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LIVRO
TEXTO

EMPREENDEDORISMO
E
INOVAÇÃO
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Sumário

1. EMPREENDEDORISMO................................................................................................................... 4
1.1 QUEM É O EMPREENDEDOR? ................................................................................................. 5
1.2 EMPREENDEDORISMO, O QUE É? ........................................................................................... 6
1.3 A EVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO ................................................................................ 7
1.4 POR QUE EMPREENDEDORISMO? .......................................................................................... 8
2. A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA ......................................................................................................... 11
2.1 EMPREENDEDORIMO POR OPORTUNIDADE X EMPREENDEDORIMO POR NECESSIDADE ... 12
2.2 PESQUISA – GEM (MONITORAMENTO DO EMPREENDEDOISMO GLOBAL) ......................... 13
2.2.1 Taxa de Sobrevivência de Empresas de 2 Anos, Evolução no Brasil ............................. 15
2.2.2 Taxa de Mortalidade de Empresas de 2 Anos, Evolução no Brasil................................ 15
2.3 É POSSÍVEL ENSINAR EMPREENDEDORISMO? ...................................................................... 17
3. INTRAEMPREENDEDORISMO ...................................................................................................... 19
3.1 CARACTERÍSTICAS DO INTRAEMPREENDEDOR ..................................................................... 19
3.1.1 Espírito Empreendedor na Empresa ............................................................................. 22
3.1.2 Intraempreendedorismo: Comportamento de dono .................................................... 23
3.2 CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS ................................................................................. 25
3.3 MITOS SOBRE O EMPREENDEDOR ........................................................................................ 28
3.4 O PROCESSO EMPREENDEDOR ............................................................................................. 31
4. IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES ............................................................................................. 35
4.1 A OPORTUNIDADE ................................................................................................................. 36
5. PLANO DE NEGÓCIO..................................................................................................................... 41
5.1 A QUEM SE DESTINA O PLANO? ............................................................................................ 44
5.2 O QUE CONTÉM O PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA EMPRESA? ............................................ 45
5.2.1 Capa ............................................................................................................................... 45
5.2.2 Sumário Executivo ......................................................................................................... 46
5.2.3 Descrição da Empresa ................................................................................................... 48
5.2.4 Produtos e Serviços / Operacional ................................................................................ 51
5.2.5 Mercado e Competidores.............................................................................................. 54
5.2.6 Marketing e Vendas ...................................................................................................... 61
5.2.7 Análise Estratégica ........................................................................................................ 71
5.2.8 Plano Financeiro ............................................................................................................ 76
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EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 01

TEMA 01 01
TEMA

PARTE 01 - EMPREENDEDORISMO

PARTE 01 - XXXXX
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1. EMPREENDEDORISMO

Vive-se num mundo de competição empresarial cada vez mais acirrado e, em muitos
casos, as micro e pequenas empresas, que são as grandes empregadoras do país, muitas vezes
não têm acesso a informações e técnicas que poderiam mantê-las mais robustas e aptas a
enfrentar a concorrência. Quando olhamos para o passado, que nos remonta à Revolução
Industrial, lugar que predominavam trabalhos mecanizados, onde a geração de ideias era
desestimulada por uma estrutura fabril que visava redução constante de tempo, e
trabalhadores que eram sufocados e muitas vezes massacrados por longas jornadas de
trabalho, pensar em colaboradores que poderiam ser empreendedores seria algo pouco
provável.

No entanto, o decorrer dos anos nos trouxe uma série de mudanças significativas no
ambiente empresarial. Três forças contribuíram para a moldura da realidade atual, segundo
Mello (1997 apud MACEDO, 2003, p.1):

I. Com a grande concorrência, ocasionando uma maior possibilidade de escolha por

parte dos clientes, além da enorme facilidade de informações, os mesmos tornam-
se mais exigentes demandando produtos customizados;
II. A concorrência assume aspectos globais, e não se restringe a preços, mas a outros
fatores como qualidade, confiabilidade, velocidade e capacidade de inovar;
III. A mudança é algo natural na conjuntura atual, visualizada inclusive no curto ciclo de
vida dos produtos e constantes adaptações das empresas.

Todo esse processo é caracterizado por profundas mudanças que assolam em especial
o mercado de trabalho, pois exige pessoas com características inovadoras aptas a atuarem
nesse cenário. Grandes empresas empregadoras do passado, nessa nova roupagem exigida
pelo mercado, tiveram que se adaptar e não geram mais a quantidade de empregos de
outrora. Essas transformações estão fazendo com que haja uma recondução da força de
trabalho, de modo que muitos se inserem no mundo dos negócios e passam a ser gestores de
seus próprios empreendimentos.
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A ideia de que o empreendedor é unicamente aquele inato, não é verdade absoluta,

visto que uma série de habilidades podem ser desenvolvidas. Os empreendedores inatos
continuarão a existir, mas é possível capacitar pessoas para criarem empresas de sucesso.
Para isso, as empresas precisam cada vez mais de pessoas com habilidades empreendedoras,
aptas a criar, inovar e se adaptar às constantes mudanças que o mercado globalizado as
impõe. E mais ainda, conseguir tirar proveito de tais mudanças, abrindo o horizonte de
possibilidades produtivas.

Por isso, desenvolver tais habilidades nos gestores das empresas, hoje é fator
primordial que pode alavancar o crescimento econômico gerando mais empregos e renda
para a sociedade. Nesse ambiente, o planejamento é palavra essencial e o plano de negócio o
instrumento fundamental para aqueles que querem abrir um negócio próprio ou mesmo
lançar um novo produto ou serviço no mercado.

Plano de
Planejamento
Negócio

1.1 QUEM É O EMPREENDEDOR?

O empreendedor é aquele que faz acontecer, antecipa-se aos fatos e tem uma visão
futura da organização (DORNELAS, 2016). O empreendedor é aquele que destrói a ordem
econômica existente através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de
novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e materiais (JOSEPH
SCHUMPETER, 1949).
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1.2 EMPREENDEDORISMO, O QUE É?

Muitas pessoas têm considerado o empreendedorismo como sendo sinônimo do ato

de abrir empresas. Definições mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai além
do ato de abrir novas empresas e que pode estar relacionado a vários tipos de organizações,
em vários estágios de desenvolvimento. De maneira mais detalhada, o ato de empreender
está relacionado à identificação, análise e implementação de oportunidades de negócio,
tendo como foco a inovação e a criação de valor.

Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas, mas também em empresas já
estabelecidas, organizações com enfoque social (Empreendedorismo Social), entidades de
natureza governamental etc. O Empreendedorismo Social está relacionado à criação de um
negócio que gere grande impacto na sociedade. Imagine uma empresa que faça pequenas
reformas voltadas para pessoas que moram em comunidades com parcelamento até 36 vezes.
Muitas dessas pessoas não teriam como reformar suas casas pagando os custos da obra em
poucas parcelas, mas com um parcelamento maior muitas famílias conseguem realizar o seu
sonho.

Segundo artigo da Harvard, 1o empreendedorismo social surgiu nas últimas décadas

como uma forma de identificar e promover mudanças potencialmente transformadoras na
sociedade. Um híbrido de intervenção governamental e puro empreendedorismo de negócios,
o empreendimento social é capaz de tratar problemas cujo âmbito é estreito demais para
instigar o ativismo legislativo ou para atrair capital privado.

Sendo assim, podemos identificar alguns termos interessantes como: inovação, visão
futura, oportunidade e destruição da ordem econômica existente. Então, esse empreendedor
é aquele que possui uma visão futura, percebe algo que hoje não é notado pelos outros e que
consegue alinhar essa visão a uma oportunidade identificada no ambiente, quebrando a
ordem econômica atual com a introdução de novos produtos e serviços inovadores. Além
disso, conforme pesquisa do GEM 2016 muitos brasileiros têm o sonho de abrir um negócio
próprio.

1
<http://hbrbr.uol.com.br/dois-fatores-chave-para-o-empreendedorismo-social-sustentavel/>
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➢ PERCENTUAL DA POPULAÇÃO SEGUNDO O SONHO - BRASIL – 2016

Figura 1: % da População

O PROCESSO EMPREENDEDOR
Objetivo: Compreender a evolução e importância do empreendedorismo assim
como os fatores importantes do processo empreendedor
1.3 A EVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO

Segundo Dornelas (2016), o mundo tem passado por transformações principalmente

no século XX que revolucionaram o estilo de vida das pessoas tais como:

• 1923 aparelho televisor; • 1970 microcomputador;

• 1943 computador; • 1989 World Wide Web;

• 1945 bomba atômica; • 1993 Primeiro animal clonado – Ovelha

Dolly;
• 1967 transplante do coração;

Aqui listamos apenas algumas delas, pois seria impossível reunir em único documento
comum todas as inovações ocorridas ao longo dos anos em todo o mundo. Sem dúvida, por
trás das invenções existiam pessoas/equipes com características especiais que puderam olhar
além do que existia na própria realidade que os cercava. Por que o ensino e foco em
empreendedorismo está se intensificando agora? A inovação é fundamental para que se
tenham constantemente produtos inovadores. Esse processo é que possibilita que muitas
famílias, hoje, tenham acesso a produtos e serviços, o que seria difícil sem essa evolução.
 8

Ao comparar nossa vida hoje, considerando os produtos e serviços que consumimos,

percebe-se que o nosso padrão de consumo é maior que o de nossos avós. Mas, por que isso
ocorre? Atualmente, a CONCORRÊNCIA é bem mais acirrada que a de tempos passados. Outro
aspecto importante, é que a VELOCIDADE DA EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA é bem maior que
antigamente. Se olharmos para os produtos, vamos perceber que se a empresa de celular A
lançar um determinado produto, a empresa B (concorrente de A) lançará em seguida um novo
produto, também com inovações, pois, se assim não o fizer, em pouco tempo, ficará fora do
mercado.

Com o lançamento desses novos produtos, o que ocorre com o preço do antigo? Todos
sabem que reduzem quase que imediatamente. É nesse momento que pessoas com mais
baixa renda conseguem ter acesso a tais produtos. Logo, o lançamento de novos
produtos/serviços e consequentemente esse processo de inovação ocasionam acesso a
produtos, o que não seria possível se os preços não tivessem baixado.

Outro fator importante, refere à geração de emprego e renda dos países, daí a
necessidade de incentivar o espírito empreendedor nas escolas para que cada vez mais esse
processo de inovação ocorra, gerando emprego, renda e prosperidade para as famílias. O
desejo por abrir negócio próprio há 20, 25 anos, era considerado loucura, para um jovem
recém-formado, por exemplo. Isto porque, eles eram educados para trabalhar em grandes
empresas ou prestar um concurso público. Essa realidade já mudou bastante, pois agora são
preparados para também abrir um negócio próprio, criando empregos e renda.

