EMPREENDEDORISMO

DIGITAL

PROFESSORA
SILVIA CRISTINA DA SILVA
2019
 RESUMO DA UNIDADE

O objetivo desta Unidade é apresentar aos estudantes os elementos básicos

e princípios fundamentais para se entender o contexto de criação e
desenvolvimento de startups. Para isso, serão descritos os principais
conceitos de empreendedorismo e inovação, bem como suas tipologias e
importância para o desenvolvimento das nações contemporâneas. Os
capítulos seguintes mergulham o leitor no mundo das startups, apresentam
as diversas perspectivas existentes para entender essa modalidade de
empresa e demonstra a aplicação de algumas ferramentas, consideradas
essenciais para a validação dos modelos de negócio. Um caminho para a
construção de startups é apresentado, bem como seus componentes básicos
para funcionamento. Espera-se que a leitura deste material resulte em
entusiasmo para planejar empresas inovadoras, bem como em capacidade
técnica para implementá-las e desenvolvê-las no mercado.

Palavras-chave: Empreendedorismo, Startups, Plano de Negócios,

Validação, Viabilidade, Negociação.
 ÍNDICE

RESUMO DA UNIDADE .................................................................................... 4

ÍNDICE ............................................................................................................... 5

APRESENTAÇÃO DO MÓDULO ....................................................................... 7

CAPÍTULO 1 ...................................................................................................... 9

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO ............................................................ 9

1.1 A ESSÊNCIA INOVADORA E CATALIZADORA DO

EMPREENDEDORISMO .............................................................................. 11

1.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E TIPOS DE

EMPREENDEDORISMO .............................................................................. 17

1.3 INOVAÇÃO: CONCEITO E TIPOLOGIAS .............................................. 21

CAPÍTULO 1 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)...................... 27

CAPÍTULO 2 .................................................................................................... 34

STARTUPS: O PRIMERO PASSO PARA O CRESCIMENTO......................... 34

2.1 STARTUPS ............................................................................................. 36

2.2 COMPONENTES PARA A CONSTRUÇÃO DE STARTUPS.................. 43

2.3 MINIMUM VIABLE PRODUCT (MVP): UMA ESTRATÉGIA DE

VALIDAÇÃO PARA STARTUPS ................................................................... 48

CAPÍTULO 2 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)...................... 51

CAPÍTULO 3 .................................................................................................... 58

CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS ....................................... 58

3.1 CAMINHO PARA A GERAÇÃO DE STARTUPS .................................... 59

3.2 PLANO DE NEGÓCIOS .......................................................................... 61

 3.2.1Plano de Negócios Tradicional.............................................................. 62

3.2.2 Business Model Canvas (BMC) ........................................................... 68

3.3 APRESENTANDO PARA INVESTIDORES ............................................ 72

3.4 PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO PARA STARTUPS ............................. 76

CAPÍTULO 3 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)...................... 80

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 88

FECHANDO A UNIDADE ................................................................................. 89

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 90

 APRESENTAÇÃO DO MÓDULO

A palavra Startup está em alta no mundo econômico, político e corporativo. Este

sucesso se deu devido ao forte impacto que essa modalidade de empreendedorismo
exerceu sobre a vida das pessoas nas últimas décadas. Dificilmente a vida de algum
indivíduo no mundo não tenha sido afetada de alguma forma pela criação de uma startup.
Isso porque a tecnologia se tornou parte do cotidiano das pessoas, e grande parte dessas
revoluções tecnológicas surgiram a partir do desenvolvimento de pequenas empresas
inovadoras, como o Facebook, o Google, o Dropbox, a Microsoft, entre outras.

Estudar o mundo das startups e do empreendedorismo inovador é conhecer alguns

dos processos que influenciarão o avanço das inovações nos mercados, e assim, parte do
crescimento econômico das nações. O conteúdo apresentado nesta Unidade pretende
oferecer subsídios para o aprendizado a respeito dos principais conceitos, tipologias e
ferramentas úteis para o empreendedorismo e para o desenvolvimento de startups.

No primeiro capítulo, o estudante será atualizado sobre o contexto histórico que

resultou na lógica de mercado contemporânea, em que o empreendedorismo e as
inovações assumiram o protagonismo das economias. Por isso, serão apresentadas as
relações entre esses dois conceitos, bem como as tipologias que conferem as diversas
variações desses fenômenos.

O segundo capítulo introduz o conceito de Startup, apresentando duas perspectivas

distintas que explicam as formas como essa modalidade de empreendedorismo está
presente nos discursos do mercado. São descritos também, alguns componentes mínimos
para que essas empresas possam iniciar suas atividades em ambientes competitivos. Por
fim, uma ferramenta de validação do modelo de negócio é ensinada, dando início a
apresentação de uma série de instrumentos para a criação de startups neste módulo.

O terceiro capítulo adota uma abordagem mais prática e conduz o estudante por
possíveis etapas a serem adotadas no processo de criação de desenvolvimento de
startups. Nesse contexto, surge à oportunidade de apresentar instrumentos de
planejamento de empresas como o Plano de Negócios Tradicional, e sua “versão
sintética”, o Business Model Canvas (BMC). Além disso, uma valiosa técnica de

7
apresentação de ideias para captação de recursos é oferecida, e um resumo sobre alguns
dos principais fundamentos de negociação é apresentado a fim de auxiliar os
empreendedores na busca por alcançar seus interesses.

Espera-se que o conteúdo aqui apresentado seja útil para conscientizar os

estudantes a respeito do potencial de transformações da inovação nos mercados, bem
como demonstrar a acessibilidade desse fenômeno na vida dos empreendedores a partir
da criação e do desenvolvimento de startups.

8
 CAPÍTULO 1

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

9
 Há algumas décadas, era incomum ouvir falar das palavras “inovação”,
“empreendedorismo” e “startups”. Para os novos entrantes no mercado de trabalho, essa
realidade pode parecer estranha a princípio, uma vez que esses conceitos se tornaram tão
presentes nos atuais ambientes corporativos. Mas, é possível perceber que a economia
global não é a mesma das gerações passadas, e que foi, e continua sendo, profundamente
transformada pela ascensão das novas tecnologias, que ao promover a conexão dos
mercados a custos cada vez menores, transformaram não somente as linhas de produtos e
serviços ofertados, mas também, fatores mais profundos da ordem social, como o
consumo, as organizações e as relações de trabalho.
O mercado do passado não é o mesmo dos dias de hoje (apesar de ser possível
perceber os seus resquícios). Para que inovar, se não há concorrência e se os produtos e
serviços ofertados no mercado atendem as expectativas de lucro? Para que empreender,
se os riscos são elevados, se o mercado é estagnado, e se existem oportunidades de
emprego em grandes corporações? Por que startar uma empresa com poucos recursos, se
existem grandes concorrentes com poder de mercado?
Tais perguntas poderiam rondar a cabeça de alguns potenciais empreendedores
do passado, que apesar dos seus impulsos para criar e implementar suas ideias de
negócios, encontrariam poucos mercados propícios para o florescimento do seu
empreendedorismo. Nos novos tempos, por outro lado, a conexão das economias
proporcionou um ambiente fecundo para a criação de novos negócios e proliferação de
inovações. Um jardim propício para o cultivo de novos empreendimentos.
De fato, nunca se viu tanta proximidade entre os mercados, seja de trabalho ou de
bens e serviços. Nesse contexto, as perguntas que guardavam em si a raiz do negativo, se
tornaram afirmativas com tons de imperatividade. Nos dias de hoje, é preciso inovar
porque há demasiada concorrência, e nossos produtos e serviços já não atendem
facilmente às expectativas de lucro. Devem-se empreender, os riscos são elevados, mas o
mercado é dinâmico e com grandes oportunidades de retorno.
Startem novas empresas, mesmo tendo poucos recursos, o poder está diluído no mercado
e as inovações são as cartas na manga dos novos agentes de sucesso!
Assim palavras como “Empreendedorismo”, “Inovação” e “Startups” acendem, e
com elas surgem também grandes transformações. Neste capítulo esse contexto será
aprofundado, como seus conceitos e suas implicações, para o mercado e seus agentes,

10
isto é, para aqueles que o enfrentam e esperam plantar e colher os benefícios do
empreendedorismo.

1.1 A ESSÊNCIA INOVADORA E CATALIZADORA DO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é um fenômeno multidimensional e, por isso, sua definição
não possui consenso na literatura acadêmica. A fim de apresentar uma visão geral e
aplicável desse conceito, e apontar elementos essenciais de sua manifestação, serão aqui
resgatadas abordagens teóricas pertencentes à Escola da Economia.
Os primeiros estudos do empreendedorismo são datados do século XVIII. Um
economista Irlandês, chamado Richard Cantillon, escreveu sobre a figura do
empreendedor enquanto buscava entender a natureza do comércio gerador de todo o
desenvolvimento econômico da Grã-Bretanha daquela época. Sobre a figura do
empreendedor afirmou que se tratava daqueles indivíduos que assumiam os riscos da
comercialização nos mercados. Gedeon (2010, p. 19, tradução nossa), em sua taxonomia
do empreendedorismo, destaca que Cantillon definia o empreendedor como aquele que
“comprava os inputs a determinado preço, para produzir e vender posteriormente à preços
indeterminados”.
Essa definição, apesar de gerada em um contexto totalmente diferente dos dias de
hoje, aponta para a propensão do empreendedorismo à tomada de risco. Isto é, desde o
início de seus registros históricos, o empreendedor está vinculado ao risco. Risco, de
maneia bem ampla, é um conceito que indica a probabilidade de algo falhar, dar errado.
Esse conceito pode ser aplicado em diferentes contextos, um animal peçonhento, por
exemplo, ao ser enfrentado, oferece riscos de vida aos seres humanos. Esse não é,
obviamente, o risco sobre o qual se refere o autor ao falar de empreendedorismo. A
coragem de enfrentar riscos, no caso de Cantillon, está estritamente voltada para os
negócios. Mais especificamente, para o risco de se comprar matérias primas, ou itens
comercializáveis, a preços estabelecidos e vender a preços desconhecidos em outras
regiões.
É interessante perceber que essa prática empreendedora, de comprar e vender
mercadorias assumindo riscos, ainda é presente nos dias de hoje. Os empreendedores
eram os grandes comerciantes dos dias de Cantillon, e eram os responsáveis pelo
abastecimento dos mercados. O mundo mudou, e com ele o comércio e a figura do
empreendedor. Atualmente, não são os grandes comerciantes que são usualmente

11
reconhecidos como “Empreendedores”, mas sim os grandes “Inovadores”. Essa
transformação conceitual foi registrada inicialmente pela escola de Economia, a mesma da
Cantillon, seus detalhes serão apresentados nos próximos parágrafos.
Outro economista que contribuiu para o registro da atividade empreendedora na
história foi Jean Baptiste Say. Em seu Tratado de Economia Política de 1816, Say
descreve o empreendedor como o agente capaz de elevar o valor dos recursos que
processa, transformando-os em produtos valiosos para o mercado. De maneira mais clara,
o economista francês se refere aos industriais de sua época, que ao aplicar o capital e ao
organizar o trabalho de seus colaboradores, eram capazes de gerar valor e retornos
financeiros de seus investimentos.
A contribuição de Say para se entender o conceito de empreendedorismo, está no
meio e nas consequências desse fenômeno para a economia. Além da profunda relação
com os riscos, já apresentada pelas ideias de Cantillon, o estudo de Say laça luz à
realidade, na qual o empreendedor lida com um empreendimento, isto é, um fator capaz de
criar valor para as pessoas com ele evolvidas, algo determinante para o dinamismo dos
mercados, bem como para o crescimento das economias. Mais especificamente, o
Empreendedorismo é, nesse sentido, um elemento central para a geração de bem-estar
econômico, pela sua capacidade de produção de bens e serviços, de criação de renda e
por ser um catalizador da organização da força de trabalho.
Essa visão é importante para o conhecimento do empreendedorismo, pois
apresenta o papel do empreendedor na sociedade. Trata-se de um agente que assume
riscos para implementar suas ideias cujos impactos não se restringem à dimensão
individual, mas também comunitária. Essa realidade pode ser confirmada na prática, por
exemplo, pela análise do desenvolvimento de países, estados ou municípios. O leitor pode
perceber que as regiões mais desenvolvidas são aquelas nas quais florescem o
empreendedorismo. São nesses locais que se encontram a maior variedade de produtos,
as maiores oportunidades de trabalho e as melhores possibilidades de renda.

FIQUE ATENTO
Existe uma diferença básica entre os conceitos de riscos e incertezas no contexto do
empreendedorismo. É muito comum a afirmativa de que os empreendedores são
tomadores de riscos, mas existem divergências teóricas que buscam diferenciar os tipos
de riscos que caracterizam o empreendedorismo. Pode-se dizer que riscos se referem às

12
probabilidades de falha conhecidas a respeito daquilo que se almeja alcançar. Nesse
contexto, o empreendedor que assume riscos, estaria lidando com uma realidade
mensurável das probabilidades de seu empreendimento falhar. Autores clássicos como
Frank Knight, por outro lado, não considera esse tipo de risco para caracterizar o
empreendedorismo. Para essa abordagem teórica, empreendedores seriam aquelas
pessoas que apostariam em seus negócios em regimes de incerteza, isto é, em situações
em que as probabilidades de falhar sejam imensuráveis. Esse ambiente incerto ficou
conhecido como Risco Knightiano. Essa distinção na prática não desqualifica
empreendedores que assumem riscos comuns, mas é importante para destacar o
empreendedorismo manifestado em cenários totalmente incertos, muito comuns no
contexto da inovação.

Esses são os impactos positivos do empreendedorismo, manifestados pela sua

capacidade como “catalizador do desenvolvimento”. Vale ressaltar, porém, que nem todos
os resultados desse fenômeno são benéficos para o desenvolvimento humano. A própria
literatura econômica destaca os efeitos negativos da produção de bens e serviços, a partir
do conceito de Externalidade Negativa. De maneira geral, é possível classificar a
externalidade negativa como um efeito colateral da produção e oferta de bens e serviços
ao mercado, seja de forma consciente ou não, por parte dos empreendimentos.

Exemplos desse fenômeno também podem ser facilmente identificados nas

cidades, tais como a poluição gerada por alguns negócios, sejam em elevados níveis
sonoros, ou pela grande quantidade de resíduos produzidos. Podem ser entendidos como
externalidades negativas também, efeitos lesivos dos empreendimentos sobre a vida de
seus colaboradores, tais como acidentes de trabalho, problemas psicológicos graves e
níveis salariais abusivos, resultantes de más condições de renda, saúde e segurança para
os trabalhadores.
A nova dinâmica de competição dos mercados tem exigido cada vez mais
preocupação dos empreendedores com as externalidades negativas de seus negócios. Em
tempos de branding, em que consumidores buscam se identificar com valores
organizacionais dos ofertantes, as empresas têm despendido esforços para alinhar seus
interesses de geração de lucro, com as expectativas dos mercados, prezando cada vez
mais pela qualidade de vida de seus colaboradores e por propósitos de sustentabilidade

13
em seus processos produtivos e comerciais. Essa realidade tem gerado oportunidades de
mercado para aqueles que oferecem respostas inovadoras para as externalidades
negativas da produção de bens e serviços dos empreendimentos.
Diante dessa reflexão, convém destacar uma das mais contemporâneas
características do empreendedorismo: a inovação. Já foi mencionado, nessa seção, que se
no século XVIIII os empreendedores eram os grandes comerciantes, que assumiam os
riscos de comprar e vender mercadorias em regiões geográficas distintas. Nos dias de
hoje, são os grandes inovadores que personificam o empreendedorismo na sociedade.
Para sustentar esse argumento, basta analisar os nomes que surgem no imaginário
popular quando o assunto é empreendedorismo.
Apesar do comerciante, o industrial ou até mesmo os colaboradores mais
empenhados das empresas serem legítimos empreendedores em dadas circunstâncias,
são os grandes nomes da vanguarda da tecnologia que são resgatados nas aulas sobre o
espírito do empreendedorismo moderno. Nesse contexto surgem as figuras de
empreendedores e inventores contemporâneos, que transformaram as realidades de
mercado. São frequentemente apresentadas histórias como a de William Henry Gates III
(Bill Gates), de como criou a Microsoft, maior empresa de softwares do mundo. A trajetória
de Steven Paul Jobs (Steve Jobs) e como fundou a Apple e inventou produtos que
revolucionaram o mundo. Bem como a de outros inovadores que têm liderado as
evoluções da tecnologia nos mercados.
Essa ideia de que o empreendedorismo é essencialmente inovador é relativamente
nova, foi devidamente tratada entre os acadêmicos a partir do século XX. A prática da
inovação entre os empreendedores, entretanto, é um elemento tão antigo quanto o
fenômeno do empreendedorismo. A criação de novos produtos e serviços, a transformação
dos meios de produção, a inclusão das máquinas e tecnologias nas fábricas, os
aprimoramentos da organização do trabalho humano e outras transformações das
estruturas produtivas, são características natas da evolução dos mercados e
desenvolvimento das empresas por meio da aplicação do conhecimento técnico nas
produções, ou melhor, das inovações no empreendedorismo.
Isso quer dizer que empreendedorismo e inovação sempre foram elementos
complementares, a ponto de se definirem mutualmente. Afinal, existe empreendedorismo
sem inovação? E inovação sem empreendedorismo? A resposta para essas perguntas é
não. O empreendedorismo, por definição é inovador. E a inovação sem ser aplicada em
empreendimentos é apenas uma invenção. O reconhecimento de tal complementariedade

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é algo que tem sido realizado, principalmente, pelas recentes teorias do
empreendedorismo. Mais especificamente, foi o trabalho do economista austríaco Joseph
Schumpeter que lançou luz para o caráter inovador do empreendedorismo, e assim,
demonstrou o seu efeito sistêmico sobre o desenvolvimento econômico das nações.

IMPORTANTE
O economista austríaco Joseph Schumpeter é considerado o pai da Teoria Moderna da
Inovação. Sua principal contribuição para a literatura acadêmica foi a descrição do papel
central das inovações para o desenvolvimento econômico das nações. O pensamento do
autor inspirou a formação da escola Schumpeteriana, que se tornou referência segura para
se entender as transformações econômicas do mundo moderno. Mais recentemente,
surgiram autores considerados NeoSchumpeterianos, como Christopher Freeman, Richard
Nelson e Sidney Winter, que 12 apontaram, com mais precisão, os processos da
destruição criativa nas economias. Os novos pensadores aproximaram as ideias de
Schumpeter e a Teoria Darwiniana, e destacaram que, assim como ocorre na evolução das
espécies, os mercados também passam por uma seleção natural, mas neste caso, todo o
processo de sobrevivência das empresas se dá pela sua capacidade de gerar inovações e
transformar seus mercados.

