional.
Ela é fundamental em cenários nos quais se fazem necessários controles não previstos inicialmente
em novos projetos, na realização de uma nova atividade, em regulamentação técnica e legais, ou
até mesmo nas atividades rotineiras.

A nova versão da ISO 9001:2015 deixa claro que, para se adequar as suas diretrizes normativas,
as empresas deverão incluir a gestão de riscos no seu dia a dia. Essa nova exigência não pode ser
incorporada nas empresas de forma empírica e isolada, mas deve ser conduzida de forma estratégica,
controlada por indicadores.
FIGURA 28 – Diretrizes normativas

Fonte: AB Visual Arts/ Shutterstock

31
 DICA

A cultura da qualidade promove mudanças rápidas e precisas no mercado.

Essa inclusão da gestão de riscos no dia a dia das empresas entrou na pauta dos assuntos
discutidos no âmbito da gestão da qualidade. A cultura da qualidade promove ajustes nos diversos
padrões que envolvem o desenvolvimento das organizações, como: comportamento, processos de
manufatura, crenças, conhecimentos e principalmente direcionamento da empresa para a satisfação
do cliente.

O sistema de gestão da qualidade influencia todo o trabalho da empresa, de maneira positiva

ou negativa. Saber administrar os recursos, promover a interação dos processos, o envolvimento
dos colaboradores, as rotinas do dia a dia, entre vários outros processos que mantêm a empresa
no mercado, fazem parte de uma cultura diferenciada e favorável ao crescimento.

Um sistema de gestão da qualidade eficiente e eficaz promove mudanças significativas para

o desenvolvimento da empresa, promovendo a aprendizagem organizacional com diferenciais
competitivos.

Outra ferramenta de gestão importante no processo de manufatura é a reengenharia de processos.

Ela foi desenvolvida nos anos 1990 por Michael Hammer e James Champy nos Estados Unidos,
visando manter as empresas as empresas mais competitivas no mercado e também racionalizar
custos e melhorar os processos.

A reengenharia direciona-se a um dos principais desafios no mercado, a competitividade. Ela

busca manter o foco no alcance das metas e dos objetivos organizacionais, promovendo inovações
e o rompimento de mecanismos obsoletos e de interesses próprios, que infelizmente fazem parte
de algumas empresas.

Um dos principais desafios no mercado é a competitividade, para manter o foco no alcance das
metas e dos objetivos organizacionais, promovendo inovações e o rompimento de mecanismos
obsoletos e de interesses pessoais, que infelizmente fazem parte de algumas empresas.

32
 A cultura da reengenharia direciona a empresa a redesenhar seus processos, por meio de
adequações empresariais de manufaturas, estruturas, sistemas e principalmente valores
organizacionais, objetivando resultados positivos nos negócios.

O grande desafio dela está em como repensar ou reinventar os processos principais da organização
para os produtos ou serviços, aumentando a produtividade com de métodos inovadores que irão
gerar a redução de custos e a melhoria dos processos para aprimorar a competitividade e manter
o cliente totalmente satisfeito.
FIGURA 29 - Reengenharia

Fonte: Aleutie/Shutterstock

Podemos utilizar a reengenharia revendo a maneira de trabalhar, analisando e redefinindo os

processos. Por esse motivo, é necessária a definição de estratégias especificas, envolvendo
informações precisas dos processos a ser estudados para propor inovações.

33
 De maneira simples e objetiva, toda a metodologia de implantação tem que ser comprometida
por todos os colaboradores do processo no objetivo da preparação, que envolve todos os processos
da empresa, para redefinir e direcionar os recursos necessários.

No planejamento do uso dessa ferramenta, o desafio está nos recursos humanos e tecnológicos
necessários, na administração do tempo e na interação dos processos.

DICA

O foco da reengenharia de processos está na redução dos custos e de tempo, promovendo a

melhoria da qualidade.

No processo de implantação da reengenharia de processos, devemos mapear todos os processos

da empresa, analisar os pontos fortes e fracos e, principalmente, quais serão os impactos das
mudanças e como administrá-los.

Para medir os resultados, é necessária uma gestão de indicadores para comunicar os potenciais
resultados obtidos, visando fazer as alterações que se mostrarem necessárias e aprimorar
constantemente os processos.

A reengenharia de processos é uma ferramenta que promove mudanças importantes em todos

os níveis organizacionais para melhorar a gestão dos negócios.

No nível operacional, os colaboradores transformam-se em equipes multifuncionais, com

melhorias de relacionamento interpessoal diferenciado, compartilhando resultados e incorporando
novas ideias no processo decisório.

Na gestão dos processos, as mudanças envolvem novas tecnologias com a cultura de inovação
integrada por toda a estrutura organizacional.

O grande ganho está na gestão dos negócios. A empresa passa por transformações que rompem
barreiras negativas, aprimorando o relacionamento com os clientes e parceiros e aumentando a
competitividade para alcançar melhores resultados financeiros.

