Curso 10361 Aula 10 v1

Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor

To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
Aula 10
Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -

Técnico Legislativo
Professor: Carlos Xavier

Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/
Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 10
AULA 10: Cultura e clima organizacional. Grupos

e equipes de trabalho.
Conteúdo
1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Cultura organizacional............................................................................................................................... 3
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. ......................................................................... 19
3. Clima organizacional. .............................................................................................................................. 20
4. Trabalho em equipe. ................................................................................................................................ 27
4.1. Grupos de trabalho. ............................................................................................................................. 27
4.2. Equipes de trabalho. ............................................................................................................................ 35
5. Questões comentadas............................................................................................................................... 43
6. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 67
7. Gabarito. .................................................................................................................................................. 79
8. Bibliografia principal............................................................................................................................... 80
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 80

1. Palavras iniciais.
Oi Pessoal!
Estou de volta para mais uma aula preparatória para a Câmara dos
Deputados.
Hoje estudaremos a cultura e o clima organizacional, importantes

temas do comportamento organizacional que vêm sendo cobrado nos
concursos das mais diferentes bancas. Além disso, estudaremos também os
grupos e equipes de trabalho.
Um abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Periscope: @ProfCarlosXavier
Observação importante:
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre
direitos autorais e dá outras providências.
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam

os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia
Concursos.

2. Cultura organizacional.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas
compartilhadas na organização.
Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da

organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam,
na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros
da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais.
Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle
organizacional mais sutil do que os tradicionais.
A sua prova pode cobrar uma versão mais interpretativa sobre

cultura organizacional. Nesse sentido, é importante conhecer a definição de
Schein sobre cultura organizacional para ver como ela pode ser definida de
forma diferente em sua prova:
“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo

assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de
adaptação externa e integração interna e que, por ter sido
suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”
Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao

foco no indivíduo ou no grupo/equipes, podemos dizer que elas podem ser
coletivistas ou individualistas. Culturas coletivistas são aquelas para as
quais o grupo é mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura nacional
japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas,

que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da

cultura nacional norte-americana.
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela

exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos,
sobretudo de forma implícita nos comportamentos dos membros do grupo,
como quando um colega "olha de lado" para o outro que sempre chega
atrasado. Nas culturas individualistas, por sua vez, é comum que o próprio
indivíduo realiza o seu controle, por isso chamado de controle interno. O
sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito
que os indivíduos sentem. Ainda assim, neste tipo de cultura, é comum a
existência de mecanismos explícitos de avaliação de desempenho.
Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as

organizações podem ter quatro tipos de cultura, de forma geral:
Tido de cultura Descrição

Cultura do Poder Normalmente encontrado em pequenas empresas e
depende de uma fonte central de poder. É uma cultura
com poucas regras, procedimentos e burocracia,
controle centralizado, e decisões baseadas no equilíbrio
de influências de poder entre os membros. São
organizações fortes e orgulhosas, reagindo bem a
ameças e perigos, mas que dependem dos indivíduos
com mais poder, pois a organização se torna reflexo
deles. Para o sucesso de longo prazo, é preciso tomar
cuidados no processo sucessório. Há muita confiança no
indivíduo e pouca em comitês. O foco é no resultado e
há tolerância quanto aos meios. O poder dos recursos e
o poder pessoal são a base do poder na organização.

Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções

especializadas e fortes por si só. Seu desenho se
assemelha a um templo grego, onde cada área é uma
das grandes colunas que sustenta a organização. Nela,
os papeis desempenhados e o trabalho em si são mais
importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho
padronizado, sem risco, especializado. Estas
organizações apresentam sucesso em ambientes
estáveis, mas são frágeis em ambientes instáveis, por
serem lentas na adaptação. Economias de escala são
mais importantes do que flexibilidade, e especialização é
mais importante que inovação.
Cultura de tarefa É orientada para trabalhos específicos, tarefas e
projetos, reunindo recursos apropriados para realizá-los.
Há influência do poder pessoal e da posição, mas o peso
maior está no poder do especialista em cada tarefa
(poder de perito). O trabalho em equipe é valorizado
para que se possa unir o grupo, aumentando sua
eficiência e identificando o objetivo da organização com
o do indivíduo. É um tipo de cultura relevante para dar
flexibilidade e sensibilidade em relação ao ambiente. Há
dificuldades no controle destas organizações, que é
mantido pela alta gerência através da distribuição de
projetos, pessoas e recursos.
Cultura da pessoa É voltada para o indivíduo. Nela, a organização existe
para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos
interesses de cada um. Controle e hierarquia só
funcionam se houver consentimento mútuo, já que os
indivíduos podem sair da organização, mas dificilmente
ela pode excluir os indivíduos. A influência das pessoas é

difusa e os peritos exercem o poder quando necessário.

É comum encontrar indivíduos que preferem esta
cultura, mas que trabalham em organizações com
outras culturas, já que este tipo é raro.
Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001.
Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por

Luiz Gaj (1990). Segundo ele:
Cultura da Inovação A organização que tem este

tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação
está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é
clara e os recursos são alocados de acordo com as
prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos
deduzir que poderão também existir estágios de cultura que
estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da
organização. Desta forma durante a evolução da organização
é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir
as formas atuais.
DAFT (2003, p.297) propõe outras tipologias para a cultura

organizacional, especificamente: cultura de adaptabilidade/iniciativa; cultura
de Missão, Cultura de Clã e Cultura Burocrática. Ele considera que dois fatores
influenciam a cultura: o grau de estabilidade/flexibilidade exigido pelo
ambiente e o foco estratégico ser interno ou externo. Vejamos detalhes:
Tido de cultura Descrição

Cultura de Possui foco no ambiente externo, sendo flexível para
adaptabilidade / atender as necessidades dos clientes. Valoriza inovação,
iniciativa criatividade e riscos, estimulando a detecção e reação

aos fatores do ambiente. Exemplos de organizações que

costumam adotar esse tipo de cultura são as empresas
de marketing, de cosméticos e eletrônica.
Cultura de Missão Apresenta estabilidade no seu direcionamento, mas
busca atender os clientes externos. Não possui
necessidade de mudança rápida na sua atuação.
Costuma haver visão clara dos objetivos e metas,
funcionários responsáveis por desempenho, prêmios
para alcance das metas, gerentes que moldam o
comportamento pela concepção e comunicação da
organização, elevada competitividade e orientação para
os lucros.
Cultura de Clã Foco interno, no envolvimento e participação dos
próprios funcionários, mas tendo em conta a
necessidade de se adaptar a mudanças rápidas no
ambiente externo, o que exige flexibilidade. Nessa
cultura, considera-se que as necessidades dos
funcionários são um caminho para o alto desempenho,
crença dos gestores de que o envolvimento e
participação aumentam a responsabilidade, o
comprometimento, e a valorização da criatividade dos
funcionários. Exemplos comuns dessa cultura são as
empresas de moda e varejo.
Cultura Possui foco interno e é voltada para a estabilidade na
Burocrática sua relação com o ambiente. Alguns elementos a
caracterizam, tais como símbolos, heróis e cerimônias
como forma de transmissão de uma cultura estável. É
voltada para a eficiência, cumprimento de políticas e
metas. Alguns funcionários veem essa cultura como
opressiva e controladora.

Fonte: Organizado pelo autor com base em Daft, 2003.
Em outras palavras, para facilitar sua memorização:
Necessidade do
ambiente --->>
Flexibilidade Estabilidade
-------------------
Foco estratégico Cultura de Iniciativa /
Cultura de Missão
externo Adaptabilidade
Foco estratégico
Cultura de Clã Cultura Burocrática
interno
Fonte: Elaborado pelo autor.
Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A

cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da
organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos
principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionários. A cultura
fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por
isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais,
gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários.
A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou

conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com
que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o
contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as
ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.

Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está

dentro das culturas organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que
existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da
cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para
cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo
inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete
características estão dispostas a seguir:
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovação;
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionários;
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos
e técnicas utilizados para alcançá-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decisões;
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os
indivíduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organização, em oposição à
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a

organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e

subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da

organização.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente

perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações

podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas,
partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão
organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios
estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é
competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial,
que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes
aspectos em sua cultura organizacional.
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui

diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de três dimensões:

 Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da

organização.
 Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e
à forma de interação dos membros da organização.
 Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da
organização.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos formais e visíveis e os informais e invisíveis
da cultura organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que
possui, no topo, os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários
outros aspectos estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é
apresentado na figura a seguir:
Aspectos formais e visíveis
 Estrutura organizacional
 Títulos e descrições de cargos
 Objetivos e estratégias
 Tecnologia e práticas da organização
 Políticas e diretrizes explicitas da empresa
 Métodos e procedimentos utilizados
 Outras questões visíveis
Aspectos informais e invisíveis
 Valores
 Expectativas
 Padrões de influência e poder
 Percepções e atitudes das pessoas
 Sentimentos e normas de grupos
 Interações informais típicas
 Normas de como agir em grupo
 Afetividade
 Etc.

Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional,
que são 3:
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.

Quando eu penso em “artefatos” penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais são do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim é
certeza de acertar na prova: eles são visíveis!
Representam o primeiro nível da cultura
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos
da organização são exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionário para vender cada vez mais e
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para
funcionários de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nível da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como já vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados é dominante
na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados
na estratégia empresarial, representando aquilo
que é importante para nortear a organização no
caminho para o sucesso. Não custa nada dizer:
NÃO se trata de dinheiro, pessoal.
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. É aqui que se

encontram as crenças inconcientes, percepções,

tabus, sentimentos e pressuposições básicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
maneira de se fazer as coisas na organização é
regida pelas pressuposições básicas
Destaco outros importantes elementos da cultura:
 Tecnologia: é o conjunto de conhecimentos e ferramentas

utilizadas para resolver os problemas e executar tarefas;
 Símbolos: são artefatos representados por comportamentos,
objetos e imagens que carregam mensagem e significados;
 Heróis: são artefatos da cultura que servem como imagem do
sucesso obtido por algum indivíduo em algum momento crucial
para a organização. Geralmente são representados pelos
fundadores ou por algum executivo ou funcionário de elevada
relevância para o sucesso passado e presente da organização,
servindo como forma de comunicar a cultura.
É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico

cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de
documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e
qualitativas.
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,

ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:

 Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias

sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organização no passado
são a base para a legitimação das práticas atuais.
 Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se
que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente
produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud
Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais
importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são
dispensáveis (Robbins, 2010).
 Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicação não verbal da organização.
 Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivíduos devem estar adequados também à linguagem
adotada.
 Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas
que consolodam várias formas de expressão cultural em um
evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos

podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no

quadro:
Manifestação,
Tipos de consequências Exemplos de possíveis
Exemplos
ritos sociais consequências expressivas
expressivas
Iniciação e Facilidade de - Minimizar mudanças nas
treinamento transição de formas como as pessoas
básico no pessoas dentro cumprem seus papéis sociais
Ritos de Exército dos EUA dos papéis - Restabelecer o equilíbrio nas
passagem sociais e relações sociais em andamento
estatutos que
são novos para
estas
Substituição de Dissolução das - Acusar publicamente a
altos executivos identidades presença de um problema
sociais e do seu existente e os seus detalhes
poder - Defender as fronteiras do grupo
Ritos de
através da redefinição de quem
degradação
permanece e de quem não
pertence mais ao mesmo
- Reafirma a importância social e
o valor dos papeis envolvidos
Seminários da Reforço das - Divulgar as boas notícias sobre
Mary Kay estruturas a organização
Cosmetics sociais e do seu - Proporcionar o reconhecimento
poder público das pessoas para as suas
realizações e motivas outros
Ritos de
esforços semelhantes
reforço ou
- Habilitar a organização para
confirmação
levar algum crédito por
realizações individuais
- Enfatizar os valores sociais
relacionados à performance dos
papéis sociais
Atividades de Remodelagem - Tranquilizar os membros de
desenvolvimento das estruturas que alguma coisa está sendo
organizacional e sociais e feita no que diz respeito à
Ritos de
assistência ao melhoria nas solução dos problemas
renovação
empregado. suas formas de - Disfarçar a natureza dos
ou
funcionamento problemas
reprodução
- Adiar o reconhecimento do
problema
- Focar a atenção em alguns

problemas em função de outros

- Legitimar e reforçar os
sistemas existentes de poder e
autoridade
Negociação Redução dos - Desviar a atenção para a
coletiva conflitos e da solução de problemas
Ritos de
agressividade - Compartilhamento dos conflitos
redução de
e dos seus efeitos perturbadores
conflitos
- Restabelecimento do equilíbrio
em relações sociais perturbadas
Festa de Natal Encoraja e - Permite a manifestação de
do escritório revive emoções e do afrouxamento
Ritos de sentimentos temporário de várias normas
integração - Reafirmar e reiterar, através do
contraste, a correção moral das
normas habituais.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Huppes (2008)
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos
tipos existentes:
Os ritos de passagem são utilizados,

principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio
organizacional, quando esse passa pela fase primária de
socialização. Também são adequadamente empregados na
mudança de papéis e status profissional, facilitando a
transição dos indivíduos.
Os ritos de degradação estão associados à

dissolução de identidades sociais e perda de poder de um
indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem
denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo
ou status que ocupa.

Já os ritos de reforço ou confirmação, ao

contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,
estes ritos estimulam a motivação dos membros da
organização.
Os ritos de renovação ou reprodução são os

que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.
Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.
Os ritos de redução de conflitos são vistos

como uma forma de criar meios para a convergência de
opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de
reduzir os conflitos e agressões.
Os ritos de integração encorajam, revivem e

enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço
para uma integração de diversas correntes distintas, em
torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e
expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e
mantém os indivíduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da

estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível

com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a
organização a um desempenho ruim.
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudança difícil e demorada.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.
Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura
organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode
constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente
em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas).
- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial?
- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como

sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais
específico.
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura
está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.

Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos

culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,
ela possui tanto aspectos internos quanto externos.
Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos

culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a
interação com os clientes, por exemplo.
Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura

organizacional única, com suas próprias características, representadas na
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais

vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e

desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra
forma na parte anterior da aula.
O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já

que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:
VANTAGENS:
 Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas

internos, reduzindo o nível de conflitos;
 Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a
organização;
 Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos
membros de uma organização.

 A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes

organizações.
 Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;
 Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da
organização ao meio;
 Uma cultura forte favorece o comprometimento dos
colaboradores com a organização.
DESVANTAGENS:
 Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e

adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não
aceitem bem os processos de mudança;
 Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na
organização.
Agora que você já está craque em cultura organizacional,

vamos estudar o clima organizacional.
3. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação

dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Em
outras palavras, é o conjunto de percepções, de ênfase cognitiva, e não
afetiva, sobre o que acontece na organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é

relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais

difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem

ser implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e
manejável pela organização do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento”.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito

relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior
comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável
pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações
igualmente válidas!
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura

como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-

dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos

liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficácia.
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional
são:
1. Questionários periódicos;
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do
funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em
conta diversas dimensões do clima.
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas

dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:
 Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as

práticas de comunicação na organização.

 Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos

sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente
de trabalho.
 Integração e interação: trata-se da verificação de quão
integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da
organização, e como se dão suas interações
 Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.
 Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização
como éticas?
 Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada
para manter um bom clima organizacional?
 Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina
rígida e que influencie o clima.
 O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou
desestimulantes.
 O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionários perante o trabalho.
 Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se
sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da
organização em que trabalham.
 Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfações?
 Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu
trabalho bem realizado.

 Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os

funcionários acham o trabalho motivante.
 Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se
os membros da organização sentem que têm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organização ou de receber
treinamentos para tal.
 Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando
consequências positivas/negativas para o clima organizacional.
 Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?
 Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação
de seus clientes?
 Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm
relacionamentos saudáveis na organização?
 Processo decisório. A organização possui um processo
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?
 Identificação com a organização. Os colaboradores se
identificam com os valores, missão, visão e estrutura
organizacionais postos em prática?
 Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar
compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão
dos colaboradores, influenciando o clima.
 Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do
trabalho.
 Estágio de vida da organização. A organização está num
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de
declínio onde as pessoas temem por seus empregos?

 Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são

claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?
 Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou
algo ruim.
 Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organização está comprometida com os
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a
organização.
 Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria
organização?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima

organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da
organização, assim como as necessidades da própria organização:
 As necessidades da organização devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
 A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na
organização.

O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional

seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais
produtivo para a organização.
Vamos ao próximo tópico de hoje!

4. Trabalho em equipe.
Nesta temática a banca pode cobrar muitos assuntos interligando o

conhecimento que você já tem sobre a nossa disciplina com o trabalho em
equipe.
Além disso, a banca pode cobrar o conteúdo teórico já consolidado

sobre o tema. Na verdade, este costuma ser o foco quando se pede este tema
em provas.
Assim, devemos entender, desde o princípio, que grupos e equipes

são coisas distintas: vamos começar estudando mais sobre os grupos de
trabalho, para depois entender as equipes de trabalho!
4.1. Grupos de trabalho.
Um grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos reunidos para

atingir determinado objetivo. Ele se reúne basicamente para realizar a troca de
informações entre os seus membros, de modo que cada um deles possa
desempenhar bem as tarefas que estão sob sua responsabilidade.
É possível classificar os grupos de diferentes maneiras, entre elas,

destacam-se as seguintes:
 Grupos formais: são aqueles que são formalmente definidos

na estrutura organizacional, possuindo atribuições específicas e
tarefas a serem realizadas por cada um dos membros do grupo.
Por exemplo, os professores de um determinado pacote de
aulas formam um grupo formal.
 Grupos informais: é resultado de formações naturais que
surgem por conta da interação social entre as pessoas. Eles não

são formalizados pela organização, mas afetam profundamente

o comportamento de seus membros.
 Grupo de comando: é o grupo formal relacionado ao
organograma da organização - envolve um determinado chefe e
seus subordinados. Assim, um gerente de vendas e os cinco
vendedores da gerência formam um grupo de comando.
 Grupo de tarefa: é um grupo formal designado para executar
determinada tarefa. A principal diferença em relação ao grupo
de comando é que o grupo de tarefa ultrapassa as relações de
comando imediato, pois pode exigir a coordenação de
superiores e subordinados em diferentes áreas da organização.
 Grupo de interesse: são grupos que se reúnem por conta de
interesses comuns dos indivíduos que resolvem se juntar. Um
exemplo são os grupos de funcionários que se reúnem para
tentar negociar a remarcação do recesso de final de ano.
 Grupos de amizade: são formados por alianças sociais que
podem ir além do ambiente de trabalho, sendo baseados em
características em comum que os seus membros possuem.
Os grupos possuem certa estrutura interna que possibilita o seu

desempenho. Esta estrutura inclui diferentes variáveis, dentre as quais se
destacam, segundo Robbins (2010):
 Os papéis: os papéis representam os comportamentos

esperados de cada pessoa ocupante de uma posição social no
grupo. É como se estivéssemos falando dos papéis
representados pelos atores em um filme: cada um tem seu
personagem, com objetivos e comportamentos próprios. Assim,
uma pessoa no grupo também possui o seu papel. A visão que
o individuo tem sobre o próprio papel é denominada “percepção

do papel” enquanto o que as pessoas esperam dele é chamado

de “expectativas do papel”. Quando uma pessoa exerce mais de
um papel no grupo e eles possuem objetivos conflituosos entre
si, diz-se que há um conflito de papéis.
 As normas: As normas são os padrões de comportamento
tidos como aceitáveis para todos os membros do grupo,
demonstrando como as pessoas devem ou não agir em cada
circunstância.
 O status: trata-se da posição social do indivíduo no grupo. Ele
é determinado pelo poder que um indivíduo exerce sobre os
outros, pela capacidade de contribuição para metas do grupo e
por características pessoais do individuo.
 O tamanho do grupo: trata-se de uma importante variável na
estrutura do grupo, que pode afetá-lo de diferentes maneiras.
Um grupo pequeno tende a ser mais rápido para realizar as
tarefas a ele atribuídas, enquanto um maior tende a demorar
mais. Por outro lado, grupos grandes, com pelo menos 12
membros, tendem a gerar mais ideias para resolver um
problema do que os menores. Deve-se ter em mente também
que nos grupos (e também nas equipes) surge o fenômeno da
“folga social”, que é a tendência das pessoas trabalharem
menos quando estão trabalhando em grupos/equipes do que
quando estão trabalhando sozinhas, já que podem se
"esconder" mais facilmente, dada a menor pressão por
resultados individuais e a diluição de responsabilidades. Assim,
quanto mais indivíduos entram no grupo, há uma tendência de
ele produzir mais como um todo, mas a produtividade de cada
pessoa tende a cair!
 A coesão do grupo: trata-se do grau no qual os membros do
grupo são atraídos entre si e motivados para permanecer
unidos como um grupo. Ela afeta a produtividade do grupo de

uma forma interessante. Sobre isso, vejam o que diz Robbins

(2010): “se as normas de desempenho para qualidade e
cooperação com indivíduos de fora do grupo, por exemplo,
forem exigentes, um grupo coeso será mais produtivo do que
um menos coeso. Mas, se a coesão for grande e as normas de
desempenho forem fracas, a produtividade será baixa. Se a
coesão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados,
a produtividade será mais alta, mas menor do que em um
grupo coeso com normas exigentes. Quando tanto a coesão
como as normas de desempenho são fracas, a produtividade
fica entre baixa e moderada”. O mesmo autor continua dizendo
que existem formas de gerar estímulo para uma maior coesão
do grupo e enumera “(1) reduzir o tamanho do grupo; (2)
estimular a concordância sobre os objetivos do grupo; (3)
aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos;
(4) aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a
admissão nele; (5) estimular a competição com outros grupos;
(6) dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus
membros individualmente; (7) isolar fisicamente o grupo”.
De outra forma, Hampton (1991) considera que os grupos possuem

três elementos básicos que os constituem:
 Interação: trata-se do comportamento interpessoal, que pode

variar entre cada grupo.
 Atividade: cada uma das atividades desenvolvidas pelos
indivíduos no grupo são importantes, independentemente de
sua complexidade.
 Sentimento: trata-se dos processos que acontecem dentro das
pessoas, em suas mentes, sendo percebidos através das suas

atividades e interações. Um sorriso, por exemplo, representa

um sentimento bom, enquanto uma postura ameaçadora
representa outro.
Como vimos, os grupos podem ser classificados em diferentes tipos e

possuem uma estrutura própria. Além disso, é preciso entender como eles se
desenvolvem.
Um importante modelo sobre o assunto considera que eles passam

por cinco estágios no seu desenvolvimento:
1. Formação: é o estágio no qual os membros ainda estão se

conhecendo e começando a interagir com os comportamentos e
normas aceitáveis. É neste momento que os membros
começam a pensar em si mesmos como partes do grupo.
2. Tormenta/atrito: é o estágio no qual acontecem vários
conflitos no grupo. Os indivíduos já reconhecem a existência do
grupo, mas tendem a resistir às limitações impostas ao seu
comportamento individual. Além disso, é durante a tormenta
que os membros medem força, estabelecendo uma espécie de
hierarquia das relações dentro do grupo. Após o encerramento
dessa etapa, esta hierarquia estará relativamente clara para os
membros do grupo.
3. Normatização/normação: É nessa etapa que os indivíduos
passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso,
fortalecendo o próprio grupo. Os membros começam a agir
como uma unidade coordenada. Também é aqui que as normas
e comportamentos aceitos para o grupo passam a ser mais
sólidos, gerando expectativas nos membros do grupo quanto ao
seu funcionamento.

