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Empreendedorismo
Rio de Janeiro
UVA
2016
Marcelo Bárcia
Empreendedorismo
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2016
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-20-9
Autoria do Conteúdo
Marcelo Bárcia
Design Instrucional
Wagner G. A. Destro
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Isabelle Martins
Revisão
Lydianna Lima
Maria Lucia Daflon
Débora Silvestre
B243 Bárcia, Marcelo
Empreendedorismo [livro eletrônico] / Marcelo

Bárcia – Rio de Janeiro : UVA, 2016.
375 KB.
ISBN 978-85-69287-20-9
Disponível também impresso.
1. Empreendedorismo. 2. Criatividade nos negócios.

3. Empresas novas. 4. Empreendedores. I.
I. Universidade Veiga de Almeida. II. Título.
CDD – 658.421
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre o autor................................................................................................................9
Capítulo 1 - Conceituação da atitude empreendedora e

intraempreendedorismo...............................................11
Origens do conceito de empreendedorismo e sua evolução......12
Perfil do empreendedor na era do conhecimento.......................21
O empreendedor corporativo.................................................................31
Referências......................................................................................................36
Capítulo 2 - Inovação, principais conceituações e o

empreendedor inovador................................................39
Inovação: produtos, processos e modelos de negócios......41
A inovação no ambiente organizacional.........................................57
O ambiente organizacional favorável à inovação........................61
Referências......................................................................................................65
Capítulo 3 - Inovação: agentes de apoio e fomento....67

Os novos mecanismos de apoio e fomento à inovação
para empresas brasileiras.........................................................................70
Políticas públicas voltadas para o processo de inovação:
Lei de Inovação (2004)............................................................................83
A importância da tríplice hélice para a inovação:
governo, universidades e empresas.......................................................89
Referências......................................................................................................93
Capítulo 4 - Projeto de consultoria..............................95

Projeto de consultoria: o que é e quando utilizar.........................98
Operacionalizando o projeto de consultoria....................................109
Intervenções a partir da consultoria....................................................114
Referências................................................................................................120
Considerações finais.....................................................121
7
APRESENTAÇÃO
O novo mundo do trabalho e o emergente processo de globalização

iniciado a partir de 1990 incentivaram os governos de diversos paí-
ses para a questão empreendedora. O senso comum vigente nesse mo-
mento histórico apontava que o desenvolvimento econômico e social
dessas nações teria de passar necessariamente pelo bom desempenho
das micro e pequenas empresas. Nesse sentido, políticas públicas, pro-
gramas e projetos foram implementados visando ao desenvolvimento
desse segmento.
No Brasil, nesse período, as questões envolvendo as micro e pequenas

empresas ganharam um enfoque especial por parte da administração
pública. E esse processo torna-se cada vez mais acentuado ao envolver
governos, entidades de classe, organizações não governamentais, insti-
tuições de pesquisa e universidades.
Neste livro sobre Empreendedorismo, pretendemos contextualizar o

empreendedor corporativo no ambiente empresarial, identificar as ati-
tudes necessárias para a gestão de ações empreendedoras nas orga-
nizações, descrever as competências e habilidades do empreendedor
moderno e traçar o seu perfil na era do conhecimento e em um mundo
globalizado, com o intuito de demonstrar que o empreendedor será
um protagonista cada vez mais relevante no cenário socioeconômico
contemporâneo, graças à sua capacidade de inovar e gerar riquezas e
soluções que atendam a um mundo marcado pela complexidade. Os
empreendedores do século XXI começam a perceber que empreender
não é apenas uma questão de intuição e atitude e que conhecimento e
planejamento serão instrumentos cada vez mais valorizados para aten-
der às expectativas e às necessidades da sociedade moderna.
Aqui iremos abordar conceitos, informações e modelos que ajudarão

os alunos a consolidarem uma visão estratégica e abrangente desse
8
tema para a vida pessoal e profissional, além de auxiliá-los na avaliação

dos elementos essenciais de uma organização e das habilidades em-
preendedoras requeridas ao gestor, na manifestação da visão crítica e
inovadora sobre o cenário atual do empreendedorismo nas empresas,
nas políticas públicas e nas agências de apoio e fomento à inovação e
no diagnóstico das tendências da consultoria dos desafios do mercado
globalizado.
Desejamos que você aproveite ao máximo essa experiência e que a

leitura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os
conteúdos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriqueci-
mento cultural e acadêmico.
Conte conosco nessa jornada!

9
SOBRE O AUTOR
Marcelo Bárcia é mestre em Administração pela Fundação Getúlio Var-
gas – FGV-RJ e especialista em Marketing e bacharel em Comunicação
Social pela Pontifícia Universidade Católica – PUC-Rio. Professor uni-
versitário há 20 anos, também trabalha em consultoria e mentoria para
empresas juniores e incubadoras de empresas, como também já atuou
no Sebrae - RJ e realizou pesquisas e estudos sobre inovação e empre-
endedorismo.
10
.........................................................................................................
Origens do conceito de empreendedorismo e sua evolução 11
CAPÍTULO 1
CONCEITUAÇÃO DA ATITUDE
EMPREENDEDORA E
INTRAEMPREENDEDORISMO
No atual momento histórico da humanidade, em que vive-

mos uma migração do sistema de produção pós-industrial
para uma sociedade digital, os paradigmas que vigoraram
por séculos precisam ser revistos por empresas, univer-
sidades e empreendedores. Somos todos parte integrante
dessa nova sociedade emergente que não apenas valoriza,
mas também necessita que o novo colaborador ou empre-
endedor assuma atitudes que visem a soluções inovadoras
e esteja disposto a correr riscos.
Podemos afirmar que, nesse novo cenário, a intenção de

querer fazer (atitude) é altamente relevante para quem pre-
tende ter seu próprio empreendimento ou atuar como cola-
borador dentro da organização (intraempreendedor).
No entanto, por que essa diferenciação é importante? Hoje,

em um ambiente empresarial caracterizado por mudanças
constantes e alta competitividade, qual é o tipo de colabo-
radores que as organizações querem em seus quadros? Pro-
fissionais que apenas cumprem as tarefas estabelecidas ou
que são proativos, podem propor soluções e anteciparem-se
aos problemas que ocorrem em sua área de atuação?
..........................................................................................................
12 Conceituação da atitude empreendedora e intraempreendedorismo
ORIGEM DO CONCEITO DE
EMPREENDEDORISMO E SUA EVOLUÇÃO
O primeiro autor a utilizar o conceito de empreendedor, o

que ocorreu no século XIX, foi o economista Jean Baptiste
Say1, ao considerar o entrepreneur como um dos fatores
de produção, ao lado da terra, do trabalho e do capital.
Mas, sem dúvida, foi com outro economista, Joseph

Schumpeter2, em meados do século XX, que a dimensão
do protagonismo do empreendedor no processo produti-
vo de uma era foi consolidada.
Porém, é importante ressaltar que, na época em que

Schumpeter desenvolveu sua linha de pensamento sobre
Empreendedorismo, o mundo dos negócios era baseado
nos segmentos industrial e comercial. O segmento de
prestação de serviços, extremamente relevante para a eco-
nomia atual, não era representativo para o empreendedo-
rismo até a primeira metade do século XX.
Para Schumpeter, o papel do empreendedor, enquanto

ator social e econômico representativo de toda uma épo-
ca (século XX), não deveria estar limitado a funções indi-
viduais isoladas. O cenário emergente nessa época exigia
1 Jean Baptiste Say (1767–1832) foi um economista francês, formulador

da chamada “Lei de Say”. Nasceu em uma família de mercadores de teci-
dos, fortemente influenciada pelas ideias iluministas.
2 Joseph Alois Schumpeter (1883 –1950) foi um dos mais importantes
economistas da primeira metade do século XX.
.........................................................................................................
uma atuação mais efetiva no desenvolvimento das econo-

mias de mercado e da sociedade capitalista, uma vez que
as decisões de geração de emprego e renda deslocavam-se
cada vez mais para os projetos de empreendimentos (or-
ganizações) no lugar do estado de bem-estar.
Dentro dessa visão, Schumpeter alertava para a necessi-

dade da incorporação do empreendedor como um agente
de transformação no desenvolvimento das nações, graças
à sua potencial capacidade de geração de oportunidades
para a sociedade, por meio de processos produtivos ino-
vadores.
Além dessa perspectiva, Schumpeter (1949) também lem-

brou que:
O empreendedor é aquele que destrói a ordem eco-

nômica existente pela introdução de novos produ-
tos e serviços, pela criação de novas formas de or-
ganização ou pela exploração de novos recursos e
materiais.
Já nos anos 1970, o principal expoente da gestão con-

temporânea, Peter Drucker, ressaltou a relevância do em-
preendedorismo para a evolução econômica e social do
mundo. Em seu livro, Inovação e espírito empreendedor,
o autor ressaltou a importância dos empreendedores na
identificação e na utilização das oportunidades oferecidas
pelo mercado. Para Drucker, as principais fontes de opor-
tunidades seriam as seguintes:
• O inesperado.
• A incongruência.
..........................................................................................................
• A necessidade de processo.
• A mudança de estrutura da indústria.
• Mudanças demográficas.
• As mudanças de percepção.
• O conhecimento novo.
Apesar da intensa evolução tecnológica ocorrida no final

do século XX, em especial, devido ao advento da internet,
muitas empresas, principalmente as micro e pequenas,
não estavam preparadas para enfrentar os grandes desa-
fios e riscos que se apresentavam no início do século XXI.
O modo como as empresas funcionavam até esse momen-

to (século XX) tinha como base princípios de gestão, como
por exemplo: estrutura e controle, os quais eram anterio-
res aos avanços em tecnologia da informação. Assim, o
papel do empreendedor assumiu uma nova perspectiva no
cenário das últimas décadas, caracterizada por base tec-
nológica, velocidade e globalização.
Mais próximo da nossa realidade e dimensão temporal, o

autor brasileiro Idalberto Chiavenato considera que:
O espírito empreendedor está também presente em

todas as pessoas que — mesmo sem fundarem uma
empresa ou iniciarem seus próprios negócios — es-
tão preocupadas e focadas em assumir riscos e ino-
var continuamente. (CHIAVENATO, 2004, p. 3)
Essa percepção do renomado autor brasileiro será de gran-

de valia para contextualizarmos mais adiante a questão da
atitude empreendedora.
.........................................................................................................
A percepção de que nesse novo contexto os empreendedo-

res precisam assumir novos padrões e funções na direção
de seus projetos de empreendedorismo é importante para:
• Administração e desenvolvimento de pessoal.

• Relacionamento com fornecedores.
• Decisões de investimentos.
• Elaboração de orçamentos.
• Gestão dos recursos tecnológicos.
Na mesma linha de raciocínio, o professor José Carlos As-

sis Dornellas (2003), uma das referências nacionais sobre
o tema, considera que o processo empreendedor:
[...] envolve todas as funções, atividades e ações

associadas com a criação de novas empresas. Em
primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o pro-
cesso de geração de valor de algo novo, de valor. Em
segundo, requer a devoção, o comprometimento de
tempo e o esforço necessário para fazer a empresa
crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam
assumidos e decisões críticas tomadas; é preciso
ousadia e ânimo, apesar de falhas e erros.
Uma das organizações mais reconhecidas em pesquisas e

criação de indicadores para avaliação de critérios empre-
endedores em todo o mundo, o Global Entrepreneurship
Management – GEM (2014), considera que a atividade em-
preendedora pode ser considerada como:
Qualquer tentativa de criação de um novo negócio

ou novo empreendimento como, por exemplo, uma
atividade autônoma, uma nova empresa ou a ex-
pansão de um empreendimento existente, por um
indivíduo, grupos de indivíduos ou por empresas já
estabelecidas.
..........................................................................................................
O escritor e consultor brasileiro Ricardo Neves, em seu

livro O novo mundo digital, você já está nele: oportu-
nidades, ameaças e as mudanças que estamos vivendo,
apresenta uma conceituação contextualizada de empreen-
dedorismo em uma sociedade pós-digital:
Estamos falando de indivíduos que são, antes de

tudo, visionários, obcecados por uma ideia inova-
dora e, ao mesmo tempo, capazes de arriscar e de
mover céus e terras na busca de implementação de
sua visão. Alguém que vê uma oportunidade onde
a maioria das pessoas simplesmente não vê nada.
Alguém que diz ‘por que não?’ e coloca mãos à obra.
São organizadores e arquitetos da energia humana
coletiva, que avançam tendo uma teia de colabora-
dores, investidores, inventores, sócios e colabora-
dores. (NEVES, 2007, p. 54)
Essa é uma questão oportuna para nossa reflexão. Quan-

do se trata de empreendedorismo, é inevitável a busca do
lucro por parte de quem empreende, o que é uma pre-
missa correta. No entanto, novos formatos de projetos de
empreendimento, com enfoque mais equalizado em todas
as partes interessadas no negócio, como empreendedores,
clientes, fornecedores e a sociedade de forma geral, tam-
bém são contemplados.
Uma perspectiva bem atual, defendida pelo ganhador do

Prêmio Nobel da Paz, em função de sua atuação à frente
do Gramel Bank, de Bangladesh, o professor de economia
Muhammad Yunus, é chamada de “empreendedorismo so-
cial”. Observemos a apresentação do conceito pelo pró-
prio professor Yunus:
É uma empresa que tem como missão resolver um

problema social em vez de maximizar seus lucros, e
estes são totalmente reinvestidos na operação, para
.........................................................................................................
ampliar seu impacto. Os fundadores e investidores

podem, gradualmente, recuperar o dinheiro aplica-
do no negócio, mas não retiram dividendos depois
disso, pois não têm expectativas de ganhos finan-
ceiros pessoais. É diferente de filantropia, na qual o
valor doado não volta. (YUNUS, 2013, p. 89)
Os projetos de empreendimento social tendem a ter um ci-

clo de evolução próprio, principalmente no que diz respeito
à operação do negócio, requerendo condições específicas
referentes a modelos estratégicos e instrumentos de gestão
a fim de alcançar a viabilidade mercadológica e financeira,
as quais também irão assegurar sua sustentabilidade, as-
sim como as demandas sociais a que visam responder.
Na visão do “guru” Peter Drucker, “o empreendedorismo é

um comportamento e não um traço de personalidade.” A
partir dessa visão ele oferece algumas dicas ao empreen-
dedor, principalmente com relação aos aspectos concer-
nentes à administração do negócio. É ressaltado o papel
da inovação continuada como uma prática a ser incorpo-
rada à alma da organização.
Acreditamos que todas as conceituações apresentadas até

o momento indicam pontos comuns, como a disposição
para assumir riscos e a busca constante pela inovação.
Porém, também fica evidente que a dimensão empreen-
dedora deverá sempre ser avaliada como um padrão com-
portamental.
Nesse sentido, muitos estudiosos consideram a questão

da atitude empreendedora como um aspecto imprescin-
dível para a compreensão e o estudo dessa temática. No
livro Comportamento organizacional: a dinâmica do su-
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cesso das organizações, de Chiavenato (2005, p. 219), é

apresentada uma visão abrangente de atitudes no ambien-
te organizacional:
As atitudes são determinantes do comportamento,

pois estão relacionadas com a percepção, persona-
lidade, aprendizagem e motivação. Atitude significa
um estado mental de prontidão que é organizado
pela experiência e que exerce uma influência espe-
cífica sobre a resposta da pessoa aos objetos, situa-
ções e outras pessoas.
O autor também ressalta os principais fatores que influen-

ciam as atitudes (CHIAVENATO, 2005, p. 220):
• Colegas.
• Trabalho.
• Políticas de organização.
• Salários e benefícios.
• Tecnologia.
Uma visão muito oportuna da questão da atitude em pro-

jetos de empreendimento nos é apresentada pelo bem-su-
cedido empreendedor Alexandre Tadeu da Costa, criador
da rede de franquias Cacau Show, em seu livro Uma trufa
e 1.000 lojas depois:
Quero incentivar as pessoas a se tornarem empre-

endedoras, mas tenho o dever de alertar de que o
caminho é longo e cheio de curvas. Em primeiro lu-
gar, porque exige muita dedicação. Ninguém faz um
negócio crescer se não destinar a ele muito tempo e
esforço. (COSTA, 2010, p. 57)
.........................................................................................................
No campo da administração, os teóricos e profissionais da

área de gestão de pessoas passaram a considerar a compe-
tência profissional no mundo corporativo a partir da sigla
CHA — Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Partindo
dessa premissa, é importante que um potencial empreen-
dedor busque informações constantes sobre gestão, como
finanças e marketing, e avalie suas habilidades, em via de
regra, inatas, para implementar sua proposta de negócios.
Porém, sem a atitude para realização, é provável que ele
não tenha êxito em um mercado caracterizado pela alta
competitividade.
Usando uma analogia simples com o mundo esportivo, podemos

imaginar que um atleta de alto rendimento possui uma série de
habilidades inatas para a realização da sua performance, além de
ter adquirido conhecimentos a respeito do esporte que pratica
em clubes e com treinadores especializados. Porém, se o atleta
não tiver atitudes para treinar exaustivamente, seguir hábitos ali-
mentares rigorosos e abrir mão de atividades de lazer, típicas da
juventude, é provável que não atingirá seus objetivos.
Podemos afirmar, com toda a certeza, que a tríade “conhe-

cimentos, habilidades e atitudes” é um fator crítico para o
sucesso da trajetória de um empreendedor.
O cenário altamente competitivo da atualidade, indepen-

dentemente do segmento de atuação, não mais permite
que o empreendedor seja apenas intuitivo em seus proje-
tos de empreendimento ou siga apenas a lógica do “ensaio
e erro”, uma vez que provavelmente não terá tempo para
consolidar-se no mercado. O conhecimento e a aplicação
de conceitos básicos de gestão serão fatores imprescindí-
veis para o sucesso.
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Como você deve saber, as grandes empresas possuem

departamentos estruturados de Recursos Humanos, nos
quais as questões de recrutamento e seleção, treinamen-
to e seleção, entre outros, são devidamente tratados. En-
tretanto, as micro e pequenas empresas geralmente não
podem contar com tais estruturas. Nesse sentido, o em-
preendedor ou “dono do negócio” tende a ficar como res-
ponsável pela contratação, pelo treinamento e pela identi-
ficaçãodas competências adequadas para o perfil do cargo
ou função que será ocupado em sua empresa.
Essas ações são marcadas pela complexidade e exigem,

quase sempre, a atuação de profissionais especializados.
Assim, é possível explicar por que os empreendedores de
pequeno porte enfrentam tantas dificuldades nessa área.
.........................................................................................................
Perfil do empreendedor na era do conhecimento 21
PERFIL DO EMPREENDEDOR NA ERA DO

