PROJETO SIMULTÂNEO: UM MODELO PARA GESTÃO INTEGRADA DA

CONCEPÇÃO DE EDIFÍCIOS
(notas de aula)
Márcio M. Fabrício

1 INTRODUÇÃO
A velocidade das transformações tecnológicas, sociais e econômicas tem obrigado as
empresas a se manterem flexíveis e ágeis frente a novos desafios. O antigo paradigma de
produção em massa (taylorista-fordista) é substituído pelas premissas da produção enxuta
(Ohno, 1988; Womack et al., 1990) e por novos métodos de gestão da produção mais
adaptáveis às escalas de produção e às mudanças de mercado.
Num contexto de incremento das exigências frente aos produtos e aos processos, as
empresas têm buscado novos métodos, mais ágeis e mais competentes, para desenvolver
produtos e serviços que respondam às crescentes exigências e mudanças do mercado e da
sociedade.
A capacidade competitiva das empresas, em muitas indústrias, surge fundamentalmente da
sua capacidade de desenvolver novos produtos que atendam às demandas dos clientes, e o
desenvolvimento de produtos situa-se na interface entre a empresa e o mercado (Toledo,
1993, p. 139).
Várias empresas, em especial aquelas que produzem produtos complexos ligados às
indústrias automobilística, aeroespacial, micro-eletrônica, etc., têm conseguido ampliar e
agilizar sua capacidade de amadurecer novas tecnologias e transformá-los em novos
produtos de qualidade, através da implantação e da utilização do processo de Engenharia
Simultânea (ES) nas fases de concepção e desenvolvimento de produto.
O conceito e utilização sistemática da Engenharia Simultânea remonta a meados da década
de oitenta. A denominação “Concurrent Engineering” ou Engenharia Simultânea (termo mais
freqüente na literatura e também adotado neste trabalho) foi proposta e caracterizada
primeiramente pelo Institute for Defense Analysis (IDA) do governo americano.
“Engenharia Simultânea: uma abordagem sistemática para integrar, simultaneamente
projeto do
produto e seus processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem é
buscada para
mobilizar os desenvolvedores (projetistas), no início, para considerar todos os elementos do
ciclo de
vida da concepção até a disposição, incluindo controle da qualidade, custos, prazos e
necessidades dos
clientes”. (Institute for Defense Analyses – IDA, 1988) apud (SCPD, 2002).
Como ressalta Jouini; Midler (1996), as práticas de gestão não são “pacotes” que podem ser
transferidos de um setor industrial para outro. As dinâmicas industriais próprias de cada
setor, a história e capacitação dos profissionais envolvidos e os conflitos na articulação das
interfaces entre agentes devem ser considerados para adaptar e reinventar os métodos de
gestão dentro dos contextos setoriais.
O primeiro passo para discutir a aplicação da Engenharia Simultânea no setor de construção
é analisar as características comuns e as divergentes no ambiente e nos objetivos projetuais
da indústria de produção seriada (origem da ES) e da indústria de construção. Em seguida,
devese buscar um modelo próprio que, mesmo inspirado nas práticas colaborativas mais
modernas usadas na ES em outras indústrias, contemple as particularidades e as
necessidades específicas da indústria da construção de edifícios.
O processo de projeto de um novo produto na indústria seriada é, em geral, percebido de
forma mais ampla que na construção. Nesta indústria (seriada) o desenvolvimento de um
novo produto é compreendido como pesquisas de mercado e identificação de oportunidades
de negócios, passa pela formulação das estratégias de marketing, programas de
necessidades e pela realização dos projetos que caracterizam e especificam o produto, até
a caracterização da produção (desenvolvimento do processo), envolvendo, às vezes, a
fabricação de protótipos e simulação do desempenho do produto e do processo.
Enquanto isso, na construção estes processos ocorrem de forma pouco sistematizada e são
fragmentados em diversos agentes independentes e subprocessos estanques.
Por outro lado, na indústria seriada, muitas vezes, o desenvolvimento de um novo produto é
acompanhado pelo desenvolvimento de uma inovação no conceito do produto ou na
tecnologia ou no marketing ou em vários destes aspectos conjuntamente. Na construção, ao
contrário, a maioria dos empreendimentos é desenvolvida com base nos padrões
tradicionais e não está orientada para a introdução de inovações.
Além disso, em muitas indústrias, a grande série de produção (a automobilística é o
exemplo típico) justifica a mobilização em tempo integral das equipes de projeto e elevados
investimentos financeiros, ao passo que na construção os recursos mobilizados no projeto
têm que ser amortizados em um número bastante restrito de unidades de produto.
Comparando o desenvolvimento dos empreendimentos de construção de edifícios com os
empreendimentos de outras indústrias, como a automobilística, farmacêutica etc., Leclair
(1993) ressalta o caráter próprio e, em certos sentidos, híbrido dos empreendimentos de
construção.
Para Leclair os empreendimentos automobilísticos são caracterizados pelo grande porte da
empresa montadora. Cada novo empreendimento, uma vez em marcha, raramente é
abortado, além disso, normalmente uma montadora não desenvolve mais do que dois ou
três projetos de novos modelos simultaneamente. O desenvolvimento de novos modelos e
de famílias de automóveis ocorre de forma bastante centralizada e coordenada pela
montadora, mesmo que parte deste processo seja terceirizada (figura 1b).
Com a crescente desverticalização dos processos produtivos do setor e as parcerias com
fornecedores de sistemas (fornecedores de subsistemas pré-montados dos automóveis)
ocorre uma crescente migração de parte do processo produtivo para os fornecedores que,
conforme destaca Jouini; Midler (2000), podem representar mais de 70% do custo variável
de um veículo.
Com a terceirização crescente da produção, os projetos de partes ou subsistemas dos
automóveis, em especial os que envolvem a incorporação da micro-eletrônica, têm sido
desenvolvidos por projetistas independentes, contratados ou pertencentes aos fornecedores
parceiros.
Por outro lado, verifica-se que a tendência de desverticalização da produção e do projeto é
acompanhada por uma forte relação de parceria entre as montadoras e seus fornecedores,
com a montadora mantendo um papel central na coordenação do processo e na articulação
das equipes de projeto (Jouini; Midler, 2000).
Outro tipo de empreendimento contemplado na análise de Leclair (1993) é o dos grandes
projetos de engenharia. Os exemplos citados são o Eurotunel, o foguete europeu Ariani e
um novo modelo de grande avião do consórcio AirBus e se caracterizam pela participação
de inúmeras e quase que igualmente importantes empresas para a condução do
empreendimento, marcando uma organização em que o empreendimento chega a ser maior
que as empresas envolvidas. Nesses casos, segundo o autor, uma vez lançado o
empreendimento ele é terminado mesmo que durante o seu desenvolvimento surjam sérias
dificuldades não previstas e os custos aumentem substancialmente. As equipes de
desenvolvimento desses empreendimentos são em geral decentralizadas e têm uma vida
condicionada pela duração do empreendimento (figura 1a).
Um terceiro tipo de empreendimento analisado por Leclair é praticado pelas empresas
farmacêuticas que pesquisam simultaneamente inúmeras moléculas para fins médicos e, ao
longo do processo de desenvolvimento, várias pesquisas são abortadas (figura 1c). Isso se
deve ao fato de o projeto de um novo medicamento implicar um desenvolvimento científico
cujos resultados são imprevisíveis a priori e a dinâmica de projeto neste setor é
condicionada por certa incerteza.

(a)grandes empreendimentos (b) indústria automobilística (c) indústria farmacêutica (d)construção de edifícios

de acordo com Leclair (1993)

Empreendimento
Empresa
Figura 1. Características do empreendimento em várias indústrias

Os empreendimentos de construção de edifícios guardam características dos três tipos de

empreendimento, principalmente dos dois primeiros (figura 1d).
Participam dos empreendimentos de edifícios várias empresas e, embora o promotor tenha
um papel de relevo, ele não pode ser considerado hegemônico como são as montadoras
na indústria automobilística. De fato, uma série de outras empresas participantes
(projetistas, fornecedores, subempreiteiros, agentes financeiro) tem um papel importante no
empreendimento. O número de empreendimentos conduzidos simultaneamente por um
promotor é extremamente variável e o porte dos empreendimentos é, relativamente à
indústria automobilística e aos grandes projetos de engenharia, pequeno. Além disso, em
alguns casos de insucesso no lançamento os empreendimentos de edifícios podem ser
abortados embora isto implique prejuízos não previstos como ocorre na indústria
farmacêutica que trabalha contingenciada pela certeza de que muitos dos
empreendimentos de medicamentos em desenvolvimentos não lograrão êxito.
De fato, a indústria de construção apresenta uma série de características próprias que
condicionam as lógicas das empresas do setor e a aplicação de novas técnicas produtivas
e de projeto.
Lana; Andery (2001) chamam atenção para que a existência de inúmeras pesquisas e
metodologias acadêmicas de gestão não garante a sua aplicação no setor de construção e
mesmo empresas que se propõem a introduzir novos modelos de gestão têm dificuldade
em estender estes modelos para a sua cadeia produtiva.
No quadro 4 tem-se uma síntese das principais características da construção de edifícios
que interferem na aplicação de métodos de engenharia simultânea no desenvolvimento dos
empreendimentos de edifícios, que estão compilados.
Apesar das diferenças, para Tahon (1997), os fatores genéricos de evolução dos processos
produtivos e de projetos são os mesmos para a indústria seriada e de construção. Trata-se
de aumentar a produtividade, diminuir os prazos de concepção e de colocação dos
produtos à disposição, ampliar a qualidade e reduzir custos dos produtos e processos.
Porém, como ressalta o próprio Tahon, a forma de percepção e a influência destes fatores
são distintas em cada indústria e em cada empresa, conforme sua cultura, seu ambiente
competitivo e suas ambições.
Natureza do Na construção, o planejamento e a programação do empreendimento,
empreendimento concepção e projeto, e produção são muito mais pulverizados (a cargo de
de construção diferentes agentes) que na manufatura; O negócio da construção de edifícios
envolve aspectos imobiliários que condicionam o sucesso do edifício à
capacidade de incorporar terrenos, deslocando parte dos requisitos de
sucesso do empreendimento da esfera produtiva para a área imobiliária.
Tipo e O longo ciclo de vida faz com que seja problemático o planejamento de todas
características as transformações e solicitações que o edifício sofrerá durante sua
do produto existência; Além disso, a grande duração dos edifícios cria superposições
entre o ciclo de vida do empreendimento, o ciclo de vida do usuário e as
dinâmicas urbanas.
Peculiaridades Dimensões estéticas, culturais, históricas e urbanas envolvidas no projeto de
do projeto no arquitetura; Cisão entre concepção do empreendimento enquanto negócio, a
setor cargo de promotores e incorporadores; enquanto produto, a cargo dos
projetistas de arquitetura e engenharia; e enquanto construção, a cargo das
construtoras e subempreeiteiros e do pessoal de obra; Os projetistas
freqüentemente estão envolvidos em mais de um empreendimento ao
mesmo tempo.
Cultura e As relações entre agentes são muito mais sazonais e contratuais pautadas
aspectos pelo ciclo de empreendimentos não repetitivos; Ao contrário da manufatura,
relacionais na construção, os clientes contratantes costumam interferir significativamente
na gestão interna do empreendimento e na sua produção; A formação dos
engenheiros e arquitetos é fragmentada e pouco voltada à gestão de
processos. Como destacam Lana; Andery (2001), o mercado de trabalho é
mais dinâmico que os perfis curriculares e o modelo de formação das
universidades e faculdades nacionais.
Fornecedores Predomina no setor uma forte fragmentação e heterogeneidade entre os
tipos de fornecedores (indústrias, subempreiteiros, projetistas, etc.) que
participam do empreendimento; Por diversas razões geográficas e de
mercado, a manutenção dos mesmos fornecedores, em diferentes
empreendimentos, é bastante dificultada; Dados os diferentes portes das
empresas envolvidas, o poder de negociação com os fornecedores é mais
restrito e variado conforme o tipo de fornecedor; Parte substancial da
inovação tecnológica no setor de construção é desenvolvida pelos
fornecedores de materiais e componentes.
Escala de A construção costuma trabalhar com pequenas escalas, o que reduz,
produção relativamente, a possibilidade de amortização dos custos do projeto; Na
indústria de produção seriada a ES trata da gestão do projeto e
desenvolvimento de produtos até a realização do protótipo e disponibilização
do projeto para produção em escala. Na construção, a realização do
protótipo se confunde com a realização do empreendimento e, assim, a ES
se sobrepõe à gestão do empreendimento.
Limitações do Na construção o local de produção (canteiro) é muito mais sujeito a
canteiro variações e intempéries.

