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Gerenciamento de projetos na prtica:

casos brasileiros
Book January 2006
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2 authors:
Marly Monteiro de Carvalho Roque Rabechini Junior

University of So Paulo Universidade Nove de Julho
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Gerenciamento de projetos
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Roque Rabechini Jr.

Marly Monteiro de Carvalho
(Organizadores)
Gerenciamento de projetos
na prtica: casos brasileiros
Autores
Alonso Mazini Soler
Antonio Cesar Amaru Maximiano
Carlos Csar Righetti
Carlos Y. Sakuramoto
Edgard G. Calia
Gustavo Zanardi Chicarino
Isak Kruglianskas
Ivete Rodrigues
Joo Mrio Csillag
Jos Carlos Barbieri
Jlio F. B. Fac
Leandro Alves Patah
Luiz Augusto Iervolino Pereira
Luiz Eduardo do Nascimento Legaspe
Luiz Jos Marques Jnior
Marcello Muniz da Silva
Marco Antnio Mezzena
Marly Monteiro de Carvalho
Milton de Abreu Campanrio
Nilton Nunes Toledo
Olvio Agenor Siviri
Orlando Mota Pavan
Paulo Tadeu de Mello Loureno
Ricardo Leonardo Rovai
Roque Rabechini Jr.
SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2013
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2006 by Editora Atlas S.A.
1. ed. 2006; 4. reimpresso 2013

ABDR
Capa: Roberto de Castro Polisel
Composio: Formato Servios de Editorao Ltda.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Gerenciamento de projetos na prtica : casos brasileiros / Roque Rabechini Junior, Marly Monteiro de
Carvalho, (organizadores). 1. ed. 4. reimpr. So Paulo : Atlas, 2013.
Vrios autores.
ISBN 978-85-224-4523-3
eISBN 978-85-224-6670-2
1. Administrao de projetos 2. Administrao de projetos Estudos e casos I. Rabechini Jr., Roque. II.
Carvalho, Marly Monteiro de.
06-4852 CDD-658.404
ndice para catlogo sistemtico:
1. Gerenciamento de projetos : Administrao de empresas 658.404
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer

forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de autor (Lei no 9.610/98) crime
estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei no 10.994, de 14 de dezembro de 2004.
Impresso no Brasil/Printed in Brazil
Editora Atlas S.A.

Rua Conselheiro Nbias, 1384 (Campos Elsios)
01203-904 So Paulo (SP)
Tel.: (011) 3357-9144
www.EditoraAtlas.com.br
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Sumrio
Prefcio, vii
1 Perspectivas da Gesto de Projetos (Marly Monteiro de Carvalho e Roque

Rabechini Jr.), 1
2 Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro (Roque Rabechini Jr.

e Marly Monteiro de Carvalho), 25
3 O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a

gesto de projetos (Alonso Mazini Soler e Marco Antnio Mezzena), 38
4 Mind Map em projetos de novos produtos (Gustavo Zanardi Chicarino e

Antonio Cesar Amaru Maximiano), 51
5 Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes

(Leandro Alves Patah), 64
6 Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies

extradas da Central de Suprimentos do IPT (Marcello Muniz da Silva,
Milton de Abreu Campanrio e Ricardo Leonardo Rovai), 77
7 Avaliao e priorizao de projetos de inovao tecnolgica (Isak

Kruglianskas, Olvio Agenor Siviri, Orlando Mota Pavan e Paulo Tadeu de Mello
Loureno), 96
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
8 Estratgias de gesto ambiental nas empresas: anlise de um projeto

interinstitucional (Ivete Rodrigues, Carlos Csar Righetti, Jlio F. B. Fac,
Carlos Y. Sakuramoto e Jos Carlos Barbieri), 123
9 Gerenciamento de projetos em obras pblicas (Luiz Jos Marques Jnior e

Nilton Nunes Toledo), 142
10 O PMO, Project Management Office, e seu Alinhamento Estratgico

(Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de Carvalho), 156
11 Caso UHE Machadinho (Luiz Augusto Iervolino Pereira e Luiz Eduardo do

Nascimento Legaspe), 172
12 Idias para reduzir tempos de execuo (Joo Mrio Csillag, Ivete

Rodrigues e Edgard G. Calia), 189
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Prefcio
Gesto de Projetos, um tema to antigo como a histria da humanidade na

realizao dos seus projetos faranicos, e ao mesmo tempo to atual para as
organizaes, assim como para as instituies governamentais.
De maneira geral, as abordagens mais tradicionais se voltam para a propo-
sio de tcnicas e ferramentas para que o projeto esteja finalizado atendendo a
critrios de escopo, tempo e oramento.
Essa orientao vem se mostrando cada vez mais desatualizada e limitada
na medida em que no privilegia aspectos estratgicos da gesto, no d o peso
necessrio s influncias das interfaces com os mercados e os processos de co-
mercializao e, principalmente, no incorpora o elemento humano, as pessoas,
em suas lgicas de abordagem.
Neste livro, Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabechini Jr. do seqncia
ao recm-lanado Construindo Competncias para Gerenciar Projetos, tam-
bm publicado pela Editora Atlas, no qual j propem novas bases para a gesto
de projetos. Agora, os autores avanam na construo de uma abordagem mais
sistmica e vinculada s escolhas estratgicas das empresas, contextualizadas na
realidade brasileira, em seus diferentes setores de atuao.
Os autores coletaram e organizaram um rico portflio de casos de gerencia-
mento de projetos, elaborados por equipes que contam com renomados profes-
sores e pesquisadores nessa rea, alm de relatos de experincias concretas do
gerenciamento de projetos no Brasil.
Os casos tm diferentes objetos de estudo, desde os esportes radicais (trekking)
at Telecomunicaes, e trazem luz aspectos inovadores decorrentes da inter-
disciplinaridade da Gesto de Projetos com outras reas de conhecimento, como
Gesto do Conhecimento, Gerenciamento Ambiental e outras.
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A organizao dos casos foi feita de modo a permitir a utilizao como mate-
rial didtico para discusses em classe, em cursos de graduao, ps-graduao
e MBAs.
Trata-se de uma obra muito estimulante que delineia as bases de uma nova
abordagem e convida todos a participarem de sua contribuio.
Afonso Fleury (Departamento de Engenharia de Produo da Poli/USP)

Maria Tereza Leme Fleury (Departamento de Administrao da FEA/USP)
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Perspectivas da gesto de projetos
Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabechini Jr.
1.1 As duas ondas na Gesto de Projetos
A rea de Gesto de Projetos tem assumido maior importncia nas empresas,

que tm passado por um processo de transformao, organizando-se para poder
dar respostas eficazes e geis s questes ambientais e organizacionais.
Na dcada de 90, houve forte retomada em gerenciamento de projetos no
Brasil e no mundo, e essa retomada pode ser vista em forma de ondas.
Na primeira onda, foram tratadas as questes bsicas de gerenciamento de
projetos. Nessa onda, proliferaram os cursos de treinamentos fundamentais,
houve maior ateno nas reas bsicas, com maior concentrao na gesto do
escopo e do acompanhamento de prazos e custos atravs do uso de cronogra-
mas fsico-financeiros, acompanhados de uso mais intensivo da tecnologia de
informao na disponibilizao das informaes do projeto e na utilizao de
softwares aplicativos desta rea.
Nestes aspectos, a primeira onda proporcionou maior eficincia s empresas
no gerenciamento de projetos. O uso de tcnicas e prticas ajudou-as no desen-
volvimento de seus empreendimentos atravs de melhor eficincia na utilizao
dos recursos. Como diria Peter Drucker em seu clssico artigo da Harvard (1963)
sobre eficincia e eficcia, permitiu fazer as coisas de forma correta, mas isto tudo
ainda pouco; as empresas agora precisam de um gerenciamento de projetos
profissional, sobretudo; para conseguir atingir seus resultados mais rapidamente,
preciso ser eficaz, ou seja, fazer a coisa certa.
A primeira onda criou o caldo de cultura necessrio para o surgimento da
segunda onda, que a gesto de projetos em mbito organizacional. O desenho
da segunda onda em gerenciamento de projetos, alm de cumprir os requisitos
da primeira, dever produzir mais resultados: ser mais eficaz!
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Nesta direo, o gerenciamento de projetos, para poder se apresentar de

forma mais profissional, precisa ser desenvolvido com mais criatividade e com
menos intuio. A segunda onda dever levar o gerenciamento de projetos como
uma alternativa de inovao da prpria atividade gerencial.
A segunda onda deve levar em conta, definitivamente, a integrao das reas
de conhecimento em gesto de projetos. Enquanto na primeira onda os gerentes
de projetos aprenderam a desenvolver seus empreendimentos, administrando
isoladamente escopo, prazos, custos e qualidade, na segunda onda necessrio
aprimorar algumas reas de conhecimento, como o caso do gerenciamento de
riscos em projetos. O uso de tcnicas de simulao, por exemplo, bastante ex-
plorado pelo pessoal de riscos financeiros, ainda pouco difundido e explorado
pelos gerentes de projetos de maneira geral. Estas tcnicas, quando utilizadas de
maneira plena, ajudam a configurar a administrao em outras reas do conheci-
mento. As incertezas nos projetos so muitas e minimiz-las uma tarefa que,
ainda, poucos gerentes o fazem. Neste aspecto, cabe lembrar que os programas de
simulao podem ser utilizados, tambm, para minimizar as incertezas de prazos
e custos em projetos. Isto uma forma mais criativa de utilizao de recursos
e ferramentas j existentes que, em muitos casos, no esto sendo exploradas
devidamente.
O gerenciamento de projetos dever se apresentar de forma mais profissio-
nal, e para isto ser necessrio no s avanar na sedimentao de tcnicas e
ferramentas pouco exploradas na primeira onda, mas tambm criar elementos
que possam sensibilizar uma camada mais estratgica das empresas.
Neste aspecto, o gerenciamento do portflio de projetos ir dar uma grande
contribuio aos dirigentes das empresas. Atravs de um exame bem detalhado
das novas idias que surgem continuamente nas empresas, possvel traar e
realimentar continuamente os planos estratgicos, gerando projetos mais espe-
ciais que os concorrentes. O incentivo inovao, certamente, ir gerar projetos
mais desafiadores e, com isto, dever proporcionar mais competitividade em-
presa. Alm disto, o foco no mais o projeto, mas a multiplicidade de projetos
e programas que concorrem por recursos continuamente.
Estruturalmente, as aes e os processos em gerenciamento de projetos desta
segunda onda devem estar consolidados nos escritrios de projetos (PMO Project
Management Office) e estes, dadas as consideraes aqui traadas, se apresentar
de forma mais estratgica. Uma viso mais expressiva dos escritrios de projetos
que eles podem ser os elementos de integrao dos vrios esforos (produo,
marketing, finanas, pessoal etc.) existentes numa empresa.
A segunda onda dever tambm vislumbrar o crescimento das competncias
e maturidade em gerenciamento de projetos. Neste aspecto vale lembrar que, se
na primeira onda os diagnsticos foram os destaques, na segunda onda a imple-
mentao de planos consistentes e coerentes deve ser a grande prioridade.
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Muitas empresas perderam a primeira onda e esto agora correndo para al-
canar suas concorrentes em eficincia. No surfar na segunda onda, nesta lgica,
significa ser menos eficaz e pode implicar em perda de posies de mercado.
1.2 Mas, afinal, o que projeto?
Existem vrias definies de projeto disponveis na literatura, que vm sendo

lapidadas ao longo do tempo, visando estabelecer um entendimento comum nas
organizaes.
Para o PMI (2004), Project pode ser definido como um empreendimento tempo-
rrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico. J a norma ISO 10006
(ISO 2000) enfatiza, alm do carter temporrio e nico dos projetos, o fato de
estar sujeito a restries:
Um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e

controladas, com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e
recursos.
Por outro lado, Tuman (1983) enfatiza, alm dos aspectos anteriores, a im-
portncia das pessoas neste tipo de atividade e seu risco inerente:
Um projeto uma organizao de pessoas dedicadas, que visa atingir um

propsito e objetivo especfico. Projetos geralmente envolvem gastos, aes nicas
ou empreendimentos de altos riscos que tm que ser completados numa certa data
por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No
mnimo, todos projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos
suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.
J Juran (1978) mais sinttico e define projeto como um problema com

uma soluo agendada.
Duas caractersticas presentes em todas estas definies so a temporalidade
e a singularidade. A primeira caracterstica, temporalidade, refere-se ao fato de todo
projeto ter um comeo e um fim bem determinados e a segunda, unicidade ou
singularidade, refere-se ao fato de que o produto ou servio , de algum modo,
diferente de todos os similares feitos anteriormente.
Embora no to explcitas em todas as definies, a incerteza e a comple-
xidade, que em maior ou menor grau so inerentes atividade de projetos, so
tambm questes fundamentais para compreender este conceito.
Para Sabbag (1999), a incerteza pode ser derivada de trs variveis, quais
sejam: complexidade, singularidade e objetivos precisos. Com base nestas vari-
veis, o autor analisa o perfil de incerteza do projeto atravs do Cubo da Incerteza.
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Segundo esse autor, devem existir estratgias de gerenciamentos distintas, de-

pendendo do perfil do projeto.
J para Maximiano (1997), a incerteza e a complexidade permitem estabele-
cer categorias de projeto. O autor apresenta uma anlise matricial de incerteza
e complexidade que resulta em quatro grandes categorias de projetos, conforme
ilustra a Figura 1.1. Para esse autor, a incerteza est relacionada ao grau de des-
conhecimento sobre o projeto, resultando em maior risco associado. A comple-
xidade pode ser analisada pela multidisciplinaridade necessria para a execuo
do projeto, pela diversidade e pelo volume de informaes a serem processadas,
bem como pelo nmero de organizaes envolvidas, entre outros aspectos.
Pequeno nmero de Grande nmero de

variveis e elevada variveis e elevada
incerteza quanto ao incerteza quanto ao
resultado final resultado final
INCERTEZA
Pequeno nmero de Grande nmero de

variveis e pouca variveis e pouca
incerteza quanto ao incerteza quanto ao
resultado final resultado final
COMPLEXIDADE
Fonte: Adaptada de Maximiano (1997).

Figura 1.1 Categorias de projeto.
Estas classificaes ajudam a definir o aparato necessrio para o gerencia-

mento de projetos em uma organizao.
O gerenciamento de projeto inclui planejamento, organizao, superviso e
controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, para alcanar
seus objetivos, segundo a norma ISO 10006 (ISO, 1997). O PMI (2004) enfatiza
tambm a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas como
aspectos fundamentais para a gesto de projetos, tendo como objetivo atender
ou superar as necessidades e expectativas dos interessados (stakeholders).
Contudo, o aparato de gerenciamento deve ser proporcional incerteza e
complexidade que o projeto possui. Pequenos projetos, de baixa incerteza e de
pouca complexidade, no devem ser burocratizados com procedimento e docu-
mentos que onerem a sua gesto (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005).
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1.3 Nosso modelo
A adoo da Gesto de Projetos em mbito organizacional decorrente de

mudanas culturais profundas em vrios nveis de competncias, no uso das
diversas tcnicas e ferramentas gerenciais, considerando seus mais distintos
aspectos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005).
Conforme discusso apresentada no incio deste captulo, a implementao
de gerenciamento de projetos nas organizaes deve enfatizar questes de ordem
estratgica.
Neste sentido, as mudanas organizacionais implicam certamente em alterar
o fluxo de informao, o modelo gerencial e as regras de poder interno. Sabe-se
que as resistncias so muitas e, portanto, precisam ser trabalhadas.
Contudo, deve-se estar atento no s a questes internas, mas tambm a
questes externas, pois preciso monitorar o ambiente considerando os diversos
interessados na mudana gerencial, sobretudo os clientes, os concorrentes e os
fornecedores e parceiros.
As mudanas no enfoque estratgico com maior nfase na gesto de projetos
devem ser acompanhadas por uma adequada estrutura organizacional que atenda
flexibilidade necessria atividade de projetos. Alm disto, necessrio mapear
as competncias e traar uma trajetria de crescimento e aprendizado que resulte
na maturidade da organizao.
Feitas as consideraes estratgicas, necessrio entender qual o estado
atual da organizao em termos de competncias em gerenciamento de projetos
e do grau de maturidade. As competncias devem crescer em termos de indiv-
duos, equipes de projetos e reas organizacionais envolvidas.
Estes aspectos constituem as preocupaes, em relao ao preparo da orga-
nizao, para adoo da opo gerenciamento de projetos, como alternativa de
administrao de empreendimentos de uma empresa, promovendo a mudana
cultural necessria.
Um dos aspectos importantes nas organizaes que precisam dominar as
competncias nas reas de gesto querer fazer todas ao mesmo tempo. O pro-
cesso de maturao lento e, portanto, gradual.
No obstante isso, conforme discutido, no s questes organizacionais
esto envolvidas. Gerenciar projetos envolve o domnio das nove reas de co-
nhecimentos, que so fundamentais para a eficincia na conduo de projetos,
como fator qualificador.
Para surfar na primeira onda, o domnio de ferramentas e tcnicas nas nove
reas (escopo, prazo, custo, qualidade, risco, comunicaes, recursos humanos,
suprimentos e integrao) propostas pelo guia Project Management Body of Know-
ledge (PMBoK) do PMI precisa ser considerado.
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Ao identificarem os elementos pertencentes ao espectro gerencial neces-

srio Gesto de Projetos e orden-los para maior entendimento, Carvalho e
Rabechini Jr. (2005) formularam o modelo analtico, que integra as duas ondas,
representado na Figura 1.2.
Estratgias da Organizao
M
Escopo Prazo
a
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ur
uri
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Estru
dade
RH Risco
Integrao
Suprimentos Comunicao
Custo Qualidade
Com
petncias
Ambiente Competitivo
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2005).
Figura 1.2 Modelo analtico.
Nos tpicos seguintes deste captulo, os principais elementos do modelo

analtico de Gesto de Projetos sero apresentados de forma sucinta. O modelo
completo est disponvel no livro Construindo competncias para gerenciar projetos:
teoria e casos, dos mesmos autores.
1.3.1 Estratgia e gesto de projeto
O alinhamento da rea de Gesto de Projetos com as estratgias de negcio da

organizao uma questo fundamental para o sucesso de sua implementao.
Para promover este alinhamento necessrio desdobrar as estratgias de
negcios em critrios para a gesto de portflio, que resultam nos programas
e projetos em curso na organizao. A Figura 1.3 ilustra a pirmide que alinha
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as estratgias do negcio com portflio, programas e projetos, explicitando os

processos envolvidos.
Formulao da Estratgia
Drivers e Dimenses Estratgicas (Critrios para Gesto do Portflio)
Estratgia
Stakeholders
Identificao Anlise do Formao
de Portflio: do
Portflio Oportunidades Seleo & Ajuste Portflio
feedback feedback
Projetos
Gesto de Projetos e Programas
Fonte: Adaptada de Carvalho (2005).

Figura 1.3 Alinhamento de estratgia e gesto de projetos.
Uma questo central no alinhamento garantir que as dimenses estratgi-

cas se traduzam em critrios para o balanceamento do portflio como um todo,
bem como para seleo e priorizao de projetos. Adicionalmente, dados sobre
montante de recursos disponveis para que seja promovido o ajuste da carteira
so necessrios. Assim possvel definir os projetos que recebero aporte de
recursos da organizao.
Contudo, a empresa tem que ter uma viso holstica desse processo, pois
no basta estar alinhada internamente, preciso manter canais fortes de acompa-
nhamento das mudanas do ambiente, tanto no que concerne ao monitoramento
das tecnologias emergentes, como s mudanas nas demandas dos clientes e dos
movimentos dos concorrentes no mercado (CARVALHO, 2001).
O processo de seleo deve assegurar a alocao ideal dos recursos em
projetos prioritrios, alinhados estratgia da empresa, com impacto no s na
melhoria da eficincia, mas sobretudo na eficcia da empresa, garantindo-lhe a
obteno de vantagem competitiva (CARVALHO et al., 2003). Para tal, a adoo
de critrios individuais para a anlise dos projetos permite garantir a viabilidade
tcnica e financeira do projeto, que os habilita a ingressar no portflio. Contudo,
um aspecto fundamental da gesto do portflio de projetos obter o balancea-
mento em vrios aspectos, tais como: balanceamento dos recursos disponveis
entre os vrios projetos candidatos e correntes; balanceamento entre projetos
em diferentes fases do ciclo de vida; balanceamento entre o risco e a recompensa;
e balanceamento entre o longo e o curto prazo (CARVALHO, 2005).
Vrios autores enfatizam que a Gesto de Portflio um processo dinmico,
em que os projetos novos so avaliados, selecionados e priorizados e considerados
para incluso no portflio, o que significa que os projetos existentes podem ser
acelerados, abortados ou despriorizados (COOPER et al., 1999 e 2001). Alm
disto, os projetos competem por recursos escassos (pessoal, financeiros, tem-
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po), que so alocados e realocados aos projetos ativos periodicamente, para no

exceder os recursos disponveis ou violar outras restries (CARVALHO, 2005;
EISENHARDT; BROWN, 2000; ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; BROWN;
EISENHARDT, 1998; ROUSSEL et al., 1991).
Portanto, h necessidade de feedback do andamento dos projetos em curso,
que alguns autores sugerem que seja atravs de gates, ou seja, marcos importantes
em que o projeto avaliado (COOPER et al., 1998).
Em sntese, o alinhamento entre estratgia e projetos um processo que
segue um fluxo top-down, que visa determinao de critrios, diretrizes e re-
cursos que conduzem tomada de deciso, o qual realimentado por um fluxo
de feedback bottom-up, que permite avaliar os projetos em curso e subsidiar novas
decises no dinmico andamento da Gesto de Portflio (CARVALHO, 2005).
Este processo envolve vrios stakeholders desde a alta administrao at o nvel
de gerente de projeto, que, alm de fornecer as avaliaes de viabilidade tcnica
e financeira das propostas de projeto, devem fornecer relatrios de acompanha-
mento dos projetos existentes.
Carvalho e Rabechini Jr. (2005) apresentam as diversas tcnicas disponveis
para a gesto de portflio, que podem ser utilizadas de forma complementar.
Contudo, Cooper et al. (2001) destacam que os mtodos financeiros so mais
utilizados. A Figura 1.4 apresenta as ferramentas de portflio mais utilizadas e
aquelas que so dominantes no processo decisrio.
Mtodos
11,70%
Outros
24,00%
Checklist 2,70%
20,00%
5,30%
Scoring
37,90%
13,30%
Diagrama bolhas 40,60%
26,60%
Estratgia negcio 64,80%
40,40%
Mtodo financeiro 77,30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Mtodo Domnio
Fonte: Cooper et al. (2001).
Figura 1.4 Mtodos utilizados e dominados.
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O tema gesto de portflio tem sido tambm explorado no contexto de

projeto, de forma integrada a modelos de maturidade, conforme ser visto no
prximo tpico no modelo de maturidade OPM3 (Organizational Project Manage-
ment Maturity Model) desenvolvido pelo PMI (2003).
1.3.2 Maturidade em gesto de projeto
Os modelos de maturidade em gesto de projetos foram inspirados em

Humphrey (1989), que identificou nveis de maturidade no processo de desen-
volvimento de projetos de TI, baseando-se sobretudo nas atitudes gerenciais
encontradas nas empresas, o que configurou o modelo CMM Capability Maturity
Model (CARVALHO et al., 2003). Alm do aspecto gradativo da maturidade, Paulk
et al. (1995) identificaram as caractersticas que distinguem as organizaes
imaturas das maduras, conforme sintetiza a Tabela 1.1.
Tabela 1.1 Organizaes imaturas organizaes maduras.
Organizaes Imaturas Organizaes Maduras
Ad hoc; processo improvisado por profis- Coerente com as linhas de ao, o trabalho
sionais e gerentes. efetivamente concludo.
No rigorosamente seguido e o cumpri- Definido, documentado e melhorado con-
mento no controlado. tinuamente.
Altamente dependente dos profissionais Com o apoio visvel da alta administrao e
atuais. outras gerncias.
Baixa viso do progresso e da qualidade. Bem controlado fidelidade ao processo
A funcionalidade e a qualidade do produto objeto de auditoria e de controle.
podem ficar comprometidas para que So utilizadas medies do produto e do
prazos sejam cumpridos. processo.
Arriscado do ponto de vista do uso de Uso disciplinado da tecnologia.
nova tecnologia.
Custos de manuteno excessivos.
Qualidade difcil de se prever.
Fonte: Paulk et al. (1995).
Com o objetivo de estender o modelo do CMM para a gesto de projetos,

Kerzner (2000 e 2001) props o Project Management Maturity Model (PMMM).
Embora o PMMM se diferencie em vrios aspectos do CMM, sua estrutura
tambm contempla instrumentos de benchmarking para medir o progresso da or-
ganizao ao longo do modelo de maturidade. Neste modelo, detalham-se cinco
nveis de desenvolvimento: nvel 1 linguagem comum; nvel 2 processos co-
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muns; nvel 3 metodologia singular; nvel 4 benchmarking; nvel 5 melhoria

contnua, como mostra a Figura 1.5 (CARVALHO et al., 2003).
Melhoria de 5. Melhoria
Excelncia
Processo Contnua
Controle de 4. Benchmarking
Processo
Definio de 3. Metodologia
Maturidade Singular
Processo
Conhecimento 2. Processos Ciclo de Vida

Imaturidade
Bsico Comuns
1. Linguagem
Comum
Fonte: Adaptada de Kerzner (2001).

Figura 1.5 Project Management Maturity Model (PMMM).
No primeiro nvel, linguagem comum, a organizao reconhece a importncia

do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento dos
conhecimentos bsicos em gesto de projetos, da linguagem e da terminologia.
No nvel seguinte, so definidos os processos comuns que devem ser desenvolvidos
de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. No nvel
3, a organizao reconhece o efeito sinrgico da combinao de metodologias e
capaz de criar uma metodologia singular, customizada para a organizao. no
nvel 3 que se atinge a maturidade em Gesto de Projetos.
Os nveis 4 e 5 traduzem a busca por excelncia em Gesto de Projetos,
incorporando o conceito de melhoria contnua. O nvel 4 representa a prtica
do benchmarking, que deve ser realizada em uma base sistemtica, em busca da
melhoria nos processos de forma a manter as vantagens competitivas. Finalmente,
no nvel 5 melhoria contnua a organizao avalia as informaes obtidas atravs
do benchmarking, incorporando melhoria em sua metodologia singular.
Os modelos CMM e PMMM mantm coerncia em seus pontos fundamen-
tais e se complementam em alguns aspectos, havendo possibilidade de mtua
sinergia. Contudo, existem diferenas nas terminologias do CMM e PMMM, o
que pode ocasionar problemas na implementao conjunta destes dois modelos
(CARVALHO et al., 2003).
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Mais recentemente, surgiu o Organizational Project Management Maturity Model

(OPM3), que apresenta caractersticas distintas do PMMM (PMI, 2003).
O OPM3 resultou de um trabalho coletivo que envolveu inmeros profissio-
nais da rea de gerenciamento de projetos, que atuavam de forma voluntria, coor-
denados pelo Project Management Institute PMI (SCHLICHTER et al., 2003).
O OPM3 enfatiza a necessidade de alinhamento das prioridades estratgicas
e da infra-estrutura, que deve propiciar um ambiente adequado para a gesto de
projetos. Alm disto, o modelo enfatiza a gesto de portflio e a perspectiva de
mltiplos projetos dentro da organizao. Segundo Bouer e Carvalho (2005), este
modelo parte do conceito de ciclo de vida do projeto, j existente no PMBoK,
enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: ini-
cializao, planejamento, execuo, controle e fechamento. O modelo identifica
ainda quatro estgios de melhoria: padronizao, mensurao, controle e melho-
ria contnua. Finalmente, o modelo considera trs domnios relevantes: projeto,
programa e portflio. A Figura 1.6 mostra a estrutura do modelo OPM3.
Planejamento Estratgico
Estgios do Processo de Melhoria
MELHORIA
CONTNUA
Inicializao Planejamento
CONTROLE
Maturidade
Controle Execuo
MEDIO
Fechamento
PADRONIZAO
PROJETO PROGRAMA PORTFLIO
Domnios da Gesto de Projeto Organizacional
Fonte: Adaptada de PMI, 2003.

Figura 1.6 Modelo de maturidade OPM3.
Em todos os modelos de maturidade trata-se da importncia de projetar ade-

quadamente a estrutura organizacional para atender s necessidades de cultura
voltada para projetos.
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1.3.3 Estruturas organizacionais e projeto
A estrutura organizacional para suportar a atividade de projetos deve ser

dinmica, capaz de rpidas mudanas, atendendo a flexibilidade necessria
formao de times de projetos (PATAH; CARVALHO, 2002a).
A literatura apresenta um diversificado leque de estruturas organizacionais,
que deve ser analisado levando-se em conta a necessidade de administrar proje-
tos e, desta forma, a seleo da melhor estrutura ir representar a atividade de
projetos em mbito organizacional. Carvalho e Rabechini Jr. (2005) destacam,
alm das clssicas estruturas funcional, matricial e projetizadas, as estruturas em
rede (web), os centros de coordenao (hub), as estruturas em hipertextos e os
escritrios de projetos. A Figura 1.7 ilustra os principais tipos de estruturas.
Funcional Projetizada Matricia l
G.F. G.F. G.F. G.F. G.F. G.F. G.F. G.F. G.F.

G.P.
G.P. G.P. G.P.

G.P. G.P. G.P.
G.P. G.P.
We b Hub Hipertexto
Nvel equipes de projeto
Nvel sistem a d e n egcio
Nvel de base de conhecimento
Nota: G. F. Gerente Funcional e G. P. Gerente de Projeto.