1.4 POR QUE EMPREENDEDORISMO?

Os países já perceberam que o empreendedorismo é o grande impulsionador de suas

economias, gerando emprego e renda, como os Estados Unidos, que tem uma cultura
empreendedora, busca incentivar o empreendedorismo desde as crianças até os mais velhos,
assim como em outros países (DORNELAS, 2016). Em conformidade com o autor, em Israel há
Programa de Incubadoras Tecnológicas (mais de 500 negócios já foram criados nas 26
incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de investimento de capital de risco nas
empresas israelenses, sendo que mais de 100 empresas criadas se encontram com suas ações
na NASDAQ (Bolsa de ações de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA).
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Na França, há iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas

universidades, particularmente para engajar os estudantes. Incubadoras baseadas nas
universidades estão sendo criadas; uma competição nacional para novas empresas de
tecnologia foi lançada; e uma fundação de ensino do empreendedorismo foi estabelecida.
Conforme pesquisa da UCLA – Universidade da Califórnia, aos 5 anos, as crianças fazem 98
tarefas criativas por dia, aos 44 os adultos fazem apenas 2. Cada vez mais os países
percebem que precisam incentivar uma cultura empreendedora para fazer com que as
crianças tão criativas aos 5 anos possam se tornar adultos também criativos.
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EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 01

PARTE 02 – A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA

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2. A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA

O Conceito de empreendedorismo, no Brasil, difundiu-se com mais intensidade a partir

de 1990. Isso porque, nesse período, houve a abertura comercial durante o governo Collor.
Isso se deu com intuito de melhorar a competitividade da indústria nacional que possuía
produtos caros e obsoletos. Quando os produtos estrangeiros começaram a entrar no
mercado brasileiro, com produtos tecnologicamente melhores e mais baratos, a indústria
local sentiu a perda de mercado e muitas não suportaram a concorrência vindo a fechar suas
portas. Nesse momento, muitas pessoas que haviam perdido seus empregos começaram a
usar o seu FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) para abrir um negócio.

Porém, muitas pessoas não tinham a qualificação necessária. A consequência foi que
muitos desses negócios também fecharam suas portas. Nesse momento, o governo percebe
que precisa criar mecanismos para ajudar esses empreendedores. Nos anos 90, começam a
surgir os primeiros programas ligados aos cursos de tecnologia, via ação induzida de entidades
como SEBRAE etc.

Maior visibilidade acontece quando o foco na pequena empresa passa a ser prioridade
governamental com vistas à geração de emprego e preocupação com a criação de empresas
duradouras que diminuíssem as estatísticas de mortalidade. Disciplinas de
empreendedorismo foram criadas em todo o país, ligadas aos mais variados cursos superiores
como Administração, Engenharia, Computação, Turismo entre outras. Tudo isso possibilitou
uma mudança de rumos na economia brasileira, o que incentivou:

• Criação de empresas voltadas para a internet;

Movimento de incubação de empresas: ambiente que visa incentivar o

empreendedorismo oferecendo assessoria, treinamento etc. para o negócio. A ideia da
incubadora é similar a uma criança que nasce com algum problema e precisa ir para uma
incubadora, onde receberá cuidados especiais para que enfim possa, depois de um certo
tempo, viver sua vida tranquilamente. Com a incubadora de empresas, a ideia é ajudar a
empresa para que ela se torne mais robusta e possa “sobreviver” no mercado gerando
emprego e renda para a sociedade.
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VOCÊ SABE COMO SURGIRAM AS INCUBADORAS?

O movimento de incubadoras surgiu na década de 50 na região que atualmente é

conhecida como Vale do Silício, na Califórnia (EUA), a partir de iniciativas da
Universidade de Stanford cujo objetivo era desencadear a transferência de
tecnologia desenvolvida na Universidade às empresas, além da criação de novas
organizações na área de tecnologia.

Com o decorrer dos anos, tais incubadoras passaram a ter o objetivo mais amplo
de fomentar o desenvolvimento econômico, que é feito através de
empreendedores que constituirão novas empresas que gerarão empregos,
tributos etc. Para Drucker “empreender é um evento “meta-econômico”, algo que
influencia profundamente, e, deveras, molda a economia, sem fazer parte dela”.

2.1 EMPREENDEDORIMO POR OPORTUNIDADE X EMPREENDEDORIMO POR

NECESSIDADE

Um outro conceito interessante é de Empreendedorismo por necessidade e

oportunidade. Qual a diferença?

Oportunidade

Empreendedorismo

Necessidade

No empreendedorismo por necessidade tem-se uma situação de indivíduos que,

normalmente, perderam seus empregos e não têm outra renda. Então, muitos destes vão
empreender por necessidade, vendendo, por exemplo, cachorro quente na frente de suas
casas ou vendendo produtos por catálogo. Nesse tipo de empreendedorismo não há um
planejamento prévio para identificar uma demanda reprimida. Já no empreendedorismo por
oportunidade existe uma ideia inovadora para um dado mercado, ou seja, há planejamento
prévio avaliando as oportunidades e riscos envolvidos.
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2.2 PESQUISA – GEM (MONITORAMENTO DO EMPREENDEDOISMO GLOBAL)

▪ Pesquisa GEM iniciou em 1999;

▪ Surgiu da parceria entre a Babson College e London Business School e,

atualmente, é a mais abrangente pesquisa anual sobre atividade
empreendedora no mundo;

▪ Participam da pesquisa 65 países dos cinco continentes, que representam

70% da população e 83% do PIB mundial;

▪ Anualmente é gerado um relatório com o resultado das pesquisas sobre

empreendedorismo realizadas no mundo;

Na figura 2, pode-se verificar que até 2002 o empreendedorismo por necessidade, no

Brasil, era superior ao empreendedorismo por oportunidade. Porém, a partir de 2003, essa
realidade mudou e o empreendedorismo por oportunidade passou a ser superior ao
empreendedorismo por necessidade. Isso é bem favorável, pois indica que muitos brasileiros
estão abrindo negócio próprio, não porque perderam seus empregos, mas por terem
identificado uma oportunidade de negócio.

Figura 2: Taxas de Empreendedorismo

O relatório GEM de 2016, seguindo a classificação do Fórum Econômico Mundial –

WEF, classificou os países em:

“Países impulsionados por fatores – são caracterizados pela predominância de

atividades com forte dependência dos fatores trabalho e recursos naturais;
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• Países impulsionados pela eficiência – são caracterizados pelo avanço da

industrialização e ganhos em escala, com predominância de organizações intensivas
em capital;

• Países impulsionados pela inovação – são caracterizados por empreendimentos

intensivos em conhecimento e pela expansão e modernização do setor de serviços.”

O Brasil, conforme figura 3, integra o grupo de países impulsionados pela eficiência. Já

países como Estados Unidos e Alemanha integram o grupo de países impulsionados pela
inovação.

Figura 3: Taxas de Oportunidade

Figura 4: Taxas de Oportunidade

 15

Outro aspecto importante a ser analisado é a taxa de sobrevivência de empresas no

Brasil. Segundo o SEBRAE (2016), entre 2010 e 2014, a taxa de sobrevivência das empresas
com até 2 anos passou de cerca de 54% para algo em torno de 77%. Acredita-se que um maior
nível de informação, além de muitos cursos na área de empreendedorismo, tem ajudado o
empreendedor a se qualificar e a planejar melhor o negócio.

2.2.1 Taxa de Sobrevivência de Empresas de 2 Anos, Evolução no Brasil

Figura 5: Estudo SEBRAE – Sobrevivência das Empresas no Brasil- 2016

A taxa de mortalidade de empresas com até dois anos também vem diminuindo,
passando de cerca de 45% para empresas que abriram seus negócios em 2008 para 23% para
as que abriram em 2012.

2.2.2 Taxa de Mortalidade de Empresas de 2 Anos, Evolução no Brasil

Figura 6: Estudo SEBRAE – Sobrevivência das Empresas no Brasil - 2014

Quando se analisa a taxa média de mortalidade de empresas com 2 anos, no Brasil,

nota-se que a média nacional é cerca de 23%.
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Figura 7: Taxa de Mortalidade de Empresas de 2 Anos, para Empresas Constituídas em 2012,

por UF.

Ao analisar as principais dificuldades encontradas por quem abre um negócio próprio

no Brasil, segundo Sebrae/2016, encontram-se a falta de clientes, falta de capital, falta de
conhecimento, carga tributária etc., como mostra a figura 8, a qual expõe as principais
dificuldades enfrentadas no primeiro ano de atividade das empresas.

Figura 8: Taxa de Fatores

Fonte: Sebrae /2016

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2.3 É POSSÍVEL ENSINAR EMPREENDEDORISMO?

Durante um certo tempo acreditou-se que somente os empreendedores natos é que

deveriam abrir um negócio próprio, porém, hoje é consenso que todas as pessoas podem
desenvolver habilidades e competências e consequentemente montar negócios de sucesso.
Empreendedores natos continuam a existir, mas todos que desejam, podem desenvolver suas
habilidades e concretizar o projeto de abrir sua própria empresa.
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EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 02

PARTE 01 - INTRAEMPREENDEDORISMO
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3. INTRAEMPREENDEDORISMO

Tem-se ouvido falar constantemente do termo empreendedorismo nos diversos meios

de comunicação e muitos poderiam pensar que essa palavra não é tão antiga, porém o termo
entrepreneur (empreendedor) tem origem francesa de cerca de 800 anos e quer dizer: fazer
algo novo ou empreender. Já, o termo Intraempreendedorismo, é bem recente, foi esculpido
na década de 80 por Gifford Pinchot III (intrapreneur) e designa a pessoa que, dentro de uma
grande organização, assume a responsabilidade direta de transformar uma ideia ou projeto
em produto lucrativo, assumindo os riscos que isso venha a implicar.

Empreendedor que
abre um negócio
próprio
Empreendedorismo
Intraempreendedor
que está inserido nas
organizações

Muitos acreditam que empreendedor é somente aquele que abre um negócio próprio,
contudo, empreender vai muito além. Existem pessoas nas organizações com características
especiais, mas que não são as donas dos meios de produção, apenas trabalham para essa
empresa. Dedicam seu tempo e esforço para ajudar a organização a alcançar melhores
resultados, atingir metas e se adaptar constantemente às mudanças impostas pelo mercado.

3.1 CARACTERÍSTICAS DO INTRAEMPREENDEDOR

• Jamais se contentam em executar apenas os projetos propostos ou definidos por

seus superiores - são pessoas que vão além, buscam fazer sempre mais, não somente
o que foi especificado por sua chefia.

• Oferecem sugestões sobre oportunidades que não foram consideradas por seus
superiores – o chefe não pode estar em todo lugar ao mesmo tempo, logo não
consegue visualizar todas as oportunidades do ambiente. O intraempreendedor busca
conhecer a fundo a sua área de atuação e assim consegue fazer sugestões de melhoria,
aprimoramento de processos, sugestões de novos produtos ou serviços, como atrair e
fidelizar clientes etc.
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• Gostam de desafios – muitas pessoas quando estão trabalhando em uma organização

acabam preferindo fazer o que sempre fizeram, não gostam de mudanças, preferem
ficar na sua própria zona de conforto. Os intraempreendedores, não. São movidos pelo
desafio e se estiverem em um ambiente que não apresente esse requisito, muitas
vezes se sentem desestimulados. Daí a importância de as organizações criarem um
ambiente propício para que o intraempreendedor possa desenvolver o seu potencial.

• São criativos e comprometidos com a inovação - gostam de criar, inovar e, para isso,
precisam que a empresa ofereça o ambiente que favoreça a inovação.

Ao se falar em criatividade e inovação, não podemos deixar de mencionar o conceito

de “destruição criativa” – conceito definido por um economista chamado Joseph Shumpeter.
Em seu livro, em 1942, ele definiu o termo destruição criativa em que dizia que os novos
produtos e serviços são fundamentais para a economia, quebrando paradigmas e em algumas
situações criando novos mercados para as inovações. Por exemplo, o caso do celular. Há 30
anos será que as pessoas imaginariam que ficariam tão “dependentes” desse produto? Sem
falar no imenso mercado de celular no Brasil e no mundo. Segundo estudo divulgado em 2016,
pela Fundação Getúlio Vargas – FGV de São Paulo, existem cerca de 168 milhões de
smartphones no Brasil.

