Contabilidade Gerencial, Slides - Rosana (CEFIS)

©Consulado Fiscal – Cursos Fiscais presenciais e on-line
ROSANA GONZÁLEZ DANNIBALE
Economista com 20 anos de experiência em Controladoria, Planejamento Estratégico e Financeiro, com atuação
em empresas nacionais e multinacionais, nos segmentos financeiro, segurador, auditoria e saúde ocupacional, tais
como Banco Pirelli-Fintec, Banco Matrix, Banco de Crédito de São Paulo, Unibanco-Aig Seguros e Previdência, Ernst
& Young, Caixa Seguros e GRS+Núcleo de Saúde Empresarial.
Estruturação e implantação de processos e modelagem de ERPs para a área de Controladoria, incluindo contas a
pagar, receber, fiscal, contabilidade Financeira e Gerencial, Planejamento Estratégico, Plano de Negócios,
Avaliação de Desempenho por meio de KPIs, Valuation, Projeções Financeiras, Forecasts, Análise de sensibilidade
em função das taxas de juros e Análise Econômico-Financeira.
Atuação em perícias financeiras e assistente técnico em parceria com peritos economistas. Assistente Técnica do
Grupo FRS e Perita Judicial TJSP.
Mestrado em Contabilidade (FECAP), MSc Gestión Global del Riesgo Corporativo (Universidad Francisco de
Vitória – Espanha), MBA Controller (FIPECAFI ), Educação continuada em Controladoria (FGV).
Docente convidada MBA Gestão Empresarial na disciplina Finanças Empresariais (UNIP ) e Membro do Grupo de
Pesquisa EDES – Educação e Docência no Ensino Superior (CNPQ-FECAP).

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. Introdução á Contabilidade Gerencial

1.1 Introdução e Objetivo das Organizações
1.2 Sistemas de Informações Contábeis
1.3 Contabilidade Financeira x Contabilidade Gerencial
1.4 O Contador Gerencial e a Evolução da Contabilidade Gerencial
2. Mensuração e Custeio: Fundamentos de Custos para Gestão

2.1 Introdução à Contabilidade de Custos
2.2 Mensuração e métodos de custeio: conceitos gerais
2.3 Custeio por Absorção e Custeio Direto (Variável)
2.4 ABC - Custeio baseado em Atividades (Activity Based Costing)

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
3. Análise Custo/volume/Lucro
3.1 Comportamento dos custos e dos preços de vendas
3.2 Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio
3.3 Ponto de Equilíbrio Contábil, Financeiro e Econômico
3.4 Margem de Segurança Operacional (MSO)
4. Planejamento e Controle
4.1 Necessidades de Controles Gerenciais e Modelos de Gestão
4.2 Planejamento Estratégico
4.3 Planejamento e Orçamento
4.4 Balanced Scorecard (BSC)
5. Relatórios Gerenciais

1.1 introdução e Objetivo das Organizações
CONTABILIDADE GERENCIAL – CURSO INTRODUTÓRIO
Informação:
➢ No mundo Globalizado e altamente dinâmico, a informação passa a ser o ATIVO mais importante nas
Organizações;
➢ A tecnologia da Informação e um programa de gestão da informação são as bases para que a organização se
estruture e seja capaz de gerar informações tempestivas e fidedignas que auxiliem na gestão e na tomada de
decisão pelos executivos ou àqueles que detém a autonomia para tal;
➢ Competência Informacional é um termo relativamente novo criado em 1974, nos Estados Unidos, por Paul
Zurkowski que contempla a questão da disponibilidade e organização das informações e principalmente, a
capacidade crítica e habilidade do usuário em analisar e inferir o que for relevante para o conhecimento dentro
das organizações ou fora delas;
➢ As organizações dependem dos Sistemas de Informação para se manterem competitivas;
➢ A informação e a capacidade de usá-la a seu favor, será a chave de sucesso de uma organização;

Objetivos da Organização:
➢ Perpetuar-se no tempo e ser lucrativa (?) – nem sempre, entidades do Terceiro Setor , sem fins
lucrativos, objetivo interesse social e da coletividade: Organizações Não Governamentais (ONGs) ,
Organizações Sociais (OS), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP);
➢ Terceiro Setor .. “aquele composto por entidades privadas da sociedade civil, que prestam atividade
de interesse social, por iniciativa privada, sem fins lucrativos” (ALEXANDRINO, 2007, p. 89)
➢ Chiavenato: objetivos organizacionais estão relacionados com o objetivo principal ou meta que a
organização pretende atingir e que orientam o seu comportamento em relação ao futuro e ao
ambiente interno e externo;
➢ Peter Drucker: conceito SMART criteria -> specific, measurable, assignable, realistic e time-related
(específico, mensurável, atribuível, realista e relacionado ao tempo
➢ Conceito Criação de Valor: para o Acionista (Lucro) e para a Sociedade (benefícios);