Figura 1.7 Tipos de estrutura.
Todas estas estruturas apresentam vantagens e desvantagens que devem

ser analisadas no processo de seleo e projeto da estrutura organizacional,
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conforme ser discutido brevemente neste tpico (PATAH; CARVALHO, 2002a

e 2002b; CARVALHO; RABECHINI JR., 2005; MEREDITH et al., 2000; KERZ-
NER, 2001).
A organizao funcional marcada pela diviso atravs de departamentos,
com forte influncia do gerente funcional, que tende a funcionar como sistema
fechado priorizando o ponto de vista do departamento, em detrimento da viso
do cliente. Alm disto, a rea funcional tende a priorizar as atividades de rotina
em detrimento das atividades de projetos, que tendem a ser consideradas de
segunda linha. Destaca-se ainda que, com os projetos se tornando cada vez mais
complexos, difcil que os recursos disponveis em um nico departamento
atendam aos requisitos necessrios. Contudo, a estrutura funcional apresenta
algumas vantagens em caso de projetos especficos, tais como maior controle dos
resultados, minimizao de conflitos internos (viso mais homognea), maior
domnio tcnico e melhor comunicao interna e unicidade de comando.
Por sua vez, a estrutura projetizada configurada para priorizar as necessi-
dades do projeto, em torno da unicidade de comando do gerente de projetos e
com uma equipe destinada a execut-lo. Os recursos so disponibilizados para o
projeto no sentido de satisfazer s necessidades do cliente. O gerente de projeto
e seu time tendem a assumir uma identidade prpria, que resulta em alto enga-
jamento para o sucesso do projeto. Neste ambiente a comunicao e o processo
decisrio tendem a ser facilitados, com respostas geis para questes internas e
externas (cliente e demais stakeholders) ao projeto. Contudo, existem desvanta-
gens associadas adoo deste tipo de estrutura; em especial, os profissionais
contratados por projeto sofrem com a incerteza quanto ao seu reaproveitamento
aps o trmino do projeto, alm da eventual falta de trajetria na carreira. Da
perspectiva da utilizao dos recursos organizacionais, este tipo de estrutura
tambm apresenta problemas, podendo haver duplicao de esforos, infra-es-
trutura e pessoal, pois em geral no se partilham recursos.
Por sua vez, na estrutura matricial, os aspectos das estruturas funcionais e
projetizada so combinados, absorvendo algumas vantagens e desvantagens das
estruturas-me. Existem trs tipos de estrutura matricial, quais sejam: matricial
fraca (que se aproxima da funcional), matricial equilibrada e matricial forte (que
se aproxima da projetizada). A principal vantagem desta estrutura a otimizao
do uso dos recursos organizacionais e a maior desvantagem a duplicidade de
comando, potencializadora de conflitos.
As formas de mapeamento organizacional, denominado organigraph, propostas
por Mintzberg e Heyden (1999) como alternativa aos tradicionais organogramas,
buscam refletir adequadamente as formas como as pessoas se organizam no tra-
balho. Dentre os organigraphs propostos por estes autores, dois tm especial inte-
resse para a atividade de projetos segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2005): hubs
(centros de coordenao) e webs (redes). Os hubs e as webs representam conceitos
opostos em uma organizao. Os hubs so qualquer ponto fsico ou conceitual
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para o qual pessoas, coisas e informaes se movem, assumindo caractersticas

de um centro de coordenao. Por sua vez, as webs so conexes sem um centro, que
permitem comunicao aberta e movimentao contnua de pessoas e idias.
A estrutura em hipertexto, proposta por Nonaka e Takeuchi (1997), combina
trs contextos distintos: sistema de negcio, equipes de projeto e base de conhecimento.
O contexto de sistema de negcio evidencia a estrutura funcional, que voltada para
atividades de rotina. As equipes de projeto so estruturas temporrias dedicadas
exclusivamente a um projeto; as pessoas que compem estas equipes so oriundas
do contexto do sistema de negcio. Finalmente, o contexto da base de conhecimento
uma representao simblica, que no existe como estrutura organizacional,
mas evidencia a criao do conhecimento. A estrutura em hipertexto regida
pela lgica de conectividade dos trs contextos. Os membros de uma equipe de
projeto, selecionados em vrios departamentos no contexto de sistemas de negcios,
se engajam em atividades de criao de conhecimento. Quando a equipe conclui o
projeto, os membros passam para o contexto de base de conhecimento, categorizando
e contextualizando o novo conhecimento adquirido. Os membros da equipe de
projeto voltam ao nvel de sistema de negcios, para as operaes de rotina, at que
sejam novamente chamados para outro projeto.
A seleo da estrutura mais adequada para a execuo do projeto um tema
crtico para o seu sucesso, pois os diferentes projetos apresentam necessidades
distintas que devem ser consideradas. Segundo a norma ISO 10006 (2000), a
estrutura organizacional do projeto deve ser estabelecida de acordo com a poltica
da organizao e as condies particulares do projeto. A seleo da estrutura orga-
nizacional deve considerar, segundo esta norma, o objetivo do projeto, o tamanho
da equipe, as condies locais e a diviso de autoridade e responsabilidade, na
organizao empreendedora. Kerzner (2001) adiciona a esta lista aspectos como
durao do projeto, experincia da organizao no gerenciamento de projetos,
filosofia da alta gesto da empresa quanto ao gerenciamento de projetos, locali-
zao fsica do projeto e recursos disponveis.
Alm de pensar a estrutura no contexto de cada projeto, pode-se montar uma
estrutura permanente voltada para projetos, os escritrios de projetos (Project
Management Office PMO). Esses escritrios podem assumir diversas funes e
denominao segundo a literatura (DINSMORE, 1998; VERZUH, 1999; PATAH
et al., 2003).
Dinsmore (1998) props um modelo evolutivo de escritrios de projetos
que vai de um escritrio de suporte aos projetos (Project Support Office PSO),
seguido de um centro de excelncia em gesto de projetos (Project Management
Center of Excellence PMCOE) e do escritrio de gesto de programas (Program
Management Office PrgMO) at atingir a criao do cargo do alto executivo focado
em projetos (Chief Project Officer CPO), que centraliza os projetos gerenciados
pela organizao.
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J Verzuh (1999) no advoga o carter evolutivo, dado que a organizao que

conduz projetos apenas ocasionalmente no necessita desenvolver esforos siste-
mticos para as atividades de projetos. Por outro lado, se a atividade de projeto
assume importncia estratgica, necessrio conduzi-la de forma estruturada,
demandando a criao de um escritrio de projetos.
Esse autor apresenta uma classificao de escritrio similar de Dinsmo-
re, sugerindo os seguintes tipos de escritrios de projeto: centro de excelncia
(Center of the Excellence CE); escritrio de suporte aos projetos (Project Support
Office PSO); escritrio de gesto de projetos (Project Management Office PMO);
escritrio de gesto de programas (Program Management Office PrgMO); e o
escritrio de controladoria de projetos (Accountable Project Office ACO). Estes
tipos de escritrios de projeto variam segundo sua autoridade e funes na orga-
nizao, sendo o mais simples o CE, que tem o papel de formulao de padres
e de centro de conhecimento em gesto de projetos, seguido do PSO (repare a
inverso com relao ao de Dinsmore), que acrescenta s funes exercidas pelo
CE a responsabilidade pelas anlises de cronograma e oramento, gerenciamento
das informaes, envolvendo-se, portanto, na tomada de decises. O escritrio
de gesto de projetos (PMO), adicionalmente s funes de seu predecessor
PSO, tambm abriga os gerentes de projetos, estabelece o plano de carreira
destes profissionais e participa de decises estratgicas de gesto de portflio
e alocao de recursos. O tipo mais completo o APO, pois assume tambm a
responsabilidade por aspectos estratgicos como gesto de portflio, alocao
de recursos a multiprojetos, assumindo total responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso dos projetos da organizao. Finalmente, o PrgMO tem caracterstica
temporria, pois se trata de estrutura construda para suportar um programa,
diferenciando-se dos demais tipos de escritrio.
1.3.4 Competncias em gesto de projeto
A palavra competncia vem do latim competere, composta de com, que significa

um conjunto, e petere, que significa esforo. Desta gnese, Rabechini Jr. e Car-
valho (2003) definem competncia em gesto de projetos como o conjunto de
esforos em gesto de projetos que ser capaz de levar a organizao a construir
uma vantagem competitiva sustentvel, vital no contexto estratgico.
Rabechini Jr. (2003) prope um modelo de competncias em gesto de
projetos alicerado em trs pilares: estratgia, processos e efetivao da mudana.
Esses pilares so capazes de sustentar as camadas de competncias envolvidas
na institucionalizao de gerenciamento de projetos, que so: indivduo, equipes e
organizao. O autor argumenta que a institucionalizao da gesto de projetos
em uma empresa s acontece se forem geradas competncias de forma integrada
nestas camadas.
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As competncias que configuram a camada do indivduo envolvem o domnio

das tcnicas e ferramentas em gerenciamento de projetos, viso abrangente do
sentido de governar ou ser governado, mediante a necessidade de alinhamento
de projetos s estratgias organizacionais, bem como do desenvolvimento das
habilidades gerenciais e da capacidade em aplicar as tcnicas e ferramentas de
gerenciamento de projetos. J as competncias relacionadas camada das equipes
esto busca proativa por resultados, atravs de uma orientao voltada para ta-
refas e atividades, mas regida por um esprito de colaborao e comprometimento
com os requisitos de gerenciamento do projeto. Finalmente, as competncias na
camada da organizao se traduzem pelo mpeto de institucionalizar a gesto de
projetos como forma moderna de administrao de suas atividades no rotineiras,
atravs da sensibilizao dos envolvidos, da disponibilizao dos recursos, da
adequao s estratgias, da divulgao de resultados de projetos, entre outras
aes em mbito organizacional.
A Figura 1.8 ilustra o modelo, que cria uma perspectiva estruturada, que
representa valores, variveis e relacionamentos.
Fatores Crticos de Sucesso
Efetivao
Processo Estratgia
da mudana
Organizao
Equipes
Indivduo
Fonte: Rabechini Jr. (2003).

Figura 1.8 Modelo de competncias em gerenciamento de projetos.
Conforme ilustra a Figura 1.8, as camadas de competncias apiam-se em

distintos pilares, capazes de viabilizar seus respectivos desenvolvimentos.
O primeiro pilar se refere s questes da estratgia e norteia o desenvolvi-
mento das outras dimenses deste modelo. Este pilar j foi explorado na seo
1.3.1 deste captulo. No contexto do modelo, o pilar estratgia enfatiza o desen-
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volvimento de diretrizes para o escritrio de projetos, para a carreira do gerente

de projeto e capacitao das equipes, bem como para a gesto do portflio.
O pilar processos se refere a procedimentos ou maneiras especificadas de abor-
dar situaes definidas (DRUCKER, 1981). Este pilar visa ao desenvolvimento
das funes que integram os requisitos da gesto de projetos na empresa para
as trs camadas do modelo.
O terceiro pilar, efetivao da mudana, representa os elementos necessrios
para se configurar o entendimento do gerenciamento da mudana organizacional e
de suas barreiras ocasionadas durante a implantao da gesto por projetos. Este
pilar contempla o monitoramento e o controle dos indicadores de desempenho
dos projetos, considerando-se a possibilidade de analisar as competncias das
trs camadas sugeridas.
Como sntese do modelo, Rabechini Jr. (2003) prope a matriz de maturidade,
composta de dois eixos: indicadores de estratgia e indicadores de processo. O eixo de
indicadores de estratgia reflete o nvel de atendimento s necessidades estratgicas,
enquanto o eixo de indicadores de processo reflete o nvel de atendimento dos pro-
cessos traados. A matriz resulta em quatro cenrios de maturidade, conforme
ilustra a Figura 1.9.
Alto Nvel
de Atendimento
Cenrio II Cenrio IV
Intuitivo Maduro
Indicadores
de Estratgia
Cenrio I Cenrio III

Iniciante Desalinhado
Baixo Nvel Alto Nvel

de Atendimento de Atendimento
Indicadores de
Processo
Fonte: Rabechini Jr. (2003).
Figura 1.9 Matriz de maturidade.
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O cenrio I, iniciante, caracteriza-se pelo baixo nvel de atendimento s exi-

gncias das estratgias alcanadas e pela baixa nfase nos processos. O cenrio
II, intuitivo, mostra projetos que satisfazem ao conjunto de indicadores estrat-
gicos, mas com baixo nvel de atendimento aos fatores de processos. O cenrio
III, desalinhado, representa a categoria de projetos com boa estrutura gerencial
em que os processos de gerenciamento de projetos esto bem definidos, mas os
resultados de desempenho estratgico so insuficientes, o que demonstra falta
de alinhamento dos processos com as estratgias delineadas. Por fim, o cenrio
IV, maduro, demonstra a efetivao da mudana em processos e nas estratgias,
ou seja, os projetos que atenderam aos requisitos de gerenciamento e tambm
conseguiram resultados estratgicos esperados.
1.3.5 Boas prtica em gesto de projetos
Desde sua primeira verso em 1996, o PMBoK configurou-se como um guia

abrangente, capaz de, em linhas gerais, apresentar uma estrutura para boas
prticas em gerenciamento de projetos. Trs conceitos so importantes para
entender o PMBoK: processos, ciclo de vida e reas de conhecimentos em gesto de
projetos. Estes trs conceitos formam a base da estrutura do PMBoK, conforme
ilustra a Figura 1.10.
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Planejamento
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Fin
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Fim
Processos Processos
vid
Incio Encerramento
a
Processos
Execuo
Processos
Figura 1.10 Estrutura do PMBoK.
Os grupos de processos em gesto de projetos foram inspirados no ciclo

PDCA (plan-do-check-act), proposto por Shewart e difundido por Deming, que se
configurou como um dos pilares do conceito de melhoria contnua na gesto da
qualidade (CARVALHO; PALADINI, 2005). Foram propostos cinco grupos de
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processo no PMBoK: incializao, planejamento, execuo, controle e encerra-

mento (PMI, 2004).
A estes processos vincularam-se as nove reas de conhecimento em gesto
de projetos, que so: escopo, prazos, custos, recursos humanos, suprimentos,
qualidade, comunicao, riscos, que so integradas por uma rea especfica ges-
to da integrao. Estas reas possuem processos especficos, conforme ilustra a
Figura 1.11. A rea de integrao que possui maior nmero de processos, sete,
seguida pelas reas de prazo, risco e suprimentos, com seis processos.
Carvalho e Rabechini Jr. (2005) enfatizam, no entanto, que existem proje-
tos com necessidades que extrapolam as nove reas de conhecimento e outros,
evidentemente, que no requerem tanta sofisticao.
Gerenciamento
de Projetos
INTEGRAO ESCOPO PRAZOS
Desenvolvimento project charter Planejamento do escopo Definio das atividades
Desenvolvimento SOW (preliminar) Definio do escopo Seqncia das atividades
Desenvolvimento do plano de Criao da WBS Estimativa de recursos
gerenciamento Verificao do escopo Estimativa de durao de atividades
Diretriz e gerncia do plano de execuo Controle do escopo do projeto Desenvolvimento da programao
Monitoramento e controle do trabalho Controle da programao
Controle integrado de mudanas
Fechamento do projeto
CUSTOS QUALIDADE RECURSOS HUMANOS

Estimativas de custos Planejamento da qualidade Planejamento de recursos humanos
Oramento Garantia da qualidade Recrutamento da equipe
Controle de custos Controle da qualidade Desenvolvimento da equipe
Gerenciamento da equipe
COMUNICAO RISCOS SUPRIMENTOS

Planejamento de comunicaes Planejamento do gerenciamento de riscos Planejamento de compras e aquisies
Distribuio de informaes Identificao de riscos Planejamento das contrataes
Relatrio de desempenho Anlise qualitativa de riscos Requisitos dos fornecedores
Gesto dos interessados Anlise quantitativa de riscos Seleo de fornecedores
Planejamento de respostas a riscos Administrao de contratos
Monitorao e controle de riscos Encerramento de contratos
Fonte: PMI (2004).

Figura 1.11 reas e processos de gerenciamento de projetos.
O ltimo conceito importante o de ciclo de vida, que define as fases que

conectam o incio do projeto ao seu fim. O conceito de ciclo de vida tem ajudado
os gerentes a administrarem os projetos, evidenciando as sadas e os requisitos
esperados em cada fase, permitindo um controle mais profissional. O ciclo de
vida est associado natureza do projeto e com seu produto final e intermedi-
rios, os deliverables.
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Para encerramento deste captulo, que busca apresentar uma viso ampla da
Gesto de Projetos, ser apresentada ao leitor a perspectiva profissional desta
rea.
1.4 Gesto de projetos: perspectiva profissional
Tambm pelo lado do profissional tem havido uma procura pela rea de pro-
jeto, manifestando que j existe massa crtica nas empresas e na academia para a
formao de competncias em gesto de projetos. Alguns indicadores manifestam
este interesse, como o nmero de associaes e institutos dedicados a esta rea,
tais como o Project Management Institute (PMI), o International Project Management
Association (IPMA) e o Japan Project Management (JPMF). Para se ter uma idia do
nmero de profissionais envolvidos com a rea de gesto de projetos, somente
o PMI tem 153.000 membros em 146 pases, dos quais mais de 100.000 so
profissionais certificados (PMI, 2005). A Figura 1.12 mostra o crescimento de
profissionais certificados PMP (Project Management Professional) e de membros do
PMI, respectivamente.
100.000
80.000
N do PMP
60.000
40.000
20.000
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
160.000
Membros do PMI
120.000
80.000
40.000
0
1980 1985 1990 1995 2000 2004
Fonte: PMI (2005).
Figura 1.12 Crescimento de PMP e de membros do PMI.
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Os setores industriais que mais tm profissionais envolvidos com a rea de

gesto de projetos so: tecnologia da informao, desenvolvimento de software,
servios financeiros, telecomunicaes, prestadores de servios em gesto de
negcios (PMI, 2005).
A atividade de projeto no Brasil ainda est de certa forma encapsulada nas
empresas que tradicionalmente operam por projetos, como software, construo
civil e naval, tecnologia e grandes equipamentos. Contudo, o processo de difu-
so das metodologias de gerenciamento de projetos tem apresentado notvel
crescimento.
J se observa no Brasil que as empresas tm comeado a investir na formao
de profissionais especializados em gesto de projetos. As empresas que possuem
maior nmero de gerentes de projetos PMP certificados pelo PMI no Brasil so
IBM, Unisys, HP, EDS, CPqD, Ericsson, Petrobras, Telefnica, entre outras. Estas
empresas em geral tm cursos internos de treinamento (in company), alm de
pagar a primeira tentativa de aprovao no exame de certificao PMP do PMI.
1.5 Questes para discusso
1. Quais so as duas ondas em gerenciamento de projetos? Em que aspectos

se distinguem?
2. O que projeto? Discuta as principais caractersticas de um projeto espacial
e confronte-as com as de um projeto de construo de uma residncia.
3. Quais so os principais componentes do modelo analtico de gesto de pro-
jetos proposto por Carvalho e Rabechini Jr. (2005)?
4. O que maturidade em projetos? Descreva os principais modelos.
5. Apresente os principais tipos de estrutura em gesto de projetos.
6. Discuta o que competncia em gesto de projetos.
7. Quais conceitos so fundamentais para gerenciar bem um projeto?
Estudo Dirigido Internet
Conhea os principais institutos e associaes da rea de gesto de proje-

tos:
PMI Project Management Institute sites: <www.pmi.org>; <www.
pmisp.org.br> (So Paulo); <www.pmirj.org.br> (Rio); <www.pmi-
mg.org.br> (Minas).
IPMA International Project Management Association (<www.ipma.
ch>); no Brasil, veja a Associao Brasileira de Gerenciamento de
Projetos (ABGP): <www.abgp.org.br>.
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Abordagem de estudo de caso:
utilizao deste livro
Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho
2.1 Introduo
O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado uma

srie de mudanas do ponto de vista terico/conceitual. Surgida no ps-guerra,
a disciplina chega ao final do sculo sedimentada por uma srie de tcnicas e
ferramentas, que d condies, em tese, ao gerente de projetos de administrar
melhor seus empreendimentos. Estudos, discusses e reflexes sobre evoluo
do gerenciamento de projetos tm despertado interesse de boa parte de especia-
listas e autores, atualmente. Na viso de Kerzner (2000), por exemplo, possvel
entender a evoluo do gerenciamento de projetos atravs da anlise de dois
perodos distintos. Um, corresponde ao gerenciamento de projetos tradicional,
que vai de 1961 a 1990, e outro, que se refere ao gerenciamento de projetos mo-
derno, indo de 1990 a 1999. Mais recentemente, Carvalho e Rabechini Jr. (2005)
argumentam que a evoluo do gerenciamento de projetos pode ser percebida
atravs de ondas que ocorrem, a partir dos anos 90. A primeira onda marcada,
fundamentalmente, pelo lanamento do PMBOK e se estende at os dias atuais
(2006). A partir de ento, uma nova onda se configura, marcada por um estilo
novo de gerenciar projetos, em que as tcnicas e as ferramentas bsicas de geren-
ciamento dominadas com nfase na eficincia convivem com uma administrao
mais estratgica e, portanto, mais eficaz, voltada para resultados.
Nesta linha de raciocnio, este livro se insere na segunda onda, uma vez que
aborda temas que a caracterizam. Alm do mais, vem no sentido de contribuir
para a formao, aprimoramento e expanso de conceitos atravs de estudos de
casos brasileiros.
A idia de construir um livro de casos brasileiros vai ao encontro da vocao
do pas quando se trata de gerenciamento de projetos. Em uma crtica recente ao
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trabalho do governo, Hiplito (2005) apresenta o Brasil como um pas que tem
demonstrado competncia em trabalhar com projetos ao longo dos ltimos anos,
no mbito do primeiro e segundo setores, pelo menos. Isto pode ser comprovado
pelas campanhas bem-sucedidas de vacinao, pela construo de usinas hidre-
ltricas, pelo desenvolvimento de transporte de metropolitanos e na construo
de avies, para ficar com poucos exemplos. Segundo a autora, quando se tem
uma data para comear e terminar... tudo acontece como tem que ser, no falta
material, pessoas.
A vocao do Brasil em trabalhar com projetos, no entanto, no tem sido
registrada atravs de literatura especializada. Os interessados em gerenciamento
de projetos no Brasil at aqui tm convivido, essencialmente, com literatura es-
trangeira. Do ponto de vista terico, s no final da primeira onda que comeam
a aparecer autores brasileiros de significativa importncia no cenrio da disciplina
de gerenciamento de projetos. Ou seja, as carncias comeam a ser cobertas no
mbito da construo de um espectro terico mais acessvel!
No entanto, em termos prticos, estudantes, professores e atuantes de ge-
renciamento de projetos tm avanado no domnio da disciplina atravs, apenas,
de estudo de casos desenvolvidos fora do contexto do cenrio brasileiro, o que
se torna um pouco mais distante no exerccio de suas abstraes. As conexes
da teoria com a realidade de projetos ainda so feitas como se fossem a distn-
cia, remotamente, atravs de casos estrangeiros e, portanto, distantes de nossa
realidade, por assim dizer.
Visando cobrir tal lacuna, este livro se apresenta como elemento indutor de
estmulo aos leitores interessados em aprofundar e ampliar seus conhecimentos
em gerenciamento de projetos.
Este livro foi concebido, tambm, para ser utilizado em cursos de graduao
e ps-graduao visando dar aos alunos e professores condies de explorar de
forma profunda o gerenciamento de projetos e, de forma prtica, num contexto
prximo e atual.
2.2 Processo de utilizao do livro
Os trabalhos reunidos nesta obra refletem a experincia de autores brasileiros

envolvidos em gerenciamento de projetos que tm interesses complementares
e podem ser percebidos sob vrios ngulos. Uns trataram a questo de geren-
ciamento de projetos sob o prisma do relato de experincia como observadores
e pesquisadores que visavam entender um determinado fenmeno. Outros
atuaram como sendo os prprios gerentes de projetos, e assim se apresentam,
proporcionando um olhar mais pragmtico.
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c u -tr a c k Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro c u -tr a c k
Considerando estes pontos de vista, os trabalhos deste livro se enquadram

como fonte relevante de informaes que visam atender s necessidades de ca-
pacitao e formao profissional em gerenciamento de projetos.
A capacitao em gerenciamento de projetos, quando realizada de forma
ampla e conseqente, pode ser vista considerando-se trs dimenses conceituais
distintas e complementares. A primeira dimenso se refere aquisio de co-
nhecimento terico e visa contribuir para o saber do indivduo. Nesta dimenso,
os livros, artigos de revistas especializadas, trabalhos publicados em congres-
sos, entre outros, so, de maneira geral, as grandes e significativas fontes de
conhecimento. Nesta dimenso, essencial o papel do professor que, como um
condutor, tem o dever de transformar a teoria em conhecimento. No entanto,
muitos interessados no tema conseguem, com disciplina, avanos significativos
atravs de auto-estudo.
A segunda dimenso se refere aquisio de capacitao atravs de prticas, e
isto possvel na medida em que seja factvel exercer o gerenciamento de projetos.
Neste aspecto, os indivduos que esto includos nas organizaes que fazem uso
de gerenciamento de projetos para obter resultados de seus empreendimentos
conseguem adquirir e formar competncias, adequadamente. Nesta dimenso,
tambm possvel avanar na formao de competncias atravs de analogias
com casos e estudos referentes ao tema em questo.
A terceira dimenso se refere aprendizagem-ao em que a formao de
competncia se d atravs da vivncia de indivduos expostos a situaes deter-
minadas. Nestes casos, necessria a realizao, por exemplo, de oficinas, em
que so apresentadas situaes em que os participantes fazem uso de conceitos
e prticas adquiridos nas dimenses anteriores.
Os casos aqui descritos se inserem na segunda dimenso e podem ser ex-
plorados por professores em sala de aula, em cursos realizados especificamente
para empresas, entre outras modalidades. Isto no impede que os alunos ou
interessados em gerenciamento de projetos leiam e absorvam as experincias e
pesquisas aqui relatadas.
Para aproveitar os casos aqui descritos e auxiliar os interessados em desenvol-
vimento de competncias em gerenciamento de projetos, foi possvel estabelecer
pelo menos um processo de utilizao dos mesmos.
A Figura 2.1 mostra a seqncia de aes que os professores podem utilizar
para explorao dos casos em questo.
Considerando-se que a utilizao deste livro pode ser vista como um proces-
so, inicialmente preciso propor a abertura terica do tema em gerenciamento
de projetos. A riqueza de tcnicas, conceitos e ferramentas existentes na disci-
plina de gerenciamento de projetos, de um lado, fornece um arcabouo terico
abundante de abordagens, mas, de outro, preciso esforo para focar o tema a
ser desenvolvido, caso a caso.
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Introduo
terica
Leitura do Anlise
caso individual
Discusso
em
grupo
Respostas Preparao
s questes apresentao
Apresentao
para
classe
Interferncia
do
professor
Fechamento
terico
Avaliao do
aprendizado
Figura 2.1 Processo de abordagem dos casos.
Uma vez feita a abertura com nfase na abordagem terica possvel e deseja-
da, prope-se a leitura cuidadosa do caso. Um dos aspectos mais importantes do
leitor neste momento diz respeito concentrao e dedicao ao caso, no intuito
de absorver os dados do texto. Neste aspecto, possvel, concorrentemente, que
sejam feitas conexes e anlise individual. Na verdade, espera-se que o leitor
possa levantar o mximo de informaes sobre o texto para que, de forma origi-
nal e consistente, possa dar sua contribuio na discusso em equipe que deve
ocorrer em seguida.
A discusso em equipe, pedagogicamente, traz a socializao do conhecimen-
to e, portanto, o aprendizado se torna de fato real. Aqui, vale a pena ressaltar a
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importncia da organizao da equipe para que a discusso flua na direo da

abrangncia, mas tambm no sentido de ter profundidade adequada. Os pontos
compreendidos individualmente devem ser discutidos e aprimorados, de tal forma
que o resultado conseguido pela equipe seja, de maneira geral, completo.
A equipe deve desenvolver um conjunto de respostas s questes que apa-
recem no texto, proporcionadas pelos autores. Deve tambm preparar seus
membros, simultaneamente, para uma apresentao convincente que, em ltima
estncia, seja traduzida em resultado de aprendizado. Cabe aqui mencionar a ne-
cessidade de como apresentar os dados levantados para que seja possvel realizar
uma discusso ampla. A contribuio da equipe s ser real quando o processo
de convencimento e transformao intelectual for possvel.
Durante a apresentao para a classe, faz-se necessria a interferncia do
professor para que evite desvios e para que as proposies sejam definitivamen-
te abordadas. Alguns autores mencionam que est aqui um dos segredos das
competncias de ensinar. A construo das competncias passa pela discusso
e aprimoramento das informaes, como se fosse uma espcie de lapidao
de dados. Portanto, a contribuio do professor fundamental nesta fase do
processo.
Uma vez encerradas as apresentaes, cabe ao professor fazer, ento, o fe-
chamento terico, amarrando os conceitos vistos atravs dos casos. Isto deve
ser feito considerando-se a abertura, a inciso realizada durante a apresentao
dos alunos e a apresentao final consolidada, expressa na literatura de geren-
ciamento de projetos.
Por fim, faz-se necessrio avaliar se o aprendizado foi efetivamente conse-
guido. Mas no uma avaliao tradicional do tipo prova, ou similar. Aqui, pro-
pe-se uma discusso aberta conduzida pelo professor ou at o preenchimento
de um formulrio previamente preparado. Acredita-se que com isto o aluno
intuitivamente passe momentos fazendo uma reflexo de tudo que foi visto e,
efetivamente, aprendido.
2.3 Abordagem segundo os casos
O conjunto de trabalhos aqui apresentados mostra o desenvolvimento de

um quadro atual, bastante interessante, nada simples, que espelha a realidade
sobre gerenciamento de projetos no Brasil.
A composio desse quadro pode ser percebida por caractersticas notrias
de cada obra. No entanto, um enquadramento delas mostra aspectos relevantes
do ponto de vista de abordagens no mbito do gerenciamento de projetos.
Neste sentido, inicialmente, possvel agrupar os trabalhos cujo interesse
dos autores foi fazer uma conexo com outras disciplinas e com o setor econ-
mico. A literatura especializada em gerenciamento de projetos tem tratado deste
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assunto de maneira muito tmida e as interfaces ocorrem mais no nvel setorial.