Joseph Schumpeter, considerado o economista mais influente da segunda metade

do século XX, e amplamente citado nos dias de hoje quando o assunto é
empreendedorismo, definiu o empreendedor como um agente de transformação das
estruturas de mercado. Trata-se de um ator capaz de afetar o status quo da produção a
partir da inserção de inovações nos mercados.
Ao definir a figura do empreendedor dessa forma, o economista estava em busca
de explicar as causas do desenvolvimento econômico e das corriqueiras oscilações da
trajetória do crescimento da renda das nações. A resposta para as questões enfrentadas
pelo autor se encontrava na dinâmica dos mercados, promovida, por sua vez, pela inclusão
de inovações disruptivas nas empresas, que competiam entre si. De forma mais clara,
Schumpeter apontou que a evolução das economias estava intimamente ligada às
aplicações do conhecimento técnico e das inovações no sistema produtivo.
Uma vez que um empreendedor inova no mercado, surgem para ele vantagens
competitivas frente aos seus concorrentes. Essa dinâmica faz com que os inovadores

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vençam a corrida pelo sucesso, criando um ambiente em que produtos, serviços e práticas
organizacionais menos eficientes sejam constantemente descartados e que inovações
sejam sempre perseguidas pelas organizações, a fim garantir sua sobrevivência.
Essa dinâmica é causada pelo que o autor nomeou de “Destruição Criativa”.
Segundo Schumpeter, as inovações aplicadas ao mercado exercem o efeito de destruir
bens, serviços e práticas antigas, tornando-os obsoletos. Esse processo cria novos
padrões de demanda e de preferências dos consumidores, fazendo com que as empresas
concorrentes sejam obrigadas a implementar inovações e a largar práticas pré-
estabelecidas.
Essas transformações estruturais são a causa das oscilações dos mercados, que
por sua vez, geram o desenvolvimento das economias. Schumpeter, dessa forma, ressalta
o papel do empreendedorismo para a evolução econômica e a aproxima da prática da
inovação. Essa forma de entender esse fenômeno foi elaborada no início do século XX,
mas se apresenta para os estudiosos do dia de hoje com impressionante vigor e
contemporaneidade. Isso porque, atualmente, a sobrevivência dos grandes players do
mercado global reside em suas capacidades inovadoras. O que será da Amazon, Google,
Microsoft, Apple, Samsung, Facebook, Tesla e tantas outras líderes de mercado, se não se
preocuparem em lançar inovações periódicas? De fato, a inovação é o carro chefe do
desenvolvimento e da competição de mercado moderna.
A obsolescência de produtos e serviços virou algo comum na vida dos
consumidores dos dias de hoje. Duas décadas atrás era comum encontrar consumidores
preocupados em adquirir itens duradouros. Esse padrão de consumo tem mudado
drasticamente, as preferências migraram das características de durabilidade para as de
atualidade. Um exemplo claro é o tempo de vida dos aparelhos celulares, não se encontra
mais com facilidade os aparelhos telefônicos comercializados cinco anos atrás. E os
smartphones adquiridos atualmente se tornarão obsoletos em breve.
Esse é o poder da inovação destacada pelo economista Schumpeter.
Empreendedores dos dias atuais são mais do que nunca chamados a inovar. É uma
questão de sobrevivência de mercado. Assim, é possível dizer que o empreendedorismo
moderno é essencialmente arriscado, inovador, transformador e catalizador do
desenvolvimento. As tecnologias e a massificação do conhecimento técnico têm favorecido
as invenções, os consumidores têm se tornado cada vez mais exigentes e as organizações
têm apresentado aberturas para a implantação de novidades. Esses elementos são

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indicadores de que são novos tempos no mercado, tempos esses, de empreendedorismo
inovador!

1.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E TIPOS DE EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo pode ser entendido não somente como um fenômeno

manifestado na economia, mas também como um comportamento identificado em alguns
indivíduos, e em determinadas circunstâncias. Esse pensamento é proveniente de uma
vertente de estudos do empreendedorismo do campo da Administração, mais
especificamente da Behavior School. Conhecida também como escola comportamental do
empreendedorismo, essa comunidade acadêmica foi a responsável por estudar as
diversas características que definem o que é um comportamento empreendedor e por sua
aplicação prática nas organizações dos dias atuais.
A Behavior School estabeleceu um contraponto à conhecida “Escola dos Traços
Empreendedores” (Trait School) que defendia que o empreendedor era um indivíduo nato,
cujas características e aptidão para o empreendedorismo advinham do berço. O
pensamento comportamental defendia o contrário, que o empreendedorismo não dependia
estritamente dos traços naturais dos indivíduos, mas sim, de seu comportamento, que
poderia ser desenvolvido ao longo do tempo.
Dessa forma, foi consolidado o pensamento de que não são os traços de
personalidade os principais fatores determinantes do empreendedorismo, mas o
comportamento dos indivíduos que se arriscam a empreender. Não se exclui, nessa
abordagem, que as características natas dos empreendedores facilitam a manifestação do
empreendedorismo, mas adiciona a essa perspectiva, que os empreendedores podem ser
formados a partir do aprendizado, seja por meio de uma educação empreendedora, uma
cultura ou pela prática do empreendedorismo.
A partir dessa abordagem é possível entender os empreendedores como
indivíduos que: assumem riscos; aplicam o capital; inovam; tomam decisões; lideram;
administram; organizam e coordenam; apropriam; contratam; arbitram; alocam recursos
(HEBERT; LINK, 1989). Nesse sentido, o comportamento empreendedor se manifesta na
medida que essas ações se desdobram na prática de se empreender.
Essa forma de pensamento teve grande impacto na expansão com conceito e da
prática do empreendedorismo. A ideia de que empreender é um comportamento, 15 que

17
pode ser desenvolvido em indivíduos com traços não empreendedores, inspirou a busca
por se incentivar a manifestação desse fenômeno nos mais diversos contextos. Com isso,
surgiram novas formas de empreendedorismo, muito conhecidas e buscadas nos dias de
hoje.
A mencionar: o Empreendedorismo Corporativo, em que as organizações
fortalecem uma cultura empreendedora, e a liberdade dos indivíduos para criar, arriscar e a
gerir seu próprio tempo em busca de soluções inovadoras para problemas organizacionais;
o Empreendedorismo no Setor Público: em que indivíduos ou grupos de servidores
públicos, buscam inovar e empreender políticas públicas para a criação de valor para o
bem comum; o Empreendedorismo Civil: em que cidadãos se organizam para empreender
projetos inovadores de transformação da realidade social que os envolvem, entre outras
manifestações, que demonstram a abrangência da aplicação do comportamento
empreendedor para além das fronteiras da dimensão individual e do setor privado.
O comportamento empreendedor tem sido cada vez mais incentivado, tendo em
vista a maior complexidade dos desafios enfrentados pelas organizações. Nesse contexto
a criatividade, a coragem de assumir riscos, a proatividade e a capacidade de inovação
são elementos chaves para o progresso pessoal dos indivíduos que se aventuram no
mercado de trabalho moderno. Este, por sua vez, demanda cada vez mais características
empreendedoras de seus participantes, na expectativa de que sejam solucionados os
problemas provenientes das transformações dos ambientes competitivos e desafiadores
em que estão inseridos. Isto é, hoje mais do que nunca é necessário que os indivíduos
busquem desenvolver características empreendedoras, a fim de que, nos mais diversos
contextos, seja em suas empresas, nas grandes corporações, no setor público, nos
movimentos civis, o empreendedorismo possa ser manifestado na prática.
Apesar das diversas modalidades do empreendedorismo existentes, é sempre
importante lembrar da raiz que inspira suas manifestações. Todo empreendedorismo,
comportamental ou não, tem como referências o comportamento empreendedor
manifestado por proprietários-gerentes de empreendimentos produtivos do mercado. Isto
é, são os líderes de organizações inovadoras nos setores da agricultura, indústria e
serviços que materializam mais intensamente o conceito de empreendedorismo em sua
raiz histórica.
Nesse sentido, convém destacar os diversos tipos de empreendimentos existentes
no setor produtivo, apresentando aonde reside o empreendedorismo com maiores níveis
de inovação. Para isso, convém resgatar o trabalho de Morris et al., (2015) que realizou um

18
esforço de síntese de produções científicas de mais de 50 anos para analisar os diferentes
tipos de firmas, classificando-as segundo os critérios de orientação para o crescimento,
inovação, reinvestimento de ganhos, retornos, stakeholders e também, dos principais
desafios enfrentados.
Segundo os autores, são basicamente quatros os tipos de empresas existentes
nos mercados, a destacar: (i) Empresas de Sobrevivência; (ii) Empresas Estilo de Vida; (ii)
Empresas de Crescimento Gerenciado e (iv) Empresas de Elevado ou Agressivo
Crescimento. Cada uma dessas categorias abarcam as diversas modalidades de
empreendedorismo privado, representando as diferentes intensidades de riscos
assumidos, oportunidades perseguidas e níveis de inovação em suas respectivas
realidades.
Empresas do tipo “Sobrevivência”, segundo os autores, são aquelas cuja razão de
existir reside na promoção da subsistência básica dos empreendedores e de suas famílias.
São os tipos de empreendimentos mais comuns entre indivíduos que se aventuram em
empreender por necessidade, isto é, para suprir a urgência de auferir renda em momentos
de escassez de recursos financeiros. São usualmente empresas informais e de baixa
complexidade, inovação e aplicação técnica. Existe uma elevada taxa de falência entre
firmas dessa categoria, uma vez que concorrem em mercado competitivos ofertando pouca
variedade de produtos, e porque os rendimentos provenientes do negócio são raramente
reinvestidos para seu desenvolvimento.
A categoria “Empresas Estilo de Vida” abarca aquelas firmas que apresentam um
pouco mais complexidade que as de sobrevivência. São exemplos de empreendimentos
dessa categoria pequenos mercados, padarias, academias, e outras organizações que
mantêm uma estabilidade de renda para seus proprietários ao longo dos anos. Os donos
dessas empresas são normalmente seus gerentes, que na maioria das vezes aplicam suas
vidas para garantir o modesto desenvolvimento de suas empresas. São firmas que
apresentam apenas um estabelecimento, aplicam modelos básicos de gestão de negócios
e mantêm um número fixo de trabalhadores ao longo dos anos.
Empresas de “Crescimento Gerenciado” são aquelas firmas que crescem de
maneira estável. Isto é, são organizações mais dinâmicas, que criam novos produtos e
serviços, expandem suas redes, abrem novos estabelecimentos, e geram impacto local e
regional a partir de suas operações, conseguindo construir um reconhecimento de sucesso
em tornos de suas marcas com o passar do tempo. São empreendimentos que aplicam
conhecimento de gestão e que reinvestem parte de seus lucros para o desenvolvimento da

19
própria organização. Os níveis de inovação desses estabelecimentos tendem a ser
maiores pois se trata de empresas que exploram mercados competitivos e que almejam o
crescimento.

SAIBA MAIS
A líder mundial do e-commerce e dona de uma das marcas mais valiosas do mercado
atual começou pequena e teve como primeira cede a garagem do seu idealizador, o
empreendedor Jeff Bezos, em 1994. Essa empresa nasceu com o singelo e simples
objetivo de vender livros. A forma como propunha comercializá-los, entretanto, era um
tanto quanto inovadora para a época. Com o nome de Cadabra, a empresa vendia livros
online, o que permitiu a ela atender, em poucas semanas, todo o mercado americano. Já
nos seus primeiros anos esse empreendimento ofertava um catálogo de mais de 2,5
milhões de livros e já acumulava 148 milhões de vendas. Por decisão do seu criador, a
empresa passou a se chamar Amazon, inspirada no maior rio em extensão e afluentes do
mundo, o Rio Amazonas, situado no Brasil. Atualmente, a empresa é o maior Marketplace
do mundo, emprega milhares de pessoas e atende consumidores em todos os continentes.
Trata-se de um exemplo de empreendedorismo de elevado impacto no setor do comércio.
Mais informações: https://www.tecmundo.com.br/ciencia/120161-historia-amazonpioneira-
ecommerce-ebooks-video.htm

O Empreendedorismo de “Elevado ou Agressivo Crescimento” é uma categoria de

empresas conhecidas pelo seu alto impacto econômico. São firmas de base 18
tecnológicas, dotadas de elevada capacidade inovadora e que, por consequência,
experienciam um crescimento exponencial sustentado por um longo período. São
empresas intimamente ligadas à criatividade, à busca por oportunidades e até mesmo, à
criação de mercados. São essas as organizações sustentadas pela aplicação intensiva de
conhecimento técnico, que se valem da pesquisa e do desenvolvimento de produtos e
serviços inovadores para o mercado.
Cada uma dessas categorias de firmas apresenta níveis crescentes de
complexidade, a começar pelas de “Estilo de Vida” até as de “Elevado Crescimento”. Nos
dias de hoje empresas de Alto Impacto têm sido cada vez mais valorizadas pelos líderes
de países que vislumbram o crescimento de suas economias. A criação e aplicação de
inovações são os atributos principais dessa modalidade de empreendimentos, o que faz

20
dessas empresas peças-chaves para a transformação dos mercados e desenvolvimento
das atividades produtivas.

1.3 INOVAÇÃO: CONCEITO E TIPOLOGIAS

Nesse contexto, em que o empreendedorismo inovador se tornou um reconhecido

fator para o desenvolvimento econômico, o conceito de inovação também se apresenta
como um item importante para o entendimento desse fenômeno. Em 1990, em Oslo,
Noruega, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
apresentou o principal manual de referência sobre a inovação, suas tipologias e
diferenciações.
Conhecido como Manual de Oslo (OCDE, 2005), este relatório se tornou essencial
para padronizar os conceitos, metodologias, e outras atividades relacionadas ao mundo da
inovação, seja no campo acadêmico, produtivo ou governamental. Por essa importância,
esse material será resgatado para apresentar os conceitos de inovação e suas tipologias
nesse módulo de ensino.
OCDE (2005, p.55), Manual de Oslo, define o conceito de inovação da seguinte
forma:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou 19
um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas OCDE (2005, p.55).
É possível perceber pelo conceito apresentado em Oslo, que a inovação é um
fenômeno que se manifesta pela atividade de implementar algo novo e que seja
significantemente melhorado. Esta definição está voltada principalmente para os ambientes
produtivos do setor privado, ou seja, o campo empresarial. Nesse sentido, a aplicação de
inovações, segundo o Manual, é realizada no contexto das empresas, seja por meio da
criação de novos produtos, novos processos, métodos de marketing ou transformações
organizacionais.
Um requisito básico para que uma ideia criativa implementada seja considerada
inovação é a caraterística de ser considerada algo “novo”. O leitor pode perceber que se
trata de um termo relativamente amplo. Pode-se perguntar, o que é algo novo? Ou melhor,

21
novo para quem? Por isso, o Manual de Oslo apresenta uma perspectiva sobre o grau de
novidade da inovação.
Para que algo seja considerado uma inovação, deve cumprir o papel de ser um
elemento novo primeiramente para a empresa. Ou seja, se um produto, processo,
organização ou método de marketing profundamente modificado é novo para a firma onde
é instalado, já pode ser considerado uma inovação. Existe, porém, graus mais profundos
de inovação segundo sua escala de novidade. O Manual de Oslo aponta que uma
inovação pode ser nova também para o mercado ou para o mundo.
O conceito de inovação que seja “novo para o mercado” remete para contextos em
que a empresa seja a primeira em seu mercado a aplicar uma determinada solução
inovadora. Nesse contexto, o mercado se refere às empresas e seus concorrentes, e pode
incluir também a região demográfica e uma linha de produtos e serviços. Quando há uma
inovação, ela é “nova para o mundo”, indica que a empresa desenvolveu uma inovação até
então desconhecida para todos os mercados e indústrias, sejam eles domésticos ou
internacionais.
Inovações de graus de novidade “de mercados e do mundo” tem como
consequência a manifestação de empresas líderes, a níveis mercadológicos e globais
respectivamente. Isso porque a aplicação de soluções inovadoras tende a criar condições
de vantagens competitivas para as organizações que as desenvolvem. O sucesso das
organizações inovadoras tende a incentivar outros 20 players do mercado a seguirem a
trajetória das líderes, fazendo com a inovação seja disseminada nas economias.
O processo de disseminação das inovações é um fator essencial para o
desenvolvimento das economias, seja devido ao aprimoramento dos meios de produção,
ou pelo crescimento da qualidade dos produtos e serviços acessados pelos consumidores
em geral. Um exemplo de inovação que gerou uma transformação dos mercados e das
atividades sociais em diferentes níveis em todo o mundo, foi a criação dos
microprocessadores e dos computadores pessoais.
O Apple I, criado por Steve Jobs, foi lançado no mercado em 1976 e é considerado
o primeiro computador pessoal da história. Foi uma inovação com escalas de novidade
para o mundo. Com uma breve reflexão, o leitor pode perceber as dimensões imensuráveis
dos efeitos dessa inovação para os dias de hoje. A própria atividade de educação EAD,
que nesse exato momento está sendo exercida por meio da leitura dessa apostila, deve
sua existência ao desenvolvimento da computação e da disseminação dos computadores

22
pessoais na sociedade. Uma inovação que ajudou a moldar o mundo, como é conhecido
nos dias de hoje.
O computador pessoal é um exemplo de Inovação de Produtos. O Manual de Oslo,
define esse tipo de inovação da seguinte forma:
Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais
(OCDE, 2005, p. 57). Esse tipo de inovação abrange melhorias nas características ou
formas de uso tanto em bens, quanto em serviços. A diferença entre essas duas formas de
produtos reside na tangibilidade de seus itens. Bens são em sua maioria tangíveis, podem
ser comprados em determinado momento e consumidos em outras ocasiões, podem ser
estocados e movidos. Serviços, por outro lado, são produtos intangíveis, ou seja,
apresentam natureza abstrata. De maneira mais clara, um corte de cabelo, por exemplo, é
um serviço. Trata-se de um produto abstrato, que não pode ser retido pelo consumidor,
nem pelo seu ofertante. O serviço é experienciado pelo consumidor no momento em que é
aplicado por aquele que o presta.
Inovações em produtos são normalmente fruto da aplicação do conhecimento e de
novas tecnologias capazes de transformar as características de bens e serviços, de
modificar substancialmente a forma como os consumidores os experienciam. O exemplo
dos computadores pessoais, previamente descrito, demonstra uma inovação sobre um
bem. A inclusão de uma interface gráfica para demonstrar ao usuário o que ocorria no
computador durante seus processos representa uma significativa melhoria desse tipo de
produto e no seu uso, promovido pelo Apple I. O ensino EAD, por outro lado, pode ser
considerado uma inovação de serviço, por transformar a maneira como o conhecimento e
a certificação profissional é exercida na sociedade.
FIQUE LIGADO
Existe uma diferença fundamental entre inovações e invenções. O fato de uma empresa ter
inventado determinado dispositivo, tecnologia de processos ou métodos de marketing ou
de organizações, não implica que tais elementos sejam considerados inovações. Para que
uma invenção se torne inovação é necessário que esta seja aplicada nas organizações, e
que ofereçam retornos positivos para as empresas. A invenção precede a manifestação
das inovações nos mercados.