4. Desempenho: uma vez estabelecidas as regras e a hierarquia,

e estando o grupo estabelecido, chega-se na etapa do
desempenho. Nesta fase, o grupo está coeso e trabalha com
foco no desempenho das tarefas a serem realizadas. Nos
grupos permanentes de trabalho, esta pode ser considerada a
última etapa de formação. Em grupos temporários, haverá
mais uma etapa, apresentada no próximo item.
5. Interrupção: é a etapa que prepara o grupo para seu fim.
Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo
dissolvido, o foco deixa de ser o desempenho das tarefas e
passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem
surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo - enquanto
alguns membros se sentem mais felizes com o desempenho
obtido e com o fim de uma etapa, outros ficam abatidos com o
encerramento do grupo e com o fim do espírito de
camaradagem que dele surgiu.
Com base no modelo de cinco estágios que você acabou de conhecer,

é possível considerar que os grupos se tornam mais eficazes à medida que
chegam até o estágio do desempenho.
Apesar disso, existe também outra forma de compreender a melhoria

da eficácia no grupo ao longo das etapas: como alguns grupos tendem a
funcionar melhor com níveis de conflito mais altos (por exemplo: os grupos
ligados à inovação), é possível que eles funcionem com maior eficácia no
estágio da tormenta (quando há mais conflitos) do que no do desempenho
(quando há menos conflitos)!
Além deste modelo existem outros. Destaco a existência do modelo

do equilíbrio pontuado. A ideia geral é que o grupo temporário passa por

duas grandes fases de inércia ou equilíbrio no desenrolar de suas atividades.

Segundo este modelo, os grupos temporários passam pelos seguintes pontos:
1. Uma primeira reunião para direcionar o grupo.

2. Uma primeira fase de inércia, onde o grupo fica parado ou
preso a um curso de ação fixo.
3. Uma transição, que ocorre na metade do cronograma
estabelecido para o grupo. É nesta fase que a inércia é
encerrada.
4. Importantes mudanças acontecem como resultado da
transição. Novos planos são realizados e o trabalho é
direcionado. O grupo começa a realizar as tarefas previstas
durante a transição.
5. Uma nova inércia toma conta do grupo, que passa a executar
os planos elaborados durante a transição.
6. A última reunião do grupo envolve uma nova série de
mudanças e aceleração do trabalho, para que este possa ser
encerrado.
Pesquisas indicam que este modelo parece ser mais apropriado aos
grupos que possuem prazos determinados para se encerrar e aos grupos
temporários para execução de tarefas. O mais interessante é que há indicações
de que a transição para mudanças acontece exatamente na metade do
cronograma previsto! É como se fosse um “despertador” para o grupo perceber
que algo precisa ser feito!
Importante destacar ainda que nem sempre um grupo consegue

produzir os resultados desejados. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, apud
MADRUGA, 2009) eles só podem ser considerados eficazes se atenderem a três
importantes critérios:

1. Produção, superando os padrões de quantidade e qualidade

propostos pela organização;
2. Satisfação dos membros, gerando satisfação de curto prazo e
facilitando o desenvolvimento pessoal de longo prazo;
3. Capacidade para cooperação contínua, com a manutenção ou
ampliação da capacidade dos membros trabalhar em conjunto
com base nos processos interpessoais utilizados pelo grupo.
Caso o grupo não produza o que pretende, os mesmos autores

apontam a existência da chamada "perda de processo", que pode ser
influenciada por diferentes fatores, mas os principais são:
1. Bloqueio da produção: está relacionado principalmente às

interferências e interrupções externas que podem causar o
bloqueio das ideias dos membros do grupo, como conversas
paralelas, barulho muito alto, etc.
2. Atividades de conservação: são atividades que os membros do
grupo realizam por meio de papéis para a conservação do
grupo que estimulam o surgimento e a manutenção de relações
pessoais sólidas, destacando-se os encorajadores, os
harmonizadores e os definidores de padrões.
3. A vadiagem social (free riding): trata-se da escolha de alguns
membros do grupo por trabalhar menos ao tirar proveito dos
trabalhos dos demais, "surfando" nos resultados obtidos.
Agora que já entendemos a teoria sobre os grupos, vamos estudar as

equipes de trabalho!

4.2. Equipes de trabalho.
Para começarmos este assunto, é fundamental que você saiba por

diferenciar as equipes de trabalho e os grupos de trabalho. Como já vimos, o
grupo de trabalho é a reunião de pessoas para compartilhar informações e
tomar decisões em torno de tarefas individuais realizadas por cada um de seus
membros. As competências desses membros são aleatórias e a não há sinergia
gerada (podendo haver até perdas de produtividade!).
As equipes de trabalho, por sua vez, são criadas para gerar sinergias,
ou seja, para que haja ganhos de produtividade no trabalho por meio do
esforço coordenado. Elas pressupõem a resolução interna dos conflitos para
que esta sinergia possa ser gerada. A ideia é que o todo possa ser maior do
que a soma das partes! Em outras palavras: o que se busca é que o resultado
das equipes de trabalho sejam superiores à simples soma dos resultados dos
trabalhos isolados dos indivíduos. Seu objetivo é um desempenho coletivo, e
não apenas compartilhar informações para que cada membro apresente um
bom desempenho individual. As competências dos membros da equipe de
trabalho são complementares, buscando-se gerar um “todo” mais produtivo do
que os indivíduos separadamente o seriam.
Assim, as equipes de trabalho se distinguem de um mero grupo por

conta dos objetivos em comum a serem atingidos pelo conjunto, que interage
ativamente para atingi-los, coordenando os esforços para que sejam geradas
sinergias.
Para que tenham eficácia, as equipes são condicionadas pelo contexto

organizacional e suas variáveis, tais como o ambiente de trabalho,
remuneração, estilo de liderança, etc. A partir dessas e de outras questões é

que poderão ser definidas as equipes, sua configuração e estrutura, membros,

tamanho, papéis, etc.
Atenção:
Se a sua banca disser que as equipes também podem gerar perdas

de desempenho individual médio, olhe os demais detalhes e indicativos dados
pela questão para tentar identificar se está certa ou errada. Isso porque a
teoria diz que as equipes geram um potencial de melhoria do desempenho
através das sinergias. Na prática, não é um fato absoluto que elas irão
melhorar o desempenho sempre, pois podem estar funcionando mal!
Vamos entender então quais são os principais tipos de equipes de

trabalho:
 Equipes do tipo força-tarefa: são formadas para resolver

assuntos específicos e operam temporariamente até que seus
objetivos sejam atingidos.
 Equipes multifuncionais, funcional-cruzada ou
interfuncionais: são as equipes formadas por colaboradores
de diferentes perfis. A composição da equipe por membros de
diferentes formações/áreas/ideias/etc. favorece o surgimento
de ideias, a solução de problemas e a criatividade. Nestas
equipes, as pessoas passam a ter que lidar com a diversidade
de pensamentos, opiniões e comportamentos dos membros da
equipe, o que pode gerar alguns transtornos a princípio, mas
finda por gerar um ambiente propício à gestão de projetos,
processos e à inovação.

 Equipes de projetos: são equipes multifuncionais criadas para

o gerenciamento de um conjunto de atividades estruturadas de
forma temporária para produção de um resultado exclusivo,
único (projeto).
 Equipes de processos: são equipes responsáveis pelo ciclo de
trabalho de processos organizacionais, caracterizados por
resultarem em entregas para os clientes, internos ou externos,
por serem contínuos e comuns.
 Equipes de resolução de problemas e melhoria: são
equipes formadas por um pequeno número de funcionários,
geralmente de cinco a doze, que se reúnem algumas horas por
semana para realizar o melhoramento de questões
organizacionais ou a resolução de problemas. Elas fazem
recomendações sobre como os processos da organização
podem ser melhorados.
 Equipes autogerenciadas: são equipes que geralmente
possuem de 10 a 15 membros, realizando trabalhos que são
profundamente inter-relacionados ou até interdependentes. As
equipes passam a assumir muitas das funções que
anteriormente eram executadas pelos supervisores dos
indivíduos. Robbins (2010) afirma que “normalmente, isso
inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação
de tarefas aos membros, a tomada de decisões operacionais e a
implementação de ações para solucionar os problemas do
trabalho com fornecedores e clientes. As posições de supervisão
perdem sua importância e até podem ser eliminadas”. A
essência das equipes autogerenciadas é exatamente o que o
nome propõe: que as equipes possam se autogerenciar, sem
necessidade de supervisão direta.
 Equipes virtuais/em rede: são equipes nas quais os
membros se encontram geograficamente dispersos. Para se

reunirem, essas equipes se utilizam de ferramentas

tecnológicas que permitem que haja a colaboração on-line entre
os membros. Como há menos contato pessoal, torna-se mais
difícil haver interações eficazes entre os membros do grupo,
mas isso não inviabiliza o seu funcionamento.
 Equipes de riscos: são equipes criadas como forma de
promover o espírito empreendedor dos funcionários, que
possuirão ampla autonomia para administrar orçamento e
atingir objetivos para, por exemplo, apresentar inovações,
novos produtos, serviços ou negócios. Caso haja sucesso e
aprovação, os membros da equipe podem ser incorporados às
novas possibilidades, com participação nos resultados ou nos
novos negócios independentes.
Para bem compreender o trabalho em equipe, é importante que se

saiba que diferentes fatores devem estar presentes na equipe para que ela
possa apresentar um bom desempenho. Margerisson e McCann (Apud
Chiavenato, 2007) sugerem uma roda com 9 fatores que precisam estar
presentes em todas as equipes, podendo ser executados por membros
específicos. Apresento, a seguir, esses fatores que devem estar presentes nas
equipes nas palavras do referido autor, para sua melhor preparação:
1. Assessoria: fator relacionado com dar e receber

informação. Cada membro deve verificar o que os outros
estão fazendo em sua atividade e assegurar que estão
utilizando as melhores práticas. A informação é obtida por
relatórios, reuniões, artigos, livros ou mesmo conversando
com outras pessoas. O assessor é também chamado