Figura 9:Ondas de Schumpeter

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São aqueles que desde cedo se apresentavam para organizar os bailes da escola –
muitas características empreendedoras podem ser vistas em crianças que, por exemplo,
tomam a liderança em uma atividade na escola, organizam pequenas festas, estão sempre
dispostas a ajudar. O desafio é fazer com que as crianças que são tão criativas se tornem
adultos também criativos.

Outra característica intraempreendedora é que devem pautar-se pela busca da

inovação, ainda que precisem compatibilizar os interesses gerais da corporação – toda
organização possui suas metas, mesmo que de maneira informal, a serem perseguidas. O
intraempreendedor deve buscar alinhar seus esforços para que estejam em compasso com os
objetivos organizacionais. No ambiente interno deve mobilizar pessoas, aproveitar
inteligentemente os recursos materiais e financeiros, potencializar e adaptar mecanismos
produtivos, modificar hábitos e regularmente prestar contas de suas iniciativas.

Figura 10: Charge

Muitas vezes o ambiente não favorece à inovação com atividades sem sentido e
desmotivando cada vez mais os colaboradores. A empresa precisa se esforçar para mudar essa
realidade, se não, a tendência é a perda de bons profissionais ocasionando piora nos
indicadores de desempenho da organização. Além disso, intraempreendedora tem a
capacidade de se relacionar, favorecendo parcerias que ajudem a organização a ter um
desempenho superior.
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Deve-se conhecer a organização, processos, área de atuação, mercado etc. Deve-se

expandir o horizonte de conhecimento, como a equipe que desenvolve produto, não basta
entender muito bem de projeto, mas precisa estar alinhado com outras áreas para saber se
realmente o produto projetado atende uma necessidade de mercado. As empresas estão
buscando atrair cada vez mais intraempreendedores para que possam ter o “gás” dos
negócios recém-criados, pois já perceberam que somente assim conseguirão sobreviver à
concorrência cada vez maior.

Figura 11: A Nova Realidade

Fonte :Hashimoto, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações

3.1.1 Espírito Empreendedor na Empresa

Infelizmente, ainda hoje existem muitas organizações presas a paradigmas do passado,

que são lentas e repetitivas. Se não se reinventarem, logo perderão espaço para a
concorrência. Precisam cada vez mais induzir um comportamento empreendedor. Para isso,
os líderes devem ser capazes de redirecionar e realinhar constantemente recursos e pessoas,
reconhecer mínimas modificações nos cenários, corrigir rotas e reavaliar metas. O Líder não
pode estar apenas no “topo”, deve mostrar a rota a ser seguida por seus subordinados.
Sempre apto a fazer as mudanças, se o cenário assim exigir.
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Para difundir o espírito empreendedor, o líder deve permitir que seus colaboradores
conheçam em maior profundidade os processos da organização para que assim possam tomar
as melhores decisões. O bom líder é aquele que prepara sua equipe para que ela possa “tocar
o serviço” mesmo na sua ausência. Desse modo, a comunicação clara e aberta é primordial.
Deve-se ter cuidado com a comunicação via aplicativos como WHATSAPP, pois às vezes ruídos
na comunicação podem ocorrer e gerar conflitos nas organizações. O comportamento
empreendedor deve buscar constantemente o conhecimento e evitar jogos políticos nas
empresas. Deve ter habilidades multifuncionais e estar sempre apto a aprender.

Hoje pessoas de talento e visão estão cada vez mais dedicadas a PROJETOS, indo além
de suas atividades rotineiras. Times de qualidade ou a formação de equipes específicas para
resolver um problema são cada vez mais comuns e possibilitam contato com colaboradores
de outras áreas facilitando a troca de experiências. Espera-se que esse intraempreendedor
vá além e tenha uma postura de dono do negócio, que se preocupe com o atingimento de
metas e ajude a empresa a ampliar seus mercados e superar a concorrência.

3.1.2 Intraempreendedorismo: Comportamento de dono

Figura 12: Comportamentos

Fonte: Hashimoto, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações

Deve ser um questionador acima de tudo. Não no sentido “chato” da palavra, mas,
sim, aquele que não se acomoda, que está sempre buscando novas maneiras de fazer as
coisas. Não aceita uma situação ou uma forma de fazer algo se percebe que pode ser feito
melhor.
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EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 02

PARTE 02 - CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS

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3.2 CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS

Num mundo cada vez mais competitivo, as empresas para sobreviverem necessitam
de pessoas não apenas com habilidades técnicas, mas sim profissionais que sejam capazes de
criar, inovar e aperfeiçoar constantemente os processos das organizações. Salienta-se que
comportamento não é algo isolado, é um conjunto de aspectos inter-relacional, reconhecido
pela sociedade da qual faz-se parte, o que inclui hábitos, atitudes e comportamento.

Assim, surge a figura do empreendedor que segundo Forte, significa ter capacidade de
iniciativa, imaginação fértil para conceber as ideias, flexibilidade para adaptá-las, criatividade
para transformá-las em uma oportunidade de negócio, motivação para pensar
conceptualmente e capacidade para ver, perceber as mudanças como uma oportunidade.

Para Bernardi (2012), as características típicas do perfil empreendedor são senso de

oportunidade; dominância; agressividade e energia para realizar; autoconfiança; otimismo;
dinamismo; independência; persistência; flexibilidade e resistência a frustrações; criatividade;
propensão ao risco; liderança carismática; habilidade de equilibrar “sonho” e realização;
habilidade de relacionamento.

Para Anita Roddick, há uma linha tênue entre a mente de um empreendedor e a de um

louco. O sonho do empreendedor é quase uma loucura, e quase sempre isolado. Quando você
vê algo novo, sua visão, geralmente, não é compartilhada pelos outros. A diferença entre um
louco e um empreendedor bem-sucedido é que este pode convencer os outros a compartilhar
da sua visão. Esta é a força fundamental para empreender.

O que se percebe é que o termo empreendedor tem sido bastante utilizado nos dias
atuais, o que se poderia acreditar que isso é um movimento dos “tempos modernos“, no
entanto, há conhecimento de definições elaborados no início do século XIX pelo economista
Jean-Baptiste Say como sendo um movimento que transfere recursos econômicos de um setor
de menor produtividade para um outro de maior. No passado, houve vários homens
empreendedores tais como os apóstolos Pedro e Paulo que tinham como missão pregar a
palavra de Jesus pelo mundo, que acabou originando a instituição da Igreja, outro exemplo
seria a exploração do Novo Mundo, por Cristóvão Colombo.
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Pode-se ir mais longe com a descoberta do fogo, invenção da roda, sistematização da

escrita e várias outras descobertas inovadoras que foram praticadas por pessoas que
enxergaram além da maioria. O que se percebe é que empreendedores são pessoas inquietas,
e que estão o tempo todo em busca de algo. No entanto, não podemos confundi-los com
aventureiros, tais pessoas assumem riscos, mas riscos calculados. A maioria traz em suas
biografias tais tendências desde cedo. Como afirma Ângelo (2003), são aqueles que desde
cedo se apresentavam para organizar bailes da escola ou vendiam pipas para os garotos do
bairro.

O mexicano Carlos Slim, o homem mais rico da América Latina do setor de

telecomunicações e construção, é um exemplo típico, com dez anos de idade já vendia doces
aos domingos para amigos e parentes em uma banca improvisada na escada de sua casa.
Receitas e despesas eram anotadas com muita organização e disciplina em um caderno.

As biografias de muitas pessoas empreendedoras apresentam características

fundamentais que segundo Ângelo (2003) são vontade e habilidade para criar algo
absolutamente inédito e que possa melhorar as condições de vida da família, da empresa, da
comunidade local ou raça humana, capacidade de encontrar novas utilidades para velhas
ideias. O objeto dessa ação de reciclagem deve resultar em benefício coletivo e talento para
melhorar a eficiência de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econômico,
acessível e tecnicamente superior.

Vive-se em um mundo onde a única certeza é a mudança, no entanto, criações e

inovações não ocorrem de uma hora para outra. Por traz de grandes descobertas, na maioria
das vezes, têm-se muitas horas de trabalho intenso e a capacidade de não se deixar abater
diante de dificuldades e aparentes fracassos. Thomas Alva Edson, o inventor da lâmpada
incandescente, cuja célebre frase “o gênio é 1% inspiração e 99% transpiração”, é exemplo de
muito trabalho e dedicação, onde o mesmo chegava a trabalhar 20 horas diárias. Isso mostra
que empreendedores são extremamente comprometidos com seus projetos e não se
incomodam em “colocar a mão na massa”.
 27

Por outro lado, são também sensíveis em identificar algo que possa suprir uma
necessidade imediata ou futura de uma sociedade, e por serem inquietos, trabalharão, o quão
necessário for em seus projetos para que se tornem realidade. Se no passado o normal era o
modelo T de Ford, na cor preta e sem maiores diferenças, atualmente preconizam os modelos
personalizados comprados pela internet, assim como celulares que cada vez mais se
assemelham a computadores.

Em conformidade com Ângelo (2003), A boa ideia é resultado também de motivação,

que pode ser originar de desejo ou necessidade. A criatividade é, portanto, resultado de uma
combinação de motivação, de querer ou precisar fazer, e de preparação intelectual. Há um
dito que não se “constrói” um empreendedor, no entanto, isso não é uma verdade suprema,
visto que é possível desenvolver uma série de habilidades capazes de dar origem a um
empreendedor. Fato é que nos últimos anos, o ensino do empreendedorismo passou a fazer
parte da grade curricular de vários cursos de graduação e pós-graduação de várias faculdades
no Brasil e no resto do mundo.

Na visão do economista Schumpeter, os empreendedores são os “motores da

economia, agentes de inovação e mudanças, capazes de desencadear o crescimento
econômico do país” 2 . Para ele, o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica
existente por meio da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas
de organização ou pela exploração de novos recursos materiais. Sendo assim, ao estudar
muitos empreendedores de sucesso, percebeu-se que muitos tinham características similares.
Esses estudos possibilitaram o conhecimento das características presentes em
empreendedores que construíram grandes empreendimentos de sucesso.

2
Apud UGGIONI, Natalino. Acompanhamento e avaliação de empresas residentes em incubadoras. 2002. 108f.
Dissertação (Mestrado em de Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis/SC.
 28

3.3 MITOS SOBRE O EMPREENDEDOR

 Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso

◦ Realidade:
 Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de
inteligência, empreendedores de sucesso acumulam relevantes
habilidades, experiências e contatos com o passar dos anos.

 A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com

o tempo.

 Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos

◦ Realidade:
 assumem riscos calculados

 evitam riscos desnecessários

 compartilham o risco com outros

 dividem o risco em “partes menores”

 Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em

equipe
◦ Realidade:
 São ótimos líderes

 Criam times

 Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas,

parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros

Algumas características dos empreendedores segundo Dornelas (2016):

 São visionários
◦ Têm a visão de como será o futuro para o negócio e sua vida, e o mais
importante, eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.

 Sabem tomar decisões

◦ Não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa,
principalmente nos momentos de adversidade, sendo um fator chave para o
 29

seu sucesso. E mais, além de tomar decisões, implementam suas ações

rapidamente.

 São indivíduos que fazem a diferença

◦ Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata,

em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade.
Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.