Adaptado de Fabricio et al. (1998)

Quadro 1. Síntese das principais discrepâncias entre o ambiente de projeto na construção
de edifícios e na indústria de manufaturados em série
Essa complexidade temporal e de intervenientes envolvidos no empreendimento traz
dificuldades e limitações características para o preceito básico da ES de integrar na
concepção do produto todos os agentes envolvidos ao longo do ciclo de vida.
Como ressalta Jouini; Midler (1996), as práticas de gestão não são “pacotes” que podem ser
transferidos de um setor industrial para outro. As dinâmicas industriais próprias de cada
setor, a história e capacitação dos profissionais envolvidos e os conflitos na articulação das
interfaces entre agentes devem ser considerados para adaptar e reinventar os métodos de
gestão dentro dos contextos setoriais.
Apesar das diferenças, para Tahon (1997), os fatores genéricos de evolução dos processos
produtivos e de projetos são os mesmos para a indústria seriada e de construção. Trata-se
de aumentar a produtividade, diminuir os prazos de concepção e de colocação dos produtos
à disposição, ampliar a qualidade e reduzir custos dos produtos e processos. Porém, como
ressalta o próprio Tahon, a forma de percepção e a influência destes fatores são distintas
em cada indústria e em cada empresa, conforme sua cultura, seu ambiente competitivo e
suas ambições.
De fato, diferenças importantes existem entre cada setor industrial e devem ser
consideradas quando se pretende importar modelos de gestão de uma indústria para outra.
Por outro lado, guardadas as peculiaridades e a necessidade de adaptações, não há motivo
para que o novo paradigma de projeto baseado na cooperação, na comunicação e na
interatividade de coletivos multidisciplinares não seja válido para o desenvolvimento do
processo de projeto no setor de construção.

2 PROJETO SIMULTÂNEO DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFÍCIOS

Para investigar a possibilidade de aplicação da ES na construção são desenvolvidas a
seguir análises comparativas entre as características e transformações necessárias nas
equipes de projeto e na organização do projeto, na indústria seriada e na construção para
implantação da ES no desenvolvimento de novos produtos. Também são analisados os
objetivos genéricos de competitividade que condicionam o processo de projeto em ambos os
setores.

2.1 EQUIPE E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

Tanto na indústria seriada quanto na construção, a concepção e desenvolvimento dos
projetos de forma integrada por equipes multidisciplinares não é a forma usual de
organização do processo do projeto, e a adoção de uma gestão simultânea do processo de
projeto representa alterações importantes na organização e na cultura dos agentes (Tahon,
1997).
Por outro lado, a noção de equipe multidisciplinar difere segundo o setor: ela é pautada num
empreendimento de construção pela existência de relações contratuais entre empresas
promotoras, construtoras e projetistas e, na indústria seriada, é composta principalmente
pela mobilização de funcionários e departamentos próprios à empresa de montagem ou
fabricação.
Na construção o vínculo contratual entre os agentes envolvidos é restrito à duração do
empreendimento e ao contrato. Na indústria manufatureira, os principais projetistas têm
vínculos mais perenes com as empresas que fabricam o produto, fazendo parte dos seus
vários departamentos (marketing, projeto, produção, assistência técnica) ou dos quadros
funcionais de fornecedores parceiros da empresa de montagem.
Embora as equipes multidisciplinares sejam mobilizadas temporariamente para o
desenvolvimento de um novo produto em ambos os setores, na construção a maioria dos
profissionais envolvidos é pertencente a diferentes empresas especializadas na prestação
de serviços de projeto e não vivencia nenhuma outra fase do empreendimento. Disto resulta
que a criação de um ambiente de cooperação, alicerçado na confiança e respeito mútuo
entre os agentes do projeto na construção, é potencialmente mais complexa.
Além disso, enquanto na indústria manufatureira a idéia de equipe multidisciplinar envolve a
participação de profissionais de diferentes departamentos da empresa (marketing, projeto,
fabricação, assistência técnica) e a participação dos principais fornecedores, na construção,
a dinâmica dos empreendimentos atuais dificulta a participação no projeto dos fornecedores
e dos subempreiteiros. Isso ocorre porque, por um lado, esses agentes somente serão
mobilizados mais tarde no empreendimento (durante a obra) e, por outro, devido a
características estruturais da cadeia produtiva do setor, grandes fornecedores de materiais
dificilmente se interessariam em participar diretamente do projeto de um pequeno
empreendimento imobiliário, e os subempreiteiros, em sua maioria, são fornecedores de
pequeno porte com limitada competência tecnológica, o que dificulta sua interlocução junto
às equipes de projeto.
De fato, a heterogeneidade dos agentes do empreendimento de construção, seja com
relação ao porte econômico, seja com relação ao desenvolvimento cultural e técnico,
dificulta a integração e a cooperação ampla entre eles.
Outra característica singular do setor de construção é que com a terceirização generalizada
dos projetos na construção, as empresas de projeto prestam serviços a mais de um
contratante ao mesmo tempo e estão envolvidas simultaneamente em diferentes projetos.
Com isso, um mesmo projetista vê-se participando de distintos empreendimentos e
diferentes equipes de projeto, cada equipe e cada empreendimento apresentando condições
e demandas próprias, e o processo de projeto é organizado e gerido de maneira singular.
Nesse ambiente complexo, o engajamento da empresa de projeto não pode ser planejado
exclusivamente em função das necessidades de um determinado empreendimento. Deve-se
considerar as restrições dadas pelos compromissos do projetista nos outros
empreendimentos do qual ele participa.
A terceirização de parte substancial dos projetos faz com que as empresas de projetos
enfrentem uma grande variabilidade na demanda, com épocas em que a empresa de projeto
está ociosa e não encontra projetos e épocas em que a empresa está sobrecarregada com
inúmeros projetos sendo desenvolvidos simultaneamente.
Para responder a esta variabilidade, algumas poucas empresas de projeto também utilizam
práticas de tercerização de partes ou atividades do projeto em momentos de aquecimento
de demanda.
Além disso, embora os projetistas tenham restrições em admitir, em muitas ocasiões, o
tempo e a dedicação dispensados a dois projetos semelhantes é significativamente variável
conforme a quantidade de trabalho (projetos) da empresa.
Também é comum nas empresas de projeto que o desenvolvimento de um projeto seja
iniciado e interrompido momentaneamente em função de projetos de outros
empreendimentos com cronograma mais apertado. De fato, a gestão do tempo e o
cumprimento dos prazos de projeto é um problema recorrente em muitas empresas de
projeto.
O problema de gestão dos prazos de projeto se torna ainda mais complexo quando se
considera que agentes externos à empresa de projeto influenciam no seu desenvolvimento.
A falta de informações ou a mudança no programa de necessidades e nas outras
especialidades de projeto repercutem significativamente no desenvolvimento de cada
projeto e na gestão do tempo de projeto.
Nessas condições de variabilidade dos projetistas mobilizados e pelo tempo de dedicação a
cada projeto, evidentemente a qualidade e a produtividade do serviço de projeto também
variam. Além disto, é preciso admitir que quanto maior a interatividade entre os agentes de
projeto mais complexa é a gestão do seu cronograma.
Quanto ao fluxo do processo de projeto, tanto na construção como na indústria seriada, o
fluxo tradicional de desenvolvimento de um novo produto é caracterizado pela organização
seqüencial e fragmentada (cada aspecto ou especialidade de projeto é desenvolvida
independentemente das demais e os desenvolvimentos parciais são encadeados um após o
outro), e a adoção da ES requer importantes modificações no fluxo de projeto e na interação
entre os agentes.
Embora na indústria seriada muitas empresas tenham uma idéia mais clara da abrangência
e da importância do processo de desenvolvimento e projeto de um novo produto, incluindo
além da idéia de projeto de produto a noção de projeto do negócio e projeto da produção, as
práticas tradicionais nos dois setores são, ainda, o encadeamento seqüencial dos projetos.
Evbuomwan; Anumba (1998) destacam que no processo tradicional de projeto e construção
também predomina a abordagem de jogar os problemas “por cima do muro”, o que resulta
na fragmentação das disciplinas de projeto e em diversos problemas: eliminação da
possibilidade de discussão de propostas alternativas de projeto; alto “custo” de tempo e
recursos para introdução de modificações no projeto; uma lacuna entre os profissionais das
várias disciplinas envolvidas; caracterização do processo de projeto como uma rígida
seqüência de atividades (pouco interativas); a construtibilidade e os suprimentos não são
considerados durante o projeto ou o são no final desse processo; a fragmentação dos dados
de projeto dificulta a manutenção da consistência desses dados; perda de informação ao
longo do processo de projeto; estimativas incorretas do custo do produto.

Figura 2 O processo de projeto tradicional desencadeando o seqüenciamento

das atividades e as barreiras entre os agentes do processo. (RUSSEL; TAYLOR,
1995)

2.2 FATORES DE COMPETITIVIDADE E GESTÃO DO PROJETO

Para a aplicação de diferentes técnicas de gestão de projeto em uma indústria ou empresa a
primeira indagação deve ser se esta forma de gestão atende às necessidades competitivas
da indústria e das empresas envolvidas e se está de acordo com as forças competitivas
atuantes na indústria e com as orientações estratégicas das empresas (Porter, 1989).
Na indústria seriada, valores como agilidade no desenvolvimento de novos produtos,
qualidade, inovação, eficiência produtiva têm se tornado fundamentais para a
competitividade das empresas.
Para responder aos novos desafios competitivos as empresas têm valorizado o processo de
desenvolvimento e projeto de produto como uma etapa especial para a qualidade e
eficiência produtiva dos produtos.
O desenvolvimento de produto com ES na indústria seriada está relacionado a três objetivos
básicos: redução do custo por meio da ampliação da manufaturabilidade dos projetos
(integração projeto do produto – projeto da produção), diferenciação no mercado pela
introdução de novos produtos inovadores antes da concorrência (inovação e redução do
prazo de projeto), ampliação da qualidade dos produtos (diferenciação pela qualidade).
Na construção, apesar da aplicação da concorrência verificada nos últimos anos, estes
fatores de competitividade devem ser ponderados pelas características próprias do setor e
de seus clientes.
Por exemplo, as inovações tecnológicas não constituem diretamente uma estratégia de
diferenciação válida para o setor de construção, como ocorre em muitas indústrias de ponta
como a de informática por exemplo. Por outro lado, inovações nas formas de gestão têm
ganhado relevância no setor
A seguir, serão discutidos os principais objetivos da ES na indústria seriada e sua
pertinência e especificidade, quando transportados para o ambiente da indústria da
construção.

