CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

PORTARIA Nº 2.861 DO DIA 13/09/2004

MATERIAL DIDÁTICO

INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO

0800 283 8380

www.portalprominas.com.br
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO .......................................................................... 03

UNIDADE 2 – SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO NO BRASIL ................................................................................ 07

UNIDADE 3 – A MICROELETRÔNICA, NOVAS TECNOLOGIAS E NOVOS

PADRÕES DE PRODUÇÃO DE BENS ........................................................... 10

UNIDADE 4 – RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

AO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO ............................................................... 18

UNIDADE 5 – AUDITORIAS NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ................ 29

UNIDADE 6 – GESTÃO DA PRODUTIVIDADE .............................................. 44

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 53

ANEXOS.. ........................................................................................................ 57
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

A Engenharia de Produção (EP) está associada às demais engenharias e

vem ganhando espaço e preferência nos últimos anos. Mais abrangente e genérica,
portanto, menos tecnológica, a EP engloba um conjunto maior de conhecimentos e
habilidade, como por exemplo, meio ambiente, finanças e economia.

O Engenheiro de Produção atua no gerenciamento de projetos e sistemas

que envolvem de pessoas a materiais, equipamentos, produção e meio ambiente,
tanto por isso, este profissional consegue enxergar os problemas de forma global,
não fragmentada. Desenvolve competências para analisar problemas industriais e as
tecnologias que são necessárias para resolvê-los, principalmente se pensarmos que
uma grande maioria das empresas brasileiras pertence ao grupo das pequenas e
médias empresas com problemas tecnológicos de baixa complexidade (ABEPRO,
2008).

Como área específica, poderíamos dizer que concentra os conhecimentos

nos métodos gerenciais, na implantação de sistemas informatizados para a gestão
de empresas, o uso de método para melhoria da eficiência e utilização de sistemas
de controle dos processos. Uma vez que atividades básicas relacionadas com
planejamento e programação de compras e produção, bem como planejamento e
programação da distribuição fazem parte do seu mix, o Engenheiro de Produção
pode trabalhar em qualquer tipo de indústria. Exemplos de indústrias e atividades:
automóveis; eletrodomésticos; transportes; construção; consultoria em qualidade;
instituições e empresas púbicas (Petrobrás, agências de energia, BNDES);
empresas privadas como usinas de açúcar, telefonia, alimentos e bancos (análise de
investimentos), dentre muitas outras.

Quanto às áreas específicas nas quais pode trabalhar, temos:

Área de operações – execução da distribuição dos produtos, controle de

suprimentos, etc.

Área de planejamento – estratégico, produtivo, financeiro, etc.

Área financeira – controle financeiro, controle dos custos, análise de

investimentos.
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Área de logística – planejamento da produção e da distribuição de produtos,

etc.

Área de marketing – planejamento do produto, mercados a serem atendidos,

etc.

Segundo Castro (2000), o mercado de trabalho para o Engenheiro de

Produção, embora instável e dependente da estabilidade econômica (o que vale
principalmente em tempos atuais) é extremamente diversificado, e como o Brasil
continua em pleno desenvolvimento, poderíamos dizer que tem sido promissor.
Numa breve análise, os setores que mais se desenvolvem e que absorvem o
Engenheiro de produção:

No setor de Finanças, as instituições financeiras tem preferido contratar

engenheiro de produção porque hoje um bom analista de investimentos deve possuir
além de uma visão global do ambiente em que uma empresa está atuando, uma
forte base matemática, para desenvolver e utilizar os diferentes modelos de análise
de investimento.

Um bom analista de investimentos sabe que um empreendimento de sucesso

está quase sempre associado a uma equipe de gestores altamente competente e
qualificada. Este analista de investimentos deve, portanto, ser capaz de reconhecer
e identificar esta competência da equipe responsável pelo desenvolvimento do
empreendimento e isto só se consegue com uma formação diversificada, que inclua
conhecimentos sobre a gestão de recursos humanos, que o engenheiro de produção
possui e outros profissionais não.

Além da análise de investimentos, as instituições financeiras tem procurado

os engenheiros de produção recém-formados para trabalharem nas suas mesas de
bolsa e mercado aberto. Os profissionais destas áreas devem ter uma sólida
formação matemática e alto grau de raciocínio lógico e abstrato, requisitos mais
facilmente encontrados nas áreas ligadas à engenharia.

No setor de Telecomunicações temos visto no cenário atual, que o uso de

tecnologias de informação e comunicação, tem imposto às diversas organizações
uma postura muito mais flexível, que as capacite a responder rapidamente às
mudanças.
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Esta nova realidade tem promovido o surgimento de uma nova indústria, que
está sendo chamada da indústria de info-comunicação. Esta nova indústria é o
resultado da convergência de 3 grandes indústrias – informática, telecomunicações
e mídia (entretenimento, indústria cultural, propaganda e marketing) – e vem
crescendo pelo menos duas vezes mais rapidamente que os demais setores da
economia na Europa, Brasil, Japão e EUA.

No Brasil, o setor de Telecomunicações é um dos setores mais dinâmicos da

economia e assim deve se manter nos próximos anos até que a enorme demanda
reprimida possa ser satisfeita, tanto em termos quantitativos (quantidade de linhas
fixas e celulares necessárias para atender a população) como em termos
qualitativos (qualidade do serviço prestado, que hoje é extremamente baixo).

A demanda nesta área é por técnicos e engenheiros de telecomunicações

mas, principalmente, por gente capaz de entender e gerenciar o negócio, criando e
administrando novos produtos e serviços.

Mais uma vez, os engenheiros de produção são aqueles mais habilitados a

cumprir esta tarefa por possuírem uma formação multidisciplinar. O gerente de
novos produtos, ou o gerente de novos negócios é um profissional que precisa de
sólida formação matemática, conhecer as tecnologias envolvidas, estar familiarizado
com a área financeira, visão de marketing, enfim, um grande domínio do “negócio”
telecomunicações. O engenheiro de produção está mais preparado para esta tarefa
do que o engenheiro de uma outra área. Cabe ressaltar que a demanda por estes
profissionais não está limitada geograficamente, encontrando-se dispersa por todo o
país.

Até mesmo nas Ciências Atuárias, relacionadas com os fundos de pensão e

previdência, onde cresce a demanda por profissionais aptos a proceder cálculos
relativos a pensão ou seguro saúde, o Engenheiro de Produção tem encontrado
espaço uma vez que bem capacitados tem-se mostrado os mais aptos a este tipo de
reconversão e tem sido privilegiados nos processos seletivos.

Por fim, nas áreas de Informática, Internet, Comércio Eletrônico, as

possibilidades são ilimitadas, principalmente devido as projeções de crescimento
que sempre são revistas para cima, com a instalação de grupos internacionais de
base tecnológica.
 6

Enfim, abrir o próprio negócio ou trabalhar em empresas são possibilidades

promissoras para esse profissional (CASTRO, 2000).

Como se observa, o mercado é promissor, o profissional deve reunir uma

gama de conhecimentos específicos, os quais veremos ao longo do curso.

Esperamos que apreciem o material e busquem nas referências anotadas ao

final da apostila subsídios para sanar possíveis lacunas que venham surgir ao longo
dos estudos.

Ressaltamos que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser

científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às
regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem
de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original.
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UNIDADE 2 – SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NO BRASIL

Reafirmando o exposto na introdução, o profissional habilitado em engenharia

de produção pode trabalhar junto à alta administração, supervisionar a gestão da
produção, participar da gestão econômico-financeira e, especialmente, da tomada
de decisões estratégicas.

Para Cunha (2002 apud OLIVEIRA, 2004), uma das explicações para o
crescimento do número de cursos em engenharia de produção está na evolução do
mundo da produção.

O foco na gestão do conhecimento significa adotar uma diversidade de fontes

de conhecimento, utilização de banco de dados internos e externos (inclusive o
know how e a expertise dos funcionários), de parceiros (fornecedores e clientes),
entre outros. É, basicamente, incentivar o que os profissionais fazem de melhor: o
seu “trabalho intelectual” (LARA, 2001).

No tocante à engenharia de produção, o conhecimento (ou gestão do

conhecimento) tem influência direta no estabelecimento de uma vantagem
competitiva e, o conjunto de conhecimentos abarcados pela formação do engenheiro
de produção permitem as condições necessárias para uma organização construir um
conjunto de vantagens competitivas (OLIVEIRA, 2004).

Ao longo dos últimos anos, a Engenharia de Produção no Brasil vem

apresentando um crescimento acentuado em termos de criação de cursos e
disponibilidade de vaga, o que podemos observar por meio dos cem números de
teses e dissertações aprovadas na área. Para Faé e Ribeiro (2004), no âmbito das
empresas, a evolução da participação do engenheiro de produção também é
crescente como se justificou na introdução.

O que marcou o surgimento da engenharia de produção no Brasil deveu-se,

de acordo com a UFSCar (2005), à instalação de empresas multinacionais que
trouxeram no seu organograma funções tipicamente desempenhadas por
engenheiros industriais, tais como tempos e métodos, planejamento e controle da
produção, controle de qualidade. Isto influenciou o mercado de trabalho que passou
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a demandar profissionais que ainda não eram formados pelas faculdades e escolas
de engenharia da época.

Entretanto, diversos autores têm elaborado trabalhos voltados ao estudo do

curso de engenharia de produção e, percebe-se que, entre eles, há algumas
divergências sobre a introdução do curso no Brasil. Para Oliveira (2004), o final dos
anos de 1950 representa o marco inicial da engenharia de produção com as
universidades USP e UFRJ como pioneiras. Já para Faé e Ribeiro (2005), o ano de
1957 é o marco inicial na USP. De acordo com os dados do INEP, tem-se início no
ano de 1946, com a criação de 5 cursos: metalúrgica, têxtil, química, elétrica e
mecânica.

De acordo com Furlanetto et al (2002 apud OLIVEIRA, 2005), a partir de

1998, houve um crescimento vertiginoso do número de cursos de Engenharia de
Produção no Brasil, saltando dos 38 registrados, em 1997, para aproximadamente
200 cursos em 2005, registrando-se a criação em torno de quase 20 cursos por ano
(NIGRO; VALENTE, 2008).

Em âmbito empresarial, a evolução do curso de Engenharia de Produção é

crescente. Observa-se que rapidamente se desfaz a confusão original referente ao
entendimento do que é a Engenharia de Produção e o papel do Engenheiro de
Produção. Um exemplo disso pode ser verificado neste trecho extraído da Revista
Veja: “No caso do engenheiro de produção, especialidade das mais valorizadas na
praça, ele elabora e desenvolve projetos que aumentem a produção numa fábrica,
mas reduzam os custos. É a discussão do momento em todas as empresas. Seu
passe é disputado por bancos, empresas de consultoria e indústrias” (Revista Veja -
Edição 1805 - 04 de junho de 2003, página 76).

Novamente tomando por base Faé e Ribeiro (2005), no Brasil, são

encontrados dois tipos de cursos de Engenharia de Produção. Existem os cursos
ditos plenos e os cursos que funcionam com habilitações específicas (ênfases) de
um dos ramos tradicionais da Engenharia. No quadro 1 abaixo, verifica-se um
grande número de cursos de Engenharia de Produção com habilitação específica
em outros ramos da Engenharia, bem como a diversidade destas habilitações. Por
outro lado, o curso pleno é responsável por quase 50% de todos os cursos
existentes, apresentando 51 cursos em relação a outros 59 com ênfases. Vale
salientar também o surgimento de novas habilitações nos cursos de Engenharia de
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Produção, impulsionadas pela atual demanda do mercado. Como exemplo,

podemos citar os cursos com ênfase em tecnologias limpas, software e calçados e
componentes.