 Sabem explorar ao máximo as oportunidades

◦ Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as veem primeiro,
por sorte ou acaso.

◦ Para os visionários (os empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo

que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-
las em oportunidade, através de dados e informação.

◦ O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um

indivíduo curioso, criativo, e atento a informações, pois sabe que suas chances
melhoram quando seu conhecimento aumenta.

 São determinados e dinâmicos

◦ Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as

adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de "fazer
acontecer". Cultivam um inconformismo diante da rotina.

 São dedicados

◦ Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao negócio. São trabalhadores
exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram
problemas pela frente.

 São otimistas e apaixonados pelo que fazem

◦ Eles adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal combustível que os
mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os
melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém,
como fazê-lo.
 30

 São independentes e constroem seu próprio destino

◦ Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino.
Querem criar algo novo e determinar seus próprios passos, abrir seus próprios
caminhos.

 São líderes e formadores de equipes

◦ Têm um senso de liderança incomum. São respeitados e adorados por seus

pares, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um
time em torno de si.

◦ São bem relacionados (networking)

◦ Sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam nos ambientes interno
e externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.

 São organizados

◦ Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,

tecnológicos, e financeiros, de forma racional, procurando o melhor
desempenho para o negócio.

 Planejam, Planejam, Planejam.

◦ Os empreendedores de sucesso planejam cada passo, desde o primeiro

rascunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores e
superiores, sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.

◦ Possuem conhecimento.

◦ São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto
maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito.

 Criam Valor para a sociedade - ao gerar emprego possibilitam que as pessoas tenham
renda e possam consumir. Isso faz com que as empresas vendam ainda mais e,
portanto, precisem expandir a produção - o que ocasionará a contratação de mais
pessoas. Isso é o que gera prosperidade para os países, sem contar a própria
arrecadação de impostos.
 31

Ficar Rico é o principal objetivo dos empreendedores?

Ficar rico não é principal objetivo do empreendedor, mas, sim, uma consequência de
seu trabalho. O que move o empreendedor é a crença de ter uma boa ideia de um produto ou
serviço que tem chance de atender um certo mercado consumidor.

3.4 O PROCESSO EMPREENDEDOR

Ter uma boa ideia é o passo inicial quando se deseja abrir um negócio próprio, porém
somente a ideia não é suficiente para que se monte um negócio de sucesso. O empreendedor
precisará transferir o que está apenas em seu pensamento em um planejamento mais
estruturado. Hoje muitos estudiosos defendem que é interessante “testar” sua ideia de
negócio com potencial cliente antes de passar para as demais etapas. Isso pode ser feito com
a criação de protótipos com o objetivo de que o potencial cliente possa avaliar, fazer sugestões
e críticas. Assim, o empreendedor poderá melhorar a ideia de negócio. A internet criou novas
oportunidades de se fazer testes com clientes potenciais, as redes sociais também podem
ajudar.

Tudo isso para saber se você tem MVP – Produto Minimamente Viável.

3É um conjunto de testes primários feitos para validar a viabilidade do negócio. São

diversas experimentações práticas que serão desenvolvidas levando o produto a um seleto
grupo de clientes. Mas não é o produto final! Estamos falando em um produto com o mínimo
de recursos possíveis, desde que (em sua totalidade) estes mantenham sua função de
solução ao problema para o qual foi criado (não vale ser apenas funcionalidades soltas:
juntas, elas devem configurar um produto, ainda que em forma de protótipo). O
empreendedor vai oferecer o mínimo de funcionalidades para conhecer na prática a reação
do mercado, a compreensão do cliente sobre seu produto e se ele — de fato — soluciona o
problema do consumidor.

Depois de validada a ideia de negócio, o empreendedor deverá estruturar o Plano de

Negócios. E aqui serão definidos os elementos importantes que o empreendedor deve saber
antes de abrir o negócio. Incluem: o conceito do negócio, diferenciais de produto ou serviço,
marketing, operação, plano financeiro etc.

3
<https://endeavor.org.br/mvp/. >
 32

Depois de feito o Plano de Negócios o empreendedor deverá buscar fontes para captar
recursos, caso não os possua. Planos de Negócios bem estruturados já são um diferencial e
podem ajudar nessa etapa. E, por fim, o gerenciamento do negócio é outro aspecto
importante, pois de nada adiantará fazer um bom planejamento, conseguir recursos para abrir
o negócio se não proceder a implementação de forma adequada.

Figura 13: O Processo Empreendedor

Fonte: José Dornelas –Adaptado de Hisrich,1998)

Quando da abertura de um negócio, deve-se considerar os fatores ambientais e

pessoais que também podem influenciar essa escolha, por exemplo, a busca por realização
pessoal, insatisfação com o emprego, oportunidade, competidores etc.

Figura 14: Fatores Ambientais e Pessoais

 33

Fonte: José Dornelas –Adaptado de Moore,1986)

Já o processo empreendedor segundo o modelo de Timmons, considera três

elementos fundamentais: oportunidade, recursos e equipe. O empreendedor deve avaliar se
tem uma oportunidade de negócio, ou seja, há uma demanda reprimida que não está sendo
atendida hoje? Há a descoberta de um novo produto ou serviço que pode inovar a forma de
consumir os produtos ou serviços? Além disso, ele precisa avaliar os recursos necessários para
abrir o negócio, assim como definir a sua equipe de trabalho. Quanto mais multidisciplinar a
equipe, maiores as chances de sucesso. Portanto, todas essas variáveis devem ser pensadas
considerando o ambiente a que a nova empresa estará inserindo como concorrência,
incerteza, mercado etc.

Figura 15: Processo Empreendedor (Modelo de Timmons)

 34

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 03

PARTE 01 - IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

 35

4. IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

Ideias surgem o tempo todo, o que importa é como o empreendedor utiliza a sua ideia,
inédita ou não, de forma a transformá-la em um produto ou serviço que faça sua empresa
crescer.

Mas como ter novas ideias?

Ideias surgem:

 Observações do cotidiano
 Atenção aos hobbies
 Pesquisas de opinião e testes de mercado
 Franquias
 Revistas de negócios
 Viagens
 Conversas informais
As ideias podem surgir inclusive quando menos se espera. Henry Ford teve a ideia da
linha de montagem ao ir a um frigorífico. Importante é que o empreendedor tenha a mente
sempre aberta. Informação é base para novas ideias – estar constantemente se atualizando e
buscando conhecimento na área de atuação é fundamental. As chances de sucesso aumentam
quanto maior o conhecimento da área.

Uma forma interessante de gerar novas ideias é o Brainstorming. O temo consiste em

uma tempestade de ideias. Um grupo de pessoas se reúnem para gerar ideias para resolver
um problema, por exemplo, ou para criar novos produtos e serviços. O grupo não deve ser
muito grande e no geral são feitas várias rodadas de brainstorming até se encontrar uma boa
ideia. A regra básica do Brainstorming é que não se pode criticar a ideia de ninguém, pois não
é desejável que um membro se sinta tímido ou desencorajado a dar novas ideias com medo
de ser ridicularizado pelos colegas.
 36

4.1 A OPORTUNIDADE

Muitas pessoas deixam de aproveitar oportunidades pelo simples fato de não

perceberem quando estão diante de uma. É comum ter muitas ideias ao longo da vida, porém
as oportunidades, no geral, são únicas. Por isso, quando o empreendedor tiver uma boa ideia
é importante testar junto a cliente potencial. É importante que a ideia esteja “antenada” com
as tendências. Hoje, por exemplo, muitas pessoas gostam de comprar através da internet.
Então, dependendo do produto, o empreendedor precisa considerar esse canal de venda.

Outro ponto importante a ser considerado, é a experiência no ramo. Quando o

empreendedor já trabalha ou trabalhou na área em que quer abrir o negócio, essa experiência
torna-se um diferencial. Isso porque, o empreendedor já vivenciou o dia a dia no ramo em que
quer atuar, já conhece o modus operandi e isso pode fazer a diferença.

Já para quem não tem experiência no ramo é importante estudar o mercado e fazer
um planejamento ainda mais aprofundado. O estudo do mercado é fundamental, pois, se não
houver um mercado potencial consumidor, não há para quem vender. É importante ainda
avaliar também a concorrência para saber quais os pontos fortes e fracos, para buscar tirar
vantagem dessa informação aprimorando sua ideia assim como quais as vantagens
competitivas de sua ideia, ou seja, como ela proporciona uma vantagem competitiva para o
cliente.

A equipe gerencial é outro aspecto a ser considerado pelo empreendedor e quanto

mais multidisciplinar melhor. Isso é um diferencial também para se buscar investidores, visto
que, quem vai fazer o projeto virar realidade, são as pessoas e, por isso, a importância de
selecionar as melhores mentes para sua empresa.
 37

Não se pode deixar de considerar a análise econômica do projeto, o que envolve o

investimento, receitas, custos, prazo para recuperar o capital investido etc. É importante que
a análise esteja em alinhamento com o ambiente econômico do país, assim como que as
projeções não sejam excessivamente otimistas. O empreendedor precisa ainda avaliar os
critérios pessoais quando da decisão de abrir um negócio, o que envolve em muitos casos o
apoio da família. Deve considerar que durante um certo tempo não receberá um salário fixo
todo mês.

A família precisa se planejar para essa fase. As contas da casa como supermercado,
escola, transporte, água, luz etc. continuarão a existir. Daí a importância de se fazer um
planejamento familiar para que o negócio não venha a quebrar por não considerar, por
exemplo, que o empreendedor pode ficar alguns meses sem fazer nenhuma retira de dinheiro
da empresa.

➢ Tendências

Sabe-se que estamos na era da tecnologia e da informação, é sabido ainda, que as

redes sociais são fatores importantes que podem ajudar ou prejudicar um negócio, o que
também não é novidade. Mas qual é tendência para os próximos anos?

➢ Varejo híbrido

Produtos de segmentos diferentes no mesmo espaço. Ex. Urban Outfitters

 38

Algumas empresas estão criando negócios, baseados em um perfil de consumidor, que

buscam colocar no mesmo espaço físico produtos de segmentos diferentes como um espaço
que seja uma cafeteria, mas também venda roupas, sapatos, etc. E aqui não estamos falando
de lojas online, mas de lojas físicas. É claro que, para criar esse tipo de ambiente, precisa ser
feito um estudo de mercado muito detalhado para se segmentar o público alvo. Esse tipo de
negócio começou na Europa.

➢ Especialização

Consumidores buscam cada vez mais serviços especializados

Essa é uma tendência, pois as pessoas estão cada vez mais procurando serviços
especializados. Ao invés, por exemplo, de ir ao salão de beleza fazer as unhas, muitas pessoas
preferem ir a uma esmaltaria.

➢ Canais alinhados

Consumidor altamente seletivo, que usa bem a tecnologia para tomar a decisão de
compra, que pode ser realizada por inúmeros canais. Ex. Nike – canal digital dentro da loja
física. Sendo assim, cada vez mais as empresas precisam considerar o alinhamento entre as
vendas na loja física e na internet. Hoje, o consumidor muitas vezes procura na internet antes
de comprar. É possível ter um consumidor dentro de uma loja, pesquisando o preço no
concorrente para saber ser vale a pena comprar. Outros podem estar na loja física e
pesquisarem se o site da loja não apresenta algum desconto.