2.2.1 Redução dos prazos de projeto

Enquanto na indústria seriada o sucesso de novos empreendimentos (diferenciados da
concorrência) é determinado, em boa parte, pela eficiência de uma empresa em criar ou
detectar a necessidade de novos produtos ou serviços e desenvolvê-los anteriormente aos
concorrentes, na construção, o caráter imobiliário de cada produto e sua complexidade e
tamanho vão configurar um empreendimento único cuja execução demanda prazos, em
geral, superiores ao tempo de desenvolvimento do produto.
A vantagem competitiva na construção não é obtida, propriamente, pela capacidade de
desenvolver novos projetos mais rapidamente; o importante, em alguns casos específicos, é
ser capaz de produzir (envolvendo todas as etapas do processo produtivo) mais
rapidamente um edifício e daí o que interessa é basicamente reduzir o prazo de construção
que costuma ser o mais demorado e sujeito a imprevistos do processo de produção.
Além disso, em relação a outros setores, o tempo de projeto de um edifício já é bastante
curto, da ordem de meses, e, em muitos casos, esta agilidade é conseguida às custas da
carência de desenvolvimento e inconsistência entre diferentes especialidades de projeto que
redundam em custos, retrabalhos e atrasos durante a obra.
Huovila et. al. (1994) destacam que na construção a necessidade comprimir os prazos do
empreendimento leva muitos projetos a serem desenvolvidos por meio de uma “via rápida”
(fast tracking) que consiste na sobrebosição do processo de projeto com a obra, ou seja, a
obra tem início enquanto algumas especialidades de projeto ainda estão sendo
desenvolvidas e detalhadas.
Para Huovila et al. (1994) a via rápida tem resultados incertos, podendo diminuir o tempo do
empreendimento em detrimento de maiores custos de produção ou, mesmo, acarretar
problemas na obra alongando os prazos de execução e compromentendo a data de entrega.
Assim, com relação à velocidade, as questões pertinentes são: como manter ou ampliar a
agilidade no processo de projeto ao mesmo tempo em que este processo é qualificado
resultando em projetos de maior qualidade e construtibilidade; e para alguns
empreendimentos, cujo prazo de execução é uma variável importante para o cliente,
desenvolver projetos de produto e para produção que viabilizem uma redução do prazo de
execução da obra; neste contexto, como propõem Huovila et. al. (1994), a ES pode dar uma
valiosa contribuição.

2.2.2 Introdução de inovações

Num estudo esclarecedor sobre as dinâmicas e o impacto da inovação tecnológica na
construção, Tertre; Le Bas (1997) mostram que em geral as inovações tecnológicas ocorrem
segundo uma lógica de trajetórias tecnológicas e que as inovações podem ter um caráter
incremental (aprofundam uma trajetória tecnológica estabelecida) ou radical (rompem com a
trajetória vigente).
Segundo esses autores as inovações podem ser consideradas radicais quando:
Implicam, para as empresas, novas competências para conceber e amadurecer as
novas tecnologias ou sistemas. Essas transformações das competências são
acompanhadas, geralmente, de modificações organizacionais, com redefinições nas
fronteiras entre serviços, entre funções, modificações nas linhas hierárquicas, etc.
Abrem novos campos quanto ao uso do produto ou eficiência do processo produtivo.
E podem ser ditas incrementais ou de melhoramento:
 Quando elas se inscrevem em uma trajetória tecnológica pré-existente e tendem a
aumentar a eficiência dos sistemas tecnológicos e organizacionais consolidados.

A noção de trajetória tecnológica apresentada em Tertre; Le Bas (1997) destaca que as

inovações tecnológicas e organizacionais acontecem seguindo uma determinada tendência
consolidada de inovação que permite superar ou contornar obstáculos técnicos
(necessidade de escala de produção, falta de confiabilidade, etc.) e restrições econômicas
(custo muito elevado dos materiais, rendimento insuficiente das máquinas). O progresso
técnico se desenvolve assim de maneira cumulativa, a partir de opções e de bases técnicas
determinadas.
As trajetórias estão ligadas, em geral, a um paradigma tecnológico particular e dominante.
Por exemplo, pode-se observar uma trajetória de inovação já consolidada e incremental
ligada à tecnologia do concreto armado com uma série de inovações importantes ao longo
do século passado e o desenvolvimento de melhorias nas características químicas e físicas
deste material (desenvolvimento do concreto protendido e mais recentemente os concretos
de alto desempenho, por exemplo). Outro exemplo de inovação radical, com sucesso
relativo, é a industrialização das construções que foi buscada nos anos cinqüenta e
sessenta na Europa e nos sessenta e setenta no Brasil e pretendia introduzir um novo
paradigma de produção no setor.
Alguns eventos relacionados a diferentes causas como o progresso da ciência,
transformações econômicas, culturais e ambientais, etc. podem desestruturar o paradigma
tecnológico vigente e abrir caminho para novas trajetórias de inovação.
Contemporaneamente, a globalização econômica, a mudança de mentalidade dos
consumidores, as transformações produtivas, o desenvolvimento da microeletrônica, dentre
outros fatores menos relevantes, marcam as bases para o desenvolvimento de um novo
paradigma caracterizado por novas trajetórias de inovação relacionadas à gestão da
produção e ao uso intensivo da informática (Fabricio, 1996).
Para estudar a pertinência, as tendências e o papel da ES na introdução de inovações na
construção de edifícios, dividem-se essas inovações em três tipos principais:
Inovações relacionadas ao conceito e uso do produto (inovações conceituais),
propiciadas pelo desenvolvimento de um novo tipo de produto ou adição de um
serviço;
Inovações tecnológicas, relacionadas à introdução de novos materiais e novas
formas de construção;
Inovações gerenciais, relacionadas à introdução de novas práticas de gestão.

Diferente de alguns produtos, microprocessadores para computador por exemplo, em que a

inovação é valorizada pelos clientes independentemente do impacto que elas trazem para
uso que o cliente faz do produto, nas edificações a introdução de inovações mais bem
sucedidas parecem estar orientadas a otimização de uma ou algumas características do
produto ou do processo que serão benéficas para o cliente ou para a construção do edifício.
Por exemplo, o desenvolvimento de concreto de alto desempenho, além de outras
vantagens, é muito valorizado pela potencialidade de realização de estruturas mais esbeltas,
com maiores vãos que propiciam uma redução das sessões das estruturas, permitindo uma
maior área útil por área de estruturas e paredes e, uma maior flexibilidade espacial e menor
interferência na arquitetura da edificação. Ou seja, a inovação é valorizada à medida que
traz algum benefício secundário (otimização da área útil por exemplo) e em muitos dos
casos nem é divulgada para
o cliente.
Atualmente, verifica-se um crescente dinamismo na introdução de inovações relacionadas
aos sistemas de gestão nas empresas de construção e projeto, ao passo que a introdução
de inovações de caráter tecnológico e de produto parece seguir uma trajetória incremental à
base técnica vigente.

2.2.2.1 Inovações no conceito de produto

Com relação à introdução de inovações conceituais, na maior parte do mercado de
edificações, orientada a construção de prédios residências e comercias, a proposição de
alterações formais e tecnológicas radicais no conceito e nas características do produto
edifício deve ser analisada com cautela uma vez que o mercado imobiliário é bastante
conservador.
Segundo Casttels; Heineck (2001), nos empreendimentos brasileiros de construção e
incorporação privada e de promoção pública de habitações, as opções tipológicas e
funcionais são bastante limitadas. Na Europa, Jouini; Midler (2000) apontam que, à exceção
de um segmento muito restrito da “arquitetura de autor”, predomina a padronização na
concepção e na produção dos edifícios, marcando uma oferta de produtos bastante
homogênea.
De fato, em muitos empreendimentos, o sucesso do negócio imobiliário está associado à
oportunidade de incorporar um bom terreno (uma boa localização e infra-estrutura urbana) e
não depende diretamente da capacidade de projetar um edifício inovador.
Conforme destaca Jouini; Midler (1996), na construção o valor patrimonial e a tradição se
sobrepõem ao valor de inovação que no setor industrial, ao contrário, é associado a uma
percepção de progresso seguido por uma longa estratégia de comunicação e de informação
dos clientes.
Embora alguns casos de inovações conceituais 1 no produto, bem sucedidas, contradigam
as afirmações anteriores, o grosso do mercado imobiliário permanece bastante conservador
e é dominado pelas soluções tradicionais.
De qualquer forma, a proposição de uma inovação no conceito do produto passa
necessariamente pelas atividades de concepção da operação e projeto do edifício e terá
mais chances de êxito se as soluções e as inovações propostas forem consideradas
multidisciplinarmente.
Assim, embora a ES se mostre uma forma de gestão da concepção adequada para a busca
de inovações conceituais e pode ser de grande valia para o desenvolvimento de
empreendimentos inovadores, esta não parece ser a aplicação mais abrangente em um
setor com um mercado notoriamente conservador.

2.2.2.2 Inovação técnica e construtiva

Como apontam Casttels; Heineck (2001); Fruet; Formoso (1993); Amorim (1996), a maioria
dos empreendimentos de edifícios brasileiros é baseada em um leque restrito de tecnologias
e sistemas construtivos.
Conforme a análise de Amorim (1996), apesar de a construção de edifícios se caracterizar
pela produção de “produtos únicos”, o que pode levar a crer em uma grande flexibilidade
para introdução de inovações, no mercado brasileiro, verifica-se uma grande semelhança

1
Um exemplo contemporâneo de “novo conceito” de produto que vem tendo bastante sucesso é a construção de
Flats que acoplam à residência uma série de serviços de hotelaria, posicionando-se no mercado como um meio
termo entre o hotel e o apartamento tradicional. Também no ramo de escritórios, pode-se verificar o surgimento
de novos conceitos, como o escritório virtual em que a empresa dispõe de um número de telefone, fax, Internet,
etc. acessados à distância e podem fornecer um endereço, receber clientes e agendar reuniões em espaços
compartilhados, ou seja, um mesmo escritório, uma mesma sala de reuniões, uma mesma copa, etc. atendem a
diferentes empresas, segundo regras de agendamento.
entre os canteiros de obra, quase todos baseados na mesma organização de mão-de-obra e
bastante limitados quanto à variabilidade das soluções técnicas adotadas: é evidente, por
exemplo, a predominância do concreto moldado ‘in loco’ e da alvenaria de blocos.
Assim, as inovações tecnológicas e construtivas seguem na linha da racionalização das
construções a partir da base técnica instalada.
Isto se explica pela instabilidade do mercado que desestimula grandes investimentos e
mudanças radicais na base técnica do setor (Farah, 1992; Cardoso, 1993).
Nesse contexto as alternativas de modernização baseadas na industrialização (taylorista) da
construção não se viabilizaram como uma solução válida para a realidade do setor de
edificações e, de fato, a principal tendência de modernização surge pela busca de novas
formas de racionalização das construções tradicionais (Cardoso, 1996).
As inovações que levam à racionalização estão ligadas aos materiais e componentes de
construção e aos métodos construtivos.
As inovações nos materiais e componentes surgem predominantemente da iniciativa de
grandes indústrias de produção de materiais e componentes de construção 2 .
Com isso, a inovação tecnológica na construção de edifícios está em parte atrelada ao
desenvolvimento de novos produtos pelas indústrias fornecedoras.
Conforme destacam Vargas (1984) e Martucci (1990), as empresas de construção (em
geral pequenas e médias), com pequenas escalas de produção e limitado poder de
barganha frente aos grandes fornecedores industriais, desempenham um papel limitado no
desenvolvimento de novos insumos, que acabam surgindo das conveniências e estratégias
dos fabricantes de materiais e componentes.
Entretanto, como pondera Farah (1992): “Embora o centro dinâmico do processo de
mudança esteja situado, em boa parte dos casos, na indústria de materiais e componentes,
as inovações não devem ser vistas como mera imposição dos fabricantes, como algo
estranho à lógica do processo de construção. Pelo contrário, as ‘necessidades’ da atividade
de construção é que definem, em última instância, a viabilidade de determinada inovação.”
No tocante à introdução de inovações tecnológicas nos métodos construtivos ganham força
nos canteiros de obras nacionais iniciativas de racionalização, tais como “laje zero”,
modulação de alvenaria, emprego de contramarcos, portas e janelas prontas, paletização de
componentes, etc.
No caso do lançamento de novos materiais e componentes de construção, a concepção e o
projeto do empreendimento têm um papel indutor limitado uma vez que, ao contrário de
outras indústrias, os novos materiais surgem, normalmente, da conveniência dos grandes
fornecedores e não da demanda de um novo empreendimento.
Por outro lado, apesar de ter origem na indústria de fornecedores, os novos materiais e
componentes intervêm no processo construtivo, eliminando ou modificando práticas de
trabalho consolidadas, pela incorporação de tecnologia em etapas anteriores ao canteiro 3 .
Assim, cabe aos projetos a opção pela utilização dos novos materiais e, principalmente, o
detalhamento e a especificação da maneira de empregá-los e das soluções das interfaces
desses novos materiais e componentes com o sistema construtivo.