CONHECIMENTO
Ao avaliarmos o contexto da sociedade do conhecimen-

to na qual estamos inseridos, podemos observar que o
processo empreendedor será calcado, cada vez mais, na
tecnologia da informação e na gestão do conhecimento,
independente do seu setor de atuação. Como alertam Mar-
cial e Grumbach:
Essas variáveis que caracterizam a nova sociedade

do conhecimento e o novo ambiente competitivo
geram uma incerteza ambiental muito grande, pois
as antigas metodologias de definição de estratégias
baseadas em análises de tendências e previsões não
mais se aplicam. (GRUMBACH, 2008, p. 17)
Na atualidade, faz parte do senso comum que o conhe-

cimento nas organizações não é identificado apenas em
documentos formais, bancos de dados ou manuais opera-
cionais, mas também no próprio empreendedor e em seus
colaboradores. Assim, os conhecimentos que podem ser
de utilidade prática para uma empresa de pequeno porte
são dinâmicos, flexíveis e adaptáveis. E essa percepção,
por parte do empreendedor, pode fazer toda a diferença
entre o sucesso e o fracasso de uma empresa.
Ou seja, os empreendedores que estão iniciando seus

projetos neste momento histórico de mudanças bruscas
e cenários complexos precisam ter a noção clara de que a
mudança (sempre veloz) faz parte do planejamento estra-
tégico de seus negócios. Assim sendo, dentre os muitos
..........................................................................................................
perfis, identificados por muitos autores e estudiosos do

empreendedorismo, a adaptabilidade é uma característica
inerente aos empreendimentos. Os estudos de Geus sina-
lizam esse aspecto:
Essa necessidade de mudança nascia, muitas vezes,

de uma crise em meio a uma nova ameaça provenien-
te do ambiente de negócios. Frequentemente, alguém
da empresa identificava iminência de crise, mas não
como uma crise e, sim como uma nova oportunida-
de, uma rota alternativa para o crescimento e a ren-
tabilidade da empresa. (GEUS, 1999, p. 36)
Tentando ilustrar essa nova realidade, publiquei um arti-

go em um blog que mantive até 2012 sobre empreendedo-
rismo & inovação, abordando a relação dos empreendedo-
res com os jovens da chamada Geração Y, que hoje têm,
em média, entre 18 a 30 anos, e suas relações de consumo.
Segue um trecho desse artigo:
Agora já é uma realidade. A chamada Geração Y, aqueles jovens

que nasceram após a década de 80, que têm em média 25 anos,
também conhecidos como nativos digitais, chega ao mercado
consumidor. Milhões de jovens que pensam e avaliam o mundo
de uma forma digital, bem diferente da dos migrantes digitais,
como a maioria de nós. E que relação tem isso com o empreende-
dorismo? Tudo. Essa geração tem uma forma diferente de consu-
mir e de ser impactada pelas mídias convencionais. Os marque-
teiros de plantão já estão “quebrando a cabeça” para encontrar
mecanismos para atingir este público, que antes estava estático
diante da TV, mas que agora divide suas atenções com redes so-
ciais, celulares, games etc.
Será que só temos ameaças diante dessa situação? Certa-

mente que não. Contamos com inúmeras possibilidades
para atender a essa geração com produtos e serviços. A
grande questão é que os empreendedores precisarão mu-
dar seus paradigmas ou “pensar fora da caixa”, expressão
.........................................................................................................
que se usa muito na atualidade, pois, certamente, muitos

modelos de negócios atuais e estratégias mercadológicas
não irão funcionar mais. Estamos diante de um novo mun-
do cheio de oportunidades e, é claro, de algumas ameaças
também. Não existem “receitas de bolo” ou fórmulas pron-
tas e acabadas. O empreendedor que pretende atender à
Geração Y terá de fazer seu próprio caminho.
Em todas as atividades profissionais, é comum encontrar-

mos um conjunto de perfis e habilidades que é conside-
rado relevante para o alcance de resultados satisfatórios.
No caso do empreendedorismo não é diferente. Autores
e estudiosos do tema têm elaborado indicadores que ten-
tam definir um perfil empreendedor ideal.
Duas consultorias americanas de gestão, MSI e McBer &

Company, apontaram, após a realização de uma série de
pesquisas, a existência de dez habilidades empreendedo-
ras que, em geral, aparecem com frequência no perfil de
empreendedores que alcançam o sucesso em seus projetos:
1. Busca de oportunidade e iniciativa.

2. Persistência.
3. Aceitação de riscos.
4. Experiência de eficiência e qualidade.
5. Comprometimento com trabalho.
6. Estabelecimento de metas.
7. Busca de informações.
8. Monitoramento e planejamento sistemático.
9. Persuasão e rede de contatos.
10. Independência e autoconfiança.
..........................................................................................................
Roger Von Oech, uma das maiores autoridades mundiais

em criatividade, identifica, de forma metafórica, quatro
personagens que podem servir para contextualizar as habi-
lidades necessárias para todo empreendedor:
Ao sair em busca de novas informações, seja um

explorador. Ao transformar dados em ideias novas,
seja um artista. Ao ponderar sobre uma ideia, seja
um juiz. Ao colocar sua ideia em prática, seja um
guerreiro. (OECH, 1995, p. 24)
A perspectiva apresentada por Oech é muito interessante,

uma vez que ressalta quatro etapas indispensáveis à tra-
jetória de todo empreendedor: a busca por oportunidades
sem receio de errar ou do desconhecido (explorador); a ca-
pacidade de criar algo novo e interessante para um deter-
minado público (artista); o senso crítico para julgar com
imparcialidade a viabilidade mercadológica, financeira e
operacional do conceito (juiz) e, por último, determinação,
sem a qual é improvável transformar a solução em reali-
dades (guerreiro). Dornellas (2001, p. 31) apresenta uma
sequência de características comuns aos empreendedores
bem-sucedidos:
• São visionários.
• Sabem tomar decisões.
• São indivíduos que fazem a diferença.
• Sabem explorar, ao máximo, as oportunidades.
• São determinados e dinâmicos.
• São dedicados.
• São otimistas e apaixonados pelo que fazem.
• São interdependentes e constroem o próprio destino.
• Ficam ricos.
.........................................................................................................
• São líderes e formadores de equipes.

• São bem relacionados (networking).
• São organizados.
• Planejam, planejam e planejam.
• Possuem conhecimento.
• Assumem riscos calculados.
• Criam valor para a sociedade.
Contudo, as mudanças sociais e as novas tendências

mundiais dificultam a elaboração de qualquer perfil em-
preendedor na atualidade, não importando a sua área de
atuação no mercado. Porém, independentemente dessas
variáveis, podemos afirmar que algumas características
básicas sempre estarão presentes na dinâmica da ativida-
de empreendedora. Por isso, destaco os seguintes princí-
pios que, na minha percepção, são atemporais:
• Assumir riscos.
• Identificar oportunidades.
• Ter conhecimento.
• Ter organização.
• Ter liderança.
• Ter dinamismo.
• Ter otimismo.
• Ter tino empresarial.
O desafio de tornar uma empresa eficaz e bem gerida

nunca foi nem será fácil. Da mesma forma, o estudo do
..........................................................................................................
empreendedorismo nos últimos anos aponta que algumas

pessoas podem ter habilidades mais compatíveis com
uma gestão eficaz, inovadora e comprometida com o mer-
cado consumidor do que outras. Segundo a ONG Endeavor
(2015) uma das mais respeitadas instituições internacio-
nais de apoio à disseminação da cultura empreendedora
no mundo:
Todos sabem que não existe uma receita pronta.

Criar um negócio de alto impacto depende de di-
versos fatores e características do próprio empreen-
dedor, do mercado, do ambiente e da época. Mas é
possível identificar algumas características comuns
a todos (ou quase todos) os casos de sucesso que,
definitivamente, ajudam a chegar lá.
Como estamos tratando do tema

empreendedorismo na área
acadêmica, um questionamento
quase sempre é colocado em
pauta nas discussões: É possível ensinar
alguém a tornar-se empreendedor?
Temos a convicção de que sim. Embora muitas habilidades

e atitudes possam ser inatas, o empreendedorismo tam-
bém pode ser resultado de um processo de aprendizagem.
Se o Brasil deste início de século XXI está caminhando com
velocidade para a sedimentação de uma cultura empreen-
dedora, isso se deve, em grande parte, a duas iniciativas:
• O projeto de capacitação empreendedora imple-

mentado pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas -, a partir dos anos 1990;
.........................................................................................................
• A proliferação de disciplinas de empreendedoris-

mo nas universidades (públicas e privadas) brasilei-
ras na última década.
Na verdade, o interesse pelo empreendedorismo pode ser

explicado, essencialmente, por algumas linhas de racio-
cínio que foram consideradas válidas por várias pessoas
durante muito tempo. É uma constante que quase todo
brasileiro pode contar com a experiência de familiares,
amigos ou simplesmente conhecidos que obtiveram gran-
de sucesso como eempreendedores que “começaram do
zero”, sem qualquer tipo de estudo formal.
De fato, essa foi a trajetória de milhares de empreende-

dores brasileiros, principalmente do segmento varejista.
São empreendedores que merecem todo respeito e consi-
deração. Porém, não podemos esquecer que as realidades
socioeconômicas, tanto mundial como brasileira, passa-
ram por grandes transformações nos últimos anos, com
a globalização econômica, avanços tecnológicos e busca
constante por inovações a fim de assegurar um espaço em
um mercado cada vez mais competitivo.
Basta lembrar que muitas empresas sólidas e tradicionais

não conseguiram suportar (foram compradas por grandes
grupos ou faliram) a abertura econômica que ocorreu no
início dos anos 1990.
Outra realidade, que será cada vez mais rara no futuro, é

o fato de que muitos empreendedores tiveram de aban-
donar sua vida escolar para uma dedicação exclusiva aos
seus negócios. No entanto, observamos um caminho in-
..........................................................................................................
verso na atualidade, ou seja, empreendedores visualizan-

do no espaço acadêmico um fator crítico para o sucesso
de seus negócios.
Por isso, se você quiser empreender,

valorize este momento de estudo, bem
como toda a sua formação acadêmica!
Uma pesquisa realizada pelo GEM — Global Entrepreneur-

ship Management —, em 2006, visando a avaliar a percep-
ção dos brasileiros sobre a atividade empreendedora no
país, apontou dois aspectos interessantes que, de certa
forma, vão ao encontro da questão do ensino do empreen-
dedorismo no Brasil:
• Não há uma cultura que estimule as pessoas a ini-

ciarem um negócio próprio. Ao invés disso, o que se
enfatiza é uma educação formal e, posteriormente,
a busca por um emprego em uma grande empresa.
• Também não se enfatizam a autossuficiência, a

autonomia e a iniciativa pessoal, bem como ativi-
dades que estimulem a criatividade e a inovação ao
longo da educação formal do indivíduo.
Embora acreditemos que essas percepções tendem a mu-

dar com rapidez e intensidade, elas ainda traduzem cren-
ças e padrões comportamentais vigentes em grande parte
da população brasileira.
.........................................................................................................
Nos Estados Unidos, um país notadamente marcado por uma

forte cultura empreendedora, as crianças, desde o ensino fun-
damental, são incentivadas nas escolas a adotar iniciativas em-
preendedoras, como vender limonada em eventos e festas. Com
essas experiências, eles aprendem conceitos básicos de empre-
endedorismo, como avaliação do ponto de venda, promoção e
precificação.
No Brasil, o ensino do empreendedorismo já está na agen-

da de muitas escolas de Ensino Fundamental e Médio,
visando ao preparo de toda uma geração para um novo
mundo do trabalho no qual, certamente, a perspectiva
empreendedora terá cada vez mais espaço. Em um artigo
muito oportuno sobre essa discussão, Belloti define, de
forma pontual, a crescente atenção que está sendo dada,
em quase todos os países, ao ensino do empreendedoris-
mo em escolas e universidades:
Voltando à nossa indagação inicial: pode-se ensinar

empreendedorismo? Conclui-se que é possível, com
a metodologia proposta, aumentar a conscientiza-
ção do aluno a respeito do tema, fornecer-lhe ferra-
mentas para identificar e valorizar suas oportuni-
dades e qualidades; e, fundamentalmente, podemos
fomentar e encorajar pessoas a acreditarem em seu
potencial, a sonharem alto e a realizarem sonhos.
Um educador de empreendedorismo deve ser um
facilitador do processo de aprendizagem de um
novo campo, e não alguém que espera que os alunos
se lembrem de conceitos abstratos em uma prova
escrita. Deve ser alguém que ajuda seus alunos a
se distinguirem como empreendedores de sucesso
dentre os demais. (BELLOTI, 2009)
Caberá, cada vez mais, às instituições de ensino, assim

como aos professores de disciplinas voltadas para o em-
preendedorismo, responder às necessidades de formação
..........................................................................................................
e capacitação dos alunos, mantendo conteúdos atualiza-

dos e em sintonia com as constantes transformações que
estão ocorrendo na sociedade. Buscar soluções educacio-
nais propícias para o ensino do empreendedorismo para
os jovens brasileiros é, sem dúvida, um grande desafio
para todos os educadores.
Atividades de autoavaliação
1- Quais são as principais razões que levam uma pessoa a

empreender?
2- Quais são as principais características importantes para

a atuação de um empreendedor?
3- Quais são os principais desafios para empreender no

Brasil?
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O empreendedor corporativo 31
O EMPREENDEDOR CORPORATIVO
Quando pensamos na figura do empreendedor, principal-

mente no que se refere ao senso comum, é praticamente
inevitável imaginarmos alguém que está abrindo seu pró-
prio negócio. Não importa se pelo chamado empreende-
dorismo de necessidade (desemprego, necessidade de
renda complementar etc.) ou pelo empreendedorismo de
oportunidade (a identificação de um novo nicho de merca-
do ou uma opção de vida e investimento). Porém, é pouco
provável que associemos um empregado ou colaborador
de uma organização à figura do empreendedor.
No entanto, esse paradigma começou a ser mudado há al-

gum tempo. Especialmente pelo trabalho de um teórico da
administração chamado Pinchot, que começou a utilizar,
a partir da década de 1990, o conceito de intraempreen-
dedorismo, que hoje é mais conhecido como empreende-
dorismo corporativo. Atualmente, esse tema vem sendo
objeto de estudo e interesse no ambiente acadêmico e,
principalmente, no ambiente empresarial.
Pinchot, ao observar as mudanças organizacionais con-

temporâneas, notou que a busca por flexibilidade e agili-
dade para atender às inúmeras demandas de um mercado
consumidor cada vez mais exigente demandam um perfil
de colaborador com mais iniciativa, independência e dis-
posição para correr riscos.
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Para reflexão:
A verdade é que por mais aperfeiçoados que estejam os
mecanismos de controle e processos de avaliação de de-
sempenho dos colaboradores, os dirigentes empresariais
precisam de profissionais que sejam proativos, sugiram
inovações e mudanças e antecipem-se aos grandes desa-
fios que se apresentam nas organizações modernas, ou
seja, de uma maneira simplista, o que se convencionou
chamar de “visão simplista” é um fator decisivo para as
organizações na atualidade.
Fica evidente que essas prerrogativas estão intrinseca-

mente ligadas às atitudes inerentes aos empreendedores
convencionais. Os estudos de Pinchot resultaram na sedi-
mentação do conceito de intraempreendedor em um curto
período de tempo, principalmente pela adoção da gestão
por unidades de negócios, as quais foram implantadas por
muitas organizações nos últimos 20 anos.
Em 1991, o próprio ambiente empresarial, por meio da Gene-

ral Eletric - GE, tratou de definir unidade de negócios como:
Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produ-

tos ou outro centro de lucro de uma empresa que:
• Produz e comercializa um conjunto bem definido

de produtos ou serviços correlatos.
• Serve um conjunto claramente definido de clien-

tes, em uma área geográfica razoavelmente bem de-
limitada.
• Compete com um conjunto bem definido de con-

correntes.
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Em artigo publicado em 1997, intitulado Unidades estra-

tégicas de negócios: uma ferramenta para gestão com-
petitiva de empresas, o pesquisador José Paulo Alves Fus-
co (1997) define de forma mais abrangente o conceito de
unidade de negócio:
Atualmente, predomina a visão da UEN (unidade

estratégica de negócio) como sendo uma “célula
de planejamento” para facilitar o processo de for-
mulação de estratégias, bem como a mensuração e
comparação dos resultados de UENs que diferem
em termos de mercados concorrentes, sistemas de
produção, operação e outros fatores. UENs podem
ou não corresponder às fronteiras existentes entre
divisões de produtos, incluindo normalmente vá-
rias linhas de produtos, tipos de clientes e áreas de
mercado distintas.
Pela conceituação acima, fica evidente a importância críti-

ca de um colaborador com atitudes e habilidades empre-
endedoras, ou seja, um intraempreendedor, para fazer a
gestão de uma unidade de negócio.
De forma muito lúcida, Neves (2007, p. 58) vai mais adian-