Quadro 1 - Cursos de EP no Brasil subdivididos por ênfase

CURSOS TOTAL
Produção 51
Produção Mecânica 21
Produção Civil 11
Produção Elétrica 8
Produção Agroindustrial 7
Produção Química 4
Produção Metalúrgica 3
Produção Materiais 1
Produção Têxtil 1
Produção Calçados e Componentes 1
Produção: Tecnologias + Limpas 1
Produção Software 1
Total 110

Fonte: Adaptado da Revista Pesquisa e Tecnologia FEI, 2002.

Cunha (2002) ressalta ainda que o aparecimento da Engenharia de Produção

como uma componente mais gerencial deveu-se, provavelmente, ao fato dos cursos
da área das Ciências da Administração de Empresas conduzirem seus egressos a
uma formação de característica mais analítica, sem o foco principal na resolução de
problemas, característica bem mais típica da Engenharia. Esta diferenciação torna o
profissional de engenharia de produção apto a lidar com problemas relacionados
com a mobilização de recursos técnicos, dentro da função de cumprir as tarefas a
que se destina a empresa ou instituição a que serve.

A grande capacidade do Engenheiro de Produção em integrar as questões

técnicas com as gerenciais tem tornado esse profissional muito procurado pelo
mercado de trabalho. Sabe-se que grande parte dos problemas enfrentados no dia-
a-dia das empresas envolve questões gerenciais, exigindo domínio das áreas
técnica e administrativa. É nesse contexto que o Engenheiro de Produção exerce
forte atuação e, sobretudo, possui a capacidade de estabelecer a integração
necessária entre os diferentes setores das companhias (FAÉ; RIBEIRO, 2005).
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UNIDADE 3 –A MICROELETRÔNICA, NOVAS

TECNOLOGIAS E NOVOS PADRÕES DE PRODUÇÃO DE
BENS

Os movimentos de grandes transformações sociais, técnicas, econômicas e

culturais que se acentuaram na década de 1980 (movimento este iniciado com a
recessão de 1973) constitui um processo, ainda que não hegemônico, de profunda
mudança no interior das sociedades capitalistas, sendo caracterizado como a
terceira revolução tecno-científica, não só nas rotinas fabris como em praticamente
todas as atividades socioeconômicas.

Nas principais economias capitalistas, as mudanças podem ser resumidas

nos pontos abaixo descritos, conforme a visão de Diehl e Vargas (1996, p. 97-98):

1. indústria microeletrônica, enquanto novo paradigma tecnológico (via

liderança do Japão);

2. uma verdadeira terceirização do processo produtivo (expulsão de custos de

dentro das empresas);

3. competição via qualidade e diferenciação de produtos;

4. organização de sistemas flexíveis de organização produtiva e do trabalho,

baseados numa maior integração e cooperação inter e intraempresarial;

5. uma maior integração entre financiamento, fornecimento e produção (sob

comando da grande empresa oligopolista);

6. surgimento de um tipo de empresa concentrada, multi-industrial, com um

importante braço financeiro, atuando em escala internacional.

Esse processo, descrito acima de forma sumária, resulta em uma nova forma
de organização produtiva que, além de estar presente e de forma sincronizada em
vários países, requer a criação, manutenção e a expansão de uma competente rede
de parcerias, consórcios de produção e de exportação, cooperação em
desenvolvimento de tecnologias, produtos e processos (FARAH Jr., 2000).

Dentro destas mudanças faladas acima, as tecnologias de semicondutores

foram responsáveis por enormes progressos tecnológicos no mundo, período em
que a indústria de semicondutores cresceu a uma taxa média da ordem de 16% nas
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últimas décadas, contra aproximadamente 4% da economia em geral. Os avanços

na área de microeletrônica permitem agregação de valor em toda a cadeia produtiva
de praticamente todos os segmentos industriais. Para um determinado país possuir
competência tecnológica e empresarial em projetos e fabricação de circuitos
integrados, assim como em aplicações da microeletrônica em produtos, significa sua
inclusão no cenário mundial da microeletrônica e o consequente desenvolvimento
tecnológico, econômico e social (CAPDA, 2004).

Mas o que vem a ser a indústria microeletrônica?

Baseados na tecnologia de circuitos integrados surgem os Microssistemas.

Microssistemas são tecnologias que integram: microeletrônica, microssensores,
microatuadores e microestruturas com inúmeras aplicações em diversos segmentos
de mercado. Da mesma forma que no universo dos circuitos integrados, o mercado
mundial de microssistemas possui elevada taxa de crescimento, 18% ao ano, com
estimativas de mercado de 34 bilhões de dólares em 2006 (CAPDA, 2004).

A microeletrônica é uma tecnologia sem limites de aplicação, podendo vir a

alterar o modo de produção em todos os campos da atividade humana. Suas
consequências no plano da qualificação, do emprego, das condições de trabalho e
da própria composição da força de trabalho — previsíveis ou já em curso — tem
exigido respostas institucionais que normatizem as relações capital/trabalho de
forma a, pelo menos, minimizar os graves problemas sociais criados.

A microeletrônica tem-se constituído em um dos principais instrumentos

utilizados pelas empresas, no plano mundial, para enfrentar a crise que sobre elas
se abateu a partir do início da década de 1970. Com a continuidade da crise, tornou-
se imperativo que as empresas reduzissem seus custos, aumentassem a
intensidade do trabalho e, principalmente, capacitassem seu aparelho produtivo a
responder às variações do mercado. A internalização dessas prerrogativas deu
surgimento a normas de produção que, adequadas à situação de crise, podem estar
ao mesmo tempo, na medida em que propiciam grandes ganhos para o capital,
definindo normas de produção capazes de sustentar a valorização do capital num
posterior período de expansão.

Assim é que as empresas têm procurado produzir com estoque reduzido, em

especial o do processo; têm buscado tornar flexível seu aparelho produtivo; têm
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organizado a produção e o trabalho de forma a aumentar significativamente o

controle sobre o processo produtivo e reduzir substancialmente o tempo necessário
para produzir. E a microeletrônica tem viabilizado, com maior segurança, a
implantação dessas normas de produção. No caso da flexibilidade, inclusive, a
microeletrônica é condição necessária. O resultado disso tem sido o aparecimento
de fábricas modernas, flexíveis, com significativa economia de capital fixo e
circulante e onde o controle sobre o trabalhador é ainda mais intenso (MARQUES,
1990).

A geração de competência tecnológica e empresarial em microeletrônica e

microssistemas voltada para o mercado mundial e suas tendências, capacitação e
fixação de recursos humanos no país, pesquisa e desenvolvimento em áreas
mobilizadoras e adequações de políticas às características nacionais é o caminho
para que o país atinja um desenvolvimento compatível com as necessidades
globais.

Os componentes microssistemas (MEMS ou MST) também prometem

movimentar grandes economias. O desenvolvimento de microssistemas compreende
inovações em produtos que já existem e, com avanço tecnológico mais significativo,
promove o surgimento de novos produtos, revolucionando vários segmentos
industriais.

A competência tecnológica/empresarial em microssistemas, geralmente

compreende o ciclo de desenvolvimento e fabricação de: Circuito Integrado (CI),
componente Microssistema (MST) e Produto Inteligente (PI).

• Circuitos integrados são dispositivos compostos por milhões de

componentes eletrônicos miniaturizados e interligados, com inúmeras
possibilidades de aplicação, projetados para o cumprimento de uma
determinada função: processamento analógico e/ou digital de sinais, controle,
memória, CI para aplicações específicas (ASIC), entre outras. Praticamente
todos os produtos eletrônicos possuem CI. O mercado dos eletroeletrônicos
tende a reduzir o número de CI por produto a praticamente um único CI. Se,
por um lado, esse fato torna-se possível por inovações tecnológicas em
processos de fabricação, por outro, o mercado começa a exigir
progressivamente maiores avanços em tecnologias de produção de CI,
 13

significando redução do seu tamanho físico, desenvolvimento de tecnologias

que permitam a fabricação de um sistema completo em um único CI e
aumento de eficiência para os fins pelos quais é projetado.

• Os componentes microssistemas (MSTs) são produzidos com base em

princípios do processo de fabricação de CI, Microssistema, como dito, pode
ser definido como uma tecnologia que integra: microeletrônica,
microssensores, microatuadores e microestruturas. A tecnologia de
microssistemas permite o desenvolvimento de produtos inteligentes com alto
valor agregado (veja ilustração abaixo). Os microssistemas, assim como
circuitos integrados, podem ser aplicados em produtos já existentes,
tornando-os produtos inteligentes com capacidade tecnológica aumentada.
Porém, o maior avanço oferecido pelos microssistemas é a geração de novos
produtos, antes inviáveis, para uma grande variedade de segmentos de
mercado.

Figura 1 - Tecnologias envolvidas e aplicações típicas

• Produto Inteligente (PI) é o produto dotado de uma capacidade de

processamento eletrônico, que adéqua seu comportamento em função de
sensoriamento, comandos e/ou dados fornecidos, atuando e desempenhando
com alta versatilidade e eficiência suas finalidades. Exemplos de produtos
inteligentes são: Impressora de jato de tinta, airbag, sistemas de freio ABS,
TV digital, reatores químicos, telefones móveis, cabeças magnéticas de
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discos de armazenamento, eletrodomésticos em geral, sensores e atuadores

biomédicos para implante, analisadores químicos, analisadores de DNA,
smart-cards, monitores de processos industriais, e muitos outros. Abaixo
temos a ilustração de um esquema de desenvolvimento de produtos
inteligentes.

Figura 2 - Desenvolvimento de produtos inteligentes

Eis aqui um bom exemplo de inserção do Engenheiro de Produção, uma vez

que a tecnologia de fabricação de microssistemas difere principalmente quanto ao
material utilizado no processo. Pelo fato de um componente microssistemas ser
constituído por microestruturas, com funções diversas de sensoriamento e atuação
em diferentes ambientes físicos, a gama de materiais utilizados para sua fabricação
é bem maior que os materiais utilizados em CI, o que inclui vidro, plástico, diferentes
metais e outros. Além disso, para a fabricação de complexas estruturas, e suas
interligações, é necessário o desenvolvimento de novos processos de fabricação,
áreas que podem chamar atenção desse especialista que pode contribuir
sobremaneira com os mais variados conhecimentos, desde gerenciar novos
projetos, administrar materiais, estoques, custos, enfim, treinar recursos humanos,
planejar da produção à logística de distribuição, passando pela qualidade (CAPDA,
2004).

Em particular, a indústria automobilística mundial tem-se destacado em

relação aos demais setores industriais, quanto à utilização da microeletrônica. Três
décadas passadas, no ano de 1980, 58% dos robôs utilizados na França e perto de
um terço dos do Japão estavam empregados na indústria automobilística. Em 1986,
estimava-se que 80% do parque total de robôs da Espanha se concentravam nesse
tipo de indústria (CUESTA, 1987 apud MARQUES, 1990). É claro que o uso da
microeletrônica na automobilística não se restringe à implantação de robôs, sendo
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relevante a participação de CNC (Comando Numérico Computadorizado), CAD/CAM

(Desenho Assistido por Computador/Manufatura Assistida por Computador), vários
tipos de sensores ou controladores, entre outros equipamentos com base nessa
tecnologia. Os dados referentes à utilização de robôs, contudo, constituem um bom
indicador da introdução da microeletrônica na indústria automobilística.

O papel de destaque assumido pela indústria automobilística mundial neste

particular deve-se, em grande medida, ao fato de ela ter sido um dos setores mais
atingidos pela crise, tornando-se imperioso que suas empresas desenvolvessem
verdadeira guerra para manter seus mercados.