23
 O Manual de Oslo ainda apresenta outras formas de inovação além da relacionada
aos produtos. Existem também inovações em Processos, em Métodos de Marketing e em
Organizações.
A Inovação de Processos refere-se à implementação de métodos de produção
ou distribuição significativamente melhorados nas empresas. Nessa categoria de inovação,
estão incluídas a aplicação de novas técnicas, novos equipamentos ou softwares que
resultam na transformação dos processos produtivos e distributivos das organizações. Se
por um lado, inovações em produtos se referem à novidades aplicadas nos outputs das
empresas, as inovações em processos estão relacionadas à aprimoramentos dos meios de
produção, que resultam em bens e serviços.
Novidades em métodos de produção podem ser alcançadas por meio da aplicação
de novas técnicas, novos equipamentos ou sistemas computacionais, que 22 auxiliam na
redução de custos, aumento da produtividade, na qualidade do produto, ou outros retornos
positivos para as organizações. Inovações em métodos de distribuição, também são
inovações de processos, e se referem à implementação de novidades que modificam
substancialmente a oferta e o alcance de bens e serviços para os consumidores.
Nesse contexto de Inovação de Processos estão inclusos exemplos de aplicação
de sistemas de controle financeiro, ou da produção, por meio das novas tecnologias da
informação (TICs). Além desses, é possível destacar, por exemplo, a tecnologia de
rastreamento de entregas, como uma inovação de processo, no campo dos métodos de
distribuição de bens e serviços.
OCDE (2005, p.59) define que “uma Inovação de Marketing é a implementação
de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de
preços”. Assim como em outros tipos de inovação, é possível inovar em marketing quando
há a introdução de soluções novas, que resultam em mudanças significativas, mas em
atividades organizacionais relacionadas à oferta dos produtos e serviços para os potenciais
consumidores.
Estão inclusas nesse tipo de inovação, melhorias substanciais em embalagens,
posicionamento de mercado, precificação e promoções de bens e serviços. Mudanças em
embalagens referem-se à elaboração de novos designes dos produtos, isto é,
transformações sobre suas formas e aparência, sem que sejam modificadas, entretanto,
suas características funcionais e de uso. O posicionamento de mercado das marcas
também pode ser inovado. Isso ocorre quando as empresas introduzem novos canais de

24
vendas em sua estratégia de oferta, como por exemplo, vendas online, franquias, cartão
fidelidade e outras medidas.
Inovações de Marketing em preços não se referem à simples variação de preços
historicamente estabelecidos para bens e serviços ofertados pelas empresas. Essa forma
de inovação se manifesta pela aplicação de mecanismos inovadores para a precificação de
bens e serviços no mercado. Exemplos dessa forma de inovação podem ser encontrados
em empresas que aplicam novos métodos de variação de preço conforme a identificação
da demanda. Por fim, novas estratégias de promoção, também são consideradas como
inovação em Marketing. São 23 exemplos desse fenômeno, mudanças implementadas na
forma como os produtos são promovidos pelas organizações, seja pela inclusão de novos
meios de comunicação, ou por estratégias de apresentação totalmente criativas.
A última forma de inovação apresentada pelo Manual de Oslo é a do tipo
organizacional. Sobre ela OCDE (2005, p. 61) afirma “uma Inovação Organizacional é a
implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa,
na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas”. São exemplos
dessa forma de inovação, transformações intraorganizacionais que visam à satisfação e
maior produtividade dos colaboradores.
A implementação de novas rotinas de trabalho, que incentivem a troca de
conhecimento, ou a criação de estruturas hierárquicas horizontalizadas, que garantam a
autonomia dos colaboradores para a tomada de decisão e para o comportamento
empreendedor, são potenciais inovações em organização. Além desses exemplos,
também pode-se incluir as novas práticas de relação interorganizacionais que se
desdobram no cenário corporativo contemporâneo. Tais como, parcerias institucionais para
P&D, participação de empresas em ambiente de open source e outras medidas que
impactam favoravelmente na transformação e aprimoramento das organizações.

SAIBA MAIS
Inovações podem ser precedidas por invenções inéditas que necessitam de proteção por
parte do poder público. Para que os proprietários de inovações possam explorá-las
comercialmente sem que sejam copiados por seus concorrentes, é necessário que as
novidades criadas sejam patenteadas segundo a lei dos países onde são comercializadas.
Uma Patente é uma concessão pública que assegura o direito de propriedade e
comercialização de invenções, por um certo período e em determinado território. No Brasil,

25
a administração de patentes é confiada ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial
(INPI) e sob o regimento da Lei de Propriedade Industrial. Sobre os procedimentos de
pedido de patentes e suas categorias, é possível encontrar informações no site
institucional do governo brasileiro: http://www.inpi.gov.br/home

Conhecer as mais diversas formas de empreendedorismo e inovação é uma

atividade importante para os empreendedores, também para os aspirantes à atividade
empreendedora. Em um mercado de trabalho e de bens e serviços cada vez mais
competitivo, o empreendedorismo inovador surge como um imperativo para a
sobrevivência organizacional e para a promoção do desenvolvimento econômico e do bem-
estar social como um todo.
A atividade inovadora tem como insumo básico o conhecimento. Inovações em
produtos, serviços, marketing e em organizações são, na verdade, a manifestação da
aplicação da capacidade criativa das pessoas e do trabalho em equipe. Grandes
transformações dos mercados foram realizadas inicialmente por grupos relativamente
pequenos de pessoas, que se empenharam a desenvolver inovações impactantes e a
solucionar problemas específicos. No próximo capítulo será apresentado o conceito de
startups e porque esse tipo de organização se tornou a semente para o florescimento das
grandes corporações que lideram as economias na contemporaneidade.

26
 CAPÍTULO 1 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)

QUESTÕES DE CONCURSOS

Questão 1
Ano: 2017. Banca: CONSULPLAN. Órgão: TRE-RJ. Cargo: Analista Judiciário.
Nível: Fácil.
A Administração Pública, atualmente, tem como paradoxo principal a necessidade
de ser empreendedora, isto é, aproveitar as oportunidades de mercado, e o problema de
como financiar as novas oportunidades. O processo de inovação das instituições públicas
é bastante complexo e enfrenta muitas dificuldades. São considerados fatores restritivos à
prática empreendedora, EXCETO:
a) Estão acima do conceito de lucro.
b) Visão a longo prazo das lideranças.
c) Não tem o cliente como foco principal.
d) Suas receitas são baseadas num orçamento.

Questão 2
Ano: 2018. Banca: IBFC. Órgão: SEPLAG-SE. Cargo: Especialista em Políticas
Públicas e Gestão Governamental. Nível: Médio
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores públicos
aproveitam os recursos disponíveis de formas novas e melhores, buscando a satisfação e
o benefício dos cidadãos. O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o
livro Reinventando o Governo - como o espírito empreendedor está transformando o poder
público, de Osborne e Gaebler. Sobre o tema assinale a alternativa correta:
a. Um governo empreendedor pretende controlar a economia, seja por meio direto ou
indireto, bem como concentrar a gestão das atividades empresariais na administração
pública
b. Para um modelo de empreendedorismo governamental deve se buscar o
desaparecimento do Estado, para que a administração pública conte, cada vez mais, com
características próprias da iniciativa privada

27
c. Um governo empreendedor atua estrategicamente buscando gerar receitas, e não
despesas, ampliando as prestações dos serviços públicos e considerando os gastos sob
uma perspectiva de investimento
d. O conceito de empreendedorismo governamental prestigia, em diversos aspectos, a
manutenção da burocracia do Estado como critério para seu próprio funcionamento

Questão 3
Ano: 2019. Banca: COMPERVE. Órgão: Prefeitura de Parnamirim - RN. Cargo:
Administrador Nível: Fácil.
Empreendedorismo é um tema muito recente na área de administração pública,
pois sua origem esteve vinculada à identificação de pessoas ousadas que procuravam
realizar seus intentos por meio da montagem de seu próprio negócio. Na esfera da
organização pública, há pessoas que realizam atividade técnica, empreendedora, gerencial
e de controle. Nesse caso, o empreendedor
a. concebe a ideia de um novo projeto.
b. planeja todos os passos para realizar um novo projeto.
c. acompanha o novo projeto em todas as suas fases.
d. avalia os resultados alcançados com o novo projeto.

Questão 4
Ano: 2019 Banca: CS-UFG Órgão: UFG Prova: Administrador. Nível: Médio
O risco é inerente à própria atividade da empresa e às características do mercado
em que opera. Esse risco independe da forma como a empresa é financiada, restringindo-
se exclusivamente às decisões de investimentos e ativos, relaciona-se à possibilidade de a
empresa não atingir os resultados esperados. Tais variáveis estão relacionadas ao risco
a. de mercado.
b. econômico.
c. financeiro.
d. de investimento

Questão 5
Ano: 2017 Banca: PUC-PR Órgão: JUCEPAR - PR Prova: Administrador. Nível:
Difícil.

28
 “Plataformas digitais estão transformando os pipelines de negócios. Os modelos
tradicionais de negócios estão tendo que se adaptar a essa nova realidade em que
consumidores, fabricantes e fornecedores colaboram em plataformas digitais para
desenvolver, vender e aprimorar produtos e serviços”.
Alstyne, Marshall W. Pipelines, Plataformas e novas regras de estratégia. HBR
Brasil. Disponível em: http://hbrbr.uol.com.br/pipelines-plataformas-e-novas-regrasde-
estrategia/ Acesso em set/17. (Adaptado)
Nesse movimento, gigantes do varejo como Walmart estão tendo que adotar o
modelo de empresas de tecnologia, como a Apple, para se lançar nos mercados digitais. O
desafio nesse modelo de negócio está, além de novos processos internos de trabalho e de
liderança, em compreender os papéis dos diferentes atores e encontrar meios de
orquestrar as participações, mantendo suas vantagens competitivas seguras em meio à
abertura para maior colaboração. Do outro lado, as plataformas requerem dos agentes
regulatórios maior flexibilização de regras anteriormente criadas para os pipelines para
controlar o funcionamento desses negócios, sem impedir sua evolução. Essa visão de
novo modelo de negócio e desafios regulatórios pode ser exemplificado pelo que
atualmente está se observando com as discussões sobre
a. sistema de regulamentação dos planos de saúde.
b. modelo de regulamentação do UBER.
c. papel do governo no incentivo ao empreendedorismo digital.
d. papel do governo na flexibilização da legislação trabalhista.

Questão 6
Ano: 2015. Banca: IF-RS. Órgão: IF-RS. Cargo: Professor - Administração. Nível:
Médio
O empreendedorismo social se tornou um movimento global com objetivo de
efetivar uma mudança social positiva. Em relação ao tema, é INCORRETO afirmar:
a. O empreendedorismo social é um processo que envolve o uso e a combinação
inovadores de recursos para buscar oportunidades para catalisar mudanças sociais e/ou
atender necessidades sociais.
b. O processo empreendedor fala sobre o empreendedorismo social resultar na criação,
valorização, realização e renovação de valor. O valor social deriva de atividades
empreendedoras que buscam resolver problemas relacionados a pessoas e a problemas
do planeta, independente de orientação para o lucro.

29
c. A principal diferença entre o empreendedorismo tradicional e o empreendedorismo
social é a missão pretendida. O empreendedorismo social desenvolve empreendedorismos
com a missão de resolver um problema social premente.
d. O empreendedorismo social é um processo que inclui a identificação de um problema
social específico e uma solução para resolvê-lo; a avaliação do impacto social, o modelo
de negócios e da sustentabilidade do empreendimento.
e. O empreendedorismo social é uma forma de empreendedorismo aplicado somente nos
setores sem fins lucrativos.

Questão 7
Ano: 2015 Banca: IF-SC Órgão: IF-SC Prova: Professor – Administração. Nível:
Médio
Em uma visão empreendedora, para uma ideia tornar-se oportunidade superior, os
mais bem-sucedidos empreendedores, capitalistas de risco e investidores privados
entendem que ela deve apresentar certas características. Assinale a alternativa que
contenha CORRETAMENTE essas características.
a. A geração de uma área de novos negócios nas empresas, garantida por sistemas e
controles contábeis.
b. A criação de novos produtos e serviços para a empresa, preocupandose com o fluxo de
caixa positivo.
c. Qualidades de ser atraente, durável e em tempo oportuno e estar estabelecida em um
produto ou serviço que cria ou agrega valor para seu comprador ou usuário final.
d. Um desempenho centrado em agregar valor ao produto, independente do impacto
financeiro para a empresa.
e. Como característica fundamental, a criação de serviços complementares ao negócio e
estar ancorada no tendimento de um diferente mercado.

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

Com base no texto, disserte sobre a seguinte questão:
“Há 100 anos Henry Ford lançou a moderna linha de montagem em sua fábrica em
Highland Park, nas proximidades de Detroit, com a qual provocou uma transformação
radical da produção e da sociedade norte-americana. Ao reduzir drasticamente o custo de
produção com partes padronizadas e uma montagem mais eficiente, a Ford conseguiu
levar o luxo, a comodidade e a liberdade do automóvel às massas. Outras indústrias logo

30
adotaram esta inovação e, atualmente, tudo, de cereais a caixões, é feito em linhas de
montagem”.
Fonte: https://exame.abril.com.br/negocios/ha-um-seculo-a-linha-de-montagemda-
ford-mudava-a-sociedade/. Acesso em: 29 de Março de 2020.
Tendo em vista as profundas novidades implementadas pela Linha de Produção
de Ford, como você classificaria esse tipo de Inovação? Justifique sua resposta.

TREINO INÉDITO
Com base no conceito de empreendedorismo e suas implicações, assinale a
afirmação INCORRETA.
a) Os estudos de Schumpeter trazem para o campo do empreendedorismo o caráter
inovador desse fenômeno. Ao criar o conceito de Destruição Criativa o autor abriu espaço
para entender os efeitos do empreendedorismo na economia contemporânea.
b) Empresas de Estilo de Vida são aquelas que promovem a subsistência básica dos
empreendedores. São classificadas nessa categoria, empresas individuais, de baixo valor
agrado em seus produtos ou serviços e receitas mínimas.
c) Empresas do tipo “Crescimento Gerenciável” são aquelas que criam uma forte marca
local e regional. Ao longo do tempo se desenvolvem de maneira estável, mantendo o
reinvestimento de seus ganhos para o crescimento da organização.
d) A ideia de que existe um comportamento empreendedor que possa ser assumido pelos
indivíduos em determinadas circunstâncias, advém dos estudos da Behavioral School, que
inspirou a ampliação do conceito do empreendedorismo para ambientes relacionados ao
setor privado.
e) Conhecidas como gazelas, empresas de crescimento agressivo são firmas de base
tecnológica, dotadas de elevada capacidade inovadora e crescimento exponencial. São
firmas orientadas por buscas de oportunidades e criação de mercados, normalmente
presentes no mercado nacional e internacional.

NA MÍDIA
VISÃO DE FUTURO E AÇÃO NO PRESENTE: O PROCESSO DE INOVAÇÃO PARA
EMPRESAS
Um dos maiores desafios do mundo corporativo é identificar as tendências do futuro para
aplicá-las no presente. O tempo que um produto e uma empresa se mantêm relevantes no

31
mercado é cada vez menor. Portanto, quem não se atualizar com novas tecnologias, novos
modelos de negócio e novos formatos de gestão irá ficar para trás. Segundo os
especialistas, uma das melhores formas de inovar em produtos e processos é buscando
benchmark, isto é, inspiração de outras organizações. “Benchmark é entender o que o
restante do mundo está fazendo de interessante e descobrir como se apropriar disso e
aplicar em seu negócio”, define Eduardo Glitz. “Sempre tem alguém, em algum canto do
mundo, fazendo o que você faz de um jeito melhor”, completa. Na mesma linha, Marcelo
Maisonnave, sócio da StartSe e cofundador da Warren, afirma que não há melhor forma de
se aprimorar do que “sentindo na pele” as transformações da nova economia. “Só quem
chega lá na China, tenta pagar um 31 lanche com cartão de crédito no aeroporto e não é
aceito, ela percebe que aquele lugar funciona em outro ritmo, em outra plataforma”, revela.
Na China, predominam os pagamentos digitais, realizados com o smartphone por meio dos
apps Alipay e WeChat. “É a mesma coisa quando eu cheguei no Vale do Silício e um carro
autônomo passou na minha frente”, diz, sobre a tecnologia que já é testada nas vias
públicas da região. Fonte: StarteSe Autor: João Ortega Data: 24 de março, 2020
Leia a notícia na íntegra: https://www.startse.com/noticia/startups/processoinovacao-
empresas

NA PRÁTICA
Com a pulverização dos benefícios financeiros provenientes do empreendedorismo, muitas
empresas passaram a desejar a manifestação do comportamento empreendedor por parte
de seus colaboradores. Essa vontade, entretanto, muitas vezes, não é correspondida na
prática pelo simples fato de os indivíduos não se sentirem confortáveis para assumir riscos
e inovar dentro da empresa. Esse contexto é agravado quando não são oferecidas
recompensas claras para aqueles que se propõem a dedicar um esforço extra para a
criação e implementação de novas soluções dentro da firma. O distanciamento da teoria e
da prática, isto é, da implementação do comportamento empreendedor no discurso da
empresa sem que seja, entretanto, construído um ambiente pró-empreendedorismo, é tão
eficiente quanto não se fazer nada. Ou pior, em determinadas situações, o comportamento
empreendedor pode se tornar banalizado na cultura da firma, dificultando tentativas futuras
de transformação organizacional por meio do empreendedorismo. O aprimoramento das
empresas a partir do incentivo ao comportamento empreendedor passa por uma quebra de

32
paradigmas e pela transformação de toda estrutura de incentivos das empresas. Modelos
burocráticos de organização, em que todos os processos e tarefas sejam pré-definidos e
controlados massivamente pela hierarquia, tendem a asfixiar a criatividade dos
colaboradores e desestimular a implementação de novas ideias para a solução de
problemas e para o aprimoramento das atividades empresariais. A criação de uma cultura
empreendedora passa pelo estabelecimento de uma organização Adhocrática, que ofereça
maior autonomia aos indivíduos, para que se sintam confortáveis em criar e implementar
projeto “fora da caixa”, assumindo riscos e colhendo os possíveis retornos dos benefícios
que suas ideias tendem a gerar para a organização. Uma estrutura hierárquica
horizontalizada, manifestada pela formação de equipes orientadas para a solução de
problemas intra-organizacionais, também é bem-vinda. Somente a partir de esforços nesse
sentido, os proprietários conseguirão concretizar a teoria do empreendedorismo na prática
organizacional de maneira sustentável no longo prazo.

PARA SABER MAIS

Filme sobre o assunto: Steve Jobs (Universal, 2015)
Livro: SERAFIM, L. (2012). O Poder da Inovação: Como alavancar a Inovação da sua
Empresa (Ed. 1). Editora Saraiva.

Acesse os links:
- 3 frentes para salvar a inovação no Brasil
Disponível em: <https://endeavor.org.br/>
- Sebrae
Disponível em: <https:www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae>

33
 CAPÍTULO 2

STARTUPS: O PRIMERO PASSO PARA O

CRESCIMENTO

34
 A contextualização a respeito do ambiente competitivo que envolve as empresas
nos mercados, apresentada no primeiro capítulo, é o primeiro passo para entender a
ascensão de um modelo de negócio bastante conhecido nos dias de hoje: as Startups.
Uma breve comparação entre a economia século passado e a economia contemporânea
fornece argumentos para se entender as transformações dos modelos de negócio ao longo
do tempo.
No passado, com o desenvolvimento da divisão do trabalho, da padronização dos
produtos e da aplicação de tecnologias e inovações em máquina e equipamentos e de
produção, o mundo industrial se encontrou diante de uma seara de oportunidades para o
crescimento e geração de lucro. Não eram muitos os players do mercado que conseguiam
atender os consumidores em massa, e elevada era a demanda por bens processados,
uma vez que era ascendente o número de pessoas que deixavam a produção do campo
para se instalarem nas cidades que se formavam.
Esse contexto foi favorável para a ascensão das grandes corporações, que
atendiam os mercados de forma colossal, ofertando produtos padronizados e assumindo
papeis monopolistas ou oligopolistas em seus territórios. O setor da indústria se tornou o
carro chefe das economias e os modelos de negócio prezavam pelos ganhos de escala,
eficiência, redução dos custos e aumento da produtividade. Por isso, era estratégico que
uma mesma empresa de ponta se tornasse proprietária de toda a cadeia de produção que
com ela se relacionava, desde a matéria prima, da manutenção, até a distribuição dos
produtos processados.