2
Embora este raciocínio seja válido para a maioria dos novos materiais e componentes ele não é uma regra
absoluta. Inúmeros exemplos, como os concretos de alto desempenho, blocos especiais para alvenaria, etc.
surgem da iniciativa de universidades e empresas construtoras, e são particularmente estimulantes os resultados
conseguidos por projetos de pesquisa e desenvolvimento conjunto universidade – construtora, como, por
exemplo, o projeto Poli-Encol no início da década de noventa.
3
A incorporação de novos materiais e componentes na construção é comumente acompanhada da ocorrência
de falhas e patologias causadas pela má utilização de novos produtos ou pelo não seguimento de suas
especificações de uso. Sobre isto ver IPT (1988 p.24-25).
Conforme ressalta Barros (1996), “o projeto constitui a ´porta de entrada` para que novas
tecnologias sejam efetivadas nos canteiros de obras (...) uma vez que permite incorporar,
logo no início do processo de produção, as inovações oriundas dos setores de materiais, de
componentes, de equipamentos e de desenvolvimento tecnológico”.
Nesse caso, o papel da ES é o de tomar decisões mais maduras quanto à utilização ou não
de novos materiais e componentes e desenvolver adequadamente as interfaces desses
componentes com os demais materiais e subsistemas da construção.
No caso das inovações nos métodos construtivos os projetos têm um papel mais ativo de
propor e desenvolver as inovações. Tais inovações exigem novos detalhamentos e
mudanças no processo de trabalho cuja implantação depende fundamentalmente das
construtoras, de sua competência técnica e da capacidade dos projetistas desenvolverem
tecnológica e construtivamente as inovações (Franco, 1992, Barros, 1996).
A introdução de práticas de desenvolvimento de produto por meio da ES pode facilitar a
introdução de inovações construtivas e dar a essas inovações um caráter mais
multidisciplinar que considere as várias implicações para a qualidade do produto e do
processo de uma inovação. Assim, por exemplo, a introdução de novas práticas de
produção de laje de concreto, que elimina ou reduz o contrapiso (“laje zero” ou “laje plana”),
deve considerar também soluções para manter níveis aceitáveis de conforto acústico sem o
que se racionaliza a obra à custa de um prejuízo no desempenho do produto (Souza, 1996).
De fato, o estudo mutidisciplinar das inovações construtivas pode agilizar o processo de
inovação e garantir uma maior confiabilidade, eficiência e eficácia para as ações de
racionalização propostas.

2.2.2.3 Inovação na gestão

Na construção contemporânea de edifícios as inovações na gerência e gestão dos
processos e do empreendimento têm ganhado grande impulso, principalmente com a
introdução de sistemas de gestão da qualidade.
De fato, a introdução de novas formas de gestão parece ser a inovação mais demandada
pelos clientes e perseguida pelas empresas da cadeia de produção da construção nos
últimos dez anos, demarcando uma importante nova trajetória de inovação no setor.
A ES aplicada ao processo de projeto pode ser percebida como uma nova filosofia de
projeto que demanda e fomenta a introdução de inovações na forma de gestão dos agentes
e tarefas de projeto. Criar um ambiente propício à colaboração e à integração entre os
agentes do projeto requer rever as práticas estabelecidas e desenvolver mecanismos e
ferramentas próprias à filosofia que se deseja implantar. Assim, a própria ES se coloca
como indutora da inovação nos modelos de gestão do setor, e sua aplicação depende da
disposição dos agentes produtivos em inovarem suas práticas gerenciais.

2.2.3 Integração entre sistemas de gestão da qualidade no âmbito dos

empreendimentos
Nos empreendimentos de construção, coabitam empresas com e sem sistema de gestão da
qualidade. Quando existem, os sistemas de gestão da qualidade são independentes e
voltados para as particularidades de cada agente, não respondendo pelo empreendimento
como um todo.
É preciso perceber que a simples existência de sistemas de gestão da qualidade nos
diversos agentes não garante a gestão da qualidade do empreendimento, e a gestão da
qualidade do empreendimento não pode ser tratada como uma questão interna de cada um
dos agentes participantes. É preciso que tais sistemas e a atuação de cada integrante do
processo de produção sejam integrados de forma a garantir um todo harmônico e coerente.
Com o propósito de integrar em um empreendimento especifico os diferentes sistemas de
gestão da qualidade, Melhado (1999 e 2001) analisa a experiência francesa e propõe a
realização do “Plano de Qualidade do Empreendimento” como elemento aglutinador dos
diferentes sistemas de gestão das empresas envolvidas em um empreendimento.
Nesse sentido, a coordenação entre os sistemas de gestão e os esforços de melhoria da
qualidade devem começar pelo projeto, uma vez que é nessa fase do empreendimento que
são tomadas as principais decisões, com as maiores repercussões em termos de custos e
qualidade.
A metodologia de desenvolvimento de produto pela Engenharia Simultânea tem justamente
a pretensão de integrar, no projeto, os vários agentes e interesses presentes no
empreendimento.
Considerando o ciclo da qualidade (figura 2a) proposto por Melhado (1994) para representar
a importância do projeto para a qualidade das demais fases do empreendimento, fica claro
que para se obter os melhores resultados no projeto este deve considerar as suas
implicações nas demais fases do empreendimento e os interesses e experiências dos
agentes envolvidos nessas fases.
Portanto, a implantação de metodologias derivadas da ES no desenvolvimento do projeto de
edifícios é uma importante inovação que vai ao encontro da necessidade de integrar os
agentes e os sistemas de gestão presentes em um empreendimento de construção.
Colabora com a ampliação da qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes, o que
representa uma das principais vantagens que um ambiente de desenvolvimento de projeto
por meio da ES poderia trazer para a construção de edifícios.

E MANUTENÇÃO
(a)
Melhado (1994)
Figura 3. Ciclo da qualidade na construção: (a) as implicações do projeto no ciclo da
qualidade; (b) agentes e etapas a serem considerados no desenvolvimento da qualidade
durante o projeto.

2.2.4 Construtibilidade
Construtibilidade, numa visão particularizada a etapa de projeto, é definida por O´Connor;
Tucker (1986) apud Franco (1992) como “...a habilidade das condições do projeto permitir a
ótima utilização dos recursos da construção”. Ou seja, a construtibilidade do projeto é
percebida como a capacidade de o projeto direcionar e interagir com os sistemas de
produção de forma eficiente.
Numa definição mais abrangente CII (1987) apud Franco (1992) aponta construtibilidade
como “o uso otimizado do conhecimento das técnicas construtivas e da experiência nas
áreas de planejamento, projeto, contratação e da operação em campo para se atingir os
objetivos globais do empreendimento”. Com essa abrangência fica ressaltada a pertinência
do envolvimento, no planejamento do empreendimento e nos projetos, o pessoal de
produção de forma a confederar precocemente a construtibilidade ao longo das várias
etapas do empreendimento.
A construtibilidade dos edifícios está em parte relacionada à introdução de inovações
tecnológicas e construtivas que racionalizam a obra ou parte desta. Por outro lado, a
construtibilidade está diretamente ligada à qualidade das soluções projetuais, à integração
entre os projetos e dos projetos com o sistema de produção da obra.
A qualidade e o detalhamento das soluções projetuais é importante para disponibilizar, ao
pessoal da obra, o que se espera do produto e dos subsistemas construtivos. Nessa mesma
direção. a integração das soluções de especialidades e a compatibilidade das informações
presentes nos vários projetos são fundamentais para que a obra possa executar os
susbistemas sem interferências não previstas.
Outro aspecto importante é a compatibilidade entre as soluções projetuais e a capacitação
da mão-de-obra e da empresa de forma que boas soluções teóricas não sejam
comprometidas por uma execução inadequada. Nesse sentido, os projetos para produção
têm um importante papel na construtibilidade das obras à medida que por meio deles se
desenvolve precocemente as soluções construtivas, contribuindo para integram os projetos
do produto com o sistema de produção da empresa. Desta forma, Romero (2002) sugeri que
os projetos para produção podem ser vistos como um mecanismo de validação dos projetos
do produto quanto a sua construtibilidade.
Para facilitar a interação com a execução os projetos devem, também, ser claros,
transparentes e facilmente manuseáveis para permitir que as informações sejam
interpretadas e compreendidas na obra 4 .
Portanto, uma destacada vantagem e justificativa para o desenvolvimento de produtos por
meio de práticas colaborativas aos moldes da ES é a integração do projeto do produto ao
projeto para produção e a obra, ampliando a construtibilidade e, conseqüentemente, a
qualidade e a produtividade do processo de produção.