1.2 Sistemas de Informações Contábeis
• Sistema de Informação – constituído de subsistemas interdependentes que capazes de coletar,

armazenar, e tratar as informações para que possam ser direcionadas para um sistema específico
capaz de fornecer informações relevantes para a tomada de decisão;
• Sistema de Informações Contábeis segundo professor Riccio (FEA-USP):
Fonte: Bruni e Famá.

➢ O Sistema Contábil é composto pelos sistemas:

o Contabilidade Financeira – usuários externos
o Contabilidade Gerencial – usuários internos
o Contabilidade Estratégica;
➢ O Sistema Gerencial, segundo Riccio, dividide-se em:

o Contabilidade de Custos
o Orçamento;
o Projetos e Estudos Especiais

1.3 Contabilidade Financeira x Contabilidade Gerencial


Objetivos da Contabilidade Gerencial:

➢ Propiciar informações sobre custos e lucratividade por produtos, cliente, segmento, região ou
até o nível de operação -> competitividade no cenário global, com foco na tomada de decisão;
➢ Contabilidade Gerencial fornece:
Nota. Fonte: Adaptado de Padovese, C.J.(2000)

1.4 O Contador Gerencial e a Evolução da Contabilidade Gerencial
➢ O Contador antes dos sistemas informatizados meramente realizava os registros contábeis

obrigatórios por lei;
➢ Com as novas estruturas e o conceito de Contabilidade Gerencial atrelado às novas Normas
Contábeis, e o uso de informações para a tomada de decisão, o papel do Contador Gerencial ganhou
destaque como aquele que fornece informações acuradas e tempestivas para a gestão e tomada de
decisão;
➢ O papel do Controller ou Contador Gerencial é atualmente reconhecido como de vital importância
principalmente em temas relacionados às atividades e sua participação no processo de tomada de
decisão;
➢ As funções do Controller na sua maior parte estão relacionadas à contabilidade interna, orçamento
e planejamento orçamentário e análise, além da contabilidade financeira para fins de órgãos
reguladores;

Evolução da Contabilidade Gerencial – segundo IFAC
(International Federation of Accountants ) – Comitê de
Contabilidade financeira e Gerencial da Federação
internacional de contadores, a evolução da Contabilidade
Gerencial ocorreu em 4 estágios:
1. Antes 1950: Determinação dos Custos e Controle

Financeiro – uso de orçamento e contabilidade de custos;
IMAGEM 2. 1950 - 1965: Informação para Planejamento e Controle
Gerencial -análise de decisão e contabilidade por
Responsabilidade;
3. 1966 - 1985: Redução de perdas de recursos em processos
organizacionais - Estratégica de Custos;
4. Após 1995: Criação de valor através do uso efetivo dos
recursos: valor ao cliente, valor para o acionista e inovação
organizacional;
IMAP: Institute Management Accounting Practices

EMPRESA É CONSIDERADA COMO SISTEMA INTEGRADO:
➢ Retrata uma sequência de atividades em uma cadeia de valor que

visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente e que alcance os
objetivos de todos os envolvidos, acionistas (shareholders) e partes
interessadas (stakeholders)
➢ Fatores críticos exigidos para o sucesso de uma empresa:

• Funcionários: satisfação e reconhecimento;
• Proprietários ou sócios: retorno do investimento;
• Sociedade: benefícios concretos

Objetivos dos Domínio da contabilidade gerencial

Stakeholders ➢ Atkinson define a interligação
Objetivos
Proprietários
Valores
primários da
organizacionais entre todos os envolvidos no
Clientes empresa Comparar real com planejado
Funcionários processo de uma organização, ou
Fornecedores
Controle
Comunidade
Organizacional
seja, todos os “stakeholders”
Cadeia de Efeitos do desenho da associando à cada grupo um
Efeitos da satisfação dos
valores/restrições do cadeia de valores sobre clientes sobre outros
processo outros stakeholders além
dos clientes
stakeholders determinado interesse, mas que ao
Satisfação dos
Desenho e clientes com os final, convergem em um objetivo
operação da Produtos produtos
cadeira de Comparar real com planejado de sucesso de todo o processo;
valores
Objetivos do
processo relativo aos Controle do
clientes processo
Fonte: Atkinson et all (2000).