FIQUE LIGADO
O termo “Ganhos de Escala” advém do conceito de “Economia de Escala” que, por sua
vez, se refere à possibilidade de uma firma reduzir seus custos totais na medida em que
aumenta sua produção. Esse conceito pode parecer estranho de início, mas ocorre com
muita frequência na prática, principalmente em indústrias que ofertam produtos a partir dos
mesmos recursos, como maquinário, por exemplo. Economias de Escala ocorrem porque
os custos fixos (que independem da produção) podem ter 34 seu valor diluído na
quantidade de bens e serviços produzidos. São exemplos de custo fixo: o aluguel, os
salários do administrativo, os gastos com máquinas e equipamentos. Estes valores terão
que ser pagos pelos empreendedores independentemente do quanto se produz em suas

35
empresas. Por isso, o aumento do volume de produção garante a diluição desses custos
na quantidade produzida, e oferece ganhos, “Ganhos de Escala”.

Com o desenvolvimento da tecnologia de informação, comunicação e logística, os

mercados começaram a sofrer mudanças estruturais profundas. As trocas passaram a
assumir proporções cada mais globais e a variedade de produtos e serviços começou a ser
um diferencial para o sucesso das vendas. Esse contexto afetou diretamente as empresas
que dependiam de produtos padronizados, forçando-as a se adaptarem à pluralidade de
oferta. Além disso, se tornou mais barato terceirizar setores da produção do que ter
propriedade de todos os processos da cadeia produtiva.
O crédito se tornou mais acessível para novos empreendedores e com ele a
possibilidade de perseguir oportunidades nos mercados. É nesse contexto que foi
fundamentada a base para a construção das economias como experienciamos nos dias de
hoje. Com o crescimento da concorrência e com a proliferação dos empregos, os
consumidores se tornaram cada vez mais exigentes, criando oportunidades para o
empreendedorismo, mas também gerando a necessidade de inovações para a
sobrevivência das firmas.
Com isso, a história testemunhou a proliferação das organizações de pequeno e
médio porte, que conseguiam atingir níveis satisfatórios de renda e de poder de mercado.
Ocorreu a horizontalização das economias e termos como “Reengeneering”, “Downsizing”
e “Terceirização” passaram a ser comuns no mundo corporativo. Assim, também, ficou
conhecido o conceito de “Startups” e se tornou valorizada a criação de organizações de
pequeno porte, com pequenas equipes e com poucos recursos, mas que guardavam (e
ainda guardam) o potencial de fazer grandes transformações.

2.1 STARTUPS

Diante dos argumentos previamente expostos, é possível perceber que os tempos

de hoje são favoráveis para o empreendedorismo, uma vez que os mercados têm aberto
oportunidades para negócios especializados, e por existir uma estrutura institucional
favorável para o desenvolvimento de Startups, seja pelo apoio financeiro nas diversas

36
modalidades de financiamento, ou pela estrutura formada em torno da troca de
conhecimentos, por mentorias, coaching, e desenvolvimento conjunto de pesquisas
aplicadas. Apesar da presença notória dessas firmas na sociedade dos dias de hoje, é
possível que existam dúvidas a respeito do seu conceito. Nesse sentido, convém que seja
respondido o seguinte questionamento: o que de fato é uma Startup?
O conceito de Startup não apresenta consenso na literatura acadêmica e nem
mesmo entre os empreendedores da área. É possível, entretanto, definir esse fenômeno a
partir de, pelo menos, duas perspectivas, que não necessariamente se contradizem, mas
que se complementam, a depender do objetivo do interlocutor. Essas conceituações
enfatizam, na realidade, diferentes critérios para definir uma startup, sendo os principais
deles o número de colaboradores de uma empresa, o tempo de vida das firmas e o espírito
do negócio. Tais abordagens são exploradas nas próximas linhas.
O primeiro conceito de startup a ser apresentado está relacionado ao estágio de
maturidade da organização. Sabe-se que, assim como acontece com os organismos vivos,
as empresas também apresentam um ciclo de vida, normalmente composto por estágios
iniciais, ascensão, estabilização e, na maioria dos casos, queda e falência. Não
necessariamente todas as organizações perpassam essas fases, muitas não chegam a
crescer, e algumas, as mais icônicas, conseguem sobreviver por gerações, estendendo o
seu ciclo de vida por décadas (Ex: CocaCola, Mars Incorporated, Hersheys).
Lundström e Stevenson (2006), ao desenvolverem seu modelo de políticas
públicas de Empreendedorismo e Micro e Pequenas Empresas (MPE) oferecem uma visão
interessante sobre a prática empreendedora, e permitem a identificação da Startup como
uma fase do processo de criação e desenvolvimento de empresas.
Para os autores a trajetória de desenvolvimento das organizações consiste em
cinco fases básicas: (i) fase de conscientização; (ii) fase de pré-startup; (iii) fase de startup;
(iv) fase de pós-startup; (v) manutenção e expansão dos negócios. A Figura 1 ilustra as
fases do processo apresentado pelos autores.

37
 Figura 1 - Startup como fase do Empreendedorismo

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

Como é possível perceber pela análise da Figura 1, a Startup corresponde à

terceira fase do processo do empreendedorismo. As 5 etapas apresentadas pelos autores
visam representar os passos da idealização, construção e manutenção de uma empresa. A
primeira fase, a de Consciência, visa descrever a propensão do indivíduo a assumir o
empreendedorismo como opção de vida. Indica uma fase de potencial empreendedorismo,
quando as pessoas passam a enxergar a atividade de “abrir a própria empresa” como uma
opção de vida. É comum nesse período, às pessoas identificarem oportunidades de
mercado, analisarem suas aptidões e seus pontos fortes, para possivelmente enfrentarem
o mercado.
Entre os potenciais empreendedores, existem aqueles que dão o primeiro passo
para o empreendedorismo. A Fase de Pré-Startup indica um conjunto de atividades
comuns no empreendedorismo nascente. Nesse período os indivíduos passam a levar a
sério seus anseios de abrir a própria empresa, e são aplicados os primeiros recursos
(tempo e dinheiro) para o desenvolvimento da ideia de negócio. São realizados estudos

38
sobre a oportunidade explorada, são criados os planos de negócio, desenvolvidos os
produtos e serviços, traçados os projetos, formadas as equipes.
Se possível, são testados os protótipos dos produtos e serviços. Ainda nessa fase,
é comum que sejam buscadas fontes de financiamento do negócio em modalidades de
bancos comerciais, corwndfunding, investimento anjo e outras formas. Todo o processo de
construção do Modelo de Negócio deve ser feito nesse período, possibilitando aos
empreendedores colocar em prática sua proposta na fase de Startup.
A fase de Startup é momento em que os empreendedores enfrentam o mercado,
abrem suas empresas e iniciam a oferta de produtos e serviços. Esse período é
considerado o mais instável da vida das organizações, trata-se do momento quando
ocorrem as maiores taxas de falência entre os empreendimentos (MORAIS, 2015). Isso
ocorre porque na etapa de Startup há a confrontação entre a teoria do negócio, idealizada
no processo de Pré-Startup, e a prática do empreendedorismo. Quanto maiores as
diferenças entre o planejamento do empreendimento e a realidade encontrada no
momento de Startup, maiores são os problemas e os desafios para a consolidação do
negócio no mercado.
Por esse motivo, a construção de uma Startup deve ser pensada e planejada com
detalhes, é importante que a aceitação dos produtos e serviços pelo mercado seja
previamente testada, e que as expectativas de crescimento e viabilidade do negócio sejam
baseadas em dados factíveis. As chances de sobrevivência de uma firma aumentam à
medida que os anos passam. Lundström e Stevenson (2006) apontam que a fase de
Startup apresenta a mesma duração do tempo de instabilidade vivido pelos novos
empreendimentos, que seria aproximadamente de quarenta e dois meses. Essa
perspectiva está alinhada com as métricas do Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
Após esse período, espera-se que as empresas iniciam seu processo de
consolidação nos mercados e vivam uma fase de preparação para o crescimento. Estas
características correspondem à quarta etapa do processo, a fase de PósStartup. Trata-se
do momento em que os empreendedores se adaptam aos desafios dos mercados e
também dos apresentados pelo seu próprio Startup. São estabelecidas as relações com os
principais Stakeholders da organização e detalhes da estratégia de mercado e da estrutura
organizacional são alinhados dentro da empresa. A cultura da organização começa a ser
institucionalizada, bem como as principais rotinas dos colaboradores, garantindo a
produtividade e as raízes para o futuro crescimento da firma.

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 A última fase apresentada pelos autores é a etapa de Manutenção e Expansão das
firmas. É nesse momento que as empresas criadas expandem suas atividades e seus
negócios. Nem todos os empreendimentos conseguem atingir níveis elevados de
crescimento, mas espera-se que em todos eles, ocorram níveis mínimos de
aprimoramentos ao longo do tempo. Esse é um elemento-chave para a sobrevivência das
firmas, independentemente do tipo de empreendedorismo em que se classificam
(Sobrevivência, Estilo de Vida, Crescimento Gerenciado, ou Crescimento Agressivo).
É comum nos dias de hoje, que as Startups sejam associados a empresas de
crescimento agressivo, devido à pulverização desse conceito se dar em contextos de
inovação. Mas, como o leitor pôde perceber pelo modelo de Lundstrom e Stevenson
(2006), Startup também se apresenta como uma fase no processo de maturidade dos
empreendimentos sejam eles quais forem. Nesse sentido, todas as empresas em um dado
momento, poderiam ser consideradas como Startups, pelo simples fato de serem entrantes
no mercado.

VOCÊ SABIA?
Stakeholders, ou Agentes de Interesse, são todos os indivíduos que apresentam interesse
no empreendimento, seja pela sua capacidade de afetar as decisões e operações
organizacionais, ou por serem de alguma maneira afetada por elas. O estudo dos
Stakeholders é uma importante atividade para a construção e implementação do
Planejamento Estratégico das organizações. Existem Stakeholders classificados como
“internos” às organizações, que apresentam com ela uma ligação direta, tais como os
Colaboradores, Investidores e Proprietários, bem como aqueles classificados como
“externos”, que apresentam ligações indiretas com a empresa, como, por exemplo, os
Fornecedores e Consumidores. O Mapeamento de Stakeholders classifica os agentes
segundo seus graus de interesse e poder de influência sobre a organização, e configura
uma valiosa ferramenta para a gestão das estratégias das empresas, principalmente em
seus estágios iniciais, quando enfrentam seus primeiros desafios.

A definição de Startup como uma etapa de abertura de novos negócios, entretanto,

não é a mais conhecida pelas pessoas, apesar de ser aplicada na linguagem em vários
contextos do mercado. Nesse sentido, convém que seja apresentada uma segunda

40
perspectiva sobre Startups que, por sua vez, é bastante comum no contexto do
empreendedorismo inovador.
Neil Blumenthal, um dos fundadores da Warby Parker, empresa varejista e
inovadora do mercado Americano, define uma Startup como “uma empresa que trabalha
para resolver problemas, quando a solução não é óbvia e quando o sucesso não é
garantido”. Essa definição resume, de certa forma, uma segunda perspectiva sobre
Startups a ser apresentada neste módulo, isto é, que a entende como a “Materialização do
Empreendedorismo Inovador”.
O conceito de Startup sobre essa perspectiva, não está limitado à uma fase que as
empresas tendem a viver em seu processo de desenvolvimento, existem organizações
consolidadas que nunca chegaram a ser uma Startup. Mais especificamente, para que
uma firma seja considerada uma Startup, devem ser consideradas algumas características
que as firmas nessa modalidade de empreendimentos têm em comum.
Primeiramente, as Startups são essencialmente inovadoras. As definições
apresentam Startups como empresas que resolvem problemas, quando a solução não é
óbvia, indica necessidade de Inovações para que uma Startup seja criada. Nesse contexto,
é importante ressaltar que esse conceito não se limita ao ambiente tecnológico. A
associação desse tipo de firma com a tecnologia é definitivamente justa devido às
inúmeras empresas inovadoras que surgiram devido ao desenvolvimento de novas
tecnologias para o mercado. As inovações, porém, vão além do fator tecnológico, e se
extendem ao conceito de “aplicação de Ideias Inovadoras” para a solução de problemas
complexos.
Por conta dessa característica básica, as Startups nascem assumindo riscos. O
propósito de solucionar problemas de mareira inovavadora, faz com que o investimento
nesse tipo de firma se enquadre em um portifólio de risco, com o potencial de elevados
retornos futuros. Em consonância com a perspectiva de Lunsdstrom e Stevenson (2006),
as Startups são empresas jovens, o tempo em que essas organizações permanecerão
nessa modalidade, entretanto, depende do seu crescimento e do seu tamanho, em termos
de número de colaboradores (uma métrica comum é que startups se limitam ao número de
100 colaboradores no time, mas trata-se de uma métrica que pode ser relativizada).
Por fim, vale destacar que Startups são direcionados para o crescimento. Está
na raiz das Startups buscar o crescimento, de preferência acelerado, que tomam
proporções imensuráveis em seu início. Essa característica está intimamente associada à

41
busca por solucionar problemas por meio da inovação, cujos resultados guardam o
potencial de serem amplamente aceitas pelo mercado.
Por esse motivo, usualmente, Startups assumem modelos organizacionais
flexíveis. Uma vez que o futuro desse tipo de organização seja incerto, devido às
possibilidades de enfrentamento de profundas modificações em um curto espaço de
tempo, seja pelo crescimento acelerado ou por quedas bruscas, as startups são forçadas a
adotar modelos adaptáveis de organização, e a assumir uma gestão adaptativa de
pessoas, que valoriza a criatividade e a resiliência dos colaboradores.

SAIBA MAIS
O conceito de Scaleup tem se tornado cada vez mais conhecido no mundo da inovação e
das Startups. Mas, o que é um Scaleup Business? A revista Forbes traz essa resposta com
base nos dados da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico). Segundo a revista Scaleup é uma empresa cujo crescimento anual
permanece na faixa de 20% ao longo de três anos, contendo um 41 time de 10 ou mais
colaboradores em seu início da ascensão. Trata-se de um termo para identificar Startups
com elevados padrões de crescimento, são empresas inovadoras, que carregam o
potencial de transformar os mercados atuais.
Fonte: https://www.forbes.com/sites/biancamillercole/2019/02/27/when-does-a-start-
upbecome-a-scale-up/#3c33a465636

Tendo em vista as características das Startups nessa segunda perspectiva, é possível

concluir que, além do entendimento de que se trata de uma fase inicial que todas as
empresas em desenvolvimento vivem, o conceito de Startups, usualmente utilizado no
mercado contemporâneo, refere-se à um tipo específico de empresa, que se encontra em
seus estágios iniciais de vida, com um time reduzido de colaboradores, e um modelo
organizacional flexível. Que tem em sua raiz a inovação, a tomada de risco e a busca por
solucionar problemas identificados no mercado. São empresas que tendem a crescer
rapidamente e que materializa na prática o Empreendedorismo Inovador.
Nesse sentido, nem todas as formas de empreendedorismo podem ser
consideradas como Startups, empresas criadas por Sobrevivência, ou da modalidade
Estilo de Vida, por exemplo, não apresentam propósitos de inovação, e não são orientadas
para o crescimento. E, mesmo que estejam em suas fases iniciais de desenvolvimento

42
(Fase de Startup), não materializam em suas dimensões organizacionais as características
de Startup, como uma modalidade de empreendedorismo, o Empreendedorismo Inovador.

2.2 COMPONENTES PARA A CONSTRUÇÃO DE STARTUPS

Boas práticas da administração indicam que a abertura de uma empresa deva ser
bem planejada pelos empreendedores, que além de criar o modelo de negócio, devem
preparar de maneira previa toda a sua estrutura, a partir da contratação de colaboradores,
do levantamento de recursos financeiros e pela obtenção os equipamentos necessários
para seu funcionamento. Essa realidade permanece pertinente para o mundo das Startups,
que por serem criadas para enfrentar um contexto de elevados riscos, apresentam
considerável necessidade de planejamento e organização para seu desenvolvimento.
É preciso ressaltar, entretanto, que esses requisitos, não podem configurar
empecilho para a rápida construção das empresas inovadoras, uma vez que o time da
introdução das Startups nos mercados seja um elemento estratégico para seu
desempenho. Isso ocorre porque a competição no ambiente inovador apresenta elevada
dependência do “grau de novidade” da oferta de produtos e serviços em geral. O processo
de “Destruição Criativa” das inovações resulta em um mercado dinâmico, com ciclos de
vida de produtos cada vez mais curtos, tornando a obsolescência um risco a ser
enfrentado por, até mesmo, entrantes do mercado.
Nesse sentido, orienta-se que as Startups sejam criadas com o mínimo de
recursos possíveis para seu funcionamento. Essa premissa surge por conta do dilema
existente entre “recurso vs oportunidade”, enfrentado por essas organizações. Se por um
lado a abundância de recursos (dinheiro, conhecimento, colaboradores, entre outros) tende
a aumentar a probabilidade de sobrevivência das empresas, um longo tempo de
planejamento pode resultar na perda da oportunidade de empreendedorismo apresentado
pelo mercado.
Por isso as Startups são incentivadas a funcionar com os mínimos recursos
possíveis, por vezes, utilizando as garagens como cede da empresa, iniciando com
investimento financeiro da poupança da família, e operando com um “time” extremamente
reduzido, com apenas um ou dois empreendedores. Foi o professor americano Jeffry
Timmons (1941-2008), pioneiro da educação empreendedora no mundo, um dos

43
incentivadores dessa prática. Para ele, os empreendedores deveriam equilibrar pelo
menos três componentes básicos para estarem suas empresas, e enfrentarem as
instabilidades dos mercados, as ambiguidades das informações, as incertezas e as
diversas forças externas (DORNELAS, 2012).
Os três componentes básicos para o empreendedorismo, segundo o modelo de
Timmons, são os seguintes: (i) Oportunidade; (ii) Recursos; e (iii) Equipe. A consolidação
desses elementos por parte dos empreendedores em seus Startups permite que sejam
cumpridos os requisitos básicos para que sejam enfrentados os dilemas do mercado, e
para serem perseguidas as oportunidades identificadas, apresentando o mínimo de
segurança diante dos desafios. Nesse sentido, para cada um desses fatores críticos, são
traçadas referências de ação para a implementação dos empreendimentos.
Primeiramente, Timmons destaca o papel da Oportunidade como requisito básico
para o empreendedorismo. No contexto das Startups esse fator crítico se torna ainda mais
útil do que em outras formas de empreendedorismo, por se tratar de empreendimentos
voltados para a resolução de problemas do mercado por meio da inovação. A
Oportunidade de Mercado é comumente conhecida como uma necessidade latente, ou um
problema a ser solucionado. Convém notar, porém, que um problema ou uma necessidade
do mercado somente se torna uma oportunidade para aqueles que conseguem de alguma
forma solucioná-lo. Do contrário, continuam sendo problemas à espera de serem sanados
algum dia.
Essa forma de encarar o conceito de oportunidade é simples, mas guarda um
significado prático para o contexto do empreendedorismo, pois permite identificar o que
está sob o controle (ou não) dos empreendedores no processo de construção de suas
Startups. De forma mais clara, é possível perceber que entre os dois componentes da
Oportunidade, Problema e Solução, somente o último fator está sob o domínio dos
empreendimentos.
Isso porque o Problema é oferecido pelo mercado, a Solução, por sua vez, é
apresentada pelo empreendedor. Nesse sentido, o primeiro passo para a construção de
uma Startup é a identificação de um problema latente no mercado, para assim se oferecer
uma solução inovadora. Dessa forma é configurada a Oportunidade, um dos fatores
críticos para o empreendedorismo. Vale ressaltar, que muitas vezes o problema, ou
necessidade, do mercado já está sendo solucionado por outras empresas, por meio de
seus produtos e serviços. Nessas situações, a oportunidade surge à medida que sejam

44
desenvolvidas soluções inovadoras pelas Startups, que sejam capazes de oferecer
melhores benefícios do que as opções existentes no mercado.
Como já mencionado neste módulo, a inovação surge pela implementação de
melhorias consideráveis sobre produtos, processos, marketing e métodos organizacionais.
No contexto das Startups, a solução inovadora nada mais é do que o elemento-chave para
seu desenvolvimento, por se tratar da principal força para a sobrevivência e crescimento
dessas pequenas empresas diante de um mercado competitivo e, na maioria das vezes,
composto por grandes players com poder de mercado.