Por estar focada em nove reas do conhecimento propagado pelo PMI (2004),
a disciplina de gerenciamento de projetos quase induz os interessados a ficar
orbitando neste espao. Sair dele, portanto, significa inovar. Neste aspecto, dois
trabalhos aqui apresentados tm essa caracterstica quando propuseram interagir
suas especficas disciplinas com gerenciamento de projetos: um faz essa conexo
com a disciplina gerenciamento ambiental, o outro, com um setor especfico o
de telecomunicaes.
Um outro enquadramento dos casos apresentados neste livro pode ser feito:
so casos que exprimem o desejo dos autores em relatar experincias vividas de
gerenciamento de projetos.
O relato de experincia uma modalidade de explorao de conhecimento
muito utilizada por interessados em gerenciamento de projetos e tem sido uti-
lizado por muitos autores estrangeiros.
Neste aspecto, mais quatro obras se apresentam de forma relevante. Duas
delas se referem implementao de metodologia de gerenciamento de projetos
sendo uma, pela via alternativa de criao de escritrio de projetos. As outras
duas mostram a implementao de um sistema de ERP numa instituio de
pesquisa e de uma usina hidreltrica.
Outra modalidade relevante dos trabalhos envolvidos neste livro se refere
explorao de tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos no conven-
cionais, ou seja, no diretamente vinculadas s reas de conhecimento propagadas
pelo PMBOK (PMI, 2004). Neste aspecto, incluem-se trs trabalhos. H o caso
da utilizao de mind map como elemento de desenvolvimento de gerenciamento
de projetos que foi extrado da dissertao de mestrado de um dos autores. H
tambm o caso da seleo de projetos desenvolvida no mbito de um programa de
MBA. H o caso que envolve a teoria das restries (TOC Teory of Constract).
Foi possvel tambm apresentar um trabalho que se enquadra como caso
acadmico, mas com um apelo ldico, em que os autores extraram anlises de
gerenciamento de projetos atravs do esporte. o caso do trekking.
Estas quatro modalidades de agrupamento conexo ou interface com outras
disciplinas, relato de experincia, explorao de tcnicas e ferramentas no con-
vencionais e viso ldica do gerenciamento de projetos constituem um quadro
que visa dar ao leitor condies de reflexo e aprendizado.
Os captulos deste livro no foram desenvolvidos, exatamente, para seguir
as modalidades de agrupamentos analisados; ao contrrio, foram apresentados
de forma que o leitor possa apenas ter uma variedade de temas sua disposio
e uma leitura agradvel.
Antes da apresentao formal de cada caso, no intuito de subsidiar o leitor no
aprofundamento de seu aprendizado, foi possvel complement-los com questes
feitas pelos coordenadores.
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2.3.1 Caso: o trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a

gesto de projetos
Trata-se de um caso que apresenta caractersticas ldicas, ou seja, como

possvel extrair de um esporte lies que atendam aos requisitos do gerencia-
mento de projetos. Os autores Alonso e Mezzena fazem parte da equipe campe
brasileira de trekking, mas se destacam e ambos tm devida autoridade no campo
de estudos de gerenciamento de projetos.
O estudo mostra como possvel desenvolver competncias essenciais para
a formao de uma boa equipe e faz conexo com a disciplina de gerenciamento
de projetos, considerando-se esses aspectos.
Alguns pontos essenciais da disciplina de gerenciamento de projetos podem
ser vistos atravs da leitura deste caso. O tema que chama mais a ateno, sem
dvida, refere-se formao de equipes de projetos e competncias de gerentes
de projetos. Dadas estas consideraes, as seguintes questes podem comple-
mentar o esforo de entendimento:
1. Identifique as principais competncias das equipes de projeto. Con-
ceitue cada uma delas.
2. possvel enquadrar as competncias identificadas na primeira questo
em: grupo 1 tarefas/resultados e grupo 2 pessoas/relacionamen-
tos?
3. Qual a competncia que voc acha mais importante em um gerente
de projetos apto a desenvolver este caso?
4. Cite as trs competncias que voc acha mais importantes. Justifi-
que.
2.3.2 Caso: Mind Map em projetos de novos produtos
Este caso relata a aplicao da ferramenta mind map para elucidar a competn-
cia de viso sistmica em gerenciamento de projetos. No mbito do programa de
mestrado da FEA/USP Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo, Gustavo, orientado pelo Prof. Amaru Maximiano,
desenvolveu este interessante trabalho que trata da tcnica de mind map para lidar
com o escopo em gerenciamento de projeto.
A empresa estudada neste caso foi a Ticket Servios S.A., subsidiria brasi-
leira do Grupo Accor.
A leitura deste caso leva reflexo sobre a rea de gerenciamento de escopo
e suas ferramentas. Dessa forma, cabem as comparaes do mind map com a
wbs (work breakdown structure). As questes complementares podem ser assim
solicitadas:
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1. Quais as vantagens comparativas da ferramenta mind map e da wbs?

2. A wbs favorece uma dinmica em que os membros de equipe, atravs
de postts, podem delinear democraticamente o escopo de um projeto.
Como possvel fazer isso com a utilizao do mind map? Explique.
3. possvel fazer controle do escopo de projetos com o mind map? Ex-
plique.
2.3.3 Caso: boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes
Este caso mostra como o gerenciamento de projetos pode se desenvolver

num contexto bastante prtico. Leandro atua num setor em que o gerenciamento
de projetos tem crescido significativamente; atravs deste caso pode-se perceber
por que isso tem ocorrido.
Visando instalar modems para aumentar em 400% a capacidade instalada
de um importante cliente, o caso mostra como o gerenciamento de projetos foi
utilizado com sucesso. Didaticamente possvel esclarecer como foram abor-
dadas as nove reas de conhecimento propostas pelo PMI de maneira simples
e objetiva.
Cabe, ento, pontuar algumas questes:
1. Discuta, atravs da Figura 5.6, a planilha de risco do projeto; se foi

feita anlise quantitativa de riscos. Justifique.
2. Procurement foi eleita uma das reas prioritrias do projeto; no entanto,
o texto no esclarece, com os devidos detalhes, os cuidados do gerente
de projetos neste quesito. Quais sugestes de abordagens voc apre-
sentaria?
3. Quais informaes foram essenciais para que o gerente de projetos
pudesse fazer uma integrao consistente e coerente de projetos?
4. Quais so os objetivos do plano de projeto no declarados no texto
deste caso?
5. Voc acha necessrio abordar as nove reas de conhecimento visando
gerenciar um projeto deste porte/natureza?
2.3.4 Caso: implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies

extradas da Central de Suprimentos do IPT
A implementao de um projeto de integrao dos processos de negcios

ERP (Enterpres Resource Planning) sempre algo difcil e de extremos desa-
fios em termos gerenciais. Acrescido a isso, quando se trata de implemen-
tao no maior instituto de pesquisas tecnolgicas da Amrica Latina, com
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100 anos de tradio, certamente os desafios crescem! Este o caso desen-

volvido pelo Milton Campanrio (diretor executivo do IPT), Ricardo Rovai e
Marcelo Muniz que relata as dificuldades encontradas e as barreiras transpostas
durante o projeto. Com o caso, possvel extrair pelo menos trs concluses,
segundo seus autores. Baseados nelas que propomos as seguintes questes:
1. Quais so os fatores crticos de sucesso na implementao de projetos

de tecnologia de informao?
2. Descreva os fatores identificados na questo anterior e tente prioriz-
los.
3. Como voc faz o acompanhamento dos fatores crticos de sucesso em
seus projetos?
4. Voc j participou de projetos de reduo de custos? Compare-os com
o caso. Se no, cite quais indicadores melhoraram aps o desenvolvi-
mento e a implementao de um projeto em que voc j trabalhou.
5. Voc concorda com a concluso dos autores sobre os aspectos do e-
procurement? Discutir.
2.3.5 Caso: avaliao e priorizao de projetos de inovao tecnolgica
Resultado de um trabalho de MBA em inovao tecnolgica e conhecimento;

o caso descreve o gerenciamento de projetos na ptica da seleo de projetos.
Orientado por Isak Kruglianskas, o caso foi elaborado abordando os aspectos
crticos da seleo de projetos.
Baseados nos processos gerenciais de duas empresas brasileiras inovadoras,
Natura e Valle, os autores exploram aspectos como balanceamento de portf-
lio, estabelecimento e ponderao de critrios, entre outros aspectos. Como j
mencionado, o caso sai um pouco dos limites da gesto de projetos mais usual
e prope uma forma de gerenciamento que integra os vrios empreendimentos
ainda que, inicialmente, em forma de idia.
Nesta direo, cabe apresentar as seguintes questes:
1. Como voc faria se um diretor da empresa, sem obedecer os critrios

de priorizao de projetos, pedisse para sua equipe trabalhar num
empreendimento proposto por ele?
2. Na sua empresa, caso fosse necessrio implementar um sistema de
gerenciamento de portflio de projetos, quais perspectivas deveriam
ser consideradas? Detalhe suas variveis.
3. Das duas empresas apresentadas, qual sistema de gerenciamento de
portflio lhe parece mais consistente? Justifique.
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2.3.6 Caso: estratgias de gesto ambiental nas empresas: anlise de um

projeto interinstitucional
Os autores deste caso Rodrigues, Barbieri, Righetti, Fao e Sakaramoto

fazem uma conexo do gerenciamento de projetos com a gesto ambiental.
Por ser a gesto ambiental uma das mais importantes preocupaes dos
executivos, atualmente, este caso por si s j contm motivos suficientes para
contribuir com o desenvolvimento do conhecimento. Portanto, no deixe de ler
e responder s questes dos coordenadores.
O caso, aps uma insero na literatura de gesto ambiental, desenvolve uma
anlise de projetos de desenvolvimento de novos produtos de carter ecolgico.
Envolvendo o Banco Real ABN AMRO, a Suzano Papel e Celulose, o Instituto
Ecofuturo, uma organizao no governamental, e cooperativas de catadores
de materiais reciclveis, o caso desenhado tendo como pano de fundo o papel
reciclado como projeto ambiental.
Os coordenadores do livro sugerem as seguintes questes:
1. Voc, na condio de gerente de projetos, o que faria para convencer a

alta administrao de sua empresa a desenvolver um projeto de cunho
ambiental? Quais fatores merecem ser discutidos para convencer a alta
administrao e como planejar para apresentar seus argumentos?
2. Identifique os principais focos de conflito em projetos que possam ter
surgido entre os envolvidos do Banco Real ABN AMRO, da Suzano
Papel e Celulose e da associao dos catadores de material reciclado.
3. As informaes do caso mostram, em linhas gerais, o escopo do pro-
jeto de papel reciclado. possvel, portanto, desenhar a WBS (Work
Breakdown Structure) que reflita os pacotes de trabalho de um projeto
desta natureza. Desenhe a WBS e tente alimentar, alm do escopo, os
possveis custos envolvidos.
4. A abordagem de gerenciamento de riscos em projetos tem enfatizado,
atualmente, as oportunidades, tambm. Feita esta considerao, faa
um levantamento e uma anlise de oportunidades do projeto descrito
no caso.
5. Identifique os critrios de qualidade exigidos em um projeto desta
natureza. Como gerenci-los? Detalhe.
2.3.7 Caso: o gerenciamento de projetos em obras pblicas
A implementao de um sistema de gerenciamento de projetos numa em-

presa governamental foi o desafio enfrentado pelo Prof. Nilton Toledo e por Luiz
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Marques. A empresa objeto deste estudo de caso foi a Companhia Paulista de

Obras e Servios (CPOS).
Conseqncia de um planejamento estratgico, feito num ano turbulento
para a empresa, o gerenciamento de projetos se apresentou como uma alterna-
tiva essencial e vivel na conduo dos empreendimentos e como decorrncia
da recuperao da empresa.
Neste contexto, possvel propor uma srie de questes que vm no sentido
de complementar o estudo do caso apresentado:
1. Considerando que o presidente da empresa foi um patrocinador

adequado ao projeto, pede-se identificar, pelo menos, cinco formas
possveis de apoio que podem ser desenvolvidas em projetos desta
natureza.
2. Identifique e descreva cinco aes necessrias na implementao inicial
de um sistema de gerenciamento de projetos. Justifique, informando
os benefcios de optar por tais aes.
3. Quais os principais problemas que podem ser encontrados durante a
implementao de um sistema de gerenciamento de projetos? Expli-
que.
4. Em quanto tempo voc acha que uma empresa pode se tornar madu-
ra em gerenciamento de projetos? Quais competncias elas devem
dominar em termos de seus profissionais, suas equipes e da prpria
empresa?
5. Em termos de estrutura organizacional, quais as precaues que de-
vem ser tomadas ao se implementar um sistema de gerenciamento
de projetos numa instituio pblica, considerando a implementao
apresentada no caso?
2.3.8 Caso: o PMO, project management office, e seu alinhamento

estratgico
Este caso ilustra a implementao de um escritrio de projetos numa organi-

zao do setor eletroeletrnico e telecomunicaes. O caso foi conduzido como
parte da dissertao de mestrado de Leandro sob orientao da Profa. Marly,
organizadora deste livro.
Visando discutir a implementao de um escritrio de projetos e estudar seu
alinhamento estratgico, o caso enfatiza os aspectos da importncia das estruturas
organizacionais na disciplina de gerenciamento de projetos. Neste sentido, os
autores propem um enquadramento que leva em conta a tipologia de estruturas,
tanto das organizaes quanto dos escritrios de projetos.
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Os coordenadores do livro apresentam as seguintes questes, para este

caso:
1. Voc concorda com a afirmao: empresas cujos processos produtivos

se enquadram como lotes/massa ou contnuo no so merecedoras de
escritrios de projetos modalidade estratgico? Justifique.
2. As empresas possuem, em geral, trs ambientes essenciais: marketing,
produo e inovao. Discuta as interfaces existentes entre estes trs
ambientes e apresente formas eficientes de gerenci-los.
3. Os gerentes de projetos, normalmente pertencentes s reas funcio-
nais, quando envolvidos em projetos, desenvolvem suas atividades
temporariamente. Depois disto, voltam s suas origens. Voc acredita
que os escritrios de projetos podem abrigar definitivamente estes
gerentes? Quando e em quais condies?
4. Desenhe a estrutura de um escritrio de projetos para uma empresa
de telecomunicaes (use a Internet para configurar a empresa) e
descreva quais elementos devem fazer parte de um plano de negcios
a ser vendidos para a alta administrao.
5. Discuta o papel do patrocinador de um projeto de implementao de
escritrio de projetos, considerando-se o caso estudado.
2.3.9 Caso: UHE Machadinho
Este caso ilustra um projeto de construo de uma hidreltrica. Os autores

do nfase forte aos aspectos gerenciais, uma vez que os dados do projeto foram
submetidos anlise pelo PMI Project Management Institute, visando a sua
premiao.
um caso que se enquadra como de grandes projetos.
Os coordenadores do livro reservaram as seguintes questes para este
caso:
1. Como seria o gerenciamento dos stakeholders?

2. Quais as principais competncias de um gerente de projetos num caso
similar?
3. Qual indicador de sucesso essencial neste projeto? Justifique.
4. D exemplo de nvel de detalhamento de uma atividade.
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2.3.10 Caso: idias para reduzir tempos de execuo
Este caso tem como autor um dos mais ilustres pensadores da teoria da cor-
rente crtica no Brasil, o Prof. Csillag. O texto, muito didtico, nos fornece uma
aula sobre o assunto, permitindo fazer uso dos conceitos imediatamente.
Questes complementares podem ser feitas:
1. Quais os motivos que levaram as empresas do caso a optarem pela

corrente crtica? Explore!
2. Por que as empresas tm dificuldades em atender aos prazos dos pro-
jetos?
3. Voc concorda com a afirmao do autor de que um projeto consi-
derado bem-sucedido quando atinge seus objetivos em trs parmetros
bsicos: prazo, custo e escopo?
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo competncias para gerenciar projetos:

teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2005.
HIPLITO, L. O Brasil fracassa quando se trata de problemas que exigem trabalho
dirio e permanente. Disponvel em: <www.cbn.com.br> Rdio CBN. Acesso em: abr.
2005.
KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. New York:
John Wiley, 2000.
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3
O trekking e o desenvolvimento
de competncias essenciais
para a gesto de projetos
Alonso Mazini Soler e Marco Antnio Mezzena
3.1 Introduo
O trekking (ou enduro a p) um esporte em equipe, definido como uma

prova do tipo rally de regularidade, em que grupos de trs a seis participantes
percorrem uma trilha predeterminada, caracterizada por trechos pouco definidos,
desconhecidos pela equipe e geralmente inspitos, trilhas, pequenas estradas,
travessia de riachos, pntanos, subida e descida de morros etc.
O objetivo das equipes percorrer a trilha com o mnimo de desvio em
relao s indicaes de navegao, distncias percorridas e velocidades mdias
estabelecidas na planilha. Trata-se de uma prova de regularidade que enfatiza a
execuo precisa das referncias predeterminadas pela organizao da prova. A
ateno e a preciso na execuo da planilha da trilha (o plano do percurso) so,
pois, fatores fundamentais de sucesso para as equipes.
Por ser um esporte que visa ao alcance de objetivos traados em um plano
predefinido e praticado em equipe, o trekking permite aos participantes a vivncia
de situaes que ilustram de modo ntido alguns conceitos associados s compe-
tncias tcnicas e comportamentais requeridas das equipes de projetos. Trata-se,
assim, de um modo efetivo de simulao de vivncias do ambiente de projetos,
facilitador da acelerao do desenvolvimento do pessoal.
Sob essa ptica, a ConsCincia Consultoria & Sistemas (CC&S), uma empre-
sa do segmento da tecnologia de informao de porte mdio, decidiu incentivar
a prtica do trekking entre seus colaboradores, bem como investir na preparao
de uma equipe competitiva capaz de participar efetivamente dos campeonatos
existentes em mbito estadual e nacional. Com isso, a CC&S vem acumulando
ttulos esportivos, bem como proporcionando o amadurecimento de conceitos
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c u -tr a c k O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a gesto de projetos c u -tr a c k
e a adequao profissional de seu conjunto de colaboradores para a prtica do

dia-a-dia dos projetos da empresa.
Neste artigo, os autores exploram a associao entre a prtica do trekking
e as competncias requeridas dos integrantes de equipes de gerenciamento de
projetos.
3.2 O trekking e a gesto de projetos
O trekking hoje um dos esportes que mais crescem em nmero de adeptos

no Brasil, uma vez que permite ser praticado por pessoas com nvel no mais
que razovel de condicionamento fsico, de qualquer idade ou sexo, e oferece
recompensas valiosas em termos de melhoria da qualidade de vida, senso de
aventura, contato direto com a natureza, socializao e, por que no dizer, vivn-
cia de situaes do cotidiano profissional de modo ldico, porm perfeitamente
adequado e didtico.
As equipes de trekking caminham por uma trilha desconhecida (e, geralmente,
desafiadora), tentando manter o mximo de preciso e regularidade em relao
aos requisitos de navegao, distncias percorridas e velocidades mdias, defi-
nidas por uma planilha previamente elaborada pela organizao da prova. Essa
Planilha de Navegao o elemento bsico da prova. Ela fornece as referncias
a serem perseguidas, as distncias, as velocidades mdias e, eventualmente, as
direes de bssola. Trata-se de um Plano Base que a equipe recebe no incio da
prova e tenta acompanhar com a maior preciso possvel durante a caminhada.
Ganha a prova aquela equipe que caminhar pelos trechos da trilha mantendo a
maior regularidade possvel em relao aos requisitos de distncia e velocidade
definidos pela planilha. Ganha quem erra menos, quem atinge os marcos da trilha
no tempo mais prximo possvel do ideal, e no quem chega primeiro!
As provas de trekking no so, necessariamente, fceis! Uma vez que a pla-
nilha da prova s entregue algum tempo antes da largada, as equipe no tm a
mnima noo por onde tero que passar durante a prova ela j estar em curso
quando, pela primeira vez, as equipes tero contato com o percurso. Geralmente,
a trilha se alonga por 10 a 15 quilmetros de distncia, devendo ser percorrida
em trs a quatro horas. O esporte exige muita capacidade de raciocnio analtico
para se prosseguir caminhando e adaptar continuamente os clculos das distncias
percorridas e das velocidades mdias praticadas, muita perspiccia para no errar
na navegao visual e com a bssola, um relativo condicionamento fsico para
caminhar durante aproximadamente trs a quatro horas por trilhas complicadas
e inspitas, subir e descer morros, atravessar rios, saltar sobre pedras, atolar na
lama e atravessar matas densas por pequenos caminhos. Porm, no s isso.
Por se tratar de um esporte praticado em equipe, o sucesso na prova requer que
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se reconhea o papel de cada integrante da equipe e que esses diferentes papis

sejam executados de modo efetivo e integrado.
Normalmente, os participantes da equipe se dividem nos seguintes papis
especficos, podendo, eventualmente, um elemento assumir vrios desses pa-
pis:
a) O calculista tem a responsabilidade de transformar as distncias de

cada trecho ou referncias fornecidas em metros para passos, j que
no permitida a utilizao de equipamentos especiais de medio
tipo trena ou GPS (Global Positioning Systems). O calculista geralmente
dispe de uma calculadora ou um pequeno computador no brao.
b) O cronometrista, por sua vez, tem a funo de verificar se a velocidade
da equipe est correta e se o tempo est adequado ao que foi estabele-
cido na planilha pelo calculista. o cronometrista que orienta o ritmo
da equipe para que ela consiga fazer a prova dentro das distncias e
dos prazos determinados com a mxima preciso.
c) O contador de passos tem a responsabilidade de medir as distncias
entre os vrios trechos e referncias, conforme orientao do navegador
e do calculista. O contador de passos tem que ter uma passada regular
(por exemplo, de 1,2 metro para cada passada dupla), onde quer que
a trilha indique. Imagine manter a mesma regularidade no tamanho
dos passos, seja subindo, seja descendo morros, atravessando rios e
riachos, pedras e matagal. Isso muito difcil e uma das responsa-
bilidades fundamentais da equipe. O contador de passos leva na mo
um pedmetro instrumento que conta o nmero de passos dados
toda vez que ele aperta um boto.
d) O navegador tem a responsabilidade de dirigir a equipe, analisando as
referncias da planilha e indicando o rumo certo a seguir. O navega-
dor usa uma bssola e tem que atentar aos detalhes do ambiente; por
exemplo, a planilha pode indicar uma referncia de um cupinzeiro com
um toco de rvore ao lado no meio de um pasto, e o navegador tem
que encontrar essa referncia no meio da trilha. bastante complicado
tambm.
e) O apontador, finalmente, tem por responsabilidade anotar todos os
tempos de passagem pelos pontos de controle, que em ltima instncia
o que garante a apurao final dos resultados. O apontador impor-
tante tambm na avaliao do comportamento global da equipe frente
aos diversos nveis de dificuldade enfrentados, garantindo informaes
vitais para a melhoria contnua do desempenho da equipe.
Participar de uma prova de trekking no significa apenas optar pela prtica

de um exerccio fsico adequado, mas, primordialmente, est associado adoo
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de um estilo de vida pautado nos valores da procura por novos desafios, da so-
cializao do ser humano e da preservao da natureza. Os desafios vivenciados
durante uma prova de trekking podem, facilmente, ser relacionados aos da vida
cotidiana e, invariavelmente, tais experincias costumam ser expandidas e servir
de soluo para situaes profissionais.
Sob uma ptica conceitual, o trekking ilustra perfeitamente uma situao tpica
do gerenciamento de projetos, na qual a execuo de um projeto se fundamenta
num plano detalhado previamente definido, composto por linhas de base de es-
copo, tempo e custos. A ateno ao plano do projeto e de suas linhas de base o
fundamento da execuo do projeto. Ao gestor de projetos cabe tentar seguir o
plano aprovado e, freqentemente, monitorar os desvios observados em relao
a ele. Uma vez observados desvios (desempenho real versus desempenho plane-
jado), o gerente de projetos deve tomar aes corretivas para retomar os rumos
definidos pelo plano que constam das expectativas dos interessados.
O trekking , assim, a perfeita ilustrao do gerenciamento da execuo e
controle de projetos. Fundamenta-se num plano original a ser seguido geral-
mente elaborado atravs de premissas e repleto de incertezas, complexidades e
riscos composto por marcos de distncias e tempos que devem ser alcanados
no maior grau de preciso possvel.
Praticar o trekking possibilita ento a vivncia dos conceitos de execuo e
controle de projetos: seguir uma planilha de prova como se fosse um Diagrama
de Gantt de atividades, realizar o apontamento do avano fsico dessas atividades,
monitorar desvios do tempo real versus tempo planejado, como na aplicao da
Tcnica do Valor Agregado (TVA), preparar e executar aes corretivas, tomar de-
cises diante de informaes incompletas, identificar e monitorar riscos durante a
prova, trabalhar nas situaes de liderana de equipe, delegar responsabilidades,
executar comunicao interna da equipe, administrar conflitos e motivao dos
participantes da equipe. Tudo isso pode ser apontado como situaes genricas e
cotidianas do trabalho requerido do gerenciamento de projetos que se apresentam
perfeitamente visveis numa prova de trekking.
Vejamos alguns pontos comuns entre o trekking e o gerenciamento de pro-
jetos.
3.2.1 Elaborao do plano do projeto
Uma planilha de navegao de trekking pode facilmente ser interpretada como

um plano de projeto composto por linhas de base de escopo, prazos e custos.
Trata-se de um documento formal que, juntamente com o regulamento da
prova, espelha o acordo coletivo entre os interessados do projeto; uma vez alcan-
ados seus objetivos, do-se por alcanados os objetivos do projeto.
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Neste ponto, vale lembrar que passar atrasado por um dos 20 ou 30 postos de
controle (PCs) espalhados pelo trajeto, dos quais nada se sabe sobre suas locali-
zaes, custar equipe a penalizao de 1 ponto perdido para cada segundo de
atraso ou, ainda, 2 pontos perdidos por cada msero segundo passado adiantado.
Perder um desses PCs, ou seja, errar a trilha, ou seguir um atalho na hora errada,
significa um custo de 2.000 pontos. Optar por sair momentaneamente do plano
de projeto, a fim de recuperar um desvio ou atraso, certamente uma deciso
de risco que pode custar bem caro e dever ser assumida por toda a equipe. Essa
deciso deve ser discutida e decidida rapidamente, tomando por base os dados e
as informaes obtidos at o momento por todos os componentes.
3.2.2 Execuo do plano do projeto
Por melhor que tenha sido preparada, a Planilha de Navegao, tal como
o plano do projeto, foi desenvolvida por especialistas que, nem sempre, par-
ticipam da execuo do projeto (ou acompanham as equipes pela trilha afora)
e fizeram uso de premissas durante a sua elaborao. Tais premissas podem
ou no se mostrar verdadeiras (ou viveis) durante a execuo do projeto e da
trilha. Desse modo, todo plano de projeto, de fato, representa uma direo a
seguir pela equipe de execuo, e no, necessariamente, uma condio absoluta
vivel, a ser demonstrada como num teorema matemtico, uma vez que riscos e
complexidades inesperados levaro a equipe a encontrar caminhos alternativos
mais factveis.
Seguir a trilha atravs de seus trechos e posicionamentos geogrficos corres-
ponde a executar o escopo previsto do projeto e atingir os marcos estabelecidos.
Conseguir alcanar esses marcos no tempo ideal planejado o mesmo que per-
seguir o cronograma programado do projeto.
Perseguir a execuo de uma planilha de navegao e/ou de plano de projeto
com afinco e mxima preciso , pois, o objetivo das equipes de trekking e de
projetos. Apesar de todas as intempries havidas durante a execuo do projeto,
ser considerado um sucesso o projeto que terminar o mais prximo possvel
daquilo que havia sido planejado para ele, propiciando o alcance dos objetivos
esperados.
Assim, quando a planilha foi formulada pela organizao, aquela chuva
que elevou o nvel do pequeno riacho meio metro acima do normal no estava
prevista, e nem aquela lama que certamente no vai nos permitir desenvolver a
velocidade ideal para uma passada regular dos contadores de passos. Quando a
planilha foi elaborada, poderia ter existido uma plantao de milho, conforme
consta na planilha, mas pode acontecer que, na hora da prova e em plena safra,
o milho que l estava j pode ter virado fub. Onde esto as referncias dessa
planilha? Afinal, onde est o grande especialista que desenhou este plano?
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Ele deveria ter pensado nisso! Essa afirmao parece comum para gestores de
projetos experientes?
3.2.3 Controle da execuo do plano do projeto
Controlar projetos implica no monitoramento constante dos possveis desvios

entre o plano estabelecido (e suas linhas de base) e o avano real na execuo das
atividades do projeto. Assim tambm o no trekking. Monitorar freqentemente
as distncias percorridas, os marcos alcanados, a velocidade empreendida e o
tempo de passagem pelos pontos de controle sinnimo de potencializao do
sucesso da prova.
Para tanto, o tempo ideal, que funo dos parmetros estabelecidos pela
planilha de navegao, e o tempo real de avano percorrido na trilha devem ser
constantemente comparados. Os possveis desvios encontrados devem ser objeto
de anlise e empreendimento de aes corretivas imediatas, visando recuperao
da equipe. Num esporte baseado em caminhadas, no raro deparar com equipes
que correm freneticamente para tentar recuperar atrasos na planilha.
Neste momento, geralmente, so desprezados os processos e as boas prticas,
dificultando-se aes com nvel de qualidade esperada e planejada, abrem-se as
portas para o conflito e o estresse, a comunicao fica muito mais difcil e di-
minuem as chances de sucesso do projeto. O planejamento e a viso antecipada
dos riscos, o equilbrio da equipe, a experincia e a dinamicidade das lideranas
passam a fazer toda a diferena.
Do que que estamos falando mesmo?
De gesto de projetos, no mesmo?
3.2.4 Encerramento do plano do projeto
Concludo o projeto, questiona-se: o que fizemos e no deveramos ter feito,