reportador e faz todos os membros da equipe serem

informados para que possam analisar situações e tomar
as decisões adequadas.
2. Inovação: fator relacionado com a criação e
experimentação de novas ideias. A inovação é um
aspecto-chave do trabalho em equipe e envolve a maneira
como as coisas são feitas. A inovação é essencial para a
melhoria contínua do trabalho da equipe. O inovador traz
criatividade para a equipe, novas ideias e novos conceitos.
Se as pessoas não estão atualizadas em suas práticas, a
estrutura de custos aumenta e prejudica a
competitividade.
3. Promoção: fator relacionado com a identificação e a
exploração de oportunidades. Para conduzir o trabalho, as
pessoas precisam obter recursos, como dinheiro,
equipamento, etc. E para tanto, precisam vender o que
estão fazendo para outras pessoas. Recursos para
implementar novas ideias somente serão obtidos se a
equipe consegue persuadir e influenciar as pessoas em
níveis mais elevados na organização. O promotor também
é chamado explorador e toma as novas ideias e conceitos
do inovador e os vende dentro e fora da organização.
Advoga a mudança e as novas oportunidades que ela traz.
4. Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o
teste de aplicabilidade de novas abordagens. Muitas ideias
não decolam por serem pouco práticas. O
desenvolvimento assegura que as ideias sejam moldadas
e configuradas para atender às necessidades dos clientes
ou usuários. Envolve ouvir quais são as necessidades e
incorporá-las aos planos. O desenvolvimento assegura

que se está tentando fazer o possível apesar das

restrições existentes na organização.
5. Organização: fator relacionado com o estabelecimento e
a implementação das maneiras de trabalhar. Objetivos
claros devem ser definidos e deve-se implementar a ação
necessária para assegurar resultados no tempo e no
custo. O organizador enfatiza a ação e faz as coisas
acontecerem de maneira que todos saibam o que fazer,
como e quando.
6. Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega
de resultados. A partir da definição dos planos e de sua
execução, a equipe pode concentrar-se na produção. Essa
atividade focaliza a entrega do produto ou serviço em uma
base regular e de acordo com os padrões de eficiência e
eficácia. O produtor é uma pessoa prática que conduz as
coisas até o fim. Sua força está em executar planos e
alcançar metas e resultados de modo ordenado e
controlado.
7. Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria
dos sistemas de trabalho. Verificações regulares das
atividades - como auditorias de qualidade dos produtos,
serviços e processos, análises financeiras, avaliação de
custos, segurança, produtividade etc. - são essenciais
para assegurar que erros sejam evitados. O inspetor é
também chamado de controlador e é uma pessoa reflexiva
e analítica que focaliza detalhes do trabalho com cuidado.
8. Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de
padrões e processos. Toda equipe precisa seguir padrões
e manter processos eficazes de trabalho e pode falhar se
os processos não forem regularmente verificados e
mantidos. O mantenedor assegura que processos de

qualidade sejam submetidos a revisões regulares para a

eficiência da equipe ser aumentada.
9. Ligação: fator relacionado com a coordenação e a
integração do trabalho dos membros da equipe. O
relacionador, ou pessoa de ligação, assegura que todos os
membros trabalhem em conjunto e façam a diferença
entre um grupo de indivíduos e uma equipe altamente
eficiente e eficaz. Cobre a ligação de pessoas e a ligação
de tarefas. Em geral, isso ocorre juntamente com outros
papéis da roda.
Com isto em mente, saiba ainda que os membros da equipe devem

apresentar comportamentos que inspirem confiança nos outros, para que a
equipe possa apresentar um resultado eficiente e eficaz. Neste sentido,
expectativas positivas tendem a aumentar a motivação da equipe, levando a
resultados superiores. Outros comportamentos que, inspirando confiança,
tendem a melhorar o resultado são a lealdade, a coerência de suas ações e a
integridade.
Outro ponto importante é que o profissional deve defender suas

ideias para garantir a diversidade de opiniões no grupo, mas esta defesa não
deve ser incondicional. Ele deve estar aberto a ouvir ideias contrárias,
considerando que elas podem até ser melhor do que as suas!
As questões de concurso sobre isso são mais genéricas e buscam a

aplicação de conhecimentos gerais da administração e do bom senso sobre as
relações interpessoais no ambiente de trabalho, como você verá nas questões
comentadas.

- Bem, com isso acabamos nossos estudos sobre cultura e

clima organizacional.
Vamos agora praticar por meio de questões comentadas!
Um abraço e boa continuação com os estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Periscope: @ProfCarlosXavier

5. Questões comentadas.
QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA
1. (CESPE/FUB/Psicólogo - Organizacional/2015) O clima

organizacional diz respeito ao funcionamento das
organizações, ao passo que a cultura organizacional
refere-se às razões de funcionarem de determinada
forma.
Comentário:
Questão puramente interpretativa sobre o conteúdo.
Ela afirma que, enquanto o clima representa o funcionamento da
organização, a cultura apresenta as razões para esse funcionamento.
Faz sentido, afinal de contas o clima é uma manifestação de
satisfação com a organização e seu funcionamento no dia-a-dia, enquanto a
cultura é a base para o clima, sendo mais enraizada e profunda do que a
simples satisfação com o dia-a-dia organizacional.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) A cultura organizacional é

altamente subjetiva, razão por que, em regra, ela não é
capaz de impedir a introdução de nova tecnologia na
administração pública.
Comentário:
A cultura organizacional realmente inclui vários aspectos subjetivos,
mas também inclui aspectos objetivos. Além disso, ela é capaz de criar
dificuldades para introdução de mudanças na organização, por isso é possível
dizer que ela consegue sim impedir a introdução de uma nova tecnologia.
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A cultura de uma organização

pode ser responsável pelo baixo impacto de
treinamentos dos servidores.
Comentário:
A assertiva menciona que a cultura pode ser responsável pelo fato de
que uma organização realiza treinamentos, mas esses não se revertem
positivamente na prática do trabalho, o que faz sentido.
Se, por exemplo, a cultura da organização for conservadora e pregar
a realização das coisas "do jeito que sempre deram certo", não aceitando
inovações, é possível que o treinamento dos funcionários tenha muita
dificuldade de ser colocado em prática.
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) A cultura

de uma organização atua como um elemento unificador,

pois, mesmo que os indivíduos possuam características

individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de
forma semelhante, a fim de que os objetivos finais sejam
alcançados.
Comentário:
Questão de muita interpretação. A cultura de uma organização
realmente unifica as pessoas, que passam a pensar e agir de forma parecida.
Na organização essa cultura é direcionada para objetivos
compartilhados entre os membros, por isso, a questão está correta.
GABARITO: Certo.
5. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)

A cultura define a missão da organização e seu papel em
relação ao meio ambiente, projetando uma imagem para
os clientes, fornecedores e outras partes interessadas,
mas também podendo criar disfunções que prejudiquem
a capacidade de resolver problemas de convivência
interna e adaptação externa.
Comentário:
Questão de muita interpretação. A cultura realmente é a base para o
funcionamento da organização como um todo, por isso é possível dizer que é a
partir dela que a estratégia e seus aspectos (como a missão) são definidas.
Além disso, a assertiva também está correta ao afirmar que a cultura
permite a projeção de uma imagem específica sobre a organização para o
público interno e externo, podendo gerar reflexos positivos e negativos.
GABARITO: Certo.
6. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) O nível de

favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado
com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em
resultados de avaliações de desempenho e em tipos de
queixas no serviço médico.
Comentário:
Questão interessante, que mistura cultura organizacional com outros
aspectos da gestão de pessoas.
Está certa. De fato, o nível de favorabilidade do clima irá gerar
impactos sobre o turnover (rotação de funcionários) e absenteísmo (faltas),
além de avaliações de desempenho e também por meio do tipo das queixas
que são registradas no serviço médico (sobre muito estresse no trabalho, por
exemplo).
GABARITO: Certo.
7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A cultura

de uma organização varia conforme os níveis
organizacionais nos quais estão inseridos os seus
colaboradores.

Comentário:
A cultura organizacional é da organização como um todo, que possui
ainda várias subculturas em diferentes áreas da organização. Apesar disso,
não se pode dizer que diferentes níveis da estrutura organizacional possuem
diferentes culturas...
Não faz sentido nenhum!
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -
Administração/2014) Empresas que possuem culturas
organizacionais fortes costumam ter baixos índices de
rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de
mudanças e criam ambientes propícios à diversidade.
Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são
facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte,
pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a
símbolos, práticas e rituais novos.
Comentário:
Culturas organizacionais fortes favorecem a coesão dos funcionários,
pois eles compartilham profundamente a forma de pensar e agir. Isso faz com
que os índices de rotatividade possam ser mais baixos, mas criam um
ambiente onde a diversidade tende a não ser aceita e as mudanças tendem a
não acontecer, já que as pessoas pensam de forma parecida.
GABARITO: Errado.
9. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área

administrativa/2014 - Adaptada) As características
definidoras da identidade organizacional e dos
comportamentos esperados das pessoas que atuam na
organização são evidenciadas por meio das normas,
valores e costumes, que balizam a forma como a
organização opera sua estrutura e age no mercado,
representando sua dimensão cultural.
Comentário:
Certo! Normas, valores, costumes, entre outros, são aspectos que
guiam a cultura organizacional, que define a identidade da organização e os
comportamentos esperados pelos indivíduos que lá atuam.
GABARITO: Certo.
10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A

cultura organizacional é representada por um conjunto
de valores, crenças e padrões de comportamento,
constituindo o núcleo de identidade de uma organização.
Comentário:
Certo! Trata-se de uma definição bem direta, sem rodeios, sobre o
que é a cultura organizacional.

GABARITO: Certo.
11. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Entre os

elementos diretamente observáveis na cultura
organizacional estão os valores e as crenças.
Comentário:
Valores e crenças são elementos vivenciados, mas não diretamente
observáveis, da cultura organizacional. O que é observável são as
consequências dos valores e crenças nos comportamentos das pessoas.
Geralmente o mais comum é que se fale nos “artefatos” como
elementos diretamente observáveis da cultura organizacional.
GABARITO: Errado.
12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Considerando os

níveis de manifestação da cultura organizacional, os
rituais encontram-se em nível mais profundo que os
valores e representam certos gestos, palavras,
cerimônias sociais e figuras facilmente reconhecidos
pelos membros da organização
Comentário:
O nível mais profundo da cultura organizacional é o das
pressuposições básicas, onde as pessoas encontram o fundamento básico e
inconsciente para seus pensamentos e comportamentos. Não é lá que
acontecem os rituais, que são sequências de atividades repetitivas e
comumente observáveis nas organizações.
Os rituais são artefatos das organizações, o nível mais superficial e
visível da cultura.
GABARITO: Errado.
13. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Promover a

adaptação da organização, nos seus ambientes interno e
externo, é uma das funções da cultura organizacional.
Comentário:
A cultura organizacional proporciona a forma básica de pensar e agir,
podendo propiciar sua capacidade adaptativa, sem dúvidas.
GABARITO: Certo.
14. (CESPE/MI/Administrador/2013) Na cultura

organizacional, os valores compreendem as crenças, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou
externo.
Comentário:
Questão mais difícil e interpretativa.