Mecanismo de Implantação
Controles
Gerenciais
Estratégia Estrutura Pessoas Desempenho
Cultura
Fonte: Anthony e Govindarajan (2002).

Mensuração e ➢ Ferramentas ou “Artefatos” para a

Custeio
implantação e mensuração dos
Custo/Volume/ Resultados Gerenciais por meio da

Planejamento e
Lucro Controle implantação da Contabilidade Gerencial
(integração Contabilidade Tradicional x
ERP);
Gestão Baseada
Gestão Econômica em Valor ➢ Foco gerar informações tempestivas e
oportunas para a tomada de decisão em
Gestão Estratégica
de Custos
um ambiente altamente dinâmico e
competitivo;
2. Mensuração e custeio:
Fundamentos de Custos para Gestão

2.1 Introdução à Contabilidade de Custos
➢ A Contabilidade Gerencial e A Contabilidade de Custos, como um dos artefatos

dentro da Contabilidade Gerencial, é um instrumento valioso para a gestão e
controle dos custos.
➢ A Contabilidade de Custos visa o controle e a análise dos gastos destinados às suas
operações na elaboração de um produto ou na prestação de um serviço e permite
calcular a Margem de Contribuição de cada produto ou serviço além da
identificação de gargalos que possam impedir a organização de alcançar um bom
desempenho.

Gasto ou dispêndio é todo sacrifício de

recursos que a organização incorrer para
obter bens ou serviços, seja o pagamento
imediato ou futuro:
➢ Custo é todo gasto necessário para a
produção de bens ou serviços
relacionado com a atividade fim da
empresa;
➢ Despesa pode ser entendida como
todo "consumo" de bens ou serviços
Terminologia Básica de Custos: “ gasto”, “custo” e necessários à obtenção de receitas.
“despesa” parecem sinônimos mas na Contabilidade de ➢ Investimento é todo gasto ou
desembolso que deverá trazer
Custos possuem significados totalmente diversos; benefícios futuros;
➢ Perda é todo gasto, ou bem ou serviços
consumidos de forma anormal e
involuntária.

Curiosidades - origem da Contabilidade de Custos (Bruni e Famá)
➢ Revolução Industrial (1760-1830) : registrar os custos que capacitavam o administrador a

avaliar estoques, determinar mais corretamente resultados e levantar balanços;
➢ I Guerra Mundial (1914-1918) e Crise de 1929 : necessidades de melhorias nos controles;
➢ II Guerra Mundial : maior necessidade de eficiência/eficácia; aumento da competição

2.2 Mensuração e métodos de custeio: conceitos gerais
Conceito de Custos:
➢ Representam os gastos necessários para a elaboração de um produto ou prestação de um
serviço que caracterizem a atividade fim ou atividade operacional da organização, aquela
atividade pela qual a empresa foi criada e que consta no seu objeto social.
Custos -> estão relacionados ao
processo de produção de bens ou
serviços (estoques da empresa –
Ativo)
Despesas -> gastos não relacionados à
produção/serviços e que afetam
diretamente o Resultado do período.

➢ Os Custos podem ser classificados em Diretos e Indiretos / Fixos e Variáveis:

o Custo Direto – são 100% identificáveis ao produto ou serviço de forma objetiva –
mensuração e apropriação exata;
o Custos Indiretos (Absorção) - são transferidos aos produtos ou serviços por algum
critério de Rateio
o Custos Fixos: não dependem do volume de fabricação dos produtos e nem do
volume dos serviços prestados (aluguel)
o Custos Variáveis: variam de acordo com o volume fabricado e/ou serviço prestado
(matéria prima, energia elétrica) – também conhecidos como Custos Marginais;


Sistemas de Custeio -> podem ser classificados de acordo com diferentes critérios:
➢ Mecânica de acumulação:
• Ordem específica: por encomenda
• Processo: produção em massa – contínua
➢ Grau de absorção:
• Custeio Direto
• Absorção (Custos Indiretos são transferidos aos produtos ou serviços – rateio)
➢ Momento de apuração:
• Pós calculados: custos reais apurados ao final do período
• Pré calculados: custo alocado pela média dos CIFs
• Padrão: custo cientificamente predeterminado

2.3 Custeio por Absorção e Custeio Variável
➢ Custeio é a forma de atribuir custos aos produtos e serviços;

➢ As metodologias ou métricas usadas variam a depender do objetivo dos trabalhos, e se essas bases
serão usadas pela Contabilidade Financeira (enfoque Contábil) ou Contabilidade Gerencial
(Enfoque Econômico);
➢ Contabilidade Financeira -> atende aos requisitos dos Órgãos Reguladores
➢ Contabilidade Gerencial -> atende aos requisitos dos usuários internos para a tomada de decisão
➢ Metodologias de alocação de custos:
✓ Custeio Padrão ou Standard