ATENÇÃO
Ideias não são oportunidades! Muitas pessoas caem no erro de acreditar que suas ideias
são excelentes oportunidades de empreendedorismo, quando na verdade não são. Para
que uma ideia seja uma oportunidade é necessário que resolva um problema latente no
mercado, e que seja ao mesmo tempo exequível. A clara diferenciação desses conceitos é
algo valioso para entusiastas que desejam ser empreendedores. Não basta que haja
ideias, elas devem ser soluções para se tornarem oportunidades.

Um outro fator crítico a ser considerado para que Startups sejam abertas é a
necessidade de ser formada uma Equipe. Os primeiros participantes da empresa devem
apresentar características de criatividade, resiliência e comprometimento com o propósito
organizacional. Normalmente, os primeiros integrantes das Startups são seus fundadores,
sócios e, por vezes, colaboradores que decidem apostar seu trabalho para o crescimento
da empresa.
A formação de um time competente e comprometido com a empresa é um
elemento essencial para garantir sua sobrevivência diante dos desafios. Sabe-se que as
Startups tendem a introduzir inovações nos mercados, fazendo com que as rotinas
organizacionais e os processos internos sejam diferentes daqueles usualmente vividos em
empresas tradicionais. Nesse contexto, o time deve estar apto a construir uma cultura
original para a organização e a aplicar sua criatividade cotidianamente, para solucionar
problemas dentro da empresa. Isso implica que os primeiros passos da Startup exigem
considerável carga de trabalho por parte dos seus membros, em tempos de poucos
recursos financeiros.

45
 Essa realidade é um desafio enfrentado pela maioria das empresas dessa
modalidade. Equipes com baixo nível de entrega ao propósito da organização tendem a
sofrer perdas, oferecendo sérios problemas para o empreendedorismo nascente. Por isso,
é necessário que os empreendedores sejam capazes de liderar o grupo, motivando seus
componentes a se empenharem pelo desenvolvimento do negócio. Técnicas de motivação,
como recompensa por resultados positivos ou até mesmo participação da sociedade, são
bem-vindas para se promover a coesão entre os primeiros membros do empreendimento.
Além dos fatores previamente citados (Oportunidade e Equipe), existe um terceiro
elemento, considerado como indispensável para a criação de Startups, na perspectiva de
Timmons. Trata-se da variável “Recursos”, que mais especificamente, refere-se à
quantidade de dinheiro que a empresa tem para custear seus gastos iniciais (instalações,
equipamentos, marketing e outros custos e despesas).
As formas de financiamento das Startups são diversas, podendo ser compostas
por recursos dos empreendedores, empréstimos com amigos e parentes, crowdfunding,
linhas de crédito em bancos comerciais, investidores anjo e outras modalidades de
obtenção de capital. É comum que Startups sejam iniciadas a partir da aplicação de
recursos dos proprietários, ou de fontes informais (como de amigos e parentes) e na
medida em que o modelo de negócio seja validado, apresentando seus primeiros retornos,
torna-se viável a captação de recursos com investidores externos, normalmente em níveis
maiores e com maior teor de exigências sobre os empreendedores.
Até que a validação ocorra e que seja possível trazer um Tubarão para dentro da
Startup (investidor com grande potencial de contribuição), muito esforço deve ser
despendido pelos empreendedores em suas empresas, isso em circunstâncias de
escassos recursos financeiros. Essa realidade, porém, não deve ser estritamente encarada
de forma negativa para o contexto das Startups. Isso porque, a falta de recursos
financeiros guarda o potencial de gerar, pelo menos, dois fatores positivos de longo prazo
para as empresas iniciantes.
O primeiro deles é a “formação de equipes enxutas”. A falta de dinheiro faz com
que os empreendedores sejam forçados a formar seus times com o menor número de
integrantes possível. Assim, são identificadas as principais competências necessárias para
o funcionamento da empresa, e colaboradores multifuncionais são procurados para
corresponder ao maior número de tarefas possível. Além disso, inicia-se, já nos primeiros
passos da organização, um processo de “peneira” que seleciona os colaboradores que se
adequam e se comprometem com a Startup. É importante que os empreendedores fiquem

46
atentos ao seu time, e recompense seus integrantes no futuro, incluindo-os na colheita dos
frutos da empresa, na medida em que ocorre seu crescimento.
Um segundo fruto a ser mencionado é a formação de uma “cultura de eficiência”. A
falta de recursos financeiros faz com que, de maneira compulsória, a Startup busque
realizar o máximo de atividades, com o mínimo de gastos possível. Nesse contexto,
surgem soluções criativas para que haja o aumento do faturamento, ao mesmo tempo em
que se torna necessário pensar em estratégia de redução de custos. A implementação de
ações de eficiência no início das empresas faz com que boas-práticas, que buscam “fazer
mais com menos”, sejam plantadas na cultura organizacional, de forma a serem
naturalizadas pelos colaboradores, garantindo bons resultados financeiros para a startup
no longo prazo.

SAIBA MAIS:
Filme sobre o assunto: A Rede Social (Sony Pictures, 2010)
Programa de TV: Shark Tank Brasil (Sony) – O programa, apresentado no Canal Sony,
mostra a tentativa de empreendedores conseguir convencer importantes investidores a
participarem de seus negócios.
Site: https://www.startse.com/. Site oferece materiais de suporte para empreendedores que
visam abrir suas Startups.

Os três fatores crítico apresentados por Timmons podem ser entendidos como os
componentes mínimos para que os empreendedores abram suas sonhadas Startups. Essa
perspectiva tende a valorizar a prática frente à teoria, uma vez que incentiva os indivíduos
a encararem o mercado, mesmo tendo o básico de recursos.
É importante ressaltar, porém, que o professor não convida os empreendedores à
uma aventura inconsequente no empreendedorismo, por isso, apresenta o Plano de
Negócios como atividade central para equilibrar os fatores críticos em questão. Essa
ferramenta cumpre o papel de descrever a oportunidade, elaborar as competências e
funções do time, calcular os recursos necessários e mensurar os riscos do
empreendimento. Além disso, apresenta o modelo de negócio proposto, demonstrando sua
viabilidade, favorecendo o conhecimento dos empreendedores a respeito dos seus
próprios empreendimentos e facilitando a captação de recursos por parte dos investidores.

47
2.3 MINIMUM VIABLE PRODUCT (MVP): UMA ESTRATÉGIA DE VALIDAÇÃO PARA
STARTUPS

A oferta de soluções inovadoras para problemas enfrentados nos mercados é uma

característica central das atividades em Startups, cujo sucesso depende da aceitação de
seus produtos pelos clientes em potencial. O contexto da oferta de inovações, porém, é
repleto de incertezas, pois na maioria dos casos, os empreendedores não sabem se seus
produtos realmente despertarão o interesse dos potenciais consumidores, ou se serão bem
aceitos pelo mercado, antes que a Startup inicie seu funcionamento.
A validação do produto de uma Startup está intimamente ligada à viabilidade do
Modelo de Negócio, uma vez que, devido à escassez de recursos, esse tipo de empresa,
com frequência, tenha que concentrar seus esforços em torno da oferta de um só produto
inovador, que assume o core business da organização. Portanto, muitas empresas
apostam seu sucesso no êxito de sua inovação, fazendo com que seja preciso despender
um “saudável cuidado” sobre o processo de elaboração e oferta de produtos para o
mercado.
Como ferramenta de estratégia de validação de negócios, o MVP foi criado para
reduzir as incertezas das Startups quanto à aceitação de seus produtos pelo mercado. A
sigla veio da expressão em inglês, Minimum Viable Product, que corresponde em
português à Produto Minimamente Viável. O MVP se tornou conhecido por meio do célebre
livro “A Startup Enxuta” de Eric Ries, que por sua vez, aborda casos e técnicas para a
construção de Startups de qualidade, com poucos recursos e no menor tempo possível.
De maneira clara, o MVP é uma ferramenta de pesquisa que consiste na criação
de uma versão minimamente viável do produto a ser comercializado, a fim de que sejam
levantadas informações sobre seus consumidores, com o menor custo e esforço
possível. A finalidade da aplicação dessa ferramenta é o aprendizado da Startup a
respeito do mercado que pretende atender. Uma vez aplicado o MVP, a empresa entra em
um ciclo de melhoria do produto e contínuos testes para receber os feedbacks dos clientes.
Esse processo, quando exercido de maneira correta, permite que Startup atinja Market fit,
ou seja que seu produto esteja adequado para comercialização no mercado.
Os benefícios esperados com essa prática, se concentram na possibilidade de a
empresa conhecer melhor o problema que se pretende solucionar e adequar seu produto à
realidade evidenciada pela pesquisa. Com a aplicação do MVP, a Startup consegue

48
desenvolver seu produto, tendo por base a experiência do consumidor. Esse processo
tende a oferecer maior segurança sobre o futuro sucesso do empreendimento, por meio da
validação do produto. Além disso, reduz os riscos de falha, favorece a estratégia no longo
prazo, e fortalece a imagem da empresa frente a potenciais investidores.

Para que o MVP seja realizado de maneira correta, é possível que sejam seguidos
os seguintes passos:

1) É necessário, primeiramente, que sejam identificados os clientes em potencial

da empresa (conhecidos também como leads). Eles formarão um grupo de testes pelo qual
serão obtidas as informações do MVP. É comum no meio online que sejam utilizadas
landing pages4 , com a finalidade de apresentar o produto ao mercado, captar as primeiras
impressões, e listar os contados daqueles que demonstram interesse pela oferta.
2) A partir dos resultados provenientes da etapa anterior, é necessário que sejam
analisadas as primeiras impressões, que irão subsidiar a elaboração de hipóteses a serem
testadas pelo MVP. Além disso, é necessário que seja evidenciado o perfil de cliente que a
simples apresentação produto conseguiu alcançar, estes serão inclusos na pesquisa.
3) Tendo sido realizadas as etapas um e dois, é possível elaborar o produto com
mínima viabilidade (MVP) para ser testado e aprimorado a partir da opinião do grupo de
potenciais consumidores. Vale ressaltar que o MVP deve ser construído com o menor
custo possível, os empreendedores devem atentar, porém, para que a tentativa de
promover a economicidade, não desconfigure o produto, a ponto de se tornar um item
distante daquele idealizado pela Startup.

O MVP deve ser utilizado como uma ferramenta de melhoria contínua do produto a
ser ofertado pela Startup. Existe a possibilidade de o produto ser prontamente aceito pelos
consumidores, apresentando, portanto, necessidades mínimas de aprimoramento.
Ocasiões em que são identificadas oportunidades de renovações profundas no MVP,
devem ser prontamente aproveitadas pelos empreendedores, caso sejam identificados os
benefícios de transformação. O processo de redefinição total do produto com base no
feedback dos consumidores é conhecido como “Pivotagem”, no MVP. Essa palavra vem do
verbo em inglês “to pivot”, que indica o ato de retornar.

49
 A Figura 2 apresenta uma síntese da técnica de MVP, descrita nessa seção.
Figura 2 - Ciclo de Melhoria do Produto por MVP

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

A Figura 2 demonstra o ciclo formado pela busca por aprimoramento do produto de

Startups por meio da ferramenta de MVP. Da versão planejada do produto, é construído
um protótipo com os elementos mínimos que representam sua utilidade a ser testada pelo
grupo de consumidores. As percepções dos clientes são coletadas e utilizadas para o
melhoramento da ideia de produto previamente estabelecida. Esse ciclo pode ser seguido
pelos empreendedores até que sejam atingidos níveis satisfatórios de feedbacks positivos,
para que seja elaborada uma versão final do produto, a ser apresentada no mercado.
Esse capítulo ofereceu informações a respeito do conceito de Startups, suas
tipologias, seus componentes básicos e seu processo de validação por MVP. De forma que
sejam conhecidos fundamentos e práticas essenciais aplicáveis ao contexto das Startups.
O próximo capítulo visa dar continuidade a esses processos, aprofundando, porém, em
ferramentas e etapas básicas de planejamento, negociação e captação de recursos para a
operacionalização dessa forma de empreendedorismo.

50
 CAPÍTULO 2 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)

QUESTÕES DE CONCURSOS

Questão 1
Ano: 2018. Banca: CS-UFG. Órgão: SANEAGO – GO. Administrador. Nível:
Médio.
A semelhança crescente das estruturas de demanda e oferta, que favorece a
apropriação de ganhos de escala, a padronização de técnicas produtivas e administrativas,
a redução do ciclo de vida dos produtos, a mudança do foco da concorrência entre
produtos para a competição em termos de tecnologia de processos e as mudanças
culturais, é consequência da
a) globalização.
b) inteligência competitiva.
c) produção enxuta.
d) competência essencial.

Questão 2
Ano: 2015. Banca: VUNESP. Órgão: Câmara Municipal de Jaboticabal – SP.
Agente de Administração. Nível: Fácil:
Dos produtos a seguir, aquele que possui como uma de suas principais
características a intangibilidade é:
a. logística.
b. serviços.
c. construção civil.
d. agronegócios.
e. indústria.

Questão 3
Ano: 2018. Banca: FUNRIO. Órgão: AL-RR. Administrador. Nível: Fácil.
A estratégia que torna uma organização mais competitiva, oferecendo aos seus
consumidores produtos a menor preço que os concorrentes, é denominada
a. diferenciação.
b. focalização.

51
c. implementação.
d. liderança de custo.

Questão 4
Ano: 2015. Banca: IDECAN. Órgão: INMETRO.
Analista Executivo em Metrologia e Qualidade - Administração Geral e Pública.
Nível: Médio. A partir da década de 50, o conceito de qualidade, que até então era
relacionado apenas à perfeição técnica de um produto, evoluiu para adequação do produto
ao uso. O entendimento predominante nas últimas décadas e que certamente representa a
tendência futura é a conceituação de qualidade como satisfação dos clientes. Diante do
exposto, são considerados atributos da qualidade dos produtos, EXCETO:
a. Confiabilidade.
b. Conservadorismo.
c. Instalação e orientação de uso.
d. Desempenho técnico ou funcional.
e. Qualidade percebida e imagem da marca.

Questão 5
Ano: 2015. Banca: IF-SC. Órgão: IF-SC. Professor – Administração. Nível: Difícil.
Na figura abaixo, o gráfico representa o ciclo de vida de um determinado produto
em um determinado período de tempo.

Figura: Ciclo de vida do produto.

Fonte: adaptado de KOTLER; KELLER, 2006.

Pode-se afirmar que o gráfico representa um ciclo de vida do produto definido

como padrão ____________________________. Assinale a alternativa que
CORRETAMENTE preenche a lacuna da frase acima.

52
a. De crescimento-queda-maturidade
b. Ciclo-novo-ciclo
c. Escalonado
d. Sino
e. Modismo

Questão 6
Ano: 2015. Banca: CCV-UFC. Órgão: UFC. Administrador. Nível: Médio.
Economia de escala é derivada de melhoria gradativa na eficiência por meio da
experiência à medida que a empresa vai crescendo, podendo ser uma ameaça aos novos
entrantes por se caracterizar como:
a. Dumping.
b. Retaliação.
c. Barreira de entrada.
d. Estratégia de custo baixo.
e. Estratégia de ganho contínuo.

Questão 7
Ano: 2018. Banca: FCC. Órgão: SEGEP-MA. Analista Executivo – Administrador.
Nível: Difícil:
A evolução do pensamento em Administração permite instalar um debate acerca
da transição de paradigmas organizacionais, ou seja, do paradigma industrial ao
paradigma pós-industrial. Considere:
I. Da organização voltada aos recursos para uma organização voltada à demanda.
II. De um regime que elimina as tarefas delimitadas para um regime com alto grau de
especialização de tarefas.
III. De um modelo baseado em economia de escopo para um modelo estritamente baseado
em economia de escala.
IV. Da organização vertical do trabalho para uma organização horizontal do trabalho.
V. Da ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador para uma ênfase na
corresponsabilidade do trabalhador.
São consideradas transições entre esses dois paradigmas o que consta APENAS
em:
a. I, IV e V.

53
b. II, III e V.
c. I, III e IV.
d. II e III.
e. IV e V.

QUESTÃO DISSERTATIVA
Leia abaixo os trechos destacados da história “O dentista que virou dono de
restaurante chinês”, publicada na 2a. edição de “Empreendedorismo: Transformando
ideias em negócios”, de José Dornelas e resolva a questão a seguir:
“Em 1989, Robinson se casou, concluiu a faculdade de odontologia e com a ajuda
do pai montou um consultório odontológico, onde exerceu a profissão por dois anos
seguidos. Como não obteve o retorno financeiro esperado, começou a procurar por novos
negócios. Foi quando se lembrou do que havia observado durante a sua viagem para os
Estados Unidos, que muitas pessoas consumiam comida chinesa e que as recebiam em
caixas entregues em suas próprias casas. Essa ideia, no seu modo de ver, tinha um
grande potencial de dar certo no Brasil, visto que, mesmo tendo se passado cinco anos da
sua viagem, nenhum serviço semelhante tinha sido implantado aqui. Foi então que aflorou
a ideia de montar o seu próprio negócio, o China In Box. [...] Após ter identificado o local
mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a captação de recursos e
primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de sua irmã mais nova, Helen Shiba,
formada em marketing, que acabaram lhe complementando no seu ponto fraco: a
organização. Os recursos financeiros ele obteve vendendo o seu consultório de
odontologia e o restante foi financiado pelo seu pai. [...] Com o passar do tempo, devido ao
aumento nas vendas e ao crescimento do negócio, houve a necessidade de contratação
de novas 55 pessoas e a divisão formal das tarefas entre Robinson e sua irmã, e cada um
passou a ser responsável pela área onde tinha um maior conhecimento e habilidade: no
caso da sua irmã, marketing e finanças, e no seu caso, por todo o processo de compra da
matéria-prima, pela contratação de mão-de-obra e até mesmo pelo atendimento aos
clientes [...]”.
Quais os fatores, indicados como essenciais para a construção de startups
(segundo o modelo de Timmons), podem ser identificados na história do China in Box?
Identifique-os e descreva-os.

TREINO INÉDITO

54
 Com base em seus conhecimentos sobre o MVP, assinale a alternativa
INCORRETA:
MVP é a sigla para Minimum Viable Product que corresponde em português a
Produto Minimamente Viável.
O MVP é parte de conjunto de técnicas apresentadas no livro “A Startup Enxuta”
de Eric Ries, que visam auxiliar na construção de Startups de qualidade, com poucos
recursos e no menor tempo possível.
O MVP é consiste na criação de uma versão minimamente viável do produto a ser
comercializado pela startup, a fim de que seja levantadas informações sobre seus
consumidores, com o menor custo e esforço possível.
Pivotagem em MVP corresponde ao momento em que a startup consegue atingir o
market fit, de forma que não sejam necessários maiores aprimoramentos sobre o modelo
de negócio.
Além de validar a aceitação do produto da empresa no mercado, o MVP pode ser
utilizado como uma ferramenta de melhoria contínua dos bens ou serviços ofertados pelas
Startups.