No caso das montadoras americanas e europeias, as dificuldades

apresentaram-se ainda maiores, pois para dar conta do acirramento da concorrência
intercapitalista – em parte acentuada pela competitividade das montadoras
japonesas – precisavam, antes de tudo, resolver os problemas decorrentes de sua
organização da produção e da relação estabelecida entre capital e trabalho
(MARQUES, 1990).

De um lado, verifica-se que as novas máquinas e equipamentos permitem

superar problemas preexistentes, que impediam o aceleramento da produção ou que
tornavam o tempo de produção distante do trabalho. De outro, a microeletrônica tem
viabilizado a extensão da organização fordista do trabalho a setores de onde até
então ela estava ausente.

Ao otimizar este tipo de organização do trabalho, a microeletrônica tem

afetado o trabalho concreto em vários aspectos. Verifica-se perda do conteúdo do
trabalho, particularmente junto à ferramentaria e a alguns postos na usinagem. Com
a adoção de máquinas-ferramentas com controle numérico ou controle numérico
computadorizado, já não é mais necessário que o operador conheça a arte de
usinar. As novas máquinas incorporam em seus programas o conhecimento e a
experiência antes exigidos dos trabalhadores.

É importante mencionar, entretanto, que a utilização destes equipamentos

não desqualifica necessariamente o trabalhador. A perda de conteúdo do trabalho
do ferramenteiro ou do trabalhador da usinagem é, na verdade, decorrente da
concepção de organização do trabalho adotada pela empresa. Só há
desqualificação porque a gerência não permite que o trabalhador realize e altere os
 16

programas, apoiando-se no princípio básico da Organização Científica do Trabalho

que é o de manter separadas a concepção e a execução (MARQUES, 1990).

Este impacto da automação também se faz presente no trabalho de solda,

tanto na mais simples (solda a ponto) como na mais complexa (solda contínua). No
caso da solda contínua, parece que a tendência das montadoras brasileiras é
eliminar este trabalho, substituindo o trabalho do soldador pela introdução do robô.
Cabe esclarecer que ao substituir o operador pelo robô, a automação não está
impondo mera perda do conteúdo do trabalho e sim eliminando o próprio trabalho do
processo de produção de automóveis, já em relação ao trabalho do operador de
solda a ponto, apesar de sempre ter sido considerado relativamente simples, com a
microeletrônica é ainda mais simplificado, pouco exigindo do trabalhador.

Assim, ao nível do chão de fábrica, parece que a microeletrônica tem

resultado na desqualificação do trabalhador. Esta conclusão apoia-se no fato de que
a única função qualificada criada pela automação foi a do eletricista eletrônico na
manutenção, que mobiliza número significativamente reduzido de trabalhadores.
Como esta verificação já ocorrera anteriormente em pesquisa do Instituto de
Pesquisa Econômica e Aplicada (IPEA), realizada em 1984, quando a difusão da
microeletrônica nas montadoras era menor do que atualmente, é plausível supor que
novas funções qualificadas não deverão surgir junto à produção.

Outro aspecto do trabalho alterado com a microeletrônica diz respeito ao

ritmo. Com a eliminação, propiciada pela automação, de pontos de estrangulamento,
os postos subsequentes foram acelerados, resultando em intensificação do trabalho,
que também ocorreu a partir da automação da circulação de materiais.

Estes efeitos da modernização são encontrados em vários setores de

montadoras analisadas por Marques, afetando tanto o trabalho do operário que
participa mais diretamente do processo, quanto o daquele cujo papel é mais de
monitoração.

Com a modificação das exigências do trabalho do operador (no interior das

montadoras), as empresas têm procurado fazer com que ele passe a assumir o
trabalho de controle de qualidade, quando este não é passível de ser realizado pelos
próprios equipamentos. Marques também verificou que as empresas têm incentivado
o operador, ou mesmo o feitor, a realizar a preparação das máquinas. Com tal
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procedimento, as funções ficam diluídas, cada qual fazendo, além de sua função,
um pouco de outra. A continuar esta prática, é possível que desapareçam os cargos
de controlador de qualidade e de preparador de máquinas em determinados setores
da fábrica, mostrando que o impacto da automação, por um lado, favorece o ritmo e
por outro afeta as relações e postos de trabalho (MARQUES, 1990).
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UNIDADE 4 – RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS

ESSENCIAIS AO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO

4.1 Responsabilidades

Diante do aparecimento de novas tecnologias – abundantes e

constantemente renovadas a cada dia –, uma nova conduta torna-se necessária ao
engenheiro, pelo fato de estes possuírem um papel potencialmente transformador na
sociedade. A consciência desse papel é fundamental no exercício da profissão,
como apontado por Mitcham (1994 apud MAYR et al, 2010) em um de seus ensaios,
ao inferir que os engenheiros, mais do que quaisquer outros homens, guiarão o
futuro da humanidade […] Recaem sobre os engenheiros responsabilidades nunca
antes enfrentadas por ninguém.

De acordo com Cremasco (2009), está surgindo no engenheiro, uma nova

conduta ligada a um perfil humanístico, crítico e reflexivo, capaz de absorver e
desenvolver novas tecnologias, estimulando a atuação criativa na solução de
problemas, o que deve ser feito considerando seus aspectos políticos, econômicos,
sociais, ambientais e culturais com uma visão ética e humanística em atendimento
às demandas da sociedade.

O desafio para a formação do engenheiro moderno começa, contudo, pelos

currículos nacionais dos cursos de graduação em engenharia, uma vez que sempre
foram construídos numa lógica instrumental e tecnicista, privilegiando a acumulação
de conteúdos e estendendo-se até a atuação do profissional no mercado de trabalho
(DOMINGOS e FRANCINETE, 2006 apud BAZZO; MENESTRINA, 2008).

Segundo Cremasco (2009), o profissional de engenharia deve apresentar um

perfil de formação generalista, humana e reflexiva, e ser capacitado a absorver e
desenvolver novas tecnologias, fomentando sua atuação crítica e criativa na
identificação e resolução de problemas. Por vivermos uma época de mudanças
rápidas em termos de técnica, o engenheiro precisa ser capaz de moldar-se às
novas necessidades.

A partir daí, pode-se definir o tripé que resume o engenheiro atual:

primeiramente vem a habilidade técnica, que está associada à habilidade em
determinado tipo de atividade, principalmente naquela em que estejam envolvidos
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métodos, processos e procedimentos. Como exemplo, pode-se tomar o processo de

formação, que em sua grande maioria é voltado, ainda, para cálculos, simulações e
projetos, caracterizando-o com um indivíduo acima de tudo objetivo.

O segundo pilar é a habilidade humana, ou seja, a capacidade de o indivíduo

interagir com outros (SILBER; STELNICKI, 1987 apud MAYR et al, 2010). Este
indivíduo é consciente de suas próprias atitudes, opiniões e convicções acerca dos
outros. Ao perceber a existência de outras atitudes, opiniões e convicções diferentes
da sua, o indivíduo é hábil para compreendê-las (MAÑAS, 1999).

Finalmente, quando o profissional tomar consciência da necessidade de

conciliar sua habilidade técnica (a de executar sua atividade específica) com a
habilidade humana (a de desenvolver o relacionamento humano proativo), ele
desenvolverá a habilidade conceitual (CREMASCO, 2009). Temos, então, a última
perna do tripé, que está diretamente associada à coordenação e integração de todas
as atitudes e interesses da organização a qual pertence ou presta serviço. Em
outras palavras, não basta ser bom técnico; é preciso entender de forma abrangente
o sentido da atividade que se está exercendo, através dessas três habilidades
interconectadas, como ilustra a Figura 3.

Figura 3 – Habilidades para o engenheiro atual

Técnica Conceitual

Humana

Fonte: (adaptado de CREMASCO, 2009)

A engenharia, mais do que uma ocupação, tem dimensões éticas que

implicam responsabilidades, compreendendo deveres e obrigações que aumentam
ou diminuem conforme as necessidades sociais.
 20

De um engenheiro formado, será exigido, primordialmente, o domínio da

técnica necessária às atividades profissionais. Segundo Cremasco (2009), “esse
interesse aparece quando se chega a compreender que a produtividade deve ser
melhorada continuamente, sendo necessárias novas soluções para que isso
aconteça”, ou seja, as habilidades do engenheiro deverão culminar em resultados
significativos para melhorias na produtividade, mesmo que, para isso, seja preciso
criar algo totalmente novo.

Diante da importância de inovar, mas com uma real preocupação sobre a

sociedade, as responsabilidades do engenheiro não se estendem apenas à ética,
mas a um campo mais abrangente, como o social, o legal e o técnico (ilustração 4
abaixo). Conforme nos alerta Enriquez e Durcel (1997 apud MAYR et al, 2010), os
seres humanos e sociais não são somente responsáveis frente às gerações futuras
pelo peso de suas ações presentes, mas também pela maneira como tratam o
passado, como registram a história, a aceitam e a deformam. Desse modo, as ações
do profissional de engenharia deverão prever como será a repercussão futura da
solução adotada.

Figura 4 – Engenheiro socialmente responsável

Fonte: adaptado de CREMASCO (2009)

O surgimento de uma exigência ética nas organizações faz com que as

responsabilidades morais sejam cada vez mais garantidas, não somente por suas
características dinâmicas, mas também por ser quase impossível ignorá-las. Pelo
contexto atual de competitividade de mercado, garantir o cumprimento das
 21

responsabilidades irá interferir na qualidade do bem produzido e na eficiência de

produção (ENRIQUEZ; DURCEL, 1997 apud MAYR et al, 2010).

Embora estejamos em um curso muito amplo, vale conferir o pensamento de

Martin e Schinzinger (1996 apud MAYR et al, 2010) os quais dizem que a discussão
sobre ética dentro dos cursos de engenharia agregaria aos estudantes a capacidade
de pensar e agir corretamente quando estes se defrontarem com atividades
tecnológicas concretas. Dessa maneira, com uma tal formação – baseada em
valores morais, na escolha do certo ou errado, sabendo considerar o antiético como
um mal ao comportamento profissional – surge a responsabilidade ética na
engenharia como uma reflexão em si.

A responsabilidade legal provém da preocupação com as atividades do

engenheiro, que deve produzir serviços, processos e/ou produtos dentro de padrões
de segurança e de leis vigentes (trabalhistas e ambientais, por exemplo). Um
exemplo é o engenheiro civil, ao qual cabem vários cuidados antes do início da
construção.

Azevedo (2009) relembra a necessidade de contratar estudos geotécnicos e

ambientais para avaliação dos impactos decorrentes do empreendimento, avaliar as
condições do terreno, planejar ações para proteção da saúde e segurança dos
trabalhadores, respeitando a legislação e as normas aplicáveis e é preciso cuidar
para que os serviços e produtos estejam dentro dos parâmetros de qualidade,
segurança e economia.

Quanto à responsabilidade técnica, esta está ligada diretamente ao

conhecimento adquirido durante a formação do engenheiro, ou seja, se este foi
capaz de absorver o saber de modo criativo, aplicando-o no desenvolvimento de
novas tecnologias e na resolução de problemas. Vale ressaltar que o engenheiro
precisa levar em conta os impactos que poderão acarretar suas propostas, soluções
e criações tanto no âmbito social como político, ambiental e cultural (ROBBINS,
1996 apud MAYR et al, 2010).