✓ Custeio Direto (Variável)
✓ ABC
✓ Custeio por Absorção

Contabilidade Gerencial:
Padrão ➢ Planejamento e Controle;
➢ Identificação de custos para correta
precificação;
Contabilidade Direto ➢ Orçamento;
Gerencial
Gerencial
Variável
(Variável) ➢ Suporte na tomada de decisão;
Custos ABC Contabilidade Financeira:

➢ Valoração de Estoques para o
Balanço Patrimonial;
Contabilidade
Financeiro
Financeira
Absorção ➢ Apuração do Custo dos Bens e
Serviços Vendidos, para a
Demonstração de Resultados
.
➢ Escolha do Método de Custeio:

✓ A determinação do custo do produto ou do serviço prestado será com base
na utilidade ou destino que será dado em relação às informações geradas:
MÉTODO DE CUSTEIO OBJETIVOS

Padrão ou Standard Controle e Orçamento
Direto ou Variável Econômico (Gerencial)
ABC Eficiência nos Processos
Absorção (originado do RKW) Legislação Fiscal
RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit) - Originado na Alemanha, início séc. XX

Apropriação Custeio Direto ou Variável:

➢ Identificação dos Custos associados
ás aquisições de Matéria Prima e
Despesas Mão de Obra Direta necessária para
MD MOD CIF
Materiais Diretos Mão-de-Obra Direta Custos Indiretos a elaboração do produto ou serviço;
Gastos não
Matéria-Prima Mensurada e identifi- Custos que não são
associados
Embalagem cada de forma direta MD nem MOD
à produção
➢ Os Custos Diretos podem ser Fixos
ou Variáveis. Normalmente, há
maior incidência de custos diretos
Custo Primário ou Direto (custo variável)
Variáveis;
Custo total, contábil ou fabril ➢ Os Custos Variáveis, como o próprio

nome diz, variam conforme o nível
Gastos totais ou Custo integral de Produção;

Custeio por Absorção:

➢ Ocorre a Absorção de todos os
custos a todos os produtos
fabricados ou serviços prestados
em dado período de tempo;
➢ Metodologia: apropriação de 100%
dos custos: diretos identificáveis e
os Indiretos, por meio de rateio;
➢ Custeio por Absorção: é o único
permitido pela legislação contábil e
fiscal;

➢ APURAÇÃO DO CUSTO UNITÁRIO DOS ESTOQUES: Custeio por Absorção
✓ Há várias formas de se apurar o valor do custo unitário dos estoques e, por consequência, o seu
valor total:
o UEPS – “ Último que entra, primeiro que sai” ou LIFO (Last in, First Out);
o Custo Médio
o PEPS – “Primeiro que entra, primeiro que sai” ou FIFO ( First In First Out)
✓ Princípios Fundamentais de Contabilidade e Legislação fiscal somente admite a apuração pelo

Custo Médio ou PEPS – “Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai“;
✓ Possível motivação: o método UEPS acarreta menor geração de lucro, consequentemente, menor
geração de Imposto de Renda;

2.4 Custeio Baseado em Atividades
(Activity Based Costing)
ABC – ACTIVIT BASED COSTING

➢ O sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC), do inglês Activity Based
Costing, é um método de custeio que adota como premissa básica a alocação dos
custos às atividades consumidoras dos recursos, por meio de direcionadores de
custos, e que são os custos dessas atividades que irão compor o custo final dos
produtos;
➢ Originou-se em trabalhos desenvolvidos na General Electric, na década de 1960
nos EUA. Com a intensificação da competição global, por volta da década de 1980,
quando as empresas despertaram para a nova realidade (satisfação dos clientes,
treinamento, qualidade etc.) com custos mais baixos e melhor qualidade;
➢ Metodologia desenvolvida pelos professores Kaplan e Cooper na Universidade de
Harvard;

➢ Os custos dos recursos são

alocados às atividades por
meio do uso de direcionadores
de custos (cost drivers)
previamente estabelecidos,
denominados;
➢ Para entender a metodologia
usada pelo sistema ABC é
necessário o conhecimento
prévio dos conceitos de
“processos”, “atividades”, e
“direcionadores de custos”.