Todos os elementos mencionados são vivenciados pelas pessoas na

cultura, mas não diretamente observáveis. Além disso, são conscientes, por
isso podem ser enquadrados nos valores da cultura organizacional.
GABARITO: Certo.
15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013)

Tradicionalmente, o processo de criação da cultura
organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam
as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e
socializam esses empregados de acordo com sua forma
de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar
seus valores, convicções e premissas.
Comentário:
Apesar de muito específica, esta é a visão sobre o assunto que tem
Schein (apud ROBBINS, 2010, p. 508), por isso ela está correta.
GABARITO: Certo.
16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Em uma

empresa em que a cultura organizacional é difundida e
os valores e as crenças são pontos de referência claros e
compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por
um”.
Comentário:
Certo!
Trata-se da ideia segundo a qual os membros pertencentes a uma
cultura agem como um todo organizado em prol de objetivos em comum.
GABARITO: Certo.
17. (CESPE/MPE-PI/Técnico-Área 10/2012) A cultura

organizacional envolve um conjunto de valores
compartilhados pelos membros de uma organização. Por
exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas
comuns entre esses membros.
Comentário:
A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a
questão. Entretanto, os valores são justificativas para os comportamentos e
não práticas adotadas.

Além disso, o compartilhamento de práticas religiosas é algo que vai

além do ambiente da organização, constituindo parte da cultura de um povo, e
não da cultura organizacional.
GABARITO: Errado.
18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padrões

culturais das organizações moldam os comportamentos,
dão sentido aos pensamentos e canalizam as emoções,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
Comentário:
A afirmativa diz que os padrões culturais podem ser considerados
mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma
institucionalizada de pensar e agir da organização, elas terminam servindo
como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.
GABARITO: Certo.
19. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O fato de

a organização elaborar uma interpretação própria de sua
relação com o meio ambiente indica a utilização de um
processo adaptativo de sobrevivência.
Comentário:
As culturas adaptativas possuem características que fazem com que
elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organização que realiza sua
própria interpretação do meio ambiente está analisando o ambiente externo
com base no seu ambiente interno.
Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em função do
ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organização
consegue sobreviver.
É o que está dito na questão, só que com outras palavras. É o Cespe
exigindo que o candidato interprete suas assertivas!
GABARITO: Certo.
20. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Em uma

organização, a existência de um modo próprio de fazer
as coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organização está em desacordo com a realidade social.
Comentário:
Esta questão diz que quando a organização faz as coisas de um modo
próprio, unicamente seu, ela não está se adequando à “realidade social”. Isto
não faz o menor sentido. Não há como conectar a suposta causa e sua
consequência.
GABARITO: Errado.

21. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em uma

organização de cultura coletivista, a principal forma de
controle é a interna.
É exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma
de controle é externa!
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela
exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos.
Nas culturas individualistas, o próprio indivíduo realiza o seu controle, que é
exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel
primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivíduos sentem.
GABARITO: Errado.
22. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A
cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a
diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode
impedir que a organização se desenvolva, colocando
obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e
aquisições.
Comentário:
A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por
outro lado, ela pode representar uma importante barreira à mudança
organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.
GABARITO: Certo.
23. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte
imagem institucional deve compor-se de um
departamento de mediação administrativa, visto que a
mediação é parte da cultura corporativa e deve ser
empregada na resolução de conflitos internos e na
integração dos contratos com clientes e fornecedores.
Comentário:
O conteúdo desta questão não possui nenhuma pertinência com o
tema cultura organizacional. É o tipo de questão que o Cespe solta para
separar o candidato que estudou muito daquele que não estudou o suficiente.
Quem estudou muito vai pensar: - isso não faz sentido. A
resolução de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as
pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff!
(conhecimento da área de Gestão de Pessoas).
Quem não está muito seguro do conteúdo pensará: - nunca ouvi
falar. Ou não existe, ou está errado. Na dúvida, melhor deixar em
branco!
Na realidade, não faz o menor sentido a existência de um
departamento de mediação administrativa!

GABARITO: Errado.
24. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A
análise de cultura organizacional divide-se em níveis. O
primeiro desses níveis é composto por suposições
comuns, histórias, rituais e verdades implícitas.
Comentário:
A questão está errada. Na verdade, o primeiro nível é o dos artefatos,
que são visíveis.
GABARITO: Errado.
cultura organizacional ou corporativa envolve o
compartilhamento de valores entre colaboradores de
uma mesma organização, podendo orientar suas
condutas.
Comentário:
Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nível da
cultura organizacional, são justificativas para os comportamentos, ou seja,
orientam as condutas dos membros da organização.
GABARITO: Certo.
26. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011)
Devido a características muito peculiares, empresas do
mesmo ramo de atuação costumam ter culturas
idênticas.
Comentário:
Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuirão
culturas diferentes umas das outras, pois é praticamente impossível se igualar
todos os aspectos culturais de duas organizações distintas.
Além disso, bastava lembrar que até mesmo dentro da mesma
organização costumam existir subculturas. Se até entre os departamentos de
uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas
distintas!
GABARITO: Errado.
27. (CESPE/FUB/Secretário-Executivo/2011) Os aspectos

que compõem a cultura organizacional conferem à
organização uma identidade, ou seja, um modo particular
de ser. A imagem que se constrói da organização
influencia somente o modo como a empresa se relaciona
com o ambiente externo, não interferindo, portanto, nas
decisões internas da organização.
Comentário:

A imagem que os funcionários têm da organização irá interferir na

forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetará o
clima organizacional.
GABARITO: Errado.
28. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura

organizacional pode decorrer da criação consciente de
padrões, valores e princípios dos criadores da
organização.
Comentário:
A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de
diferentes formas. Geralmente está associada à visão de futuro, à missão
organizacional, aos valores e aos padrões e princípios que são estabelecidos a
partir da cúpula organizacional.
GABARITO: Certo.

organizacional pode ser considerada uma barreira à
mudança quando os valores da organização não estão de
acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia
organizacional.
Comentário:
As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras à
mudança, especialmente quando são culturas fortes e conservadoras que não
se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.
GABARITO: Certo.
30. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) Define-se

cultura organizacional fraca como aquela em que os
valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionários.
Comentário:
A cultura fraca é aquela que não está amplamente enraizada em
todos os membros, por isso eles possuem várias divergências sobre suas
questões culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos
funcionários.
GABARITO: Errado.
31. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O treinamento

no trabalho é um rito de reprodução da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
Comentário:
Como vimos “Os ritos de renovação ou reprodução são os que se
relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento
gerencial e organizacional. Devido à instabilidade do contexto organizacional,
esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas”.

Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definição de

ritos de reprodução, o que faz com que a assertiva esteja correta!
GABARITO: Certo.
32. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O presidente

de um banco que por muitos anos tenha disseminado
uma cultura de valorização da disciplina e de
cumprimento inquestionável das normas internas em
detrimento da inovação e da criatividade não pode ser
considerado um exemplo de herói.
Comentário:
Heróis são artefatos da organização. São pessoas que possuem um
simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas
realizações. Não há, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que
valorizem a disciplina sejam heróis. Assim, o presidente do banco citado na
questão poderia, sim, ser um herói por alguma razão específica.
Como a questão diz o contrário, o gabarito está errado.
GABARITO: Errado.
33. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) Configura

exemplo de artefato da cultura organizacional a hipótese
de o Banco da Amazônia S.A. adotar como símbolo de sua
instituição, nos documentos que emitir, a imagem de
uma vitória-régia.
Comentário:
Artefatos são o primeiro nível as cultura organizacional,
caracterizando-se por serem facilmente observáveis. É exatamente o caso
proposto na questão, que está correta.
GABARITO: Certo.
34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura

organizacional não comporta gerenciamento, dado o
descompasso, nas organizações, entre a situação real e
asituação ideal.
Comentário:
Pessoal! Se estudamos cultura organizacional é com o objetivo de que
a organização possa influenciá-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a
questão está errada!
GABARITO: Errado.
35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima

organizacional resulta da percepção compartilhada entre
indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de
práticas, políticas e procedimentos formais e informais
de uma organização.
Comentário:

Questão bastante polêmica.

De forma geral, vários teóricos aceitam que o clima organizacional
pode ser definido como resultado da percepção compartilhada entre indivíduos
sobre as práticas, políticas e procedimentos da organização, sejam formais ou
informais. Sobre isso não há qualquer dúvida.
O grande problema da questão está em afirmar que tais percepções
possuem ênfase afetiva e cognitiva.
Os principais autores de gestão de pessoas não chegam nem a
mencionar qualquer tipo de ênfase que possa existir neste construto. A maioria
dos autores de artigos acadêmicos também não chegam a diferenciar a
existência dessas duas ênfases.
Há, entretanto, correntes acadêmicas que diferenciam dois conceitos
distintos, o de clima organizacional e o de clima psicológico. Sobre este
assunto Martins et al. (2004) nos dão uma verdadeira lição:
Uma das confusões conceituals (sic) do construto de
clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns
teóricos preocupados com as percepções individuais voltam
seus estudos para clima psicológico, enquanto aqueles
preocupados com a organização focahzam (sic) clima
organizacional. A diferença entre esses dois construtos tem
sido um grande problema para a área. Evidentemente, a
organização é a unidade básica de teoria nas pesquisas sobre
clima organizacional. A distinção entre clima psicológico e
clima organizacional faz com que os estudiosos reconheçam
que existem diferentes unidades teóricas para ambos os
construtos. Enquanto clima organizacional parece ser
constituído por elementos cognitivos, clima psicológico
parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como
James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983)
distinguem os termos, conceituando clima psicológico como o
significado da ligação individual no contexto de trabalho e
clima organizacional como significados partilhados por
pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O
enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades
depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a
percepção de clima organizacional depende também das
interações entre os indivíduos, parece não ser possível
reduzir o construto a uma só unidade de análise (Martins,
2000). Tamanha confusão acerca do construto fez com que
Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuições do
construto de clima organizacional para o estudo do
comportamento organizacional. O próprio Glick (1985: 606)
concluiu que ambos os conceitos são "categorias úteis de
variáveis para avaliações multidimensionais das relações
entre os indivíduos e as organizações". O problema da
confusão conceitual entre ambos os termos pode ser

contornado com a elaboração cuidadosa dos itens do

instrumento de medida de clima organizacional, que devem
ser voltados para a descrição de características da
organização.
Assim, sob este ponto de vista específico, o clima organizacional
estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e não afetivos.
Ressalto que esta está longe de ser uma posição dominante nos
concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia,
desconfie sempre que a questão falar em ”clima organizacional” estando ligado
a aspectos afetivos e não a aspectos cognitivos.
Gabarito: Errado.
36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima

organizacional é um fenômeno relacionado às
percepções e interpretações comuns das dimensões das
atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam
a organização.
Comentário:
Vejam como esta questão corrobora a visão da questão anterior da
mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas características da
organização.
GABARITO: Certo.
37. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar a

cultura de uma organização, o pesquisador deve utilizar
técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como
observação, análise de documentos, técnicas qualitativas
e técnicas quantitativas.
Comentário:
Questão certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional são
muito diversos, alguns visíveis e outros muito profundos e enraizados, um
grande número de técnicas deve ser utilizado para maximizar a percepção da
cultura.
GABARITO: Certo.
38. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudança de cultura

organizacional é um processo complexo, mas que
acontece de forma rápida quando há apoio da alta
administração da empresa.
Comentário:
A mudança cultural é um processo complexo e demorado. Mesmo com
a mudança, é importante destacar que a cultura organizacional tende a manter
a sua personalidade ao longo do tempo.
GABARITO: Errado.

39. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e

Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da
organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem,
de degradação, de confirmação, de reprodução, de
redução de conflitos e de integração.
Comentário:
Questão mais difícil. Não é típica do Cespe. Você teria que saber quais
os ritos decorado mesmo. O significado não era importante. O Cespe está
atento a isso, e nós também!
GABARITO: Certo.
40. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alteração da cultura

organizacional pode determinar mudanças em grande
parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relações interpessoais, na comunicação e na busca da
qualidade.
Comentário:
A cultura organizacional é responsável por grande parte dos
comportamentos organizacionais, assim, ao modificá-la, pode haver mudanças
nos comportamentos como consequência.
GABARITO: Certo.
41. (CESPE/TCU/Analista/2008) São funções da cultura

organizacional: assegurar aos membros da organização
uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da
vida.
Comentário:
A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de
pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus
funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos
funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padrões culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Com base na explicação acima, não podemos dizer que a cultura
busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidade
organizacional. Além disso, ela facilita o comprometimento com a organização
e está relaciona à organização, e não à vida como um todo.
GABARITO: Errado.
42. (CESPE/TCU/Analista/2007) As repartições públicas

são organizações caracterizadas pela cultura
mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e

sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a

condições instáveis, a ambientes com os quais a
organização não tem familiaridade, nas quais a natureza
cooperativa do conhecimento é mais importante que a
especialização.
Comentário:
Em primeiro lugar, nem todas as repartições públicas são
necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista.
Em segundo lugar, a cultura mecanicista é adequada a ambientes
estáveis, e não instáveis, como propõe a questão, que está errada.
GABARITO: Errado.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no número de atestados médicos. Após
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
não estava favorável e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situação hipotética em apreço, a empresa deve
43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas

que aumentem a motivação dos empregados, pois o
clima organizacional é fator intimamente relacionado ao
nível de motivação dos membros da organização.
Comentário:
Se o clima organizacional não está favorável, a organização deve
buscar melhorá-lo.
Uma vez que a motivação está diretamente relacionada ao clima,
quanto maior a motivação, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionários é uma boa estratégia para
melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.
44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico

sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de
melhoria do clima organizacional.
Comentário:
Uma coisa que é muito útil para acertar questões de concurso é
desmembrá-las, quando elas dizem várias coisas ao mesmo tempo. Assim:
"realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima
organizacional."
=
"realizar diagnóstico sobre o clima organizacional" CERTO.

+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação"
CERTO.
+
"exequível" CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional" CERTO.
Percebe-se, assim, que o item está todo correto.
GABARITO: CERTO.
45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou
seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.
Comentário:
Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam
ser realizadas com sucesso é necessário que todos os colaboradores estejam
cientes e comprometidos com as mudanças.
Manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional
não geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito
menos o compromisso necessário para melhorá-la.
GABARITO: ERRADO.
46. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que

visem à melhoria do clima organizacional, as quais
deverão ser fundamentadas exclusivamente na
experiência da equipe técnica da área de gestão de
pessoas da organização.
Comentário:
Essa é uma pegadinha típica do CESPE, mas comum em muitas outras
Bancas também. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:
Tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as
quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe
técnica da área de gestão de pessoas da organização.
A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois
significa que a experiência e conhecimento de qualquer outra fonte não
poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que está errado.
GABARITO: ERRADO.

QUESTÕES SOBRE GRUPOS E EQUIPES
47. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014)

Equipes formadas por pessoas medianamente e
altamente extrovertidas, amáveis, conscientes e
emocionalmente estáveis tendem a receber avaliações
mais altas pelo seu desempenho.
Comentário:
Questão fortemente interpretativa. Na verdade, ela faz referência a
traços de personalidade normalmente interpretados como positivos para o
desempenho no trabalho, por isso está correta.
GABARITO: Certo.
48. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) A

facilidade do ingresso de novas pessoas na equipe, além
de aumentar o status social da equipe, faz com que as
pessoas se sintam mais valorizadas e importantes, e
propicia um clima de colaboração entre os membros, o
que gera melhoria de desempenho.
Comentário:
Questão fortemente interpretativa, que suga conhecimento também
da gestão de conflitos, pois é de onde se sabe que a inclusão de novas pessoas
em grupos ou equipes é fonte causadora de conflito, e não de cooperação!
GABARITO: Errado.

Recompensar o desempenho individual e estimular a
competição interna em uma equipe são alternativas de
gestão para que se aumente a eficácia e o nível de
desempenho das equipes nas organizações.
Comentário:
Mais uma questão interpretativa. Nela, você deveria ter pensado
assim: a recompensa ao desempenho individual e o estímulo à competição
geram um comportamento de concorrência, e não de cooperação necessários
ao bom desempenho da equipe. Por isso a questão está errada.
GABARITO: Errado.
50. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) O

ditado popular “Uma maçã estragada pode comprometer
toda a cesta” explica a maneira como as características
de personalidade podem afetar o trabalho em equipe,
como, por exemplo, quando pessoas inibidas socialmente
tendem a introverter-se diante dos demais.
Comentário:
Mais uma questão interpretativa. Aqui você teria que percebido
apenas que a frase tem sentido claro. Não há nenhuma teoria por trás dela.

Ela afirma especificamente que pessoas inibidas socialmente são introvertidas,

o que está certo. Para além, afirma apenas que isso é exemplo de como uma
característica individual pode influenciar a equipe de trabalho. Está tudo certo.
GABARITO: Certo.
51. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Senso

de responsabilidade e autonomia de membros de uma
equipe motivam os demais componentes da equipe, uma
vez que, por meio de tais características, criam-se
condições para a realização de um trabalho desafiador
com oportunidade de aplicação de habilidades e talentos
mais complexos
Comentário:
Mais uma super interpretativa dessa prova da ANATEL. Essa é um
pouco mais problemática.
Se, por um lado, senso de responsabilidade e autonomia dos
membros realmente reduzem os conflitos entre as pessoas, criando condições
positivas para o trabalho, não fica claro que isso poderia ser considerado um
fator para gerar motivação nos outros funcionários (ao menos nas teorias
sobre motivação não encontro referências para isso...).
GABARITO considerado: Certo.
52. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Em

uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se
pelo esforço igualitário das pessoas para obter os
melhores desempenhos por estarem trabalhando
coletivamente, o que cria um clima de cooperação social
e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
Comentário:
Folga social é a tendência de se trabalhar menos no trabalho em
equipe, se apoiando nos outros e "escondendo" seu desempenho inferior.
GABARITO: Errado.
53. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão/2013) A eficácia

das equipes de trabalho depende, inicialmente, do
contexto organizacional, que condiciona tamanho,
papéis, composição e tipo de configuração das equipes
de trabalho.
Comentário:
Os resultados da equipe realmente dependem, à princípio, do
contexto organizacional. Esse contexto condiciona diversos elementos da
equipe, entre eles o seu tamanho, papéis, composição e configuração.
GABARITO: Certo.
54. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte

Administrativo/2013) Como sistemas abertos, os grupos

precisam ter uma interação bem-sucedida com seu

ambiente para obter recursos que serão transformados
em produtos por meio do trabalho do próprio grupo.
Comentário:
Questão interpretativa para que você, conhecendo a visão de
sistemas abertos da TGA, percebesse que os grupos também podem ser vistos
dessa forma, em interação com o seu ambiente.
GABARITO: Certo.

trabalho em equipe, a despeito de demandar mais tempo
e consumir mais recursos dos trabalhadores, comparado
ao o trabalho individual, é o modelo de trabalho mais
eficiente para o desenvolvimento de quaisquer atividades
nas organizações.
Comentário:
O trabalho em equipe costuma ser mais eficiente do que a soma dos
trabalhos individuais, por isso é possível dizer que, geralmente, ele demanda
menos tempo e menos recursos do que o trabalho individual para gerar os
mesmos resultados, mas ele não é necessariamente melhor para qualquer
atividade na organização.
Muitas atividades requerem o trabalho individual, concentrado e
isolado, por não conseguirem gerar sinergias o suficiente para justificar o
trabalho em equipe.
GABARITO: Errado.

implementação do conceito de sinergia no ambiente
organizacional auxilia as organizações a reduzir o nível
de entropia e a aperfeiçoar a utilização dos recursos.
Comentário:
Essa questão exigia o domínio do conteúdo da Teoria Sistêmica da
Administração. Você precisaria saber o que significa a redução de entropia
(entropia negativa), que é o enfrentamento do processo de deterioração de
qualquer sistema.
Sabendo disso, é possível entender que o uso de sinergias para o
trabalho em equipe faz com que haja um melhor uso dos recursos e uma
maior tendência de sucesso da organização (redução do nível de entropia).
GABARITO: Certo.
(CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008)
Recentemente, fizemos um processo seletivo na
instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão
para a escolha de pessoal para a área de saúde: médicos,
enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos
diversos e maqueiros. Aplicamos as provas de manhã e

na parte da tarde fomos realizar a correção, em um

processo que envolveu aproximadamente 500 candidatos
para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima
citados. Como teríamos de corrigir um montante grande
de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas
para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um
mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado de fazer
uma análise clara e imparcial. Em alguns grupos, cada
membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a
observação de duplicidade de respostas, rasuras e nomes
na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e,
feito isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo
gabarito, e assim houve demora no processo de análise.
Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se
mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões de
como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma
sequência, ou seja, um conferia se não havia duplicidade
de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava
com caneta especial as respostas certas, outro contava
os pontos e o último recontava a pontuação e passava o
resultado para a lista contendo o nome do candidato.
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom
rendimento, trabalhando e preservando a lisura do
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos,
não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o resultado e
ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde
também implantamos nossa metodologia, que foi bem
aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso
rendimento.
Internet: <www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-
em-equipe> (com adaptações).
Considerando o relato acima apresentado, julgue os
próximos itens, acerca do trabalho em equipe.
57. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) A
satisfação dos membros com a equipe, como foi ilustrado
no exemplo, é um dos critérios de efetividade de equipes.
Comentário:
A palavra chave da questão é a efetividade. Para resolvê-la, você
deveria entender que a efetividade são as consequências geradas pelo trabalho
realizado. Neste caso, a questão fala em efetividade da equipe. Certamente,
uma das consequências geradas pela equipe é o grau de satisfação de seus
membros. Assim, ele certamente pode ser considerado um critério de
efetividade!
GABARITO: Certo.

58. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) O
exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma
divisão clara das atividades e atribuições dos membros.
Comentário:
O trabalho em equipe, de fato, requer que o as atividades sejam bem
divididas, para evitar sobreposição de responsabilidade e de autoridade.
Acontece que, com a divisão do trabalho, as equipes conseguem
sinergias que possibilitam resultados melhores do que a simples reunião de
resultados individuais.
Ao afirmar que o texto ilustra esta necessidade, a questão está certa,
como se pode ver no seguinte trecho extraído do texto base:
um conferia se não havia duplicidade de respostas,
o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial
as respostas certas, outro contava os pontos e o último
recontava a pontuação e passava o resultado para a lista
contendo o nome do candidato.
GABARITO: Certo.
equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua
superioridade perante os outros, pois demonstrou que a
liderança é fundamental para o alcance de propósitos
coletivos.
Comentário:
Este item parte de um principio incorreto: o de que as equipes
estariam em busca de “demonstrar sua superioridade perante os outros”, por
isto está errada.
Além disso, em momento algum do texto fica destacada a
necessidade de um líder para a equipe alcançar os seus resultados. Deve ser
destacado ainda que nem todas as equipes precisam de lideres, pois há a
figura das equipes autogeridas, que funcionam sem a emergência de uma
liderança.
GABARITO: Errado.
60. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) Na
situação descrita no texto, os membros do grupo que
terminou primeiro a tarefa apresentaram um
comportamento receptivo dentro do grupo.
Comentário:
Certo! O comportamento receptivo fica claro no momento em que
eles se mostram abertos a ajudar os outros grupos, sendo receptivos às suas
necessidades de terminar o trabalho.
GABARITO: Certo.
61. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) Uma

equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela

interação entre os membros e pela coordenação do

trabalho para atingir as metas estabelecidas.
Comentário:
A diferença básica entre uma equipe e um grupo de pessoas está
justamente nos objetivos comuns partilhados pelos membros da equipe, que
interagem e coordenam as suas atividades para que possam gerar uma
sinergia positiva, inexistente nos grupos.
GABARITO: Certo.
62. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) Todo o

processo de comunicação entre os membros de uma
equipe deve ocorrer pelos canais informais, de forma a
se evitar a burocratização excessiva do trabalho.
Comentário:
Não há qualquer objeção ao uso dos canais formais de comunicação
nas equipes. Na verdade, os membros devem utilizar os canais formais e
informais conforme haja necessidade, para buscar a eficácia da equipe.
GABARITO: Errado.
63. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) As
equipes virtuais permitem que haja colaboração entre
membros que estejam afastados geograficamente, por
meio da utilização de recursos de tecnologia da
informação e de telecomunicações
Comentário:
É exatamente isso! As equipes virtuais se utilizam da tecnologia para
permitir o funcionamento de equipes com membros geograficamente
dispersos!
GABARITO: Certo.
64. (CESPE/TST/Técnico-Segurança/2008) A confiança

deve fazer parte das relações entre os membros das
equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro
deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve
defender radicalmente suas próprias idéias no grupo,
como forma de demonstrar competência e autoconfiança.
Comentário:
O erro na questão está em dizer que a defesa das ideias deve ser
radical. Na verdade, o membro da equipe deverá permanecer aberto à
discussão e, defendendo suas ideias, estar aberto também para assimilar as
ideias dos outros!
GABARITO: Errado.
65. (CESPE/TST/Técnico-Segurança/2008) Cada membro

da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela
organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não

sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas,

uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas,
serão cobrados pelos resultados que obtiverem.
Comentário:
As equipes trabalham em conjunto, estabelecendo sinergias positivas
através da coordenação do trabalho de todos. Assim, os membros são
responsáveis pelo sucesso da equipe como um todo, não apenas pelo seu
trabalho individual, como diz a questão.
GABARITO: Errado.
66. (CESPE/ANEEL/Analista-Área 1/2010) No estágio de

desenvolvimento do grupo classificado como normação,
o gerente do grupo começará a ter os componentes
reunidos como uma unidade coordenada.
Comentário:
Vamos relembrar este estágio do desenvolvimento do grupo:
Normatização/normação: É nesta etapa que os indivíduos
passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso,
fortalecendo o próprio grupo. Também é aqui que as normas e
comportamentos aceitos para o grupo passam a ser mais
sólidas, gerando expectativas comuns quanto ao seu
funcionamento. Os membros começam a agir como uma
unidade coordenada.
Vemos que a questão está totalmente de acordo com a teoria!
GABARITO: Certo.
67. (CESPE/ANEEL/Analista-Área 1/2010) O primeiro

estágio de desenvolvimento do grupo com o qual o
gerente terá de se preocupar é o estágio de atrito.
Comentário:
O primeiro estágio que o gerente deverá se preocupar (ou se
importar) é o primeiro estágio de desenvolvimento dos grupos: o de
“formação”.
GABARITO: Errado.
68. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrativo/2011) Uma

equipe pode ser definida como um pequeno grupo de
pessoas com habilidades complementares, que
trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propósitos
de cada um de seus integrantes, e pelos quais se
consideram individualmente responsáveis.
Comentário:
Uma equipe é diferente de um grupo. Nos grupos, a responsabilidade
é individual, enquanto nas equipes a responsabilidade é do todo!
GABARITO: Errado.

69. (CESPE/PREVIC/Analista-Área Administrativa/2011)

Grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas
com as outras, são psicologicamente conscientes umas
das outras e se percebem como grupo.
Comentário:
Uma interessante definição de grupos. Você deve ter atenção, pois
sua prova pode trazer uma definição distinta também.
Perceba, entretanto, que esta poderia ser “decifrada”:
 Grupos são grupos de pessoas;
 As pessoas interagem umas com as outras no grupo;
 Eles são conscientes uns dos outros (sabem que os outros
também fazem parte do grupo)
 As pessoas se percebem como parte do grupo
GABARITO: Certo.
70. (CESPE/TRT16/Analista-Judiciário/2005) Bruno,

administrador público, interage com os demais
colaboradores de seu setor basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões que ajudem
cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo
definido como de responsabilidade individual. Nessa
situação, essa coletividade funcional com a qual Bruno
interage é denominada equipe de trabalho.
Comentário:
Ao interagir basicamente para compartilhar informações o que está
sendo desenvolvido é um grupo e não uma equipe de trabalho.
GABARITO: Errado.
71. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) O
trabalho em equipe gera despersonalização dos
indivíduos.
Comentário:
O trabalho em equipe faz com que os indivíduos passem a ser parte
de um todo, respondendo em conjunto pelos resultados obtidos, mas isso não
leva a despersonalização dos indivíduos, ou seja, cada indivíduo continua
sendo si próprio, e contribui para os resultados do grupo.
GABARITO: Errado.
72. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) As
expectativas positivas sobre a efetividade de uma equipe
são elementos que influenciam negativamente seus
resultados.
Comentário:
Percebam o que diz a questão: que expectativas boas levam a
resultados ruins. É o oposto, as expectativas positivas ajudam a impulsionar os
resultados!

GABARITO: Errado.
73. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) A
existência das equipes de trabalho reflete a necessidade
do homem de somar esforços para alcançar objetivos
que, isoladamente, não seriam alcançados ou o seriam
de forma mais trabalhosa.
Comentário:
As equipes de trabalho são formadas por indivíduos que buscam
objetivos comuns, aproveitando-se da sinergia positiva gerada para obter
resultados superiores aos que obteriam caso não estivessem em equipe.
GABARITO: Certo.

6. Lista de Questões.
QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA
1. (CESPE/FUB/Psicólogo - Organizacional/2015) O clima

organizacional diz respeito ao funcionamento das
organizações, ao passo que a cultura organizacional
refere-se às razões de funcionarem de determinada
forma.
2. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) A cultura organizacional é

altamente subjetiva, razão por que, em regra, ela não é
capaz de impedir a introdução de nova tecnologia na
administração pública.
3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A cultura de uma organização

pode ser responsável pelo baixo impacto de
treinamentos dos servidores.
4. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) A cultura

de uma organização atua como um elemento unificador,
pois, mesmo que os indivíduos possuam características
individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de
forma semelhante, a fim de que os objetivos finais sejam
alcançados.
5. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)

A cultura define a missão da organização e seu papel em
relação ao meio ambiente, projetando uma imagem para
os clientes, fornecedores e outras partes interessadas,
mas também podendo criar disfunções que prejudiquem
a capacidade de resolver problemas de convivência
interna e adaptação externa.
6. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) O nível de

favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado
com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em
resultados de avaliações de desempenho e em tipos de
queixas no serviço médico.
7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A cultura

de uma organização varia conforme os níveis
organizacionais nos quais estão inseridos os seus
colaboradores.

8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -
Administração/2014) Empresas que possuem culturas
organizacionais fortes costumam ter baixos índices de
rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de
mudanças e criam ambientes propícios à diversidade.
Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são
facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte,
pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a
símbolos, práticas e rituais novos.
9. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área

administrativa/2014 - Adaptada) As características
definidoras da identidade organizacional e dos
comportamentos esperados das pessoas que atuam na
organização são evidenciadas por meio das normas,
valores e costumes, que balizam a forma como a
organização opera sua estrutura e age no mercado,
representando sua dimensão cultural.
10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A

cultura organizacional é representada por um conjunto
de valores, crenças e padrões de comportamento,
constituindo o núcleo de identidade de uma organização.
11. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Entre os

elementos diretamente observáveis na cultura
organizacional estão os valores e as crenças.
12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Considerando os

níveis de manifestação da cultura organizacional, os
rituais encontram-se em nível mais profundo que os
valores e representam certos gestos, palavras,
cerimônias sociais e figuras facilmente reconhecidos
pelos membros da organização
13. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Promover a

adaptação da organização, nos seus ambientes interno e
externo, é uma das funções da cultura organizacional.
14. (CESPE/MI/Administrador/2013) Na cultura

organizacional, os valores compreendem as crenças, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou
externo.

15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013)

Tradicionalmente, o processo de criação da cultura
organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam
as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e
socializam esses empregados de acordo com sua forma
de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar
seus valores, convicções e premissas.
16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Em uma

empresa em que a cultura organizacional é difundida e
os valores e as crenças são pontos de referência claros e
compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por
um”.
17. (CESPE/MPE-PI/Técnico-Área 10/2012) A cultura

organizacional envolve um conjunto de valores
compartilhados pelos membros de uma organização. Por
exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas
comuns entre esses membros.
18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padrões

culturais das organizações moldam os comportamentos,
dão sentido aos pensamentos e canalizam as emoções,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
19. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O fato de

a organização elaborar uma interpretação própria de sua
relação com o meio ambiente indica a utilização de um
processo adaptativo de sobrevivência.
20. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Em uma

organização, a existência de um modo próprio de fazer
as coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organização está em desacordo com a realidade social.
21. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em uma

organização de cultura coletivista, a principal forma de
controle é a interna.
22. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A
cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a

diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode

impedir que a organização se desenvolva, colocando
obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e
aquisições.
23. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte
imagem institucional deve compor-se de um
departamento de mediação administrativa, visto que a
mediação é parte da cultura corporativa e deve ser
empregada na resolução de conflitos internos e na
integração dos contratos com clientes e fornecedores.
análise de cultura organizacional divide-se em níveis. O
primeiro desses níveis é composto por suposições
comuns, histórias, rituais e verdades implícitas.
cultura organizacional ou corporativa envolve o
compartilhamento de valores entre colaboradores de
uma mesma organização, podendo orientar suas
condutas.
26. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011)
Devido a características muito peculiares, empresas do
mesmo ramo de atuação costumam ter culturas
idênticas.
27. (CESPE/FUB/Secretário-Executivo/2011) Os aspectos

que compõem a cultura organizacional conferem à
organização uma identidade, ou seja, um modo particular
de ser. A imagem que se constrói da organização
influencia somente o modo como a empresa se relaciona
com o ambiente externo, não interferindo, portanto, nas
decisões internas da organização.

organizacional pode decorrer da criação consciente de
padrões, valores e princípios dos criadores da
organização.