o que no fizemos e deveramos ter feito e o que fizemos que precisamos repetir,
fazer melhor ou fazer diferente? Quais foram as lies aprendidas?
Gesto de projetos, assim como bons resultados no trekking, significa: apren-
dizado e amadurecimento constantes. Com isso, ganham-se experincia e conhe-
cimento, olhando no apenas pelo contexto dos processos, produtos e servios,
mas principalmente pelo contexto da convivncia e das reaes dos envolvidos,
sejam eles a equipe de projeto, os clientes ou os fornecedores, assim como a
equipe participante, os organizadores da prova e as equipes competidoras.
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3.3 O caso da ConsCincia Consultoria & Sistemas
A ConsCincia Consultoria & Sistemas uma empresa do segmento da tec-

nologia de informao, de porte mdio, situada na cidade de Botucatu, interior
Paulista, que atende a clientes de todo o pas atravs de contratos de desenvol-
vimento, customizao, implantao, treinamento e manuteno (suporte) de
sistemas ERPs, para empresas de servio, comerciais e industriais.
Por se tratar de uma empresa de porte mdio, localizada fora dos grandes
centros e em processo de expanso acelerada, a ConsCincia C&S reconhece-se
como uma empresa em fase de amadurecimento organizacional dedicada intensa-
mente ao aprimoramento de sua estratgia de negcios, estrutura organizacional,
processos e ferramentas, de modo a melhor atender a seus clientes. A ConsCincia
C&S reconhece, ainda, que o calibre profissional e motivacional de seus cola-
boradores fator fundamental para a execuo a contento de seus projetos, sem
os quais, com certeza, no estaria contabilizando o sucesso atual.
Como no trabalha com pacotes fechados de software, mas com desenvol-
vimentos desenhados especificamente para atender s necessidades do cliente,
assim como no trekking, cada projeto da ConsCincia C&S uma nova trilha a
ser vencida, com obstculos no totalmente conhecidos e riscos que somente
podem ser avaliados por analogia a projetos semelhantes.
Sob essa ptica, a ConsCincia C&S tem investido fortemente na implemen-
tao de programas de desenvolvimento profissional com apelo motivacional. A
recm-criada rea de Gesto de Conhecimento da empresa tem, nesse aspecto,
um papel fundamental, ao capacitar os colaboradores no entendimento de ques-
tes inerentes ao relacionamento fornecedor-cliente e ao trabalhar a resistncia
interna com relao a mudanas relativas implantao de novos sistemas de
gesto e processos operacionais em curso internamente empresa. A reduo de
rudos de comunicao, por outro lado, tem sido possvel pelo compartilhamento
de informaes atravs da Intranet da empresa e do recm-implantado Sistema
de Gesto de Projetos e Portflio, em que a distribuio de informaes passou
a ser disseminada por meio de um workflow entre as equipes de projeto.
Neste contexto, destacam-se o incentivo e o patrocnio da ConsCincia
C&S formao de equipes de trekking entre seus colaboradores, objetivando a
vivncia de aspectos cotidianos da gesto adequada de projetos e da acelerao
do aprendizado dos integrantes das equipes. Para tanto, a empresa fomenta a par-
ticipao voluntria de seus colaboradores na formao de equipes e na inscrio
em campeonatos locais de trekking, bem como na disseminao de aprendizados
decorrentes dessas participaes.
Numa dessas iniciativas, a equipe Nikus Conscincia tem obtido papel de desta-
que dentre as melhores equipes do ranking nacional, o que alimenta, ainda mais,
a motivao dos demais colaboradores para a prtica do esporte e fomenta apren-
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dizados novos e cada vez mais aprofundados que so disseminados internamente

e incorporados na rotina de trabalho das equipes de projetos da empresa.
O desempenho da equipe Nikus Conscincia tem sido, verdadeiramente, excep-
cional: nos quatro anos de existncia, acumulou os ttulos de Campe Paulista
nas categorias de entrada (trekkers) e de graduados, o ttulo Brasileiro em 2003
e os ttulos regionais por dois anos consecutivos das cidades de Botucatu e de
Campinas, competindo em diferentes ligas do esporte. O desempenho obtido
pela equipe aponta para a impressionante estatstica de ter conquistado 61% de
primeiros lugares e 84% de podium (primeiro a terceiro lugar) ao longo de toda
a sua atuao.
H quem se pergunte qual o segredo do sucesso da equipe Nikus Conscincia,
o que pode ser respondido do seguinte modo: O segredo da equipe no est
nos equipamentos de ltima gerao ou em alguma tcnica milagrosa adotada,
mas sim na perseguio determinada da vitria que, quando no vem, nos deixa
inconformados com o desempenho insuficiente e com as nossas falhas (apesar
de reconhecidas), impondo-nos a necessidade de estar sempre melhorando (e
muito) para que ela no tarde e venha na prova seguinte (Bruno, integrante da
equipe).
Esse desempenho extraordinrio da equipe num esporte que se assemelha
gesto da execuo de projetos no poderia ser contabilizado isoladamente, sem
qualquer contrapartida para a ConsCincia C&S. Desde que comeou a competir
em mbito nacional, a equipe tem acumulado aprendizado e experincia sufi-
cientes para fazer frente aos novos e mais complexos projetos da empresa. No
por acaso que os integrantes da Nikus so considerados e tratados especialistas
seniores na conduo de seus projetos de sistemas de informtica e acumulam
o papel de mentores dos demais colaboradores.
3.4 Resultados contabilizados pela ConsCincia C&S
Os resultados prticos contabilizados pela ConsCincia C&S esto, necessa-

riamente, associados ao aprimoramento de competncias essenciais dos integran-
tes de suas equipes de projetos. Tais competncias, uma vez presentes, fazem a
diferena do profissional postado frente do cliente e integrante de uma equipe
de projetos. Tais competncias facilitam para que o projeto possa ser conduzido
por integrantes mais comprometidos e entusiasmados com o trabalho, com o
modo como ele foi organizado e com o clima como ele est sendo conduzido.
E isso implica na transformao de um desempenho normal num desempenho
extraordinrio do projeto.
As principais competncias, objeto da percepo e contabilizao de aprimo-
ramento por parte das equipes de trekking da ConsCincia C&S, so:
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3.4.1 Liderana e gerncia
Os integrantes das equipes de trekking desenvolvem esprito de direciona-

mento, envolvimento pessoal, automotivao e servem de inspirao para os
demais colegas, bem como perseguem a produo efetiva de resultados baseados
no compartilhamento das atribuies do trabalho.
mpeto, porm pautado na anlise crtica da situao, a caracterstica mais
forte de liderana demonstrada pelos integrantes das equipes de trekking que se
desdobram pelos projetos profissionais da empresa.
A percepo de que, na equipe, coexistem lideranas especficas para situa-
es especiais e de que sua apresentao mais que natural aguardada pelos
demais componentes nos momentos crticos cria um clima efetivo de interde-
pendncia saudvel, segurana e uma hierarquia dinmica muito difcil de imple-
mentar em ambientes profissionais. Paradoxalmente, essa caracterstica imprime
uma sensao maior de liberdade aos membros da equipe. bom saber que as
responsabilidades da equipe podem ser compartilhadas entre diferentes lderes,
reconhecendo, em todos, a qualidade intrnseca de seus trabalhos.
3.4.2 Trabalho em equipe
Um por todos e todos por um! Como na clebre frase dos Mosqueteiros, o
coleguismo, a facilitao do relacionamento, a vivncia conjunta de problemas,
o autoconhecimento e o aprendizado dos limites dos colegas so visveis nos
integrantes das equipes de trekking.
O perfil pessoal e a individualidade so tambm reconhecidos e respeitados.
Numa equipe, comum encontrar os mais introspectivos, os extrovertidos, os
briges, os apaziguadores, os mais impulsivos, os analticos. A equipe costuma
reconhecer as caractersticas individuais e trabalhar coletivamente os mritos
de cada integrante.
muito valoroso o comportamento tpico em que um componente da equi-
pe, mais especializado em determinada atividade, suporta rapidamente o menos
preparado, mesmo que com algum prejuzo sua atividade principal, consciente
porm de que o resultado somente ser alcanado se todos chegarem bem. Isso,
no entanto, no tira a prerrogativa da cobrana insistente para que o elemento
menos preparado faa um esforo maior para diminuir tal diferena em relao
mdia da equipe. A equipe no quer ter heris. A equipe de trekking no precisa
de heris para vencer.
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3.4.3 Orientao para resultados
visvel a mudana provocada nos integrantes das equipes de trekking relativa

concentrao no trabalho, foco, ateno, senso de propriedade e monitoramento
contnuo dos resultados parciais. No se ganha uma prova de trekking ao final da
trilha. H que se monitorar constantemente os desvios e tomar aes corretivas
imediatamente ao menor sinal de atraso nos trechos caminhados.
Nesse processo de introduo do trekking como ferramenta de desenvolvi-
mento pessoal, os colaboradores da ConsCincia C&S tm reconhecido a gesto
de projetos pragmtica, metodolgica como uma das principais ferramentas de
gesto de pessoal. Ao invs de perceb-la apenas atravs do aumento do trabalho
burocrtico e limitador de liberdades, identificam-na como a possibilidade de
estar presente em vrias atividades e desafios simultaneamente, sem perder o
controle ou entrar em pane e pnico. Recebem as orientaes do Escritrio de
Projetos (PMO) com muita tranqilidade e naturalidade, tornando-se at depen-
dentes dele. Diante disso, a empresa vem investindo muito no PMO, reforando
a sua estrutura e ferramentas e investindo na formao de pessoal comprometido
com a comunicao, apontamentos e controle dos projetos.
3.4.4 Colaborao e disciplina
Embora cada integrante da equipe tenha um papel bem definido (contador

de passos, navegador, calculista, cronometrista etc.), enfatizam-se, durante a
prova, a autonomia e a colaborao de todos os integrantes em favor da equipe.
Autonomia sim, porm sem baguna, de modo disciplinado. Sabe-se muito bem
quem deve fazer o que, reconhecem-se os papis e a contribuio de cada um
para o sucesso da equipe.
Afinal, o escopo, o plano de projeto e, conseqentemente, o objetivo esto
muito bem definidos e devidamente comunicados a todos os integrantes, que pro-
curaro fazer jus s suas especialidades e s dos demais membros da equipe.
3.4.5 tica
Jogar duro, disputar competitivamente, procurar vencer..., mas sempre den-

tro de padres ticos. O fim NO justifica os meios no trekking, bem como na
gesto de projetos em geral. A empresa beneficia-se da formao tica de seus
colaboradores moldada nas regras do trekking, que passam a ter comportamentos
previsveis e esperados em relao empresa e ao cliente.
Isso, acima de tudo, se transforma num grande patrimnio, que permite
no apenas causar muito boa impresso nos clientes da ConsCincia C&S, mas
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principalmente, e de maneira lcita, transmitir incmodo e ganhar o respeito de

concorrentes.
3.4.6 Comunicao eficaz
Costuma-se dizer que, na gesto de projetos, 80% do tempo o gestor est

envolvido em atividades de comunicao. Isso no diferente durante uma
prova de trekking. As equipes comunicam-se constantemente e em tempo real,
distribuindo informaes relevantes e fazendo uso dessas informaes em favor
da melhor navegao e preciso no avano da trilha.
Isso se faz notar nitidamente nos momentos mais crticos, em que o nvel
de rudo na comunicao torna-se bastante elevado e o foco no plano de projeto
torna-se turvo. quando a equipe e suas lideranas eventuais elegem rapida-
mente os pontos relevantes e prioritrios e traam estratgias de curto e mdio
prazo para a soluo dos problemas, objetivando buscar a normalidade ao menor
custo possvel.
3.4.7 Administrao de conflitos e respeito aos colegas
Durante a prova, diante de um conflito, as partes ouvem-se, analisam e de-

cidem. O consenso trabalhado fortemente e de maneira at frentica, porm,
na falta dele, a curto prazo, prevalece a posio da liderana da equipe, que
acatada com respeito e determinao.
Esta liderana no est isenta de cobrana pelo resultado, mas acatada, pois
a equipe sabe que ela tambm acatar as crticas, j que o objetivo mais amplo
melhorar sempre, pois novos desafios sero colocados logo em seguida.
3.4.8 Administrao de crises
Quando a equipe se encontra perdida na trilha em relao planilha, reco-

menda-se calma! essencial parar e analisar a situao e o posicionamento geo-
grfico da equipe. Se for preciso, recomenda-se voltar e rever os ltimos passos.
Porm, tudo muito rpido, ainda que pensado. Se for preciso correr, que se faa,
pois, afinal, a dinmica no perder o timming do projeto.
O custo disso j foi relatado acima: perda de foco e qualidade, rudos na co-
municao, descontrole, conflitos e, conseqentemente, perda de energia para
o final. Haja perna!
Estamos falando de trekking ainda?
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3.5 Consideraes finais
A ConsCincia C&S, por suas caractersticas de produto e sua proposio

de valor junto ao mercado, que a faz optar por manter intimidade no negcio do
cliente, identificou na gesto orientada por projetos uma excelente metodologia
de controle e organizao. Por sua vez, o trekking tem-se mostrado como uma
oportunidade mpar para testar e praticar os conceitos administrativos que en-
volvem a gesto de projetos e seu portflio.
Porm, no h qualquer dvida de que esse tipo de gesto, assim como tantas
outras formas de gesto, tm seu sucesso ligado capacitao do indivduo, co-
laborador da empresa, e a adequao das relaes dele com os demais membros
do grupo, transformando-os em um time apto a enfrentar desafios.
Mais que um movimento mecnico, essa montagem exige que o comporta-
mento dos indivduos, assim como das equipes envolvidas, seja regido por uma
cultura formulada de forma clara, honesta e natural. A ConsCincia C&S costuma
apontar isso como ideologia da tribo ConsCincia.
Acompanhando vrios trabalhos disponveis na literatura, que visam ao ali-
nhamento organizacional de empresas para a gesto por projetos, no difcil
identificar um volume muito alto de tentativas frustradas de implementao. Isso
ocorre em boa parte porque a cultura da empresa no foi considerada e devida-
mente trabalhada de tal forma a permitir uma implementao comprometida,
duradoura e auto-sustentada.
Aes como essa, ou seja, a utilizao do trekking para a consolidao rpida de
conhecimento especfico, certamente contribuem para amplificar a sensibilidade
dos indivduos num ambiente prazeroso e de simples implementao.
No se pode desprezar ainda o fato de que essa prtica promove uma seleo
natural e transparente de profissionais com formao e perfil heterogneo, ao
contrrio do dia-a-dia, que tende a manter juntos elementos de perfis seme-
lhantes que, como se sabe, so mais vulnerveis quando o que est em jogo em
qualquer projeto so movimentos complexos que exigem uma gama variada de
competncias em momentos distintos do programa.
No caso ConsCincia, identifica-se, conforme j mencionado, uma percepo
clara de seus colaboradores sobre as vantagens da gesto por projetos, fazendo
com que a equipe no rechace as tarefas advindas do controle, mas, ao contrrio,
procure permanentemente formas de facilitar o controle, visando ao maior deta-
lhamento dos dados inseridos e mais preciso nas informaes obtidas, gerando
aes mais rpidas e difuso do conhecimento obtido. Este ciclo passa a ser per-
cebido rapidamente pelo cliente, que acaba envolvido e comprometido com os
resultados finais. Ele entra no jogo e gosta. Gosta porque passa a compartilhar um
nvel muito maior de nitidez do investimento e de sua prpria organizao.
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3.6 Questes para discusso:
Algumas questes poderiam ser trabalhadas visando um aprofundamento

sobre o tema:
1. Dinmicas como o trekking ou outras atividades experienciais ao ar livre
(outdoor activities) j vm sendo adotadas h algum tempo por empresas que
atravessam processos de mudana. Voc acredita no poder agregador de valor
dessas atividades?
2. Sabemos que toda ao da empresa que coloque em evidncia os indivduos
e os grupos de trabalho que se deseja aprimorar faz surgir de imediato um
bom resultado, considerando-se a eficincia e a eficcia de trabalho deste
time, pelo menos enquanto os mesmos estiverem sob foco. Como voc ima-
gina que o trekking, como ferramenta catalisadora de conceitos, poderia ser
utilizado nas empresas em seus diversos nveis de maturidade e de modo
perene?
3. Aps a leitura do texto, voc conseguiria listar as similaridades entre o trekking
e a moderna gesto de projetos?
4. Voc conseguiria imaginar uma iniciativa de introduo do trekking dentro da
sua empresa como ferramenta de aprimoramento de competncias da gesto
de projetos? Como isso poderia se dar? Quais os benefcios advindos? Quais
os empecilhos esperados? Quais os riscos?
5. Quais competncias da gesto de projetos deveriam ser mais enfatizadas
dentre os gestores de projetos da sua empresa?
6. Como voc acredita que o aprendizado oriundo da prtica do trekking poderia
ser disseminado entre os colaboradores das equipes de projetos da sua em-
presa? Ou, melhor, como sugeriria que os aprendizados individuais poderiam
ser desdobrados de modo coletivo para o bem da empresa?
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Mind Map em projetos
de novos produtos
Gustavo Zanardi Chicarino e Antonio Cesar Amaru Maximiano
4.1 Introduo
Uma das principais competncias de um gerente de desenvolvimento de

novos produtos a viso sistmica dos produtos a serem gerados, dos recursos
aplicados e da rede de informaes a serem compartilhadas nos projetos sob sua
responsabilidade. Uma ferramenta que oferece essa viso sistmica o Mind
Map, desenvolvido por Tony Buzan (1991b).
Este trabalho tem como objetivo mostrar como o Mind Map foi usado no de-
senvolvimento de novos produtos. So discutidos dois casos de uma organizao
multinacional de prestao de servios que utilizam essa ferramenta.
4.2 Base conceitual
O desenvolvimento de novos produtos e servios est estreitamente asso-

ciado disciplina do moderno gerenciamento de projetos. Moderno significa
que os processos gerenciais do nfase ao escopo (PMBOK, 2004). Essa nfase
decorre da natureza experimental desses projetos, para os quais, em geral, no
h referncias ou mtricas. Como a impreciso elevada quando se trabalha com
produtos e servios que no se fizeram antes e que no seguem nenhum padro,
investir no entendimento do escopo prioritrio. Neste trabalho, o tema bsico
uma tcnica para lidar com o gerenciamento do escopo de um projeto com alto
grau de inovao.
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4.2.1 Gerenciamento do escopo
O escopo de um projeto compreende a especificao de seus deliverables o

produto principal e os produtos subsidirios ou componentes, necessrios
para que o produto principal possa operar satisfatoriamente. O PMI subdivide o
gerenciamento total do escopo em cinco processos: iniciao, planejamento do
escopo, definio do escopo, verificao do escopo e controle de mudanas do
escopo (PMBOK, 2004).
O gerenciamento do escopo fornece o input para o gerenciamento das demais
variveis do projeto custo, prazo, riscos, e assim por diante. O planejamento do
escopo, segundo Heldman (2003), tem como finalidade bsica produzir a espe-
cificao do escopo, que documenta as metas do projeto, os resultados prticos
esperados e seus requisitos e o plano de gerenciamento do escopo. A especificao
documentada do escopo a referncia bsica do projeto. Se surgirem dvidas ou
alteraes, ser possvel compar-las com o que foi documentado (HELDMAN,
2003, p. 99).
As decises tomadas durante a fase de definio do escopo influenciam o
custo e a durao do projeto e, conseqentemente, sua viabilidade (DINGLE,
1997). Definir o escopo e cuidar de sua execuo ao longo do ciclo de vida do
projeto uma das principais atribuies do gerente de projeto.
4.2.2 Ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos
H muitas tcnicas no arsenal do moderno gerenciamento de projetos.

Algumas foram desenvolvidas para lidar com a necessidade de viso sistmica
e a incerteza que so intrnsecas ao desenvolvimento de novos produtos. So
ferramentas que facilitam, por exemplo, o raciocnio lgico sobre a interdepen-
dncia das atividades, a identificao de todos os stakeholders e a comunicao
entre eles, a monitorao e o controle do desempenho e a avaliao de riscos
(KEELLING, 2002). Dentre essas tcnicas, destaca-se a estrutura analtica do
projeto (EAP ou WBS, work breakdown structure). A WBS divide o resultado final
desejado em tarefas e representa graficamente a ligao do produto principal
com seus componentes, permitindo visualizar a totalidade dos objetivos a serem
alcanados ao longo do ciclo de vida do projeto (HELDMAN, 2003; KEELING,
2002; MAXIMIANO, 2002). A importncia da WBS no planejamento de proje-
to revela-se em levantamento feito pelo PMI. Cerca de 70% dos respondentes
afirmaram que o mtodo preferido de planejamento tem por base a definio da
WBS (DOUGLAS III, 2004).
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4.2.3 Mind map
O mind map uma ferramenta que oferece aos gerentes de projetos um auxlio
para a elaborao da WBS. Buzan (1991a) e Buzan e Buzan (1996), seus criado-
res, definiram-no como tcnica grfica que potencializa o aprendizado e a clareza
do raciocnio. O mind map uma forma de planejar e estruturar o pensamento,
permitindo explorao rpida e profunda das idias associadas ao tema central
que est sendo focalizado no caso dos projetos, o produto principal (NORTH
apud POLLITT, 1999).
O mind map de particular utilidade em processos gerenciais de fundo
criativo, como a definio do escopo e a construo da estrutura analtica do
projeto (WBS). Colocando o escopo e as atividades em um mind map, o gerente
de projeto e sua equipe ganham a compreenso sistmica dos componentes e da
interdependncia das atividades, o que facilita a comunicao dentro da equipe.
O mind map tambm proporciona o envolvimento e enseja o entusiasmo da equi-
pe, possibilitando ao gerente identificar em que parte do projeto os membros
da equipe esto mais interessados ou com alguma dvida, graas viso geral e
grfica do mapa (BROWN; HYER, 2001).
4.2.4 Procedimentos do mind map
O procedimento para aplicao do mind map tem quatro etapas:
1. O tema principal colocado como imagem central no mapa.

2. Tpicos (ou idias primrias) irradiam desse tema central como ramos,
desdobrando-o em idias relacionadas.
3. Cada ramo pode conter palavras ou imagens associadas ao tema.
4. Subtpicos so includos como ramos secundrios, e assim sucessiva-
mente.
Cada ramo do mind map funciona como multiplicador, com possibilidades

exponenciais de amplificao. Segundo Murkejea (2004), os intangveis, como
idias, informaes e relacionamentos, tornam-se tangveis por meio desse pro-
cedimento.
4.2.5 Benefcios e limitaes do mind map
Segundo Murkejea (2004), a grande vantagem do mind map est no uso da

representao grfica. A visualizao permite maiores conexes e provocaes
ao raciocnio do que as palavras. Para Buzan et al. (1999), seus maiores bene-
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fcios esto ligados ao planejamento e organizao das idias, criatividade e

memorizao.
A desvantagem crtica do mind map seu carter de individualidade, mesmo
quando utilizado em grupo. Se a pessoa responsvel pelo desenho do mapa no
conseguir discernir e priorizar os pontos-chave no mapa (palavras, pensamen-
tos, smbolos, imagens, sensaes etc.), e no utilizar smbolos que possam ser
facilmente reconhecidos por outros usurios, seus benefcios so pequenos. O
sucesso de um mind map, portanto, est fortemente ancorado nas habilidades de
quem o desenha.
Outro fator importante a resistncia que algumas pessoas apresentam,
principalmente executivos, quando se trata de utilizar elementos grficos e co-
res, associados a infantilidade. Segundo Brown e Hyer (2001), as pessoas com
raciocnio linear tm dificuldade em utilizar o mind map.
Finalmente, a utilizao cada vez maior de softwares de mind mapping faz com
que seu uso fique limitado s caractersticas do prprio software, que so bastante
inferiores capacidade do crebro humano.
4.3 Descrio da empresa
A empresa abordada neste estudo a Ticket Servios S.A., subsidiria bra-

sileira do Grupo Accor, multinacional de origem francesa. A Ticket encerrou o
ano de 2005 com vendas de R$ 4,6 bilhes e cerca de 800 funcionrios, divididos
em duas unidades estratgicas de negcios: Benefcios ao Trabalhador e Perfor-
mance e Produtividade para Empresas (Figura 4.1). A empresa contava naquele
momento com 50.000 clientes, 280.000 estabelecimentos afiliados e cerca de
4,5 milhes de usurios, o que a tornava uma das mais importantes operaes
da corporao em todo o mundo.
Unidade de Negcio Unidade de Negcio

Benefcios ao Trabalhador Performance e Produtividade p/ Empresa
Figura 4.1 Estrutura da Accor Services.
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A unidade de negcios Benefcios ao Trabalhador trabalhava com trs pro-

dutos consagrados no mercado brasileiro:
1. O Ticket Restaurante (TR), produto que deu incio operao da Accor
Services no Brasil em 1976, um meio de pagamento oferecido pelas
empresas como benefcio a seus colaboradores, disponvel na forma de
papel (voucher) ou carto magntico, para o pagamento de refeies em
restaurantes, bares, lanchonetes, padarias e outros estabelecimentos
do gnero, credenciados em todo o pas.
2. O Ticket Alimentao (TA), um benefcio disponvel apenas sob a
forma de carto magntico, que permitia s empresas oferecer a seus
funcionrios acesso aos produtos que compunham a cesta bsica de
alimentos, respeitando os hbitos e os costumes regionais e a liber-
dade de escolha, adquirindo os alimentos in natura em ampla rede de
supermercados.
3. O Ticket Transporte (TT), lanado em 1993, foi o primeiro servio
empresarial a oferecer uma atividade de separao, envelopamento e
entrega de vales-transporte a seus clientes.
A unidade de negcios Produtividade e Performance para Empresas tambm
oferecia dois tipos de produtos aos seus clientes.
1. O Ticket Car (TCar) era uma linha de produtos flexveis voltados para
servios de gerenciamento de abastecimento de combustvel, manu-
teno e administrao de frotas de veculos, realizados por meio de
cartes eletrnicos em uma rede de estabelecimentos credenciados.
A soluo englobava todo o controle da operao, desde a liquidao
financeira dos gastos com a frota (emisso de relatrios gerenciais
para a tomada de decises), at suporte e consultoria tcnica.
2. O Ticket Seg (TSeg) era uma corretora, formada por meio de joint-
venture da Ticket Servios com a corretora Alexander Forbes Brasil. A
TSeg era focada em solues diferenciadas de seguros para as reas de
Recursos Humanos das empresas. A TSeg visava produtividade e
segurana do trabalhador e de seu patrimnio, oferecendo produtos
simples, diferenciados e com preos competitivos, nas reas de sa-
de, vida em grupo, odontologia, previdncia privada e massificados
(acidentes pessoais).
Apesar da liderana em todos os mercados em que atuava, sendo a TSeg
a nica exceo, a Ticket acompanhava com ateno o acentuado aumento da
competitividade em seu principal ramo de negcios. No mercado de vouchers
de alimentao, os produtos TR e TA eram ameaados por um poderoso novo
entrante, a Visa Vale, formada pelos Bancos Bradesco, ABN-Amro e Banco do
Brasil, alm da Visa.
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No mercado voltado para o gerenciamento de frotas, o TCar tambm enfren-

tava a entrada de novos competidores, principalmente das bandeiras e emissores
de cartes de crdito e petroleiras (Petrobras, Shell, Esso etc.).
4.4 Estudo de caso
4.4.1 Unidade de negcios benefcios ao trabalhador
Entre os anos de 2003 e 2005, o gerente responsvel pelos produtos TR e TA

conduziu trs grandes projetos, com mais de um ano de durao, e seis outros
de menor porte. Nos trs projetos de grande porte, o mind map foi usado nos
processos de idealizao e gesto do escopo dos negcios. A deciso de usar a
ferramenta foi do prprio gerente, no da empresa.
1. No Projeto Ticket Express (canal de vendas de TR e TA especfico
para pequenas empresas), o mind map foi utilizado na concepo e no
planejamento do escopo do plano de negcios, identificando recursos
necessrios, parcerias, riscos, atividades e outras variveis do processo
de gesto (Figura 4.2).
2. No Projeto Ticket Parceiro, crdito rotativo para estabelecimentos
(restaurantes, bares, padarias e mercados), parceiros credenciados pela
Ticket Servios, exclusivo para aquisio de alimentos, o mind map foi
utilizado na definio do escopo do plano de redesenho conjuntural
do produto que no tivera o desempenho esperado no mercado.
3. No Projeto Ticket Restaurante Eletrnico TRE (substituio dos
vouchers de papel por carto eletrnico), o conceito do mind map foi
utilizado na elaborao da rvore de deciso do produto, enquanto se
discutiam as vantagens e desvantagens do carto magntico ou smart
(com chip).
Segundo o gerente desses projetos, a ferramenta produziu uma reflexo
exaustiva e colaborativa no processo de planejamento, em que foram identifi-
cadas as fases do projeto, os fatores de risco e os recursos necessrios. Usada
em grupo para construir um mapa coletivo, mostrou-se mais eficaz que para
compartilhar mapas idealizados individualmente. O trabalho em grupo trouxe
comprometimento como resultado da colaborao.
Alm de exaurir o processo de reflexo e gerao de idias, a tcnica mos-
trou-se vantajosa para organizar idias, reduzir os erros na definio do escopo,
visualizar o todo, retomar o raciocnio a partir de um ponto e concentrar a aten-
o no problema. Ajudou na identificao completa dos riscos, mesmo aqueles
que no eram, inicialmente, relevantes, e na reviso e reavaliao dos riscos j
identificados.
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Figura 4.2 Projeto Ticket Express.
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As seguintes desvantagens ficaram evidentes na utilizao nesses trs pro-

jetos:
Falta de uma linha do tempo. Por no oferecer a visualizao da
dimenso temporal, o mind map exige tratamento separado da gesto
dos prazos.
Falta de visualizao dos recursos financeiros, exigindo tambm o
tratamento separado do gerenciamento dos custos.
Dificuldade no cruzamento de dimenses, impossibilitando a visuali-
zao de quem faz o qu.
Necessidade de algum talento para desenho, ou pelo menos diagra-
mao, no caso de pessoas que prefiram construir o mapa a mo, sem
utilizao de softwares.
Compartilhamento e leitura, por terceiros, de mapas desenvolvidos
individualmente. O mind map um excelente recurso para se usar em
conjunto quando elaborado em conjunto. Se algum cria um mapa
individualmente e tenta discuti-lo com um grupo, os ganhos no so
significativos, devido s diferenas nas formas de organizar o racio-
cnio.
Falta de disseminao da metodologia na organizao se todos uti-
lizassem o mind map seria mais fcil discutir com outros, uma vez que
necessrio explicar seus princpios antes das reunies.
4.5 Unidade de negcios produtividade e performance para empresas
O desenvolvimento de novos produtos era um processo de fundamental im-

portncia para o TCar, devido grande demanda por novos produtos e servios
agregados no mercado brasileiro de gerenciamento de frotas. O TCar era muito
procurado por clientes potenciais em busca de solues para o gerenciamento
de suas frotas, em virtude de seu posicionamento e liderana nesse mercado.
Eventuais parceiros tambm procuravam aproximar-se do TCar, oferecendo
idias para investimento em produtos e servios existentes ou mesmo desenvol-
vimento conjunto. Era necessrio planejar adequadamente o desenvolvimento
de produtos, para que essa demanda latente no desviasse o foco estratgico e
prioritrio do TCar.
Em um perodo de trs anos, a TCar realizou oito projetos grandes, com
durao maior que um ano, e cerca de 20 projetos com durao inferior a um
ano. Enquanto aguardava a finalizao de uma metodologia organizacional de
gerenciamento de projetos, o gerente desses projetos decidiu utilizar o mind
map como ferramenta de gerenciamento do escopo. Um desses projetos foi o TC
Turbo (Figura 4.3).
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Figura 4.3 Projeto TC Turbo.
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Os motivos para escolha do mind map foram:
Viso sistmica do projeto, facilitando o planejamento.