➢ Para Nakagawa (1995, p. 44), processo é “uma cadeia de atividades

relacionadas entre si, interdependentes e ligadas pelos produtos que elas
intercambiam”. O foco do ABC se concentra nos gastos indiretos (CIF, custos
fixos, despesas) com uma atribuição mais rigorosa do objeto de custo,
permitindo um controle mais efetivo oferecendo melhor suporte às decisões
gerenciais (LEONE 2000).
➢ Atividades, de acordo com Kaplan e Cooper (1998), são descritas por verbos
(infinitivo) e seus derivados: programar produção, transferir materiais,
comprar materiais, inspecionar itens, responder aos clientes, melhorar
produtos, lançar novos produtos etc. Enfatizam, também, que “as atividades
são unidades básicas de acúmulo de custos nos sistemas ABC”.

➢ Direcionadores: Kaplan e Cooper (1998) os classificam classificados em três tipos:
✓ direcionadores de transação -> número de operações repetitivas;
✓ direcionadores de duração -> tempo de execução da atividade;
✓ direcionadores de intensidade -> quantidade de recursos necessária para

realizar a atividade

➢ Custeando primeiramente as
atividades para depois alocar os
seus custos aos produtos, o
custeio ABC minimiza
sensivelmente a arbitrariedade
dos sistemas de rateios dos
Custos Indiretos de Fabricação
(CIF) praticados nos sistemas de
custeio tradicionais, quando
corretamente implementados.

Conceitos Associados ao ABC -> BSC (Balanced Scorecard)
➢ Segundo Kapplan (1999) enquanto o ABC tem a ver com os custos, o Balanced
Scorecard (BSC) é uma forma de compreender os fatores que influenciam a
receita da empresa;
➢ Os objetivos e medidas do BSC derivam da visão e da estratégia da empresa e

focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira,
do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.

Análise Custo/volume/Lucro

3.1 Comportamento dos custos e do preço de venda
➢ A análise conjunta das variáveis Custo, Volume e Lucro permite verificar as

combinações possíveis entre o volume a ser produzido, os custos associados e o
lucro a ser alcançado.
➢ Para o planejamento de lucro de curto prazo essa análise por ser aplicada na
solução de problemas comuns na maioria das organizações, tais como:
estratégias de preço e melhor mix de produção pela gestão do volume de saídas
dos produtos;
➢ “O sucesso empresarial pode não ser consequência da Decisão de Preço,
contudo, o preço equivocado de um produto certamente o levará ao insucesso. A
definição do valor de sua comercialização jamais poderá realizar-se de forma
cartesiana (Sardinha, 1995).

Objetivos de uma boa precificação:

✓ Maximização dos lucros no longo prazo – perpetuidade;
✓ Aumento da participação de mercado (market share);
✓ Boa política de preços pode aumentar a produtividade e diminuir a ociosidade
operacional;
✓ Aumento do retorno do capital a partir da correta fixação e mensuração dos
preços de venda – maximização do capital de forma sustentada;
✓ formas distintas de se estabelecer preços de venda: baseadas no apetite do
consumidor (preferência); na concorrência, ou nos custos.

Gestão de Preços com base em Custo:

✓ Modalidades de custos: custo total ou pleno, custo de transformação, custo
marginal, custo do investimento e custo-padrão;
✓ Custo Total engloba todos os custos incorridos (fixos e variáveis), despesas de
vendas e da administração;
✓ Mark Up -> margem de lucro acrescida ao custo total para a formação do preço;
Preço de Venda = Custo total + Mark-up
✓ Target Costing (Custo Meta) - sistema de custeio que parte do preço que o mercado
está disposto a pagar acrescido de uma margem de contribuição pré-definida;

3.2 Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio
➢ A “Margem de Contribuição“ é calculada pela diferença entre a receita

líquida de vendas e os custos e despesas variáveis necessárias à sua
geração;
➢ A Margem de Contribuição deverá ser suficiente para cobrir os demais
custos e despesas fixas da entidade para que a empresa possa ter um
crescimento sustentável;
MC = Receita de Venda – Custos e Despesas Variáveis

Ponto de equilíbrio (break even point):

✓ O Ponto de Equilíbrio (PE) ou break even
point , indica que a empresa igualou seus
Custos Totais + Desp. Fixas às receitas
totais, ou seja, nesse ponto o lucro será
“zero”:
PE = CT + Desp. Fixas
Margem Contribuição