No Brasil, a lei nº 6.496, de 7 de dezembro de 1977, prevê a assinatura

obrigatória, por parte do profissional técnico responsável, da “Anotação de
Responsabilidade Técnica” em qualquer empreendimento nos campos da
arquitetura, agronomia e engenharia. O documento é um compromisso assumido
 22

perante a sociedade de que o projeto e sua execução encontram-se sob a

supervisão do conhecimento específico necessário, ou seja, uma pessoa a quem
compete responder pela técnica aplicada.

Por fim, cabe falar sobre a questão da responsabilidade social. Foi uma
preocupação surgida no EUA e nos países europeus entre 1950/60, devido às
mudanças que aconteceram no macro ambiente dos negócios como a elevação dos
níveis de renda e elevação de instrução das pessoas, deterioração do meio
ambiente e surgimento do movimento dos consumidores (FERREIRA; PASSADOR,
2002).

Segundo os mesmos autores, […] cabe ao engenheiro a competência de

compreender a inter-relação dos sistemas de produção com o meio ambiente, de
implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e processos, levando em
consideração os limites e as características das comunidades envolvidas e, por fim,
acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e colocando-os a serviço da
demanda das empresas e da sociedade.

Enfim, ciência, tecnologia e engenharia são ferramentas essenciais para a

compreensão do mundo, mas não fins em si mesmas. Desse modo, o engenheiro
deve visualizar a sociedade e a técnica como um sistema, buscando entender a
interconexão entre as suas partes. Assim, suas ações devem ser pautadas na
responsabilidade social (COSTA; PAIVA; LIMA, 2006).

4.2 Competências essenciais

Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é uma palavra do senso
comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa.
O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade,
mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a
pessoa se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de
trabalho e de reconhecimento social.

Fazendo um recorte no tempo/espaço e nas discussões desde o surgimento

do debate em torno das competências, conceitualmente, competência pode ser
pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto
de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que
 23

os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade

das pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de
recursos, que o indivíduo detém.

Estudos de Borchardt et al (2007) nos levam a compreender que a noção de

competência tem sido desenvolvida e aprimorada por uma série de autores ao longo
dos anos. Duas abordagens se destacam: a das competências organizacionais,
desenvolvida por autores que adotam a visão de estratégia baseada em recursos
(Resource Based View), que considera as competências distintivas das empresas
correspondentes aos ativos tangíveis (como canais de distribuição) e intangíveis
(como o potencial dos seus recursos humanos). Essa abordagem ganhou projeção a
partir da pesquisa de Prahalad e Hamel (1990, 1995).

Outra abordagem é a das competências individuais (BOYATZIS, 1982;

SPENCER e SPENCER, 1993; SANDBERG, 1996; LE BORTEF, 2003 apud
BORCHARDT et al, 2007). Ainda que tenha surgido como uma evolução do conceito
de qualificação, há muito a visão de competências individuais deixou de ser apenas
o somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes. Foram incluídos nessa noção
outros aspectos como a mobilização, o contexto e o resultado.

Para Fleury e Fleury (2000), a competência individual encontra seus limites,

mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela
profissão do indivíduo, numa época determinada. As competências são sempre
contextualizadas. Os conhecimentos e o know how não adquirem status de
competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de
conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação
seja eficiente e gere a competência. Do lado da organização, as competências
devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.

O conjunto de conceitos apresentado por Barbosa (2001) e Bitencourt e

Barbosa (2004) permite observar a amplitude de enfoques sob os quais se trata o
termo competências.

Entretanto, três pontos mais frequentes podem ser destacados em se

tratando de competência:

1. envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, mas não se restringe a eles;

2. envolve resultado, sendo frequentemente relacionada a desempenho; e,

 24

3. refere-se a um processo dinâmico, não reside apenas no campo das

possibilidades, tendências ou potencialidades.

Portanto, a mobilização é uma palavra-chave na compreensão do conceito,

bem como a ideia de evento. Ninguém é competente a priori.

Buscando-se uma síntese para o conceito, pode-se observar no trabalho de

Bitencourt (2001) que as competências, nas diferentes abordagens entre os autores
que discutem o tema, são geralmente relacionadas a um ou mais dos aspectos que
se seguem: formação; aptidão; ação; mobilização; resultados; perspectiva dinâmica;
autodesenvolvimento; interação, corroborando nesse sentido, o pensamento de
Fleury e Fleury (2000) de que a noção de competência aparece assim associada a
verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos,
saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica.

Quanto às competências profissionais, Resnick (1997) as dividem em três

grupos: competências básicas, competências gerais ou transferíveis e competências
específicas ou técnicas – são aquelas que descrevem comportamentos associados
a conhecimentos de caráter técnico.

Resende e Paula (2000) também classificam as competências profissionais

em três categorias. Sua análise, entretanto, se dá sob outro ponto de vista,
relacionando-as a atributos pessoais, atributos comportamentais e atributos de
conhecimento.

Por outro lado, Gílio (2000) classifica as competências profissionais em três

grandes categorias, distintas das anteriores: habilidades cognitivas e de educação
básica, conhecimentos técnicos e atributos comportamentais e de personalidade.

Borchardt et al (2007) concluem que parece haver dois enfoques distintos

compondo o termo competências profissionais. De uma perspectiva técnica e
formativa, as competências são concebidas como uma estrutura cognitiva que
facilita determinados comportamentos. De uma perspectiva operacional, as
competências parecem cobrir um amplo intervalo de habilidades de alto nível e
comportamentos que representam a capacidade de lidar com situações complexas e
imprevisíveis.

Focando especificamente a área de EP, determinar as competências

necessárias para exercer a atividade de engenheiro, e mais especificamente de
 25

engenheiro de produção, é uma demanda tanto das empresas industriais como das
universidades. De um lado, esta demanda é pressionada pela constante busca por
diferenciais competitivos de qualidade e produtividade. De outro, porque parte da
responsabilidade pelo perfil do egresso, ou seja, dos novos profissionais recai sobre
as Instituições de Ensino Superior (IES), enquanto mediadoras de conhecimentos e
formadoras de habilidades, porque, é bem verdade, devido à competitividade
acirrada, elas devem priorizar as reais necessidades dos clientes externos e internos
que serão os beneficiários diretos (BORCHARDT et al, 2007).

A EP, segundo Cunha (2004), adota o núcleo de conhecimentos básicos

propostos pelas Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) do Curso de Graduação em
Engenharia – Resolução CNE/CES 11, de 11 de março de 2002. O núcleo de
conhecimentos específicos para a formação do Engenheiro de Produção é indicado
pelas Diretrizes da ABEPRO. Os mesmos são descritos no Quadro 2.

Quadro 2 – Conhecimentos profissionalizantes

Núcleo de Componentes do núcleo de

conhecimentos conhecimentos profissionalizantes
profissionalizantes
Engenharia de produto Planejamento do Produto; Projeto do Produto.
Projeto de fábrica Análise de Localização; Instalações Industriais; Arranjo
Físico; Movimentação de Materiais.
Processos produtivos Processos Discretos de Produção; Processos
Contínuos de Produção; Fundamentos de Automação;
Planejamento de Processos.
Gerência de produção Planejamento e Controle da Produção;
Organização/Planejamento da Manutenção; Logística e
Distribuição; Estratégia; Gestão Ambiental.
Qualidade Gestão da Qualidade; Controle Estatístico da
Qualidade; Normalização e Certificação; Metrologia;
Inspeção e Ensaios; Confiabilidade.
Pesquisa operacional Programação Matemática; Processos Estocásticos;
Simulação de Sistemas de Produção; Avaliação e Apoio
à Tomada de Decisão.
Engenharia do trabalho Organização do Trabalho; Ergonomia; Higiene e
Segurança do Trabalho; Engenharia de Métodos e
Processos.
 26

Estratégia e Planejamento Estratégico; Organização Industrial;

organizações Economia Industrial; Gestão Tecnológica; Sistemas de
Informação.
Gestão Econômica Engenharia Econômica; Custos da Produção;
Viabilidade Econômico-financeira.

Fonte: Adaptado de Cunha (2004)

Os quadros 3, 4 e 5 abaixo reúnem algumas competências genéricas do

Engenheiro, competências específicas ao Engenheiro de Produção, bem como
atitudes que poderão determinar seu sucesso no ambiente de trabalho.

Quadro 3 – Competências genéricas do engenheiro

Competências genéricas

Capacidade de... abstração para construção de modelos de representação do

funcionamento de objetos e fenômenos de interesse em Engenharia;
perceber oportunidades de desenvolvimento de novas soluções
em Engenharia;
aplicar diferentes abordagens na solução de um mesmo problema;
estratificar um problema de Engenharia em componentes mais
elementares, de modo a facilitar sua solução;
apropriar-se de novos conhecimentos de forma autônoma e
independente;
analisar estados anteriores e de prever estados futuros de objetos
e fenômenos de interesse em Engenharia;
lidar com a incerteza e com imprevisibilidade de comportamento
de objetos e de fenômenos de interesse em Engenharia;
estabelecer raciocínio sobre a solução de problemas mesmo
existindo lacunas referentes a sua formulação;
adaptação, de modo a assimilar e aplicar novos conhecimentos;
abstração para construção de modelos de simulação do
funcionamento de objetos e fenômenos de interesse em Engenharia;
formalizar o conhecimento adquirido por via de experimentação
utilizando as formas de expressão típicas da Engenharia.
 27

Quadro 4 – Competências específicas do engenheiro

Competências específicas

Ser capaz de... planejar e gerenciar sistemas produtivos.

utilizar ferramental matemático e estatístico para modelar sistemas de produção
e auxiliar na tomada de decisões.
planejar e gerenciar sistemas de qualidade.
planejar e gerenciar a saúde, segurança e organização do trabalho.
acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e colocando-os a serviço
da demanda das empresas e da sociedade.
prever a evolução dos cenários produtivos, estabelecendo estratégias
empresariais que assegurem o desenvolvimento sustentável.
gerenciar e otimizar o fluxo de informações nas empresas, utilizando
tecnologias adequadas.
utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a
viabilidade econômica e financeira de projetos.
prever e analisar requisitos de clientes, gerenciando o desenvolvimento ou
melhoria de produtos.
compreender a inter-relação dos sistemas produtivos com o meio ambiente,
gerenciando os aspectos associados à utilização de recursos e disposição final
de resíduos e rejeitos, atentando para a exigência de sustentabilidade.

Quadro 5 – Atitudes necessárias ao engenheiro

Atitudes

Postura proativa.
Postura inovadora, com aptidão para desenvolver soluções originais e criativas para os
problemas de Engenharia.
Postura de persistente e continuidade da solução de problemas.
Postura de busca permanente da racionalização do aproveitamento de recursos.
Senso de iniciativa e de busca autônoma de soluções.
Postura de busca de melhorias progressivas no desempenho de produtos e processos.
Senso de posicionamento crítico em relação aos processos analisados.
Postura de busca permanente da eficiência e da eficácia.
Senso de comprometimento para com os colegas e para com a instituição em que venha a
trabalhar.
Postura ética.
 28

Postura investigativa, para acompanhar e contribuir com o desenvolvimento científico e

tecnológico.
Postura reativa.
Postura de permanente busca de atualização profissional.
Senso empreendedor.
Postura de efetivo comprometimento para com a sua carreira.

Fonte: UFRS (2009)

 29

UNIDADE 5 –AUDITORIAS NA ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO

Etimologicamente falando, o termo auditoria, origina-se do latim audire,

“ouvir”. Inicialmente os ingleses o traduziram como auditing para designar,
exclusivamente, o conjunto de procedimentos técnicos para a revisão dos registros
contábeis (ARAÚJO, 2001). Em nossos dias, é praticamente uníssono o
entendimento de que prevalece o seu sentido mais amplo, que consiste na ação
independente de se confrontar uma determinada condição com o critério
preestabelecido, que se configura como a situação ideal, para que se possa opinar
ou comentar a respeito.