2.3 DEFINIÇÃO DE PROJETO SIMULTÂNEO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

A proposta de Projeto Simultâneo parte dos conceitos e filosofias de colaboração que
norteiam a aplicação da ES em outras indústrias, mas não pretende impor ao setor de
construção a rigidez e a complexidade dos métodos e das ferramentas associadas a ES.
Procura-se, portanto, o desenvolvimento de um modelo próprio de gestão do processo de
projeto que seja orientado às características e possibilidades setoriais, mas reflita os
paradigmas contemporâneos de organização de projetos e as novas possibilidades
tecnológicas no tratamento e organização dos fluxos de informações.
O primeiro questionamento necessário é relativo à pertinência da denominação Engenharia
Simultânea frente às práticas e problemáticas projetuais do setor de construção de edifícios.
De fato, a complexidade do empreendimento de edifício que envolve questões imobiliárias,
urbanísticas, tecnológicas, construtivas, culturais e históricas transcende o escopo restrito
das engenharias e torna o termo Engenharia Simultânea limitado frente ao conjunto de
profissionais e problemáticas envolvido no processo de projeto do setor. Por esta razão,
optouse pela utilização da denominação “Projeto Simultâneo” proposta inicialmente em
Fabricio; Melhado (1998c).
A denominação Projeto Simultâneo denota a ênfase dada às questões de gestão do

4
No estudo de caso na empresa A1, o desenvolvimento de um novo sistema de codificação e apresentação de
projetos, com cores distintas para cada especialidade, uso de ícones para representar informações como ponto
de luz, telefone, etc. e a apresentação de projetos em folhas A3, exemplificam possíveis esforços para ampliar a
transparência dos projetos aos operários e facilitar o manuseio destes na obra.
processo de projeto e a busca pela colaboração e paralelismo na atuação dos agentes e na
concepção integrada das diferentes dimensões do empreendimento.
O conceito de Projeto Simultâneo deve ser entendido como uma adaptação (ao setor) da
Engenharia Simultânea que busca convergir, no processo de projeto do edifício, os
interesses dos diversos agentes participantes do ciclo de vida do empreendimento,
considerando precoce e globalmente as repercussões das decisões de projeto na eficiência
dos sistemas de produção e na qualidade dos produtos gerados, envolvendo aspectos como
construtibilidade, habitabilidade, manutenibilidade e sustentabilidade das edificações
(Fabricio; Melhado, 2001).
Outra questão considerada é que a organização “social” do processo de projeto deve,
o quanto possível, respeitar as lógicas intelectuais de desenvolvimento do projeto e a
atuação dos diversos projetistas e ser sincronizada de forma que os diferentes projetos
amadureçam simultaneamente e as decisões projetuais sejam tomadas a partir de
abordagens multidisciplinares dos problemas projetuais.
Em síntese, como Projeto Simultâneo na construção de edifícios define-se:
O desenvolvimento integrado das diferentes dimensões do empreendimento, envolvendo a
formulação conjunta da operação imobiliária, do programa de necessidades, da concepção
arquitetônica e tecnológica do edifício e do projeto para produção, realizado por meio da
colaboração entre o agente promotor, a construtora e os projetistas, considerando as
funções subempreiteiros e fornecedores de materiais, de forma a orientar o projeto à
qualidade ao longo do ciclo de produção e uso do empreendimento (Fabricio, 2002).
Os principais elementos considerados para implantação da filosofia de Projeto Simultâneo
na construção de edifícios são:
Valorização do papel do projeto e integração precoce, no projeto, entre os vários
especialistas e agentes do empreendimento;
Transformação cultural e valorização das parcerias entre os agentes do projeto;
Reorganização do processo de projeto de forma a coordenar concorrentemente os
esforços de projeto;
Utilização das novas tecnologias de informática e telecomunicações na gestão do
processo de projeto.

Os objetivos considerados mais relevantes para aplicação do Projeto Simultâneo na criação

e desenvolvimento de novos empreendimentos de edifícios são (pela ordem):
Ampliar a qualidade do projeto e, por conseguinte, do produto;
Aumentar a construtibilidade do projeto;
Subsidiar, de forma mais robusta, a introdução de novas tecnologias e métodos no
processo de produção de edifícios;
Eventualmente, reduzir os prazos globais de execução por meio de projetos de
execução mais rápida.

2.4 DIRETRIZES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO SIMULTÂNEO NO

PROCESSO DE PROJETO DE EDIFÍCIOS
Com base na análise do processo tradicional de projeto dos empreendimentos de
construção brasileiros e das características da ES como filosofia de gestão de projeto
identificaram-se três principais transformações no processo de projeto para viabilizar uma
maior colaboração entre os agentes e integrar as etapas desse processo no ambiente da
construção de edifícios.
Como tais transformações são interrelacionadas no processo de projeto, a implantação do
desenvolvimento simultâneo de projetos deve tratar de forma concomitante e integrada as
três mudanças (figura 4).

Figura 4. Eixos de transformações para implantação do Projeto Simultâneo

A primeira mudança diz respeito às transformações na cultura dos agentes envolvidos de

forma a extrapolar as limitações das mediações contratuais e criar uma nova disposição de
cooperação técnica entre os projetistas, construtores e promotores.
Outra vertente diz respeito à apropriação das novas tecnologias de informática e
telecomunicações como ferramentas que facilitam a comunicação virtual à distância e
permitem um novo ambiente cognitivo e tecnológico para o processo de projeto.
A terceira vertente trata da organização das atividades de projeto de forma a permitir a
coordenação precoce e o desenvolvimento em paralelo das diferentes especialidades de
projeto e desenvolvimento de produto.

2.4.1 Transformações culturais

A primeira alteração para viabilizar um ambiente propício para implantação da filosofia de
Projeto Simultâneo na construção de edifícios é criar novas formas de relacionamento entre
os agentes do projeto, visando aprimorar o intercâmbio técnico entre estes e permitir um
desenvolvimento de produto mais orientado ao cliente.
Numa indústria fragmentada, composta preponderantemente por pequenas empresas e
contingenciada pela sazonalidade na demanda e no processo produtivo, a integração a
partir da verticalização da produção do projeto (internalização das diferentes etapas de
projeto em uma única empresa) não se mostra uma alternativa promissora.
Assim, a saída para aprimorar o intercâmbio técnico entre os agentes do projeto deve
necessariamente passar por novas condutas de relacionamento, com a aproximação entre
os interesses e as formas de atuação de cada agente envolvido. Para tanto, é necessário,
como destacam Melhado; Fabricio (1998), substituir a integração contratual vigente por
relações de parcerias que sejam pautadas pela confiança recíproca entre os agentes do
processo de projeto.

2.4.1.1 O papel das parcerias na indústria contemporânea

Na indústria contemporânea, a aproximação entre empresas, por meio da formação de
parcerias, alianças estratégicas, etc., é uma tendência inquestionável.
A indústria (particularmente inspirada pela automobilística) desenvolveu e utilizou, ao longo
do século, algumas estratégias já tradicionais para lidar com a sua rede de fornecimentos,
conforme detalham Womack et al. (1990):
. uma primeira estratégia consiste em selecionar fornecedores independentes,
por meio de concorrências de preço, para o fornecimento dos materiais e componentes com
determinados padrões, especificações e normatização a serem atendidos. Essa é a
estratégia predominante na construção de edifícios e tem a vantagem de dotar a empresa
de grande flexibilidade, na medida em que os custos e as responsabilidades pela produção
são rateados entre várias empresas e as flutuações no volume de produção são
imediatamente refletidas nos volumes de compra. As críticas a esta estratégia recaem sobre
os resultados pobres em termos de coordenação entre os produtos e serviços fornecidos e a
pequena sinergia entre os processos dos fornecedores e das empresas clientes;
. uma estratégia antagônica à primeira foi desenvolvida por Henry Ford, no
início do século, a de realizar dentro da própria empresa todos os componentes necessários
a sua linha de produção, de forma que a empresa controle o maior número possível de
etapas da cadeia produtiva. Além de essa estratégia ser viável apenas para grandes
empresas com
significativas escalas de produção e condições de assumir os investimentos
financeiros, uma série de outros inconvenientes vêm da dificuldade em organizar,
coordenar, gerir, manter milhares de pessoas envolvidas e numerosos equipamentos;
. uma solução derivada da estratégia de verticalização anterior foi
desenvolvida pela GM de Alfred Sloan, nos anos 20: a criação de divisões decentralizadas
dentro da própria companhia para realizar os insumos, buscando a criação de centros de
lucro independentes de forma que se pudesse impor a eficiência e a competitividade de
mercado às várias divisões, coordenadas pela empresa central. Persistem, porém, a
necessidade de grandes investimentos e uma pequena flexibilidade , como na alternativa
anterior.
O primeiro problema das estratégias anteriores está na radicalização da política para
obtenção dos insumos, de forma que ou se tem flexibilidade à custa de um precário domínio
e pequena possibilidade de interferência nos processos de geração dos insumos
(comprados segundo determinadas especificações, mas pelo menor preço), ou se tem um
grande poder de controle dos processos de fabricação dos insumos, mas, em contrapartida,
exige-se uma grande corporação cuidando e investindo na produção e pouca flexibilidade.
Nessas estratégias, têmse pequena abertura para o diálogo e cooperação com os
fornecedores, independentemente de serem fornecedores internos ou externos à empresa.
A necessidade de se estabelecer uma relação mais evoluída (de parceria) com os
fornecedores é inerente às principais referências teóricas que vêm pautando as mudanças
empresariais e industriais do ponto de vista estratégico e operacional nos últimos anos,
dentre as quais se podem destacar, segundo Merli (1994):
Gestão da Qualidade Total - filosofia / estratégia empresarial de origem japonesa;
Cadeia de Valores - estratégia empresarial e de concorrência;
Engenharia Simultânea – desenvolvolvimento integrado entre produto e processo;
Just-in-Time - estratégia de gestão da produção e dos fluxos.

No quadro 4 são apresentadas algumas das principais conexões que evidenciam o papel
das parcerias frente às várias correntes de modernização empresariais e
industriais/operacionais listadas anteriormente.
De forma contemporânea e ligada à perspectiva de empresas enxutas (lean), as parcerias
com os fornecedores articulam-se aos processos de desverticalização ou desintegração
vertical pelos quais as empresas eliminam, fundem ou terceirizam etapas de seus processos
produtivos ou administrativos. Essa eliminação ou terceirização de atividades propicia uma
maior flexibilidade empresarial à medida que transfere responsabilidades e riscos de parte
do processo produtivo para os fornecedores e permite que a empresa se concentre em seus
processos principais. Por outro lado, tal estratégia pressupõe, para ser bem sucedida, uma
maior confiança e interação com os fornecedores, envolvendo até mesmo a transferência de
tecnologia e de domínio entre processos conexos, que deve ser alicerçada por uma maior
confiança mútua respaldada por parcerias que privilegiem a qualificação e a capacitação
dos fornecedores frente às necessidades e estratégia de produção da empresa cliente.
Um exemplo marcante que ilustra as afirmações anteriores, especificamente no caso da
indústria automobilística, é a crescente transferência aos fornecedores da responsabilidade
pelo fornecimento de sistemas completos (envolvendo vários componentes e serviços de
montagem destes sistemas) que são entregues prontos no local e na hora adequados para
serem utilizados pela linha de produção da montadora.

Quadro 3. Correntes de modernização empresarial e operacional e as parcerias com os

fornecedores
Na construção, embora a desverticalização por meio da subempreita de serviços possa ser
considerada um processo histórico, o fato novo é a recente preocupação de algumas
construtoras com a qualidade dos serviços subempreitados e o surgimento de novos
serviços mais qualificados, que envolvem o fornecimento não só da mão-de-obra, mas
também dos materiais e eventualmente de projetos especializados. Outra tendência rumo à
desverticalização no setor é a oferta de novos materiais e componentes industrializados que
englobam ou eliminam etapas do processo produtivo (Silva et al. 1998).