3.3 Ponto de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro
Ponto de Equilíbrio - Conceito geral:

✓ No ponto de equilíbrio a receita produzida pela quantidade vendida se iguala ao
custo total + despesas fixas, ou seja, Lucro = 0;
✓ A margem de contribuição (Receita – Custo Variável Unitário) deverá ser
suficiente para cobrir os custos fixos;
Ponto de Equilíbrio: Contábil, Econômico e Financeiro
✓ Contábil : a receita produzida está cobrindo custo total + despesas fixas
✓ Econômico: a receita produzida está cobrindo custo total + despesas fixas + custo
de capital;
✓ Financeiro: a receita produzida está cobrindo custo total + despesas fixas
“desembolsáveis” – exclui-se a depreciação e amortização;

PEC = CUSTOS E DESP. FIXAS

MC

MC = 80 - 30
MC = 50
PEE = (1800 + 1500)/ 50

PEE = 66 unidades
PEE c/ Lucro = (1800 + 1500 + 3000 )/ 50

PEE c/ Lucro = 126 unidades


3.4 Margem de Segurança Operacional (MSO)
Margem de Segurança Operacional (MSO)

✓ Corresponde à quantidade de produtos ou valor de receita em que a empresa
está operando acima do Ponto de Equilíbrio;
✓ Quanto maior for a MSO maior será a capacidade de geração de lucro e menor a
possibilidade de a empresa incorrer em prejuízos;
MSO = 50 - 36
MSO = 14 unidades
Significa que a empresa vendeu 14 unidades a mais

do que o ponto de equilíbrio, gerando uma margem
de contribuição extra de R$ 700,00 (14 u x
MCU=50,00)

Planejamento e Controle

4.1 Necessidade de Controle Gerencial e Modelo de Gestão
✓ Os Sistemas de Controle Gerencial (SCG) ou Management Control Systems (MCS),

devem obter e utilizar a informação, com o intuito de auxiliar a coordenação das
decisões de planejamento e controle organizacional, com vistas à melhoria das
decisões coletivas dentro da organização (Horngren, Foster & Datar, 2000);
✓ Os SCG são os meios de implantar com sucesso a estratégia da organização, pois
envolve mecanismos e processos para medir, controlar, e gerir o desempenho da
organização alinhado às estratégias e metas definidas para atingir o objetivo
traçado, corrigindo as rotas e desvios apresentados;
✓ O modelo de gestão é o instrumento mais significativo na empresa e tem como
fundamento as crenças e valores dos líderes da empresa (fundadores, proprietários
e principais gestores);
✓ É o conjunto de normas e princípios que deve orientar os gestores na escolha das
melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia.

➢ Tipos de ferramentas (artefatos) para análise e controle

de gestão para a tomada de decisão, segundo estudo dos
autores com base no IFAC (1998) e os estágios evolutivos
da Contabilidade Gerencial, dos mais tradicionais (1º e 2º
estágios) e mais modernos (3º e 4º estágios);
➢ O estudo demonstrou que empresas que se destacam
pelo seu porte na economia brasileira utilizam artefatos
modelos de Contabilidade Gerencial;
➢ O Planejamento Estratégico irá utilizar no seu cômputo
vários dos artefatos mencionados a fim de alcançar os
objetivos definidos da organização;
Fonte: Guerreiro, Cornachione e Soutes (2010)

4.2 Planejamento Estratégico
Planejamento
➢ Principais fases do Planejamento
Estratégico
de um organização a partir do
desdobramento do Planejamento
Estratégico – Missão, Valores,
Planejamento Diagnóstico (Matriz SWOT);
Tático
Planejamento Orçamento ETAPAS:

Operacional de Capital
➢ Análise da situação Atual, do
Objetivos ambiente externo e interno,
Orçamento definição de objetivos e
Gerais do Operacional
Orçamento estratégias, implementação da
estratégia, monitoramento e
Orçamento controle.
Financeiro
©Consulado Fiscal – Cursos Fiscais presenciais e on-line Adaptada: Bruni e Famá.

➢ Planejamento Estratégico é
aquele que define o
planejamento de longo prazo da
empresa e se transforma em
planos concretos dentro das
unidades da empresa;
➢ Planejamento Tático: desdobram
a estratégia em ações para cada
unidade ou departamento da
organização.
➢ Planejamento Operacional: tem
como missão desdobrar os planos
táticos de cada departamento em
planos operacionais para cada
tarefa;

4.3 Planejamento e Orçamento
✓ Padoveze (2007, p.189) “Orçar significa processar todos os dados constantes do

sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o
próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício”
✓ O planejamento consiste em colocar em prática, ou melhor, em números, as
estratégias definidas pela organização com o estabelecimento de objetivos e metas
para alcançá-las, utilizando-se de informações do presente para realizações de
predições para projetar o futuro ou as metas traçadas;
✓ O planejamento orçamentário é um plano de caráter financeiro que espelha, na
prática, as estratégias estabelecidas para um determinado período de tempo, ou
“exercício”;
✓ Esse plano é representado pelas peças que compõem o orçamento das organizações:
orçamento de capital (investimentos ou Financeiro) e o orçamento operacional;