Conforme Mills (1994), auditoria consiste na realização de uma avaliação

reconhecida oficialmente e sistematizada pelos interessados, com a finalidade de
assegurar que o sistema, programa, produto, serviço e processo aplicáveis perfaçam
todas as características, critérios e parâmetros exigidos. Há vários tipos de auditoria:
auditoria contábil, auditoria corporativa, auditoria ambiental, auditorias de
fornecedores, auditorias de saúde e segurança ocupacional, auditorias de qualidade,
etc., cada uma com seus parâmetros de exigência e interessados específicos.

Além dos tipos acima, temos a auditoria interna e externa.

5.1 Auditorias internas

Auditoria interna pode ser conceituada como um controle gerencial que

funciona por meio de medição e avaliação da eficiência de outros controles. Sendo
entendida como uma atividade de assessoramento à administração quanto ao
desempenho das atribuições definidas para área da empresa, mediante as diretrizes
políticas e objetivos por aquela determinada.

Já o Conselho Federal de Contabilidade através da Resolução CFC nº

780/95, que aprova a NBC T 12, conceitua auditoria interna como sendo o conjunto
de procedimentos técnicos que tem por objetivo examinar a integridade, adequação
e eficácia dos controles internos e das informações físicas, contábeis, financeiras e
operacionais da entidade.
 30

Os tipos de auditoria interna podem ser definidos de acordo com a atuação do

auditor interno e os tipos e abrangências dos trabalhos com enfoques diferentes,
podendo em algumas áreas ter a colaboração de outros profissionais
especializados. Segue-se uma breve descrição de cada uma delas:

5.1.1 Auditoria contábil

Auditoria na Área Contábil é a auditoria realizada junto a área contábil, tem

por objetivo identificar a adequação dos registros e procedimentos levados a efeito
na empresa, a qualidade dos controles internos existentes, a observação das
normas e regulamentos traçados pela administração, bem como a avaliação da
correta aplicação dos Princípios Fundamentais de Contabilidade e as Normas
Brasileiras de Contabilidade.

Segundo Sá (1998), a auditoria é uma técnica aplicada ao sistemático exame

dos registros, demonstrações e de quaisquer informes ou elementos de
consideração contábil, visando a apresentar opiniões, conclusões, críticas e
orientações sobre situações ou fenômenos patrimoniais da riqueza aziendal, pública
ou privada, quer ocorridos, quer por ocorrer ou prospectados e diagnosticados.

O objeto de trabalho da auditoria contábil consiste no exame do conjunto de

todos os elementos de controle do patrimônio administrado, os quais compreendem
registros contábeis, papéis, documentos, fichas, arquivos e anotações que
comprovem a veracidade dos registros e legitimidade dos atos e fatos da
administração.

Ainda, pode a auditoria fundamentar-se em informações obtidas

externamente, tais como, dentre outras, as relativas à confirmação de contas de
terceiros e de saldos bancários. As confirmações obtidas dessas fontes, em muitos
casos, oferecem melhores características de credibilidade do que aquelas obtidas
dentro da própria entidade em exame.

É sobre o seu objeto que Franco e Marra (2001, p.31) relatam:

a auditoria exerce sua ação preventiva, saneadora e moralizadora, para

confirmar a veracidade dos registros e a confiabilidade dos comprovantes,
com o fim de opinar sobre a adequação das situações e informações
contidas nas demonstrações contábeis, na salvaguarda dos direitos dos
proprietários, dos financiadores do patrimônio, do próprio fisco e, até, da
sociedade em geral.
 31

A auditoria visa avaliar o controle das principais áreas das empresas,

buscando protegê-las contra situações propiciadoras de fraudes, simulações,
desfalques, dentre outras, através de técnicas próprias.

A finalidade da auditoria contábil é a confirmação dos registros contábeis e

consequentes demonstrações contábeis. Na consecução de seus objetivos ela
contribui para confirmar os próprios objetivos da ciência contábil, avaliando a
adequação dos seus registros e fornecendo à administração, ao fisco, aos credores,
aos investidores e à sociedade em geral a convicção de que as demonstrações
financeiras refletem, satisfatoriamente ou não, a situação patrimonial da entidade em
determinada data e suas variações em determinado período analisado.

Dentro desta área, cabem as seguintes avaliações e exames:

• Exatidão, fidedignidade, justeza, completabilidade, tempestividade da

apresentação e da publicação das Demonstrações Contábeis, de qualquer
relatório formal ou institucional, de natureza orçamentária, financeira, contábil
ou tributária;

• Fidedignidade, integridade, adequação, confiabilidade e utilidade dos registros

orçamentários, financeiros, econômicos e contábeis;

• Correção, eficácia e adequação dos controles da guarda, da divulgação, do

arquivo, dos meios de consulta e da informatização da documentação
pertinente à área contábil, bem como das formas de identificação,
classificação, comunicação e divulgação das respectivas informações;

• Adequação e eficácia dos controles, registros e meios de proteção dos ativos

e da comprovação de sua existência real, utilidade, ociosidade e
economicidade, bem como a comprovação da autenticidade e
completabilidade dos passivos;

• Eficiência, eficácia e economicidade na utilização de recursos e na

administração contábil-financeira e tributária de fundos e programas;

• Cumprimento das políticas, procedimentos, normas legais e regulamentos,

metas e objetivos compreendidos na área auditada;

• Exame e avaliação das aplicações de recursos, observando o cumprimento

de normas legais, institucionais e aspectos contratuais pertinentes;
 32

• Avaliação do alcance dos objetivos das operações financeiras, investimentos,

imobilizações, obrigações, despesas, receitas, fundos e programas, etc.;

• Exame e avaliação das fontes de recursos, observando os aspectos

econômicos acerca da tempestividade de sua aplicação;

• Exame e avaliação da rentabilidade das aplicações e sua contribuição na

formação do resultado da empresa;

• Transparência, adequação e tempestividade das informações, particularmente

em relação aos Princípios Fundamentais de Contabilidade;

• Emissão de opinião sobre as Demonstrações Contábeis, fundos e programas

e planos de natureza financeira, instituídos ou administrados pela empresa;

• Assessoramento ao Conselho Fiscal, em matéria compreendida no âmbito de

sua competência específica, e;

• Acompanhamento dos trabalhos de auditoria independente.

5.1.2 Auditoria operacional

O objetivo da Auditoria na Área Operacional é assessorar a administração no
desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades, avaliando se a
organização, departamento, sistemas, funções, operações e programas auditados
estão atingindo os objetivos propostos com identificação de falhas e irregularidades
no sistema operacional.

5.1.3 Auditoria de gestão

A Auditoria Interna em nível de gestão desempenha suas atividades
participando de reuniões de diretoria, comitês operacional-financeiros, grupos
envolvidos com projetos de qualidade total, etc. Trabalha em nível de planejamento
estratégico, tático e no processo decisório decorrente da aplicação de sistemas,
políticas, critérios e procedimentos.

5.1.4 Auditoria de sistemas informatizados

A Auditoria de Sistemas Informatizados teve sua aplicação tão ampliada com
o passar dos anos, que hoje é quase impossível imaginar uma entidade sem ela.
 33

Instituições financeiras, indústrias, comércio, serviços, tudo está estruturado em

nível de controles sobre os sistemas informatizados.

Dessa forma, o auditor interno não pode furtar-se à possibilidade de examinar

e avaliar esses sistemas. O auditor interno envolve-se no processo de planejamento,
desenvolvimento, testes e aplicação dos sistemas, preocupando-se com a estrutura
lógica, física, ambiental, organizacional de controle, segurança e proteção de dados.

Cabe-lhe informar a administração sobre: adequação, eficácia, eficiência e

desempenho dos sistemas e respectivos procedimentos de segurança em
processamento de dados.

5.1.5 Auditoria de produção

A auditoria de produção objetiva identificar perdas no processo produtivo,

desvios fraudulentos ou ainda erros de funcionários e colaboradores do
estabelecimento industrial (AUDIP, 2009).

As perdas no processo produtivo tem origem na não adequação das

instalações industriais em relação à matriz de produção do estabelecimento
industrial. Elencamos alguns itens que podem causar perdas no processo produtivo:

• equipamentos obsoletos ou com manutenção inadequada;

• produção acima do limite especificado pelo fabricante do equipamento;
• lay-out inadequado das instalações industriais, etc. (AUDIP, 2009).
Já os desvios fraudulentos podem ser fruto de diversas causas, dentre as
quais destacamos:

• adulteração proposital de fórmulas, com objetivo de se apropriar de matérias-

primas valiosas, simulando utilizá-las na produção;
• sucateamento de produção sem o devido processo de avaliação da mesma;
• apropriação de produtos finais ou em elaboração por funcionários e
colaboradores da empresa em situações em que não há um controle interno
eficaz na prevenção ou detecção desses atos;
• conluio entre fornecedores e funcionários da empresa responsáveis pela
compra e/ou recepção de matérias-primas e embalagens.
Como resultado final da auditoria de produção tem-se três situações
possíveis:
 34

• Produção coerente com a utilização dos insumos;

• Produção insuficiente em relação aos insumos utilizados;
• Insumos insuficientes em relação à produção verificada.
Cada um dos produtos submetidos à auditoria de produção terá como
resultado uma das situações descritas acima. Portanto, se houver diversos produtos
ou sub-produtos sob análise, é possível que ocorra os três resultados
simultaneamente no mesmo estabelecimento industrial (AUDIP, 2009).

A Auditoria de produção pode ser aplicada em qualquer estabelecimento

industrial que utilize em sua linha de produção, qualquer tipo de insumo, sejam eles
sólidos, líquidos ou gasosos, ou ainda uma composição entre eles.

5.1.6 Auditoria ambiental

Talvez o ramo mais recente da Auditoria Interna seja a Auditoria Ambiental.
Prática corrente em países do chamado primeiro mundo, é o ramo da Auditoria
Interna que examina e analisa os prováveis impactos que as empresas possam
causar ao meio ambiente, com reflexo direto sobre a imagem delas no mercado e,
consequentemente, sobre a captação de recursos, sob a forma de financiamentos
ou lançamento de ações no mercado financeiro.

O trabalho da Auditoria Interna deverá caminhar no sentido de formar

opiniões consistentes, não apenas em relação aos custos dos empreendimentos,
como também aos riscos ambientais previstos com sua implantação e às medidas
compensatórias e reparadoras a serem tomadas.

Um exame de auditoria em atividades com envolvimento em relação ao meio

ambiente deverá considerar a existência de relatório de impacto ambiental e as
políticas traçadas pela alta administração. É preciso saber como e quanto a
utilização predatória dos recursos naturais degrada a qualidade do meio ambiente,
afeta a vida de uma população ou mesmo o valor de uma propriedade próxima às
instalações da empresa.

Os procedimentos da auditoria interna são os exames, incluindo testes de

observância e testes substantivos, que permitem ao auditor interno obter provas
suficientes para fundamentar suas conclusões e recomendações.
 35

Sendo que os testes de observância visam a obtenção de uma razoável

segurança de que os controles internos estabelecidos pela administração estão em
efetivo funcionamento, inclusive quanto ao seu cumprimento pelos funcionários da
entidade. E os testes substantivos visam à obtenção de evidência quanto à
suficiência, exatidão e validade dos dados produzidos pelos sistemas de
informações da entidade.

As informações que fundamentam os resultados da auditoria interna são

denominadas de “evidências”, que devem ser suficientes, fidedignas, relevantes e
úteis, de modo a fornecerem base sólida para as conclusões e as recomendações.