2.4.1.2 Definição e escopos das parcerias

As definições de uma relação de “parceria”, encontradas na literatura e nas experiências
práticas, são bastante heterogêneas e variáveis.
Como ponderam Cooper et al. (1996), apesar de muitos trabalhos acadêmicos, publicações
na imprensa e manuais de empresas apresentarem conceitos, idéias ou realidades
semelhantes, não existe uma definição universalmente aceita. Além disso, de acordo com
as conveniências de cada setor, de cada empresa e mesmo de cada processo produtivo, as
relações de parceria são moldadas com diferentes escopos, construindo níveis variáveis de
interdependências entre os parceiros.
“Parceria é um termo impreciso que abrange diferentes arranjos com vários graus de
intensidade. Por tal razão, nenhuma definição única do termo é adequada (...)”. (Loraine,
1993 apud Cooper et al., 1996)
Na construção de edifícios, a dificuldade em estabelecer uma definição única para o termo
parceria é ainda maior, dado o variado poder de negociação das construtoras com seus
fornecedores e o caráter discreto do processo produtivo (Fabricio, et al. 1999c).
De fato, as parcerias podem ter dois níveis de abrangência: parcerias no âmbito do
empreendimento isoladamente, ou parcerias nas relações entre diferentes empresas,
perenes ao longo de diversos empreendimentos.
Para tentar tipificar as parcerias, optou-se por classificá-las segundo três principais
configurações identificadas na análise de diferentes referências de acordo com Barlow et al.
(1997).
A primeira configuração e a mais tradicional delas coloca a parceria como um compromisso
contratual e de confiança que é assumido entre duas ou mais firmas para execução de um
determinado empreendimento ou, em alguns casos, de vários empreendimentos.
Essa visão é bastante corriqueira na construção de edifícios na qual, freqüentemente, os
subempreiteiros, projetistas, etc., são contratados ao longo do empreendimento e, a partir
daí, são chamados de parceiros do empreendimento. Entretanto, na realidade, essas
relações são bastante centradas nos aspectos contratuais e de imagem das empresas
envolvidas, com pouco ou nenhum mecanismo que garanta a sinergia entre os agentes na
concepção das múltiplas características do empreendimento. Trata-se, portanto, de uma
visão restrita e limitada de “parceria” que não contempla maiores intercâmbios técnicos e
inter-relações dos processos produtivos e de gestão dos envolvidos, o que torna a relação
limitada e de fácil ruptura.
Numa segunda configuração, restrita a um empreendimento, a parceria pode ser vista como
a formação precoce da equipe do empreendimento.
Nessa alternativa, as parcerias são efetuadas desde o início (na fase de concepção e
projeto do empreendimento), permitindo aos parceiros discutirem antecipadamente as
interfaces quando as possibilidades de intervenção nos custos e de eliminação de
problemas é maior. Está contida, nesses casos, a inter-relação dos processos dos
envolvidos, mas apenas para a execução de um empreendimento único, sem prever
continuidade em outros empreendimentos.
Tal alternativa é mais adequada para grandes obras de construção de indústrias ou de infra-
estrutura, que são realmente únicas e têm porte suficiente para demandar tal esforço de
coordenação entre empresas e processos para um único empreendimento, de forma a
permitir a antecipação e resolução dos problemas, mas com restrições quanto à busca da
melhoria contínua e do aprimoramento da relação entre os envolvidos (Fabricio, et al.
1999c).
Com tal entendimento, Mosley et al. (1993) apud Barlow et al. (1997) caracterizam parceria
como sendo uma forma de planejamento estratégico visando à ampliação da eficiência do
empreendimento de grandes obras.
Por fim, a configuração de parceria potencialmente de maior impacto nos processos e na
competitividade das empresas, embora de mais difícil operacionalização, é a formação de
alianças duradouras que permitam a melhoria contínua, ao longo do tempo, nas interfaces
entre os processos dos parceiros, ampliando a sinergia entre as empresas envolvidas.
Duas definições, apresentadas a seguir, ilustram os principais elementos desse tipo de
relação de parceria:
“...Parceria é um compromisso a longo prazo entre duas ou mais organizações com a
finalidade de alcançar objetivos empresariais específicos maximizando a efetividade dos
recursos de cada participante. Isto requer a mudança da relação tradicional para uma
cultura compartilhada sem levar em conta limites organizacionais. A relação é baseada em
confiança, dedicação para metas comuns, e uma compreensão das expectativas individuais
e valores do outro” (CII,1991).
“... aproximação administrativa entre duas ou mais organizações usada para alcançar
objetivos empresariais específico voltados para maximização da efetividade dos recursos de
cada participante. Esta aproximação está baseada em objetivos mútuos, um método
acordado de resolução de resolução de problemas e uma procura ativa de mensuráveis
melhorias contínuas” (Bennet; Jayes, 1995 apud Barlow et al., 1997).
Assim, fala-se, neste último caso, de interdependências que vinculam em determinada
medida
o sucesso de uma empresa ao desempenho de seu parceiro e à capacidade de se buscar
conjuntamente processo e produtos mais evoluídos e de maior aceitação pelo mercado.
Nesse caso, as parcerias podem ser entendidas como uma ligação duradoura baseada na
competência técnica e no intercâmbio de informações, na qual os custos dos serviços
ligados relacionados ao projeto são relativizados pelo potencial de melhoria no processo de
produção e na qualidade do produto, que podem ser conseguidos com projetos melhores e
mais adequados às necessidades construtivas e de uso (adaptado de Fabricio; Melhado,
1998a).
Espera-se fundamentalmente que as empresas possam criar redes de parceiros que,
selecionados por critérios técnicos e de relacionamento, além dos critérios de concorrência,
ampliem a sua capacidade técnica frente aos projetos dos empreendimentos.
No processo de Projeto Simultâneo do empreendimento, as parcerias devem abranger
desde
o início da montagem do empreendimento, o promotor, a construtora e os projetistas
e considerar as contribuições dos subempreeiteiros e dos fornecedores de materiais.
Com relação aos subempreiteiros e fornecedores de materiais o envolvimento
precoce, desde
o projeto, é mais complicado no setor.

No caso dos fornecedores de materiais, o elevado número de empresas e produtos

envolvidos, sua heterogeneidade e, em muitos casos, o grande porte do fornecedor,
dificultam a mobilização de representantes desses agentes durante o processo de projeto.
Em alguns casos como retrata o estudo de caso A1 e A2 existem até relações estabelecidas
de parcerias com os fornecedores, mas tais parcerias visam, no primeiro caso,
principalmente divulgar para os clientes o uso de insumos de marcas consagradas e
conseguir melhores condições de compra e, no segundo caso, garantir que materiais de
qualidade e padronizados possam ser especificados nos projetos, garantindo a sua
construtibilidade.
Com relação aos subempreeiteiros, muitas empresas teriam dificuldade de mobilizar o
subempreiteiro durante o projeto, muito antes da atuação desse agente na obra. Uma
solução intermediária pesquisada por Souza (2001) é o desenvolvimento de estudos de
preparação pré-obra que permitam complementar as definições dos projetos para produção
e do planejamento de obra com a participação de todos os agentes envolvidos
imediatamente antes do início da construção.
2.4.2 Transformações organizacionais
O outro ponto central da filosofia de Projeto Simultâneo, além das transformações culturais,
é a necessidade de que as decisões e criações de projeto ocorram de forma integrada. Para
tanto os agentes do empreendimento devem ser mobilizados precocemente no projeto e
orientar a atuação individual por objetivos coletivos comuns. Essa postura deve perdurar ao
longo de todo o empreendimento com o serviço de projeto se estendendo até a entrega da
obra e mesmo após ela, na fase de uso, operação e manutenção.
Para tanto, o processo de projeto deve ser articulado com a gestão do empreendimento de
forma que ele permeie, com diferentes inserções, as várias fases do ciclo de vida do edifício.
Na construção, como destaca Bobroff (1993), o processo de produção é organizado em
torno de empreendimentos, únicos e não repetitivos. Apesar disso, segundo a autora, a
gestão da produção é conduzida por atividades e não por empreendimentos como seria
desejável.
De fato, para viabilizar um empreendimento são mobilizadas diferentes empresas com
distintos papéis ao longo do processo de produção. Cada um desses intervenientes, como
pondera Melhado (2001), apresenta sistemas de gestão próprios e desarticulados.
Gobin (1993) destaca que a construção deve criar condições para organizar o processo de
desenvolvimento de forma a convergir esforços, focando no atendimento ao cliente / usuário
desde o início do processo (figura 5).

adaptado de Gobin (1993)

Figura 5. Convergência dos esforços de projeto

Além disso, segundo Andery et al. (2000), no planejamento dos projetos deve-se considerar,
em todas as fases, os requisitos e expectativas dos clientes e usuários, contemplando duas
dimensões de valor:
soluções técnicas que garantam que os edifícios atendam às expectativas do cliente;
a eliminação de incertezas nos projetos, de retrabalhos e da necessidade de
desenvolvimento de soluções durante a obra, ampliando a racionalidade e
construtibilidade dos projetos.

Para viabilizar essas transformações o primeiro passo é romper com a organização

hierárquica do processo de projeto e reavaliar o organograma de desenvolvimento de
projeto de forma a privilegiar a coordenação de esforços.
A segunda questão, tratada é planejar o processo de projeto de forma a privilegiar a
interatividade entre os agentes e respeitar o processo intelectual de desenvolvimento de
cada especialidade ou dimensão do projeto.
Numa perspectiva ampla do processo de projeto, a gestão das interfaces de projeto deve
ser percebida como a integração entre as cinco principais dimensões que compõem o
desenvolvimento de um empreendimento imobiliário.
Nesse contexto, a atividade de gestão das múltiplas interfaces ganha complexidade, e a
busca por um processo de projeto simultâneo deve privilegiar a participação integrada de
todos os agentes nos vários níveis decisórios de concepção e desenvolvimento do
empreendimento.
Um novo modelo de integração das decisões de projeto e dimensões do empreendimento
requer primeiramente um novo paradigma nas relações entre os agentes envolvidos. Nesse
ponto destaca-se a necessidade de parcerias que permitam superar a mediação contratual
entre os agentes e estabelecer novas práticas de colaboração. Por outro lado, é preciso
substituir o modelo seqüencial – hierárquico de organização do processo de projeto por
outro mais apto às novas práticas de colaboração entre os agentes.
Na indústria seriada diversas referências sobre Engenharia Simultânea também apontam a
uma série de questionamentos relativos à estrutura organizacional funcional-hierárquica
devido à sua rigidez e inaptidão aos níveis de interação exigidos pelo desenvolvimento em
paralelo de vários aspectos do produto e do processo.
Como solução a literatura apresenta duas alternativas, o desenvolvimento de estruturas
funcionais – cruzadas (solução mais encontrada) ou a organização do processo segundo
modelos matriciais.
Na construção a situação é ainda mais complexa, pois, além da predominância de uma
estrutura organizacional hierárquica internamente a cada empresa, o processo de projeto
depende de diversas empresas com organizações e linhas de comando próprias.
Na busca por agilidade organizacional é necessário que os times de projeto sejam montados
desde o início do processo com representantes dos diversos agentes e empresas (promotor,
projetistas de engenharia e arquitetura, construtores, e usuários ou representante destes).
Com esse propósito é preciso redefinir o organograma organizacional do processo de
projeto de forma a privilegiar a formação de times de projeto transversais às estruturas
funcionais das várias empresas envolvidas.
Por outro lado, é preciso reconhecer que a ascendência e a missão de cada agente variam
conforme o tipo de decisão e admitir que durante a totalidade do processo de projeto
diferentes pessoas e empresas se intercalam no comando das decisões.
Um possível modelo seria manter um revezamento na condução da gestão do processo de
projeto do empreendimento entre diferentes agentes, em função da natureza das questões
abordadas e da abrangência das decisões, mas reforçar a mobilização de todos os
envolvidos no empreendimento e valorizar a condução multidisciplinar do projeto.
Assim, durante a montagem da operação imobiliária a gestão do processo naturalmente
deve ser assumida pelo promotor ou representante deste, que deve coordenar a atuação
dos demais agentes do projeto mobilizados precocemente para participar desta fase,
principalmente o coordenador de projetos que deve ser ouvido nas decisões estratégicas do
empreendimento e tomar parte da seleção dos demais projetistas.
Num segundo momento de desenvolvimento dos projetos um coordenador engenheiro ou
arquiteto deve assumir o papel de fomentar e integrar a participação dos diversos
envolvidos, principalmente entre os projetistas de produto e da produção. Numa terceira
fase, a gestão da obra deve coordenar a participação dos projetistas e os serviços de apoio
à execução. Por fim, quando for o caso, o usuário, operador do empreendimento, síndico ou
administrador de condomínio pode ser considerado um quarto gestor, que vai ter a função
de operar e manter o edifício.
Portanto, a composição das equipes e as decisões, nos vários níveis, devem envolver
representantes de todos os agentes do empreendimento de forma a discutir
multidisciplinarmente os problemas e alternativas em cada etapa do processo de projeto.
Dessa forma, dá-se ênfase à gestão das interfaces do processo de projeto e à colaboração
precoce entre agentes do projeto. Com isso, preservam-se em parte as linhas hierárquicas
tradicionais, mas ampliam-se as equipes e altera-se a conduta durante as decisões de
interfaces.