NA MÍDIA
STARTUP LANÇA SERVIÇO DE TELEMEDICINA PARA TODO O PAÍS
Para respeitar a quarentena, a grande maioria dos serviços está adotando formas remotas
para continuarem ativos. E a medicina, ainda que possua bastante demanda presencial
nesse período, também está tendo seus serviços remotos mais 56 procurados. A Cuidas,
startup de saúde e tecnologia, desenvolveu uma versão digital de seus serviços, para que
seja possível atender a todos durante o isolamento social devido ao coronavírus.
Denominada Cuidas Digital, a plataforma é focada em oferecer serviços de atenção
primária para pacientes das empresas parcerias. A startup, por meio do novo aplicativo,
conecta funcionários das companhias parceiras com médicos cadastrados no sistema da
Cuidas. Por meio do Prontuário Eletrônico Digital, a consulta é feita, de forma completa,
por telemedicina, e a companhia garante que o paciente possa ter acesso sempre ao
mesmo médico, para que seja possível criar um vínculo de confiança. Silva acrescentou
que, diferentemente da Cuidas presencial, o serviço Cuidas Digital está presente e
disponível para todo o país – e não apenas para a cidade de São Paulo. A intenção é que,
quando a situação normalizar, as consultas presenciais voltem a ser o foco, mas o serviço

55
remoto ainda existirá por um preço de 35 reais mensais – valor que cobre todas as
consultas, independentemente do número realizado.

Fonte: Exame – Por Maria Eduarda Cury

Data: 05 de abril, 2020
Leia a notícia na íntegra: https://exame.abril.com.br/tecnologia/startup-lanca-servicode-
telemedicina-para-todo-o-pais/

NA PRÁTICA
Existem situações e indivíduos que concebem ideias inovadoras de negócio, capazes de
oferecer valor para o mercado e com elevado potencial de retornos financeiros, mas que
nunca “saem do papel” devido à falta de motivação, suporte financeiro e conhecimento
técnico por parte desses potenciais empreendedores. É para atender realidades como
essas que novas instituições de apoio ao empreendedorismo como as “Aceleradoras” de
startups são criadas.
Aceleradoras de startups são organizações de apoio ao empreendedorismo inovador, que
visa criar valor a partir do contínuo suporte ao desenvolvimento de empresas escaláveis,
em seus estágios iniciais. Dessa forma, essas instituições visam captar “boas ideias” de
solução para o mercado, e oferecem condições para que sejam validadas e transformadas
em oportunidades lucrativas de negócio, por meio da aplicação de recursos técnicos e
financeiros para criação de empresas.
Ao ingressar em um programa de aceleração, o empreendedor em potencial terá a
oportunidade de tornar a ideia de negócio em uma possibilidade clara de
empreendedorismo. Para tanto, sua proposta de empresa será desenvolvida a partir da
mentoria de empreendedores e profissionais experientes no campo do empreendedorismo
e transformada em um modelo de negócio exequível, passível de ser apresentado para
investidores para a captação de recursos.
Os métodos aplicados nessas organizações visam acelerar o desenvolvimento de startups,
encurtando o tempo de construção de empresas e promovendo uma considerável redução
dos riscos de falência desse tipo de negócios. Trata-se de um tipo de organização
relativamente nova no contexto brasileiro e com elevado potencial de transformação das
realidades locais, por meio do apoio ao empreendedorismo nascente.

56
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Coco antes de Chanel (Warner Bros, 2008)
Documentário: Startup.com (2001)
Acesse o link: Uma revista científica dedicada à publicação de pesquisas em
empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas.
Disponível em:<https://www.regepe.org.br/regepe>

57
 CAPÍTULO 3

CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS

58
 Uma vez abordados os conceitos e os tipos de empreendedorismo e inovação,
bem como as definições de startups e os princípios básicos de construção e validação
desse tipo de negócio, é possível avançar nos estudos a respeito das etapas de
planejamento e implementação de startups no mercado. Para isso, se torna interessante
apresentar de maneira visual, possíveis etapas a serem observadas por empreendedores
que desejam desenvolver suas ideias de construir os seus negócios. Algumas fases foram
previamente descritas neste módulo. Esse capítulo visa apresentar uma síntese sobre o
caminho para a geração de startups e indicar mais algumas ferramentas para auxiliar os
empreendedores em sua trajetória de empreendedorismo inovador.

3.1 CAMINHO PARA A GERAÇÃO DE STARTUPS

Modelos sobre as diversas etapas no processo do empreendedorismo são
bastante comuns no meio educacional da administração (DORNELAS, 2012). Isso se
justifica pelo potencial didático dessas ferramentas para orientar os estudantes sobre
caminhos seguros para empreender. Sendo assim, foi elaborado um modelo contendo as
principais etapas do empreendedorismo para startups propostas nesse curso. O nome
dado à essa ferramenta é “Caminho para a Geração de Startups” e pode ser conferida na
Figura 3:

Figura 3 - Caminho para a geração de startups

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

59
 O caminho para a geração de startups é composto por quatro fases distintas, que
podem ocorrer de maneira simultânea, a depender da trajetória de cada empreendedor, a
citar:
(i) Identificação da Oportunidade: etapa em que são desenvolvidas soluções
inovadoras com base na identificação de problemas a serem sanados nos
mercados. Nessa fase os empreendedores identificam o potencial da
aplicação de inovações para atender à necessidades latentes dos
consumidores. Trata-se do primeiro passo para uma startup bem-sucedida.
O desencontro entre a proposta dos empreendedores e a realidade do
mercado é uma das principais causas para a falência do empreendedorismo
em seus estágios iniciais.
(ii) Construção do Modelo de Negócio: trata-se de um período de aprendizado
para os empreendedores, de construção e validação da proposta de
negócio. Nessa fase, os empreendedores têm a oportunidade de aprimorar
as soluções a serem ofertadas para o mercado e consolidar sua proposta de
negócio. São utilizadas ferramentas de validação de produtos, como as
estratégias de MVP, bem como de planejamento e viabilidade de startups,
como o Plano de Negócios.
(iii) Busca por Recursos: a construção do Plano de Negócios e a Validação do
produto oferecem condições para que startup esteja adequada para a
captação de recursos financeiros no mercado. Estas ferramentas garantem
maior confiabilidade aos empreendedores frente à possíveis investidores,
uma vez que permitem validação do produto e a clara apresentação do
modelo e viabilidade do empreendimento. A busca por recursos financeiros
e parceiros de investimento é um momento crucial para o sucesso das
empresas.
(iv) Implementação: a última fase desse modelo é, na verdade, o começo da
trajetória de crescimento da empresa. É o momento em que a startup é
finalmente implementada e começa a ofertar seus produtos no mercado.
Esse processo exige que os empreendedores assumam papéis mais claros
de gestão frente às diversas atividades exercidas por suas empresas.
Vale ressaltar que essas etapas nem sempre ocorrem de maneira
cronológica na prática, sendo muitas vezes vivenciadas de maneira

60
 simultânea pelos empreendedores, o que confere maior complexidade ao
processo de desenvolvimento dos negócios.
Não são raros os casos em que uma tecnologia é desenvolvida para determinada
função, e acaba se tornando valiosa para atender diferentes demandas do mercado. Além
disso, é possível que as empresas sejam implementadas a partir da aplicação de recursos
próprios dos empreendedores, sem que sejam criados planos de negócios, e sem que
sejam aplicadas estratégias de validação prévia dos produtos.
Esse contexto aumenta os riscos de falência das empresas nascentes, que podem
vivenciar a experiência de “queimar a largada” na corrida por frações do mercado. Isso não
significa, porém, que não há a possibilidade de empresas nesse contexto sobreviverem, os
produtos ofertados e o modelo de negócio podem ser validados na prática, a partir de um
processo de “tentativa e erro”, e o sucesso do negócio pode ser alcançado pela
persistência dos empreendedores e pela qualidade do produto.
A busca por organizar as ferramentas e as possíveis etapas do empreendedorismo
de startups em um modelo cronológico, é um instrumento didático para ressaltar a
importância de cada uma das fases do processo empreendedor. Neste módulo, foram
apresentados previamente o conceito de oportunidade, bem como uma ferramenta de
validação. Os elementos subsequentes do “caminho de construção de startups” servirão
como referência para a apresentação de ferramentas consideradas importantes para o
desenvolvimento desse tipo de empreendedorismo.

3.2 PLANO DE NEGÓCIOS

Entre os diversos instrumentos de planejamento para o empreendedorismo

convém que seja destacado o Plano de Negócios (Business Plan). Trata-se de uma
ferramenta amplamente divulgada pelas boas práticas da administração, e por ser
conhecido no contexto dos negócios, e requerido por investidores no mundo inteiro, o
Plano de Negócios assume posição indispensável no processo de construção e
desenvolvimento das empresas modernas.
Além dos benefícios citados, é importante ressaltar que o Business Plan é uma
ferramenta efetiva para a análise dos projetos de empreendedorismo, para a descrição e
definição dos negócios, para o cálculo de sua viabilidade, identificação das ameaças e
captação de investimentos. Tais características fazem com que esse instrumento de

61
planejamento, seja responsável pela antecipação de possíveis falhas das empresas,
reduzindo, assim, a taxa de mortalidade do empreendedorismo, especialmente o inovador,
que tende a enfrentar mercados de elevado risco.
Nessa seção, serão apresentadas duas estruturas distintas de plano de negócio, o
Plano de Negócios Tradicional, que apresenta uma estrutura robusta em termos de
quantidade e profundidade de informações, e o Business Model Canvas (BMC), uma
alternativa sintetizada do plano de negócios, amplamente aplicada ao contexto das
startups.

3.2.1Plano de Negócios Tradicional

A fim de diferenciar o Plano de Negócios “extenso” do modelo “sintético”, proposto
pela ferramenta Business Canvas, foi-lhe conferido, neste módulo, o nome de Plano de
Negócios Tradicional, que corresponde ao instrumento de planejamento “tradicionalmente”
aplicado pelos empreendedores e que visa realizar uma descrição densa dos diversos
aspectos do negócio proposto.
Existem várias estruturas indicadas para o Plano de Negócios. Para fins didáticos,
será apresentada a fórmula divulgada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), adequada a esse curso devido à clareza e efetividade
desse modelo, no que tange à proposta de planejamento detalhado. Convém ressaltar,
também, a reconhecida qualidade dos serviços prestados pelo SEBRAE, bem como o
protagonismo exercido por essa instituição no contexto do desenvolvimento do
empreendedorismo consciente no Brasil.
Além disso, com base nas informações prestadas nessa seção, será possível ao
estudante gerar seu próprio Plano de Negócios por meio do software de “Plano de
Negócios do SEBRAE”, que é ofertado gratuitamente no site da instituição e que segue a
mesma estrutura a ser apresentada neste capítulo.

VOCÊ SABIA?
O Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) oferece
gratuitamente o software “Plano de Negócio 3.0”, para que os empreendedores consigam
criar seu próprio Plano de Negócios, a partir da inserção de informações básicas a respeito
de sua proposta de empresa. O software pode ser acessado através do link:
https://atendimento.sebraemg.com.br/bibliotecadigital/content/software-plano-de-negocios,

62
onde o estudante poderá encontrar informações a respeito da instalação e da forma de uso
dessa ferramenta.

Segundo o SEBRAE, o Plano de Negócios pode ser definido como:

Um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais

passos deve ser dado para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e
as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao
invés de cometê-los no mercado (SEBRAE 2013, p. 13, grifo nosso).
Ou seja, o Plano de Negócios é o esforço de planejamento da proposta de
empresa materializado em um só documento, o qual permite ao empreendedor definir seus
objetivos e estratégias de negócio, de forma que sejam antecipados os possíveis erros da
elaboração da ideia de empresa, fazendo com que sejam reduzidos os riscos do
empreendedorismo nascente.
O Business Plan segue uma estrutura básica de construção, a ser apresentada em
um documento de aproximadamente 10 a 15 páginas. Essa ferramenta de planejamento
deve cumprir o papel de demonstrar minimamente a viabilidade de um empreendimento
em suas dimensões estratégicas, mercadológicas, financeiras e operacionais.
Ao fim de sua elaboração, o empreendedor deve ser capaz de responder algumas
questões importantes a respeito de seu empreendimento, tais como: O que é a empresa?
O que irá ofertar ao mercado? Qual a necessidade que visa atender? Como ela irá
funcionar? Aonde se pretende chegar? Quais são os riscos? Ela é financeiramente viável?
Como, quanto e quando será possível lucrar com esse negócio?

Para que seja possível responder essas questões, o empreendedor deverá

levantar informações a respeito de seu empreendimento, que poderão ser apresentadas no
Plano a partir da seguinte estrutura, ilustrada na Figura 4.

63
 Figura 4 - Estrutura do Plano de Negócios

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

A estrutura do Plano de Negócios, apresentada na Figura 4, é composta por cinco

funções básica para o empreendedorismo (Análise do Mercado, Marketing, Operações e
Estratégia) que, por sua vez, tem suas informações sintetizadas já nas primeiras páginas
do documento, no Sumário Executivo.
O Sumário Executivo é a porta de entrada do Plano de Negócios, ele se encontra
nas primeiras duas páginas do plano, e tem o objetivo de sintetizar os principais pontos do
negócio para o leitor (principalmente potenciais investidores). Por isso, é importante que
estejam escritas nessa seção informações gerais sobre a empresa, como o nome, objetivo,
missão, visão, valores e produtos. Além de um breve resumo do currículo vitae dos
empreendedores, de forma que sejam apresentadas suas formações e experiências
prévias que contribuirão para o desenvolvimento da firma. Por fim, convém que já sejam
apresentados alguns dados Sumário Executivo Análise do Mercado Plano de Marketing
Plano Operacional Plano Estratégico Plano Financeiro e Cálculo de Viabilidade financeiros,
como investimento inicial, participações societárias e os resultados dos cálculos de
viabilidade.
Após o Sumário, devem ser apresentados os aspectos gerais que justificam a
existência da organização. Essa argumentação é sustentada pela Análise do Mercado

64
que, por sua vez, apresenta informações a respeito da necessidade do mercado que a
empresa pretende atender com a oferta de seus produtos, ou prestação de seus serviços.
Além disso, é necessário que sejam oferecidos dados a respeito dos principais atores de
mercado que se relacionarão de alguma forma com o empreendimento proposto. Por isso,
uma análise de mercado satisfatória deve descrever as características dos consumidores a
serem atendidos (padrões de consumo, faixa de renda, por exemplo), apresentar os
fornecedores com quem serão estabelecidas relações comerciais, bem como identificar os
principais concorrentes a serem enfrentados pela organização.
Uma vez apresentadas as características do mercado, no Plano de Marketing os
empreendedores têm a oportunidade de descrever suas estratégias de acesso aos
consumidores. Mais especificamente, espera-se que nessa etapa do plano, sejam
apresentados os detalhes a respeito do(s) produto(s) ofertado(s) pela organização, seus
diferenciais e benefícios. É importante também que seja descrita a estratégia de
precificação de cada item a ser comercializado pela empresa. Por fim, os empreendedores
podem apresentar as formas pelas quais os bens e serviços chegarão às mãos do
consumidor final, bem como as estratégias de comunicação (promoção) da empresa, para
que os potenciais clientes sejam informados da existência de suas ofertas.

FIQUE ATENTO
Dois dos maiores estudiosos de marketing do mundo, os professores Jerome McCarthy e
Philip Kotler, criaram um modelo básico para orientar as empresas a respeito de suas
estratégias de mercado. Conhecido como 4Ps do Marketing ou Mix de Marketing, a
ferramenta apresenta 4 variáveis controláveis pelos empreendedores, que influenciam
diretamente os retornos de consumo do mercado. São elas: (i) Produto, que representa os
itens que irão atender as necessidades do mercado; (ii) Preço, que representa o custo para
que o consumidor em potencial 65 tenha sua necessidade atendida; (ii) Praça, a forma
como os produtos e serviços serão distribuídos no mercado; e (iv) Promoção; que
representa as estratégias de comunicação da empresa, para que os outros “Ps” se tornem
conhecidos pelo público.

A seção correspondente ao Plano Organizacional deve ser dedicada para a

descrição da estrutura de produção e do funcionamento das empresas. Nessa etapa do
Business Plan, o empreendedor tem a oportunidade de apresentar o layout da empresa,

65
composto pelo arranjo físico e pela disposição das máquinas e equipamentos na
organização. Além disso, deverão ser detalhadas as atividades envolvidas nos principais
processos que envolvem a produção ou prestação de serviços da firma e as principais
funções a serem exercidas pelos colaboradores. Assim, é possível que seja informado o
número de funcionários necessários na empresa, bem como os postos e a hierarquia
organizacional.
A quinta seção do plano é dedicada ao Plano Estratégico da empresa. A
estratégia corresponde à forma como a empresas agirão no mercado para que sejam
atingidos seus objetivos corporativos. Por isso, é necessário que os empreendedores
descrevam aonde desejam chegar com sua organização e traçar um plano de metas e
ações para que, uma vez seguido, obtenham sucesso naquilo que se propõem a fazer. Um
instrumento muito utilizado para auxiliar os gestores em suas estratégias organizacionais é
a Matriz SWOT5 , que corresponde à uma matriz de quatro quadrantes, que permite a
organização de itens relacionados à fatores internos como os Pontos Fortes e Pontos
Fracos da empresa, e fatores externos como as Ameaças e Oportunidades que o mercado
oferece. A identificação dessas características internas e externas favorecem a construção
de estratégias exequíveis para a firma.
Após serem apresentadas todas as informações relativas à empresa no que se
refere ao seu propósito, operações e estratégias, o empreendedor tem a oportunidade de
comprovar a viabilidade de sua proposta no Plano Financeiro, que tem o objetivo de
descrever os valores necessários para a criação do negócio, bem como demonstrar seu
potencial de retorno, dado os padrões de receita e lucratividade a serem calculados. A
estrutura do Plano Financeiro deve apresentar, pelo menos, quatro elementos básicos: (i)
Investimento Total: que informe o montante a ser aplicado para a criação do
empreendimento; (ii) Estimativa de Faturamento: contendo a quantidade de vendas
esperadas e os valores faturados, com base dos preços dos produtos e serviços; (iii)
Análise de Custo: apresentando todos os gastos relativos à operacionalização do negócio,
seja com a atividade fim da organização, ou com atividades administrativas; (iv)
Demonstrativo de Resultados (DE): demonstra, com base nas expectativas de custos e
receitas, o resultado da empresa no período de cálculo em termos de Lucro ou Prejuízo.
A apresentação do Plano Financeiro deve ser cuidadosamente elaborada pelos
empreendedores, de forma que os valores inclusos nos cálculos estejam o mais próximo
possível da realidade. O distanciamento das expectativas financeiras da empresa com os
valores reais de mercado configura um erro grave de elaboração do Plano de Negócios,

66
que compromete todo o trabalho realizado na construção desse documento. A dedução
correta do Investimento Total, Faturamento e Custos, permite que o valor (lucro ou
prejuízo) apresentado no DE seja confiável e justifique esforços de investimentos pessoais
e de terceiros.
Além das expectativas de lucro a serem apresentadas pelo Demonstrativo de
Resultados, os empreendedores podem valer-se de outras ferramentas que atestam a
viabilidade dos negócios, e que podem ser calculadas a partir de informações presentes
no próprio Plano Financeiro. O Quadro 1, oferece uma síntese de alguns Índices de
Viabilidade, indicados pelo SEBRAE, e amplamente utilizados por empreendedores na
construção do Plano de Negócios.