te e aponta que todo empregado moderno deveria estar
compromissado com sua organização em alguns aspectos
no contexto competitivo da atualidade:
• Ser produtivo, que busque permanentemente fa-

zer mais com menos.
• Ser comprometido com o aperfeiçoamento con-

tínuo, isto é, que esteja continuamente buscando
melhorar sua capacitação e qualificação.
• Ser um resolvedor de problemas, e não um tare-

feiro, isto é, alguém que descobre soluções, e não
apenas segue o script.
..........................................................................................................
• Ser capaz de produzir resultados extraordinários

para a empresa, em particular, quando as coisas es-
tão mais difíceis.
Dentro dessa ótica, é possível constatar que um gestor

tradicional é alguém que teve uma formação acadêmica
e profissional com enfoque em modelos estruturados e
processos formais, cuja prioridade máxima seria a eficácia
organizacional. Porém, em um cenário marcado pela ino-
vação e pela quebra de paradigmas, o intraempreendedor
pode ser um ator organizacional imprescindível para mui-
tas organizações modernas.
Tratar de intraempreendedorismo no Brasil é um trabalho

complexo, por uma série de variáveis culturais que, duran-
te séculos, delimitaram de forma clara a famosa relação
trabalho/capital. Neves reforça a definição de empregado
enraizada na cultura empresarial brasileira:
Para realizar as milhares de tarefas que compõem

o cotidiano de uma organização são contratados
enxames de empregados, cada indivíduo receben-
do um pequeno território de responsabilidade, po-
dendo ser substituído de forma relativamente fácil
e sem prejuízo da continuidade das atividades da
empresa. Sua recompensa: o salário, uma segurança
relativa e alguns benefícios. (NEVES, 2007, p. 53)
Hoje, vivemos um momento de mudanças sociais que

atingem incisivamente os modelos de negócios de muitas
organizações, valorizando unidades de negócios, que po-
dem ser percebidas como pequenas empresas, dentro das
grandes organizações.
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Por outro lado, o mesmo ambiente empresarial terá de

perceber as mudanças de paradigma nas modelagens de
negócios, as quais exigirão colaboradores com atitudes
distintas daquelas que vigoraram no passado. O colabo-
rador/intraempreendedor será o protagonista capaz de
posicionar-se sobre situações-problemas com rapidez, es-
pírito crítico e capacidade analítica para propor soluções.
Como pudemos observar nesta unidade, as ideias e con-

ceitos sobre empreendedorismo evoluíram muito nas últi-
mas décadas, e não podem mais ser delimitadas pela visão
de abertura de novos negócios ou projetos de empreen-
dimento. Assumir atitudes empreendedoras, buscando o
novo e tendo disposição para assumir riscos, tornou-se
um fator de sucesso para todos os profissionais (empre-
endedores, prestadores de serviços e colaboradores) no
novo mundo do trabalho.
..........................................................................................................
REFERÊNCIAS
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surar o capital intelectual. Revista Eletrônica de Adminis-
tração. Revista 02. Faculdades OPET, São Paulo, agosto de
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CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional:

a dinâmica do sucesso nas organizações. Rio de Janeiro:
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Janeiro: Editora Elsevier, 2004.
COSTA, Alexandre Tadeu da. Uma trufa e 1.000 lojas de-

pois. São Paulo: Editora Alaúde, 2010.
DORNELLAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: trans-

formando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Editora Cam-
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cios: uma ferramenta para gestão competitiva de empre-
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Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=s-
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NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: Você já está nele.

São Paulo: Editora Relume Dumará, 2007.
OECH, Roger von. Um chute na rotina - Os quatro papéis

essenciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Editora Cul-
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PINCHOT, Gilford. Intrapreneuring. São Paulo: Editora

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SALIM, Cesar (Coord.) Administração empreendedora. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2004.
SCHUMPETER, Joseph A. A teoria do desenvolvimento

econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.
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38
.........................................................................................................
Inovação: produtos, processos e modelos de negócios 39
CAPÍTULO 2
INOVAÇÃO, PRINCIPAIS
CONCEITUAÇÕES E O
EMPREENDEDOR INOVADOR
Inovação é um conceito discutido por líderes empresariais,

empreendedores, gestores públicos, acadêmicos e todos os
protagonistas que estão envolvidos em processos de de-
senvolvimento de países, empresas e demais organizações.
Embora o conceito não seja recente e já tenha sido amplamen-

te divulgado pelo economista Joseph Schumpeter em meados
do século XX, a pressão e a competitividade exigidas após o
processo de globalização dos mercados e os avanços em tec-
nologia da informação conquistados nos últimos 30 anos tor-
naram os ambientes organizacionais muito mais complexos
e a população mundial mais exigente no que diz respeito às
soluções inovadoras para todos os tipos de demandas.
Uma questão relevante no tocante à inovação e sua interfa-

ce com o empreendedorismo é o compartilhamento de sua
importância para o desenvolvimento econômico e social de
todas as sociedades. Apenas com a ampla disseminação do
conceito de inovação será possível o envolvimento de em-
preendedores, colaboradores, clientes e cidadãos com os
benefícios desse processo, a fim de que seja possível aten-
der às principais demandas da sociedade.
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40 Inovação, principais conceituações e o empreendedor inovador
Enfrentar esse desafio é inevitável para os novos atores

econômicos e sociais que emergem nesse novo mundo, em
que os diferenciais proporcionados pelas inovações são
inestimáveis nesse ambiente marcado por competição, ve-
locidade e eliminar mudanças intensas e bruscas.
Cada vez mais os empreendedores serão pressionados a

descobrirem soluções inovadoras que acompanhem as ne-
cessidades de seus clientes em todos os seus segmentos
de atuação. Se as empresas, de fato, almejam à manuten-
ção e à diferenciação nos mercados em que atuam, preci-
sarão investir cada vez mais e criar ambientes propícios
para o surgimento de produtos e serviços inovadores.
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INOVAÇÃO: PRODUTOS, PROCESSOS E

MODELOS DE NEGÓCIOS
Independentemente da sua atuação profissional ou da sua

formação, é pouco provável que você não tenha ouvido
análises ou lido artigos de especialistas, professores e
empreendedores sobre um dos conceitos mais abordados
pelo ambiente empresarial, pela área acadêmica e pelos
grandes veículos de comunicação nos últimos dez anos:
a inovação.
Entre os muitos critérios que um empreendedor deverá

considerar na avaliação de uma potencial solução inova-
dora, destacamos:
• Nível do uso (formas) da inovação por seus clien-

tes.
• Satisfação dos usuários.

• Objetivos propostos pela empresa para a solução
no mercado.
• Retorno mercadológico e financeiro para a em-

presa.
Os empreendedores precisam avaliar os impactos que os

processos de inovação poderão causar dentro e fora da
empresa, além de tentarem mensurar os resultados gera-
dos após a implantação das inovações.
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De todas essas áreas, o mundo dos negócios, ao que tudo

indica, é o que reúne os protagonistas mais preocupados
com os processos de inovação, principalmente devido à
questão mercadológica que está centrada no princípio da
livre-iniciativa em uma sociedade de mercado. Porém, ou-
tros protagonistas da sociedade, como governantes, por
exemplo, precisam estar atentos a alguns aspectos ineren-
tes à inovação.
Será casual esse tipo de preocupação?

Certamente, não. Mas, afinal, do que estamos
falando?
As inovações, por mais benéficas que sejam para um gru-

po de consumidores, também podem gerar obsolescência
de produtos e até de profissões.
Produtos substitutos aceleram o declínio de produtos lí-

deres de mercado ou mesmo de profissões. Exemplo? A
troca da máquina de escrever pelo computador pessoal ou
de lavradores por tratores modernos.
Esse é um cenário bem real e, na atualidade, podemos ver

as novas tecnologias cada vez mais presentes em transa-
ções e processos comerciais. E a tendência é que os avan-
ços de base tecnológica alterem cada vez mais a vida em
sociedade e as relações comerciais. Ou seja, as inovações
estarão cada vez mais inseridas em nosso cotidiano e nas
instituições do futuro, sejam públicas, privadas ou do ter-
ceiro setor.
.........................................................................................................
Porém, como definir inovação?
Temos observado, inclusive na área acadêmica, algumas

distorções relativas ao conceito de inovação, principal-
mente em função da semelhança com a ideia de criativida-
de. Na prática, muitas pessoas percebem inovação e cria-
tividade como sinônimos, quando, na verdade, não são.
A criatividade deverá ser compreendida como um poten-

cial gerador de novas ideias, pertinentes a diversos perfis
de pessoas em todas as áreas do conhecimento humano.
Porém, nem sempre uma boa ideia poderá ser aplicada de
forma prática para a solução de uma necessidade ou expec-
tativa de um grupo de pessoas. Dessa forma, podemos con-
cluir que a criatividade pode ser considerada uma etapa da
inovação, um “pontapé inicial”, que irá catalisar o processo.
Porém, quando uma ideia criativa é posta em prática, em

função de oportunidades identificadas por empreendedo-
res, ajudando na solução de problemas e necessidades, de
forma inédita e com resultados, então já teremos a con-
cepção de algo inovador. Ou seja, a implementação — que
atenda às expectativas do mercado — é uma etapa crítica
para a caracterização da inovação.
Assim, podemos concluir que criatividade e inovação são con-

ceitos próximos e convergentes, mas que não significam, neces-
sariamente, a mesma coisa. Ter ideias é certamente algo muito
mais simples do que inovar no sentido prático do ambiente or-
ganizacional.
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Joseph Schumpeter propõe definições importantes, que

ilustram conceitos que são convergentes, porém, distintos:
• Invenção: resultado de um processo de desco-

berta, de princípios técnicos novos, potencialmente
abertos para a exploração comercial, mas que, ne-
cessariamente, não é realizado.
• Inovação: desenvolvimento de uma invenção de

forma comercial.
• Difusão: expansão de uma inovação para o uso

comercial, por meio de novos produtos e processos.
Agora podemos perceber a importância da inovação para

os empreendedores. Embora as grandes organizações te-
nham estruturados departamentos de pesquisa e desen-
volvimento (P&D), que contam com grandes recursos para a
busca de soluções inovadoras para seus clientes, os peque-
nos empreendedores, em função de um contato próximo e
direto com o mercado, têm a possibilidade de identificar
com clareza as necessidades não contempladas e pensar
em soluções (muitas vezes simples) para atendê-las.

Vale lembrar que a tecnologia possui um papel cada vez
mais forte nos processos de inovação, embora nem toda
inovação possua uma base tecnológica complexa. Nesse
sentido, os pequenos empreendedores brasileiros encon-
tram, via de regra, muitas dificuldades para obter recur-
sos que lhes permitam inovar.
Nesse sentido, observaremos mais adiante a importância

das políticas públicas para o fomento dos processos de
inovação.
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Podemos, então, indagar se a discussão sobre inovação é

uma preocupação atual. Resposta: certamente que não!
Autores como Adam Smith, em 1763, e Joseph Schumpe-

ter, em 1949, já abordaram, de alguma forma, o tema da
inovação em seus trabalhos. Porém, a partir da década de
1990, com o desenvolvimento da globalização, que passou
a exigir um nível de competitividade mais elevado de paí-
ses e empresas, a inovação ganhou espaço como objeto de
discussão em diversas áreas.
Foi justamente em 1990 que a Organização para Coope-

ração e Desenvolvimento Econômico – OCDE reuniu-se
na cidade de Oslo, na Noruega, para tentar homogeneizar
uma visão de inovação que fosse aplicável à realidade dos
países desenvolvidos e em desenvolvimento. Esse evento
gerou um resultado específico muito importante, um do-
cumento intitulado Manual de Oslo, que teve, como gran-
des propostas, formatar conceitos e métodos e construir
indicadores de pesquisa e desenvolvimento nos países in-
dustrializados.
Em 2004, a Financiadora de Estudos e Projetos – Finep,

uma das organizações mais relevantes da pesquisa nacio-
nal, traduziu para o português esse manual, que define
inovação da seguinte forma:
É a implementação de um produto (bem ou servi-

ço) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing, ou um
novo método organizacional nas práticas de negó-
cios, na organização do local de trabalho ou nas re-
lações externas. (OCDE, 2004)
..........................................................................................................
Vamos voltar a falar sobre o ambiente competitivo que

começa a vigorar em todo o mundo, principalmente a par-
tir da globalização e devido aos avanços da tecnologia da
informação.
As empresas passam a buscar a obtenção de vantagens

competitivas.
Vantagem competitiva é um conceito formulado pelo teórico

de estratégia empresarial Michael Porter (1985), e pode ser com-
preendida como a capacidade que uma empresa tem de estar
melhor do que outras em determinados aspectos.
Vamos tentar contextualizar de forma prática o que é “vantagem

competitiva”?
Suponha duas empresas varejistas de mesmo porte e que atuem

no mesmo bairro. Sendo assim, nenhuma delas tem vantagem
competitiva no quesito localização. O portfólio de produtos, no
que diz respeito à diversificação e ao preço, também é basica-
mente o mesmo. Ou seja, nessas áreas, nenhuma das duas pode
assegurar vantagens competitivas. Porém, uma das empresas
conseguiu, por meio de processos de capacitação de seus cola-
boradores, atingir um nível de qualidade no atendimento que é
perceptível e constatado por seus clientes, garantindo-lhe uma
vantagem competitiva nessa área. Como já observamos, com o
alto grau de competitividade nas duas últimas décadas, o valor
da inovação passou a ser uma variável intensamente buscada
pelas empresas, uma vez que ela pode propiciar vantagens com-
petitivas diante do mercado consumidor e de toda a sociedade.
A partir desse momento, ficam evidentes as razões pelas

quais a inovação tornou-se tão importante para os empre-
endedores, uma vez que seus impactos podem ser muito
positivos no que diz respeito às vantagens competitivas e
a outros diferenciais, como redução de custos, fidelidade
e retenção de clientes.
.........................................................................................................
A inovação, em seu sentido mais abrangente e contextu-

alizado, poderá ser considerada, na perspectiva empreen-
dedora, como um esforço para melhorar o desempenho
empresarial por meio do empenho convergente de seus
colaboradores e líderes.
No início desta unidade, mencionamos Schumpeter como

um dos primeiros pensadores a considerar a importância
dos processos inovadores para os empreendedores. No sé-
culo passado, ele já alertava para o papel que as inovações
poderiam representar para as empresas. Desde o início do
século XX, o tema tem sido objeto de estudo e parte da teo-
ria do desenvolvimento econômico elaborada por Schum-
peter, dentro do modelo capitalista no início da revolução
industrial, quando o autor diferenciou invenção e inovação:
Uma invenção é uma ideia, esboço ou modelo para

um novo ou melhorado artefato, produto, processo
ou sistema. Uma inovação, no sentido econômico
somente é completa quando há uma transação co-
mercial envolvendo uma invenção e assim gerando
riqueza. (SCHUMPETER, 1988)
Quando pensamos em inovações, é bastante provável que

nos lembremos de produtos que fazem a diferença no co-
tidiano da maioria das pessoas. Nos últimos anos, a em-
presa que talvez tenha melhor representado essa realida-
de é a Apple, fundada pelo lendário empreendedor Steve
Jobs, com sua linha de produtos inovadores: iPod, iPhone,
iPad, entre outros.
De acordo com o Livro Implementando a inovação, pu-

blicado pela conceituada Harvard Business School, as es-
tratégias de inovação — indiferentes à área de atuação da
..........................................................................................................
empresa ou à aplicação de modelos voltados para o incen-

tivo à inovação — precisam estabelecer algumas priorida-
des básicas. Vejamos o exemplo citado no livro:
Alguns fabricantes de automóveis, por exemplo,

juntaram-se a seus fornecedores e aos grupos de
pesquisa para se manter à frente nas novas tecno-
logias de transmissão e de células combustíveis. A
análise das ofertas das empresas concorrentes tam-
bém pode gerar novas ideias. (HARVARD BUSINESS
REVIEW, 2007, p. 55)
Geralmente, produtos inovadores quebram paradigmas por ofe-

recerem soluções para problemas, mas, acima de tudo, eles sur-
preendem.
Entretanto, ao estudar inovação, é importante ressaltar um aspec-

to que, de forma habitual, não é reconhecido pelo senso comum:
inovação não diz respeito apenas a produtos.
Esse link entre inovação e processos é fundamental para

as organizações. É importante que dirigentes e empreen-
dedores não idealizem e/ou proponham inovações em
produtos e serviços somente baseadas em tecnologia de
ponta, mas que também entendam ser o desenho ou a re-
visão de processos igualmente capazes de gerar inovações
significativas e relevantes para as empresas.
Vejamos o que dizia Schumpeter, em 1934, citado no Ma-

nual de Oslo (1992, p. 36), sobre a abrangência e as possi-
bilidades da inovação:
i. Introdução de novos produtos.