5.1.7 Auditoria de estoques

Entre os procedimentos de auditoria nos estoques destaca-se a realização do

inventário físico, acompanhado pessoalmente pelo auditor, verificando se os itens
contados foram incluídos no inventário, sua avaliação e conferência de cálculos,
observando o “corte” que é o momento em que os registros contábeis, os registros
auxiliares e os documentos com eles relacionados, refletem o levantamento do
inventário porque um item pode ser incluído ou excluído a depender deste momento.

Muitas vezes, o inventário é realizado antes da data do balanço e, neste caso,

avulta a importância dos controles internos, pois, posteriormente, só será feita uma
avaliação da razoabilidade dos valores constantes no balanço, a partir da contagem
efetuada e da confiança que mereçam os controles internos.

Concluído o trabalho do inventário, as diferenças porventura apuradas, se

relevantes, devem ser propostas como ajustes no balanço. Finalmente, o auditor
deve apurar a razoabilidade do inventário, considerando suas quantidades
históricas, procurando identificar variações relevantes, principalmente no início e
final do exercício, aplicando, inclusive, o teste do lucro bruto e comparando-o com o
de exercícios anteriores.

O objetivo da auditoria nos estoques é verificar a exatidão dos saldos

demonstrados no Balanço Patrimonial e/ou declarado no livro próprio de registro de
inventário das empresas, adotando alguns procedimentos que visam assegurar a
real existência e propriedade dos estoques
 36

O auditor deve efetuar testes de contagens, anotando-os em seus papéis de

trabalho e examinar as folhas do inventário para constatar a existência dos itens por
ele testados. Esses testes devem ser tanto mais numerosos quanto maior for o
estoque ou mais complexo e diversificado for o inventário.

Diante de todo o exposto, podemos concluir que a auditoria nos estoques

requer um planejamento cuidadoso e investimentos substancial de tempo, custo e
empenho.

Mesmo que para algumas empresas estoques nada mais representam que
despesas pagas antecipadamente, em outras representam o ativo mais importante a
ser examinado, sejam eles relevantes ou não, os mesmos objetivos de auditoria são
aplicáveis formando instrumento de grande valia para o auditor (GELATTI, 2007).

5.2 Auditoria externa

O Conselho Federal de Contabilidade através da resolução CFC nº 820/97,

que aprovou a NBC T 11, conceitua a auditoria das demonstrações contábeis como
o conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão de parecer
sobre a sua adequação, consoante os Princípios Fundamentais de Contabilidade e
as Normas Brasileiras de Contabilidade e, no que for pertinente, a legislação
específica.

A auditoria externa é feita por um profissional totalmente independente da

empresa auditada. O objetivo do auditor externo é emitir uma opinião (chamado
parecer) sobre as demonstrações financeiras. Conclui-se que a auditoria externa
não é realizada para detectar fraudes, erros ou para interferir na administração da
empresa, ou ainda, reorganizar o processo produtivo ou demitir pessoas ineficientes.
Naturalmente, no decorrer do processo de auditoria, o auditor pode encontrar
fraudes ou erros, mas o seu objetivo não é este.

Os principais motivos que levam uma empresa a contratar o auditor externo

ou independente são:

• Obrigação legal – as companhias abertas são obrigadas por lei;

• Imposição de bancos para ceder empréstimo;

• Imposição estatutária;
 37

• Imposição dos acionistas minoritários;

• Para efeito de fusão, incorporação cisão ou consolidação.

Observe-se que o parecer deve ser emitido por um profissional, o mais

independente possível da empresa auditada. Um banco, por exemplo, para
conceder um empréstimo a uma sociedade, quer ter segurança de que as
demonstrações financeiras apresentadas são confiáveis. O banco teria dúvidas caso
a opinião fosse emitida por um profissional que tivesse vínculos com a empresa.

As demonstrações financeiras, que para as quais o auditor deve emitir seu

parecer, segundo a Lei das Sociedades Anônimas são:

• Balanço Patrimonial;

• Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Demonstração das

Mutações do Patrimônio Líquido;

• Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos;

• Demonstração do Resultado do Exercício.

A Lei das Sociedades Anônimas dá opção à empresa de elaborar uma das

duas demonstrações financeiras: Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados
ou Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido.

5.3 Auditoria de qualidade

As auditorias de qualidade são aquelas em que o principal objetivo é verificar

a conformidade de um sistema em relação ao que foi determinado, sejam em
normas, procedimentos, legislações, entre outros (FERREIRA et al, 2008).

Com o aumento da competitividade em função da globalização da economia e

das exigências de novos mercados, passou-se a conviver diariamente com novos
conceitos em produtos e serviços, designado qualidade. As normas ISO 9000
definem claramente as exigências que devem ser perseguidas a fim de obter a
qualidade. O auditor interno mais uma vez é chamado a dar sua contribuição,
assessorando a alta administração.

A Auditoria da Qualidade é uma avaliação planejada, programada e

documentada, executada por pessoas independentes da área auditada, visando a
 38

verificar a eficácia de um sistema implantado, no atingimento dos objetivos e

padrões preestabelecidos, servindo como mecanismo de retroalimentação e
aperfeiçoamento do próprio sistema.

As Auditorias de Qualidade podem ser classificadas em internas e externas.

Por exemplo:

• Auditoria Interna da Qualidade – quando ocorre avaliação do plano de

desenvolvimento do produto, para verificar o atendimento dos requisitos do
cliente.

• Auditoria Externa da Qualidade – avaliação de fornecedores de matérias-

primas.

Quanto ao objeto, a Auditoria de Qualidade classifica-se em: Auditoria de

Sistemas, Auditoria de Processos e Auditoria de Produtos.

A condução de auditorias da qualidade pode ser realizada de duas formas:

auditoria externa, realizada por uma entidade externa à organização e auditoria
interna, conduzida por membros da própria organização.

Em Campos (1992) e em VDA 6.3 (1998), as auditorias de qualidade são

divididas em três tipos:

a) Auditoria de Produto: procura identificar se o produto produzido atende às

características previamente estabelecidas (especificação);

b) Auditoria do Sistema da Qualidade: esta auditoria é realizada baseando-se

em uma norma de gestão, como a ISO 9001:2000 ou a QS 9000, por exemplo. A
empresa que se submete a este tipo de auditoria procura sua certificação no
atendimento aos requisitos de uma norma de Gestão da Qualidade. Esta auditoria
consiste em verificar a aplicação das recomendações da norma e a conformidade da
execução do trabalho com relação ao seu procedimento;

c) Auditoria de Processo: esse tipo de auditoria procura identificar as falhas

no processo, através de análise de parâmetros operacionais e do conhecimento
técnico dos auditores.

Dados seus diferentes objetivos, cada uma destas auditorias da qualidade

possui características, abrangência e efeitos diferentes umas das outras. As
auditorias de produto, por exemplo, avaliam a conformidade de produtos e, em caso
 39

da detecção de falhas, podem levar à tomada de ações corretivas, de certo modo

impedindo a reincidência de uma mesma não conformidade.

Contudo, as auditorias de produto, assim como as inspeções, têm um caráter

puramente corretivo em relação à qualidade, pois não possuem a propriedade de
acompanhar tendências ou padrões de comportamento na realização dos
procedimentos dos processos de produção para prever futuras falhas (FERREIRA et
al, 2008).

Devido à baixa amostragem e ao fato de não “bloquear” os lotes auditados, as

não conformidades detectadas na auditoria de produto normalmente já atingiram o
cliente (FERNANDES, 2005).

Quanto às auditorias de sistemas, estas possuem um foco mais global, não

se atentando para detalhes e particulares dos processos. Nestas auditorias, o
auditor deve ser profundo conhecedor da norma e possuir de grande habilidade na
condução e execução de auditorias. Seu foco principal consiste em verificar a
aplicação da norma e a conformidade dos processos em relação aos requisitos
desta norma, não sendo necessários conhecimentos específicos sobre
características técnicas dos processos auditados.

Desta maneira, detalhes técnicos e específicos do processo normalmente

fogem da especialidade do auditor de sistemas. Além disso, as auditorias de
sistemas que recebem mais atenção são as auditorias externas, e estas são
tipicamente auditorias de conformidades, sendo sua ênfase na verificação do
cumprimento dos padrões especificados e não em encontrar uma melhor maneira de
se realizar um dado trabalho (BAFNA, 1997; WYNNIE; MANNERS, 2001 apud
FERREIRA et al, 2008).

Por estas lacunas encontradas nas auditorias de produto e de sistemas, o

destaque deve ser dado às auditorias de processo. O princípio básico de uma
auditoria de processo é alocar um auditor com conhecimentos específicos sobre o
processo a ser auditado para verificar a realização das atividades produtivas e as
atividades de apoio ao processo produtivo.

As auditorias de processo normalmente são auditorias internas e focam na

identificação de não conformidades em relação às especificações do processo,
procedimentos de trabalho, organização e limpeza, treinamento, logística e em
 40

relação a diversas outras exigências relacionadas ao processo produtivo. Focando

nas falhas do processo, é possível evitar que estas levem a uma futura falha no
produto, sendo a auditoria de processo uma atividade com alto foco preventivo
(FERNANDES, 2005), isto não excluindo o seu caráter também corretivo. A figura 5
diferencia o foco de atuação das auditorias de sistema, processo e de produto.

Figura 5 - Foco de atuação das auditorias de produto e de processo

Fonte: Ferreira et al (2008, p.4)

Para a condução de auditorias de processo deve-se seguir o mesmo formato

geral e estrutura da condução das outras auditorias, a saber:

a) Preparação – formulação e utilização de check-list adequado para cada

processo a ser auditado;

b) Condução – a auditoria deve ser conduzida por apenas um auditor e

somente em caso de processos muito complexos é interessante a presença de dois
auditores;

c) Relatório – deve ser simples e relatar apenas fatos relevantes, tais como a
finalidade da auditoria, data e hora de realização; o nome do auditor; o processo
examinado; e as conclusões da auditoria;
 41

d) Follow up – este consiste no aspecto mais crítico da auditoria. Caso

discrepâncias sejam encontradas, passos devem ser seguidos para corrigi-las. Isto
pode ser feito corrigindo o desempenho dos processos ou mudando, quando
necessário, as instruções (BAFNA, 1997; WINNIE; MANNERS, 2001 apud
FERREIRA et al, 2008).

Os mesmos autores recomendam que a etapa relativa ao follow up seja

realizada pelos responsáveis pelo processo, que devem executar as ações de
melhorias sugeridas, caso necessárias. Além disso, é importante que os resultados
das ações tanto corretivas quanto preventivas sejam examinados quando o
processo for auditado novamente.

O conceito de melhoria contínua surgiu nas práticas adotadas pelas empresas

japonesas após a Segunda Guerra Mundial. Também denominada de Kaizen, esta
filosofia prega a busca contínua de formas para melhorar as operações de uma
empresa. Este conceito traz a perspectiva de atuar nas causas de um problema
potencial antes mesmo de se notar os seus possíveis efeitos (RITZMAN e
KRAJEWSKI, 2004).

A melhoria contínua encontra-se embasada na crença de que todos os

aspectos de uma operação podem ser continuamente melhorados, partindo do
princípio que os envolvidos diretamente em uma operação se constituem nos
principais atores capazes de identificar alterações que devem ser realizadas (IMAI,
1997).

De acordo com Hamel e Prahalad (1995), a busca da competitividade

necessita, entre outros fatores, da melhoria contínua de processos. Desta maneira,
Cole (2001 apud FERREIRA et al, 2008) destaca o aprendizado e o caráter
investigativo em processos como as principais características da melhoria contínua,
sendo que sua essência está na habilidade de solucionar problemas de maneira
efetiva. A obtenção de resultados que revelem a melhoria contínua pressupõe a
resolução de problemas da empresa mediante métodos de análise que facilitem o
encontro da sua causa-raiz.