Quadro 1 - Indicadores de Viabilidade de Negócios

Fonte: Baseado em SEBRAE, 2013.

67
O Plano de Negócios é uma ferramenta valiosa para o planejamento do
empreendedorismo, e assume um importante papel no processo de captação de recursos
com os investidores. Além disso, o Business Plan pode ser utilizado como instrumento de
diagnóstico organizacional, em empresas já consolidadas no mercado, uma vez que
apresenta um registro das expectativas estabelecidas no processo de criação do
empreendimento. Cada vez mais, essa ferramenta é indicada para o empreendedorismo
nascente, uma vez que são muitas as empresas que chegam à falência por falhas
gerenciais, que poderiam ser previstas no processo de criação do Plano de Negócio.

3.2.2 Business Model Canvas (BMC)

O Business Model Canvas (BMC) foi proposto por Alexander Osterwalder em seu
livro “Business Model Ontology”, mas se tornou amplamente conhecido no mundo pelo
best seller “Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios”, com a co-
autoria de Yves Pigneur. Trata-se de uma ferramenta rápida de planejamento de negócios,
que sintetiza os elementos básicos para a criação de uma empresa em apenas um plano.

O Canvas é um instrumento prático de organização das ideias para o

empreendedorismo, que pode ser desenhado em uma lousa, uma planilha, uma folha de
papel, ou até mesmo um guardanapo (em casos em que a ideia não possa esperar). Foi
criado para gerar praticidade e pode ser construído rapidamente, em 15 a 30 minutos de
trabalho em alguns casos e, por esse motivo, se tornou um instrumento muito conhecido
no mundo das startups.

O BMC é uma excelente forma de mapear ideias, permitindo que sejam

comunicadas, entendidas, testadas e, por isso, aprimoradas. Por permitir o registro e
reflexão a respeito de fatores críticos da construção de uma empresa, o Canvas é
reconhecido como uma modalidade de Plano de Negócios. A estrutura dessa ferramenta é
apresentada na Figura 5.

68
 Figura 5 - Exemplo de Business Model Canvas (BMC)

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

Como pode ser conferido na Figura 5, o Canvas corresponde a um plano composto

por nove quadros, representando os principais segmentos que formam as organizações.
Em cada uma das caixas o empreendedor irá listar elementos que correspondem a cada
um dos “temas” propostos. Ao final, será possível entender os fatores chaves que
compõem a empresa, e aprimorar as ideias relacionadas ao negócio.

A seguir são apresentados cada um dos componentes do Business Model Canvas

(BMC). Não há obrigatoriedade de o empreendedor iniciar o preenchimento do Canvas a
partir de um segmento específico. A ideia é que os quadros sejam completados à medida
que as informações correspondentes surjam, no processo criativo de idealização do
empreendimento.

Proposta de Valor: a partir da centralidade da proposta de valor no modelo, o

Canvas ressalta o papel principal que o cliente deve exercer na existência das
organizações. Nesse quadrante, o empreendedor é convidado a escrever uma síntese
do(s) produto(s) ou serviço(s) a serem ofertados pela empresa. Além disso, deve ser
apresentado o conjunto de benefícios que pretendem oferecer. Os empreendedores,
podem completar esse segmento na tentativa de responder perguntas como: O que iremos

69
ofertar? O que faz essa oferta interessante? Por que as pessoas comprariam meu
produto/serviço?

Exemplo:

Ofertar alimentação saudável e saborosa para atletas.

Construir lares de baixo custo a partir de matérias primas sustentáveis.

Prestar consultorias efetivas para aprimorar políticas públicas destinadas à

população mais necessitada.

Parceiros Chave: nesse segmento os empreendedores devem apresentar os

principais parceiros da organização, como fornecedores, distribuidores, indivíduos e outras
instituições. Algumas perguntas podem orientar o preenchimento desse quadrante, como:
O que a empresa pode terceirizar para focar em sua atividade fim? Quem são os parceiros
com que podem contar para que suas demandas sejam atendidas? Quem serão os
fornecedores?

Exemplo: Franquias, Vendedores Porta-a-Porta, Agricultores.

Atividades-Chave: nesse quadrante devem ser descritos os principais processos

de produção do produto ou de prestação de serviços que serão essenciais para a
construção do valor a ser ofertado ao mercado. O empreendedor pode se orientar com
perguntas como: Quais atividades estratégicas a empresa devem cumprir para ofertar valor
ao mercado? Quais os principais processos necessários para a construção e oferta do
produto/serviço?

Exemplo: Restaurante Fit - Buscar alimentos orgânicos; Pesquisar receitas;

Equilibrar os sabores; Mensurar o nível calórico, Embalar e armazenar o produto.

Relacionamento: a construção desse bloco visa definir as ações a serem tomadas

na organização para reter os clientes e fortalecer a marca no mercado. Assim, o

70
empreendedor deve descrever resumidamente atividades de relacionamento com o
consumidor. A pergunta básica a ser respondida é “Como manter um relacionamento
efetivo com o cliente?”

Exemplo: Contato direto pelas Redes Sociais, como Instagram, Facebook e Twitter.

Segmento de Clientes: esse quadrante é dedicado à identificação do cliente a ser

atendido pela organização. Para seu preenchimento, é interessante que sejam
respondidas perguntas como: Quem são os consumidores? O que desejam? Quais suas
especificidades? Ex: Homens e Mulheres em idade adulta, com padrão de renda média,
que adotam um estilo de vida ativo, com elevado consumo de calorias. Recursos-Chave:
correspondem à descrição dos principais recursos (financeiros, humanos, materiais e
intelectuais) que irão garantir a geração de valor na empresa. Algumas perguntas que
podem orientar o preenchimento desse quadrante são: Quais são os recursos estratégicos
que a empresa necessita para competir? Quem são os profissionais indispensáveis para a
empresa?

Exemplo: financiamento de R$ 350.000,00; estrutura e equipamentos profissionais

de cozinha; nutricionista; auxiliares de cozinha; matéria prima e embalagens.

Canais: nesse quadrante é sintetizada a forma como o potencial consumidor irá

acessar o produto ou o serviço ofertado. Assim, é importante que sejam escritos os
componentes de distribuição a serem utilizados pela empresa. A pergunta norteadora é:
“Como essa proposta será vendida e distribuída?”.

Exemplo: os alimentos serão vendidos diretamente no restaurante fit, também serão

distribuídos na forma congelada para mercados de alimentos orgânicos.

Estrutura de Custos: a definição dos recursos necessários para a construção da

empresa corresponde também a um determinado custo organizacional. Nesse quadrante,
os empreendedores são convidados a definir todos os principais custos envolvidos no
negócio. Algumas perguntas podem orientar a construção do cenário de custos: “Quais são
os principais custos da organização? Como estão ligados às receitas?”

71
 Exemplo: salários dos colaboradores; custo da matéria prima; gastos com juros

Fontes de Receita: esse quadrante é dedicado à descrição das principais fontes de

receita das organizações. Assim, os empreendedores conseguirão identificar as formas de
geração de recursos por parte da empresa. A principal pergunta a ser respondida por esse
box é: “Quais os recursos estratégicos que garantem a sobrevivência da organização?”

Exemplo: loja física, vendas para negócios, recebimento à vista, cartão de crédito e
boleto bancário.

Uma vez completo o Canvas da organização, o empreendedor conseguirá visualizar

sua empresa em apenas uma tela. A construção desse plano de negócios é ideal para
sintetizar a proposta de empreendimento, e pode ser realizada tanto de forma individual,
quanto em grupo. Trata-se de uma ferramenta simples e profundamente útil ao
empreendedorismo. Vale ressaltar, porém, que o BMC não substitui o Plano de Negócios
Tradicional, cuja profundidade de análise atinge maiores níveis, mas juntos, configuram-se
em válidos instrumentos complementares no contexto da construção do
empreendedorismo nascente.

3.3 APRESENTANDO PARA INVESTIDORES

A busca por recursos financeiros é um momento crucial no processo empreendedor

das startups. A natural necessidade de dinheiro para custear os gastos iniciais para a
implementação da ideia de empresa é um dos fatores que sustenta a importância dessa
fase. Além dessa realidade, convém ressaltar algumas especificidades do contexto das
startups.

Primeiramente, a essência inovadora dessa modalidade de empreendedorismo

geralmente acarreta elevados níveis de risco para investimento. Essa característica faz
com que seja demandado um estilo de capital próprio, com custos adequados ao
empreendedor. Ademais, muitas vezes, percentuais de propriedade da empresa são
oferecidos em contrapartida ao investimento. Fazendo com que, juntamente com os
recursos financeiros, novos tomadores de decisão sejam inclusos no corpo organizacional
da empresa, podendo gerar condições favoráveis, ou desfavoráveis para o

72
desenvolvimento da organização. Isso depende muito do tipo de parceiro incluso no
negócio.

Esses fatores fazem com que o momento de buscar investimento seja algo
importante para o futuro do negócio. Assim, convém que nessa etapa os empreendedores
estejam com seus modelos de negócio consolidados, de maneira que estejam cientes de
todas as dimensões que envolvem a empresa, bem como dos rumos que desejam traçar
com a organização. Alguns dos tipos mais comuns de financiamento para startups são:

Bootstrapping: corresponde ao investimento gerado pelo próprio empreendedor, ou

pela equipe que está empreendo o negócio que, muitas vezes, aplicam o dinheiro da
poupança, além de outros recursos que conseguirem pela venda de patrimônio e outras
fontes pessoais.

Money Love: refere-se ao financiamento proveniente de amigos e parentes que

desejam auxiliar nos primeiros passos da organização. Nessa modalidade de
financiamento, os empreendedores podem oferecer contrapartidas como participação da
empresa, ou baixas taxas de juros.

Crowdfunding: trata-se do financiamento promovido pela mobilização social.

Normalmente ocorre quando a empresa apresenta um propósito de interesse comum,
fazendo com que seja possível a criação de meios de arrecadação de recursos entre
apoiadores da organização. Normalmente a contrapartida da organização corresponde aos
benefícios gerais que sua existência tende a criar (limpeza de praias, cuidados de pets
perdidos, entre outros). Essa modalidade de financiamento é conhecida também de
Investimento Coletivo.

Financiamento de Fundo Perdido: conhecido também como Subvenção, ou

financiamento não reembolsável, é oferecido muitas vezes pelos governos (federal,
estadual ou municipal) ou instituições privadas sem que seja necessário uma contra
partida da organização. Isto é, trata-se de um recurso que literalmente seja dado à
empresa. Programas que disponibilizam recursos desse tipo visam o retorno do
investimento de maneira indireta, como pelo desenvolvimento de tecnologias, aumento do
número de empregos e outros. Instituições como BNDES (Banco Nacional de

73
Desenvolvimento Econômico e Social), FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) e
CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) oferecem
programas de investimento a Fundo Perdido.

Investimento Anjo: é um tipo de investimento muito comum no contexto das startups.

Nessa modalidade o investimento realizado quando as empresas estão dando os seus
primeiros passos, por vezes sem que seja testada sua viabilidade pelo mercado e possui
como contrapartida a participação do investidor na tomada de decisão da nova empresa.
Assim, a entrada de um investidor anjo na organização é complementada pelo
conhecimento que esses agentes tendem a aplicar na organização.

Venture Capital: trata-se de outra modalidade que envolve a participação dos

investidores. Mas, nesse caso, o Investimento de Risco, como também é conhecido,
provém de um fundo composto por recursos de um conjunto de investidores que se
arriscam a apostar em títulos com elevado potencial de retorno. Por Venture Capital é
possível que sejam levantadas elevadas quantias de recursos para a startups em um curto
período.

Entre todas essas formas de captação de recursos, somente a modalidade

Bootstrapping não depende de atores externos à empresa. Isso implica que a
apresentação da empresa de maneira eficiente para investidores externos, tende a ser
uma atividade corriqueira no processo de busca por financiamento de startups. Diante
dessa realidade, convém que os empreendedores tenham em mãos um excelente Plano
de Negócios (Tradicional e/ou Business Canvas Model), bem como saibam apresentar de
forma concisa e objetiva a sua proposta de negócio.

Sabe-se que, usualmente, o tempo dos grandes investidores do mercado são

recursos valiosos, que não devem ser desperdiçados por aqueles que andam em busca de
investimentos. Com base nesse fato, tornou-se comum no ambiente do
empreendedorismo, uma ferramenta de apresentação sintética de ideias de negócios: o
Pitch.

O Pitch é uma forma de apresentação, que mais se assemelha a um discurso de

elevador. O leitor pode se imaginar tendo uma ideia milionária de negócio, que não sai do

74
papel por falta de financiamento. Em um belo dia, ele se encontra com um importante
magnata da cidade, dentro de um elevador. Como convencer esse potencial investidor a
aplicar recursos financeiros em sua ideia? Como fazer isso em tão pouco tempo? O Pitch é
essa ferramenta, que visa captar a atenção dos potenciais investidores e demonstrar os
argumentos que justificam a aplicação de recursos na ideia de negócio que está sendo
apresentada.

O Pitch é uma apresentação rápida, que varia de 1 a 15 minutos, que visa sintetizar
a ideia de negócio para um potencial investidor. Esse tipo de ferramenta é muito utilizado
no meio empreendedor, principalmente em contexto de competição por recursos para o
empreendedorismo. Na maioria das vezes trata-se do primeiro contato do investidor com a
ideia de negócio, por isso, o empreendedor deve apresentar a proposta como uma
oportunidade de investimento, de maneira enérgica. É importante que o apresentador
entenda que não se trata de uma descrição do negócio, mas sim, de uma venda, exigindo
assim uma linguagem diretamente ligada aos interesses e à realidade do expectador.

SAIBA MAIS

Algumas orientações práticas e inspirações para a construção de um Pitch podem ser

encontradas nos links a seguir: - Nesse artigo, a Endeavor descreve o passo-a-passo para
construir um Pitch (quase) perfeito: https://endeavor.org.br/dinheiro/como-elaborar-um-
pitch-quaseperfeito/ - A Associação Brasileira de Startups (ABStartups) disponibiliza uma
lista das 10 Pitch Decks (apresentação da empresa somente por slides), que são lendárias
no mundo do empreendedorismo: https://abstartups.com.br/10-pitch-decks-lendariospara-
voce-se-inspirar

Existem situações em que o Pitch é feito sem o auxílio de quadros ou projetores,

mas, na maioria das vezes, essa apresentação ocorre em contextos propícios para que
seja realizada. Nessas situações convém que o empreendedor se valha de softwares
seguros de apresentação (ex. Powerpoint) e evite muitas delongas. Que seja apresentado,
principalmente, o propósito do negócio, as necessidades e as soluções (produto/serviço). A
viabilidade da empresa e a necessidade de recursos. Excessos de palavras devem ser
evitados, e a linguagem visual é um ponto a favor nesse contexto.

75
3.4 PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO PARA STARTUPS

A negociação é uma atividade chave para o processo de construção e

desenvolvimento de empresas. Em cada etapa do processo do empreendedorismo os
indivíduos se deparam com situações em que seus interesses são confrontados com os
interesses de stakeholders, com os quais são convidados a negociar. Exemplos dessa
realidade podem ser exemplificados pelas negociações que ocorrem durante a busca por
financiamento, ou pelas tentativas de definição de preços entre empreendedores e
fornecedores, por negociações salariais e por tantas outras circunstâncias cotidianas da
organização, que demandam a busca por equilíbrio de interesses entre diferentes partes.

Nesse sentido, torna-se importante descrever alguns princípios de negociação para

aqueles que se propõem a lidar com o contexto das startups, que podem também ser
aplicados para entender outras circunstâncias em que a negociação se fizer necessária.
Burbridge et al., (2007) define a negociação como um “processo pelo qual duas ou mais
pessoas se comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre valores escassos e/ou
ações controladas, total ou parcialmente, por ambas as partes, ou ainda por qualquer das
partes envolvidas”.

A definição dos autores apresenta alguns itens importantes para entender esse
fenômeno. Primeiramente, a negociação é um processo. Isto indica que se trata de um
conjunto de tarefas e atividades que convergem para um objetivo e que tendem a gerar um
produto. O objetivo de uma negociação é chegar a algum acordo e o produto desse
processo é a distribuição de valores, conforme o desejo e a capacidade das partes
envolvidas.

Uma negociação só é realizada quando duas pessoas ou mais se propõem a

comunicar seus interesses e auferir benefícios pela troca ou alteração de realidades que
estão sob seus poderes. Os principais exemplos de negociação que surgem no imaginário
das pessoas estão, normalmente, relacionados a circunstâncias de compras e vendas de
bens e serviços no mercado.

Vale ressaltar, porém, que a atividade de negociar vai muito além das realidades
comerciais, e abrangem qualquer situação em que pessoas que detêm poder de influenciar

76
a realidade umas das outras, buscam um equilíbrio dos seus interesses (por vezes,
conflitantes). A simples definição das atividades a serem realizadas nas férias de um casal,
por exemplo, pode gerar um momento de negociação. Se o marido deseja passar as férias
na praia e a esposa prefere fazer uma viagem internacional, um processo de negociação
pode ser iniciado, uma vez que não é possível aos dois estarem nos dois lugares ao
mesmo tempo.

Em todos os casos, a teoria aponta que existem alguns elementos básicos que irão
compor qualquer tipo de negociação. Conhecer esta estrutura pode auxiliar os
negociadores a entender os modelos mentais envolvidos em uma negociação, e assim, se
prepararem para conseguir os melhores resultados possíveis quando elementos de seu
interesse são negociados.

São três os fatores básicos que compõem uma negociação: (i) Preço Alvo; (ii) Preço
Reserva; e (iii) Zona de Possível Acordo (ZOPA). A definir:

(i) Preço Alvo: Trata-se do valor que se deseja atingir em uma negociação. Esse
tipo de valor é subjetivo e assume diferentes níveis, a depender da perspectiva do
negociante. No contexto da negociação de uma compra/venda entre duas pessoas, por
exemplo, o preço alvo do vendedor é o valor ideal que ele deseja receber, normalmente o
maior preço possível. O preço alvo do comprador, em contrapartida, é o valor ideal que
deseja comprar, sendo o menor preço possível. A distância entre os preços alvos dos
envolvidos em uma negociação demonstra a intensidade do conflito de interesses entre
eles. A Figura 6 ilustra os valores buscados por dois indivíduos distintos durante a
compra/venda de um carro usado.

Figura 6 - Preço Alvo (P.A) em Negociações

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

77
 O exemplo indica que o Vendedor A entrará na negociação em busca de adquirir o
valor de R$ 20.000,00. Ao tempo que o Comprador B, deseja pagar pelo carro a quantia
R$ 10.000,00.

(ii) Preço Reserva: indica o valor limite que determinado indivíduo seja capaz de
chegar em uma negociação. No caso em que haja a negociação de uma compra/venda
entre duas pessoas, por exemplo, o preço reserva do vendedor indica o menor preço que
ele poderia receber sem que seja perdida a possibilidade de ocorrer à negociação. Por
outro lado, o preço reserva do comprador corresponde ao máximo de dinheiro possível que
ele consegue aplicar na negociação, sem que seja perdido o sentido da troca. A Figura 7
demostra os preços reservas de dois indivíduos distintos durante a venda de um carro
usado.