2.5 INTERFACES DO PROCESSO DE PROJETO

Ao longo do processo de projeto de um novo empreendimento de construção, são
desenvolvidos diversas formulações, projetos e planejamentos, com a participação de
agentes distintos, sendo possível identificar uma série de interfaces entre essas etapas e
agentes. Com a participação de diversos agentes no processo de projeto surge a
necessidade de uma organização competente do fluxo de informação entre os agentes e
uma gestão competente das interfaces de projeto (Oliveira, 1999).
No processo tradicional seqüencial essas interfaces ocorrem preponderantemente de
maneira unidirecional, ou seja, após a formulação ou concepção de um aspecto do projeto
do empreendimento as informações geradas são transmitidas e são o ponto de partida para
a etapa seguinte.
A primeira interface (i1) existe entre o cliente (mercado ou demanda social) e o promotor e
pode ser chamada de interface com o cliente. Essa interface intermedia as reais
necessidades e condições dos clientes e o desenvolvimento de um projeto.
A interface entre os projetistas de especialidades (i2) é clássica e se relaciona com a
coordenação na atuação dos projetistas e no desenvolvimento de diferentes disciplinas de
projeto.
A interface i3 está relacionada à construtibilidade dos projetos e à elaboração de projetos
para produção que resolvam, antecipadamente e de forma concomitante com as
especificações do produto, os métodos construtivos dos subsistemas da obra.
A interface i4 representa a necessidade de acompanhamento da obra e elaboração do “as
built” de forma a garantir a retroalimentação de futuros projetos e a manutenibilidade do
edifício construído.
A interface i5 relaciona-se ao acompanhamento do empreendimento durante a sua fase de
uso e manutenção a fim de aferir os resultados alcançados e a satisfação dos clientes por
meio de avaliações de desempenho e pós-ocupação que investiguem o desempenho do
ponto de vista técnico e das percepções dos usuários. Os resultados das avaliações devem
alimentar os processos de desenvolvimento de novos empreendimentos de forma a criar
uma dinâmica de aprendizado e aprimoramento dos empreendimentos.
Essa interface deve trazer para o processo de desenvolvimento de produto informações
sobre
o desempenho, patologias e custos, vida útil da edificação, de forma a levar ao projeto uma
visão de ciclo de vida.
Jouini (1999) e Melhado (1999) identificam três interfaces principais no processo de projeto
em que se podem estabelecer práticas de cooperação simultânea. Estas interfaces estão
representadas na figura 35 como (i1, i2, e i3). A tais interfaces acrescentou-se a
retroalimentação das fases de execução (i4 – interface com a obra) e de uso (i5 – interface
com o desempenho do produto em uso pelo cliente), compondo a figura 35 que busca
retratar as principais interações que ocorrem no processo de projeto. Essa figura também
faz referência a NBR ISO 9001(Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) com o
processo partindo de um cliente visto pela ótica das suas necessidades e termina no cliente
(usuário) com o desempenho do produto ou serviço.
Corroborado pela argumentação de Jouini (1999) e Melhado (1999) considerou-se, neste
trabalho, que as interfaces passíveis de um tratamento simultâneo na sua concepção são i1,
i2 e i3 e as demais interfaces i4 e i5, por dependerem da execução da obra e da utilização
do edifício, são naturalmente seqüenciais à concepção do produto e devem retroalimentar o
processo de projeto com o as built no caso de i4 e retroalimentar novos desenvolvimentos
de produto no caso de i5.

i1: interface com o mercado (programa); Interface potencialmente

i2: interface entre os projetos do produto; Interface de retroalimentção
i3: interface projeto do produto – produção (projeto para
produção);
i4: retroalimentação execução – projeto;
i5: interface cliente (retroalimentação de desempenho).

Figura 6. Interfaces do projeto

Interface com o cliente (i1)

Na construção de edifícios, o desenvolvimento do programa deve ser articulado, a montante,
com a estratégia de seleção do terreno para o empreendimento e com a modelagem
financeira que permite a sua produção e comercialização; e, a jusante, com as
possibilidades e escolhas (trade-offs) de projeto.
De fato, no desenvolvimento de um novo empreendimento três fatores são preponderantes
para aceitação do produto pelo mercado: a localização do empreendimento que determina
em grande parte seu padrão e o público-alvo; condições financeiras adequadas a um
determinado comprador; e a compreensão das necessidades e anseios dos usuários pelo
programa de necessidades que devem ser traduzidas em atributos e especificações para o
projeto. Embora a importância relativa de cada um desses fatores varie conforme o tipo de
empreendimento a localização, a modelagem financeira e as demandas dos clientes são
fundamentais para elaboração de um bom programa, adequado a uma determinada
demanda.
Esses fatores são influenciados por uma série de variáveis conjunturais, econômicas e
legais que estabelecem o contexto em que as decisões devem ser tomadas.
A seleção do terreno e o esquema de financiamento 5 são questões fundamentais para a
5
É importante destacar que no caso dos empreendimentos destinados a atender a demandas de populações
carentes é comum que o esquema financeiro considere subsídios a fim de viabilizar a demanda.
qualidade de um empreendimento imobiliário e devem estar em consonância com as
necessidades e possibilidades dos clientes. Assim, um bom programa, em seu nível
estratégico, deve ser coordenado com o a seleção do terreno e com a montagem financeira
do empreendimento.
Num segundo momento o programa do empreendimento deve ser desenvolvido e detalhado
(programa funcional) a fim de explicitar os parâmetros de desenvolvimento dos projetos.
Esse programa funcional deve ser capaz de traduzir as e explicitar as necessidades dos
clientes em especificações para serem atendidas pelos projetos.
A consideração do cliente (interface com o cliente) se dá na construção de edifícios por meio
de levantamentos de mercado, consulta aos corretores, benchmarking de empreendimentos
semelhantes da mesma região e outras técnicas de marketing que têm como objetivo
conhecer o mercado, o cliente e o usuário e subsidiar a formulação do programa de
necessidades.
“O reconhecimento da importância dos usuários para o resultado do empreendimento é, no
mundo industrial, uma das constatações significativas destes últimos anos. De fato,
tradicionalmente, pensava-se que a dificuldade dos projetos residia essencialmente na
capacidade de buscar uma resposta satisfatória para a questão de partida que ela não
poderia gerar o problema. Os estudos empíricos atuais como os desenvolvimentos teóricos
recentes colocam ênfase, ao contrário, sobre a importância e a dificuldade da definição do
alvo em termos de objetivo funcional do empreendimento” (Jouini; Midler, 1996).
Conforme se percebe na citação acima, uma as principais dificuldades desta interface é
identificar os mercados e compreender as demandas dos clientes, ou seja, não basta
perguntar o que os clientes desejam, pois, muitas vezes, suas respostas são inconclusivas,
ambiciosas demais, conflitantes e mutuamente excludentes. É preciso compreender suas
necessidades e desejos e “negociar” as várias demandas de forma a obter combinações
factíveis e ao mesmo tempo satisfatórias aos clientes e competitivas no mercado.
Segundo Kamara et al. (2001), para o desenvolvimento de um projeto que satisfaça as
necessidades e aspirações dos clientes a primeira condição é a existência de um bom
programa, claro e sem ambigüidades.
Mas, como salientam Jouini; Mildler (1996), o programa e o projeto formam um duplo
programa-projeto em que os requisitos de programa são calibrados pelas possibilidades
projetuais.
“A definição das necessidades às quais deve responder o novo produto não é um dado de
partida, mas uma construção que constitui um dos aspectos críticos do empreendimento e
que se desenvolve dialeticamente com a pesquisa das respostas possíveis” (Jouini; Mildler,
1996).
A colaboração entre a concepção do negócio e a especificação das necessidades com a
criação e investigação projetual do produto é fundamental para garantir não só o simples
cumprimento de requisitos elencados no programa, mas a otimização das demandas e
requisitos dos clientes que são muitas vezes incompatíveis e devem ser consolidados na
exploração das soluções projetuais possíveis.
Por outro lado, tradicionalmente apenas o arquiteto tem contato direto com os requisitos do
programa; os demais projetistas partem das formulações e entendimentos do projeto de
arquitetura, descolando os requisitos projetuais dos requisitos programáticos originais e
limitando a possibilidade de esses projetistas contribuírem na otimização da interface
programa-projeto.
Para este propósito é necessário que esta interface envolva todas as especialidades de
projetos de forma que a concepção de soluções seja integrada e orientada aos requisitos,
sem ser condicionada por soluções projetuais prévias, de projetistas a montante.
2.6 PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PROJETO
Andery (2000) destaca que o planejamento e a modelagem do processo de projeto na
construção de edifícios é uma atividade essencial para compreender o desenvolvimento de
produtos (edifícios) e propor melhorias neste processo.
Segundo Araujo et al. (2001) apud Romano et al. (2001), em qualquer esforço de melhoria
de um processo deve-se primeiramente levantar e modelar o processo atual para
posteriormente propor planejamentos alternativos, se for o caso.
Romano et al. (2001) listam ainda uma série de razões e justificativas para a modelagem do
processo de projeto de edifícios, dentre as quais:
Compreender o processo de desenvolvimento do produto;
Explicitar o know-how dos profissionais e empresas envolvidas;
Subsidiar a organização do processo;
Dar uma maior eficiência à seleção e treinamento dos agentes do projeto;
Melhorar a interação entre os intervenientes no processo, na medida em que permite
racionalizar e garantir o fluxo de informações;
Melhorar o processo de planejamento de novos empreendimentos e projetos
(previsão de recursos, de riscos, etc.);
Subsidiar a escolha ou desenvolvimento de sistemas computacionais de suporte ao
processo de projeto;
Padronizar as atividades executadas pelos diversos projetistas com o
estabelecimento de procedimentos internos mais consistentes com a realidade das
áreas envolvidas, facilitando também as atividades de revisão e compatibilização de
projetos, bem como a implantação de sistemas de gestão da qualidade e certificação
ISO, etc.;
Identificar problemas e promover melhorias no processo de desenvolvimento de
produto.
Em síntese, para Romano et al. (2001), a modelagem deve ser capaz de tornar transparente
a “caixa preta” que representa o projeto de edifícios (figura 7).

de acordo com adaptação de Romano et al. (2002) de Silva (1998)