Apesar do importante papel certamente desempenhado pelas auditorias de

produto e de sistemas, as melhorias incrementais nos processos individuais que
podem ser proporcionadas a partir das não conformidades observadas por
 42

intermédio das auditorias de processo, podem conduzir de maneira mais eficaz à

melhoria contínua (BAFNA, 1997 apud FERREIRA et al, 2008). As auditorias de
produto, por exemplo, são executadas após a realização de tarefas produtivas, ou
seja, possui foco meramente corretivo. Já as auditorias de sistema, apesar de
apresentarem focos tanto corretivo quanto preventivo, possuem sua abrangência e
frequência de realização relativamente baixas quando comparadas às auditorias de
processo.

Neste contexto, insere-se a auditoria de processo como um instrumento para

melhoria contínua, atuando com dois enfoques:

a) Foco corretivo – Procedimentos de trabalho que não são seguidos ou

que não garantam o resultado (produto) esperado – quer seja por
dificuldade de realização da instrução de trabalho ou pela falta de
clareza na mesma – podem ser alterados (Figura 6).

Figura 6 - Alcance das auditorias de processo em uma atuação preventiva

b) Foco preventivo – Um procedimento de trabalho sempre pode ser

melhorado. A atuação do auditor de processo no sentido de
melhorar o procedimento reflete diretamente na prevenção da
ocorrência de potenciais não conformidades (Figura 7).
 43

Figura 7 - Alcance das auditorias de processo em uma atuação preventiva

Entretanto, para o alcance de patamares desejáveis de melhoria contínua,

deve-se buscar agregar valor às auditorias e, para isso, deve-se tornar úteis as
informações de seus resultados. Para conduzir a um processo de melhoria contínua,
a auditoria de processo não deve ser limitada à avaliação de conformidades, mas ir
além, permitindo discussões entre auditor e auditado sobre melhorias potenciais na
operação em questão. Isto é possível nas auditorias de processos internas já que
auditores e auditados pertencem à mesma empresa e, portanto, é de se esperar que
possuam interesses comuns (WINNIE e MANNERS, 2001 apud FERREIRA et al,
2008).

A auditoria de processos pode ser realizada de acordo com os critérios

estabelecidos pela empresa ou, a exemplo dos sistemas da qualidade, pode valer-se
das recomendações de uma norma específica para auxiliar na sua execução.
 44

UNIDADE 6 – GESTÃO DA PRODUTIVIDADE

No Brasil, a gestão da produtividade nas empresas vem se tornando cada vez

mais crucial em um ambiente de crescente abertura externa e globalização dos
negócios (MACEDO, 2002).

Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo,

dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no
mercado. Dado o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade está se
tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de
competitividade das empresas.

Paranhos Filho (2007) confirma que a produtividade está presente em tudo o

que fazemos e impacta diretamente em nosso trabalho, em nossa carreira
profissional, nas empresas que necessitam utilizar seus recursos da melhor forma
possível e mesmo no país, pois altos índices de produtividade empresarial
representam melhor nível de desenvolvimento da noção e melhores condições para
todos.

Segundo Terra (2005), produtividade é uma questão fundamental para

indivíduos, empresas e países. São mais produtivos aqueles que conseguem obter
uma melhor relação entre output e input. Em uma economia baseada em recursos
naturais e processos industriais esta relação é bem direta. Os inputs são matéria-
prima, energia, máquinas e mão-de-obra e os outputs são produtos gerados pelos
processos produtivos. Essa visão macro pode ser decomposta em várias medidas
parciais de produtividade, que quando compostas resultam na produtividade total.

De uma certa maneira, elas também podem ser compostas a partir de uma
visão apenas econômico-financeira, porém ao contrário da economia baseada em
tangíveis, a produtividade física deixa de fazer sentido. Não podemos mais falar
apenas em tantas peças por hora ou tal volume por dia. Não faz sentido, por sua
vez, falarmos em tantas ideias por hora ou tantas decisões por pessoa empregada.

É fato, no entanto, que, cada vez mais, boa parte dos investimentos e
esforços em gestão tem a ver com melhorar a capacidade criativa, tomada de
decisão e emprego de melhores técnicas e métodos produtivos (TERRA, 2005).
 45

Se concordarmos que os resultados do trabalho intelectual são o grande

diferenciador entre indivíduos, empresas e países, podemos afirmar que um dos
grandes desafios da atualidade é a melhoria contínua da produtividade do trabalho
intelectual. Estamos falando não de um trabalho intelectual do tipo acadêmico, mas
do trabalho realizado por qualquer pessoa produtiva. Reconhece-se e mesmo exige-
se, cada vez mais, mesmo em trabalhos antes tido como braçais (ex: linhas de
montagem) que as pessoas sejam capazes de tomar decisões quanto ao andamento
do trabalho, reorganizem a sequência de produção e implementem melhorias
frequentes. A competitividade se manifesta de forma crescente em função da
capacidade humana de agregar inteligência como input aos processos produtivos.

Se na perspectiva da Era Industrial, os esforços eram no sentido de melhorar

os processos produtivos que eram visíveis e tangíveis, na Era do Conhecimento
somam-se a este desafio aquele de influenciar os processos produtivos que se
passam no interior do próprio cérebro humano. Nessa segunda vertente, é evidente
que os desafios são muito maiores, pois temos, apesar de enormes avanços nos
estudos neurológicos, apenas uma vaga noção do que realmente acontece no
cérebro de cada indivíduo. Como as pessoas aprendem, como surgem as ideias,
como é processo de tomada de decisão e quais fatores externos presentes,
passados e mesmo futuros influenciam estes fenômenos.

Os fatores de produção (inputs), o próprio processo produtivo e os resultados

(outputs) apresentam características e propriedades bastante distintas, conforme
mostrado na figura 8, a seguir.
 46

Figura 8 – Comparando processos tradicionais e processos intensivos em

conhecimento

Fonte: Terra (2005, p. 158)

Pensar em produtividade no contexto de processos produtivos intensivos em

informação e conhecimento requer novas teorias, métodos e métricas. Sabemos que
os processos produtivos intensivos em informação, criatividade e conhecimento são
cada vez mais importantes e relevantes. Eles podem ser executados em contextos
exclusivos da economia do intangível ou plenamente imbricados nos processos
produtivos tradicionais. De qualquer maneira, são os principais processos
econômicos que determinam o poder de diferenciação, inovação e geração de valor
na economia do conhecimento (TERRA, 2005).

Inserir-se socialmente na sociedade informacional e do conhecimento

significa ser capaz de inserir-se, cada vez mais, nos processos produtivos intensivos
em conhecimento. A consequência, o que se espera dos indivíduos, é uma
crescente capacidade de processar informação e aprender continuamente a partir de
experiências proporcionadas pelas organizações e conseguidas pela própria
iniciativa pessoal. Espera-se, ademais, não apenas a produção de produtos e
serviços claramente definidos, como de produtos, serviços, decisões e resultados
inovadores e adequados ao ambiente em constante mutação.

Medição da eficiência econômica que mostra como efetivamente os recursos

disponíveis são convertidos em produtos/serviços, ou seja, a relação entre o input
 47

(entradas do sistema produtivo) e o output (saídas ou produtos fabricados no

sistema produtivo) (BUREAU OF LABOR STATISTICS apud PARANHOS FILHO,
2007).

O conceito de produtividade está associado à quão bem é utilizado o recurso

na produção de um bem ou serviço, no entanto, não é o único fator que reflete o
desempenho de uma organização. Esta avaliação deve considerar também outros
fatores tais como eficiência, qualidade, lucratividade, ambiente de trabalho e
também inovação (REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005).

A produtividade pode ser medida a nível de uma empresa, indústria,

economia regional, de um país ou até global.

A gestão da produtividade consiste na análise, planejamento e

implementação de ações no negócio sob a ótica da avaliação da relação entre os
insumos utilizados e os resultados obtidos. Esta abordagem usualmente é aplicada
em relação aos recursos humanos, no entanto os demais recursos têm sido
relegados, o que torna a análise vulnerável e indutora de ações equivocadas
(REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005).

A produtividade é um instrumento no apoio ao processo de gestão, e tem se

mostrado eficaz na avaliação, principalmente da organização como um todo.
Também pode e deve ser colocado em prática a nível de centro de custo ou lucro,
desde que o impacto das ações seja avaliado no contexto global.

Genericamente, os recursos podem ser classificados em humanos, materiais

e capital. Desta forma, a produtividade em relação a estes insumos é expressa no
quadro 6:

Quadro 6 - Relações de produtividade

Fonte: REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO (2005, p. 2).

 48

Naturalmente, o resultado da empresa depende do somatório do resultado da

produtividade de cada insumo utilizado, no entanto, estes indicadores têm unidades
de medidas diferentes, o que dificulta a análise e avaliação como um todo e também
a relação de substituição entre si, como apresentado na figura 9.

Figura 9 - Rede de relações produtividade entre insumos diretos.

Fonte: GOLD (1982 apud REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005, p. 2).

Onde:

R1= {Investimento Fixo x (Produção/Capacidade)} / Homem-hora.

R2= Quantidade de Material / Homem-hora.

R3= Quantidade de material / {(Produção/Capacidade) x Investimento Fixo}.

A avaliação, bem como a inter-relação entre os indicadores de produtividade

que envolve os diversos recursos pode ser feita por meio de um índice de
produtividade global, que quantifica a eficiência do negócio como um todo, no caso o
“Retorno sobre o Investimento Total (ROI)”, que estabelece uma relação entre o
resultado econômico e o montante de recurso financeiro empregado.
 49

Figura 10 - Insumos e resultados

Fonte: Eilon (1973 apud REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005, p. 2).

A figura 10 ilustra a cadeia de produção onde se estabelece as relações entre

os vários insumos utilizados no sistema e os resultados físico e financeiro. O ROI
correlaciona as principais variáveis físicas e financeiras associadas à performance
do negócio. Este indicador incorpora além da produtividade dos insumos, também o
uso eficiente do capital na aquisição das instalações, sua utilização é um fator
preponderante que é o mercado, como demonstrado por Gold (1982) no quadro 7.

Quadro 7 - Retorno Sobre o Investimento Total e os índices de produtividade

Fonte: Gold (1982 apud REGGIANI; PRADA; FIGUEIREDO, 2005, p. 2).

 50

Algebricamente, conclui-se que o “Retorno Sobre o Investimento Total (ROI)”

é expresso em função de quatro fatores:

1. O lucro unitário – que pode ser melhorado com o acréscimo do preço médio
do produto ou redução do custo dos recursos que o compõe. Do ponto de
vista do cliente, este lucro unitário é o prêmio que ele está disposto a pagar
pelo “valor agregado” aos insumos. Este é um parâmetro que está associado
à produtividade de mercado;

2. A utilização das instalações – que retrata a eficiência da utilização das

instalações;

3. A relação entre a capacidade e o capital investido em sua instalação – que

retrata a eficiência na utilização do capital para implementar determinado
nível de capacidade;

4. A relação entre investimento fixo e total – que reflete a eficiência na gestão do

capital de giro.

Basicamente, a equação associa o ROI ao “valor agregado”, expresso através

do preço de mercado e também aos recursos utilizados (pessoal, materiais e
capital).

A Gestão da Produtividade de Pessoal:

Basicamente, existem três formas de melhorar a produtividade de pessoal:

• Motivar para aumentar a produção;

• Investir para aumentar a produção ou reduzir efetivo;

• Melhorar os métodos e processos gerenciais.