➢ Orçamento Empresarial (tradicional):

• As projeções são baseadas de acordo com a estrutura organizacional e o
acompanhamento é feito pelos responsáveis pelos departamentos.
➢ Orçamento Contínuo:
• O último período finalizado (mês, ano) é renovado e “repetido” com algumas
variações , ao mesmo período no futuro.
➢ Orçamento Base Zero:
• As projeções são feitas baseadas estratégias ou decisões partindo-se do
momento zero e justificando-se todos os novos gastos. Exemplo: investimento
em um novo canal de distribuição;

➢ Orçamento Flexível:
• As projeções são feitas para vários níveis de atividade e se ajustam conforme se
altera o cenário: exemplo – aumento de comissões devido ao aumento de
vendas;
➢ Beyond Budget: - descentralizado
• As projeções são feitas de forma descentralizada e flexível, tendo como base um
conjunto de princípios éticos e de atuação;
• A proposta é gerar uma gestão descentralizada, ou seja, tanto o planejamento
quanto a comprometimento passa a ser de responsabilidade dos gestores dos
níveis de operação;
• O planejamento estratégico da empresa não seria mais elaborado pela alta
gestão, mas ocorreria de maneira descentralizada e recorrente, tendo como
parâmetro de referência o mercado.
➢ O orçamento de Investimentos e Financiamentos, ou Orçamento Financeiro, tem

como objetivo demonstrar as projeções para investimentos em ativos de caráter
permanente, bem como dos financiamentos necessários para tais investimentos;
➢ O Orçamento Operacional abrange os orçamentos de todas as áreas da organização:
produção, comercial e administrativa e corresponde os meios para se alcançar o que
foi previsto no planejamento estratégico:
o peças orçamentárias: Orçamento de vendas, orçamento de produção,
orçamento de compras de materiais e estoques, orçamento de despesas
departamentais.
➢ A Consolidação do Orçamento é representado pela projeção das Demonstrações
Contábeis , que é a linguagem “monetária” do Planejamento Estratégico;

4.4 Balanced Scorecard (BSC)
➢ BSC é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida

pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em
1992.
➢ O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de
avaliação e performance empresarial, porém, posteriormente, como um sistema
de gestão estratégica.
➢ Sistema de suporte à decisão: elementos-chave para poder acompanhar o
cumprimento da estratégia.
➢ Maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a
visão e estratégia empresarial:
• Financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Fonte: Kaplan e Norton (1997)

➢Perspectiva Financeira: Como é que

aparecemos aos nossos acionistas?
➢Perspectiva de Clientes: Como somos vistos
por nossos clientes?
➢Perspectiva de processos internos – Em
que temos de ser excelentes?
➢Perspectiva de aprendizagem e
crescimento: Como podemos melhorar e
criar valor?
Fonte: http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-
scorecard-bsc.html

➢ Mapa estratégico: descreve a estratégia da empresa através de objetivos

relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
➢ Objetivo estratégico: o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso
da organização.
➢ Indicador: como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Diagrama das
relações de causa e
efeito entre os
objetivos
estratégicos


5. Relatórios Gerenciais

Relatórios elaboração e acompanhamento das variações orçamentárias:

➢ Orçamento de Vendas;
➢ Orçamento de Produção;
➢ Orçamento de Investimentos e Despesas;
➢ Orçamento de Imobilizações;
➢ Orçamento de Fluxo de Caixa;
➢ Projeções da Demonstração de Resultado (por unidade de negócio, por cliente,
por segmento, por filial – Centros de Resultados)
➢ Custos e Despesas por Centro de Custo

➢ O Controle Orçamentário é um instrumento

de "acompanhamento" do planejamento
Orçamento
orçamentário, seja do curto ou longo prazo,
pois através da análise entre o real e o
orçado é possível realizar correções de rotas
de forma a atingir os objetivos traçados no
Nova Divulgação Aprovação Planejamento Estratégico;
➢ A responsabilidade pelo acompanhamento e
Controle controle orçamentário é do gestor
Orçamentário responsável por cada área ou departamento,
pois normalmente há metas definidas por
Ações Corretivas - Apuração do
Realizado
departamento;
reprogramação
➢ Normalmente a análise geral dos dados é
função da controladoria para garantir a
Avaliação
distorções Real x fidelidade das informações (governança);
Orçado

Gestão Eficiente
➢ O aumento da concorrência, da globalização e a escassez de recursos
disponíveis tem contribuído para as constantes mudanças na gestão dos
negócios e a informação passa a ser o ativo mais relevante para a
tomada de decisão de forma tempestiva e oportuna;
➢ A CONTABILIDADE GERENCIAL vem preencher esta lacuna produzindo

informações objetivas, úteis e relevantes tendo como fonte primária a
Contabilidade Financeira e as ferramentas de gestão capaz de
proporcionar essas informações tão importantes no cenário atual.