Como já exemplificado, a Nike é uma empresa que está buscando alinhar seus canais
de venda. Já existem lojas físicas em que o consumidor pode comprar online no dispositivo
fornecido pela própria empresa. A ideia é que se o consumidor não encontrou na loja o
modelo ou tamanho que queria, pode comprar pelo terminal na loja online da marca.
 39

➢ Mudanças no ponto de venda

O ponto de venda está mudando de função para ser um ponto de relacionamento, por
exemplo, a consultoria Apple. A loja física passa a ser, cada vez mais, um ambiente de
relacionamento entre o consumidor e a marca, onde esse consumidor pode conhecer novos
produtos, funcionalidades etc. E a Apple é um grande exemplo disso. As empresas, então,
precisam se preparar, pois não basta terem vendedores, mas precisam de verdadeiros
consultores de vendas. Pessoas que conheçam a fundo o que vendem para que possam
inclusive transmitir essa confiança aos clientes. Vale lembrar que hoje o cliente busca
pesquisar antes de comprar, e não é incomum encontrar cliente que saiba mais de um produto
que o próprio vendedor.

➢ Sustentabilidade

Quem compra prefere opções ecológicas e socialmente sustentáveis. A

sustentabilidade continua sendo uma tendência, pois os consumidores cada vez mais querem
saber se o que a empresa fala realmente condiz com a verdade. Não basta apenas falar que é
sustentável, a empresa precisa de fato ser sustentável. Buscar cada vez mais a ecoeficiência
para que possa produzir mais, mas usando menos recursos da natureza.

➢ Negócios Sociais

Empreendimentos que causem grande impacto social. Essa é outra tendência, criar
negócios que gerem lucro, mas que tenham um impacto positivo na sociedade.
 40

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 03

PARTE 02 - PLANO DE NEGÓCIO

 41

5. PLANO DE NEGÓCIO

Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da

empresa a ser criada ou em crescimento.

Por que
planejar??

Segundo estudo do Sebrae, as principais causas de dificuldades enfrentadas pelas

empresas no primeiro ano de atividade da empresa são falta de clientes, de capital de giro, de
conhecimento entre outros. Chama a atenção o próprio empreendedor declarar que falta
mais conhecimento sobre o negócio e mercado. Um bom planejamento é essencial para que
o empreendedor minimize as chances de fracasso do negócio. Fazer um plano de negócio é
fundamental, pois nele estão inseridos os vários pontos importantes que o empreendedor
precisa refletir e conhecer antes de abrir a empresa.

É claro que existem questões difíceis de prever, por exemplo, uma crise econômica ou
seu tempo de duração, mas um bom planejamento pode ajudar na decisão se esse é o
momento certo para abrir o negócio. Tudo vai depender da ideia. Existem negócios que
prosperam mesmo em momentos de crise. Lembram das dificuldades enfrentadas pelas
empresas? Qual é a principal dificuldade enfrentada no primeiro ano de atividade de
empresa?
 42

Figura 16: Fatores Enfrentados

Fonte: Sebrae /2016

Ao analisar o gráfico abaixo Sebrae/2016, vemos que a taxa de mortalidade de

empresas média no Brasil, para empresas com 2 anos de funcionamento, é de 23%, número
preocupante que, mais uma vez reforça, a importância do planejamento para que essa
realidade possa mudar.

Figura 17: Taxa de Mortalidade de Empresas de 2 anos, para Empresas Constituídas em

2012, por UF

Fonte: Estudo SEBRAE – Sobrevivência das Empresas no Brasil- 2016

Plano de Negócios é uma ferramenta de gestão para o planejamento e

desenvolvimento de negócios. Isso porque, nele estão inseridas as variáveis relevantes que
devem ser consideradas antes da abertura do negócio, assim como as metas e objetivos a
serem alcançados.
 43

Planejamento Desenvolvimento

Plano de
Negócio

A explosão da internet no Brasil no final de 1999 e início de 2000 disseminou o conceito

de “plano de negócios” - business plan. Inicialmente, era visto apenas como ferramenta para
conseguir financiamento, pois quando o empreendedor se dirigia a instituições em busca de
capital, sempre ouvia o mesmo pedido por parte dessas instituições – plano de negócios. É
um instrumento que deve servir também para ajudar a empresa a acompanhar a evolução de
seu negócio, visto que são estabelecidas metas a serem atingidas, logo o plano não deve ser
esquecido após o início das atividades. Com um bom projeto é mais fácil vender a ideia de
negócio para potenciais investidores, por exemplo.

Ferramenta de Planejamento

Ferramenta de Gerenciamento

Ferramenta de apoio para vender a ideia de negócio

Ferramenta para conseguir investidores

O Plano de negócio deve ser feito apenas para novas empresas? Não. Se a empresa já
existe e quer, por exemplo, lançar um novo produto ou serviço no mercado, é importante
fazer o plano de negócio também. Alguns cuidados devem ser tomados ao se elaborar o
projeto:
 44

• Não deve conter números recheados de entusiasmo e fora da realidade. Deve-se

fazer um planejamento compatível com a realidade. Não adianta ser muito otimista se
o cenário real foi de crise.

• Deve explorar as potencialidades do negócio, bem como os riscos – importante que

o empreendedor ressalte as potencialidades do negócio, mas que também mostre que
conhece os riscos envolvidos. O primeiro passo para se resolver um problema é antes
admitir que ele existe.

• Deve mostrar a viabilidade do projeto – mostrando como o empreendedor vai

alcançar tais resultados.

• Deve ser revisado e atualizado constantemente – o cenário muda e, portanto, o

planejamento do negócio deve se adequar à nova realidade. O plano não deve ser
esquecido logo após a abertura do negócio.

• Para empresas existentes deve mostrar atuais indicadores de desempenho - se a

empresa já está atuando no mercado, é importante mostrar o desempenho ao longo
dos anos, quanto vem crescendo e o que já conquistou.

5.1 A QUEM SE DESTINA O PLANO?

 O plano é um instrumento importante que ajuda o empreendedor tanto internamente,

quando por exemplo, orienta os colaboradores com relação às metas a serem
atingidas, quanto externamente, quando da solicitação de um empréstimo ou mesmo
para entrar em uma incubadora de empresas.

 Incubadoras de empresas
 Parceiros
 Bancos
 Sócios
 A empresa internamente
 45

5.2 O QUE CONTÉM O PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA EMPRESA?

Não existe uma estrutura fixa e que sirva para todo tipo de negócio. Na verdade,
existem elementos importantes que devem ser considerados na hora do planejamento de
qualquer negócio. Abaixo segue uma sugestão de estrutura.

 1 - Capa
 2 - Sumário
 3 - Sumário Executivo
 4 - Descrição da Empresa
 5 - Produtos e Serviços/Operacional
 6 – Mercado e Competidores
 7 – Marketing e Vendas
 8 -Análise Estratégica
 9 - Plano Financeiro
 10 - Anexos
Todos os itens mencionados serão detalhados a seguir:

5.2.1 Capa

A capa não deve conter informações desnecessárias ou estar visualmente poluída.

Deve conter as informações básicas como:

• nome da empresa

• endereço

• e-mail

• logotipo

• nomes e cargos dos diretores

• mês e ano de elaboração etc.

Não esquecer que o logotipo deve ser pensado pelo empreendedor com cuidado, e ter
algum significado para a empresa. Os consumidores vão reconhecer sua empresa ao vê-lo.
Buscar a simplicidade para não errar nesse momento.
 46

5.2.2 Sumário Executivo

Deve expressar uma síntese do que será apresentado na sequência, ou seja, um

resumo do projeto. Os investidores recebem diariamente muitos projetos de negócios para
avaliarem e quem sabe possam investir em algum deles. Por isso, é comum lerem apenas o
Sumário Executivo, caso se interessem pela ideia, avaliarão todo o projeto com mais atenção.
O grande desafio é justamente escrever um sumário executivo que consiga atrair a atenção
do leitor em poucas laudas. Diante disso, como deve ser o resumo do projeto? Deve ser a
última parte a ser escrita e deve considerar:

 Qual o objetivo do plano?

 Onde a empresa está localizada? Onde está o mercado potencial?

 Como empregará o dinheiro solicitado? Qual o retorno do capital investido?

 Crescimento da empresa nos últimos anos?

 47

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 04

PARTE 01 - DESCRIÇÃO DA EMPRESA

 48

5.2.3 Descrição da Empresa

Você tem um problema a ser resolvido? Muitas empresas nascem para resolver um
certo problema observado no mundo real. Se esse for o caso, é importante se certificar,
se realmente você tem um problema que impacta muitas pessoas a ponto de haver uma
demanda reprimida. Lembre-se, não basta que apenas você tenha esse problema ou a
empresa onde você trabalha.

Figura 18: Plano de Negócios

Fonte : https://blog.luz.vc/como-fazer/plano-de-negocios/

Deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento dos últimos anos. É

importante mencionar por que razão você resolveu abrir esse negócio. Às vezes, a ideia
pode já existir em outro lugar, mas para a região que você pretende abrir o negócio pode
ser uma inovação. Claro que, nesse caso, deve-se ter o cuidado de considerar as
peculiaridades locais. Caso a empresa já exista, é importante mencionar seu histórico,
quais as recentes conquistas.
 49

Figura 19: Histórico

Fonte : https://blog.luz.vc/como-fazer/plano-de-negocios/

Enfatizar as características únicas de seu negócio e como pode promover um benefício

para o cliente. O seu produto ou serviço vai gerar valor para o seu cliente? Como? Quais
são as características únicas do seu produto? Lembre-se de que para ter sucesso tem que
fazer com que seu cliente perceba que seu produto ou serviço tem um valor superior
quando comparado com a concorrência.

Apresentar o organograma da empresa. É importante mostrar como você está

pensando em estruturar a empresa, quais são as áreas a serem criadas.

Figura 20: Organograma da Empresa

 50

Quem é sua equipe? Nesse ponto, é interessante mostrar que a empresa tem uma
equipe competente e multidisciplinar nos cargos de gestão, afinal quem vai fazer com que
o projeto tenha sucesso ou não são as pessoas. Fale da experiência de sua equipe de
gestão, assim como os resultados que conseguiram em outras organizações.

Outros pontos importantes a serem mencionados são:

Informe a localização do negócio e infraestrutura disponível (razão da escolha do local)

Informe quem são os terceirizados e qual a razão da escolha dos parceiros

Área de atuação? (local, nacional?)

Existem parceiros estratégicos?

Lembre-se que seu projeto pode estar sendo avaliado por um investidor de outro
estado ou país, daí a importância de mencionar a localidade e infraestrutura disponível.
Informe por que o local foi escolhido. Mencione quais serviços serão terceirizados e quem são
seus parceiros estratégicos. O parceiro estratégico é aquele que pode de alguma maneira
colaborar para o crescimento do seu negócio. Pode ser, por exemplo, um fornecedor, um
cliente importante etc. Pense qual a área de atuação do negócio, local? Regional? Nacional?
Aqui você pode dizer não só a previsão inicial, mas também a projeção, por exemplo, para os
próximos 3 ou 5 anos. Imagine que a empresa iniciará sua atuação no mercado local, mas que
em 5 anos pretenda atuar em nível regional.

➢ Produtos e Serviços

 Descreva quais são os produtos e serviços de sua empresa, como são fornecidos, em
quais aspectos seu produto ou serviço difere dos da concorrência.

 Exponha as características únicas de seu produto/serviço (exponha as características x

benefícios).

As características no geral estão ligadas a aspectos físicos como tamanho, peso,

dimensão. Já os benefícios estão ligados a conveniência, segurança, felicidade.
 51

Figura 21: Características x Benefícios

Características: Benefícios:
Tamanho Conveniência
Formato Segurança
Peso Garantia
Dimensão Traz felicidade
Cor Fácil de usar
Feito de...
Usado para...