Figura 7 - Preço Reserva (P.R) em Negociações

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

Na Figura 7 é demonstrado que, apesar do Vendedor A desejar vender o carro pelo

valor de R$ 20.000,00, ele conseguiria chegar ao limite de até R$ 13.000,00 sem que o
negócio perca a viabilidade. O Comprador B, por outro lado, deseja comprar o carro por R$
10.000,00, mas conseguiria pagar o preço de R$ 17.000,00. Descobrir e alcançar o preço
reserva dos negociantes é o caminho para atingir resultados satisfatórios na negociação,
mas isso não seria possível para todos seus participantes.

(iii) Zona de Possível Barganha (ZOPA): como o próprio nome já diz, corresponde
às possibilidades de acordos a serem fechados em uma negociação. Mais
especificamente, trata-se da área estabelecida entre os preços reserva dos envolvidos. Em
um contexto de compra/venda entre duas pessoas, uma ZOPA, ou Zona de Barganha
Positiva, indica que os valores limites dos negociantes oferecem possibilidades para haver

78
um acordo, como é indicado pela Figura 8. Uma Zona de Barganha Negativa, por sua vez,
ocorre quando os preços resistência dos negociantes não oferecem condições de
barganha, isso ocorre, por exemplo, quando o preço reserva do vendedor de um carro
usado seja de R$ 15.000,00 e o comprador não consiga pagar mais de R$ 10.000,00.
Nesse contexto não há possibilidade de acordo.

Figura 8 Zona de Possível Barganha (ZOPA)

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

A Figura 8 resgata o exemplo da compra e venda de um carro usado, cujo preço

reserva do Vendedor A seja de R$ 13.000,00, ao tempo que o Comprador B seja capaz de
pagar o preço de R$ 17.000,00. Nessa situação a ZOPA corresponde à distância existente
entre esses limites, resultando em um valor a ser explorado na barganha de R$ 4.000,00.
Caso o Vendedor A consiga chegar ao preço reserva do Comprador B, ele consegue se
apropriar totalmente do valor da ZOPA, assim acontece no caso contrário, em que o
Comprador B consiga fazer a compra no valor de R$ 13.000,00.

A estrutura dos fatores básicos da negociação é representada por unidades

monetárias (preço) que, por sua vez, poderiam ser substituídas por outros tipos de
medidas, a depender dos interesses a serem negociados, como exemplo, por acres de
terra (unidade de espaço), ou dias de férias (unidade de tempo). O importante é que o
negociador tenha em mente os limites existentes em uma negociação, e consiga explorar a
zona de barganha da melhor forma possível, conforme seus próprios interesses.

79
 CAPÍTULO 3 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)

QUESTÕES DE CONCURSOS

Questão 1

Ano: 2016 Banca: IF-CE Órgão: IF-CE Prova: Tecnólogo - Gestão Financeira. Nível:
Fácil

É um documento com o objetivo de estruturar as principais ideias e opções que o

empreendedor analisará, para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada:

a. Plano Operacional.

b. Plano de Marketing.

c. Plano Financeiro.

d. Desenvolvimento de Produtos.

e. Plano de Negócio.

Questão 2

Ano: 2015 Banca: IF-SC Órgão: IF-SC Prova: Professor – Administração. Nível:
Médio

Em uma visão empreendedora, para uma ideia tornar-se oportunidade superior, os

mais bem-sucedidos empreendedores, capitalistas de risco e investidores privados
entendem que ela deve apresentar certas características. Assinale a alternativa que
contenha CORRETAMENTE essas características.

a) A geração de uma área de novos negócios nas empresas, garantida por

sistemas e controles contábeis.

80
 b) A criação de novos produtos e serviços para a empresa, preocupandose com o
fluxo de caixa positivo.

c) Qualidades de ser atraente durável e em tempo oportuno e estar estabelecida em

um produto ou serviço que cria ou agrega valor para seu comprador ou usuário final.

d) Um desempenho centrado em agregar valor ao produto, independente do impacto

financeiro para a empresa.

e) Como característica fundamental, a criação de serviços complementares ao

negócio e estar ancorada no atendimento de um diferente mercado.

Questão 3

Ano: 2016 Banca: FUNCAB Órgão: ANS Prova: Técnico em Regulação de Saúde
Suplementar. Nível: Fácil

No contexto da gestão e controle da qualidade, a ferramenta que permite que um

grupo de trabalho desenvolva um processo criativo na busca de soluções para os
problemas apresentados, explorando a participação de cada um no grupo, é denominada:

a. kaizen.

b. benchmarking funcional.

c. reengenharia.

d. brainstorming.

e. benchmarking interno.

81
 Questão 4

Ano: 2018. Banca: INSTITUTO AOCP. Órgão: PRODEB. Analista de TIC II -

Requisitos de Software. Nível: Médio.

Sobre as características gerais do Project Model Canvas, assinale a alternativa

correta.

a) O PM Canvas inicia após o Plano de Projeto estar pronto.

b) Proporciona a realização do Plano de Projeto de uma forma mais formal e textual.

c) Proporciona a realização do Plano de Projeto de uma forma mais amigável e ágil.

d) O PM Canvas inicia após a entrega do primeiro protótipo.

e) Proporciona a realização do Plano de Projeto com linearidade textual

Questão 5

Ano: 2018. Banca: COMPERVE. Órgão: SESAP-RN. Administrador. Nível: Médio.

O gerenciamento de projetos pode ser feito por intermédio do uso de metodologias

específicas, como o Project Model Canvas, que:

a) utiliza conceitos de gerenciamento, neurociência e design thinking para simplificar

a sua elaboração e tem um caráter completamente visual.

b) integra as tarefas de identificação, mapeamento, coleta e registro de informações

para a análise e melhoria de processos.

c) utiliza uma metodologia ágil (Scrum) com mudanças rápidas ou requerimentos

emergentes.

82
 d) integra processos e subprocessos para descrever, de forma organizada, o
trabalho a ser realizado durante o projeto.

Questão 6

Ano: 2018. Banca: IF-RS. Órgão: IF-RS. Administração. Nível: Médio. Dentre os 9
componentes do modelo Canvas, o/a(s) _______________ ocupa(m) lugar central e
pode(m) ser definido(s) como um pacote específico que supre as exigências de um
segmento de clientes específico, resolvendo problemas ou satisfazendo necessidades. É o
motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. Assinale a alternativa que
apresenta a palavra que preenche CORRETAMENTE a lacuna.

a. Produtos-chave

b. Atividades-chave

c. Recursos principais

d. Proposta de valor

e. Relacionamento com cliente

Questão 7

Ano: 2017. Banca: UFMT. Órgão: Prefeitura de Cáceres – MT. Assistente

Administrativo. Nível: Médio.

Sobre a função do layout da organização para o desenvolvimento do trabalho,

assinale a afirmativa INCORRETA.

a. Obstruir os fluxos dos processos de trabalho desenvolvidos no ambiente

organizacional.

83
 b. Efetuar o arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na
organização.

c. Otimizar as condições de trabalho dos profissionais nas diversas unidades

organizacionais.

d. Integrar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade

desempenhada.

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

Joana é uma mulher muito empreendedora. Já tentou várias vezes ser dona do seu
próprio negócio, mas agora está confiante, pois tem conseguido bons resultados com o
sucesso de sua nova empresa de empadas. Tendo em vista seus custos e sua média de
vendas, Joana consegue vender uma empada por, no máximo, R$ 1,50, mas prefere
precificar no mercado à R$2,00. O maior comprador de empadas da cidade é o Sr.
Augusto, dono de uma famosa lanchonete. Ele tem procurado Joana para negociar a
compra de empadas. O máximo que Augusto pode pagar por empada é R$2,50. Joana
não vê a hora de fechar negócio com esse grande cliente da cidade.

Tendo em vista as informações contidas no texto indique os Preços Reservas de

Joana e Augusto, e justifique porque há possibilidade de acordo entre os participantes
dessa negociação.

TREINO INÉDITO

Sobre os fundamentos de Negociações é possível assinalar a seguinte alternativa

correta:

a) O Preço Reserva poderia ser exemplificado como o máximo valor que um

vendedor conseguiria ofertar o seu produto em uma negociação.

b) A ZOPA corresponde à um conjunto de valores monetários que inviabilizam a

possibilidade de acordo em uma negociação.

84
 c) Uma Zona de Barganha negativa indica que não haverá acordo entre os
negociadores.

d) O Preço Alvo corresponde ao limite de valor que um indivíduo consegue dispor

(abrir mão) para conseguir um acordo.

e) Negociações tendem a ser exitosas, quando há uma zona de possível acordo

positiva entre os preços limites dos negociadores.

NA MÍDIA

UMA DAS MAIORES ACELERADORAS DO VALE VIRÁ AO BRASIL ENCONTRAR

STARTUPS

Pela primeira vez, a aceleradora Y Combinator fará entrevistas presenciais com startups
da América do Sul. Os encontros com negócios escaláveis, tecnológicos e inovadores
acontecerão na cidade de São Paulo. A Y Combinator é uma das aceleradoras mais
conhecidas da região americana do Vale do Silício, onde há a maior densidade de startups
do mundo. A Y Combinator já investiu em mais de 4.000 startups desde 2005, com
avaliação de mercado combinada de US$ 100 bilhões.

As entrevistas servirão para selecionar a turma de aceleração de número 20, que

começará em junho deste ano. As startups recebem US$ 150 mil em troca de participação
e ficam três meses no Vale do Silício. É um investimento semente – a primeira captação
externa que uma startup faz, geralmente para pagar os primeiros meses de operação. Os
empreendimentos refinam sua apresentação para investidores e preenchem lacunas de
negócio durante o programa. A aceleração se encerra em um dia de pitches, conhecido
como Demo Day.

A Y Combinator continua a prestar suporte às suas startups mesmo depois do programa.

Alguns empreendimentos brasileiros que já passaram pela aceleradora são bxblue (fintech)
e Quero Educação (edtech). O Brex, criado por brasileiros, mas sediado no Vale do Silício,
também participou de um programa da aceleradora. Os maiores casos de sucesso da Y

85
Combinator, por avaliação de mercado, são Stripe (fintech), Airbnb (proptech) e Cruise
(autotech). Fonte: Pequenas Empresas & Grandes Negócios

Data: 13 de março, 2020.

Autor: Mariana Fonseca

Leia a notícia na íntegra: https://revistapegn.globo.com/Startups/noticia/2020/03/uma-das-

maioresaceleradoras-do-vale-vira-ao-brasil-encontrar-startups.htm

NA PRÁTICA

A técnica Canvas (BMC) é amplamente indicada para aqueles indivíduos que estão
lapidando suas ideias de empreendedorismo, e que necessitam entender sua proposta de
empresa a partir de uma visão sistêmica em um só plano de análise. A capacidade de
síntese dessa ferramenta faz com que seja possível ao empreendedor entender as
relações existentes entre os mais diversos segmentos que justificam e sustentam a
existência de sua ideia de firma. Na prática, o BMC é um instrumento de aprendizado que
resulta no aprimoramento das ideias de empresa. Isso ocorre porque, ao mesmo tempo em
que é descrita uma proposta de valor da organização para o mercado, por exemplo,
reflexões a respeito das fontes de receita, custos de produção e formas de distribuição
também são apresentadas, demonstrando as relações diretas existentes entre esses
componentes organizacionais. A simples possibilidade, de estabelecer conexões lógicas
entre segmentos distintos de maneira simultânea, carrega um forte potencial de educação
empreendedora e favorece a construção de ideias mais robustas de empreendedorismo.
Essa ferramenta pode ser aplicada, também, em contextos de grupos, como uma técnica
de organização de ideias, surgidas a partir de um brainstorm (tempestade de ideias) entre
as pessoas. Nesses casos, o empreendedor pode apresentar a Proposta de Valor da
empresa em um Canvas visível a todos, e convidar os participantes a sugerirem ideias
para a construção de sua startup. A partir de então, os segmentos do BMC podem ser
preenchidos de maneira a criar uma visualização completa da proposta de empresa. Não
há restrições de quantidade de Canvas a serem criados para uma determinada ideia, nem

86
limites para a criatividade sobre a forma como essa ferramenta deva ser aplicada. Nesse
sentido, os empreendedores podem aplicar o BMC quantas vezes desejarem, e das mais
deferentes formas que julgarem necessário, para que suas ideias de startup sejam
aprimoradas, de forma que atinjam condições de implementação no mercado.

PARA SABER MAIS

Filme sobre o assunto: Decisões Extremas (Sony Pictures, 2010)

Livro: Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios (Alexander

Osterwalder e Yves Pgneur, 2010)

Acesse o link: Oferece uma ferramenta interativa e gratuita para a construção online de
Canvas. Disponível em:<https://canvanizer.com/>

87
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo desta Unidade foi desvendar ao estudante o mundo das startups a partir da
apresentação dos principais conceitos, abordagens e ferramentas práticas para a criação e
desenvolvimento dessa modalidade de empreendedorismo. Em um contexto de um país
em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, o fomento desse tipo de empresas e a
capacitação dos indivíduos para construir firmas inovadoras a partir do conhecimento
científico, tende a assumir papel importante para progresso nacional. As inovação é o novo
motor do desenvolvimento das economias, e sua realização depende amplamente da
criação de ecossistema favorável para a criatividade, aprendizado coletivo, cooperação
técnica, oportunidades de investimento e outros fatores que ampliam a possibilidade de
florescimento do empreendedorismo de base tecnológica, capaz de gerar uma expressiva
fonte de renda para os empreendedores, para os colaboradores e para membros da
sociedade em geral. Espera-se que este trabalho contribuía para a divulgação das startups
como empresas voltadas para a solução inovadora de problemas práticos e como
verdadeiras catalizadoras do desenvolvimento coletivo. Que o conhecimento presente
nessas linhas aguce o interesse dos estudantes por essa forma de empreendedorismo, e
transmita que a criação e desenvolvimento de startups é uma realidade possível também
para os leitores, que guardam o potencial de ser um dia, grandes empreendedores.

88
 FECHANDO A UNIDADE

Gabaritos

CAPÍTULO 01

Questões de concursos

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO DE RESPOSTA

A resposta deve levar em conta que existem quatro tipos de Inovações destacadas
pelo Manual de Oslo: (i) Inovação em Produto: Quando bens e serviços ofertados ao
mercado são modificado consideravelmente; (ii) Inovação em Processos: Ocorre a partir da
implementação de novidades na forma como os bens e serviços são produzidos pelas
empresas; (iii) Inovação em Métodos de Marketing: Quando ocorre a implementação de
novidades nos métodos que intermediam a relação entre empresas e clientes, como em
transformação das embalagens, em design, nas estratégias de precificação, na forma de
distribuição ou na promoção dos bens e serviços ofertados. (iv) Inovação Organizacional:
Quando ocorre a implementação de novidades nas relações de negócios da organização
ou em sua estrutura interna. A inovação Fordista é claramente realizada pela inclusão de
um método mais eficiente de produção de carros, em função dos processos, deveriam ser
padronizados para garantir a divisão e especialização do trabalho nas fábricas. Por isso, o
trecho apresentado na questão representa uma Inovação em Processos, que transformou
os modelos de fabricação não somente no contexto automobilístico, mas também no setor
alimentício e em outras dimensões.

TREINO INÉDITO

89
 Gabarito: B

CAPÍTULO 02

Questões de concursos

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO DE RESPOSTA

Timmons destaca que são três os fatores críticos para o sucesso de um novo
empreendimento, a destacar: (i) A Oportunidade; (ii) A Equipe; (iii) Os Recursos. O
Primeiro deles é a Oportunidade, que pode ser identificada no mercado ou criada pelo
próprio empreendedor. No caso da história do China in Box, a oportunidade foi identificada
pelo Empreendedor em uma viagem que fez aos Estados Unidos. Segundo o texto, muitos
americanos consumiam comida chinesa e as recebiam em suas próprias casas. Robinson
Shiba percebeu que esse tipo de entrega não era comum no Brasil, e que a comida
chinesa poderia também ser bem aceita pelo público brasileiro. Viu aí uma oportunidade de
negócio, e por isso, decidiu criar o restaurante delivery de comida chinesa, China in Box.
Uma vez que o empreendedor identificou a oportunidade, foi necessário que se
preocupasse com o segundo fator crítico destacado no modelo: a formação da Equipe. O
time do China in Box começou dentro do círculo familiar do empreendedor. Shiba
precisava de alguém de confiança e com habilidades de gestão e marketing, sua irmã,
Helen, foi quem se tornou responsável por essas atividades. O terceiro fator crítico que o
modelo traz para o empreendedorismo é a necessidade de recursos financeiros, que na
história contada, foram adquiridos de duas fontes distintas, a primeira foi do próprio
empreendedor, que vendeu um de seus bens para investir nos negócios, e a segunda
fonte foi do seu próprio Pai, que completou o restante de recursos necessários para a a

TREINO INÉDITO

90
Gabarito: D

CAPÍTULO 03

Questões de concursos

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO DE RESPOSTA

O Preço Reservar corresponde ao limite de valor que o negociador pode ceder em uma
negociação, sem que seja perdida a possibilidade de se fechar um acordo satisfatório. No
caso da negociação a ser estabelecida por Joana e Augusto, o Preço Reserva de Joana é
de R$ 1,50, ou seja, trata-se do menor preço que a empreendedora poderia aceitar por
suas empadas, sem que sofra alguma forma de prejuízo. Por outro lado, o Preço Reserva
de Augusto, é de R$ 2,50, indicando o máximo que esse comprador consegue pagar pelas
empadas. Existe uma possibilidade real de que essa negociação resulte em um acordo,
porque os preços reservas dos negociadores geram uma Zona de Possível Barganha de
R$ 1,00 por empada, a ser explorada durante a negociação. Isto implica que existe uma
Zona de Barganha positiva, que oferece um conjunto de possiblidades de acordos
satisfatórios para ambas as partes da negociação.

TREINO INÉDITO

Gabarito: C

91
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BURBRIDGE, R. et al.. Gestão de negociação: como conseguir o que se quer sem ceder o
que não se deve. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

CANTILLON, R. Essay on the Nature of Trade in General. London: Macmillan,1755.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 4.ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2012

HÉBERT, Robert F.; LINK, Albert N. In search of the meaning of entrepreneurship. Small
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GEDEON, S. What is entrepreneurship. Entrepreneurial practice review, v. 1, n. 3, p. 16-35,

2010.

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

LUNDSTRÖM, A.; STEVENSON, L. Entrepreneurship Poliy: Theory and Practice. New

York: Springer, 2006.

MANUAL, DE OSLO. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados

sobre inovação. Brasília: OCDE, Finep, 2005.

MORAIS, M. C. A. Políticas Públicas de Fomento ao Empreendedorismo no Âmbito

Municipal Brasileiro: O Caso de Belo Horizonte – MG. Viçosa: UFV, 2015. 139p.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal de Viçosa.

92
MORAIS, M. C. A.; VALADARES, J. L, EMMENDOERFER, M. L. TONELLI, D. Polissemias
do empreendedorismo no setor público. Revista de Empreendedorismo e Gestão de
Pequenas Empresas, v. 4, n. 1, p. 26-53, 2015.

MORRIS, M. H.; NEUMEYER, X.; KURATKO, D. F. A portfolio perspective on

entrepreneurship and economic development. Small Business Economics, v. 45, n. 4, p.
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SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: an inquiry into profits, capital,

credit, interest, and the business cycle. New York, NY: Oxford University Press. 1934.

SEBRAE. Como Elaborar um Plano de Negócios. Brasília, DF: SEBRAE. 2013

93