O mais importante do processo da reengenharia de processos está no comprometimento e na

cultura de mudança planejada e valorizada por toda a organização, promovendo crescimento para
todos os envolvidos nos processos.

34
 Uma questão que gera críticas na reengenharia de processos está na resistência de alguns
colaboradores que sempre trabalharam de uma maneira, que agora mudou. Geralmente, a empresa
tem que encontrar saídas para driblar o processo de resistência a mudanças, par que toda a estrutura
organizacional entenda os benefícios dessa ferramenta de gestão.

Em todos os processos do desenvolvimento de manufatura, as adversidades farão parte do

processo de desenvolvimento das necessárias mudanças a ser implantadas para que tenhamos
melhores produtos e prestações de serviços diferenciadas, que irão promover expectativas inovadoras
em várias segmentações.

No cenário global, as empresas brasileiras estão se ajustando à competitividade global, tornando

necessário criar e desenvolver melhorias de produtividade e competitividade.

O Brasil vem se ajustando aos chamados emergentes globais, devido a sua capacidade produtiva
em vários setores da economia, chamando a atenção de outros países classificados como primeiro
mundo.

A estabilidade econômica iniciada nos anos 1990 ajudou muitas empresas a se desenvolver e
incorporar a gestão da qualidade e melhorias dos processos de manufatura ao desenvolvimento de
sua culturaorganizacional, parasetransformarem em organizaçõescompetitivas no mercadoglobal.

A gestão da qualidade para aquelas empresas competitivas no mercado tem sido como uma
obrigação cultural, que faz parte de seus diferenciais competitivos e é claramente percebida pelos
clientes.

O grande desafio da gestão da qualidade está no foco em inovação constante, na expectativa de

atender ao cliente, no enfoque que vai além dos produtos sem defeitos, englobando a sustentabilidade,
com muita ética e respeito ao meio ambiente, promovendo um planeta melhor.

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 FIGURA30- Sustentabilidade

Fonte: petovarga/ Shutterstock

DICA

Para focar a sustentabilidade no processo de manufatura, é necessário garantir a conformidade da

qualidade nos processos.

É evidente que, a cada dia, as empresas estão direcionando seus produtos ao processo de
sustentabilidade. Por isso, a gestão da qualidade vem se deparando com um desafio na sobrevivência
estratégica da empresa, que é o desenvolvimento da sustentabilidade em sua cultura organizacional.

Uma nova mentalidade está sendo incorporada ao mercado global por meio da sustentabilidade e
da gestão da qualidade, mediante a transformação do processo de manufatura para ecologicamente
correto. As empresas estão oferecendo aos seus clientes produtos cada vez mais sustentáveis,
ajustando seus processos de gestão da qualidade a uma nova mentalidade, incorporando uma nova
cultura de gestão participativa, envolvendo toda a estrutura organizacional.

Nesse sentido, muitas empresas estão percebendo que, para se tornar mais competitivas, o
futuro está na fusão entre a gestão da qualidade e a sustentabilidade, um casamento que está
dando certo e conquistando os clientes. O ganho principal está em manter uma carteira de clientes
fidelizados e comprometidos com a marca da empresa.

36
 Muitas empresas estão percebendo que, para se tornar mais competitivas, o futuro está na fusão
da gestão da qualidade e da sustentabilidade, um casamento que está dando certo e conquistando
os clientes.

Outra busca das organizações é direcionar suas culturas para crenças e valores centrados em
satisfazer seus clientes constantemente. O ganho principal está em manter uma carteira de
clientes fidelizados e comprometidos com a marca, valorizando-os, o que viabiliza a continuidade
da empresa no mercado.

Na verdade, quando se observa essa nova mentalidade do mundo corporativo e todo o

desenvolvimento histórico da era da qualidade, os fatos demonstram que muitas empresas se
mantiveram no mercado porque conseguiram agregar novos valores organizacionais, melhorando
seus processos, produtos e serviços.

Toda a evolução da gestão da qualidade é decorrente do desenvolvimento humano nos aspectos

históricos, políticos, sociais, econômicos, tecnológicos, de sustentabilidade e, principalmente, nas
demandas globais.

Desde a Revolução Industrial até os dias atuais, as empresas enfrentam os desafios de qualidade,
produtividade e competitividade. A qualidade deve direcionar todos os processos de transformação
na geração de produtos e serviços, criando vários diferenciais que são percebidos pelos clientes,
favorecendoacompetitividadeempresarialedeterminandoapermanênciadosmelhores no mercado.

Os momentos históricos promoveram ondas de transformação, desde a Revolução Industrial até

o advento da globalização. Entre esses momentos, destaca-se a era da produção em massa, entre
1920 e 1950, que, sem dúvida, promoveu um grande avanço para as empresas no desenvolvimento
dos processos de manufatura. Muitas mudanças ocorreram com base nos pensadores geniais
dessa época, que transformaram avanço tecnológico em progresso.