5.2.4 Produtos e Serviços / Operacional

Aqui é interessante mencionar como o produto ou serviço será produzido assim como
quais os recursos serão necessários. Logo, é importante definir os fornecedores. Essa questão
pode ser mais relevante quando se trata de determinados tipos de negócios em que a matéria-
prima não está disponível com facilidade. Como no caso de lanchonetes que vendem o açaí
Frozen, do qual a matéria-prima só existe em algumas regiões do Brasil, nos estados do
Amazonas, Amapá, Pará, Maranhão, Rondônia, Acre e Tocantins. Sendo assim, um
empreendedor do estado do Sul, precisa se preocupar com o fornecedor.

 Etapas do processo produtivo

Quando se fala na questão operacional do negócio, é interessante mencionar as etapas

do processo produtivo, quais máquina e equipamentos serão necessários.

 Especifique o layout da empresa

Caso você queira um maior nível de detalhamento, é interessante elaborar o layout da

empresa, mostrando como está pensando estruturar a parte física do negócio.

Um bom layout pode favorecer a empresa em certos aspectos como:

• Melhoria da produtividade;

• Menos desperdício e retrabalho;

• Maior facilidade para os clientes encontrem os produtos na loja;

• Ajuda na comunicação entre as áreas e as pessoas.

 52

 Tecnologia-> deve enfatizar se domina a tecnologia para a produção

Se sua empresa trabalha com alta tecnologia e você tem o domínio dessa tecnologia, é
interessante mencionar, pois isso é um diferencial. Caso não domine, deve ressaltar como
pretende dominá-la.

 Impacto ambiental do negócio e meios de mitigá-lo

Todo negócio gera algum resíduo ou impacto no meio ambiente, certo? O empreendedor
deve mencionar o que fará para minimizar esses impactos. Cada vez mais o consumidor está
preocupado em consumir produtos ou serviços que não agridam tanto o meio ambiente. Aí
entra o conceito de ecoeficiência. Esse conceito está ligado ao ato de produzir mais e melhor
usando menos recursos. Com isso, todos ganham, a empresa que, em muitas situações,
conseguirá reduzir custos (eliminado os desperdícios) e o consumidor que estará comprando
um produto ecologicamente correto.

Quando se fala em ecoeficiência, deve-se avaliar o ciclo de vida do produto, o que deve
contemplar desde a extração da matéria prima, produção, consumo até o descarte.

Fonte: Planeta Sustentável. Disponível: http://goo.gl/DuV1aS

 53

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 04

PARTE 02 - MERCADO E COMPETIDORES

Aula 4 – Tema 2
 54

5.2.5 Mercado e Competidores

A análise de mercado é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois
se não houver um mercado a ser atendido, não haverá negócio. É por isso, que se costuma
dizer que a análise de mercado é o coração do projeto. Logo, é importante se perguntar se há
um mercado potencial a ser atendido. O empreendedor deve demonstrar que conhece muito
bem o mercado consumidor do produto/serviço e, para isso, deve fazer pesquisas, avaliar o
crescimento desse mercado nos últimos anos.

Deve-se fazer uma análise macro da indústria, sua evolução nos últimos anos e quais
as tendências. Isso é importante para o empreendedor perceber se o seu produto ou serviço
está sendo inserido em um mercado em crescimento ou se o mercado está em declínio. Um
exemplo disso, foram os empreendimentos em paletas mexicanas, em que os primeiros a se
lançarem no mercado conseguiram ter sucesso e ganhar dinheiro, porém, depois de certo
tempo, havia muitos empreendedores vendendo o mesmo produto. Assim, os que investiram
neste mesmo tipo de venda quando o mercado já estava saturado, tiveram maiores
dificuldades para se manter e muitos fecharam suas portas. Daí a importância de avaliar o
crescimento do segmento que se quer atuar.

Figura 22:Mapeamento de Equipamentos Médicos no Brasil

Após a análise macro, deve-se partir para a análise particular do segmento de mercado
da sua empresa, mostrando o que está acontecendo no setor e quais as perspectivas para a
sua empresa nesse setor.
 55

➢ Análise da Indústria / Setor

Muitas vezes o empreendedor está tão apaixonado pela sua ideia que resiste em
avaliar com maior cautela os dados de Mercado. Isso é um grande erro. Então, o
empreendedor deve se perguntar: Por que o mercado se mostra promissor? Qual o tamanho
do mercado em R$, número de clientes e competidores? Como será o mercado nos próximos
anos? Quais são as oportunidades e riscos do mercado? Como o mercado está estruturado e
segmentado? Após responder essas questões o empreendedor estará melhor preparado para
continuar o planejamento de seu negócio.

➢ Definição do segmento de Mercado

É o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham

semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compras.
É também chamado de mercado-alvo, ou seja, o público que se quer atingir. Sendo assim,
deve avaliar: o perfil do comprador, o que ele está comprando atualmente, por que ele está
comprando, os fatores que influenciam a compra, quando, como e com que periodicidade é
feita a compra, onde ele se encontra e como chegar até ele.

➢ Tipos de segmento de Mercado

• Demográfica: deve-se considerar características da população tais como: sexo, idade,

raça, nível de renda, ocupação, nível de instrução, tamanho da família etc.

• Geográfica: deve-se considerar aspectos como localização, clima etc.

• Psicográfica: aqui é levado em conta o estilo de vida (atividades, interesses e opiniões).

Imagine pessoas que andem de bicicleta, pois têm uma preocupação com a
sustentabilidade do planeta. Uma empresa pode ser criada, por exemplo, pensando
exatamente nesse estilo de vida.

• Benefícios: essa categoria é baseada em quais benefícios os clientes desejam ao

comprarem os produtos ou serviços. Exemplo, o creme dental (preço, dentes brancos,
hálito refrescante).

• Comportamento de compra: busca-se avaliar a frequência de compra, lealdade à

marca etc.
 56

Quem está O que está

comprando? comprando?

•Geografia Seu •Recursos

•Perfil Produto •Embalagem
•Estilo de Vida •Serviços
ou •Preço
•Personalidade
Serviço •Entrega

Por que está

comprando?
•Benefícios
•Características
especiais

Quando se analisa as linhas de perfume do boticário Zaad e Men vemos que são um
exemplo de produtos pensados para homens diferentes. Enquanto o Zaad é voltado para
homens mais maduros, profissionalmente estabilizados, com uma certa sofisticação, o Men é
voltado para o homem do dia a dia, constantemente na correria e que não quer dizer por aí
que se preocupa com sua aparência ou mesmo com o uso de perfume.

É claro que o preço dos dois produtos também reflete seu público alvo.

Outro ponto que não pode ser negligenciado é a análise da concorrência. É importante
fazer um benchmarking, ou seja, uma comparação entre os atributos do seu negócio e os da
concorrência. A ideia é avaliar o que a concorrência faz de melhor para que a empresa possa
rever seus processos buscando alcançar melhores resultados.
 57

Análise dos
principais
competidores

Descrição de seus
produtos/serviços

Benchmarking
Práticas de marketing
utilizadas, market share
etc

Posicionamento de
mercado, pontos
fortes e fracos

 Concorrência não se limita aos concorrentes diretos, mas, deve-se considerar os

indiretos.

Muitos empreendedores acham que devem considerar apenas os concorrentes

diretos, ou seja, aqueles que vendem um produto ou serviço similar ao seu, mas existem os
concorrentes indiretos, que não vendem exatamente os mesmos produtos ou serviços, mas
que atuam na indústria macro e podem de alguma maneira atrair os seus clientes para
comprarem deles. Daí a importância de reconhecer esses concorrentes.

 Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio: econômico, tecnológico

etc.

O negócio, ao ser montado, não estará isolado no mercado, na verdade as chances de

ter muita concorrência são enormes. Além da concorrência, deve-se avaliar os elementos
ambientais ao seu redor, por exemplo, a economia, nível tecnológico, política etc. Será que
momento atual favorece a abertura de um negócio próprio? Será que a economia está
crescendo, gerando muitos empregos e renda? Essas são indagações importantes. Portanto,
conhecer a estrutura de mercado que se irá atuar, pode ajudar na definição de preço, tipo de
concorrência que se enfrentará. Na figura 24, apresentam-se as características das estruturas
de mercado.
 58

Figura 23: Estruturas de Mercado

O mercado de concorrência perfeito é um modelo mais hipotético e poderíamos

pensar em uma feira com um número grande de compradores e vendedores. Imagine que
existem várias barracas que vendem o mesmo produto, por exemplo, laranja. Os preços são
praticamente os mesmos, assim como os produtos. Logo, a entrada de mais uma barraca para
vender laranja ou a saída não causará impacto nos preços.

Já o Monopólio se caracteriza por apenas um ofertante do produto, ou seja, não há

concorrência. Os governos buscam evitar o surgimento de monopólios, visto que a falta de
concorrência, no geral, acarreta preços maiores. No Oligopólio há um número reduzido de
competidores, no geral são grandes empresas, que podem ter produtos diferenciados ou
homogêneos. Há uma certa interdependência no estabelecimento do preço. Um exemplo
seriam as empresas que comercializam eletrodomésticos, como geladeiras.

E, por fim, a Concorrência Monopolista ou Concorrência Monopolítica, que consiste

em um mercado com elevado número de competidores, porém que conseguem se diferenciar
no mercado. Como exemplo, imagine um salão de beleza que possui um excelente profissional
especializado em tintura de cabelo. Esse profissional acaba sendo um diferencial para esse
salão atraindo muitos clientes. Esse salão pode até ter um preço um pouco mais elevado, mas
não muito visto a existência de muitos competidores.
 59

➢ Análise da Concorrência

Uma maneira interessante de fazer a análise da concorrência é através de um quadro

comparativo, em que se pode observar os seus diferencias e os diferenciais da concorrência.

Figura 24: Análise da Concorrência

A análise da concorrência deve buscar responder: Quem são seus concorrentes? Como
os concorrentes podem ameaça-lo? De que maneira seu produto ou serviço pode ser
comparado ao do concorrente? A concorrência é líder ou seguidor no mercado? Após essa
análise o empreendedor estará melhor preparado para enfrentar a concorrência.
 60

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 05

PARTE 01 - MARKETING E VENDAS

 61

5.2.6 Marketing e Vendas

O fato de ter uma ótima ideia e um bom planejamento não é suficiente para se ter um
negócio de sucesso. Como visto anteriormente, é necessário saber operacionalizar o
planejamento. Um aspecto importante é pensar em como a empresa pretende vender seu
produto ou serviço e conquistar seus clientes. Deste modo, entram em cena os famosos 4Ps
de Marketing ou Composto de Marketing sobre os quais serão detalhados no tópico seguinte.
Além disso, o Ciclo de vida do produto também vai influenciar os esforços de marketing.