ii. Introdução de novos métodos de produção.
iii. Abertura de novos mercados.
.........................................................................................................
iv. Desenvolvimento de novas fontes provedoras de maté-

rias-primas e outros insumos.
v. Criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.
A inovação por meio de processos, por exemplo, pode criar ex-

celentes oportunidades para empreendedores que não contam
com muitos recursos (financeiros, materiais, humanos, etc.).
Processo é um conjunto de atividades que estão encadeadas em

sequência lógica e que irão gerar um resultado final (produto,
serviço, etc.) para determinado público.
Vamos pensar em uma situação

ligada ao setor educacional?
Exemplo
Todos os professores precisam avaliar a aprendizagem de
seus alunos de alguma forma. Estamos falando de um pro-
cesso, nesse caso, de avaliação. Algumas atividades (eta-
pas) farão parte desse processo, observe:
Elaboração Aplicação
da prova da prova
Lançamento
Correção da nota
da prova
(resultado final)
Supondo que o professor pretenda inovar nesse processo,

ele poderia, por exemplo, desenvolver questões objetivas
e seus respectivos gabaritos e solicitar que monitores aju-
dem-no na correção das provas. Assim, os alunos pode-
..........................................................................................................
riam ter seus resultados (nota recebida) com mais rapidez,

já que houve uma alteração no processo de avaliação. É
claro que a aplicação desse processo não é cabível em toda
avaliação de alunos e dependeria de uma série de fatores
(tipo de disciplina, nível dos aprendizes, política da ins-
tituição de ensino, aspectos regulatórios etc.). Porém, ele
ilustra que é possível inovar em um processo sem muitos
investimentos, concorda?
Já no que diz respeito à inovação em modelos de negócios,

as possibilidades tendem a ser mais complexas. Durante
muito tempo, vários autores contribuíram para uma visão
simplista de modelo de negócios, na qual a definição es-
taria, basicamente, atrelada ao modo como uma empresa
obteria suas receitas financeiras. No entanto, o conceito
de modelo de negócios é percebido, pelos autores e estu-
diosos do empreendedorismo, de uma forma bem distinta.
Uma definição mais contemporânea é dada por Osterwal-

der et al. (2011, p. 14): “Um modelo de negócios descreve
a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de
uma organização.”
No mesmo livro, os autores enfatizam a abrangência de

um modelo de negócios, fazendo uma divisão em nove
componentes essenciais para sua Compreensão (OSTE-
RWALDER, 2011, p. 17):
1. Segmentos de clientes.
2. Proposta de valor.
3. Canais.
4. Relacionamento com clientes.
.........................................................................................................
5. Fontes de receita.
6. Recursos principais.
7. Atividades-chave.
8. Parcerias principais.
9. Estrutura de curso.
Para Schumpeter, as inovações não poderiam ser alcança-

das de forma casual ou aleatória pelos empreendedores.
Em sua linha de raciocínio, algumas condições seriam es-
senciais para o alcance das inovações e, consequentemen-
te, das vantagens competitivas:
• Em determinado período, existem possibilidades

novas e mais vantajosas do ponto de vista econômico
privado, na indústria ou em um ramo desta.
• Existir acesso limitado a tais possibilidades, seja

em razão das qualificações pessoais necessárias,
seja por causa de circunstâncias exteriores.
• A situação econômica deve permitir o cálculo

de custos e um planejamento razoavelmente con-
fiável, isto é, que haja uma situação de equilíbrio
econômico.
O autor Soren Kaplan afirma que as inovações nas em-

presas permitem três perspectivas que poderão, poten-
cialmente, ocasionar grandes mudanças para as empresas
que as implantarem. Veja a seguir.
1. Inovações desafiam pressupostos fundamentais

sobre produtos, serviços, modelos de negócios ou
organizações que já existem.
..........................................................................................................
2. Inovações transformam as maneiras atuais de fa-

zer negócios, pois reescrevem as regras e revolucio-
nam as práticas correntes.
3. Inovações aplicam recursos de maneira completa-
mente diferente, sejam eles pessoas, conhecimentos,
relacionamentos ou tecnologia. (KAPLAN, 2013, p. 44)
Acredito que, a essa altura, já ficou claro para você os

benefícios decorrentes da inovação para todas as empre-
sas, independentemente do tamanho ou do segmento de
atuação. Da mesma forma, já evidenciamos que as inova-
ções não ocorrem, na sua maioria, por acaso. É necessário
um esforço organizacional, e também, em alguns casos,
mudanças na cultura da empresa e na própria visão de
empreendedores e gestores para que a empresa tenha um
ambiente favorável à inovação.
Assim sendo, a fim de disputar com seus concorrentes

a partir de potenciais vantagens competitivas, os empre-
endedores de todos os setores econômicos têm buscado
alternativas e trilhas de conhecimento que contem com
uma diversidade de técnicas e de know-how. Hoje, esta-
mos inseridos em uma era em que a informação expande-
-se de forma única na história da humanidade e, indepen-
dentemente do porte da empresa, a busca por inovação,
no futuro, será cada vez mais um fator crítico capaz de
determinar o sucesso.
Empresas caracterizadas por uma gestão autoritária, processo

decisório centralizado, hierarquias rígidas, que dificultam a parti-
cipação de todos os colaboradores, certamente não serão organi-
zações que terão condições favoráveis para as inovações.
.........................................................................................................
Anthony e Christensen fazem um importante alerta em

relação ao que chamaram de “mitos da inovação”. Vamos
verificá-los:
• Mito 1: a inovação restringe-se à tecnologia.

• Mito 2: dispor de mais recursos implica mais ino-
vações.
• Mito 3: só uma inovação big bang (alto impacto)

é vista como sucesso.
• Mito 4: a inovação — e o crescimento que dela

resulta — é aleatória e imprevisível.
• Mito 5: não se pode ensinar como ser mais ino-

vador. (ANTHONY; CHRISTENSEN, 2007, p. 21-22).
De todos os mitos elencados, ligar inovação à tecnologia

é um dos mais consolidados no Brasil. Assim, é bastante
provável que você ligue inovação a produtos, serviços e
empresas de tecnologia de ponta, como informática, tele-
comunicações e internet.
Todavia, inovar não está ligado

exclusivamente à tecnologia.
Produtores rurais, por exemplo, costumam encontrar solu-

ções inovadoras utilizando recursos simples, como ferra-
mentas rústicas e embalagens descartadas. Organizações
não governamentais, que não dispõem de muitos recursos
tecnológicos, inovam por meio de produtos, serviços e
processos para atender às demandas sociais. Não estamos
dizendo que a tecnologia que faz uso de hardware e soft-
ware não seja importante para os processos de inovação
..........................................................................................................
na atualidade, mas, sim, que as inovações não ocorrem so-

mente em empresas que podem contar com esses recursos.
Ao longo do tempo, as inovações sempre estiveram mais

ligadas à tecnologia do que a pessoas ou processos. Entre-
tanto, para que sua implementação seja bem-sucedida no
ambiente empresarial, as mudanças inovadoras precisam
valorizar cada vez mais as pessoas e, igualmente, os de-
mais procedimentos.
No artigo Seis insigths surpreendentes sobre inovação,

Gary Loren contextualiza muito bem essa questão:
Não fique pensando que o ramo de atuação de sua

empresa, sua localização ou sua linha de produção
sejam monótonos. Não são apenas as empresas que
atuam em setores de alta lucratividade, como tele-
comunicações ou biotecnologia, que podem excitar
a criatividade. Às vezes, empresas que operam lon-
ge dos refletores da mídia, em setores que decidida-
mente não são high-tech, podem dar-lhe surpreen-
dentes lições sobre inovação. (LOREN, 2007, p. 48)
Especificar uma determinada situação-problema pode ser

um passo inicial para o processo de inovação. É comum,
pelo nível de competição vigente na atualidade, que mu-
danças que ocorrem de maneira contundente em todas as
áreas de atuação prejudiquem a capacidade dos empre-
endedores de perceber com clareza qual é a situação que
exige uma solução inovadora.
Roger Von Oech alerta para esse tipo de circunstância:
Um problema é como uma árvore cheia de galhos.

A coisa mais fácil do mundo é a gente se emara-
nhar de tal forma nele que só vê a árvore e perde a
.........................................................................................................
perspectiva da floresta. Um explorador sabe que às

vezes é preciso recuar para observar as implicações
gerais daquilo que está fazendo. (OECH, 1995, p. 45)
O foco é um aspecto que sempre deverá ser valorizado em

empreendedores na busca por produtos, processos e mo-
delos de negócios inovadores. Como a inovação precisa,
necessariamente, contemplar questões de mercado, fica
evidente que uma compreensão adequada do comporta-
mento do consumidor é um elemento crítico, consideran-
do a implantação de estratégias inovadoras.
É importante ressaltar que o comportamento do consu-

midor é dinâmico e cíclico, sujeito sempre a uma série de
variáveis incontroláveis, em especial, em um mercado al-
tamente globalizado. Seja pela dimensão econômica, cul-
tural ou devido à mudança de uma geração para outra, o
desafio para compreender os padrões comportamentais
dos consumidores precisa ser foco de constante monito-
ramento por parte dos empreendedores.
Esse contexto explica por que uma estratégia de inovação

pode funcionar em determinados mercados e momentos
históricos e falhar drasticamente em outros. Tal fato é
muito importante, sobretudo para inovação de produtos,
que apresentam ciclos de vida cada vez mais curtos.
Em seu livro Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Be-

zos de revolucionar mercados com apenas um clique,
Richard Brandt, que teve uma percepção lúcida sobre a
importância dos consumidores e do mercado, faz um aler-
ta relevante sobre essa empresa inovadora em modelo de
negócios:
..........................................................................................................
A Amazon foi finalmente lançada em 16 de julho

de 1995, exatamente na hora certa, quando gran-
des levas de pessoas começaram a se mudar para a
internet, e antes que muitos concorrentes criassem
bons sites comerciais. A Amazon foi lançada com a
tecnologia mais avançada e com design mais limpo
possível, no meio do ano, quando o acesso à inter-
net cresceu várias vezes, chegando a 16 milhões de
pessoas. (BRANDT, 2011, p. 77)
.........................................................................................................
A inovação no ambiente organizacional 57
A INOVAÇÃO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Acreditamos que, pelas questões já abordadas, ficou claro

para você como a inovação é importante para o desen-
volvimento de um país e de suas empresas. As vantagens
obtidas pelas empresas que investem nela ficaram bem
evidenciadas.
Certamente, você deve ter percebido que o processo de

inovação é abrangente e envolve uma série de atores so-
ciais: empreendedores, inventores, pesquisadores, cien-
tistas, entre outros. Porém, é importante ressaltar que a
inovação precisará, cada vez mais, de condições sistema-
tizadas, principalmente pelas empresas, para que ela pos-
sa ocorrer com frequência, atendendo, assim, ao mercado
consumidor.
As empresas e organizações, na era do conhecimento na

qual estamos inseridos, precisarão criar cada vez mais
condições para que as inovações aconteçam com periodi-
cidade em seu ambiente. Nesse sentido, uma lembrança
torna-se necessária: algumas empresas, principalmente de
grande porte, poderão proporcionar uma cultura favorá-
vel aos processos de inovação ou não.
Quais as variáveis que influenciam a

cultura inovadora de uma organização?
..........................................................................................................
São elas:
• Abertura para participação dos colaboradores.

• Fóruns de discussão de ideias.
• Incentivos para programas de inovação.
• Apoio da alta direção.
• Flexibilidade na gestão da organização.
• Gestão do conhecimento.
• Recursos.
Esses fatores são importantes para a criação de um am-

biente favorável a qualquer organização. Mas é sempre
importante lembrar que, quando se trata de inovação, não
podemos ficar reduzidos a fórmulas únicas. O que pode
funcionar muito bem em uma organização pode não ter o
mesmo efeito em outra do mesmo ramo de atuação.
Por outro lado, podemos afirmar que algumas variáveis

não favorecem os processos de inovação no geral. São elas:
• Gestão centralizadora.
• Dificuldades no acesso à informação.
• Bloqueio à participação dos colaboradores.
• Falta de recursos.
• Rigidez formal.
Lembre-se sempre de que os consumidores, as empresas e

a sociedade estão em constante mudança, e alguns fatores
que influenciam positivamente a inovação no presente po-
derão mudar em um futuro bem próximo.
.........................................................................................................
A inovação no ambiente organizacional 59
Como lembra Maximiano (2012, p. 10):
As empresas competitivas da atualidade são forma-

das por pessoas qualificadas, capazes de fornecer
aos produtos e serviços alto valor agregado que o
consumidor se acostumou a exigir. Sem profissio-
nais especializados, não é possível produzir aplica-
tivos de computador nem escâneres para medicina,
extrair petróleo do fundo do mar ou fabricar aviões.
De maneira geral, as organizações e, em especial, o cida-

dão-consumidor deste início do século XXI já possuem
uma noção clara dessa nova correlação de forças existen-
tes no mercado. As escolhas, a experimentação de produ-
tos e as soluções inovadoras já são uma realidade inserida
nas relações comerciais da atualidade.
Nesse sentido, independentemente da situação atual das

empresas, a preocupação com inovação tornou-se um im-
perativo para todos. As micro e pequenas empresas, por
uma carência de recursos, especialização e gestão, tendem
a ter mais dificuldades diante desse novo quadro.
Assim, essa realidade pode tornar-se preocupante para

países como o Brasil, onde a maior parte do mercado de
trabalho, no que diz respeito à mão de obra intensiva, está
alocada justamente nesse segmento.
Por outro lado, as estruturas pequenas permitem que em-

preendedores e colaboradores estejam mais próximos de
seus clientes finais, viabilizando àqueles que possuem um
olhar atento a possibilidade de diagnosticar necessidades
emergentes, buscando, desse modo, identificar potenciais
alternativas de solução.
..........................................................................................................
Assim sendo, todas as partes interessadas na sobrevivên-

cia e capacidade de crescimento das empresas de pequeno
porte precisam de enfoque na questão da inovação, seja
por questões econômicas ou sociais.
Atividades de Autoavaliação
1- Quais são as principais funções que um empreendedor

deve ter nos processos de inovação de sua empresa?
2- Por que é importante integrar os colaboradores (funcio-

nários) no desenvolvimento de inovações?
3- Qual é a importância da compreensão do comporta-

mento dos consumidores para a proposição de inovações?
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O ambiente organizacional favorável à inovação 61
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
Um aspecto relevante da inovação, para empresas e indi-

víduos, merece ser destacado: as inovações poderão pro-
porcionar benefícios para as empresas, os consumidores
e a sociedade, de forma geral, ou seja, as mudanças e as
transformações ocasionadas por elas poderão proporcio-
nar melhorias significativas para todos os envolvidos nes-
se processo.
Brown (apud KAPLA, 2013), no artigo intitulado Explore:

saia para ampliar o interior, chama atenção para os se-
guintes fatores:
1. Só podemos ver nossas pressuposições depois

que as deixamos para trás.
2. Ampliar nossa perspectiva suaviza nossa menta-
lidade.
3. Sair da nossa zona de conforto leva-nos a novas
conclusões.
4. A empatia traz surpresas.
Como já observamos, os conceitos de inovação e criati-

vidade são quase sempre tratados como sinônimos, mas
sempre é bom ressaltar, principalmente se tratando do
mundo dos negócios, que a inovação, diferentemente dos
processos exclusivos de criatividade, precisa ter um com-
promisso com a viabilidade mercadológica.
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Lembre-se: as inovações precisam criar valor e ajudar os

consumidores na resolução de suas demandas e problemas.
Quando se trata de empreendedorismo, esse enfoque ja-

mais pode ser esquecido. Maximiano (2012, p. 25) alerta
que todos os empreendedores precisam estar atentos à
questão da viabilidade de produtos e, consequentemente,
à inovação e ao próprio negócio.
O autor sugere alguns itens para avaliar a questão da via-

bilidade.
Veja quais são:
• O produto tem compradores potenciais?

• Com que frequência o produto é comprado?
• Quem compraria?
• Quantos compram?
• Onde estão os compradores?
• Qual preço aceitariam?
• Há sazonalidade?
Na busca pela inovação, as empresas sofrem grandes pres-

sões por parte da sociedade. Essas pressões que são, em
geral, iniciadas externamente pelo próprio mercado con-
sumidor e pela concorrência, também podem ser geradas
internamente, devido às cobranças de empreendedores e
dirigentes que sabem que precisam inovar para permane-
cer no mercado.
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O ambiente organizacional favorável à inovação 63
Acreditamos que algumas variáveis são comuns para via-

bilizar os processos de inovação, como canais de abertura
para participação dos colaboradores ou meios que permi-
tam algum tipo de investimento em recursos financeiros
ou materiais.
Entretanto, a inovação pode ocorrer (ou não) de formas

distintas e de acordo com uma série de fatores, quase sem-
pre incontroláveis. Porém, podemos afirmar que buscar o
alinhamento dos colaboradores com a direção da empresa
— principalmente para os pequenos empreendedores —,
a otimização dos processos gerenciais e o estímulo cons-
tante à participação e ao processo decisório são variáveis
comuns para as empresas inovadoras.
Não há dúvida de que, no caso das micro, pequenas e mé-

dias empresas, esse processo poderá ser extremamente
facilitado, e os benefícios e as vantagens competitivas so-
bre a concorrência serão muito satisfatórios.
Porém, consolidar um ambiente voltado constantemente à

inovação não é um desafio simples. Vamos refletir sobre
alguns desses desafios:
• A importância e o valor da informação serão re-

duzidas ao longo do tempo.
• As inovações precisam de um contexto adequado

para ter valor.
• As inovações requerem mudanças na cultura e

no comportamento das pessoas da empresa.
..........................................................................................................
A necessidade de lidar de forma frequente com os pro-

cessos de inovação implica em empreendedores constan-
temente alinhados com seus colaboradores, com conhe-
cimento da cultura e dos processos de sua empresa, mas
que também mantêm um olhar permanente sobre o que
está ocorrendo em seu mercado de atuação e na socieda-
de. Essas premissas são imprescindíveis para se alcançar
o êxito no que diz respeito à inovação.
O futuro de toda organização passa necessariamente pe-

las inovações, assim como a capacidade de colocá-las em
prática no mercado. Todo empreendedor precisa estar
ciente de que inovação requer ousadia, esforços e investi-
mentos. Para prosperar, conquistar mercado e vantagens
competitivas sobre seus concorrentes, a inovação deve ser
compreendida — junto com o conhecimento — como o
maior ativo de que uma empresa dispõe e precisa investir
no cenário atual.
.........................................................................................................
65
REFERÊNCIAS
ANTHONY, Scott; CHRISTENSEN, Clayton. O caminho para

a disrupção. In: HARVARD BUSINESS SCHOOL. Implemen-
tando a inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
BRANDT, R. Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Bezos

de revolucionar mercados com apenas um clique. São Pau-
lo: Saraiva, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional:

a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Thom-
son, 2004.
GARY, Loren. Seis insights surpreendentes sobre inovação.