A despeito das duas primeiras serem bastante usuais, seguramente é a

terceira a mais eficaz e de mais rápido retorno. Pressupõe análise de valor das
atividades, revisão dos fluxos e métodos, capacitação do efetivo, estabelecimento de
metas e avaliação de resultados.
 51

A Gestão da Produtividade de Materiais:

A redução dos custos dos materiais na produção normalmente está associado

a ações de:

• Redução de desperdício;

• Desenvolvimento de novos métodos de trabalho;

• Investimento em equipamentos que proporcionam melhores rendimentos;

• Substituição de insumos.

As empresas buscam, com frequência, por matérias-primas substitutas de

menor custo. No entanto, esta prática, mesmo que possível, é rapidamente copiada
pelos concorrentes.

As ações mais eficazes têm sido o investimento em equipamentos,

capacitação e conscientização para melhorar os métodos de trabalho e redução do
desperdício.

A Gestão da Produtividade de Capital:

Usualmente, o capital é utilizado para aquisição de insumos (capital de giro)

ou aquisição de instalações para produção (imobilizações).

Considerando a definição do ROI como no quadro 8, onde se estabelece a

relação entre este e as produtividades de mercado e capital, conclui-se que,
qualquer investimento, para reduzir efetivo ou melhorar rendimento de insumos,
deve ser procedido de simultânea melhora da produtividade de mercado para que,
no mínimo, se mantenha o ROI.

Quadro 8 - ROI como função das produtividades de mercado e capital

 52

Desta forma, os novos investimentos em redução de custos só serão viáveis

quando apresentarem uma alta taxa de retorno, suficiente para compensar a
redução da produtividade de capital e ainda assim melhorar o ROI.

A Gestão da Produtividade de Mercado:

A gestão da produtividade de mercado envolve analisar a conjuntura, planejar

e realizar ações de longo prazo e, também, estabelecer uma política adequada de
preço que compatibilize o crescimento de custos e sustentação do aumento da
produção, quando pertinente.

No que tange ao conjunto de produtividades do negócio (pessoal, material,

capital e mercado), deve ser analisada a luz da tendência do setor. Usualmente esta
tendência só é perceptível no longo prazo, portanto a gestão da produtividade é em
parte dedutível e esta mais associada ao planejamento estratégico. Somente as
ações de melhoria de métodos e processos gerenciais apresentam resultados a
curto prazo e com baixo investimento, logo devem, invariavelmente, fazer parte dos
planos funcionais.
 53

REFERÊNCIAS

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http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR660484_9313.pdf
 57

ANEXOS

LEGISLAÇÃO

LEI Nº 5.194 - DE 24 DEZ 1966 - Regula o exercício das profissões de

Engenheiro, Arquiteto e Engenheiro Agrônomo e dá outras providências.

RESOLUÇÃO Nº 235 - de 09 OUT 1975 do CONFEA - Discrimina as

atividades profissionais do Engenheiro de Produção.

PARECER SOBRE A REGULAMENTAÇÃO DA ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO NO CONSELHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO E NO SISTEMA
CONFEA-CREA

RESOLUÇÃO Nº 288 - de 07 DEZ 1983 - Designa o título e fixa as atribuições

das novas habilitações em Engenharia de Produção e Engenharia Industrial.

RESOLUÇÃO Nº 1 - de 3 ABRIL 2001 - Estabelece normas para o

funcionamento de cursos de pós-graduação.

RESOLUÇÃO CNE/CES nº 11, de 11 de MARÇO de 2002 - Institui diretrizes

curriculares nacionais do curso de graduação em engenharia. O documento original
esta baseado no site do MEC.
 58

GLOSSÁRIO TÉCNICO E SUBÁREAS DA ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO

Com relação à área de Engenharia de Produção devem ser consideradas as

seguintes definições:

1. O termo “produto” engloba tanto bens fisicamente tangíveis, quanto

serviços, fisicamente intangíveis.

2. A gestão de recursos constitui elemento central da gestão dos sistemas de

produção.

3. O termo “gestão” refere-se a projeto, concepção, elaboração, execução,

avaliação, implementação, aperfeiçoamento e manutenção de produtos e de seus
processos de obtenção.

4. Considera-se como recursos a serem geridos: recursos físicos (máquinas,

equipamentos, matérias-primas, recursos energéticos, recursos naturais), recursos
humanos, recursos econômico-financeiros, recursos organizacionais, o
conhecimento e a informação sobre o processo produtivo.

5. Considera-se como atividades típicas do engenheiro de produção:

5.1. A utilização de métodos organizacionais e técnicas de natureza

matemática e estatística para projeto, seleção, modelagem, simulação, estruturação,
avaliação, qualificação, otimização e manutenção de produtos (bens e serviços)
gerados pelos sistemas de produção, inclusive, produzindo normas e procedimentos
de controle e auditoria.

5.2. Utilização de métodos organizacionais e técnicas de natureza matemática

e estatística para projeto, seleção, modelagem, simulação, estruturação, avaliação,
qualificação, otimização e manutenção de agentes e processos produtivos, inclusive,
produzindo normas e procedimentos de controle e auditoria (ABEPRO, 2011).

As subáreas do conhecimento relacionadas à Engenharia de Produção que

balizam esta modalidade na Graduação, na Pós-Graduação, na Pesquisa e nas
Atividades Profissionais, são as relacionadas a seguir.
 59

1. ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO

Projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam os

produtos (bens ou serviços) primários da empresa.

1.1. Gestão de Sistemas de Produção e Operações

1.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção

1.3. Gestão da Manutenção

1.4. Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização industrial,

layout/arranjo físico

1.5. Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos, métodos e

sequências

1.6. Engenharia de Métodos

2. LOGÍSTICA

Técnicas para o tratamento das principais questões envolvendo o transporte,

a movimentação, o estoque e o armazenamento de insumos e produtos, visando a
redução de custos, a garantia da disponibilidade do produto, bem como o
atendimento dos níveis de exigências dos clientes.

2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos

2.2. Gestão de Estoques

2.3. Projeto e Análise de Sistemas Logísticos

2.4. Logística Empresarial

2.5. Transporte e Distribuição Física

2.6. Logística Reversa

3. PESQUISA OPERACIONAL

Resolução de problemas reais envolvendo situações de tomada de decisão,

através de modelos matemáticos habitualmente processados computacionalmente.
Aplica conceitos e métodos de outras disciplinas científicas na concepção, no
 60

planejamento ou na operação de sistemas para atingir seus objetivos. Procura,

assim, introduzir elementos de objetividade e racionalidade nos processos de
tomada de decisão, sem descuidar dos elementos subjetivos e de enquadramento
organizacional que caracterizam os problemas.

3.1. Modelagem, Simulação e Otimização

3.2. Programação Matemática

3.3. Processos Decisórios

3.4. Processos Estocásticos

3.5. Teoria dos Jogos

3.6. Análise de Demanda

3.7. Inteligência Computacional

4. ENGENHARIA DA QUALIDADE

Planejamento, projeto e controle de sistemas de gestão da qualidade que

considerem o gerenciamento por processos, a abordagem factual para a tomada de
decisão e a utilização de ferramentas da qualidade.

4.1. Gestão de Sistemas da Qualidade

4.2. Planejamento e Controle da Qualidade

4.3. Normalização, Auditoria e Certificação para a Qualidade

4.4. Organização Metrológica da Qualidade

4.5. Confiabilidade de Processos e Produtos

5. ENGENHARIA DO PRODUTO

Conjunto de ferramentas e processos de projeto, planejamento, organização,

decisão e execução envolvidas nas atividades estratégicas e operacionais de
desenvolvimento de novos produtos, compreendendo desde a concepção até o
lançamento do produto e sua retirada do mercado com a participação das diversas
áreas funcionais da empresa.
 61

5.1. Gestão do Desenvolvimento de Produto

5.2. Processo de Desenvolvimento do Produto

5.3. Planejamento e Projeto do Produto

6. ENGENHARIA ORGANIZACIONAL

Conjunto de conhecimentos relacionados à gestão das organizações,

englobando em seus tópicos o planejamento estratégico e operacional, as
estratégias de produção, a gestão empreendedora, a propriedade intelectual, a
avaliação de desempenho organizacional, os sistemas de informação e sua gestão e
os arranjos produtivos.

6.1. Gestão Estratégica e Organizacional

6.2. Gestão de Projetos

6.3. Gestão do Desempenho Organizacional

6.4. Gestão da Informação

6.5. Redes de Empresas

6.6. Gestão da Inovação

6.7. Gestão da Tecnologia

6.8. Gestão do Conhecimento

7. ENGENHARIA ECONÔMICA

Formulação, estimação e avaliação de resultados econômicos para avaliar

alternativas para a tomada de decisão, consistindo em um conjunto de técnicas
matemáticas que simplificam a comparação econômica.

7.1. Gestão Econômica

7.2. Gestão de Custos

7.3. Gestão de Investimentos

7.4. Gestão de Riscos

 62

8. ENGENHARIA DO TRABALHO

Projeto, aperfeiçoamento, implantação e avaliação de tarefas, sistemas de

trabalho, produtos, ambientes e sistemas para fazê-los compatíveis com as
necessidades, habilidades e capacidades das pessoas visando a melhor qualidade e
produtividade, preservando a saúde e integridade física. Seus conhecimentos são
usados na compreensão das interações entre os humanos e outros elementos de
um sistema. Pode-se também afirmar que esta área trata da tecnologia da interface
máquina - ambiente - homem - organização.

8.1. Projeto e Organização do Trabalho

8.2. Ergonomia

8.3. Sistemas de Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho

8.4. Gestão de Riscos de Acidentes do Trabalho

9. ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE

Planejamento da utilização eficiente dos recursos naturais nos sistemas

produtivos diversos, da destinação e tratamento dos resíduos e efluentes destes
sistemas, bem como da implantação de sistema de gestão ambiental e
responsabilidade social.

9.1. Gestão Ambiental

9.2. Sistemas de Gestão Ambiental e Certificação

9.3. Gestão de Recursos Naturais e Energéticos

9.4. Gestão de Efluentes e Resíduos Industriais

9.5. Produção mais Limpa e Ecoeficiência

9.6. Responsabilidade Social

9.7. Desenvolvimento Sustentável

 63

10. EDUCAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Universo de inserção da educação superior em engenharia (graduação, pós-

graduação, pesquisa e extensão) e suas áreas afins, a partir de uma abordagem
sistêmica englobando a gestão dos sistemas educacionais em todos os seus
aspectos: a formação de pessoas (corpo docente e técnico administrativo); a
organização didático-pedagógica, especialmente o projeto pedagógico de curso; as
metodologias e os meios de ensino/aprendizagem. Pode-se considerar, pelas
características encerradas nesta especialidade como uma “Engenharia Pedagógica”,
que busca consolidar estas questões, assim como, visa apresentar como resultados
concretos das atividades desenvolvidas, alternativas viáveis de organização de
cursos para o aprimoramento da atividade docente, campo em que o professor já se
envolve intensamente sem encontrar estrutura adequada para o aprofundamento de
suas reflexões e investigações.

10.1. Estudo da Formação do Engenheiro de Produção

10.2. Estudo do Desenvolvimento e Aplicação da Pesquisa e da Extensão em

Engenharia de Produção

10.3. Estudo da Ética e da Prática Profissional em Engenharia de Produção

10.4. Práticas Pedagógicas e Avaliação Processo de Ensino-Aprendizagem

em Engenharia de Produção

10.5. Gestão e Avaliação de Sistemas Educacionais de Cursos de Engenharia

de Produção (ABEPRO, 2011).