Incluso de insights do dia-a-dia, o que dificilmente ocorreria caso
documentos formais fossem utilizados.
Facilidade para estabelecer e gerir as principais metas intermedirias
do projeto ou milestones.
Identificao de prioridades.
A tcnica possibilitou a previso dos riscos e o acompanhamento dos prazos

do projeto, por meio da evoluo das atividades no mapa. Essa possibilidade de
visualizao, acompanhamento e controle dos riscos foi feita por meio da iden-
tificao dos pontos mais crticos, que pudessem ser encarados como risco. A
tcnica permitiu, com a macroviso do projeto, focalizar e priorizar os pontos
crticos com relao aos custos, reduzindo, assim, o risco. O mind map ajudou
bastante na identificao de alternativas e de conseqncias de decises, acele-
rando os projetos e contribuindo para o cumprimento dos prazos.
Das vantagens evidenciadas nesses projetos, a principal a liberdade de
criao. O processo de mind mapping no s no inibe, como tambm motiva a
criatividade, principalmente se utilizado diretamente em uma folha de papel em
branco, sem ajuda de softwares. Na opinio do gerente do projeto, a visualizao
tangibilizou as idias. Em comparao com o Microsoft Word, por exemplo,
qualquer software de mind map oferece grande facilidade para a organizao das
idias. Enquanto o Microsoft Excel e o Microsoft Word induzem ao pensamento
linear, os softwares de mind map sugerem o pensamento sistmico. O Microsoft
Powerpoint, finalmente, no tem recursos para organizao e planejamento de
atividades.
No entanto, o mind map oferece algumas dificuldades, como a necessidade de
disciplina e prtica na organizao do conhecimento e de domnio dos principais
atributos da tcnica (como usar as ilustraes, cores, palavras-chave, e assim por
diante). Alm disso, o mind map no uma tcnica apropriada para ser usada
com nmeros e clculos.
O uso compartilhado de um mapa agrega valor significativo em ambientes
colaborativos, desde que seja elaborado em conjunto, ou preparado indivi-
dualmente por algum com raciocnio bem estruturado que tambm conhea a
tcnica. Outra importante limitao est no fato de que poucos profissionais tm
o software instalado em suas mquinas, dificultando a penetrao da tcnica nos
diversos departamentos da empresa. Esse ponto passa a ser crtico, tendo em vista
que, em um ambiente corporativo, raramente um mapa mental desenvolvido
a mo, devido complexidade e flexibilidade dos projetos, que exigem agilidade
e facilidade no ajuste das atividades representadas nos mapas.
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Finalmente, nenhum software existente no mercado apresenta relatrios,

ferramentas de pesquisa (queries) ou mesmo avisos de no-cumprimento de
determinada atividade no tempo, o que dificulta o gerenciamento dos pequenos
detalhes.
Os dois gerentes de projetos deste estudo de casos reconheceram a impor-

tncia do processo de desenvolvimento de produtos e tinham conhecimento e
experincia com o mind map. Sua principal motivao na escolha da tcnica, como
ferramenta de gerenciamento de projeto, foi a forma visual, que fornece uma vi-
so global e sistmica do projeto, e a flexibilidade na atualizao e reorganizao
das atividades do projeto. O desconhecimento dos conceitos do mind map, pela
maior parte das equipes envolvidas nos projetos, foi a maior dificuldade que
identificaram. Como a deciso de utilizar a tcnica nos projetos foi pessoal e no
corporativa, no foram feitos treinamentos adequados. Isso limitou o uso aos
poucos membros das equipes de projeto que se interessavam em conhec-la.
Entre os benefcios do mind map no gerenciamento de projetos, foi opinio
unnime que a ferramenta tem alto valor na definio e gerenciamento de es-
copo, principalmente pela facilidade de organizao de idias, associada viso
do todo.
Algum benefcio fica evidente quando o mind map utilizado na identificao
e no acompanhamento das atividades que possam apresentar algum risco ao
projeto. Ao permitir a priorizao das atividades e a identificao das mais crti-
cas, a ferramenta permite um controle dos riscos e at a antecipao de tarefas
que possam minimizar riscos futuros, principalmente de no-cumprimento de
determinadas atividades.
Entretanto, no gerenciamento de prazo e custo, pouco valor agregado foi
identificado pelos gerentes, pela falta de recursos apropriados do mind map para
lidar, principalmente, com alertas de esgotamento de prazos e clculos. Nesse
caso, algum benefcio foi identificado pela possibilidade e facilidade de identificar
pontos de ateno no gerenciamento tanto do prazo como do custo.
Uma importante dificuldade na utilizao da tcnica em ambientes de projeto
a necessidade de treinamento de toda equipe em mind map. Apesar de a tcnica
ser de fcil aprendizado, pela forma intuitiva de lidar com a informao, faz-se
necessrio treinar a equipe de projeto para que se possa tirar o mximo provei-
to do conceito. A falta de disseminao da tcnica, no meio empresarial, como
ferramenta de gerenciamento de projeto, no motiva as organizaes a investir
em treinamento, inibindo sua utilizao em larga escala.
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Outro ponto importante lembrado pelos participantes desses casos foi a

necessidade de um software de mind map de apoio devido complexidade dos
projetos. No prtico, eficiente ou eficaz desenhar mapas mentais manualmente
em projetos de grande porte, principalmente pelo elevado nmero de atualizaes
necessrias em vrias atividades, prazos ou mesmo responsveis definidos em seu
escopo. Isso reduz bastante a utilizao da ferramenta em ambientes empresariais
devido ao investimento necessrio em licenas e treinamento.
O perfil do gerente de projeto tem forte influncia no desempenho do pro-
cesso, devido individualidade da tcnica. Por outro lado, o uso contnuo do
mind map potencializa muitas das habilidades requeridas em um bom gestor de
projetos, principalmente aquelas associadas organizao, ao planejamento e
integrao. Muitos dos envolvidos indicaram melhora em sua forma de liderar e
comunicar-se com a equipe, pelo simples fato de desenvolver os mapas mentais
em conjunto, motivando a participao de todos e fazendo com que se sentissem
realmente responsveis pelo projeto no qual estavam trabalhando.
O mind map tem todas as caractersticas fundamentais para integrar o portflio
de ferramentas de um gerente de projetos. Agrega grande valor na definio e no
gerenciamento do escopo do projeto, proporcionando viso sistmica, unificada
e clara do projeto, com a flexibilidade de realizar eventuais ajustes necessrios
ao longo de sua execuo, alm de proporcionar maior envolvimento da equipe
de projeto. Entretanto, so necessrios treinamentos especficos aos membros
da equipe envolvida e, principalmente, ao gerente do projeto, cujas habilidades
sero cruciais no sucesso da utilizao do mind map. No gerenciamento do risco,
custo e prazo, o mind map no apresenta a mesma versatilidade, devendo ser
utilizado como ferramenta de apoio.
1. Quais os procedimentos bsicos para utilizao do mind map?

2. Qual sua utilidade em projetos de desenvolvimento de novos produtos?
3. Como pode o mind map ser utilizado para gerenciar as variveis bsicas de
um projeto: escopo, prazos, custos e riscos?
4. Como se compara o mind map com outra tcnica que voc conhea para ge-
renciar as variveis de um projeto?
5. Quais as vantagens e desvantagens de desenhar o mapa, individualmente e
em grupo?
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BROWN, Karen A.; HYER, Nancy Lea. Mind mapping as a WBS Development Tool.
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Boas prticas de gesto de projetos no
setor de telecomunicaes
Leandro Alves Patah
5.1 Introduo
5.1.1 Projetos de telecomunicaes
Com a privatizao das empresas do sistema Telebrs em 1998, uma revo-

luo vem ocorrendo no setor de telecomunicaes brasileiro. Grandes investi-
mentos foram feitos pelas empresas que adquiriram as licenas definidas pela
Anatel (Agncia Nacional de Telecomunicaes) para operao dos servios de
telefonia mvel e fixa.
Em primeiro lugar, as empresas tiveram que despender altos valores para
adquirir as licenas. Com a venda destas para as operadoras fixas e mveis, das
bandas A, B e C, foram investidos no total R$ 18,9 bilhes. Logo depois, devido
s metas definidas pela Anatel mais uma vultosa soma de investimentos foi feita
pelas novas operadoras junto aos fornecedores de equipamentos de telecomu-
nicaes.
No perodo de 2000 a 2004, segundo a prpria Anatel, foram gastos R$ 93,7
bilhes com os investimentos nas redes de telecomunicaes. O grfico da Figura
5.1 apresenta os investimentos ano a ano.
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Investimentos em Telecomunicaes no
Brasil (bilhes de R$)
19
18,8
18,6
18,4
18,2
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Fonte: Anatel (2005).
Figura 5.1 Investimentos das operadoras de telecomunicaes no perodo 2000-2004.
Este alto valor de investimentos possibilitou o surgimento de vrios e im-

portantes projetos de telecomunicaes.
5.1.2 Contexto dos projetos de telecomunicaes
Pelos investimentos citados na seo anterior por parte das operadoras em

projetos de ampliao das redes de telecomunicaes, pode-se imaginar a necessi-
dade destas novas empresas de obter rpidos retornos de seus investimentos.
Isto fez e continua fazendo com que os projetos de telecomunicaes tenham
algumas caractersticas especficas:
prazos de implantao curtos: a necessidade de colocar as redes para
funcionar, possibilitando o incio dos faturamentos junto aos clientes
finais, faz com que os prazos de implantao sejam curtos e a cobrana
em cima dos mesmos muito severa;
margens de comercializao pequenas: devido aos investimentos gastos
para a obteno das licenas de operao, as operadoras pressionam os
fornecedores por preos baixos, gerando margens de comercializao
tambm baixas;
necessidade de complexas anlises de riscos: a criao de novas empre-
sas para a operao das redes de telecomunicaes e as incertezas ao
se passar de um mercado monopolista e estvel para um mercado em
competio entre empresas privadas demandaram para os fornecedores
uma necessidade cada vez maior de complexas anlises de riscos ao
se aprovarem novos projetos;
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aumento da utilizao de empresas terceirizadas: devido grande

quantidade de projetos que ocorrem ao mesmo tempo em todo o
Brasil, em decorrncia do cumprimento das metas da Anatel por parte
das operadoras, os recursos dos fornecedores foram insuficientes para
a execuo dos projetos. Isto fez surgirem diversas novas empresas
prestadoras de servios.
5.2 reas e processos prioritrios
Das nove reas de conhecimento do PMBoK, existem algumas que possuem

maior aplicao e so mais utilizadas e desenvolvidas em projetos de telecomu-
nicaes. So elas:
tempo;
custo;
riscos;
procurement ou aquisies.
Na gerncia do tempo do projeto, todos os processos assumem igual impor-

tncia em um projeto de telecomunicaes, com especial ateno para o processo
de controle do cronograma em virtude dos justos cronogramas caractersticos
destes tipos de projetos.
Devido s margens de comercializao serem baixas, como visto anterior-
mente, a necessidade de um eficiente controle de custos se faz necessria. Dentre
os processos da gerncia do custo do projeto, este processo assume importncia
prioritria por esse motivo.
A gerncia dos riscos do projeto, apesar de ainda no ser encontrada na
maioria dos projetos de telecomunicaes, est assumindo um papel cada vez
mais importante nos mesmos. Percebe-se uma procura das empresas por sis-
temticas e ferramentas que possibilitem uma eficaz anlise e gesto de riscos
para projetos.
A gerncia das aquisies do projeto ganhou papel de destaque nos projetos
de telecomunicaes no perodo ps-privatizao das operadoras devido, con-
forme j apresentado, ao aumento da utilizao de empresas terceirizadas neste
mercado.
Algumas reas da metodologia PMBoK podem ser identificadas como de
alto potencial de melhoria na sua aplicao em projetos de telecomunicaes:
escopo: devido ao aumento da complexidade dos projetos e conver-

gncia de tecnologias que vem sendo observada neste mercado;
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recursos humanos: com a grande quantidade de pessoas que fazem

parte das equipes de implantao dos projetos, a necessidade de efetiva
gesto dos recursos humanos dos projetos cada vez maior;
comunicaes: o aumento na quantidade de empresas participantes
de um projeto torna a gesto das comunicaes dentro do mesmo
fator-chave de sucesso para sua efetiva gesto. Anteriormente, com
uma nica empresa gerenciando um projeto, na maioria das vezes as
comunicaes eram facilitadas.
5.3 Caso prtico de um projeto de telecomunicaes
5.3.1 Dados gerais do projeto
O projeto que ser apresentado neste captulo um projeto de telecomuni-

caes executado pelas empresas EQUIPTEL e COMTEL em 2004.
Os nomes das empresas e alguns dados foram alterados para preservar a
identidade das empresas e do projeto.
A EQUIPTEL um dos mais importantes fornecedores de equipamentos de
telecomunicaes do mundo. A COMTEL uma importante operadora de redes
de telecomunicaes fixas e celulares no Brasil. A EQUIPTEL e a COMTEL so
parceiros na implementao de redes de telecomunicaes no Brasil.
O contexto do projeto foi a implantao e a manuteno do produto Quick-
Net, que oferece a mais alta tecnologia de conexo Internet em alta velocidade
a clientes residenciais e empresariais com diferenciais competitivos em relao
concorrncia. O servio de implantao e manuteno, contratado pela COMTEL
junto EQUIPTEL, foi executado em algumas das principais cidades do Estado do
Paran: Curitiba, Maring, Londrina, Guarapuava, Foz do Iguau, Ponta Grossa,
Paranagu e Cascavel.
O objetivo do projeto era prestar os servios de instalao e manuteno de
modems ADSL da marca QuickNet aos clientes da COMTEL, ampliando a sua
base instalada em aproximadamente 400% (quatrocentos por cento), garantindo
a qualidade e cumprindo os acordos de servios previstos.
A EQUIPTEL, atravs de uma estrutura prpria, foi responsvel pelo gerencia-
mento de todas as chamadas destinadas para o centro de chamadas da COMTEL
para os servios de manuteno e instalao dos modems QuickNet para acesso
Internet. Esses chamados foram distribudos para as trs localidades escolhidas
como plos (Curitiba, Cascavel e Londrina). Destas localidades foram atendidos
os usurios das demais cidades previstas no projeto.
O escopo do projeto incluiu as seguintes atividades:
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disponibilizao de uma estrutura da EQUIPTEL, localizada em Curi-

tiba, disponvel 7 (sete) dias por semana, 24 (vinte e quatro) horas
por dia, todos os dias do ano;
gerenciamento dos chamados recebidos de forma a garantir os acordos
de servios;
gerenciamento e logstica dos equipamentos recebidos da COMTEL
at o cliente final, desde que o mesmo estivesse dentro da abrangncia
especificada;
execuo do servio de instalao ou manuteno do produto QuickNet
no logradouro do cliente contemplado no pedido, conforme abrangn-
cia especificada;
gerao de relatrios mensais sobre o nvel de qualidade e servios com
cumprimento dos prazos acordados e disponibilizados COMTEL;
armazenamento dos materiais e acessrios disponibilizados pela
COMTEL para fins de instalao, bem como dos produtos QuickNet
para instalao e manuteno.
O escopo do projeto no incluiu:
agendamento para o servio de instalao e manuteno com o cliente

final;
treinamento de operao do produto QuickNet para o usurio final;
fornecimento de qualquer tipo de documentao ao usurio final;
gastos com horas tcnicas para configurao do hardware (microcom-
putador) do cliente final;
fornecimento do QuickNet, caso a contratante no o disponibilizasse
em tempo hbil para a EQUIPTEL realizar a instalao ou manuten-
o;
multa contratual pelo no-cumprimento dos acordos de servios pre-
vistos para os casos em que os equipamentos QuickNet ou acessrios
da instalao no fossem fornecidos em tempo hbil pela COMTEL;
custos com horas gastas e despesas de deslocamento para instalao
de modems com defeito de fabricao;
fornecimento de infra-estrutura bsica para ponto telefnico (como, por
exemplo: tomada, cabo telefnico, instalao da linha telefnica);
fornecimento dos materiais e acessrios necessrios instalao do
QuickNet;
instalao e manuteno dos produtos QuickNet cujos logradouros
no estivessem contemplados nas localidades previstas no projeto;
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custos com horas gastas e despesas de deslocamento para instalao de

modems cujo cliente final no se encontrasse no local de instalao;
custos com horas gastas e despesas de deslocamento para instalao
de modems quando o hardware do cliente final no tivesse o mnimo de
requisitos necessrios;
custos com horas gastas e despesas de deslocamento para manuteno
de modems cujo defeito fosse comprovadamente causado por mau uso
(como por exemplo: queda, lquido etc.);
custos com horas gastas e despesas de deslocamento para manuten-
o de modems cujo defeito fosse ocasionado por fenmenos naturais
e descargas atmosfricas.
5.3.2 O plano do projeto
O plano do projeto teve os seguintes propsitos:
consolidar o planejamento do projeto em um nico documento ou em

uma reunio de documentos;
fornecer um plano nico que foi utilizado para gerenciar o projeto;
fornecer uma forma de atualizar o plano conforme o projeto progre-
dia.
O plano do projeto foi estruturado de acordo com as nove reas de conhe-

cimento do PMBoK:
Escopo
Conforme descrito na seo anterior, o escopo do projeto apresentado nesta

seo era a prestao de servios de instalao e manuteno, por parte da em-
presa EQUIPTEL, de equipamentos do tipo modem (denominados QuickNet) para
acesso Internet em alta velocidade para clientes finais da empresa COMTEL.
Os principais deliverables do projeto foram:
1. Gerenciamento do Projeto
1.1. Projeto planejado
1.2. Acompanhamento da execuo atravs de relatrios
2. Instalao
2.1. Equipamento modem ADSL modelo QuickNet do fabricante
COMTEL instalado
3. Manuteno
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3.1. Equipamento modem ADSL modelo QuickNet do fabricante

COMTEL reparado ou substitudo
4. Integrao
4.1. Testes de interoperabilidade realizados
5. Aceitao
5.1. Aceitao definitiva realizada
Tempo
O cronograma detalhado do projeto encontra-se apresentado nas Figuras

5.2 e 5.3. Foram elaborados dois cronogramas para este projeto, um para a dis-
tribuio das instalaes dos equipamentos durante o ano de 2004 e outro para
os servios previstos de manuteno.
Cronograma de Instalao
1o Trimestre 2o Trimestre 3o Trimestre 4o Trimestre TOTAL
REGIONAL 01 CURITIBA 8.424 7.776 6.480 9.720 32.400
REGIONAL 02 CASCAVEL 7.800 7.200 6.000 9.000 30.000
REGIONAL 03 LONDRINA 4.940 4.560 3.800 5.700 19.000
TOTAL 21.164 | 26% 19.536 | 24% 16.280 | 20% 24.420 | 30% 81.400
As premissas deste Cronograma foram fornecidas pela previso de demanda informada pela Comtel.
Durao do contrato: 12 (doze) meses.
Figura 5.2 Cronograma de instalao dos produtos QuickNet.
Cronograma de Manuteno
o
1 Trimestre 2o Trimestre 3o Trimestre 4o Trimestre TOTAL
REGIONAL 01 CURITIBA 6.452 6.694 4.174 3.509 20.829
REGIONAL 02 CASCAVEL 4.338 3.561 2.745 2.388 13.032
REGIONAL 03 LONDRINA 4.077 3.375 2.649 2.212 12.313
TOTAL 14.867 | 32% 13.630 | 30% 9.568 | 21% 8.109 | 18% 46.174
As premissas deste Cronograma foram fornecidas pela previso de demanda informada pela
Comtel. Durao do contrato: 12 (doze) meses.
Figura 5.3 Cronograma de manuteno dos produtos QuickNet.
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Custo
O controle de custos para este projeto teve grande importncia para o mesmo.
Devido alta quantidade de equipamentos e servios que foram fornecidos e
prestados pela EQUIPTEL e grande quantidade de localidades que fizeram parte
do escopo deste projeto, o controle de custos para este projeto teve que ser feito
por um grupo especfico e dedicado ao trabalho. O controle foi implementado
no sistema SAP e os relatrios gerados em Microsoft Excel. Na Figura 5.4
apresentado um relatrio resumido com os custos do projeto e valores de fatu-
ramentos. Este relatrio foi utilizado para comunicaes gerenciais do projeto.
Gastos Ms
Ms Faturamento Custo Resultado
Janeiro R$ 821.997,88 R$ 733.196,00 R$ 88.801,88
Fevereiro R$ 747.863,42 R$ 668.616,00 R$ 101.947,42
Maro R$ 784.631,58 R$ 702.041,60 R$ 105.289,98
Abril R$ 815.669,18 R$ 730.257,60 R$ 108.111,58
Maio R$ 1.033.117,67 R$ 923.715,60 R$ 132.102,07
Junho R$ 685.602,94 R$ 616.238,00 R$ 92.064,94
Julho R$ 1.127.721,94 R$ 1.008.312,00 R$ 142.109,94
Agosto R$ 460.329,63 R$ 417.074,00 R$ 65.955,63
Setembro R$ 809.390,52 R$ 725.957,20 R$ 106.133,32
Outubro R$ 865.793,98 R$ 775.825,60 R$ 112.668,38
Novembro R$ 981.946,68 R$ 878.604,00 R$ 136.992,68
Dezembro R$ 1.097.383,06 R$ 980.731,20 R$ 150.301,86
Total R$ 10.231.448,48 R$ 9.160.568,80 R$ 1.070.879,68
Fonte: EQUIPTEL.
Figura 5.4 Controle de custos do projeto.
Recursos Humanos
Para a gesto deste projeto, foi montada uma equipe especfica liderada pelo
gerente do projeto. A equipe trabalhou atravs de uma estrutura composta com
colaboradores de diferentes reas tcnicas. A Figura 5.5 apresenta o organograma
que foi utilizado no projeto.
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Gerente do Projeto
Jorge Toledo
Back-office/Almoxarifado Central CURITIBA

Atendentes
Sup. Curitiba Reg. 1 Sup. Londrina Reg. 2 Sup. Cascavel Reg. 3

Manuel da Silva Monica Ferreira Ana Carla
Almoxarife Almoxarife Almoxarife
Atendente Atendente Atendente
Tc. Instalao Tc. Instalao Tc. Instalao
Tc. Manuteno Tc. Manuteno Tc. Manuteno
Figura 5.5 Organograma do projeto.
Qualidade
Para a gesto da qualidade do projeto foram utilizados os procedimentos e as

normas da rea de qualidade da EQUIPTEL. A empresa certificada pelas normas
ISO 9000 e TL 9000. Um dos membros da equipe do projeto era responsvel por
controlar a qualidade do projeto, o que garantiu a aplicao destes conceitos,
objetivando a satisfao do cliente.
Comunicaes
Para garantir a boa comunicao dentro do projeto foram estabelecidos ca-

nais de comunicao internos (dentro da EQUIPTEL) e externos (EQUIPTEL
COMTEL) e uma sistemtica de elaborao e envio de informaes dentro e
para fora do projeto.
Riscos
A anlise de riscos do projeto foi implementada atravs de uma sistemtica

unificada composta pela realizao de workshops, reunies multidisciplinares e
de uma ferramenta desenvolvida em Microsoft Excel.
Atravs desta sistemtica, foi possvel identificar, analisar e responder aos
riscos do projeto, incluindo a maximizao da probabilidade e a conseqncia de
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eventos positivos e a minimizao da probabilidade e a conseqncia de eventos

adversos aos objetivos do projeto.
Atravs da sistemtica, foi possvel implementar as seguintes etapas:
planejamento da gerncia de risco;
identificao dos riscos;
anlise qualitativa de riscos;
anlise quantitativa de riscos;
planejamento de respostas a riscos;
controle e monitorao de riscos.
A Figura 5.6 apresenta o resultado final da ferramenta desenvolvida em
Microsoft Excel com os riscos do projeto analisados.
Procurement
Para o gerenciamento das empresas fornecedoras de servios da EQUIPTEL
neste projeto, foram utilizados os setores de compras e seleo de fornecedores
da empresa e os procedimentos destes. A empresa trabalha com uma lista de
fornecedores pr-qualificados que so habilitados a fornecer equipamentos e
servios para os projetos. Aps a anlise e a seleo dos possveis fornecedores,
os contratos de prestao de servios foram elaborados e administrados por
um dos membros da equipe do projeto que ficou responsvel por controlar as
empresas fornecedoras.
Integrao
O gerente do projeto da EQUIPTEL teve papel preponderante no sentido de
viabilizar e controlar a integrao de todas as reas do projeto com o objetivo
de cumpri-lo conforme planejado. As informaes aqui apresentadas que faziam
parte do plano do projeto auxiliaram-no neste trabalho.
5.4 Resultados obtidos
Os resultados obtidos referentes a este projeto esto diretamente associados

aos objetivos do mesmo, ou seja:
foram feitas a instalao e a manuteno dos modems QuickNet nas
quantidades descritas nos cronogramas apresentados anteriormente,
dentro do escopo dos custos e da qualidade predefinidos;
a EQUIPTEL fortaleceu sua imagem como fornecedora de equipa-
mentos para telecomunicaes, ampliando sua presena no Brasil e
melhorando o conhecimento e a experincia de sua equipe;
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Planilha de Riscos de Projeto
Valor Respon-
Categoria de Procedimento Custo da Responsvel
Probabilidade Impacto Monetrio svel pelo Deciso
Resposta para Resposta Resposta pela Deciso
Esperado Resposta
Item Responsvel Fase Categoria Risco Descrito Conseqncias Severidade
(Alta, (Alto, (Aceitao,
Mdia Percentual Mdio Mitigao,
Monetrio (I) (VME = P l)
ou (P) ou Transferncia
Baixa) Baixo) e Evitar)
1 Joo Instalao/ Riscos de Subcontratados Multa contratual mdia 50,00% alto R$ 800.000,00 alta R$ 400.000,00 Mitigao Maior controle Mrio R$ 36.000,00 Sim Gerente do
Manuteno Recursos atuando abaixo junto aos Projeto
Humanos da performance subcontratados
necessria para o
cumprimento das
metas
2 Joo Logstica do Riscos de Hardware necess- Atraso de baixa 30,00% mdio R$ 200.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Acompanhamen- Carlos R$ 24.000,00 Sim Gerente do
cliente Equipamento rio no entregue cronograma to dirio junto ao Projeto
a tempo cliente
3 Joo Instalao/ Riscos de Acesso aos cliente Despesas baixa 20,00% mdio R$ 300.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Preparao Lus R$ 24.000,00 Sim Gerente do
Manuteno Equipamento possui acesso adicionais/atraso prvia antes de Projeto
restrito de cronograma enviar equipes
campo
Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho
4 Joo Instalao/ Riscos ligados Recursos do Atraso de baixa 30,00% mdio R$ 200.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Preparao Lus R$ 24.000,00 Sim Gerente do
Manuteno ao Cliente final cliente no esto cronograma prvia antes de Projeto
disponveis confor- enviar equipes a
me requerido campo
Figura 5.6 Riscos do projeto.
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a COMTEL ampliou sua cobertura para acesso ADSL Internet no