In: HARVARD BUSINESS SCHOOL. Implementando a inova-
ção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
KAPLAN, Soren. O impacto do inesperado: como usar o

fator surpresa para ultrapassar expectativas e dar um salto
nos negócios. São Paulo: Gente, 2013.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Empreendedorismo.

São Paulo: Pearson, 2012.
OECH, Roger von. Um chute na rotina: os quatro papéis

essenciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Cultura,
1995.
ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO ECONÔMICA E DE-

SENVOLVIMENTO. Manual de Oslo: proposta de diretrizes
para a coleta e interpretação de dados sobre inovação tec-
nológica. Rio de Janeiro: Finep, 2004.
..........................................................................................................
OSTERWALDER, A. et al. Inovação em modelos de negó-

cios: um manual para visionários, inovadores e revolucio-
nários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
SCHUMPETER, A. A teoria do desenvolvimento econômi-

co. São Paulo: Nova Cultural, 1988.
.........................................................................................................
Os novos mecanismos de apoio e fomento à inovação para empresas brasileiras 67
CAPÍTULO 3
INOVAÇÃO: AGENTES DE APOIO
E FOMENTO
Durante muitos anos, no Brasil, os governos não deram a

devida relevância para a inovação como um processo de
geração de riquezas, desenvolvimento e postos de trabalho
para o país. O tema só começou a entrar nas agendas das
políticas públicas com a abertura de mercado e o advento
da internet, nos anos 1990.
Ao que tudo indica, nessa década, antes da abertura do

mercado brasileiro para produtos fabricados no exterior, as
marcas de empresas globais eram restritas quase exclusiva-
mente às pessoas que tinham acesso a viagens para outros
países. As limitações e mesmo o protecionismo existentes
no Brasil eram fortes fatores limitadores para os clientes
brasileiros dessa época.
Embora seja consenso que os governos devam apoiar a ino-

vação no ambiente empresarial, os limites e a abrangência
desse apoio sempre são objeto de discussão em diversos
círculos, como governos, universidades e o próprio am-
biente empresarial.
Veja alguns tipos de questionamentos frequentes acerca do

apoio governamental aos processos de inovação das empre-
sas brasileiras:
..........................................................................................................
68 Inovação: agentes de apoio e fomento
• Deve ser exclusivamente financeiro?

• Deve viabilizar pesquisas juntos a universidades?
• Deve premiar empresas inovadoras?
É provável que as alternativas para criação de uma cultura

de inovação no país passem por todas essas possibilidades.
Acreditamos que a inovação, assim como o empreendedo-

rismo, será cada vez mais relevante para o desenvolvimen-
to de um país. Em 2004, com a criação da Lei de Inovação,
cremos que esse foi um importante passo dado para aglu-
tinar, sem nenhum tipo de paternalismo, governos, em-
presas, universidades e agências de fomento e pesquisa
em prol da inovação.
Estamos certos de que esses incentivos e mecanismos

serão decisivos, especialmente para os pequenos empre-
endedores que conseguirem sobreviver em um mercado
caracterizado por mudanças bruscas e intensa competi-
ção, até porque o desafio das micro e pequenas empresas
sempre foi muito elevado, uma vez que o senso comum no
ambiente empresarial era de que a inovação era um recur-
so acessível apenas nas grandes organizações.
Se a inovação pode desafiar, em todas as áreas, paradig-

mas vigentes e pressupostas certezas no que diz respeito
a novos produtos, serviços, processos e modelos de negó-
cios, ela assume, na perspectiva econômica e social, uma
dimensão de especial importância.
.........................................................................................................
69
Ao final deste capítulo, esperamos que você tenha apren-

dido a identificar as agências de apoio e fomento, as po-
líticas públicas e as estratégias implementadas pelo am-
biente empresarial para incentivar a inovação no Brasil.
Esperamos, igualmente, que você seja capaz de descrever
a atuação das principais agências de fomentos à inovação
no Brasil e elencar as principais políticas públicas dire-
cionadas para isso, como também os benefícios alcança-
dos pelas micro e pequenas empresas, além de reconhecer
a relevância de governos, empresas e universidades no
apoio à inovação.
..........................................................................................................
OS NOVOS MECANISMOS DE APOIO E

FOMENTO À INOVAÇÃO PARA EMPRESAS
BRASILEIRAS
Desde a criação do Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e

Média Empresa – Cebrae, em 1972, e sua atualização para
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
– Sebrae, em 1990, o Brasil vem aumentando e diversifi-
cando, de forma progressiva, as organizações e modalida-
des de apoio e fomento ao empreendedorismo. Porém, um
marco que consideramos significativo para esse processo
foi a criação da supracitada Lei da Inovação, em 2004, e a
chamada Lei do Bem, em 2007.
Se considerarmos a perspectiva de tempo entre a criação

do CEBRAE (com C), em 1972, até chegarmos à Lei da Ino-
vação em 2004, observamos um grande hiato na área de
inovação para as pequenas empresas brasileiras.
O tema era quase sempre objeto de estudos acadêmicos e

de ações isoladas de empreendedores criativos e inovado-
res, mesmo em segmentos que não tinham uma forte base
tecnológica, como, por exemplo, o setor de agricultura.
A Lei de Inovação veio ao encontro de uma necessidade

que governantes e legisladores perceberam de criar um
mecanismo que possibilitasse, de forma prática e simples,
o acesso de empresas a recursos financeiros para viabili-
zar produtos, serviços e modelos de negócios inovadores
.........................................................................................................
que também estivessem em sintonia com as principais de-

mandas da sociedade brasileira.
Essa lei foi regulamentada pelo Decreto nº 5.563, em 2005.

Dentro no escopo dessa legislação, uma série de possibili-
dades foi apresentada no sentido de favorecer a inovação
nas empresas brasileiras.
Vamos ver alguns benefícios proporcionados por essa

nova legislação:
• Desenvolver, expandir e implementar a política

de inovação – PI regulamentada por uma portaria ou
documento oficial da instituição.
• Estimular o incremento à transferência de tecno-

logia.
• Difundir a cultura de proteção, registro, licencia-

mento e comercialização da propriedade intelectual.
• Atender e orientar pesquisadores/inventores no

depósito de pedido de propriedade intelectual, bem
como no seu acompanhamento processual.
• Zelar pela manutenção da política institucional

de estímulo à proteção de PI.
• Avaliar e classificar os resultados decorrentes de

atividades e projetos de pesquisa.
• Avaliar solicitação de inventor independente

para adoção de invenção (art. 22).
• Opinar pela conveniência e promover a proteção

das criações desenvolvidas na instituição.
• Opinar quanto à conveniência de divulgação das

criações desenvolvidas na instituição.
..........................................................................................................
• Acompanhar o processamento dos pedidos e a

manutenção dos títulos de PI.
• Orientação e cadastro dos pesquisadores (BRA-

SIL, 2004).
De forma objetiva, como essa legislação

pode beneficiar os empreendedores
brasileiros na busca de recursos
para seus projetos inovadores?
A Lei de Inovação prevê a concessão de recursos financei-

ros, sob a forma de subvenção econômica (linhas de crédi-
to), financiamento ou participação societária, visando ao
desenvolvimento de produtos ou processos inovadores,
que será precedida de aprovação de projeto pelo órgão ou
entidade concedente.
A partir da promulgação da lei, agências governamentais

de fomento, como a Financiadora de Estudos e Projetos —
Finep, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio
de Janeiro — Faperj, o Sebrae e o Banco Nacional de De-
senvolvimento Econômico e Social – BNDES, entre outras,
passam a contar com recursos financeiros e isenções fis-
cais e tributárias, caso invistam em projetos inovadores.
As empresas que quiserem usufruir os benefícios da des-

sa lei poderão abater recursos financeiros investidos em
inovação no imposto de renda, além de investimentos em
pesquisa e desenvolvimento (P&D). Da mesma forma, a lei
permite a contratação de pesquisadores e outros presta-
dores de serviços. Esse foi um grande diferencial dessa
.........................................................................................................
legislação: obter recursos públicos não reembolsáveis (a

fundo perdido) para projetos inovadores.
Um exemplo prático da Lei de Inovação em favor das micro e

pequenas empresas brasileiras foi o lançamento da Primeira Em-
presa Inovadora – Prime, pela Finep. Vamos ver, agora, segundo
informações da própria Finep, o conceito desse programa que,
no ano de 2009, contemplou mais de 300 micro e pequenas em-
presas inovadoras, de zero a dois anos, apenas no estado do Rio
de Janeiro:
O Programa Prime – Primeira Empresa Inovadora entrou em ope-

ração no início de 2009. Seu objetivo é criar condições financei-
ras favoráveis para que um conjunto significativo de empresas
nascentes de alto valor agregado possa consolidar com sucesso
a fase inicial de desenvolvimento dos seus empreendimentos. A
maioria dos empreendimentos inovadores nascentes apresenta
fragilidades estruturais e diversas dificuldades de desenvolvi-
mento em sua fase inicial, porque os empreendedores e funda-
dores das empresas desviam-se do foco principal do negócio
para dedicar-se a atividades paralelas que garantam sua sobre-
vivência no curto prazo. A visão propulsora do Prime é propor-
cionar uma mudança de patamar quantitativo e qualitativo dos
programas de fomento da Finep, contemplando cinco mil empre-
sas nascentes voltadas a novos produtos, serviços e processos de
elevado valor agregado, em todas as regiões. Este conjunto de
empresas será uma alavanca essencial para o desenvolvimento
do país nos próximos anos. (FINEP, 2012)
Vale ressaltar que os editais viabilizados pela Lei de Inova-

ção são de simples preenchimento, mas exigem que as em-
presas candidatas estejam em dia com todos os aspectos
legais vigentes em seus estados e com o enquadramento
nas juntas comerciais.

A Lei de Inovação também teve uma importância “simbó-
lica” para as micro e pequenas empresas, uma vez que
houve uma sinalização por parte do governo federal e de
..........................................................................................................
outras entidades, como agências de fomento e universida-

des, de que as pequenas empresas, assim como as gran-
des organizações, também poderiam pensar em inovação,
uma realidade pouco provável até aquele momento.
Na premissa do governo, a sociedade brasileira também

poderia ter ganhos significativos em diversas áreas, já que
os recursos disponibilizados por meio dos editais elabora-
dos pelas agências de fomento deveriam estar em sintonia
com as demandas sociais identificadas pelo governo.
Passada mais de uma década após a criação da Lei de Ino-

vação, podemos afirmar que os empreendedores brasilei-
ros já possuem relativa consciência de que suas organi-
zações podem mudar e alcançar benefícios significativos
por meio do uso desse recurso. Infelizmente, o desco-
nhecimento da Lei de Inovação no ambiente das micro e
pequenas empresas ainda é muito elevado. Pesquisas e
indicadores dos órgãos de fomento indicam que os em-
preendedores que estão participando dos editais de ino-
vação, proporcionados pela Lei de 2004, são aqueles que
participam de suas entidades de classe ou estão inseridos
em centros de base tecnológica e no espaço acadêmico.
Vamos supor que, por meio de pesquisas e outros sistemas de

informação e indicadores, o governo identifique a demanda por
tecnologias da informação voltadas para uma educação inclusiva
para crianças e jovens com limitações visuais. Logo, o governo
poderia liberar recursos da Lei de Inovação para que empresas de
tecnologia de informação desenvolvessem softwares e aplicati-
vos que facilitassem o processo de aprendizagem desse público.
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No livro Brasil inovador: desafio empreendedor, editado

pela Finep em 2005, essa visão fica bem evidenciada:
Inovações acrescentam valor a produtos, ajudando

as empresas a sobreviver num cenário crescente-
mente competitivo. Elas têm utilidades múltiplas:
dão acesso a novos mercados, aumentam lucros,
geram emprego e renda, fortalecem marcas. Tais
vantagens tornaram-se cruciais num mundo globa-
lizado, no qual as empresas são obrigadas a com-
petir, tanto no mercado externo quanto no interno,
com concorrentes instalados em qualquer canto do
mundo. Mas nem de longe os benefícios se restrin-
gem ao ambiente corporativo. Produtos melhores e
mais baratos têm impacto na qualidade de vida dos
consumidores. (BRANDÃO et al., 2005)
Em 2005, outra legislação, intitulada Lei do Bem, Lei nº

11.196, regulamentada pelo Decreto nº 5.798, de 2006,
consolidou os incentivos fiscais de que as pessoas jurídi-
cas podem usufruir de forma automática, desde que reali-
zem pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação
tecnológica.
Vamos ver os principais benefícios, principalmente fis-

cais, decorrentes da Lei do Bem, segundo a Finep:
• Deduções de imposto de renda e da Contribuição

sobre o Lucro Líquido – CSLL de dispêndios efetua-
dos em atividades de P&D.
• Redução do imposto sobre produtos industriali-

zados – IPI na compra de máquinas e equipamentos
para P&D.
• Depreciação acelerada desses bens.

• Amortização acelerada de bens intangíveis.
..........................................................................................................
• Redução do imposto de renda retido na fonte

incidente sobre remessa ao exterior resultante de
contratos de transferência de tecnologia (revogado
pela MP nº 497, de 27 de julho de 2010).
• Isenção do imposto de renda retido na fonte nas

remessas efetuadas para o exterior destinada ao re-
gistro e à manutenção de marcas, patentes e culti-
vares.
(Fonte: Ministério da Ciência e Tecnologia, 2006).
As duas legislações, a Lei de Inovação, de 2004, e a Lei

do Bem, de 2006, foram representativas de uma mudança
histórica de comportamento das autoridades brasileiras
no que diz respeito à inovação e ao próprio apoio ao em-
preendedorismo nacional. Demonstrou, sobretudo, que o
executivo e o legislativo brasileiros indicaram de forma
positiva que poderiam atuar sem a criação de estruturas
grandiosas ou burocráticas, que, na prática, pouco acres-
centariam aos empreendedores brasileiros.
Apesar de a sociedade brasileira oferecer um elenco con-

siderável de opções para captação de recursos, apoio e
fomento à inovação, cabe ao empreendedor buscar as in-
formações e essas fontes de recursos. Os governos dos
países em desenvolvimento já têm a plena consciência do
potencial do empreendedorismo para um país, no que diz
respeito a gerar postos de trabalho e ao desenvolvimento
econômico e social.
.........................................................................................................
Mas essa mudança de representatividade passa por um processo

de transformação cultural dos empreendedores. A frase “A ini-
ciativa é que marca a livre iniciativa.”, atribuída a Peter Drucker,
descreve essa necessidade de mudança comportamental no em-
preendedor brasileiro.
Os Estados Unidos, uma referência para o empreendedorismo

mundial, já demonstrou, em experiências bem-sucedidas, como
as do “Vale do Silício”, que os caminhos para projetar um novo
negócio podem ter início na perspectiva pessoal, porém, quase
sempre passa pela captação de recursos necessários para viabili-
zar o empreendimento.
Nesse sentido, é importante que os empreendedores que

pretendam utilizar alguma legislação ou outra modali-
dade de captação de recursos financeiros compreendam
muito bem o funcionamento das diversas possibilidades
disponíveis no Brasil atualmente.
Quando os recursos obtidos não são bem utilizados, isso

pode trazer uma série de dificuldades para o empreen-
dedor. É preciso “um saber” para lidar com esses recur-
sos, principalmente no que diz respeito à elaboração de
estratégias de investimento adequadas de acordo com a
realidade e os objetivos propostos de cada empreendedor.
Considerando esse cenário, acreditamos que é fundamen-

tal que os empreendedores brasileiros consigam compre-
ender com clareza esse novo momento, com as grandes
possibilidades de crédito ofertadas na economia nacional.
As agências de fomento (Finep, BNDES, Faperj, Sebrae,

etc.), na posição de intermediários no processo de repasse
de recursos, são extremamente criteriosas, até pela res-
..........................................................................................................
ponsabilidade que têm com a sociedade brasileira. Dessa

forma, os empreendedores que pretendam captar recur-
sos financeiros, ou outro tipo de apoio por parte dessas
organizações, precisam estar preparados no que diz res-
peito à vida legal da empresa, ao histórico com relação a
outras linhas de crédito tomadas em outras instituições
financeiras, à capacidade de investimento e ao enfoque
em inovação.
Esse é um aspecto relevante, que vem impedindo o aces-

so aos recursos de editais e programas de inovação por
parte de muitas empresas. Não apenas por questões de
inadimplência com relação aos tributos governamentais,
mas também por desorganização na área fiscal-contábil,
devido à falta de conhecimento.
Os tipos de financiamentos mais utilizados pelos empre-

endedores brasileiros até o momento são:
• Autofinanciamento: compreende a utilização de

capital próprio (sócios, amigos, parceiros e familia-
res) para a criação de um negócio ou investimento
em algum projeto da empresa.
• Empréstimo bancário: a modalidade de captação

de crédito junto às instituições financeiras, que é
certamente uma das possibilidades mais utilizadas
pelos empreendedores brasileiros, possui como
grande desvantagem as altas taxas de juros e as ga-
rantias para o dinheiro emprestado.
• Incentivos oficiais proporcionados pela legisla-

ção brasileira na atualidade, que exigem o cumpri-
mento de exigências no âmbito legal e fiscal, assim
como projetos consistentes, principalmente volta-
.........................................................................................................
dos para processos de inovação. A grande vantagem

dessa modalidade de tomada de recursos são as ta-
xas de juros diferenciadas das instituições financei-
ras tradicionais, alguns projetos não reembolsáveis
e o apoio de centros de excelência nas áreas de en-
sino e pesquisa.
Os critérios mais utilizados para a avaliação de empre-

endedores que se candidatam a esse tipo de captação de
recursos financeiros são os seguintes:
• Grau de inovação do projeto.