Bibliografia Recomendada:
Oyadomari, J. C.T; Menconda Neto, O. R.; Dultra-de-Lima, R. G; Nisiyama, E, K, de Aguiar, A. B.
Contabilidade Gerencial: ferramentas para melhoria de desempenho empresarial: Atlas, 2018.
Anthony, R. N.; Govindajaran, V. Sistemas de controle gerencial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Atkinson, A. A., Banker, R. D., Kaplan, R. S., & Young, M. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
Tradução de. Management Accounting, 2.
Both, B. (2001). Relações entre estratégia e estrutura organizacional: um estudo de caso na URI.
Frezatti, F., De Aguiar, A. B., & Guerreiro, R. (2007). Diferenciações entre a contabilidade financeira e a
contabilidade gerencial: uma pesquisa empírica a partir de pesquisadores de vários países. Revista
Contabilidade & Finanças, 18(44), 9-22..

Bibliografia Recomendada:
Hammer, M., Champy, J., & Korytowski, I. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em função
dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência.
Horngren, C. T. (1985). Introdução à contabilidade gerencial. Prentice-Hall do Brasil.
Horngren, C. T., Datar, S. M., & Foster, G. (2008). Contabilidade de custos. Pearson Prentice Hall.
Oliveira, P. (2002). Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas.
Padoveze, C. L. (2010). Contabilidade gerencial. IESDE BRASIL SA.
de Souza, B. C., Necyk, G. A., & Frezatti, F. (2008). Ciclo de vida das organizações e a contabilidade
gerencial. Enfoque, 27(1), 9.

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ROSANA GONZÁLEZ DANNIBALE

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1. Introdução á Contabilidade Gerencial

2. Mensuração e Custeio: Fundamentos de Custos para Gestão

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• Sistema de Informação – constituído de subsistemas interdependentes que capazes de coletar,

Fonte: Bruni e Famá.

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➢ O Sistema Contábil é composto pelos sistemas:

➢ O Sistema Gerencial, segundo Riccio, dividide-se em:

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Objetivos da Contabilidade Gerencial:

Nota. Fonte: Adaptado de Padovese, C.J.(2000)

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➢ O Contador antes dos sistemas informatizados meramente realizava os registros contábeis

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1. Antes 1950: Determinação dos Custos e Controle

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EMPRESA É CONSIDERADA COMO SISTEMA INTEGRADO:

➢ Retrata uma sequência de atividades em uma cadeia de valor que

➢ Fatores críticos exigidos para o sucesso de uma empresa:

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Objetivos dos Domínio da contabilidade gerencial

Fonte: Atkinson et all (2000).

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Estratégia Estrutura Pessoas Desempenho

Fonte: Anthony e Govindarajan (2002).

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Mensuração e ➢ Ferramentas ou “Artefatos” para a

Custo/Volume/ Resultados Gerenciais por meio da

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➢ A Contabilidade Gerencial e A Contabilidade de Custos, como um dos artefatos

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Gasto ou dispêndio é todo sacrifício de

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Curiosidades - origem da Contabilidade de Custos (Bruni e Famá)

➢ Revolução Industrial (1760-1830) : registrar os custos que capacitavam o administrador a

➢ I Guerra Mundial (1914-1918) e Crise de 1929 : necessidades de melhorias nos controles;

➢ II Guerra Mundial : maior necessidade de eficiência/eficácia; aumento da competição

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Fonte: Bruni e Famá.

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➢ Os Custos podem ser classificados em Diretos e Indiretos / Fixos e Variáveis:

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➢ Custeio é a forma de atribuir custos aos produtos e serviços;

✓ Custeio Padrão ou Standard

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Custos ABC Contabilidade Financeira:

➢ Escolha do Método de Custeio:

MÉTODO DE CUSTEIO OBJETIVOS

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Apropriação Custeio Direto ou Variável:

Custo total, contábil ou fabril ➢ Os Custos Variáveis, como o próprio

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Custeio por Absorção:

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