Estado do Paran.
5.4.1 Lies aprendidas
As lies aprendidas com este projeto foram as seguintes:
vantagens da presena de um gerente de projetos e de uma equipe

dedicada exclusivamente ao mesmo;
necessidade de envolvimento da alta direo da empresa;
definio clara dos papis e responsabilidades de todas as empresas
envolvidas no projeto: o cliente, o fornecedor e os subfornecedores;
processo claro de comunicao;
medio do andamento das atividades na forma de scorecards, crono-
gramas e controle de custos.
5.5 Concluses
Todos os projetos, de qualquer espcie, apresentam caractersticas comuns,

tais como: serem restringidos por variveis de tempo e custo e possurem um
escopo bem definido.
Atravs deste captulo, foi possvel verificar as especificidades que um projeto
de telecomunicaes apresenta.
Algumas caractersticas, como prazos curtos de implantao, riscos elevados,
grande quantidade de empresas terceirizadas envolvidas nos projetos e margens
de comercializao pequenas, os diferenciam de projetos de outras reas e os
tornam especficos.
Com isso, necessria a presena de um gerente de projetos com uma grande
habilidade de controle e com alta flexibilidade para, ao mesmo tempo, atender
s necessidades dos clientes e cumprir os objetivos propostos pela empresas
fornecedoras de equipamentos e servios.
1. Em sua opinio, existe alguma outra rea da economia brasileira com gran-
de potencial para apresentar grandes investimentos em gerenciamento de
projetos nos prximos anos?
2. Quais so as principais caractersticas de projetos de telecomunicaes?
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3. Tendo como base as reas do PMBoK e as caractersticas dos projetos de

telecomunicaes apresentadas neste captulo, quais as reas mais desen-
volvidas para projetos de telecomunicaes?
4. E as reas com maior potencial de desenvolvimento?
5. Analise as lies aprendidas com o caso apresentado neste captulo. Voc
conseguiria identificar mais algumas?
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6
Implantao de governana de TI em
e-procurement: trs lies extradas da
Central de Suprimentos do IPT
Marcello Muniz da Silva, Milton de Abreu Campanrio e Ricardo Leonardo Rovai
6.1 Introduo
Este artigo discute aspectos crticos da governana em TI aplicada gesto

de suprimentos. Ao fazer isso procura, por meio do estudo de caso da Central
de Suprimentos do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo,
indicar sobre quais variveis agem e discutir quais os efeitos da introduo de
mecanismos de governana pblica por meio de TI. Por meio de uma sntese de
resultados so indicadas as etapas crticas da introduo de governana em TI
na rea de compras pblica. Nesse contexto, trs aspectos so apontados como
relevantes nesse tipo de projeto: metodologia de definio dos materiais a se-
rem transacionados por meio eletrnico, necessidade de atender a normas que
regulam as transaes e importncia de se estabelecerem critrios prvios de
padronizao dos produtos a serem transacionados por meio eletrnico. Estas
preocupaes devem estar presentes durante a fase conceitual do projeto que re-
sulta na implantao de tais sistemas. A rigor, o desenvolvimento de metodologias
estruturadas para implantao de comrcio eletrnico representa um importante
output do e-goverment paulista e s foi possvel por meio da consolidao de uma
srie de processos relacionados s prticas de gesto de projetos que orientaram
a consolidao de seus objetivos e resultados.
6.2 A organizao deste captulo
Alinhados estratgia organizacional, sistemas eletrnicos de compras (SEC)

enriquecem a qualidade e incrementam os canais de interao entre compra-
dores e vendedores, tornando os processos de troca mais eficientes e eficazes.
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Ao serem institucionalizados por meio de prticas de gesto de projetos, estes

sistemas atuam diretamente sobre os elementos que compem os custos de
transao associados a cada etapa das operaes comerciais. Contudo, grande
parte dos estudos que tratam do tema destaca aspectos estruturais restritos
tica do agente incorporador dos SEC, tendo pouco a dizer acerca dos processos
que condicionam o xito dos objetivos estratgicos do projeto. Conforme o case
estudado, os modelos tratam de elementos especficos relacionados estratgia
comercial do incorporador e seus arranjos institucionais. No h preocupao
explcita em sistematizar os fatores crticos que implicaram no xito de tais pro-
jetos, sobretudo os relacionados a elementos conceituais que deram respaldo a
sua execuo. O aprimoramento de metodologias que permitam tornar eficaz a
implementao de projetos nessa rea contribui para aumentar a eficincia dos
mercados e incrementar o potencial estratgico organizacional por meio de meca-
nismos do alinhamento estratgico oriundo de processos de governana em TI.
O presente artigo discute, com base na moderna literatura, os fundamentos
de funcionamento, introduo e operao de sistemas de compras baseados na
Internet. A partir da so apontados os aspectos fundamentais da governana em
TI, sua relao com o funcionamento dos mercados e certos aspectos que devem
fundamentar a fase conceitual e as caractersticas de projetos orientados para
a introduo de SEC. A partir de uma sntese analtica desses elementos, so
apresentados os aspectos empricos e econmicos relacionados reduo dos
custos de transao e seus componentes fundamentais. O captulo procura indicar,
apoiado em elementos da modelagem de projetos, que h pelo menos trs elemen-
tos crticos relacionados governana em TI que devem orientar a implantao
de SECs. Para tanto, o captulo se divide em seis sees, alm desta introduo.
A seo 6.2 procura discutir a emergncia da governana em TI como meio de
promover o alinhamento dos negcios organizacionais em torno de seus objetivos
estratgicos. Na seo 6.3, estes aspectos so relacionados aos mecanismos de
governana aplicados aos governos. Na seo 6.4, so apresentados e analisados
os aspectos elementares das aquisies do governo sob o sistema tradicional de
compras (STC). A aplicao de mecanismos de TI nos negcios do Governo do
Estado de So Paulo abordada na seo 6.5. Consideraes sobre aspectos con-
ceituais e de implementao de projetos de introduo de governana na rea de
compras pblicas so feitas na seo 6.6 onde so apontadas trs etapas crticas
de sua introduo. Na seo 6.7, os principais insights do artigo so sumarizados
procurando destacar os efeitos da introduo de TI no processo de compras e os
fatores que devem ser levados em considerao para que tais projetos tenham
xito. A seo 6.8 estabelece uma sntese de processos associados introduo
de governana de TI em sistemas eletrnicos de compras. Finalmente, na seo
6.9 apresentada a sntese de experincia aqui relatada.
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c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k
6.3 Emergncia da governana em TI
Como atesta Fagundes (2005), atualmente, impossvel imaginar uma empresa

[ou organizao pblica] sem uma forte rea de sistemas de informaes (TI), para
manipular os dados operacionais e prover informaes gerenciais aos executivos para to-
madas de decises. Obviamente, isso inclui a gesto de suprimentos. Nas reas
mais afeitas ao setor pblico, fala-se em regulao e em prticas de governo
que se destinam a atender s funes alocativa (estmulos diretos e indiretos
para aplicao de recursos pblicos e privados em setores de interesse social e
econmico) e distributiva (busca de critrios socialmente aceitos de distribui-
o de renda), como oramento participativo, aes de desenvolvimento local e
regional, alocao eficiente de recursos pblicos etc. Esses elementos remetem
ao conceito de governana em TI.
A governana em TI uma estrutura de processos de operao, gesto e
relacionamentos integrados com as estratgias corporativas cujo objetivo supre-
mo consiste em adicionar valor s informaes necessrias ao desenvolvimento
dos negcios decorrentes das atividades operacionais. Nesse sentido, parte
integrante da governana corporativa. Contudo, necessrio esclarecer que a
governana em TI tem apresentado um autodesenvolvimento independente
da governana corporativa. Esta tem por principais objetivos a otimizao do
desempenho corporativo e a garantia de satisfao e proteo dos interesses de
todas as partes interessadas (investidores, acionistas, funcionrios, colaboradores,
clientes, fornecedores, credores, sociedade civil, governos, sindicatos, ONGs e
outros grupos especficos). A rigor, as principais prticas de governana corpo-
rativa esto associadas a objetivos de transparncia, isonomia e eqidade no
tratamento de todas as partes envolvidas de maneira direta e indireta na gerao
de valor, prestao de contas e obteno de resultados em termos da oferta do
mix de produtos e ou servios tal qual indicado pelo Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (<www.ibgovernana corporativa.com.br>).
Como atesta Parreira (2005), criar e manter estruturas de governana significa
definir uma dinmica de papis e interaes entre membros da organizao com o intuito de
desenvolver canais permanentes de participao e engajamento dos membros de determinado
processo decisrio e estratgico. Consiste ainda na valorizao de estruturas de gesto
descentralizadas. Na rea pblica, este foi o caso do programa de projetos que
resultou na introduo da Bolsa Eletrnica de Compras (BEC) sistema de leilo
reverso que introduziu o uso estratgico da Internet no sistema de aquisies
do governo paulista.
O e-procurement uma forma de e-commerce. muito utilizado por grandes
empresas. Consiste em uma forma de disponibilizar informaes sobre necessi-
dades de insumos na web, qual seus fornecedores tm acesso. Essas empresas
tm, em geral, um grande nmero de fornecedores e produzem aproveitando
economias de escala. Apresentada a necessidade de compra, os fornecedores
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competem entre si para atender ao pedido. Isso pressiona os preos para baixo,
fora o aumento da qualidade e o atendimento das caractersticas especificadas.
Alm disso, reduz o tempo de entrega, custos e a qualidade logstica. Os forne-
cedores tambm obtm vantagens, pois h oportunidades de atuar em mercados
globais, ampliando a escala produtiva e dispensa grande aparato para a realizao
das transaes.
O e-auction (leilo eletrnico) tem crescido em importncia. Atravs dele se
comercializa ampla gama de bens e servios. Nas bolsas de futuros os auctions
so extensamente usados em todo o mundo. Eles ajudam na formao dos preos
das mercadorias, sobretudo commodities como produtos agrcolas, minerais, pe-
trleo etc. Tambm tm sido amplamente utilizados nos mercados financeiros, a
exemplo dos leiles de ttulos pblicos, moeda etc. Servem para comercializao
de arte fina, antigidades e fetiches.
H varias outras formas de comercializar e estratgias de marketing que uti-
lizam a Internet ou business models: e-shop, third party marketplace etc. mas que no
esto diretamente ligadas ao estudo em questo. importante frisar que muitos
sites levantam, atravs de uma srie de mecanismos, informaes demogrficas,
geogrficas, renda, profisso, escolaridade e outros dados de internautas e de
empresas. Tais informaes constituem um precioso banco de dados que permi-
tir uma atuao mais focada no mercado, no desenvolvimento de produtos, em
novas formas de comercializao e permitiro melhor formao de preos.
6.4 Mecanismos de governana aplicados ao governo
Medeiros (2004) aponta, baseado em estudos da OCDE, que as prioridades

de governana na construo de sociedades prsperas e democrticas se orientam
para: legitimidade; respeito a leis e normas; transparncia, accountability e inte-
gridade; eficincia; coerncia; adaptabilidade e participao e consulta. Assim,
partes dessas orientaes contrastam com o que se espera da governana em TI.
Particularmente, o programa de projetos que resultou no e-govermemt paulista
procurou contribuir para o incremento da eficincia e eficcia da governana na
rea pblica por meio do aumento na transparncia, isonomia e maior agilidade
na tomada de decises associadas aos processos de aquisio.
O governo possui caractersticas prprias que o diferenciam de organizaes
privadas, inclusive no que concerne ao conceito de governana. Na rea privada,
o termo se associa a governana corporativa, a qual se cristaliza em melhora no
relacionamento entre agentes (acionistas, diretoria, conselho de administrao
etc.), que conformam o sistema de governana corporativa. J na rea pblica,
normalmente o conceito de governana est relacionado habilidade e capaci-
dade do poder pblico de implementar, de forma efetiva, polticas previamente
planejadas (Medeiros, 2004). Particularmente, as aplicaes de mecanismos de
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governana eletrnicos (e-governana) referenciam o modo como a Internet e a

Intranet podem melhorar a capacidade do Estado de governar e formular suas
polticas (MEDEIROS, 2004) incluindo a rea de compras, por meio da am-
pliao de canais de relacionamento entre fornecedores e as unidades pblicas
de compras. Como atestam Simchi-Levi e Kaminsky (2003), as novas prticas de
gesto promoveram fortes redues de custos ao reduzir os lead times. Contudo,
h limites para tais redues. Um campo frtil para novos cortes de custos se
encontra nas reas ligadas implantao de projetos na rea de compras.
Nesse contexto, a reduo de custos pode estar diretamente associada
otimizao de atividades ligadas aos processos internos e externos que orientam
as operaes de compra e venda. Os custos de transao relacionam-se a certas
dimenses das trocas e so formados pelo custo de transao direto (CD) e pelo
custo de transao indireto (CI), ambos compostos por uma srie de subitens,
como apontam Silva et al. (2004). O CD inclui todos os custos de circulao
requeridos para efetuar uma transao. A rigor, esto relacionadas a obteno
de informaes sobre preos e as caractersticas das mercadorias que abrangem
seu processamento e processos de tomada de deciso. De fato, uma vez obtidas
estas informaes os agentes tm que arcar com custos de armazen-las, proces-
s-las e analis-las. Muitos desses processos podem ser otimizados por meio da
governana em TI. Ao afetar o CD e o CI, o uso mais intensivo das tecnologias da
informao otimiza os processos de troca de mercadorias (REYNOLDS, 2000).
Nas reas pblica e privada, os sistemas de compras tradicionais so afetados
pela introduo de projetos que procuram tornar os mercados livres de frices
(BAKOS, 1997).
6.5 Compras do governo sob o sistema tradicional de compras (STC)
Genericamente, sistema de compras pode ser definido como uma funo

administrativa, responsvel por coordenar um sistema de informaes e contro-
le capaz de garantir a aquisio e um fluxo de materiais e/ou servios a fim de
atingir os objetivos/misso da organizao. Segundo Costa (2000), a licitao
uma forma particular de aquisio que se caracteriza por ser um procedimento
administrativo, um meio tcnico legal, uma sucesso ordenada de atos que visa
garantir o suprimento de materiais e servios, atendendo aos preceitos jurdicos
e controladores dos atos do Estado. Os diversos trmites de uma licitao so
apresentados no Quadro 6.1. As licitaes, respaldando o sistema de compras
do Estado, seguem normas determinadas externamente, representadas pela Lei
no 8.666/93. A rigor, estas normas seguem dois princpios fundamentais: (i)
escolha da proposta mais vantajosa, (ii) propiciando iguais oportunidades aos
participantes do processo (isonomia de fornecedores). Subordinados ao regime
de licitaes se encontram os rgos da administrao estadual, como as secre-
tarias, as fundaes pblicas, as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades
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de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pelo

Governo do Estado.
Quadro 6.1 Trmites das licitaes.
Requisio e objeto da licitao
Pesquisa de mercado (preo provvel)
Previso oramentria
Elaborao do edital
Publicao do edital
Prazo para a apresentao de propostas
Habilitao
Julgamento
Adjudicao
Homologao
Contrato
Entrega
Fonte: Costa (2000).
Existem cerca de 1.200 Unidades Gestoras Executoras (UGEs) espalhadas

pelo Estado de So Paulo. Essas so responsveis pelas compras da administrao
pblica estadual direta e indireta. Cada UGE possui uma dotao oramentria
prpria e independente e realiza suas aquisies de forma independente. O siste-
ma era descentralizado de forma que para seguir todos os trmites da licitao era
necessria uma considervel infra-estrutura que se traduzia em elevados custos
fixos. As UGEs deveriam possuir parte do aparato institucional para realizar a
licitao. Cada trmite da licitao requeria, em sua execuo, a realizao de
uma srie de procedimentos (discricionrios) por parte da administrao pblica
responsvel pelas compras. Dada a sua natureza, as licitaes possuem um car-
ter eminentemente discricionrio. As fases de uma licitao podem ser divididas
da seguinte forma: requisio e objeto da licitao, pesquisa de mercado (preo
provvel), previso oramentria, elaborao do edital, publicao do edital,
prazo para a apresentao de propostas, habilitao, julgamento, adjudicao,
homologao, contrato e entrega final do produto objeto da licitao (COSTA,
2000). Os custos associados a tais procedimentos representam nus no s ao
setor pblico, mas tambm aos seus fornecedores. Este carter discricionrio
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da burocracia impunha certas caractersticas ao sistema de compras pblicas.

Cada UGE deveria elaborar independentemente o edital de licitao com muita
antecedncia. Cada trmite exigia considervel nmero de pessoal ocupado e a
existncia de toda uma infra-estrutura fsica.
Um exemplo de como a burocracia atrapalha ocorreu em 1997 numa licita-
o para a compra de garrafas de gua mineral. Para um gasto de R$ 2.393,36,
foi preciso fazer uma licitao com cartas-convite que levou quase dois meses.
O processo 230 folhas que pesavam dois quilos teve de ser publicado cinco
vezes no Dirio Oficial, cumpriu uma exigncia de 39 documentos, 456 vistos
e assinaturas e passou por sete auditorias. Estimativas apontam que o custo
operacional desta compra foi de aproximadamente R$ 20.000,00. Estudos ela-
borados por Sobol (2005) e Campanrio e Silva (2002, 2005a) apresentam dados
mais detalhados do STC. Como ser indicado, tal como concebida, a BEC visa
minimizar tais distores.
6.6 Histrico do governo eletrnico paulista
Em 1996, o Governo do Estado de So Paulo implantou, com o intuito de

tornar mais eficiente a administrao pblica, um programa de modernizao da
gesto oramentria e financeira com base na utilizao mais generalizada dos
recursos da tecnologia da informao (TI). O chamado governo eletrnico, por
meio da automao da execuo oramentrio-financeira, gerou enormes benef-
cios e contribuiu para o equilbrio das contas pblicas estaduais a partir de 1997.
Por meio dos sistemas SIAFEM, SIAFSIO e SIGEO,1 o uso das tecnologias da
informao conduziu a uma maior integrao da gesto oramentria, agilizou e
tornou mais precisa a contabilidade do setor pblico estadual e melhorou a ges-
to da dvida pblica, tornando mais efetivo o controle de gastos, alm de gerar
outros benefcios. O projeto do qual derivou o governo eletrnico paulista visava
a modernizao de um amplo leque de operaes (workflow), procedimentos
da gesto interna e aumento da qualidade da interao do governo com outras
instituies e com a sociedade em geral. A arquitetura dos sistemas objetivava
utilizao de novos processos de armazenamento, transmisso e processamento
de dados e, por seu intermdio, redues de custos, aumentos de eficincia e
maior transparncia da gesto pblica estadual.
1
Trata-se de sistemas integrados de informaes oramentrias criados para gerir as finanas do
Estado de So Paulo. Tal como concebido, o SIGEO torna disponveis as informaes institucionais,
gerenciais e financeiras contidas na base de dados do SIAFEM (consolidao de dados presentes
no oramento) e SIAFSICO (informaes de preos e caractersticas dos mais de 100.000 bens e
servios transacionados pelo governo paulista).
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Diagrama 6.1 A BEC, Intranet do Governo e Internet.2

Intranet do Governo do Estado de So Paulo
Automao de procedimentos, gesto e controle
Secretarias, fundaes pblicas, autarquias e demais rgos ligados

administrao direta e indireta.
Unidade Gestora Unidade Gestora ... Unidade Gestora
Executora UGE Executora UGE Executora UGE
Mainframe PRODESP
Instrumentos automticos da gesto oramentria e financeira do governo
SIAFEM SIAFSICO
CADMAT
SIGEO CADFOR
SEFAZ Demais rgos da

CECI Administrao da BEC/SP Administrao Estadual
Internet:
Site da BEC/SP, rgos de controle externo,
demais instituies e sociedade em geral.
Site da BEC/SP Prego eletrnico: leilo Holands Reverso

Registra ofertas, apura vencedor, disponibiliza informaes sobre lances etc.
Fornecedor 1 Fornecedor 2 ... Fornecedor n Fornecedor n
Comunidade de Fornecedores Cadastrados.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em informaes da SEFAZ e da PRODESP.
2 As setas indicam o fluxo eletrnico de informaes (preos, quantidades, caracterstica das

mercadorias etc.) referentes a cada operao.
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Objetivando estender a utilizao da TI aquisio de bens de consumo cor-

rente, em setembro de 2000 o governo implementa a Bolsa Eletrnica de Compras
do Estado de So Paulo (BEC). Originariamente, seu intuito foi fornecer uma in-
fra-estrutura totalmente informatizada para apurar melhor os preos dos materiais
adquiridos pelo setor pblico estadual, minimizar os custos de transao e os custos
operacionais associados s licitaes e, ao mesmo tempo, agilizar os processos de
aquisio por meio da introduo de novos mecanismos de governana. At ento,
as aquisies eram feitas atravs do Sistema Tradicional de Compras (STC).
O sistema monta automaticamente o edital de licitao e tambm realiza o
empenho oramentrio com base nas informaes armazenadas sobre preos e
quantidades. Posteriormente, o edital transmitido, juntamente com os cadastros
dos fornecedores de cada item da OC, para a Secretaria da Fazenda do Estado de
So Paulo (SEFAZ). Com base nesses dados, a SEFAZ administra e executa leiles,
para apurar o menor preo. Atravs do sistema, o edital de licitao divulgado:
e-mails so disparados para fornecedores devidamente cadastrados com todas as
informaes necessrias. No dia, hora e durante o intervalo de durao estabele-
cido pelos tcnicos da SEFAZ, os fornecedores interessados acessam o site da BEC
e oferecem seus lances.3 A BEC realiza atualmente o leilo do tipo holands reverso.
Nessa modalidade estabelecido um preo teto para cada mercadoria a ser leiloada.
Tais preos no so conhecidos por parte dos participantes. Ganha o fornecedor
que oferecer o lance com preo mnimo. O sistema de apurao on line no aceita
qualquer lance. Segundo este modelo, deve haver um percentual mnimo de dife-
rena entre os lances, fixado pela SEFAZ.
O sistema registra os lances e apura o(s) vencedor(es) automaticamente. Os
dados retornam ao mainframe da PRODESP, com o(s) nome(s) do fornecedor(es)
vencedor(es) do leilo, bem como o(s) preo(s) ganhador(es). Aps o trmino do
leilo virtual, o SIAFEM reserva o valor para pagamento da OC, desbloqueando a
diferena entre a reserva oramentria (empenho de verbas) e o valor total da(s) OC.
O SIAFEM contabiliza a oferta de compra e credita o valor correspondente para o
fornecedor ganhador atravs da Nossa Caixa Nosso Banco (NCNB). No SIAFSICO,
ficam armazenados o(s) preo(s) vencedor(es) e as quantidades transacionadas da
OC. Na respectiva UGE, ocorre o desembarao das OC. Embora utilize os conhe-
cimentos tcnicos sobre os mercados especficos, a principal caracterstica do
leilo eletrnico reverso no mbito da BEC a automatizao de quase todos os
procedimentos e a rpida manipulao de informaes (transmisso, armazena-
mento, processamento etc.)4 Todo o registro histrico das operaes pretritas
aproveitado (mercadorias transacionadas, preos apurados e volume de recursos
despendido). Novas informaes tambm so recebidas e utilizadas.
3
Para obter maiores detalhes sobre o funcionamento da BEC, ver Campanrio e Silva (2005).
4
Isso obtido atravs do uso integrado da Internet e da Intranet, o que resulta em diminuio
dos custos de transao diretos e indiretos conforme apresentados, analisados e classificados nas
sees 6.4 e 6.5.
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6.7 TI aplicada nos negcios do Governo do Estado de So Paulo
Testes aplicados aps a introduo da BEC revelam que houve significativa

diminuio no preo mdio e da varincia de um grupo de gneros aliment-
cios. Em termos globais, h que se observar que o Governo tem um potencial
de compras, nas modalidades de convite e dispensa de licitao, de cerca de
R$ 220 milhes. Cerca de R$ 9,32 milhes (5,5%) foram transacionados em
2001. Isso correspondeu a 4.990 operaes, cujo empenho oramentrio foi de
R$ 12,1 milhes (SOBOL, 2005). Isso significa que a BEC, comparada com o
sistema tradicional de compras, representou uma economia mdia de 22,9%.
Dados apresentados por Sobol (2005) indicam que entre janeiro de 2001 e ju-
nho de 2002, foram realizadas 8.207 cotaes com dispndio oramentrio de
R$ 25,3 milhes e desembolso efetivo de R$ 19,3 milhes, ou seja, a economia
oramentria foi superior a R$ 6,0 milhes (24%). Em 2002, o valor empenhado
sofreu expressiva reduo de 24,3%; contudo, as economias obtidas foram ainda
mais expressivas (25,4%). Estudos elaborados por Sobol (2005) e Campanrio
e Silva (2002, 2005a) apresentam dados mais detalhados acerca das economias
de custos geradas pelo sistema BEC.
Adiante d-se nfase Central de Suprimentos do Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas do Estado de So Paulo (IPT). Por meio do estudo desse case ser
possvel entender o impacto mais profundo do governo eletrnico na rea de
compras e os concomitantes ganhos de eficincia. Tal escolha foi de convenincia,
pois o acesso aos dados foi facilitado por esta UGE. Para tal, faz-se necessria a
anlise dos custos e despesas totais de operao antes da introduo da BEC. Esta
anlise ir revelar o percentual de alterao nos custos de operao da CS/IPT.
Em linhas gerais, possvel afirmar que o ano de 2000 um ano de transio.
Comparaes entre os anos de 2001, 2002 e 2003 indicam tendncias mais con-
sistentes, o que feito por meio da anlise dos Quadros 6.2, 6.3 e 6.4.
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Quadro 6.2 Reduo de custo operacional da Central de Suprimentos do IPT

(1999/2001).
Item Ttulo Variao %
1 Mo-de-obra Administrativa 0,33
2 Servios de TI 0,47
3 Custos de Superviso 0,49
4 Custo com Subcontratados 0,18
5 Materiais de Escritrio 0,27
6 Custos com o uso de Hardware/Software 0,45
7 Custos Totais 0,32
Variao Mdia em % 0,36
Fonte: Elaborado com base em dados da Coordenadoria Econmico-Financeira (CEF/IPT).
interessante observar que os custos foram reduzidos em 32,37% em

relao ao ltimo quadrimestre de 1999. Isso significativo em funo do curto
intervalo de tempo transcorrido. Os custos de superviso 49%, aquisio e uso
de hardware e software 45%, assim como os custos de pessoal administrativo,
apresentaram significativa reduo relativa. No cmputo geral, houve reduo
mdia de 36% nos custos de transao indiretos. Este fato revela a eficcia de
implantao do projeto.
Quadro 6.3 Reduo de custo operacional da Central de Suprimentos do IPT (2001 e

2002).
Item Ttulo Variao %
Fonte: Elaborado com base em dados CEF/IPT.
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Embora a diminuio do CI tenha prosseguido no ano subseqente, esta

foi bem menos expressiva. Pode-se observar que a variao do ano de 2003 em
relao ao ano de 2002 meramente residual; entretanto, continua consistente
em relao ao perodo anterior aos servios da BEC. Aqui, os custos de sub-
contratados e de superviso sofreram redues mais expressivas. Em mdia a
reduo dos custos foi da ordem de 3%, fato anlogo ao verificado na compara-
o dos anos de 2002 e 2003. As economias de custo apontadas so relevantes.
Contudo, houve ganhos por meio da padronizao e maior eficincia obtida no
atendimento dos pedidos.
Quadro 6.4 Reduo de custo operacional da Central de Suprimentos do IPT

(2002/2003).
Item Ttulo Variao
Fonte: Elaborado com base em dados da CEF/IPT.
6.8 Etapas crticas da introduo de governana de TI em projetos na

rea de compras
Nos planos conceitual e operacional, o projeto que resultou na introduo

da BEC envolveu diversos processos. Trs deles so considerados crticos: (a) foi
necessrio criar uma metodologia, com base em critrios estatsticos para definir
quais itens do cadastro de materiais do governo seriam transacionados na BEC,
ou seja, definir quais materiais seriam contemplados; (b) o novo sistema deveria
observar as normas gerais sobre licitao e contratos descritas na Lei no 8.666/93;
(c) para homogeneizar a qualidade dos materiais, em face da grande disperso de
qualidade entre as mercadorias adquiridas sob o STC, o Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas (IPT) foi encarregado de classificar e certificar as mercadorias objeto
das licitaes. Esses processos so descritos de maneira sumria a seguir.
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1o Processo seleo de itens a serem transacionados
Para a operao inicial da BEC, foram selecionadas cinco Secretarias (Secreta-

ria da Educao, Secretaria da Sade, Secretaria da Agricultura e Abastecimento,
Secretaria da Segurana Pblica, Secretaria da Administrao Penitenciria e
Demais rgos) que possuam maior participao na aquisio de materiais. Os
gastos com materiais dessas cinco secretarias correspondiam a mais de 90% do
total de aquisies em 1999. Para a definio de quais materiais deveriam com-
por o mix de produtos que seriam adquiridos pela BEC, realizou-se uma extensa
pesquisa nos cadastros do SIAFEM (banco de dados dos preos) e SIAFSICO
(materiais e suas caractersticas). A extrao desses dados utilizou o Sistema
Integrado de Gesto Operacional (SIGEO) e abrangeu todas as categorias de
licitao.
O grupo combustveis, lubrificantes, leos e ceras foi excludo porque seu
sistema de compra j era atendido pela utilizao de cartes magnticos outro
projeto de compras da Secretaria da Fazenda.
Os grupos equipamentos e artigos para uso mdico, hospitalar e laboratorial
e gneros alimentcios correspondiam a 51% do total. Dos grupos restantes, 6 fo-
ram excludos, pois continham materiais de uso exclusivo e/ou majoritariamente
militar comprados, na maioria das vezes, eventualmente. Tais itens podem ser
classificados na categoria Inexigibilidade no que se refere modalidade de licita-
o.5 Por vrias razes, inclusive legais, a BEC envolve apenas as modalidades
Dispensa de Licitao, Convite e Inexigibilidades. A modalidade Inexigibilidades foi
includa, pois alguns materiais foram erroneamente classificados dessa forma
quando deveriam ter sido classificados como Dispensa.
5
O grupo combustveis, lubrificantes, leos e ceras foi excludo porque seu sistema de compra
j era atendido pela utilizao de cartes magnticos outro projeto de compras da Secretaria da
Fazenda.
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Quadro 6.5 Grupos de materiais mais representativos.
Equipamentos e artigos para uso mdico, hospitalar e laboratorial
Gneros alimentcios
Veculos rodovirios
Combustveis, lubrificantes, leos e ceras
Informtica
Aeronaves, equipamentos e acessrios
Armamentos
Mobilirios
Equipamentos de comunicao, deteco e radiao
Vesturio, equipamentos individuais e insgnias
Materiais manufaturados no metlicos
Artigos de higiene
Outras
Fonte: Elaborado com base em Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de So

Paulo.
Em 1999, o volume de compras de materiais feitas pelo Governo do Estado

de So Paulo foi de R$ 542 milhes.6 Com base nessas categorias de licitao,
foram feitos trs rankings: por valor total, considerando o custo total de aquisio;
por quantidade de compras, considerando o nmero de compras realizadas e
por quantidade de materiais, considerando a quantidade fsica comprada. Des-
sas trs listas foram selecionados 60 materiais para operao inicial da BEC. O
critrio de incluso foi aparecer em pelo menos duas listas. Esses 60 materiais
correspondem a 1% apenas dos itens cadastrados no SIAFSICO (CADMAT) mas
representam 24,7% das trs modalidades de licitao contempladas (Dispensa,
Convite e Inexigibilidade). A representatividade tambm confirmada quando
so considerados todos os tipos de licitao. Nesse caso eles corresponderam a
17,9% do gasto com materiais em 1999, ou seja, R$ 97.055.702,04.
6
As modalidades atualmente atendidas pela BEC representaram juntas um total de R$ 222,11
milhes, ou seja, correspondiam a 41% do total. Espera-se que esta participao diminua devido
substancial reduo dos preos de aquisio dos bens e servios contemplados pela BEC.
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2o Processo atendimentos da lei de licitaes
Adicionalmente, a BEC deveria atender aos requisitos da Lei no 8.666, de