• Impactos favoráveis a serem gerados na socieda-
de brasileira.
• Capacidade gerencial da empresa.

• Viabilidade mercadológica do projeto de inova-
ção apresentado.
• Apresentação de uma metodologia (perspectiva

de projeto) apresentada para o desenvolvimento da
inovação.
• Abrangência territorial (impacto local, estadual

ou nacional do projeto de inovação).
• Prazos estabelecidos para as etapas de entrega

do projeto.
É preciso que todo empreendedor que seja um potencial

candidato a alguma modalidade de financiamento tenha
sempre em mente duas perspectivas:
1. Nenhum investidor, banco ou agência governa-

mental, irá financiar qualquer projeto de empre-
..........................................................................................................
endimento baseado em aspectos subjetivos e sem

consistência mercadológica, operacional e, princi-
palmente, financeira. A visão é de que o projeto deva
ter condições para assegurar sua autossustentabili-
dade e seu crescimento em médio e longo prazos.
2. No caso das agências governamentais, um com-
ponente a mais deverá ser levado em consideração:
a perspectiva social, ou seja, se o projeto contempla
de alguma forma a sociedade, por exemplo, que te-
nha um viés para questões ambientais, tecnologias
inclusivas, soluções inovadoras para demandas pú-
blicas etc.
Outra questão que sempre será importante para qualquer

investidor é a capacidade de gestão dos empreendedores.
Vamos avaliar uma situação hipotética: suponha que um grande

amigo seu, que gosta de cozinhar nos finais de semana, mas que
não tenha nenhum compromisso com responsabilidades profis-
sionais, pontualidade e relacionamento interpessoal, pretenda
abrir um restaurante. Será que você emprestaria seu dinheiro, só
por amizade, para um projeto que, intimamente, você não acre-
dita na viabilidade? É provável que não. Pois bem, essa é a mesma
percepção de um investidor.
Mas como demonstrar para os investidores

o potencial de um novo negócio?
Nesse momento, destacamos a importância de um instru-

mento crítico para empreendedores e investidores, assim
como todos os profissionais e organizações envolvidos
com o empreendedorismo: o plano de negócios.
.........................................................................................................
Um plano de negócios é um documento, resultado de

um processo de planejamento estratégico, que define os
principais objetivos da empresa, a natureza do negócio, a
identificação dos gestores, a seção de marketing, de finan-
ças e de operação, além de definir aspectos legais, como
alertam Ceconello & Azjental:
Um Plano de Negócios para um novo empreendi-

mento pressupõe a identificação de perspectivas de
novos negócios , um Plano que vise o reposiciona-
mento pode ter origem em diversas razões sobre
um negócio existente. (2008, p, 15).
De forma resumida, podemos afirmar que a proposta

principal de um plano de negócios é demonstrar que o
projeto possui viabilidade mercadológica, financeira e
operacional. Em um livro editado pela consultoria ameri-
cana McKinsey & Company, em conjunto com a organiza-
ção não governamental Ashoka, lemos que:
A expressão plano de negócios pode levar-nos a pen-

sar que se trata simplesmente de um documento
ou relatório de negócios que grandes organizações
divulgam ao público. Essa percepção não faz jus
à realidade de tal ferramenta gerencial. Durante o
processo de elaboração de um plano de negócios,
vêm sucessivamente à tona abordagens alternati-
vas e obstáculos que antes não eram identificados.
(MCKINSEY, 2001, p. 23)
Esse mesmo livro apresenta algumas questões que devem

ser levantadas antes da redação de um plano de negócios:
• Quais são a missão e a visão da organização?

• Qual é o principal foco de atuação da organização?
• Quais são os principais projetos da organização?
..........................................................................................................
• Quais são os resultados obtidos até hoje?

• Qual é o potencial de multiplicação dos projetos
da organização?
• Quais são os indicadores-chave e as metas de su-

cesso?
• Qual é a estratégia para atingir essas metas nos

próximos três anos?
• Como está constituída a organização?

• Quais são os principais preceitos da organização?
(MCKINSEY, 2001, p. 49)
Independentemente do perfil do projeto, a elaboração de

um plano de negócios consistente poderá proporcionar
uma valiosa contribuição para a captação de recursos dis-
poníveis no Brasil atualmente, assim como ajudar o em-
preendedor a perceber as oportunidades, as ameaças e os
pontos fortes e fracos inerentes ao seu negócio.
.........................................................................................................
Políticas públicas voltadas para o processo de inovação: Lei de Inovação (2004) 83
POLÍTICAS PÚBLICAS VOLTADAS PARA

O PROCESSO DE INOVAÇÃO: LEI DE
INOVAÇÃO (2004)
No momento em que o empreendedorismo brasileiro vive

uma perspectiva de evolução, também é importante res-
saltar alternativas de captação de recursos para todo po-
tencial empreendedor, especialmente aqueles cujos negó-
cios estão calcados na inovação.
Uma possibilidade, que já é tradicional em outros países

há muito tempo, mas que só na última década começou a
consolidar-se de forma mais efetiva no Brasil, é o chamado
capital de risco (venture capital).
Observação:
É comum que muitos jovens empreendedores fiquem es-
timulados pelas primeiras ofertas de empresas de capital
de risco, principalmente no segmento de base tecnológica.
Entretanto, é importante estudar e refletir sempre sobre
as ofertas iniciais, considerando os aspectos financeiros
propostos nesses acordos, que deverão ser vantajosos
para as duas partes envolvidas no negócio.
Segundo o Guia de captação de recursos para empresas

de tecnologia da informação, lançado pela Assespro do
Rio de Janeiro, capital de risco, ou venture capital pode ser
compreendido como:
..........................................................................................................
Forma de financiamento para estágio inicial de no-

vos empreendimentos, novos produtos ou serviços
etc. Alternativas de investimento financeiro em em-
presas nascentes com alto potencial de crescimento
e em empresas de risco. Investimento temporário
em empresas emergentes com evidente potencial de
crescimento. (ASSESPRO, 2008)
Embora ainda esteja em uma fase de consolidação no Bra-

sil, o capital de risco, ao que tudo indica, veio para ficar.
As múltiplas possibilidades de projetos de empreendi-
mentos e ciclo virtuoso que vive nossa economia, neste
início de século, estão atraindo muitas empresas que es-
tão instalando-se no Brasil em busca de boas oportunida-
des de negócios.
Vale lembrar um diferencial significativo do capital de ris-

co em relação a outras modalidades de investimento: nele,
as empresas, além da injeção de recursos financeiros,
também podem auxiliar os empreendedores na gestão do
negócio. Esse tipo de apoio pode ser muito relevante para
alguns segmentos, como biotecnologia, tecnologia da in-
formação etc., uma vez que, geralmente, os criadores des-
sas empresas possuem poucos conhecimentos de gestão.
De acordo com o documento Desmistificando o capital

de risco, editado pelo Fundo Criatec, criado em 2007 pelo
BNDES, as principais características do capital de risco são:
O capital de risco se difere de um investimento co-

mum, pois o empreendedor estará livre de qualquer
dívida caso a valorização não ocorra conforme es-
perado. Além disso, não são exigidos avalistas ou
garantias. (CRIATEC, 2007, p. 5).
.........................................................................................................
Para delinear bem as diferenças do capital de risco em re-

lação ao financiamento tradicional, vejamos os principais
aspectos assinalados pelo Criatec (2007, p. 5):
Financiamentos
• Contratação de dívidas.
• Pagamentos de juros.
• Necessidades de garantias e avalistas.
• O risco é assumido inteiramente pelo tomador.
Capital de risco
• O risco de prejuízo é do investidor.
• Concessão de participação acionária.
• Necessidades de viabilidade econômica.
Uma possibilidade mais recente de modalidade de inves-

timento e apoio a novos empreendimentos no Brasil são
as chamadas “aceleradoras” de empresas, cuja linha de
atuação é parecida com a do capital de risco.
As aceleradoras são organizações que ajudam empresas

iniciantes a avançarem de forma mais rápida e eficaz no
desenvolvimento de negócios inovadores. Em contraparti-
da, os empreendedores podem auxiliar na gestão e ofer-
ta de uma rede de relacionamentos (networking). O foco
principal das aceleradoras são empresas com alto grau de
inovação e capacidade de crescimento rápido.
O fenômeno das aceleradoras no Brasil está sendo po-

tencializado, principalmente, pela experiência de jovens
..........................................................................................................
empreendedores bem-sucedidos na área de tecnologia

da informação, que resolvem colocar sua experiência em
formatar modelos de negócios inovadores e que possuem
recursos financeiros próprios para investir em novas pos-
sibilidades, aproveitando a curva de aprendizagem con-
quistada.
Os negócios “acelerados” são formalizados como sócios

nessa modalidade de investimento, o que pode ser interes-
sante para ambas as partes. Geralmente, esses negócios
têm sinergia e convergência com o foco de negócios das
aceleradoras.
Outra possibilidade muito recente, mas que já está sen-

do muito utilizada para captação de recursos financeiros
para novos empreendimentos, é o chamado crowdfun-
ding, que parte do princípio da colaboração de inúmeros
investidores que alocam pequenos investimentos em um
potencial projeto apresentado em um site ou outra plata-
forma digital.
O crowdfunding funciona da seguinte forma: o empreen-

dedor inscreve seu projeto — o enfoque em inovação tam-
bém é importante nessa modalidade — em um site ou rede
de contribuições coletivas, e, quando atingir uma quantia
razoável para a elaboração de pelo menos um protótipo
do produto, a operação do negócio começa a ser realizada.
Nesse modelo, algumas regras precisam ser observadas,

inclusive, para a credibilidade do sistema: um prazo limite
para o término da arrecadação dos recursos financeiros,
bem como o estabelecimento do valor arrecadado.
.........................................................................................................
Em uma época em que as novas tecnologias da informação,

como as mídias sociais e a interação intensa pela internet,
são cada vez mais valorizadas por jovens empreendedo-
res, o crowdfunding apresenta-se como uma possibilidade
inovadora para alavancar novos empreendimentos que,
de outra forma, poderiam encontrar muitas dificuldades
para conseguir os recursos financeiros necessários.
Em um mundo onde a aprendizagem colaborativa pela in-

ternet é tão importante e em que ocorre uma grande fle-
xibilização das relações formais do trabalho (empregador-
-empregado), o crowdfunding surge como uma alternativa
atual e criativa para viabilizar novos negócios, produtos e
serviços.
Observação:
Como esse modelo ainda é muito recente no Brasil, os em-
preendedores precisam ser criteriosos com relação às em-
presas e plataformas que oferecem esse tipo de serviço,
principalmente com relação aos regulamentos e diretrizes
que serão observados, evitando problemas para todas as
partes envolvidas.
A obtenção de apoio e recursos financeiros para um novo

negócio não é uma tarefa fácil e pode ser um grande de-
safio para empreendedores iniciantes. Mas, como ob-
servamos, o Brasil conta atualmente com uma série de
possibilidades que não existiam há 20 anos. Portanto,
consideramos o cenário atual como favorável no que diz
respeito às possibilidades, desde que haja capacitação por
parte dos candidatos ao financiamento.
..........................................................................................................
Podemos afirmar que a realidade para captação de recur-

sos para novos projetos de empreendimento mudou mui-
to no Brasil nos últimos anos. De investidores individuais
(chamados de “anjos”, do inglês angels), passando pela
consolidação do capital de risco (venture capital) até a
criação de leis específicas voltadas para inovação, os avan-
ços foram significativos e relevantes. Porém, infelizmente,
ao que tudo indica, a falta de informações e o desconheci-
mento ainda são os principais fatores que inibem a utili-
zação desses mecanismos por parte das micro e pequenas
empresas brasileiras.
Como sinaliza o já citado guia publicado pela Assespro

(2008, p. 36):
Sem considerar exceções, a regra é clara: com um

plano de negócios estruturado, projeções financei-
ras coerentes e um planejamento estratégico bem
elaborado, a empresa não só atrairá investidores,
mas também construirá bases sólidas para um fu-
turo desejado.
Ler, pesquisar na internet e conversar com empreende-

dores mais experientes podem ser formas de preparar-se
mais a fim de alcançar esses objetivos.
.........................................................................................................
A importância da tríplice hélice para a inovação: governo, universidades e empresas 89
A IMPORTÂNCIA DA TRÍPLICE HÉLICE

PARA A INOVAÇÃO: GOVERNO,
UNIVERSIDADES E EMPRESAS
Em meados dos anos 1990, dois professores do concei-

tuado Massachussets Institute of Technology – MIT, Hen-
ry Etzkovitz e Loet Leydesdorff, cunharam o conceito de
“tríplice hélice”, que tem como base o desenvolvimento
econômico baseado no trinômio: governo – universidade –
empresa. Na perspectiva dos autores, os governos devem
fomentar políticas públicas e leis que potencializem a cria-
ção de negócios, principalmente aqueles com alto grau de
inovação. As universidades, por meio dos pilares ensino
e pesquisa (principalmente), ofereceriam subsídios para a
inovação. E fechando o ciclo, as empresas receberiam essas
inovações, que proporcionariam empregos, tributos e de-
senvolvimento econômico e social para toda a população.
Uma visão interessante desse conceito é que seu funciona-

mento depende de um movimento contínuo: cada “pá” da
hélice faz a outra girar, e assim sucessivamente.
Se não houver financiamentos e políticas públicas da parte dos

governos que auxiliem as linhas de pesquisas direcionadas para
a inovação nas universidades, o conhecimento não será “produ-
zido” e repassado para as empresas, que poderiam desenvolver
modelos de negócios e produtos inovadores, que, por sua vez,
gerariam desenvolvimento econômico e pagamento de tributos
aos governos.
..........................................................................................................
No Brasil, infelizmente, a “tríplice hélice” ainda não está

funcionando de forma adequada, pois o distanciamento
entre empresas e universidades ainda é muito grande.
Você já parou para pensar quantos inventos,

sistemas e outras tecnologias foram
desenvolvidos em laboratórios universitários
e outros centros de excelência, mas não foram
aproveitados como oportunidades de negócios?
Como já constatamos no primeiro tópico, o Brasil avançou

bastante no que diz respeito à legislação em prol do em-
preendedorismo. Mesmo assim, a carga tributária ainda
é muito elevada para quem pretende investir no sistema
produtivo. E essa é apenas uma variável que prejudica o
funcionamento pleno da “tríplice hélice” em nosso país.
O “Vale do Silício” americano, berço das grandes empresas de

tecnologia da informação mundial, é um exemplo bem-sucedido
dessa interface. Em Israel, a chamada Tech Mile, situada no centro
de Tel Aviv, reúne mais de 1.200 empresas de alta tecnologia.
Governos, empreendedores e universidades brasileiras

precisam estar cientes de que possuem uma centralidade
muito significativa para o processo de desenvolvimento
econômico e social do Brasil e que o empreendedorismo
precisa ser incentivado como a grande alavanca de pro-
gresso para o país. Essa nova perspectiva aponta que o
empreendedor será cada vez mais o grande protagonista
do processo de aglutinação de governos e universidades.
.........................................................................................................
A importância da tríplice hélice para a inovação: governo, universidades e empresas 91
Dos três integrantes da “ Tríplice Hélice”, as universidades

são as organizações que parecem estar mais sintonizadas
com a importância da inovação para o empreendedorismo
brasileiro, bem como a importância desse processo para
a sociedade brasileira. E a ampliação das empresas junio-
res, incubadoras de empresas, parques tecnológicos e a
criação de disciplinas, em diversos cursos, voltadas para
empreendedorismo e inovação, refletem essa tendência.
A sociedade brasileira precisa processar uma mudança

cultural e social para incorporar esses novos atores. Cer-
tamente, no século XXI, não será mais papel do Estado
gerar empregos ou postos de trabalho para a população.
Por outro lado, observamos uma série de oportunidades
proporcionadas pelo novo mundo digital no qual estamos
inseridos, que, como já observamos, reúne tecnologia da
informação e serviços e oferece oportunidades para todos
os que conseguirem aliar essas duas vertentes.
As universidades, por meio de pesquisa e ensino, e os go-

vernos, por meio de ações que simplifiquem e fomentem
ações empreendedoras, certamente farão surgir um novo
cenário que favoreça as empresas inovadoras e proporcio-
ne nossa inserção em um mundo globalizado, com empre-
sas, produtos e serviços inovadores, assim como postos
de trabalho de qualidade e bem remunerados.
..........................................................................................................
Atividade de Autoavaliação
1- Quais são as principais agências de fomento para inova-

ção existentes no Brasil?
2- Como você define o conceito de “ Tríplice Hélice” ?
3- Que relação pode ser estabelecida entre os processos de

inovação e o desenvolvimento econômico e social do país?
.........................................................................................................
93
REFERÊNCIAS
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PANY. Empreendimentos sociais sustentáveis: como ela-
borar planos de negócio para organizações sociais. São
Paulo: Peirópolis, 2001.
ASSOCIAÇÃO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS DE TECNOLO-

GIA DA INFORMAÇÃO. Guia de captação de recursos para
empresas de TI. Rio de Janeiro: ASSESPRO, 2008.
BRANDÃO, V. et al. Brasil inovador: o desafio empreende-

dor: 40 histórias de sucesso de empresas que investem em
inovação. Brasília: IEL/Finep, 2005.
BRASIL. Decreto nº 5.563, de 11 de outubro de 2005. Regu-

lamenta a Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004, que
dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica
e tecnológica no ambiente produtivo, e dá outras provi-
dências. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 13 out. 2005.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2004-2006/2005/decreto/d5563.htm>. Acesso em: 15
jul. 2015.
Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Dispõe

sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tec-
nológica no ambiente produtivo e dá outras providências.
Diário Oficial da União. Brasília, DF, 3 dez. 2004. Disponí-
vel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-
2006/2004/lei/l10.973.htm>. Acesso em: 10 ago. 2015.
..........................................................................................................
Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005. Institui

o Regime Especial de Tributação para a Plataforma de Ex-
portação de Serviços de Tecnologia da Informação - REPES,
o Regime Especial de Aquisição de Bens de Capital para
Empresas Exportadoras - RECAP e o Programa de Inclusão
Digital; dispõe sobre incentivos fiscais para a inovação tec-
nológica; [...] e dá outras providências. Diário Oficial da
União. Brasília, DF, 22 nov. 2005. Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/
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CRIATEC. Desmistificando o capital de risco. Rio de Janei-