Figura 25: Ciclo de Vida

Deve demonstrar
como a empresa
Deve demostrar
pretende vender Deve considerar o
os elementos de
seu ciclo de vida do
marketing a
produto/serviço e produto
serem usados
conquistar seus
clientes

O ciclo de vida do produto mostra as vendas em espaço de tempo. Quando o produto

está na fase INTRODUÇÃO, as vendas ainda são pequenas, o produto não deve estar no
mercado há muito tempo, e o investimento em marketing se faz necessário para que o
produto se tornem conhecido. Na etapa de crescimento, as vendas já crescem com maior
vigor. Neste caso, o produto já é conhecido e as vendas continuam a todo vapor. Nesse
momento, é comum a entrada no mercado de concorrentes. A maturação é o momento em
que as vendas já estão estabilizadas e o cuidado é que os clientes queiram conhecer o produto
da concorrência. Na fase de DECLÍNIO, as vendas já estão em queda e a empresa precisa
agilizar inovações para que consiga se manter no mercado.
 62

Figura 26: Ciclo de Vida de um Produto

Outra ferramenta interessante de análise é a Matriz BCG do Boston Consulting Group

que possibilita que seja feita uma reflexão da carteira de produtos considerando o
crescimento de mercado e a participação relativa de mercado.

Figura 27: Crescimento x Participação Relativa

No Crescimento de Mercado é analisado como está o crescimento de determinada

linha de produtos. Já a Participação relativa de mercado mostra a participação de mercado
da empresa em relação à concorrência. O produto interrogação ou em questionamento,
mostra um produto com baixa participação de mercado, mas em um mercado que está em
crescimento. Um exemplo seriam as empresas novas no mercado, com produto que ainda não
deslanchou no quesito vendas.
 63

O produto estrela se refere a elevada participação de mercado em mercados que

também estão em crescimento. Esse é o sonho de todo empreendedor. São produtos que
geram grande fluxo de vendas para a empresa. A vaca leiteira mostra uma elevada
participação de mercado do produto, porém em um mercado de baixo crescimento. É
importante nesse ponto a empresa destinar recursos para novos produtos e quem sabe criar
um produto estrela. E, por fim, o produto abacaxi mostra um produto com baixa participação
de mercado em um mercado de baixo crescimento. O empreendedor deve avaliar se vale a
pena continuar comercializando esse tipo de produto.

➢ Estratégia de Marketing e Vendas

As análises anteriores devem subsidiar as estratégias de marketing a serem adotadas.

O composto de marketing (4Ps de marketing) contempla os elementos importantes da
estratégia de marketing: produto, preço, praça e promoção.

Figura 28: 4 P's

➢ Produto

Envolve o detalhamento do produto a ser comercializado. Esse produto deve atender

a um desejo dos consumidores, daí a importância de conhecer o seu público alvo, afim de
moldar o produto para atender a expectativa de seu consumidor potencial.

− Posicionar produto no mercado significa direcioná-lo para atender às

expectativas e necessidades do cliente no segmento escolhido (ex. companhias
aéreas de baixo custo).

− Em algumas situações deve-se avaliar a necessidade de:

 64

Promover mudanças no portfólio de produto

Retirar, adicionar ou modificar o produto

Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características

técnicas, tamanho

Um exemplo de marca que soube moldar seu produto para atender às expectativas de
seus clientes foi a Havaianas. Quando lançada na década de 60 visava atender a população de
baixa renda, porém, no decorrer dos anos, conseguiu se reinventar e a partir da década de 90
buscou diferenciar-se cada vez mais da concorrência com novos modelos levando a marca
para os grandes desfiles de moda.

➢ Preço

- Pela política de preço, a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar
mercado, definir a lucratividade da empresa etc.

- Deve considerar sempre o valor percebido pelo cliente. Quanto maior o valor
percebido por este, mais propenso a comprar e pagar mais pelo produto ele estará.

- Preço interfere na imagem do produto

A estratégia de preço deve considerar:

 65

Definir preço, prazo e forma de pagamento

Definir atuação em mercados seletivos

Defir políticas de penetração em determninado mercado

Definir políticas de descontos

➢ Praça (canais de distribuição): refere-se às diferentes maneiras para levar o produto

até o consumidor. Deve avaliar como o seu produto ou serviço chegará ao cliente.
Venda direta, indireta ou intermediária (internet, catálogos etc.)

Figura 29: Canais de Distribuição

➢ Crescimento de vendas online

Cada vez mais as empresas precisam atentar para o canal de vendas on line. Conforme
dados do Ebit Informação, as compras pela internet vêm crescendo, segundo o site, passando
de cerca de 18 bilhões de reais em 2011 para uma estimativa de mais de 49 bilhões em 2017.

Figura 30: Evolução de Faturamento do E-commerce no Brasil

 66

Em 2014, segundo a agência Modus, o ticket médio de compras on-line era de

R$247,00 em 2015 passou para R$ 260,00.

Figura 31: Ticket Médio Agência Modus

Fonte: Agencia modus 2016

➢ Promoção

São as estratégias de divulgação do produto. Objetivo da propaganda é fazer com que

uma mensagem atinja uma audiência selecionada, com o propósito de informar, convencer e
reforçar o conceito do produto junto aos consumidores. Deve-se considerar o público a ser
atingido e a publicidade pode ser usada com intuito informativo.

outdoor

internet
Televisão/radio/panfletos

brindes
 67

Resumindo:

A figura 33 ilustra bem os 4ps de uma barraca que vende bebida na praia, por exemplo,
em que estão definidos o preço da bebida, o local de venda ao cliente, a promoção e o próprio
produto exposto.

Figura 33: 4Ps

 68

➢ Projeção de Vendas

A projeção de vendas é um aspecto importante e que requer um cuidado especial por

parte do empreendedor. Isso porque, a paixão pela ideia pode deixá-lo muito otimista e acabe
fazendo projeções fora da realidade de mercado. A projeção de vendas deve considerar a
análise de mercado, ou seja, avaliar o público alvo, concorrentes, ambiente econômico etc.
Deve atentar para o Market share, que é a participação de mercado dos concorrentes e avaliar
a parcela desse mercado que poderá considerar como potencial.

Além disso, a capacidade produtiva é outro aspecto a ser considerado. Pois, por
exemplo, ao prever na análise de mercado, a possibilidade de compra de 100 unidades do seu
produto e, no entanto, sua empresa só consegue produzir, com a estrutura disponível, 80
unidades, haverá perda para o empreendimento, em todos os aspectos. Então, a capacidade
produtiva é um elemento que não pode ser desprezado.

E por fim, deve-se considerar a estratégica de marketing a ser usada. Imagine que você
foque todo o seu marketing para vendas, ou seja, com intuito de vender os produtos, e no
final das contas não consiga atender a demanda dos consumidores que querem comprar o
produto. Nessa situação, muitos clientes podem se sentir chateados e resolver comprar da
concorrência.

Figura 32: Projeção de Vendas

CAPACIDADE
ANÁLISE DE PRODUTIVA
MERCADO
ESTRATÉGIA DE
MARKETING

Projeção de Vendas

A seguir um modelo de planilha de vendas em forma gráfica, facilitando a visualização

e projeção de crescimento.
 69

➢ Sazonalidade

A sazonalidade é algo que é típico ou temporário de uma determinada época. Está

ligado à oscilação de mercado. Imagine por exemplo a páscoa. Para a indústria do chocolate
esse é um período sazonal, pois as vendas aumentam muito. As empresas, que já conhecem
o período sazonal, preparam-se com antecedência para conseguir atender a demanda nesse
período do ano. Conhecer a sazonalidade do negócio é fundamental para que o
empreendedor possa se preparar e projetar suas ações com maior segurança.
 70

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

TEMA 05

PARTE 02 - ANÁLISE ESTRATÉGICA

 71

5.2.7 Análise Estratégica

A análise estratégica deve ajudar a empresa a compreender o cenário externo, assim

como o impacto no ambiente interno da empresa. É bom o empreendedor saber onde quer
chegar, ou seja, a sua visão, assim como qual a razão de ser da sua empresa, ou seja, sua
missão.

• Quais são as aspirações a atingir

Visão • Sonho a ser alcançado

• Refletir a razão de ser da organização

Missão • sintetiza a estratégia de atuação

➢ Exemplos de visão

Fiat

 “Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em

produtos e serviços automobilísticos”. 4

Microsoft

 “Disponibilizar às pessoas software de excelente qualidade – a qualquer momento, em

qualquer local e em qualquer dispositivo.” 5

4
Fonte: http://www.fiat.com.br/institucional/gestao.html
5
Fonte:https://www.microsoft.com/investor/reports/ar02/shareholder_letter/mission_por.htm
 72

➢ Exemplos de missão

Fiat

 “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram

comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a
sustentabilidade do negócio.” 6

Microsoft

 “Permitir às pessoas e empresas, em todo o mundo, a concretização do seu potencial.” 7

➢ Análise Estratégica – SWOT

A análise de SWOT é bastante usada no planejamento de negócios pois:

Análise de SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, treats – forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças) é um modelo de análise do
ambiente interno e externo do projeto.

Consiste na elaboração de listagem dos pontos fortes e fracos, das

oportunidades que o projeto oferece e as ameaças que pode enfrentar

Deve auxiliar na: formulação de objetivos e metas

O esquema a seguir mostra como a análise do ambiente interno (Análise

Organizacional) e externo (Análise Ambiental) subsidiam a definição da estratégia.

6
Fonte: http://www.fiat.com.br/institucional/gestao.html
7
Fonte: https://www.microsoft.com/investor/reports/ar02/shareholder_letter/mission_por.htm
 73

Missão

Visão Para onde

queremos ir?

Objetivos
Organizacionais O que temos
O que há no
ambiente? na empresa?

Análise Ambiental Análise Organizacional

Quais as oportunidades Quais as forças e

e am eaças que existem fraquezas que temos
no am biente? na organização?

Estratégia Organizacional O que

devemos fazer?

Fonte: Chiavenato (2014)

A seguir um modelo da análise de SWOT mostrando os pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças. Cabe chamar a atenção que os pontos fortes e fracos se referem
ao ambiente interno, ou seja, variáveis que a empresa consegue manipular, já as
oportunidades e ameaças se referem a variáveis externas a empresa, aquelas incontroláveis
pela organização, por exemplo, a concorrência. Essa é uma variável que a empresa não
consegue controlar diretamente, logo pode ser uma ameaça.

➢ SWOT

A figura 35 ilustra o modelo de análise de SWOT da empresa McDonald´s. dos

produtos.
 74

Observa-se que no ambiente interno, uma força da empresa é a própria marca, já uma
fraqueza pode ser o preço elevado. Quando se olha para o ambiente externo, uma
oportunidade pode ser a falta de tempo das famílias, fazendo com que comprem uma
alimentação rápida, já a ameaça pode ser a busca cada vez maior por alimentação saudável.
Essa análise deve fazer com que a empresa reflita suas estratégias, a fim de adequar seus
esforços com intuito de continuar consolidando seu negócio. Outra análise a ser considerada
é a matriz de Ansoff, criada por Igor Ansoff, a matriz busca avaliar oportunidades de
crescimento de produtos em mercados existentes ou novos.

8Penetração de mercado: é uma estratégia que se refere ao crescimento de uma

empresa atuando na venda de produtos existentes em mercados onde já atua. Visa manter o
domínio dos mercados atuais, manter a participação de mercado, crescer mais que os seus
concorrentes ou eliminá-los e aumentar a utilização dos produtos atuais pelos clientes já
existentes.

8
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Matriz_de_Ansoff_Produto_Mercado.htm
 75

9Desenvolvimento de mercado: é a estratégia onde a empresa visa atingir

novos mercados, onde ainda não atua, com seus produtos atuais. Um exemplo é a
exportação para uma empresa que só atuava no mercado interno de um país. Neste
caso as mudanças do produto podem se resumir a embalagens ou manuais. A
abertura de novos clientes, distribuidores ou revendedores na mesma região
também são considerados por alguns autores como uma estratégia de
Desenvolvimento de Mercado.