21 de junho de 1993, que estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos
pertinentes a compras de bens e servios dos Estados, Municpios etc., alm
de atender ao conjunto de leis, decretos e resolues estaduais. Referindo-se a
normas gerais, a Lei estaria possibilitando s instncias federativas criar normas
especficas quanto aquisio e ao controle na compra de bens e servios. Tais
vantagens poderiam contemplar no apenas a aquisio de materiais pelo menor
preo, mas tambm a sua qualidade e outros critrios (especificaes tcnicas,
padronizao, garantias, prazos de entrega etc.). Essa possibilidade conduz a
uma maior padronizao dos bens adquiridos pelas UGE, fato que reforado
pela descentralizao do novo sistema de compras. Sob a BEC, a qualificao do
fornecedor atende aos mesmos princpios do STC, porm, reponde mais ade-
quadamente ao princpio da isonomia devido a sua forma de divulgao e maior
transparncia. Por outro lado, a automatizao da contabilizao das operaes
permite um melhor registro de preos. Dessa maneira, a BEC atende de forma
mais eficiente Lei no 8.666/93.
3o Processo certificao de produtos e fornecedores
Finalmente, uma vez selecionados os bens que seriam atendidos pelo novo
sistema de compras, uma equipe de profissionais do Instituto de Pesquisas Tec-
nolgicas (IPT) das reas de qualidade de produtos, engenharia civil, informti-
ca, papel e celulose, qumica e embalagens utilizou as descries dos materiais
constantes no SIAFSICO (CADMAT), procurando aproveit-las, adequ-las
ou corrigi-las. O critrio foi fazer convergir as descries dos materiais para os
padres de mercado. Alm disso, a descrio dos materiais contou com especifi-
caes da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) e tambm utilizou
critrios j consagrados pelo IPT. Portanto, a nova poltica de compras no mbito
da BEC enfatizou a valorizao da qualidade dos materiais, aproveitando-se do
contedo do texto legal.
6.9 Concluses e consideraes finais
Este captulo procurou contribuir para um melhor entendimento de como

mecanismos de governana em TI aplicados em projetos afetam os custos de
transao, provocando a reduo de custos. A estratgia de implementao do
novo sistema de compras esteve baseada na metodologia COBIT e consistiu em
planejar, organizar, adquirir, implementar, entregar, dar suporte e monitorar a
implantao e posterior operao da BEC. Em linhas gerais, o uso mais intensivo
das tecnologias da informao reduziu os custos de transao. O aprimoramento
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de conceitos e metodologias que permitam compreender e tornar eficazes a im-

plementao desses sistemas contribui para eliminar imperfeies econmicas.
De fato, ao distribuir as informaes de forma mais eficiente e eficaz, os sistemas
de gesto de suprimentos baseados na Internet ampliam os canais de governana,
reduzindo o custo direto e indireto de realizar transaes. Desta forma, sistemas
de gesto de suprimentos baseados em conceitos de governana em TI, atravs
do (i) aumento da concorrncia via preos, (ii) homogeneizao de produtos e
(iii) melhora na obteno e no processamento das informaes, conduzem o
sistema de compras na direo da estrutura de concorrncia, trazendo ganhos
econmicos substantivos. A partir destas constataes, trs concluses funda-
mentais podem ser feitas acerca da implementao de projetos orientados por
mecnicos de governana em TI na rea de compras.
1a Concluso reduo de custos de transao direto e indireto
Inicialmente, cabe destacar que estes sistemas, ao contriburem para diminuir

os custos de transao diretos e indiretos, geram economias para compradores
e vendedores. A Internet agiliza e desonera as atividades ligadas ao fluxo de
informaes e tomada de decises de uma organizao. Contudo, o xito nessas
prticas passa pela definio de quais bens devem ser comercializados por meio
eletrnico.
2a Concluso sistemas informacionais integrados
A integrao operacional das compras amplia a eficincia das unidades de

compra, garantindo a elas o poder de deciso, desde que respeitada sua respectiva
restrio oramentria. Na base da estrutura, encontramos a estruturao dos
sistemas SIAFEM/SIAFSICO/SIGEO, responsveis pela gesto oramentria e
financeira. A arquitetura dos sistemas deve ser baseada em um modelo lgico
de processamento de informaes. Na BEC, tais informaes abrangem desde o
empenho de verbas para compras, at preos, quantidades e caractersticas do
produto e seus fornecedores. Os leiles, por sua vez, devem ser respaldados por
auditorias externas. J a especificao de produtos e sua adequao a normas
tcnicas exigem a presena de rgos de f pblica, como o IPT.
3a Concluso aspectos crticos de projetos na rea de e-procurement
Finalmente, o fundamento maior de um sistema integrado de compras

definir o que comercializar por meio eletrnico, obter menor preo e garantir
melhor qualidade de produtos adquiridos. Ao incorporar informaes precisas
sobre caractersticas do produto (preo, qualidade, freqncia, distribuio
geogrfica etc.), a organizao pblica pode exercer o seu poder de compra na
estruturao de mercado, preparando fornecedores e garantindo um fluxo de
suprimentos adequado, dentro das limitaes oramentrias. Este modelo lgico
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demanda o desenvolvimento de metodologias definidas a priori para seleo e

priorizao de produtos a serem transacionados por meio eletrnico, levando em
considerao no s dados objetivos de mercado, mas tambm as caractersticas
institucionais do usurio.
Essas evidncias permitem apontar para uma questo fundamental envolvida
na governana em TI: quais decises devem ser feitas para assegurar uma admi-
nistrao efetiva do uso de TI? Nesse contexto, o emprego do COBIT possui
grande potencial como meio de gerar uma interface entre os processos internos
e as relaes entre compradores e vendedores de suprimentos. Os aspectos
apontados por meio do estudo de caso da BEC apontam para esses desafios. A
rigor, comportam as discusses em torno dos temas: classificao do papel da
TI; arquitetura de TI em termos de definir integrao e padronizao; aspectos
da infra-estrutura de TI; necessidade de aplicao em negcios; importncia e
alocao de investimentos em TI, ou seja, escolha de quais iniciativas financiar
e quanto gastar. Estas questes se encontram intrinsecamente relacionadas a:
(i) necessidade de criar uma metodologia, com base em critrios estatsticos
objetivos, como meio de definir quais itens devem ser transacionados por meio
eletrnico; (ii) o sistema deve observar as boas normas ou prticas comerciais
ligadas a definies de preos, prazos e demais parmetros que norteiam as
transaes; (c) critrios destinados a homogeneizar a qualidade das mercadorias
devem ser estabecidos a priori como meio de reduzir a disperso de qualidade
entre as mercadorias adquiridas. Por meio da reviso da literatura, possvel
perceber que se tem consolidado uma perspectiva evolucionria ao longo da
ltima dcada, com o advento de metodologias estruturadas que abrangem a
combinao de ferramentas e tcnicas de gesto avanadas, tais como supply
chain e technology management incorporadas em prticas lean manufacturing, just in
time, entre outras, aplicadas a projetos. De fato, as prticas reduzem lead times,
facilitam a tomada de decises, reduzem os riscos dos projetos e seus respectivos
custos. O emprego de metodologias avanadas em governana de TI aplicadas
na classificao de materiais, definio de itens transacionados e arquiteturas
tecnolgicas fator de sucesso em projetos relacionados a introduo de TI em
e-procurement e possibilita maior gerao de valor.
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7
Avaliao e priorizao de projetos
de inovao tecnolgica
Isak Kruglianskas, Olvio Agenor Siviri, Orlando
Mota Pavan e Paulo Tadeu de Mello Loureno
7.1 Introduo
Em conseqncia da globalizao, dos avanos das tecnologias de comunica-

o e da emergncia de novos modelos de organizao das empresas articuladas
em rede, a competitividade passa a depender ainda mais da capacidade de cada
empresa em lanar produtos inovadores. Empresas de base tecnolgica por
excelncia, tais como 3M, Microsoft, Intel, Ericsson e outras, dependem ainda
mais da identificao de novas idias e de sua transformao em produtos que
possam sustentar seu crescimento e perpetuao. Assim, ao invs de recursos,
tamanho e capital, a vantagem competitiva de empresas de base tecnolgica passa
a depender cada vez mais de sua capacidade de articular sua experincia, sua base
de conhecimentos e novas tecnologias para o desenvolvimento e o lanamento
de novos produtos e servios.
A gesto da inovao um processo claramente multidisciplinar, que envolve
vrias reas de conhecimento: marketing, pesquisa e desenvolvimento, desen-
volvimento integrado de produtos e servios, produo e operao e, acima de
tudo, mudana e desenvolvimento organizacionais. A manuteno da liderana
tecnolgica atravs da inovao , portanto, um processo multifacetado que
inclui o lanamento de novos produtos, a mudana das regras de competio, a
introduo de barreiras atravs de solues complexas e o desenvolvimento de
solues que sejam ao mesmo tempo robustas (capazes de se adaptar a alteraes
no ambiente empresarial) e possam suportar a expanso de novos negcios.
Dentro desse contexto, o propsito deste captulo , luz de alguns referen-
ciais tericos, avaliar prticas adotadas por algumas empresas brasileiras para
a avaliao e priorizao de projetos de inovao tecnolgica, em produtos ou
processos, para propor recomendaes para empresas que visem implementar
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c u -tr a c k Avaliao e priorizao de projetos de inovao tecnolgica c u -tr a c k
ou melhorar seus processos de gesto da inovao. Busca contribuir para a me-

lhoria dos processos de gesto da inovao de empresas instaladas no Brasil,
aumentando com isso sua competitividade.
Neste captulo apresentam-se dois casos de seleo de projetos na Natura
e na Valle.
7.2 Ciclo de inovao tecnolgica
A inovao tem sido uma das estratgias mais eficazes para garantir a sobre-
vivncia e o crescimento das empresas. Jonash e Sommerlatte (2001) sugerem
que o processo de inovao envolva vrias dimenses da organizao: Processo
de Inovao; Estratgia; Organizao; e Recursos.
A relao entre a estratgia tecnolgica e a estratgia corporativa discu-
tida por Matheson e Matheson (1998). Os autores apresentam uma estrutura
de relacionamento entre: Identidade Organizacional; Estratgia Corporativa; e
Estratgia de Negcios
Quando se trata de Estratgia Tecnolgica, os aspectos envolvidos referem-se
a posicionamento e renovao, a decises entre P&D interno, alianas e aquisies
e prpria organizao de P&D. Analisando a estratgia de Gesto de Portflio, a
ateno passa a ser dirigida ao balanceamento dos projetos em andamento (longo
prazo curto prazo, inovao radical incremental, prioridades do negcio) e
otimizao do uso dos recursos (oramento total de cada projeto, instalaes,
equipamentos e pessoas).
A gesto do processo de inovao usualmente composta de vrias fases
(TIDD et al., 2001): Processamento de Informaes; Anlise Estratgica; Alocao
de Recursos; Implementao; e Feedback.
Focalizando sua ateno no mbito da Gesto do P&D industrial, Shtub et
al. (1994) apresentam um processo composto de trs estgios, com quatro fases
de avaliao intermedirias: Coleta de Idias; Anlise de Viabilidade; Desen-
volvimento; Teste de Mercado e Comercializao.
A primeira avaliao realizada entre a coleta de idias e a anlise de viabilidade
envolve custos bem baixos e tem carter informal. Os projetos no aprovados
so arquivados para futuras anlises. A segunda avaliao, ao final do estgio
de anlise de viabilidade, envolve critrios quantitativos. Se aprovado para o
estgio de desenvolvimento, haver maior comprometimento de recursos finan-
ceiros. Os projetos no aprovados so arquivados. Durante o desenvolvimento,
h avaliaes formais e peridicas. Findo o desenvolvimento, passa-se para o
estgio 3 de testes de mercado. H ainda avaliaes de resposta do mercado e
eventuais alteraes de pequena monta. Se aprovado, o produto/servio passa
para comercializao.
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7.3 Processo de avaliao e seleo de projetos
Na busca do sucesso em desenvolvimento de novos produtos, so duas as

rotas que se apresentam, de forma alguma exclusivas: (1) executar os projetos de
forma correta e (2) trabalhar nos projetos corretos. A seleo dos projetos que
viro a fazer parte de um portflio focada na rota no 2. Trabalhar nos projetos
corretos significa mais que a simples seleo de projetos individuais; a seleo
tem por objeto o conjunto dos projetos que representam o total de investimentos
da empresa em tecnologia para desenvolvimento de novos produtos (COOPER
et al., 2003).
Sua abrangncia se estende para alm das tcnicas de avaliao e do exerccio
de tomada de deciso e alocao de recursos convencionais. Algumas das carac-
tersticas desse processo, que nos permite caracteriz-lo como uma disciplina
particularmente desafiadora de tomada de decises, so listadas abaixo:
Trata-se de um processo focado no futuro, seus eventos e oportuni-
dades.
Os fatores envolvidos na tomada de decises esto em permanente
mudana (o status bem como o valor agregado dos projetos no portflio
variam continuamente).
Os projetos do portflio encontram-se em diferentes estgios de im-
plementao.
Os recursos, financeiros e humanos so, como sempre, limitados.
Uma imagem freqentemente utilizada para ilustrar o processo de seleo
de novos projetos a fazer parte do portflio a do funil (Figura 7.1), cuja boca
larga, representando o estmulo criatividade na gerao e gestao de idias,
que so a seguir submetidas a uma srie de crivos cada vez mais exigentes a fim
de aumentar a probabilidade de os resultados finais atenderem efetivamente
estratgia do negcio.
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AVALIAO E SELEO DE PROJETOS
Gerao de
idias
mercado propostas
tecnologia pr-
de projetos
manufatura projetos
projetos
problemas
fornecedores
Anlise de
Anlise portflio:
Screening econmico- multicritrio
preliminar: financeira:
checklists de risco retorno
adequao
Fonte: Adaptada de Johnson, 2003.

Figura 7.1 O processo de avaliao e seleo de projetos.
Na Tabela 7.1 so destacadas as principais diferenas entre gesto de projeto,

gesto de programa e o gerenciamento do portflio de projetos.
Tabela 7.1 Comparao entre gerenciamentos de portflio, projeto e programas.
Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento de

projeto programa portflio
Atingir um resultado Buscar um objetivo Fazer acontecer a estrat-

predefinido (com base na predefinido, como gia da organizao (imple-
Escopo
contribuio do projeto a parte da estratgia da mentao da estratgia
um determinado objetivo) organizao como um todo)
Um Vrios, mas todos rela- Todos

Nmero de
cionados a um objetivo
projetos
especfico
Projeo Finito, predefinido Finito Processo contnuo

de tempo
Ao final de cada etapa Em momentos determina- Continuamente (ideal)

Tomada de
dos no planejamento dos Freqentemente
decises
projetos/programa
Resultado do projeto Contribuio a um ou mais Otimizao dos resultados

Resultados objetivos especficos das iniciativas de
mudanas
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Uma visualizao mais abrangente das etapas envolvidas no processo desde

a gerao de idias at o acompanhamento da performance do produto no mer-
cado fornecida na Figura 7.2. Aps cada etapa h um ponto onde so tomadas
as decises go/kill baseadas inicialmente na anlise de projetos individuais, que
posteriormente devero ser integradas com as anlises referentes ao conjunto
de projetos como um todo.
Idia
Orientar novo produto ao mercado
Estgio 1
Painel da idia
gate Segundo Ir para Ir para Ir para
1 painel desenvolvimento teste lanamento
Estgio gate Estgio gate Estgio gate Estgio gate Estgio

2 2 3 3 4 4 5 5 6
Escopo Construir Desenvolver Testar e Lanamento
validar
Reviso
ps-lanamento
Figura 7.2 Principais etapas e pontos de deciso no processo de gesto de portflio.
Na primeira seleo (gate 1) as idias candidatas a se tornarem projetos so

geralmente avaliadas quanto ao alinhamento estratgico apenas. Nesta altura os
projetos so ainda embrionrios e mal definidos, a ponto de no fazer sentido
submet-los a uma priorizao formal atravs das tcnicas de gesto de portflio.
A partir das etapas seguintes, todavia, o total de recursos requeridos passa a ser
grande o suficiente para que a priorizao dos projetos se faa necessria.
So duas as principais abordagens utilizadas no gerenciamento de portflio
(COOPER et al., 2001):
Foco nos filtros: as decises se concentram nos filtros aps cada eta-
pa do processo. A filosofia em que se fundamenta esta escolha que
se os filtros estiverem funcionando bem o portflio resultante estar
sendo bem administrado. Toda a nfase colocada nos filtros de pro-
jetos individuais. O processo decisrio composto de duas partes:
uma seleo inicial (go/kill), em que se avalia se o projeto atinge um
mnimo previamente estabelecido em determinados critrios; e uma
etapa de priorizao, em que ele comparado com os demais projetos
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ativos, e tambm os provisoriamente suspensos, decidindo-se por fim

entre liberar os recursos necessrios e suspender temporariamente
sua execuo. Nesta etapa de priorizao, utiliza-se uma lista em que
todos os projetos so classificados segundo um ndice financeiro ou
um ndice de atratividade resultante da aplicao de um modelo de
pontuao.
Foco nas revises de portflio: as decises go/kill, bem como as
priorizaes, ocorrem nas reunies para reviso do conjunto de pro-
jetos. A reviso de portflio substitui um gate, geralmente o nmero
2, para todos os projetos. Os projetos que esto chegando ao filtro 2
competem com todos os demais, ativos e suspensos, pelos recursos
disponveis. Nestas revises, mesmo projetos j em etapas adianta-
das de desenvolvimento podem ser interrompidos. As reunies com
este objetivo so freqentes, sendo normalmente realizadas de trs a
quatro vezes por ano.
A literatura distingue trs objetivos principais para o gerenciamento de

portflio de projetos (COOPER et al., 2001):
I Alinhamento estratgico
Trata-se de garantir que o conjunto de projetos esteja orientado segun-
do a estratgia do negcio. Os projetos so classificados com base nas prio-
ridades estratgicas e os recursos alocados segundo esta classificao.
II Maximizao de valor
Maximizar o valor agregado pelo portflio em termos de algum objetivo
do negcio como lucratividade.
III Balanceamento
Busca-se atingir um certo equilbrio no conjunto de projetos em termos
de alguns parmetros como durao (longa durao versus curta durao),
risco (alto risco versus baixo risco) e tambm no que diz respeito a merca-
dos, tecnologias e tipos de projetos etc.
Para atingir estas metas os gestores fazem uso de uma srie de fer-
ramentas.
Para a maximizao do valor uma das tcnicas o Valor Presente Lquido

(VPL), que a ferramenta mais utilizada para a avaliao de projetos. Na maioria
das empresas, o clculo do VPL requerido logo nos primeiros estgios, antes da
etapa de desenvolvimento, ponto a partir do qual quantidades significativas de
recursos passam a ser consumidas. O VPL, assim como a taxa interna de retorno
(TIR) e outros ndices financeiros, obtidos normalmente a partir dos mesmos
dados, pode ser utilizado como critrio nas decises sobre continuao ou no
(go/kill) de projetos individuais. comum serem aceitos projetos que apresentem
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VPL positivo e TIR superior a um determinado valor que leva em considerao

os riscos envolvidos.
Assim como o VPL, o Valor Comercial Esperado (VCE) empregado na
maximizao do valor do portflio na presena de uma restrio representada
pela limitao de recursos. Diferentemente do VPL, todavia, o VCE contempla
os riscos envolvidos nas diversas etapas do projeto. Trata-se de uma extenso
do conceito do VPL com a diferena de que as probabilidades de sucesso nas
diferentes etapas do projeto so consideradas na anlise.
Outra ferramenta a Abordagem de Opes Reais, que busca sanar as de-
ficincias dos ndices essencialmente financeiros, como o VPL e o VCE, pois
eles penalizam os projetos de inovaes radicais (de alto risco) privilegiando as
inovaes incrementais e iniciativas de baixo risco. A deciso do tipo passa/no
passa no incio do processo atravs da utilizao do VPL ou VCE reduz em muito
a possibilidade de aceitao de projetos de alto risco que poderiam vir a ter retor-
nos excelentes, pois este procedimento no reconhece o valor representado pela
possibilidade de a deciso vir a ser tomada em etapas posteriores com menores
riscos. Quando se introduzem vrios pontos de deciso (stage gates go/kill) ao
longo do processo, o risco do projeto diminui; e esta diminuio de risco possui
um valor que no reconhecido nas estimativas tradicionais VPL e VCE (HAMIL-
TON, 2003). A abordagem de opes adapta-se ao carter gradual da aplicao
de recursos em um projeto e, diferentemente dos critrios at aqui descritos em
que as decises so do tipo ou tudo ou nada no momento presente, reconhece
a possibilidade de decises futuras como mecanismo de diminuio de riscos.
No campo da tecnologia, uma empresa pode fazer uma aposta relativamente
pequena nos desenvolvimentos em busca de inovaes, o que cria oportunidades
de fazer maiores investimentos e obter maiores retornos se o esforo de desenvol-
vimento for bem-sucedido. O preo da opo , em geral, o custo de desenvolver
ou adquirir a tecnologia; j exercer a opo corresponde deciso de realizar
investimentos (preo do exerccio da opo) na produo e comercializao.
Os modelos de pontuao oferecem uma alternativa para incluir fatores de
sucesso como critrios para seleo e priorizao de projetos. Na elaborao de
um modelo de pontuao parte-se de uma lista de fatores reconhecidos como
relevantes, aos quais podem ser atribudos pesos que reflitam sua importncia
relativa. Atribuem-se em seguida notas a cada um dos fatores, em escalas que
vo normalmente de 1 a 5 (ou 1 a 10). A soma das notas de todos os fatores
multiplicadas pelos respectivos pesos corresponde ao ndice de atratividade do
projeto, que poder ser comparado nas etapas de deciso passa/no passa
(go/kill stages).
Os fatores empregados nos modelos de pontuao variam com a empresa.
Fundamentados no estudo de um grande nmero de empresas lderes, Cooper
et al. (2001) recomendam os seguintes critrios: Alinhamento estratgico;
Vantagem competitiva do produto; Atratividade do mercado; Alavancagem das
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competncias da empresa; Viabilidade tcnica (probabilidade de sucesso tcnico);

e Retorno financeiro.
7.3.1 Balanceamento de portflio
Um dos objetivos do gerenciamento de portflio encontrar um ponto de

equilbrio para o conjunto de projetos ativos no tocante a uma srie de parmetros
como: risco, lucratividade, tempo at lanamento no mercado, setor de mercado
a que se destina o produto etc. Um portflio excessivamente concentrado em
projetos de longa durao, por exemplo, pode resultar no comprometimento do
fluxo de caixa no curto prazo. J uma concentrao em projetos de baixo risco,
normalmente associados a pequeno retorno, em detrimento dos orientados para
inovaes radicais, pode estreitar consideravelmente os horizontes da empresa.
Esta segunda situao ilustra a distoro mais freqentemente encontrada nos
portflios atuais (COOPER et al., 2001)
A ferramenta mais utilizada nas anlises orientadas ao balanceamento do
portflio o diagrama de bolhas, uma adaptao dos diagramas BCG utilizados
desde a dcada de 70 em modelos estratgicos. Nos dois eixos so plotados os
parmetros a serem considerados, sendo o tamanho das bolhas proporcional ao
total de recursos necessrios para se completar o projeto.
Um diagrama risco retorno, o tipo mais popular entre os diagramas de
bolhas, ilustrado na Figura 7.3, onde o VPL plotado contra a probabilidade de
sucesso tcnico. O tamanho de cada bolha proporcional quantidade de recur-
sos a ser alocada anualmente para o projeto, podendo-se fazer uso de diferentes
cores e preenchimentos para identificar famlias de projetos. Os projetos so
qualificados conforme o quadrante do diagrama em que se localizam (COOPER
et al., 2001):
Prolas (pearls): so os produtos de elevado potencial, com alta proba-
bilidade de sucesso e dos quais se espera elevado retorno financeiro.
Alto risco (oyster): trata-se de projetos que prometem elevado retor-
no, mas por outro lado possuem baixa probabilidade de sucesso. So
normalmente associados a inovaes radicais que abrem caminho para
perodos de slido crescimento.
Manuteno (bread and butter): trata-se de projetos de baixo risco e
baixo retorno, objetivando geralmente pequenas modificaes em
produtos j existentes. A distoro mais comumente identificada
em portflios uma excessiva concentrao em projetos com estas
caractersticas.
Elefantes brancos (white elephants): so projetos de alto risco e baixo
retorno. A maioria dos portflios possui alguns destes casos, que
embora indesejveis so de difcil excluso da lista. Trata-se, muitas
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vezes, de projetos que no incio eram bastante atraentes, mas com o

passar do tempo perderam esta condio.
prolas alta manuteno
probabilidade de sucesso tcnico

10 8 6 4 2 0
retorno VPL
alto risco baixa elefantes brancos
Fonte: Cooper et al., 2001.
Figura 7.3 Exemplo de diagrama de bolhas risco retorno.
Uma srie de outros fatores, tambm importantes no balanceamento de

portflios, descrita a seguir: tempo at o lanamento do produto no mercado;
tipo de projeto; mercados e linhas de produtos; necessidades dos clientes.
7.3.2 Alinhamento estratgico
importante que a definio dos projetos seja feita a partir da estratgia,

adotando o alinhamento estratgico como critrio na seleo de projetos.
7.3.2.1 Definio dos projetos a partir da estratgia
Neste caso parte-se da viso da empresa, estabelecem-se as metas, define-se

a estratgia e a partir dela so tomadas as iniciativas sobre os desenvolvimentos
a serem realizados e sobre a distribuio de recursos entre os vrios projetos.
Pode-se fazer isto de duas maneiras:
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Roadmaps para novos produtos: a partir das metas estratgicas de-

finem-se as principais linhas de desenvolvimento, as plataformas de
produtos, e trilhando este caminho para baixo acaba-se por definir o
conjunto de projetos cuja execuo possibilitada pelos recursos dis-
ponveis. O roadmap estabelece a seqncia em que os produtos e suas
modificaes sero lanados ao longo do tempo; como cada linha de
produtos ir evoluir e quais sero as geraes futuras de produtos.
Como uma extenso lgica dos roadmaps para novos produtos, podem ser
estabelecidos roadmaps para novas tecnologias, isto , pode-se definir um plano
de desenvolvimento tecnolgico necessrio para sustentar o desenvolvimento
de novos produtos.
Pacotes estratgicos: aqui o foco colocado na distribuio de re-

cursos. Parte-se da estratgia para estabelecer a forma de distribuir
os recursos entre vrias famlias de projetos que podem correspon-
der a setores do mercado, diferentes tecnologias, diferentes tipos de
produtos etc.
7.3.2.2 A estratgia nos critrios de seleo
Parte-se de uma srie de oportunidades, de diversas origens, e atravs da

impregnao da estratgia nos filtros do processo seletivo chega-se a um conjunto
de projetos alinhados com as metas da companhia.
Os modelos de pontuao so os mais recomendados para seleo de projetos
neste caso, pois eles possibilitam que os critrios estratgicos sejam utilizados
em conjunto com outros como os de maximizao de valor.
A crtica mais comum aos mtodos em que os projetos so definidos a par-
tir da estratgia (de cima para baixo) diz respeito a uma rigidez excessiva que
diminui grandemente a possibilidade de se investir em projetos que embora no
sejam to alinhados no presente podero vir a apresentar resultados to bons a
ponto de mudar a estratgia da empresa no futuro. Introduzindo a estratgia nos
filtros do processo de seleo atenua-se esta dificuldade, todavia, fica assegura-
do apenas o alinhamento estratgico de cada projeto; j a proporcionalidade da
diviso de recursos no contemplada.
7.4 Metodologia de pesquisa de avaliao
Foram desenvolvidos dois modelos de referncia para os processos de Gesto

da Inovao e de Avaliao e Seleo de Projetos, que foram utilizados como base
para iniciar as entrevistas.
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Para coleta de informaes em loco, decidiu-se agendar reunies com durao

aproximada de uma hora, com gerentes seniores ligados rea de gesto tecno-
lgica e que pudessem responder s perguntas. Alm disso, visando no infringir
nenhuma regra de segurana corporativa das informaes coletadas, solicitou-se
aos entrevistados que fossem indicados artigos apresentados em congressos, ou
publicaes em folders, catlogos ou no prprio site da empresa na Internet. Os
resultados obtidos a partir das entrevistas e da avaliao do material levantado
so apresentados e analisados criticamente mais frente.
A partir da anlise da bibliografia levantada, do material fornecido durante
o curso e da experincia dos autores, foram definidos processos de gesto da
inovao e de avaliao e priorizao de projetos tecnolgicos, os quais serviro
de referncia para o planejamento e a execuo das pesquisas de campo.
Para o desenvolvimento do presente trabalho, os autores propem um modelo
de referncia para o processo de Gesto da Inovao dividido em quatro fases:
a) anlises ambientais internas e externas para a identificao de idias

potencias;
b) avaliao de alinhamento entre as idias e a estratgia empresarial
global, de maneira a garantir vantagem competitiva;
c) o desenvolvimento tecnolgico, quer atravs de P&D interno, de
alianas estratgicas ou de aquisio tecnolgica;
d) a implementao das novas tecnologias internamente, atravs da
melhoria ou alterao dos processos, e/ou externamente por meio do
lanamento de novos produtos e servios.
Para coletar informaes sobre o processo de Avaliao e Seleo de Projetos,

foi admitido como modelo de referncia composto de quatro fases:
Verificao inicial de alinhamento (Screening).