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[201?]. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/apoio-
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FRIEDMAN, George. Os próximos 100 anos: uma previsão

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São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
NEVES, Ricardo. O novo mundo digital. Rio de Janeiro: Re-

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REBOUÇAS, Djalma. Planejamento estratégico. São Paulo:

Atlas, 2005.
.........................................................................................................
Projeto de consultoria: o que é e quando utilizar 95
CAPÍTULO 4
PROJETO DE CONSULTORIA
O processo de globalização emergente a partir dos anos

1990, assim como a abertura do mercado brasileiro para
empresas estrangeiras, trouxe uma nova realidade para o
ambiente empresarial brasileiro, que, em um curto espaço
de tempo, viu-se na obrigação de buscar mecanismos de
aumento de produtividade e qualidade pouco comuns à re-
alidade das nossas empresas naquele momento.
Em circunstâncias como essas, de grandes mudanças e evo-

lução na economia de um país, é muito comum que a classe
empresarial, principalmente as de empresas de pequeno
porte, sinta-se apreensiva com relação ao futuro. Foi justa-
mente esse cenário que se consolidou entre o empresariado
brasileiro nessa época.
Questões como: estaremos preparados para enfrentar a

concorrência de novos entrantes que estarão chegando ao
Brasil? Ou, os produtos brasileiros terão a competitividade
suficiente para fazer frente aos importados? Eram ques-
tões frequentes nos círculos empresariais brasileiros da-
quela época.
Passadas quase três décadas desse momento crucial para

o Brasil, a realidade das empresas brasileiras competitivas
e com alto grau de produtividade já pode ser considerada
uma realidade. Contudo, essa passagem não foi fácil em um
..........................................................................................................
96 Projeto de consultoria
primeiro momento. Muitas empresas de diversos portes e

setores fecharam as portas ou passaram por processos de
fusão e aquisição a partir de outras que chegaram ao Brasil.
Nesse cenário, merecem destaque as iniciativas do gover-

no federal, de entidades empresariais e a atuação relevan-
te das consultorias, que em muitas situações foram decisi-
vas para a manutenção de seus clientes no mercado.
Sem esse direcionamento, muitas organizações não teriam

condições de competir com os novos entrantes, que enxer-
gam o Brasil como um mercado extremamente atrativo.
Nesse contexto, muitas empresas brasileiras começaram
a usar com mais intensidade os serviços de consultoria
de terceiros, pois perceberam que não detinham as ex-
pertises necessárias para enfrentar esses novos tempos e,
também, porque o mercado estava tornando-se altamente
competitivo em um curto espaço de tempo.
As empresas de consultorias, assim como os consulto-

res autônomos, em áreas como tecnologia da informação
e gestão, ampliaram rapidamente sua esfera de atuação.
Empresas de diversos portes e segmentos de atuação per-
ceberam que precisavam adaptar-se, de forma rápida, a
essa nova realidade, sob o risco de comprometerem suas
próprias viabilidades no mercado.
De maneira geral, o ramo de consultoria empresarial tor-

nou-se, nas últimas décadas, uma excelente oportunidade
para todo profissional que tenha experiência e domínio
técnico-administrativo em alguma área de conhecimento,
especialmente no segmento de gestão. Vale lembrar que
no ambiente das micro e pequenas empresas, a atuação
.........................................................................................................
97
de consultorias ainda não é algo muito disseminado. Por-

tanto, os empreendedores que contratam esse serviço têm
muitas dívidas, mas esperam resultados (entregas) que se-
jam tangíveis e mensuráveis.
Não há dúvida de que o mercado de consultoria cresce de

forma promissora no Brasil, principalmente em função de
demandas cada vez mais complexas das organizações e
de uma visão mais clara por parte do mercado do que é
o trabalho de consultoria e sua forma de atuação. Hoje, o
mercado de consultoria no Brasil conta com empresas que
atendem a diversos segmentos, o que demonstra a conso-
lidação e a profissionalização desse setor.
O trabalho e as atividades relacionadas à atuação de con-

sultores precisam ficar bem claros para as empresas que
contratam esse serviço. A integração com os colaborado-
res da empresa será sempre uma variável decisiva para
o êxito do projeto. Consultores autônomos ou empresas
de consultoria são “agentes externos” à realidade da orga-
nização e, dependendo da apresentação do trabalho que
será desenvolvido, poderá gerar expectativas negativas ou
mesmo resistência por parte dos colaboradores.
Observação:
O papel de dirigentes e empreendedores que contrataram
o serviço é fundamental na apresentação e na explicação
do tipo de trabalho que será desenvolvido pela consultoria.
Nela, as habilidades técnicas e os conhecimentos deverão
estar sempre alinhadas à questão relacional.
Neste capítulo, pretendemos apresentar características des-

sa relevante atividade profissional e o modo de operação
dos profissionais que optaram por esse tipo de atuação.
..........................................................................................................
PROJETO DE CONSULTORIA: O QUE É E

QUANDO UTILIZAR
Vivemos uma era singular na história da humanidade.

A globalização dos mercados e os avanços tecnológicos
fazem com que a gente repense uma série de modelos e
paradigmas vigentes desde a Revolução Industrial. As re-
lações entre as empresas, os governos, as organizações
não governamentais e a sociedade estão sendo alteradas
a cada momento.
Sobre esse novo momento que marca as relações empresa-

riais, Concistré (2012, p. 11) faz o seguinte registro:
As empresas tornaram-se reféns da visão de curto

prazo, exigência básica do turbocapitalismo. De iní-
cio, os processos de reengenharia traduzidos como
fazer mais com menos deram forma a uma obses-
são pela redução de custos, o que, na verdade, tra-
duziu-se em desemprego para um número incontá-
vel de pessoas.
As relações de trabalho não estão fora desse novo contex-

to. Conforme sinaliza Neves (2007, p. 43):
Emprego é um tipo de vínculo de prestação de servi-

ços entre pessoas e organizações, sejam empresas,
órgãos do governo, entidades sem fim lucrativo, ou
até mesmo indivíduos, contratados por um tempo
para realizar determinadas tarefas remuneradas.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Conscitré (2012, p.

15) também destaca:
Diante deste quadro geral, talvez perca sentido
.........................................................................................................
utilizar a palavra emprego para definir a atividade

econômica individual, porém faz sentido utilizar a
palavra trabalho. Não é mais possível supor que o
sistema garantirá os meios. A saída está no pensa-
mento autônomo, sem que a administração da car-
reira de um executivo seja terceirizada, asseguran-
do-lhe assim os meios de locomoção no mercado
de trabalho.
Nesse novo cenário, as empresas, independentemente de

seu porte ou de sua área de atuação, precisam manter-
-se atualizadas constantemente para assegurar vantagens
competitivas e a própria sobrevivência em um mercado
em constantes mudanças. Nesse contexto, fica cada vez
mais difícil que as empresas consigam ter todos os conhe-
cimentos necessários para a sua operação no mercado.
Diante dessa realidade, um dos segmentos de prestação

de serviços que mais cresce no Brasil e no mundo é o da
consultoria empresarial.
Toda organização, mesmo as de grande porte — que con-

tam com recursos financeiros, programas especiais de re-
crutamento e seleção, assim como investimento intensivo
em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores
—, enfrentam problemas e desafios para atender com qua-
lidade aos seus clientes.
Nas micro, pequenas e médias empresas, esses desafios

tendem a ser em maiores proporções e a aparecer mais
sistematicamente. Nesse sentido, a prestação de serviços
de consultoria para esse segmento pode ser uma alterna-
tiva de solução de problemas de extrema relevância, desde
que seja possível um atendimento com um custo/benefí-
..........................................................................................................
cio adequado.
Mas, afinal, do que estamos falando?

O que é consultoria e quando as
organizações precisam utilizá-la?
Para ilustrar de forma prática essas questões, vamos usar uma me-
táfora próxima à realidade de todos nós. Se uma pessoa tiver um
pequeno mal-estar, como uma dor de cabeça ou um incômodo
pela prática de alguma atividade física, é bastante provável que
ela busque soluções simples, que estão na esfera de seu conheci-
mento, como tomar um analgésico comprado na farmácia ou co-
locar gelo na parte dolorida do corpo. Em situações mais comple-
xas, as pessoas percebem que precisam marcar consultas e fazer
exames com médicos especialistas, que possuem conhecimentos
e recursos para, em um primeiro momento, fazer um diagnóstico
preciso do problema e recomendar uma potencial solução.
No caso das empresas, não é muito diferente. Quando os

problemas puderem ser resolvidos pelo conhecimento
dos colaboradores internos, esse será o primeiro procedi-
mento a ser seguido. Porém, quando a direção da empresa
constata que seus quadros e recursos internos não são
suficientes para diagnosticar o problema e, muito menos,
para propor alternativas de solução, é o momento de re-
correr a algum agente externo. Essa é ação da consultoria
empresarial.
Veja o conceito de consultoria empresarial proposto por

Oliveira (2012, p. 4):
Consultoria empresarial é um processo interativo

de um agente de mudanças externo à empresa, o
qual assume a responsabilidade de auxiliar os exe-
cutivos e profissionais da referida empresa nas to-
.........................................................................................................
madas de decisões, não tendo, entretanto, o contro-

le direto da situação.
Podemos definir que consultoria empresarial consiste na

contratação de uma empresa ou profissional por um tempo
determinado. Eles farão uso de conhecimentos, técnicas e
metodologias para auxiliar o cliente (empresa contratante)
a tomar decisões referentes à operação de seus negócios.
Observação:
Consultores e empreendedores precisam estabelecer um
relacionamento de confiança mútua ao longo do projeto
de consultoria. Para o consultor, pode ser muito importan-
te ouvir do próprio empreendedor, além das informações
do diagnóstico formal, seus anseios, dúvidas, receios e ex-
periências vivenciadas no passado.
Se essa relação de confiança for bem estabelecida, permi-

tirá que o consultor conheça mais o perfil do empreende-
dor com relação ao seu estilo de gestão, de comunicação
e suas reais expectativas sobre o resultado do projeto.
Embora o trabalho de consultoria deva ser considerado
como uma metodologia de trabalho, ele também abrange
uma forma especial de relacionamento entre consultores
e clientes. Cada cliente é único e possui uma série de pa-
drões comportamentais particulares, com relação aos seus
interesses, expectativas de mudanças na empresa etc. Por
isso, a compreensão dessa “dimensão pessoal” do cliente
é extremamente relevante para o desempenho do trabalho
do consultor.
..........................................................................................................
Em uma perspectiva prática, a atuação de uma consul-

toria empresarial consiste em fazer um diagnóstico dos
problemas percebidos pela empresa contratante, verificar
as causas e apontar quais seriam os melhores caminhos
para resolvê-los. Essas questões devem ser marcadas por
diagnósticos técnicos, que são inerentes ao trabalho de
consultoria.
As consultorias são contratadas em função de algumas

questões específicas:
• Identificação de problemas na empresa.

• Percepção de que a empresa não conta com re-
cursos, conhecimentos e métodos para resolver o
problema.
• Necessidade de um “olhar externo”.

• Validação de uma estratégia, já estabelecida, da
empresa.
Concistré (2012, p. 50) elenca algumas situações que po-

dem demandar a contratação de consultorias:
• A empresa vem perdendo mercado para seus

produtos e precisa de novidades.
• A empresa vem enfrentando burocracia interna

para desenvolver novos produtos e levá-los ao mer-
cado.
• A empresa não consegue repetir com frequência

projetos inovadores de sucesso.
• A empresa não consegue medir os resultados de

suas inovações.
.........................................................................................................
Nessa linha de pensamento, Oliveira (2012, p. 81) identi-

fica os principais problemas, considerados “doenças em-
presarias”, que as empresas-clientes apresentam para as
consultorias externas:
• Econômicas.
• Financeiras.
• Técnicas.
• Mercadológicas.
• Administrativas.
• Comportamentais.
Também é muito comum, no ambiente organizacional da

atualidade, o conceito de “consultoria interna”, que opera
no formato de atuação externa, quando um gestor, depar-
tamento ou divisão da empresa presta o serviço de consul-
toria para outros colaboradores.
Um critério que nunca deverá ser esquecido por empresas

que contratam consultorias é o enfoque em fatores críti-
cos para o sucesso de qualquer organização.
Maximiano (2012, p. 48) sugere alguns objetivos estratégi-

cos que são comuns a qualquer empresa e que devem ser
objeto de atenção por parte dos consultores:
• Suplantar o líder ou manter a posição de lideran-

ça entre as empresas de um ramo de negócios.
• Manter ou aumentar a participação de mercado.

• Entrar em um novo mercado específico, em um
novo país ou cidade.
..........................................................................................................
• Diversificar a linha de produtos.

• Estabelecer uma data para iniciar operações em
um mercado.
• Investir em uma nova unidade produtiva.
Veja, no exemplo a seguir, uma situação potencial de uso

dos serviços de uma consultoria interna.
O departamento de tecnologia da informação de uma empresa

desenvolve um projeto de consultoria para diagnosticar proble-
mas que estão ocorrendo na área de TI de outros departamentos.
A partir desse diagnóstico, ele propõe alternativas de solução.
Apesar do uso sistemático de consultorias internas, Rebou-

ças (2005) lembra eventuais desvantagens desse conceito:
• Ele possui menor aceitação nos níveis superiores

da empresa.
• Em geral, ele tem menos experiência.

• Ele desfruta de menor liberdade de dizer e fazer
as coisas.
• Normalmente, ele tem menor imparcialidade de

atuação, pois possui relacionamento pessoal com
os colegas de trabalho.
Não se trata do velho ditado “Santo de casa não faz mila-

gre.”, mas fica evidente que o trabalho do consultor inter-
no pode ser mais influenciado do que o externo, princi-
palmente pelas relações pessoais entre os colaboradores.
Porém, vale ressaltar que essa metodologia pode ser mui-
to útil e, no geral, é mais barata em diversas situações.
.........................................................................................................
O uso efetivo de consultorias, especialmente as externas,

coincide com a era do conhecimento na qual estamos in-
seridos. A gestão da informação e do conhecimento é um
“ativo” intangível que um consultor poderá utilizar para
auxiliar o cliente a potencializar.
Toda empresa-cliente, assim como as próprias empresas

de consultoria, precisam estar cientes de que a prestação
desse serviço envolverá sempre algum grau de risco, por
mais capacitada que seja a consultoria.
Como alerta Maximiano (2012, p. 150):
Todo projeto envolve riscos, que podem compro-

meter a realização das atividades e a entrega do
produto final. Os riscos podem ter causas naturais
(como chuva, que provoca atrasos em obras), huma-
nas (como roubo ou utilização incorreta de equipa-
mentos) ou acidentais, entre outras.
A era do conhecimento impõe-se, então, como um im-

perativo para todas as organizações nas quais os recur-
sos naturais e financeiros estão alternando seu grau de
importância e impacto com o chamado “capital intelec-
tual”. A utilização adequada desses recursos informa-
cionais é um mecanismo para diluir eventuais riscos na
atividade empresarial.
Portanto, na atualidade, o conhecimento é um componente

crucial para a gestão de organizações e de projetos de em-
preendimento. Saber administrá-lo, transmiti-lo e utilizá-lo
é de extrema importância para o trabalho de consultoria.
..........................................................................................................
Lembre-se:
Os consultores precisam: coletar, selecionar, avaliar, ar-
mazenar e utilizar de forma adequada as informações da
empresa-cliente.
Sempre que uma empresa contratar os serviços de uma consul-

toria, esse paradigma precisa ser lembrado: nenhum consultor
trabalha isoladamente, sem a ajuda de outros colaboradores da
empresa contratante, pois, sem informação, não será possível es-
tabelecer qualquer diagnóstico e, muito menos, propor soluções.
Será que os colaboradores serão

sempre solícitos a ajudar e contribuir
com o trabalho dos consultores?
Nem sempre. Muito colaboradores podem ficar reticentes

aos projetos de consultoria externa por desconfiança, te-
mor de perder o emprego ou desconhecimento do propó-
sito do projeto.
Nesse tipo de situação, como observamos anteriormente,

o consultor deverá ter grande habilidade relacional para
o bom desempenho de seu trabalho. A confidencialidade
entre consultores e empreendedores é condição essencial
para o estabelecimento de uma relação de confiança, uma
vez que é usual que consultores estejam envolvidos em di-
versos projetos ao mesmo tempo. Nenhum empreendedor
ou dirigente quer (exceto com autorização) que informa-
ções de sua empresa sejam repassadas a outras.
Como vimos, consultoria é um trabalho interativo, em

que a eficácia está diretamente relacionada às informa-
ções repassadas pelos colaboradores dirigentes e empre-
endedores da empresa.
.........................................................................................................
Como ressalta Oliveira (2012, p. 170), a “estratégia empre-

sarial depende da definição de objetivos a serem cumpri-
dos e recursos a serem dispostos, viabilizados por meio
da estrutura organizacional”.
A dimensão humana e os aspectos relacionais também

são de extrema importância nos processos de consultoria
empresarial. Maximiano (2012, p. 120) destaca a impor-
tância das seguintes habilidades interpessoais e de rela-
cionamento:
• Conhecimento e exposição de suas forças.