Figura 7. O processo de projeto de edificações: da “caixa preta” à “caixa transparente”.
Um dos principais problemas durante o projeto é a ausência ou a ineficácia de seu
planejamento. Por um lado, a complexidade do projeto e da gestão dos agentes envolvidos
faz com que muitos empreendimentos não tenham um planejamento antecipado do
processo de projeto. Por outro, muitas vezes, quando existe, o planejamento do processo de
projeto é demasiadamente hierárquico e, muitas vezes, ineficaz.
Com a análise do projeto enquanto processo intelectual demonstrase que, grosso modo,
todo agente (individual) do processo de projeto percorre interativamente quatro “etapas” de
criação e amadurecimento projetual: análise, formulação e hierarquização do problema de
projeto, concepção de soluções de projeto, desenvolvimento e validação das soluções
projetuais e detalhamento e apresentação das soluções.
Por outro lado, existe na literatura uma série de modelos e subdivisões para o processo de
projeto formal. A maioria desses modelos foca o projeto do produto e estão orientados por
uma visão seqüencial e hierárquica do projeto. Além disso, o processo de projeto do
empreendimento de edifícios tradicional é fragmentado em cinco dimensões e é
condicionado pela relação comercial entre os agentes, mediada por meio de contratos .
Ao contrário do processo intelectual individual em que o projeto amadurece ao longo do
tempo à medida que a compreensão do problema e o desenvolvimento das soluções de
projeto amadurecem, no processo “social” o projeto é condicionado pela atuação prévia dos
projetistas a montante do processo, e o raciocínio projetual dos agentes a jusante fica
restrito à complementação de soluções adotadas anteriormente. Existe, portanto, um
descompasso entre o processo intelectual (individual) e o processo social (coletivo) de
projeto.
Considera-se que o desenvolvimento simultâneo do projeto deve buscar organizar o
processo de projeto em acordo com a lógica intelectual de desenvolvimento de projetos e
valorizar a atuação conjunta e coordenada dos diferentes profissionais e interesses
envolvidos.
Assim, é preciso planejar o processo de projeto com mais cuidado e, principalmente,
respeitar a essência deste processo que é a interatividade.
Conforme ressalta Austin et al. (1994) no processo de projeto, diferentemente do ideal no
processo de produção, decisões (atividades de projeto) são interdependentes, por exemplo
a decisão do tipo de fundação deve ser casada com a seleção do tipo de estrutura.
Enquanto o planejamento da produção pode ser expresso em termos de atividades
encadeadas (o início da atividade depende do término da atividade a montante) ou paralelas
(duas ou mais atividades são independentes e podem ser realizadas ou não
simultaneamente) no projeto, muitas atividades são interdependentes (o desenvolvimento de
duas ou mais atividades devem se dar de forma interativa).

Etapas e seqüência do processo de projeto

As referências normativas e bibliografias que tratam do projeto na construção de edificações
apresentam diferentes subdivisões e etapas para o desenvolvimento do projeto. As
diferenças estão na nomenclatura utilizada, no número de subetapas do processo de projeto
e mesmo na abrangência deste processo.
Na NBR 13531 “Elaboração de projetos de edificações - Atividades técnicas” (ABNT, 2000),
o projeto de edificações aparece subdividido nas seguintes etapas: Levantamento,
Programa de Necessidades, Estudo de Viabilidade, Estudo Preliminar, Anteprojeto ou pré-
executivo, Projeto Legal, Projeto Básico (opcional) e, Projeto para Execução.
Complementarmente, a NBR13532 “Elaboração de projetos de edificações – Arquitetura”
estabelece fases correlatas para elaboração de projeto arquitetônico.
Buscando estabelecer uma orientação para atuação profissional das empresas de projeto de
arquitetura, a Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA, 2000)
desenvolveu o “Manual de Contratação dos Serviços de Arquitetura e Urbanismo”. Neste
manual são apresentadas e descritas as seguintes “etapas e fases do projeto de
arquitetura”: (i) levantamento de dados; (ii) estudo preliminar; (iii) anteprojeto; (iv) projeto
legal; (v) projeto executivo, subdividido em pré-executivo, projeto básico, projeto de
execução, detalhes de execução; (vi) caderno de especificações; (vi) compatibilização /
coordenação / gerenciamento dos projetos; (vii) assistência à execução da obra; (viii)
serviços adicionais (opcional).
Com objetivo de subsidiar a implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas
de projeto, as empresas de consultoria paulistas Centro de Tecnologia de Edificações – CTE
e Núcleo Gestão da Inovação – NGi desenvolveram, a partir de 1997, o “Programa de
Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na Construção Civil” e por meio da
ação cooperativa envolvendo as próprias empresas de consultoria, entidades de classe e
empresas de projeto 6 foi proposto um “fluxo de atividades para o processo de projeto”
(figura 14), caracterizando as subetapas deste processo, os responsáveis por cada atividade
e as relações de precedência entre as etapas do projeto 7 .

conforme (CTE, 1997)

Figura 8. Fluxo resumido das etapas de projeto

A primeira fase do fluxo (fase I) consiste no planejamento de empreendimentos e visa,

dentre outros, constatar a viabilidade de um produto definido a partir das necessidades de
mercado. A fase II, denominada de concepção do produto, destina-se à caracterização
inicial do produto quanto a: ambientes, processos construtivos, formas e geometria. Na fase
III, ocorre o desenvolvimento dos projetos do produto com a participação de todas as
especialidades de projeto e com cinco estágios (níveis de amadurecimento) de
desenvolvimento: anteprojeto; projeto legal; projeto pré-executivo; projeto executivo; e
projeto para produção. A etapa IV denota a entrega do projeto. Na fase V são desenvolvidos
os projetos “as built”; a fase VI engloba o acompanhamento do projeto na obra e, finalmente,
na fase VII, é feita uma avaliação pós-ocupação do produto.
Durante o período de setembro de 1998 a abril de 1999 pudemos acompanhar os trabalhos
de desenvolvimento e implantação dessa metodologia nas empresas de projeto
participantes das turmas 2 e 3 do “Programa de Gestão da Qualidade no Desenvolvimento

6
Participam desse programa 06 (seis) escritórios de projeto de arquitetura, 04 (quatro) de projeto estrutural, 02
(dois) de projeto de sistemas prediais e 10 (dez) empresas construtoras e incorporadoras, totalizando 22
participantes. Esse grupo discutiu o fluxo de atividades do processo de projeto, identificando quais os principais
aspectos que afetam a sua qualidade e eficiência e seus marcos mais importantes.

7
O fluxo, os conteúdos detalhados e os responsáveis de cada fase estão descritos em CTE (1997) e Baía
(1998).
de Projeto na Construção Civil”. Nesse estudo de campo 8 percebeu-se uma forte influência
de questões comerciais e contratuais na subdivisão do processo de projeto. Uma das
preocupações dos projetistas participantes da elaboração do modelo foi a de organizar as
etapas do processo de projeto com ênfase na caracterização dos marcos de entregas
parciais do projeto, além de definir uma gama de serviços associados ao projeto, de forma a
facilitar a negociação do preço x serviços oferecidos e estabelecer momentos intermediários
de recebimento pelo serviço de projeto.
Mesmo no manual da AsBEA pode-se perceber uma clara preocupação com os direitos
autorais e a remuneração do projeto e de suas etapas.
Jobim et al. (1999) e Tzortzopoulos (1999), também visando à implantação de sistema de
gestão da qualidade em empresas de projeto, desenvolvem uma subdivisão deste processo
em etapas e relacionam cada etapa com os agentes responsáveis principais e co-
responsáveis.
Tzortzopoulos (1999) propõe as seguintes etapas para o processo de projeto: (i)
Planejamento e concepção do empreendimento, (ii) Estudo preliminar, (iii) Anteprojeto, (iv)
Projeto legal, (v) Acompanhamento da obra, (vi) Acompanhamento do uso.
Já Jobim et al. (1999) acrescentam uma etapa de validação do processo antes da obra e
colocam a entrega do produto, os manuais do proprietário e demais informações aos
clientes, como uma etapa formal do processo de projeto que, segundo estes autores,
contém as seguintes etapas: (i) Definição do tipo de empreendimento, Estudo preliminar, (iii)
Anteprojeto
(iv) Projeto arquitetônico, (v) Projetos complementares, (vi) Validação dos projetos, (v)
Alterações do projeto durante a produção, (vi) Entrega do imóvel, (vii) Avaliação durante o
uso.
Apesar de algumas diferenças, os modelos de CTE (1997), Jobim et al. (1999) e
Tzortzopoulos (1999) trazem uma abordagem semelhante do processo de projeto no que se
refere às subetapas de projeto e às responsabilidades ao longo do processo.
Com relação à NBR13531, os modelos propostos pela AsBEA (2000), CTE (1997), Jobim et
al. (1999) e Tzortzopoulos (1999) estendem a abrangência do processo de projeto até o
acompanhamento e avaliação do uso do edifício.
Outro ponto comum que estas subdivisões do processo de projeto têm é o fato de
apresentarem diversas etapas e subetapas hierarquizadas e uma rígida organização
seqüencial destas etapas.
Melhado et al. (1996) desenvolvem a proposta de Melhado (1994) e propõem uma
subdivisão para o processo de projeto voltada à participação e coordenação de esforços dos
quatro principais agentes de um empreendimento de construção e incorporação de edifício.

3 CONCLUSÕES
A filosofia de Projeto Simultâneo parte do referencial dado pelo conceito de Engenharia
Simultânea e desenvolve uma proposição circunstanciada pelas características e demandas
específicas das empresas do segmento da construção de edifícios.
Na essência pretende-se dar ao projeto uma “paternidade” coletiva e coordenar
esforçosobjetivando soluções globalmente boas, mesmo que não isoladamente ótimas.
Assim, como Projeto Simultâneo compreende-se o tratamento integrado de três interfaces

8
O estudo de campo consistiu no acompanhamento de dois grupos de empresas de projeto engajados em
cursos de treinamento e implantação de sistemas de gestão da qualidade. Tais cursos foram fomentados por
ações cooperativas envolvendo diversas entidades representativas do setor como, IAB - SP, AsBEA - SP,
SINAENCO e, foram ministrados pela empresa de consultoria NGi -Núcleo de Gestão da Inovação dentro do
“Programa de Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na Construção Civil”.
do processo de desenvolvimento de novos esdifícios:
interface com o mercado/usuário – i1;
interface entre as diversas especialidades envolvidas nos projetos – i2;
interface do projeto com a produção – i3.

Para a primeira interface (i1), por um lado, é necessário um aprofundamento das técnicas de
marketing e de relacionamento das empresas promotoras com os clientes e usuários; por
outro lado, é fundamental uma relação mais dialética entre as decisões de programa e as de
projeto.
No tocante à interface i2 ficou claro que a coordenação de projeto deve ser reconhecida
como uma atividade fundamental para garantir a coerência entre as soluções de
especilidades e para tanto um coordenador deve assumir a tarefa de fomentar a troca de
informações e mediar os conflitos entre os vários projetistas.
Para a interface entre a etapa de projeto e a obra (i3) foi discutida a utilização de projetos
para produção como forma de desenvolver previamente a obra e integrar na etapa de
projeto uma reflexão aprofundada sobre o processo de execução, de forma que as decisões
de projeto considerem conjuntamente os desdobramentos com relação ao produto e sua
construção.
Para aplicação do Projeto Simultâneo na construção foram identificadas três ações
prioritárias:
• estabelecer uma cultura de parceria entre os agentes do projeto como forma de
superar limitações de uma mediação comercial das relações entre agentes, viabilizar
uma atuação mais interativa entre os agentes, valorizando-se os intercâmbios
técnicos;
• organizar e planejar o processo de projeto privilegiando o tratamento multidisciplinar
das soluções de projeto;
aproveitar as potencialidades das novas tecnologias da informática e
telecomunicações para automatizar tarefas repetitivas de projeto e, principalmente,
potencializar a comunicação entre os agentes do projeto.
A adoção do conceito de Projeto Simultâneo representa um significativo avanço na forma de
enfocar o desenvolvimento de produto na construção de edifícios, englobandono processo
de projeto todas as facetas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário. As diretrizes
para implementação do Projeto Simultâneo compõem um conjunto articulado de ações que,
se aplicadas, possibilitam aprimorar o desempenho do processo de projeto e,
consequentemente, a qualidade dos edifícios.

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