10Desenvolvimento de produtos: refere-se à estratégia de crescer lançando

novos produtos ou novas linhas nos mercados existentes. Normalmente se utilizadas
novas versões, novos produtos, em si, ou novas categorias de produtos. Inovação e
desenvolvimento de linhas de produto são fundamentais nesta estratégia.

11Diversificação: a diversificação prevê o lançamento de novos produtos ou

linhas de produtos em novos mercados onde a organização ainda não atue. É, talvez,
a mais complicada e arriscada estratégia prevista na Matriz já que há duas variáveis
não controladas pelas empresas: o desconhecimento dos novos mercados e o
desconhecimento dos novos produtos. 12

A figura 36 ilustra um modelo a matriz de Ansoff.

9
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Matriz_de_Ansoff_Produto_Mercado.htm
10
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Matriz_de_Ansoff_Produto_Mercado.htm
11
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Matriz_de_Ansoff_Produto_Mercado.htm
12
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Matriz_de_Ansoff_Produto_Mercado.htm
 76

5.2.8 Plano Financeiro

 Deve refletir em números tudo o que foi dito no plano de negócios, incluindo
investimentos, gastos com marketing, custos fixos, custos variáveis etc.

Para isso, alguns demonstrativos e indicadores são importantes, conforme a seguir:

➢ Fluxo de Caixa

Ferramenta fundamental que projeta entradas e saídas de caixa no tempo.

7.1 – Receitas operacionais

Ano Total (R$)
1º Ano

7.2 – Custo fixo anual (1º ano)

Descrição Valor Anual
1. Salários e encargos
2. Pró-labore
3. Taxa de Incubação
4. Taxas Diversas (Telefone, aluguel de Equipamentos, etc.)
5. Materiais Diversos
6. Manutenção e Conservação
7. Seguros
8. Depreciação
9. Outros
10. Total
 77

7.3 – Custo variável (1º ano)

Descrição Valor Anual
1. Matéria Prima
2. Embalagem
3. Outros insumos
4. Frete
5. Outros ( comissões, impostos, etc)
6. Total

Em conformidade com a tabela, a empresa deve fazer a projeção de receitas,

considerando os parâmetros já estudados como análise de mercado, capacidade operacional
e estratégia de marketing. Deve-se tomar cuidado para não ser otimista demais com projeções
pouco prováveis que acontecem na realidade. Após a demonstração das planilhas, seguem as
instruções para preenchimento.13

➢ Demonstrativo de Resultado

É um relatório que oferece uma síntese econômica completa das atividades

operacionais e não operacionais de uma empresa em um determinado período de tempo,
demonstrando se há lucro ou prejuízo.

8) Demonstrativos simplificados de resultados (1º ano)

Item Descrição Valores
1 Receita bruta (Quadro 7.1)
2 (-) Custos Fixos ( Quadro 7.2)
3 (-) Custos variáveis (Quadro 7.3)
4 Resultado Operacional (1 – 2 – 3)
5 (+) Receitas não operacional
6 (-) Despesas não operacionais
7 Lucro Bruto (4 + 5 – 6)

➢ Ponto de Equilíbrio

Mostra o quanto é necessário vender para que as receitas se igualem aos custos

13
Adaptada do - MODELO PLANO DE NEGOCIO PARQUE TECNOLOGICO PARAIBA.
www.paqtc.org.br/portal_novo/upload_documento/6259011363006604641.pdf
 78

Exemplo: Uma empresa apresentou em 2017 os seguintes dados:

Receita: R$ 364.000 / Custo Fixo: 132.000 / Custo Variável: 211.000

Qual o ponto de Equilíbrio?

132.000
Ponto de Equilíbrio = 364.000−211.000 = 0,8634

Se esse indicador for calculado sobre o faturamento projetado, teremos o seguinte

resultado: R$ 364.000,00 x 0,8634 = R$ 314.277,60. Ou seja, R$ 314.277,60 seria o valor
mínimo que a empresa teria que vender ao ano para não ter lucro e nem prejuízo.

➢ Prazo de Payback

Mede o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente investido,

considerando o fluxo de caixa.

➢ Valor Presente Líquido

Estimativa do valor atual para os futuros fluxos de caixa que estarão sendo gerados
pelo projeto e se deduz o investimento feito inicialmente.

• VPL = Valor Presente Líquido

• FCX = Fluxo de Caixa de cada período (1 até n)
• Io = Investimento Inicial

i -> taxa de juros

Critério de Decisão

• VPL > 0: Aceitar o projeto/

• VPL = 0: Indiferente
• VPL < 0: Rejeitar o projeto.
 79

➢ Taxa Interna de Retorno (TIR)

Utilizada para calcular a taxa de desconto que teria um determinado fluxo de caixa
para igualar a zero seu Valor Presente Líquido.

• VPL = Valor Presente Líquido

• FCX = Fluxo de Caixa de cada período (1 até n)
• Io = Investimento Inicial i -> TIR

➢ Instruções para elaboração do Plano de Negócio

Este é um plano de negócio simplificado. Procure ser objetivo e coerente no

preenchimento dos quadros, pois alguns estão relacionados entre eles. O planejamento e
demonstrativo financeiro devem ser projetados, prevendo-se o funcionamento da empresa
após a comercialização dos produtos e serviços propostos. Os custos apropriados no período
de desenvolvimento dos produtos e/ou serviços propostos deverão ser considerados como
investimento próprio ou reinvestimento, apurando-se as receitas com prestação de serviços
e/ou comercialização de produtos que não sejam do projeto a ser desenvolvido.14

1 - Natureza / Descrição do empreendimento.

Destina-se ao fornecimento de dados da empresa responsável pelo desenvolvimento do projeto.
Se a empresa já existe formalmente, preencher os campos solicitados. Caso não haja empresa
constituída, informar apenas a forma jurídica da futura empresa e assinalar no campo “Razão
Social” – Empresa a ser constituída.

2 – Nome dos sócios e respectiva participação na Empresa.

Objetiva identificar a composição societária da empresa, quando existente, quanto a participação
(%) de cada sócio no capital social.

14
Fonte: MODELO PLANO DE NEGOCIO PARQUE TECNOLOGICO PARAIBA.
www.paqtc.org.br/portal_novo/upload_documento/6259011363006604641.pdf
 80

3 - Plano estratégico
3.1 – Missão e objetivos estratégicos.
Destina-se a definição da missão - a razão de ser – da empresa, existente ou a ser constituída.
Os objetivos estratégicos representam um conjunto de objetivos de médio e longo prazos que
devem ser perseguidos e estar em sintonia com a missão definida.

3.2 – Ameaças e oportunidades.

O proponente deve indicar nesse campo os fatores externos à empresa (existente ou a ser
constituída) que possam afetar positivamente (oportunidade) ou negativamente (ameaças) o
desempenho da empresa.

3.3 – Pontos fortes.

Destina-se a identificação de fatores internos ao empreendimento que representam vantagens
comparativas da empresa.

3.4 – Pontos Fracos.

Destina-se a identificação de fatores internos ao empreendimento que representam desvantagem
ou carências da empresa.

4 - Produtos e serviços.
4.1 – Descrição do produto / serviço.
Neste campo devem ser adequadamente detalhados os produtos e/ou serviços que resultarão do
projeto proposto. Observar ser importante que cada um dos produtos e/ou serviços, resultante
do projeto proposto, sejam identificados e descritos com toda clareza, destacando-se suas
definições de utilidade e funcionalidade.

4.2 – Mercado e Competidores

Este campo está destinado à explicitação dos mercados a serem explorados pela empresa
existente ou a ser constituída, agregado às informações relativas aos principais clientes potenciais
e ao nível de concorrência existente nos mercados mencionados.
É desejável que, quando possível, o tamanho dos mercados seja quantificado, mesmo que de
forma aproximada e, os principais concorrentes sejam identificados.
 81

5 - Comercialização (Vendas)
5.1 Estratégia de venda e assistência técnica.
Neste campo deve ser mencionada a estratégia de vendas a ser adotada pela empresa (existente
ou a ser criada), destacando-se as formas de comercialização (Exemplo: vendedores próprios,
telemarketing, vendas a varejo ou atacado, e-commerce, etc.), e as formas de assistência pós
venda.

6 - Plano de investimentos.
6.1 Investimento inicial.

Neste quadro devem ser mencionados os investimentos a serem realizados nos primeiros doze
meses que sucederem a incubação do projeto. Assim, gastos com estudos de mercado, proteção
intelectual (registro de marcas e patentes ou direitos de autor), honorários de advogados,
contadores, despachantes, etc., e outros desembolsos necessários à constituição da empresa,
devem ser aqui considerados. Dispêndios efetuados com a aquisição de máquinas, equipamentos,
software, móveis e utensílios, devem também ser indicados neste quadro, nos campos
correspondentes. Os desembolsos necessários para fazer frente aos custos que alavancam a
operação da empresa, são investimentos circulantes que devem ser classificados como capital de
giro.

6.2 – Origem dos recursos.

Neste quadro, o valor total (1ª coluna), refere-se ao total dos investimentos iniciais, extraído da
linha 9 do quadro 6.1. Nas colunas seguintes devem ser indicados (em termos percentuais) as
frações de recursos provenientes dos próprios cotistas (recursos dos sócios, família, amigos), de
terceiros (empréstimos bancários, financeiras e outros) e aqueles decorrentes de reinvestimentos
feitos a partir de recursos gerados no próprio empreendimento, quando for o caso.

7 - Receitas e custos
7.1- Receitas operacionais
Destina-se a previsão de receitas decorrentes da comercialização dos produtos/serviços gerados
com a implementação do projeto proposto, ou seja, após sua incubação. As receitas relativas ao
primeiro ano devem ser estimadas para cada um dos seus quatro trimestres e, as do segundo e
terceiro anos, apenas em termos anuais.

7.2 Custos fixos anuais

Este quadro destina-se a identificação dos custos fixos previstos para os doze meses subsequentes
ao da incubação do projeto.
 82

Deve-se considerar valores a serem despendidos com salários e encargos de pessoal contratado,
pró-labore dos sócios, taxa de incubação ( a ser informada ao proponente pela incubadora),
pagamento de contas diversas ( telefone, aluguel de equipamentos etc..), aquisição de materiais
de consumo, manutenção e conservação de máquinas e equipamentos, prêmios de seguro e
depreciação de máquinas, equipamentos, instalações, veículos e outros investimentos em bens
duráveis.

7.3 Custos variáveis

Destina-se ao registro dos custos que são afetados pelo volume de produção ( produtos e/ou
serviços) e vendas tais como aqueles relativos a aquisição de matérias primas e outros insumos
de produção, materiais de embalagem, transporte ( fretes), bem como, de outras despesas que
estejam diretamente relacionadas ao volume de produção e/ou vendas.

8 - Demonstrativo de resultados (Primeiro ano)

No quadro apresentado devem ser explicitados os valores relativos aos resultados operacionais
previstos para os doze meses que se seguirem ao da incubação do projeto, ou seja:
 Receita bruta total no primeiro ano (extraída do quadro 7.1)
 Custos fixos anuais (extraído da linha 10 do quadro 7.2)
 Custos variáveis anuais (extraído da linha 6 do quadro 7.3)

Devem também ser mencionados resultados não operacionais que possam ser previstos tais como
rendimentos de aplicações financeiras, venda de ativos e outras receitas não diretamente ligadas
a operação da empresa existente ou a ser criada.”
 83

EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

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