Outra contribuição valiosa para o desenvolvimento da gestão da qualidade foi a administração

japonesa, principalmente com a cultura do zero defeito. Muitas organizações fazem benchmarking
competitivo dessa cultura, que enriquece as metas das organizações de produzir mais com menos.

O Japão transformou-se em uma força econômica por meio do comprometimento com a

qualidade em todos os seus processos. Isso gerou uma transformação fabulosa em tudo que
desenvolve, com ideias inovadoras na gestão da qualidade, por exemplo, rotinas de trabalhos

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minuciosamente especificadas entre todos os colaboradores da empresa, gerando diferenciais de
produção altamente competitivos.
FIGURA 31 - Japão

Fonte: ESB Professional/ Shutterstock

A qualidade nos dias atuais

A qualidade faz parte do nosso dia a dia, está inserida em tudo o que fazemos. Esse termo é
considerado subjetivo, podendo ser atribuído a diversas situações, como atributos, processos,
produtos e serviços.

Quando estamos no papel de clientes ou consumidores, é muito mais fácil evidenciar a importância
da gestão da qualidade, ao avaliar nossa satisfação com aquele produto que estamos adquirindo
ou aquela prestação de serviços que estamos contratando. Já quando estamos envolvidos com o
processo de manufatura dos produtos, a grande preocupação está no padrão de qualidade daquele
bem, que será oferecido para o mercado com o desafio de satisfazer as necessidades do cliente.

O grande desafio do processo de manufatura está em produzir com o melhor custo-benefício.

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 Outro fator positivo na gestão da qualidade é manter uma parceria comprometida com os
fornecedores, envolvendo cada um deles nos processos de melhoria para que ambos se mantenham
no mercado e constantemente fortalecer suas competitividades.

CONCLUSÃO
Hoje, ter uma certificação ISO 9001:2015, significa uma melhor posição competitiva para seus
possuidores. Esse certificado está se tornando quase uma exigência em muitos mercados. Empresas
de visão estão planejando se credenciar, buscando informações completas sobre os requisitos do
padrão.

A empresa do futuro é aquela que desenvolve seus processos com foco na melhoria contínua,
envolvendoseus fornecedores, colaboradores, acionistaseprincipalmenteasatisfaçãodosclientes.

Esse é um objetivo que a alta gerência deve apreciar e apoiar ativamente. Mas, para que isso
ocorra, é necessário que aconteça o seguinte:

Política da Qualidade – A direção precisa determinar que quer as transações completadas

corretamente, o tempo todo, e que todos os relacionamentos sejam bem sucedidos.

Educação – A todas as pessoas integrantes da organização, precisa ser ensinada uma linguagem
comum da gestão da qualidade com base nos “Princípios Absolutos”.

Requisitos – A ISO 9001:2015 deve servir de alicerce para estruturar requisitos e transações,
claros e completos.

Insistência – A gerência, através de seu exemplo pessoal, deve insistir para que tudo isto seja
feito.

Um casamento da educação com a qualidade, com embasamento nos princípios absolutos e nos
requisitos da ISO 9000:2015, poderá criar oportunidades para o desenvolvimento de organizações
confiáveis.

O resultado desse casamento seriam empresas que, de fato, melhoram seus produtos e serviços,
têmrequisitosclaros que sãorotineiramentecumpridos e que, em termosfinanceiros, reduzemseus

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custos e aumentam significativamente seus níveis de rentabilidade. Dessa maneira, elas poderiam
concorrer fortemente na economia globalizada.

GLOSSÁRIO
Benchmarking — Comparação de práticas, processos e produtos da empresa com os dos líderes,
inclusive de setores diferentes.

Certificação — Garantia de que a empresa, o processoeo produtotêm um nívelaceitável de qualidade.

Ciclo PDCA — Plan-do-check-act (planeje-faça-verifique-aja). O PDCA é a descrição da forma como

as mudanças devem ser efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os passos
do planejamento e da implementação de uma mudança, mas também a verificação de se as
alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de maneira a ajustar, corrigir ou
efetuar uma melhoria adicional com base no passo de verificação.

Círculos de controle da qualidade — Grupos de pessoas da mesma área de trabalho que se reúnem
voluntária e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área.

Foco no cliente — Princípio segundo o qual as decisões devem ser feitas com base no efeito que
essas decisões têm nos clientes de uma organização.

Just-in-time — Procura que se produza apenas o necessário quando necessário, eliminados os

estoques. Exige simplificação de processos, grande flexibilidade e uma relação duradoura com os
fornecedores.

Melhoria contínua — Princípio que reza que a melhoria num produto, serviço ou processo é contínua
e deve ser sistematicamente procurada. A melhoria contínua não é somente limitada às mudanças
incrementais, mas inclui igualmente alterações radicais e inovadoras.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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