organizacional pode ser considerada uma barreira à
mudança quando os valores da organização não estão de

acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia

organizacional.
30. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) Define-se

cultura organizacional fraca como aquela em que os
valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionários.
31. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O treinamento

no trabalho é um rito de reprodução da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
32. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O presidente

de um banco que por muitos anos tenha disseminado
uma cultura de valorização da disciplina e de
cumprimento inquestionável das normas internas em
detrimento da inovação e da criatividade não pode ser
considerado um exemplo de herói.
33. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) Configura

exemplo de artefato da cultura organizacional a hipótese
de o Banco da Amazônia S.A. adotar como símbolo de sua
instituição, nos documentos que emitir, a imagem de
uma vitória-régia.
34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura

organizacional não comporta gerenciamento, dado o
descompasso, nas organizações, entre a situação real e
asituação ideal.
35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima

organizacional resulta da percepção compartilhada entre
indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de
práticas, políticas e procedimentos formais e informais
de uma organização.
36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima

organizacional é um fenômeno relacionado às
percepções e interpretações comuns das dimensões das
atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam
a organização.
37. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar a

cultura de uma organização, o pesquisador deve utilizar
técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como

observação, análise de documentos, técnicas qualitativas

e técnicas quantitativas.
38. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudança de cultura

organizacional é um processo complexo, mas que
acontece de forma rápida quando há apoio da alta
administração da empresa.
39. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e

Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da
organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem,
de degradação, de confirmação, de reprodução, de
redução de conflitos e de integração.
40. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alteração da cultura

organizacional pode determinar mudanças em grande
parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relações interpessoais, na comunicação e na busca da
qualidade.
41. (CESPE/TCU/Analista/2008) São funções da cultura

organizacional: assegurar aos membros da organização
uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da
vida.
42. (CESPE/TCU/Analista/2007) As repartições públicas

são organizações caracterizadas pela cultura
mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e
sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a
condições instáveis, a ambientes com os quais a
organização não tem familiaridade, nas quais a natureza
cooperativa do conhecimento é mais importante que a
especialização.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no número de atestados médicos. Após
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
não estava favorável e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situação hipotética em apreço, a empresa deve

43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas

que aumentem a motivação dos empregados, pois o
clima organizacional é fator intimamente relacionado ao
nível de motivação dos membros da organização.
44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico

sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de
melhoria do clima organizacional.
45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou
seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.
46. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que

visem à melhoria do clima organizacional, as quais
deverão ser fundamentadas exclusivamente na
experiência da equipe técnica da área de gestão de
pessoas da organização.

QUESTÕES SOBRE GRUPOS E EQUIPES

Equipes formadas por pessoas medianamente e
altamente extrovertidas, amáveis, conscientes e
emocionalmente estáveis tendem a receber avaliações
mais altas pelo seu desempenho.

facilidade do ingresso de novas pessoas na equipe, além
de aumentar o status social da equipe, faz com que as
pessoas se sintam mais valorizadas e importantes, e
propicia um clima de colaboração entre os membros, o
que gera melhoria de desempenho.

Recompensar o desempenho individual e estimular a
competição interna em uma equipe são alternativas de
gestão para que se aumente a eficácia e o nível de
desempenho das equipes nas organizações.

ditado popular “Uma maçã estragada pode comprometer
toda a cesta” explica a maneira como as características
de personalidade podem afetar o trabalho em equipe,
como, por exemplo, quando pessoas inibidas socialmente
tendem a introverter-se diante dos demais.
51. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Senso

de responsabilidade e autonomia de membros de uma
equipe motivam os demais componentes da equipe, uma
vez que, por meio de tais características, criam-se
condições para a realização de um trabalho desafiador
com oportunidade de aplicação de habilidades e talentos
mais complexos
52. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Em

uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se
pelo esforço igualitário das pessoas para obter os
melhores desempenhos por estarem trabalhando
coletivamente, o que cria um clima de cooperação social
e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
53. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão/2013) A eficácia

das equipes de trabalho depende, inicialmente, do
contexto organizacional, que condiciona tamanho,

papéis, composição e tipo de configuração das equipes

de trabalho.
54. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte

Administrativo/2013) Como sistemas abertos, os grupos
precisam ter uma interação bem-sucedida com seu
ambiente para obter recursos que serão transformados
em produtos por meio do trabalho do próprio grupo.

trabalho em equipe, a despeito de demandar mais tempo
e consumir mais recursos dos trabalhadores, comparado
ao o trabalho individual, é o modelo de trabalho mais
eficiente para o desenvolvimento de quaisquer atividades
nas organizações.

implementação do conceito de sinergia no ambiente
organizacional auxilia as organizações a reduzir o nível
de entropia e a aperfeiçoar a utilização dos recursos.
(CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008)
Recentemente, fizemos um processo seletivo na
instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão
para a escolha de pessoal para a área de saúde: médicos,
enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos
diversos e maqueiros. Aplicamos as provas de manhã e
na parte da tarde fomos realizar a correção, em um
processo que envolveu aproximadamente 500 candidatos
para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima
citados. Como teríamos de corrigir um montante grande
de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas
para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um
mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado de fazer
uma análise clara e imparcial. Em alguns grupos, cada
membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a
observação de duplicidade de respostas, rasuras e nomes
na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e,
feito isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo
gabarito, e assim houve demora no processo de análise.
Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se
mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões de
como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma
sequência, ou seja, um conferia se não havia duplicidade
de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava
com caneta especial as respostas certas, outro contava

os pontos e o último recontava a pontuação e passava o

resultado para a lista contendo o nome do candidato.
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom
rendimento, trabalhando e preservando a lisura do
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos,
não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o resultado e
ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde
também implantamos nossa metodologia, que foi bem
aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso
rendimento.
Internet: <www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-
em-equipe> (com adaptações).
Considerando o relato acima apresentado, julgue os
próximos itens, acerca do trabalho em equipe.
satisfação dos membros com a equipe, como foi ilustrado
no exemplo, é um dos critérios de efetividade de equipes.
58. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) O
exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma
divisão clara das atividades e atribuições dos membros.
equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua
superioridade perante os outros, pois demonstrou que a
liderança é fundamental para o alcance de propósitos
coletivos.
60. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) Na
situação descrita no texto, os membros do grupo que
terminou primeiro a tarefa apresentaram um
comportamento receptivo dentro do grupo.
61. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) Uma

equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela
interação entre os membros e pela coordenação do
trabalho para atingir as metas estabelecidas.
62. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) Todo o

processo de comunicação entre os membros de uma
equipe deve ocorrer pelos canais informais, de forma a
se evitar a burocratização excessiva do trabalho.
63. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) As
equipes virtuais permitem que haja colaboração entre
membros que estejam afastados geograficamente, por

meio da utilização de recursos de tecnologia da

informação e de telecomunicações
64. (CESPE/TST/Técnico-Segurança/2008) A confiança

deve fazer parte das relações entre os membros das
equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro
deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve
defender radicalmente suas próprias idéias no grupo,
como forma de demonstrar competência e autoconfiança.
65. (CESPE/TST/Técnico-Segurança/2008) Cada membro

da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela
organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não
sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas,
uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas,
serão cobrados pelos resultados que obtiverem.
66. (CESPE/ANEEL/Analista-Área 1/2010) No estágio de

desenvolvimento do grupo classificado como normação,
o gerente do grupo começará a ter os componentes
reunidos como uma unidade coordenada.
67. (CESPE/ANEEL/Analista-Área 1/2010) O primeiro

estágio de desenvolvimento do grupo com o qual o
gerente terá de se preocupar é o estágio de atrito.
68. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrativo/2011) Uma

equipe pode ser definida como um pequeno grupo de
pessoas com habilidades complementares, que
trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propósitos
de cada um de seus integrantes, e pelos quais se
consideram individualmente responsáveis.
69. (CESPE/PREVIC/Analista-Área Administrativa/2011)

Grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas
com as outras, são psicologicamente conscientes umas
das outras e se percebem como grupo.
70. (CESPE/TRT16/Analista-Judiciário/2005) Bruno,

administrador público, interage com os demais
colaboradores de seu setor basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões que ajudem
cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo
definido como de responsabilidade individual. Nessa
situação, essa coletividade funcional com a qual Bruno
interage é denominada equipe de trabalho.

71. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) O
trabalho em equipe gera despersonalização dos
indivíduos.
72. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) As
expectativas positivas sobre a efetividade de uma equipe
são elementos que influenciam negativamente seus
resultados.
73. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) A
existência das equipes de trabalho reflete a necessidade
do homem de somar esforços para alcançar objetivos
que, isoladamente, não seriam alcançados ou o seriam
de forma mais trabalhosa.

7. Gabarito.
1. C 10. C 19. C 28. C 37. C 46. E 55. E 64. E 73. C

2. E 11. E 20. E 29. C 38. E 47. C 56. C 65. E
3. C 12. E 21. E 30. E 39. C 48. E 57. C 66. C
4. C 13. C 22. C 31. C 40. C 49. E 58. C 67. E
5. C 14. C 23. E 32. E 41. E 50. C 59. E 68. E
6. C 15. C 24. E 33. C 42. E 51. C 60. C 69. C
7. E 16. C 25. C 34. E 43. C 52. E 61. C 70. E
8. E 17. E 26. E 35. E 44. C 53. C 62. E 71. E
9. C 18. C 27. E 36. C 45. E 54. C 63. C 72. E

8. Bibliografia principal.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
 DAFT, Richard L. Organizações: Teoria e Projetos. São Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2003.
 Dicionário Michaelis. Disponível em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 17
de novembro de 2012.
 ESTRADA, Rolando J S. O Processo do Planejamento Estratégico e a
cultura organizacional das instituições públicas de ensino superior.
Enengep, 2001. Disponível em:<
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR72_0178.pdf> Acesso
em: 16/10/2015.
 HUPPES, Daniela. Práticas culturais adotadas por uma empresa familiar
visionária para perpetuar a ideologia central: estudo de caso da Expresso
Medianeira. Dissertação de Mestrado. Santa Maria: Universidade Federal de
Santa Maria, 2008.
 KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem
rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
 LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios: mais de 6.000 termos em
inglês e português. São Paulo: Saraiva, 2009.
 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
 RÉVILLION, Anya S. P. Inter-relações entre orientação para o cliente,
cultura organizacional e a cultura do varejo brasileiro e seu impacto no
desempenho empresarial. Tese de Doutorado em Administração. Porto
Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

Curso 10361 Aula 10 v1

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso 10361 Aula 10 v1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Edited with the trial version of

Foxit Advanced PDF Editor

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -

Professor: Carlos Xavier

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

AULA 10: Cultura e clima organizacional. Grupos

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

Hoje estudaremos a cultura e o clima organizacional, importantes

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças

Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da

A sua prova pode cobrar uma versão mais interpretativa sobre

“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo

Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 3 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da

A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela

Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as

Tido de cultura Descrição

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

difusa e os peritos exercem o poder quando necessário.

Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001.

Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por

Cultura da Inovação A organização que tem este

DAFT (2003, p.297) propõe outras tipologias para a cultura

Tido de cultura Descrição

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 6 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

aos fatores do ambiente. Exemplos de organizações que

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 7 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

Fonte: Organizado pelo autor com base em Daft, 2003.

Em outras palavras, para facilitar sua memorização:

Fonte: Elaborado pelo autor.

Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A

A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 8 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está

1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos

Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 9 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente

O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações

Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 10 de 80

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

 Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da

Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da