• Resguardo de suas fraquezas.
• Solução de conflitos.
• Conhecimento da outra parte e de suas necessi-
dades.
• Apresentação de argumentos de forma diferen-

ciada, de acordo com certas características compor-
tamentais da outra parte.
• Consolidação de uma confiança mútua.

• Saber ouvir.
• Saber comunicar.
• Buscar nível adequado de flexibilidade.
• Consolidação de um clima de cooperação e res-
peito mútuo.
Mesmo que os projetos de consultoria estejam formaliza-

dos por contratos, contemplando os aspectos legais dessa
prestação de serviços, o ideal é que a relação entre consul-
torias e empresas-clientes não precise utilizar esses me-
..........................................................................................................
canismos e que um relacionamento amigável e produtivo

seja priorizado para o bem comum das partes envolvidas
no projeto.
.........................................................................................................
Operacionalizando o projeto de consultoria 109
OPERACIONALIZANDO O PROJETO DE
CONSULTORIA
Antes de descrevermos alguns aspectos operacionais rela-

tivos aos projetos de consultoria empresarial, acreditamos
ser relevante esclarecer uma confusão muito comum entre
os significados das palavras “consultoria” e “assessoria”.
Diferente da consultoria, que possui uma conotação de
projeto (com início, meio e fim), as assessorias são ati-
vidades sistemáticas contratadas por uma empresa para
auxiliá-la em determinadas áreas. Por exemplo, assessoria
de contabilidade ou de assuntos jurídicos.
Outra confusão muito frequente acontece com os termos

“consultoria” e “auditoria”. Esse último conceito está rela-
cionado a uma averiguação rigorosa, efetuada por agentes
externos ou internos, para avaliar se a empresa está obe-
decendo a padrões estabelecidos, com relação a aspectos
legais, contábeis, de qualidade etc.
No que diz respeito às operações inerentes ao processo de

consultoria empresarial, entendemos que contemplar, em
sequência lógica, algumas etapas poderão ser decisivas
para o sucesso de um projeto de consultoria empresarial
externa. As etapas são as listadas a seguir:
1. Entender o que o cliente quer

“Um problema bem definido já possui 50% de sua respos-
ta” diz a máxima anônima, e com muita razão. Identificar
..........................................................................................................
as causas que estão levando a empresa-cliente a contratar

uma consultoria é, aparentemente, uma questão simples.
Mas, na prática, não é. Em primeiro lugar, o cliente nem
sempre sabe definir com clareza o problema da empresa.
Caberá ao consultor usar bem a comunicação interpessoal
para captar questões que nem sempre o cliente consegue
transmitir.
2. Proposta
Elaborar uma proposta para o projeto de consultoria que
será desenvolvido nem sempre é uma atividade simples,
por mais que seja uma prática rotineira. Objetividade e
consistência são características que deverão sempre ser
consideradas na elaboração desse documento, que terá
como objetivo detalhar questões importantes tanto para
clientes como para consultores, tais como:
• A forma de atuação da consultoria.

• Os objetivos.
• Os prazos.
• A alocação de consultores.
• As condições para a realização do trabalho de
consultoria.
• O papel do cliente no projeto.

• Os valores.
• Entregáveis (relatórios, pesquisas, documentos
etc., que deverão ser entregues pela consultoria du-
rante e ao final do projeto).
.........................................................................................................
A formatação de uma boa “proposta”, por parte de consul-

tores, poderá ajudar os clientes na compreensão de todo
o projeto, assim como das etapas para atingir-se os objeti-
vos propostos. Após a assinatura do “aceite” por parte do
cliente, o projeto já poderá ser iniciado.
3. Operação
Por maior que seja a experiência dos consultores, nenhum
projeto é similar, uma vez que o perfil das empresas-clien-
tes e as condições de trabalho sempre serão distintos. En-
tretanto, cada consultoria pode ter padrões e formas de
atuação sistematizados a partir de conhecimentos e cur-
va de experiência próprios. Por exemplo, uma consultoria
pode oferecer um software desenvolvido por sua equipe
para seus clientes ou utilizar modelos estratégicos padrão
em seus projetos. A forma de operação de cada consulto-
ria será importante para seu posicionamento de merca-
do perante os potenciais clientes. Independentemente do
modo de atuação, toda empresa de consultoria precisa ter
a consciência de dois aspectos comuns a todos que atuam
nesse segmento: primeiro, um projeto possui início, meio
e fim e, portanto, cumprir os prazos estabelecidos na pro-
posta deverá ser uma preocupação constante por parte
da equipe envolvida, pois os consultores não ficarão alo-
cados por tempo indeterminado. O segundo diz respeito
à identificação de colaboradores na empresa-cliente que
serão acionados para repassar informações sobre o negó-
cio, contribuir com sugestões e atuar na implementação
das recomendações propostas. Todo consultor precisa ter
consciência de que o êxito de seu trabalho sempre depen-
derá, em grande parte, da colaboração dos empregados
da empresa-cliente, desse modo, identificar e manter um
..........................................................................................................
relacionamento adequado com essas pessoas é um fator

determinante para o processo de consultoria.
4. Entregáveis
Como já vimos, durante a realização de um projeto, os
consultores podem finalizar algumas etapas, subprodu-
tos, (relatórios parciais, por exemplo), que são chamados
de entregáveis. O cumprimento dos prazos previstos na
proposta é de fundamental importância para a credibili-
dade do trabalho dos consultores. Geralmente, o principal
entregável é um relatório geral, com todas as análises, os
registros de informações e as recomendações da consulto-
ria para a empresa-cliente.
Como cada projeto de consultoria possui características

próprias, em função do porte, ramo de atuação e histórico
de cada cliente, as consultorias precisam ter flexibilidade
para enfrentar desafios e situações complexas que pode-
rão ocorrer ao longo do processo. Assim, enfatizamos que
as habilidades analíticas e relacionais são sempre essen-
ciais na fase de operação.
Um aspecto que sempre deverá ser considerado em todo

projeto de consultoria diz respeito aos ganhos de produ-
tividade para a empresa-cliente. Nesse sentido, a elabora-
ção, a implantação e a avaliação do projeto de consultoria
são extremamente importantes para o êxito da empresa-
-cliente. Na perspectiva de Maximiano (2012), duas variá-
veis deverão ser contempladas com o objetivo de obter-se
um bom resultado final: planejamento e execução.
.........................................................................................................
O autor também sinaliza alguns aspectos práticos que de-

verão ser considerados na administração de projetos:
1. Entender as necessidades dos clientes.

2. Definir os requisitos do produto com base nessas
necessidades.
3. Preparar o plano do projeto.
4. Executar e controlar as atividades e o consumo
de recursos.
5. Entregar o produto.
6. Encerrar o projeto.
..........................................................................................................
INTERVENÇÕES A PARTIR DA
CONSULTORIA
A partir do diagnóstico para a identificação das demandas

e necessidades de cada cliente, assim como para a reali-
zação das ações propostas na fase de operação, a consul-
toria contratada deve propor sugestões e recomendações
que poderão auxiliar os clientes na solução de problemas
e melhorias no negócio de forma geral.
Para facilitar esse processo de diagnóstico, o consultor po-

derá enfocar algumas áreas cruciais para o desempenho
da empresa:
• Organogramas.
• Gestão estratégica.
• Processos administrativos.
• Marketing.
• Finanças.
• Tecnologia da informação.
• Comercial.
• Operação.
• Legislação.
Observação:
Mesmo que o consultor tenha sido contratado para uma
prestação de serviço específica, como na área de rede-
.........................................................................................................
Intervenções a partir da consultoria 115
senho de processos administrativos, a compreensão das

áreas citadas acima poderá contribuir para a solução do
problema no qual está envolvido.
Durante esse processo, é imprescindível o estabelecimen-

to de um bom relacionamento com as pessoas-chave da
empresa-cliente, uma vez que, sem esse tipo de apoio, os
consultores terão muitas dificuldades na obtenção de in-
formações que servirão como subsídios para a elaboração
de um bom diagnóstico.
Faz parte do trabalho de consultoria lidar com colabora-

dores que nem sempre estão dispostos a repassar infor-
mações de forma adequada, seja por desconfiança, temor
ou por falta de conhecimento detalhado do projeto. As-
sim, o papel da alta direção da empresa é muito importan-
te, informando qual será a finalidade do projeto de con-
sultoria e como os colaboradores poderão contribuir para
o sucesso do projeto.
Um procedimento de grande utilidade é recorrer a docu-

mentos e registros formais da empresa-cliente. De acordo
com Maximiano (2012, p. 29):
O histórico da empresa e suas perspectivas — o

registro de operações passadas — mostram o que
a empresa fez no mercado e permite avaliar o que
ela pode continuar fazendo atualmente e no futuro.
Uma empresa bem-sucedida deve ter desenvolvido
uma sólida carteira de bons clientes, controlando
seus custos e, o essencial, obtido lucros. Além dis-
so, é fundamental que o ramo de negócio seja pro-
missor.
..........................................................................................................
Segundo a organização não governamental Ashoka e a

McKinsey & Company (2001, p. 48), algumas perguntas-
-chave são oportunas para que a consultoria avalie o mo-
mento atual de seus clientes no que diz respeito à gestão:
• Qual é a missão e a visão da organização?

• Qual é o principal foco de atuação da organização?
• Quais são os principais projetos da organização?
• Quais foram os resultados obtidos até hoje?
• Qual é o impacto social obtido e pretendido a
longo prazo?
• Qual é o potencial de multiplicação dos projetos

da organização?
• Quais são os indicadores-chave e as metas de su-

cesso?
• Qual é a estratégia para atingir essas metas nos

próximos três anos?
• Como está legalmente constituída a organização?

• Quais são os principais parceiros da organização?
A forma de atuação dos consultores pode variar de acor-

do com as necessidades de cada cliente. Alguns serviços
podem limitar-se a um relatório final com as recomenda-
ções propostas, enquanto outros podem requerer o envol-
vimento mais direto da consultoria na implementação das
ações recomendadas.
Hoje, é muito usual no mercado brasileiro um modelo de

consultoria que vem sendo chamado de hands on (em por-
tuguês: “mão na massa”), no qual os profissionais de con-
.........................................................................................................
sultoria não se restringem à entrega de um relatório no

final do projeto, mas também se envolvem na implantação
das recomendações sugeridas, desde que elas estejam em
seu campo de domínio profissional.
Como explica Concistré (2012, p. 36):
Podemos concluir que, em qualquer projeto de con-

sultoria, haverá momentos em que o consultor atua-
rá ora como especialista, ora como mão de obra, ora
como facilitador. O importante é reconhecer, nos di-
versos momentos do projeto, qual o papel que está
se exercendo.
Em função da alta complexidade do cenário empresarial

da atualidade, as necessidades dos clientes de serviços de
consultoria poderão ser muito diversificadas, tais como:
• Redesenho de processos gerenciais.

• Melhoria na produtividade.
• Soluções para aumentar a participação de mer-
cado.
• Implantação de sistemas de informações.

• Precificação de produtos.
• Implantação de mecanismos de controle.
Durante décadas, os micro e pequenos empreendedores
brasileiros acreditavam que os serviços de consultoria
eram algo acessível somente às grandes organizações.
Hoje, porém, a realidade é bastante distinta. As pequenas
empresas contam com um grande leque de organizações
que prestam serviços de consultoria com um excelente
custo/benefício.
..........................................................................................................
Além de empresas de consultoria que atendem às micro

e pequenas empresas, uma série de outras organizações
também estão oferecendo um portfólio de serviços de
muito boa qualidade, tais como:
• Sebrae.
• Empresas juniores: empresas de consultoria for-
madas por estudantes universitários que prestam
serviços em diversas áreas do conhecimento, sem-
pre com orientação de professores.
• Organizações não governamentais, ou ONGs: são

organizações privadas com finalidade pública.
É importante enfatizar que a adoção das soluções pro-

postas pela consultoria sempre dependerá do processo
decisório dos dirigentes da empresa-cliente, assim, é bas-
tante habitual que muitas recomendações feitas pelos
consultores não sejam implementadas, quer por falta de
recursos financeiros, quer por não serem prioridade para
a empresa ou outras questões circunstanciais. Os profis-
sionais de consultoria devem sempre ter a consciência de
que o fato de os clientes não adotarem as recomendações
propostas não significa que eles não as considerem ade-
quadas. O processo decisório final sempre pertencerá à
empresa-cliente.
Vale ressaltar que não cabe aos consultores insistir em determi-

nados processos decisórios, por mais que lhe pareçam os mais
corretos para a situação da empresa, caso os dirigentes não ado-
tem as sugestões. Em muitos casos, os dirigentes não implemen-
tam as recomendações por questões não reveladas aos consulto-
res, como rixas entre os sócios ou dificuldades financeiras.
.........................................................................................................
Autoavaliação
1- Quais são os principais aspectos que devem ser consi-

derados ao longo de um projeto de consultoria?
2- Como deve ser a atuação do empreendedor da empresa-

-cliente junto ao consultor?
3- Quais são os principais benefícios que podem ser ob-

tidos por uma empresa ao contratar os serviços de um
consultor?
..........................................................................................................
REFERÊNCIAS
ASHOKA EMPREENDEDORES SOCIAIS; MCKINSEY & COM-

PANY. Empreendimentos sociais sustentáveis: como ela-
borar planos de negócio para organizações sociais. São
Paulo: Peirópolis, 2001.
CONCISTRÉ, Luiz. Consultoria: uma opção de vida e carrei-

ra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: você já está nele.

Rio de Janeiro: Relume Dumará, 2007.
OLIVEIRA, Djalma. Manual de consultoria empresarial.

São Paulo: Atlas, 2012.
REBOUÇAS, Djalma. Planejamento estratégico. São Paulo:

Atlas, 2005.
.........................................................................................................
121
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho das consultorias poderá ocasionar mudanças

significativas nas empresas-clientes. Assim, a responsabi-
lidade de quem atua nesse mercado é muito grande. Por-
tanto, manter-se atualizado, por meio de educação conti-
nuada, na área dos serviços oferecidos é imprescindível
para todos os profissionais que atuam em consultoria.
Como toda prestação de serviços em que prevalecem as-

pectos intangíveis e subjetivos, a qualidade no atendimen-
to ao cliente, marcada pelo conhecimento técnico e pelo
comportamento ético, irá assegurar para a consultoria
recomendações favoráveis para o mercado, assim como a
possibilidade de recontratação em novos projetos.
..........................................................................................................

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Empreendedorismo

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico

B243 Bárcia, Marcelo

Empreendedorismo [livro eletrônico] / Marcelo

1. Empreendedorismo. 2. Criatividade nos negócios.

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Capítulo 1 - Conceituação da atitude empreendedora e

Capítulo 2 - Inovação, principais conceituações e o

Capítulo 3 - Inovação: agentes de apoio e fomento....67

Capítulo 4 - Projeto de consultoria..............................95

O novo mundo do trabalho e o emergente processo de globalização

No Brasil, nesse período, as questões envolvendo as micro e pequenas

Neste livro sobre Empreendedorismo, pretendemos contextualizar o

Aqui iremos abordar conceitos, informações e modelos que ajudarão

tema para a vida pessoal e profissional, além de auxiliá-los na avaliação

Desejamos que você aproveite ao máximo essa experiência e que a

Conte conosco nessa jornada!

No atual momento histórico da humanidade, em que vive-

Podemos afirmar que, nesse novo cenário, a intenção de

No entanto, por que essa diferenciação é importante? Hoje,

O primeiro autor a utilizar o conceito de empreendedor, o

Mas, sem dúvida, foi com outro economista, Joseph

Porém, é importante ressaltar que, na época em que

Para Schumpeter, o papel do empreendedor, enquanto

1 Jean Baptiste Say (1767–1832) foi um economista francês, formulador

uma atuação mais efetiva no desenvolvimento das econo-

Dentro dessa visão, Schumpeter alertava para a necessi-

Além dessa perspectiva, Schumpeter (1949) também lem-

O empreendedor é aquele que destrói a ordem eco-

Já nos anos 1970, o principal expoente da gestão con-

Apesar da intensa evolução tecnológica ocorrida no final

O modo como as empresas funcionavam até esse momen-

Mais próximo da nossa realidade e dimensão temporal, o

O espírito empreendedor está também presente em

Essa percepção do renomado autor brasileiro será de gran-

A percepção de que nesse novo contexto os empreendedo-

• Administração e desenvolvimento de pessoal.

Na mesma linha de raciocínio, o professor José Carlos As-

[...] envolve todas as funções, atividades e ações

Uma das organizações mais reconhecidas em pesquisas e

Qualquer tentativa de criação de um novo negócio

O escritor e consultor brasileiro Ricardo Neves, em seu

Estamos falando de indivíduos que são, antes de

Essa é uma questão oportuna para nossa reflexão. Quan-

Uma perspectiva bem atual, defendida pelo ganhador do

É uma empresa que tem como missão resolver um

ampliar seu impacto. Os fundadores e investidores

Os projetos de empreendimento social tendem a ter um ci-

Na visão do “guru” Peter Drucker, “o empreendedorismo é

Acreditamos que todas as conceituações apresentadas até

Nesse sentido, muitos estudiosos consideram a questão

cesso das organizações, de Chiavenato (2005, p. 219), é

As atitudes são determinantes do comportamento,

O autor também ressalta os principais fatores que influen-

Uma visão muito oportuna da questão da atitude em pro-

Quero incentivar as pessoas a se tornarem empre-

No campo da administração, os teóricos e profissionais da

Usando uma analogia simples com o mundo esportivo, podemos

Podemos afirmar, com toda a certeza, que a tríade “conhe-

O cenário altamente competitivo da atualidade, indepen-

Como você deve saber, as grandes empresas possuem

Essas ações são marcadas pela complexidade e exigem,

PERFIL DO EMPREENDEDOR NA ERA DO