Avaliao (Evaluation).
Priorizao (Prioritizing).
Anlise de Portflio (Portfolio Analysis).
7.5 Empresas pesquisadas
Tendo em conta que uma das metas de trabalho comparar abordagens apre-
sentadas na teoria com as prticas adotadas, foram escolhidas para a execuo
da pesquisa duas empresas reconhecidamente inovadoras no pas. A primeira
empresa avaliada neste trabalho a Natura, reconhecidamente inovadora (YU e
NASCIMENTO, 2002). A segunda empresa avaliada foi a Valle, cuja experincia
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em gesto da inovao tambm notria (CRAVEIRO et al., 2000). A anlise

comparativa e consideraes ss includas no final do captulo.
7.5.1 Natura
As informaes apresentadas a seguir foram obtidas do site da empresa

(<www.natura.com.br>) acessado em agosto de 2003. Os textos originais foram
adaptados para o objetivo deste trabalho.
Empresa 100% brasileira, nascida h 34 anos e sempre conduzida por crenas
e valores muito arraigados em sua cultura, a Natura tem destacada atuao nas
reas de pesquisa, criao, desenvolvimento, distribuio e comercializao de
cosmticos e produtos de higiene, perfumaria e de sade.
Em 2002, a Natura colocou 91 novos produtos no mercado, mantendo o
ritmo de um lanamento para cada dois dias, o que representa um dos mais
acelerados movimentos de inovao do pas. As linhas de produo da fbrica
manufaturaram mais de 107 milhes de unidades e diariamente processaram
cerca de 13 mil pedidos.
A empresa comercializa seu portflio, que conta hoje com quase 600 produ-
tos, pelo sistema de venda direta, alcanando seus consumidores por intermdio
de revendedoras independentes, conhecidas como Consultoras Natura. Quase
300 mil consultoras independentes levam a marca Natura a aproximadamente
cinco mil municpios em todas as regies do Brasil e ao mercado latino-ameri-
cano. A empresa tambm est presente na Argentina, Chile e Peru, com Centros
Administrativos e de Distribuio, utilizando tambm nesses pases o sistema
de venda direta por meio de consultoras independentes. A Flora Medicinal,
laboratrio de fitoterpicos adquirido em 1999, comercializa seus produtos em
farmcias e drogarias brasileiras.
Em 2002, a Natura obteve faturamento de R$ 1,4 bilho com vendas 19,7%
superiores s de 2001.
Gesto do processo de inovao

Antes de chegar ao consumidor final, cada novo produto da Natura percorre
um longo caminho. Das mais simples idias aos mais complexos ativos, todas
as iniciativas que podem desencadear um lanamento passam pelo Funil de
Inovao (veja Figura 7.4). Trata-se de processo formalizado de gerenciamento
de projetos, que utiliza critrios predeterminados para definir, acompanhar e
revisar cada idia a ser estudada.
O Funil de Inovao baseia-se em trabalho produzido por pesquisadores da
Universidade Harvard, nos Estados Unidos, adaptado para a realidade da Natura.
Sua primeira etapa a captao e a documentao das idias que podem originar um
novo produto. O modelo continua at chegar avaliao do desempenho do lana-
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mento no mercado. Entre esses dois pontos, cada projeto passa por vrias etapas,
que incluem: desenvolvimento do conceito; desenvolvimento de design, fragrncia
ou frmula at sua converso em prottipo; consolidao do prottipo e clculo de
custos e dos investimentos, implantao do projeto com estratgia de lanamento,
produo e posterior avaliao da performance do produto no mercado.
As idias para um novo produto podem ser provenientes das mais diversas
fontes, seja por meio da indicao de colaboradores, seja na concepo do Mar-
keting, da rea de Tecnologia de Conceitos Avanados por sugesto dos cien-
tistas da Natura ou por sugesto enviada ao Servio Natura de Atendimento
ao Consumidor. Essas idias podem ser simples, como uma nova fragrncia para
um xampu, ou complexas, como um novo princpio ativo para cosmticos. Em
qualquer caso, o projeto segue seu caminho no Funil de Inovao.
Entre as vantagens desse modelo, destacam-se a padronizao dos processos,
a melhoria no fluxo de informaes, o alinhamento da estratgia e das pessoas
envolvidas, alm do menor risco de retrabalhos e de desperdcios.
Finalmente, antes de entrar na linha de produo, cada novo produto passa
por ensaio na planta-piloto da rea de Pesquisa e Desenvolvimento, que reproduz,
em escala reduzida, todo o processo de fabricao. Grande parte das mquinas
e equipamentos da planta-piloto idntica da planta principal. Dessa forma,
a Natura pode executar os ajustes necessrios no processo produtivo, sem in-
terferir nas operaes das linhas de produo j em curso (<www.natura.com.
br>. Acesso em: out. 2003).
Idias Projeto de Produtos

preliminares desenvolvimento lanados
Novos Conceitos de novos produtos no mercado
Preliminary ideas Project for the Products launched
New concepts development on the market
of new products
Fonte: Modelo Natura para Gesto da Informao (adaptado de CLARK; WHEELWRIGHT,

1992).
Figura 7.4 Funil de Inovao.
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Aquisio de tecnologia
Entre essas opes, a rea Pesquisa e Desenvolvimento seleciona, refina e

integra as mais adequadas tecnologias s linhas de atuao da empresa e define
projetos de desenvolvimento dos novos produtos, com a parceria estratgica das
organizaes e centros de estudos alinhados com as tecnologias escolhidas.
Para isso, intensos estudos so realizados por uma rede interna de cerca de
100 colaboradores, entre pesquisadores especializados, cientistas e gerentes,
que atuam por meio de avanados processos e conceitos nos Laboratrios de
Inovao e de Tecnologia da empresa.
A soma do conhecimento internacional competncia e ao talento internos
tem permitido que a Natura alcance elevados patamares de resultados na inovao
e na qualidade de seus produtos, condies essenciais para manter o importante
diferencial competitivo com que tem se caracterizado no mercado.
Anlise do caso Natura
De maneira geral, alguns pontos chamam a ateno quando da anlise das

informaes levantadas sobre a Natura:
Necessidade de lanar muitos produtos novos de ciclo de vida relati-

vamente curto.
Necessidade de desenvolver uma estrutura administrativa com capa-
cidade de lidar com um grande nmero de projetos.
Seguidora rpida em termos de inovao tecnolgica.
Rgido e disciplinado programa de lanamento de novos produtos.
Importncia dedicada a diferentes linhas de produtos.
A seguir, destacam-se alguns comentrios especficos:
a) O conceito de Funil da Inovao, comum a muitas empresas na ges-

to da inovao, utilizado tambm pela Natura (disponvel at no
site).
b) Seqncia das etapas: desenvolvimento do conceito; desenvolvimen-
to de design, fragrncia ou frmula at sua converso em prottipo;
consolidao do prottipo e clculo de custos e dos investimentos;
implantao do projeto com estratgia de lanamento, produo e
posterior avaliao da performance do produto no mercado.
Esta seqncia (se realmente as etapas seguirem esta ordem) parece apre-
sentar diferenas significativas em relao ao caso clssico, seguido bem de
perto por muitas empresas. interessante observar que a avaliao financeira
ou pelo menos parte dela feita aps o desenvolvimento do prottipo. O
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desenvolvimento da frmula/fragrncia e sua converso em prottipo parecem

ser atividades quase que rotineiras na Natura (tamanha a freqncia com que
ocorrem), com custo relativamente baixo.
O deslocamento da anlise financeira para uma etapa posterior no desenvolvi-
mento do produto (se for este realmente o caso) deve contribuir para a diminuio
do risco envolvido na deciso de realizar ou no o investimento na produo.
importante mencionar que a maior deficincia dos mtodos financeiros quando
aplicados como critrio de aceitao nas primeiras etapas do desenvolvimento se
deve, segundo a literatura, ao fato de, nesta altura, os dados utilizados na anlise
serem bastante imprecisos.
de se esperar que os testes na linha piloto contribuam significativamente
para a diminuio do risco das decises posteriores. A deciso de investir ou no
na fabricao do produto, aps o desenvolvimento inicial, parece seguir a adoo
da abordagem de opes reais, apropriada quando os investimentos iniciais em
desenvolvimento so relativamente pequenos se comparados aos necessrios
produo e comercializao.
Foco nos filtros de projetos individuais ou nas reunies para reviso de

portflio
Pela grande quantidade de desenvolvimento de produtos com ciclos de vida

relativamente curtos, pode-se supor que a abordagem que melhor se adapte
Natura a que privilegia as reunies para reviso de portflio. Nas empresas que
adotam este procedimento, so realizadas reunies peridicas, em que todos os
projetos competem entre si pelos recursos disponveis, e mesmo projetos em
fases adiantadas de desenvolvimento podem ser descontinuados.
Todavia, o rgido programa de lanamentos a ser cumprido pela Natura parece
no deixar muita margem para revises aps a deciso de investir na produo e
comercializao. razovel supor que para a lista de projetos que passaram pelo
filtro em que se decidiu pela produo/comercializao o foco seja deslocado para
a gesto de projetos individuais, objetivando o cumprimento das datas previstas
para o lanamento.
c) Crtica das ferramentas utilizadas para avaliao e seleo de proje-

tos.
O material colhido no explicita as ferramentas utilizadas. O que segue so,

portanto, suposies dos autores deste trabalho.
Alinhamento estratgico
razovel supor que o alinhamento estratgico seja realizado no primeiro

filtro em que so selecionadas as idias. Seria absolutamente normal se a Natura
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adotasse um misto das abordagens top-down (estratgia imposta de cima para

baixo) e bottom-up (estratgia incorporada nos filtros).
Sabe-se que os produtos da Natura so distribudos entre algumas linhas
principais (plataformas), sendo razovel supor que os recursos sejam divididos
entre estas linhas de forma compatvel com os retornos financeiros e/ou im-
portncia estratgica. A alocao de recursos, desta forma, constituir-se-ia na
abordagem top-down atravs de pacotes estratgicos. Seria tambm plenamente
concebvel a existncia na Natura de um road map para lanamento de novas
linhas de produto.
A grande quantidade de fontes de idias, todavia, no sugere que impere na
Natura uma rigidez que venha a dificultar o desenvolvimento de produtos cujo
sucesso possa resultar em uma mudana da prpria estratgia. A incorporao
da estratgia nos filtros permitiria maior flexibilidade.
No foram levantadas informaes sobre o balanceamento do portflio. Da
mesma maneira, no foram levantadas informaes sobre a adoo ou no da
maximizao de valor.
7.5.2 Valle
A Valle faz parte do grupo CARFEPE, o qual atua tambm em moagem

de trigo e avicultura. A empresa foi fundada em 1961 e durante muito tempo
teve como principal produto a vacina contra a febre aftosa (CRAVEIRO, 2003a).
Inicialmente sediada em Uberlndia, transferiu-se para Montes Claros em 1982,
por necessitar de instalaes adequadas nova tecnologia de produo da vacina
contra febre aftosa. Por no dispor de infra-estrutura adequada de P&D e me-
canismos eficazes de gesto tecnolgica, a empresa no conseguia desenvolver
novos produtos e teve a clara percepo de que teria problemas competitivos
srios se a febre aftosa fosse erradicada do Brasil.
No perodo de 1985 a 1987, adotou algumas aes com vistas a assegurar
seu desenvolvimento e independncia: joint-venture com um lder mundial de
produo de vacinas para comercializao e de biolgicos para a sade humana;
criao da Diviso Diagnstica da Valle; estudo de associao pr-competitiva
Valle/Agroceres/Biobrs; implantao do processo de auditoria tecnolgica.
Em 1991 implantada a Diretoria de Gesto Tecnolgica, que passa a ser
responsvel por:
tecnologias estratgicas;
sistema de administrao de projetos;
interao com a comunidade de C&T;
sistema de informaes cientfico-tecnolgicas;
busca de fontes de recursos e incentivos para P&D.
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A partir de 1993 a empresa inicia seus ciclos de Administrao Estratgica,

que levaram profunda reestruturao das reas comerciais, lanamentos de
novos produtos e inaugurao de laboratrios de pesquisa na Empresa.
Hoje, segundo Craveiro (2003a), a empresa apresenta grande vitalidade:
Capacitao interna em P&D (fermentao, parasitologia etc.).
Grande volume de lanamento de novos produtos.
Crescente participao dos novos produtos no faturamento da em-
presa.
Incio de exportao de produtos para outros pases da Amrica do
Sul.
O ciclo de Criao e Aplicao da Estratgia na Valle segue os seguintes
passos (CRAVEIRO, 2003b):
Visualizao.
Entendimento.
Inteno.
Direcionamento.
Organizao.
Monitoramento.
O Processo Global de Gesto da Inovao apresentado na Figura 7.5.
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Captao de idias
colaboradores
workshop
mercado
Pr-avaliao
estratgia do negcio
priorizao: mercado e
tecnologia
Proposta preliminar de projetos

gesto tecnolgica
produo
mercado
deciso diretoria
Desenvolvimento
do
projeto
Lanamento
do
produto
Mercado
Fonte: Craveiro, 2003a.

Figura 7.5 Processo de gesto da inovao.
O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos resumido na Figura

7.6.
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Banco de Ameaas e Workshop

Idias de Oportunidades por Linha de
Projetos Mercadolgicas Produto
Administrao Estratgica
Proposta
Preliminar
de Projeto
Projeto Projeto
de de
Produto Processo
Produto
Fonte: Craveiro, 2003a.

Figura 7.6 Processo de desenvolvimento de novos produtos.
Anlise do Caso Valle
Quando questionada sobre o processo de avaliao e priorizao de projetos

de inovao tecnolgica, foram explicitados os seguintes pontos:
Cenrios.
Mercado (com maior importncia).
Concorrncia, pois a empresa se v mais como seguidora rpida do
que inovadora, procurando ser sempre a segunda, com monitoramento
defensivo, embora observe se no infringe patentes.
Tecnologias emergentes so monitoradas e no momento oportuno
desenvolvidas, em especial atravs do monitoramento de patentes
para identifacao de novas tecnologias.
Manufaura (recursos existentes e necessrios para desenvolvimento
de novos produtos).
Fornecedores.
Sobre o processo de anlise prvia de oportunidades e idias a serem inves-

tigadas mais detalhadamente, destacam-se:
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A coleta, seleo e priorizao de idias diferenciada para projetos

de produto e de processo (CRAVEIRO et al., 2000).
dada maior nfase ao projetos de novos/melhores produtos, pois
estes tm maior expressividade na empresa.
A primeira seleo de idias e oportunidades feita pela Gerncia de
Administrao de Projetos (GAP) atravs da verificao da aderncia
entre elas e a estratgia vigente da empresa.
Sobre o processo de priorizao do grupo de idias pr-selecionadas, desta-
cam-se os seguintes pontos (CRAVEIRO et al., 2000):
Avaliao por trs diretorias (Tecnolgica, Comercial, Tecnolgica
Industrial).
Atribuio de notas de 0 a 10.
Recomendaes de critrios para os avaliadores:
tecnolgicos (domnio, viabilidade, pessoas, recursos, prazos, $
P&D);
mercadolgicos (atratividade, mix, alavancagem financeira);
industrial (viabilidade, melhoria de processos, aumento de capa-
cidade, incorporao de inovaes).
Avaliao de coerncia que contempla nmero de projetos de curto,
mdio e longo prazos; projetos de produto e projetos de processo alm
do nivelamento de RH.
A Valle, ao longo do tempo, verificou a necessidade de algumas alteraes
no processo para melhor se adequar ao contexto empresarial atual, tais como o
estabelecimento de critrios formais, a fixao de periodicidade e a avaliao do
portflio. Deste processo resultaram aes propostas para melhorar o processo
de gerenciamento do portflio de projetos, conforme Tabela 7.2.
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Tabela 7.2 Aes para melhorar o gerenciamento do portflio.
Criao de estmulos para o envio de idias ao BIP
Fixao de ciclo semestral para avaliao do portflio
Realizao da priorizao em duas etapas
Peneiramento Classificao final

Grupo avaliador 1 (tecnolgico, comercial, Mdia > 7,0
industrial) Se < 7,0: possibilidade de reviso e recon-
Critrios (potencial de mercado, com- siderao em face do interesse estratgico
plemento linha, domnio do processo, Grupo 2, com reunio com todos os pre-
espectro de espcies) sentes, com experincia no assunto, para
Notas de 0 a 10 para cada idia (engloban- ponderao dos critrios: disponibilidade
do os quatro critrios) de matria-prima; investimento necessrio
na planta industrial; facilidade de terceiri-
zao; prazo de lanamento; recompensa
estimada ($); oramento total; payback
(meses); e complemento linha, domnio
do processo, espectro.
Alm das aes da Tabela 7.2, a anlise de consistncia de portflio passa a

ser realizada utilizando a metodologia do diagrama de bolhas. Esta ferramenta
permite colocar todos os projetos em um nico contexto. Isto permite comparar
seu pontos crticos para selecionar o conjunto de acordo com seu potencial de
sucesso, seu valor agregado, alm do balanceamento entre projetos de desen-
volvimento a longo e a curto prazo, projetos destinados s diferentes linhas de
produtos e diferentes faixas oramentrias (CRAVEIRO et al., 2000).
A Figura 7.7 descreve os passos do novo processo BIP (Banco de Idias de
Projetos). Nele, A significa aprovado, NA significa no aprovado e PPP, propostas
preliminares de projetos. As PPPs so apresentadas diretoria e, se aprovadas,
passam a integrar o portflio de projetos.
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Texto Edital
Envio de idias
Banco Ativo Envio Espontneo
NA
Seleo
NA
Priorizao I
A Banco Passivo
NA
Priorizao II
NA
A
NA
Balanceamento PPP Projeto
Fonte: Craveiro et al., 2000.

Figura 7.7 Processo banco de idias de projetos reestruturado.
O balanceamento do portflio se d utilizando o Diagrama de Bolhas, onde

so comparados os projetos entre si, tendo em um dos eixos critrios como com-
plemento linha, domnio do processo etc. No outro eixo sempre colocada a
recompensa estimada do projeto.
Com isso, para cada matriz, os projetos so separados em trs categorias:
Idias com grande perspectiva de sucesso.
Idias com chance mdia de sucesso.
Idias que apresentam pontos crticos.
Ao final so priorizados projetos que, segundo o senso crtico dos avalia-

dores, representam idias com melhores perspectivas de sucesso e/ou sejam de
relevncia estratgica para a empresa.
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Os processos de gesto da inovao, conforme apresentado na Figura 7.5,

seguem de perto o modelo de referncia apresentado na seo de metodologia.
A grande diferena a no-explicitao do processo de avaliao de resultados
(feedback). Imagina-se que esta avaliao seja feita quando da fase de Monitora-
mento do ciclo de criao e aplicao da estratgia (CRAVEIRO, 2003a).
J o processo de avaliao e priorizao de projetos descrito na Figura 7.7
estruturalmente anlogo ao modelo de referncia. Merece destaque a explicita-
o do banco passivo de idias, constitudo das idias no aprovadas, mas que
merecem ser arquivadas para futuras anlises.
As principais fontes de novas idias levantadas a partir do material analisado
e da entrevista realizada so: Colaboradores, Operadores das linhas de produtos
e Mercado (academia, concorrentes, fornecedores).
A primeira triagem das idias feita por profissionais das Diretorias Tec-
nolgica, Comercial e Industrial. O critrio de pontuao de 0 a 10, com base
no bom-senso e na experincia dos avaliadores. Quando comparado com os
referenciais tericos, este processo parece bastante elaborado, denotando pelo
menos a preocupao em tratar com carinho as idias propostas.
Para avaliao individual dos projetos, o procedimento adotado pela Valle
parece tambm bastante sofisticado, pois leva em conta de maneira balanceada
vrios critrios complementares, tais como: matria-prima, planta industrial,
terceirizao, prazo de lanamento etc. A sofisticao do processo de Avaliao
e Priorizao de Projetos descrito deve-se provavelmente grande quantidade
de produtos que a Valle lana por ano (10 em 2001 e 7 em 2002 CRAVEIRO,
2003a).
Os Processos de Priorizao dos projetos de P&D e Balanceamento de Port-
flio englobam aspectos estratgicos, financeiros e operacionais. A utilizao
de diagramas de bolha, com um dos eixos sempre representando a recompensa
esperada (potencial de mercado e margem de contribuio), representa uma
maneira interessante de articular aspectos financeiros com outros de natureza
estratgica ou operacional.
7.6 Concluses e recomendaes
A Tabela 7.3 resume e compara os principais resultados dos estudos de caso

realizados:
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Tabela 7.3 Comparao dos estudos de caso.
Natura Valle
Processo de Briefings, fruns abrangentes, Captao de idias; pr-avaliao; propos-

Gesto da lanamento, monit. do produ- ta preliminar de projetos; desenvolvimen-
Inovao to no mercado to do projeto; lanamento do produto;
mercado
Avaliao e Banco de idias, briefing, Edital; idias; banco ativo; seleo;

Priorizao de viabilidade tcnica, validao, priorizao; balanceamento do portflio;
Projetos disponibilizao propostas de projeto de produto
Principais Fontes Patentes, literatura, mercado, Colaboradores; operadores (linha); merca-

de Idias para fornecedores, congressos do (patentes) e tecnologias emergentes;
Inovao concorrentes; fornecedores
Primeira Seleo Frum (tecnologia, P&D e (peneirada) Diretores, gerentes: estratgia

de Idias Diretor de Marketing) da empresa
Ferramentas Ambiente externo, patentes, Modelos de ponderao com vrios

de Avaliao literatura cientfica critrios: matria-prima; planta industrial;
Individual terceirizao; prazo; recompensa esti-
mada; oramento, payback; domnio do
processo; diagramas de bolhas
Priorizao dos Mercado, rapidez, inovao Modelos de pontuao, diagramas de

Projetos de P&D para fazer frente aos concor- bolha
rentes
Anlise de Diagrama de bolhas Critrios e ponderaes distintos; matrizes

Balanceamento de portflio
do Portflio
Comparando os casos das duas empresas, as seguintes concluses podem

ser destacadas:
Existem dois processos, o de gesto da inovao e gesto de projetos
de desenvolvimento tecnolgico, sendo o segundo inserido no pri-
meiro.
O processo de avaliao e seleo de projetos, geralmente, inicia-se
com novas idias, que so avaliadas e priorizadas utilizando um mix
de critrios estratgicos, financeiros, mercadolgicos e tecnolgicos.
As principais fontes de novas idias so os clientes; concorrentes;
academia; operadores e fornecedores.
A primeira seleo de idias tende a ser simples e realizada por pes-
soas em nvel de diretoria das reas mercadolgica, tecnolgica e de
manufatura.
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Os processos mais elaborados de priorizao de projetos usualmente

utilizam critrios de pontuao multivariada (marketing; finanas;
estratgia; tecnologia; infra-estrutura etc.).
Aps o estabelecimento de notas para cada projeto, o balanceamento
do portflio parece ser uma ferramenta interessante para a comparao
dos projetos entre si, assim como dos novos com os j em andamento
na mesma base de referncia. Neste caso, os diagramas de bolha pa-
recem ser ferramentas mais adequadas.
Avaliaes eficazes usualmente requerem comits multidisciplinares
que analisem os projetos em conjunto, de forma a esclarecer pontos
importantes e assegurar a efetividade global da soluo.
Conforme colocado na introduo, o trabalho teve por objetivo verificar at

que ponto os processos e as ferramentas apresentados na literatura, relacionados
a avaliao e seleo de projetos de desenvolvimento tecnolgico, so efetiva-
mente adotados por empresas brasileiras, de base tecnolgica, reconhecidamente
inovadoras.
Com base nas anlises das vrias fontes bibliogrficas utilizadas e com espe-
cial destaque os trabalhos de Tidd et al. (2001), para o processo geral de gesto
da inovao, de Shtub et al. (1994) para aspectos relacionados ao gerenciamento
de projetos e a obra de Cooper et al. (2001) sobre ferramentas utilizadas no
gerenciamento de portflio de projetos, pode-se concluir que os modelos de re-
ferncia apresentados para a Gesto da Inovao e para o processo de Avaliao
e Seleo de Projetos parecem ser aderentes s praticas observadas nas empresas
investigadas.
Outra concluso que merece destaque a partir da investigao realizada a
de que a nfase excessiva em critrios estritamente financeiros uma das princi-
pais causas de insucesso no desenvolvimento de novos produtos. Nas empresas
analisadas os critrios estratgicos so empregados de forma balanceada com os
financeiros, o que eventualmente justifica seu desempenho inovador.
Os resultados constantes na Tabela 7.3 indicaram que as metodologias ado-
tadas pelas empresas pesquisadas para Gesto de Tecnologia e de Avaliao e
Seleo de Projetos so consistentes com as recomendaes da literatura sobre
as melhores prticas.
Os autores entendem, portanto, que as metodologias e as ferramentas des-
critas no corpo deste trabalho e adotadas pelas empresas investigadas podem
ser consideradas efetivamente teis para empresas que aspirem aprimorar seu
processo de gesto tecnolgica.
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7.7 Questes
1. Gerao e captura de novas idias um importante fator de inovao. A partir

da anlise dos casos e dos referenciais tericos, que aspectos so importantes
para que um processo de captura de novas idias seja eficaz?
2. De maneira genrica, o processo de seleo de projetos de P&D se inicia com
a filtragem de idias, as quais parecem no fazer sentido perseguir. Como
esta primeira anlise visa ao descarte, deve ser rpida e barata. Com base na
anlise dos casos, quais seriam suas recomendaes em termos de formao
de equipe de anlise e do processo de verificao de alinhamento?
3. Como descrito no texto, basicamente os critrios de priorizao de projetos
de P&D devem trabalhar pelo menos com duas perspectivas: anlise finan-
ceira e alinhamento estratgico. Para os dois casos descritos, que tipos de
conflito poderiam aparecer em decorrncia dessas diferentes vises e qual
sua sugesto para facilitar o emprego simultneo das duas perspectivas?
4. Quando se fala em balanceamento do portflio, a grande dificuldade parece
estar relacionada a descontinuar projetos em andamento e saber lidar com
as pessoas envolvidas com eles. Que estratgias poderiam ser recomendadas
para contornar essas dificuldades?
5. Para uma gesto eficaz de projetos de desenvolvimento de novas tecnologias,
importante que as organizaes procurem alinhar as novidades vindas
das instituies de ensino e pesquisa com as oportunidades de mercado
vislumbradas. Quais os insights que o texto prova para lidar com estas duas
abordagens?
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Revolutioning product development: quantum leaps

in speed efficiency, and quality. New York: The Free Press, 1992. 364 p.
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_______. Gesto da inovao: P&D na empresa: o caso Valle. So Paulo: USP, MBA
CTI, 2003a. Notas de aula.
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CRAVEIRO, A. M. P&D na empresa: discusso de caso. So Paulo: USP, MBA CTI,

2003b. Cpia das transparncias.
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gic R&D. Boston: HBS Press, 1998.
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SHTUB, A., BARD, J. F.; GLOBERSON, S. Project management: engineering, technology
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TECHNOLOGY, 11., 2002. Anais...
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8
Estratgias de gesto ambiental
nas empresas: anlise de um
projeto interinstitucional
Ivete Rodrigues, Carlos Csar Righetti, Jlio F. B. Fac,
Carlos Y. Sakuramoto e Jos Carlos Barbieri
8.1 Introduo
Uma das questes atuais que tm demandado a ateno das empresas a

responsabilidade socioambiental. Atualmente, h uma conscincia emergente
de que no basta cumprir a legislao que trata do assunto, o que denota uma
ao reativa, mas preciso ir alm, com estratgias proativas. A responsabilida-
de maior est com as grandes empresas, que dominam as cadeias produtivas e
desempenham um papel central na disseminao de valores sociais e ambientais.
Muitas delas tm includo, explicitamente, a responsabilidade socioambiental
em suas estratgias corporativas.
Dentre as dimenses da gesto ambiental (instituies multilaterais, gover-
nos, sociedade civil, empresas etc.), amplamente reconhecido que as empresas,
mediante a adoo de melhores prticas de gesto ambiental, desempenham
um papel importante na questo do desenvolvimento sustentvel. Como conse-
qncia, h uma crescente necessidade de se conhecer como as firmas operam
em termos de planejamento e implementao de suas polticas ambientais.
As empresas, por sua vez, esto cada vez mais conscientes da importncia de
adotarem prticas de gesto ambiental, seja por presses externas (legislao,
clientes, investidores, organizaes no governamentais etc.) ou por presses
internas, quando stakeholders internos esperam da companhia um comportamento
socialmente responsvel.
Os estudos acadmicos exploram diferentes estratgias que as empresas
podem adotar com vistas a atender s demandas ambientais, tais como inovaes
ambientais em produtos e processos, busca de ecoeficincia, adoo de mecanis-
mos de compra sustentvel, adoo do conceito triple botton line etc. Porm, h
um reduzido nmero de publicaes, especialmente brasileiras, sobre as prticas
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efetivas adotadas pelas empresas, o que justifica a importncia de estudos des-

critivos que possam contribuir, ademais, para construes tericas posteriores.
Por outro lado, a teoria da administrao de projetos informa que uma das
maneiras de garantir maior sucesso na implementao de estratgias organiza-
cionais traduzi-las em projetos. Cada vez mais novos produtos e servios so
produzidos por meio de projetos, levando-se em conta que os mesmos podem
ser vistos como processos de transformao. Alm disso, ao transformar as es-
tratgias em projetos, consegue-se um maior controle da execuo do trabalho,
medio de desempenho de prazos, custos etc., e garantem-se informaes em
tempo hbil aos gerentes que facilitam a tomada de decises.
Portanto, tendo-se de um lado a premissa de que as empresas necessitam
adotar estratgias de gesto ambiental e, de outro, que estas estratgias podem
ser traduzidas em projetos, buscou-se, neste estudo, realizar uma anlise das
estratgias de gesto ambiental empresariais vis--vis o caso de um projeto de
desenvolvimento interinstitucional de um novo produto, o papel reciclado,
envolvendo o Banco Real ABN AMRO, a Suzano Papel e Celulose, o Instituto
Ecofuturo, organizao no governamental, e cooperativas de catadores de ma-
teriais reciclveis. Sendo o foco do artigo as estratgias empresariais, os autores
exploraram mais a relao entre as duas empresas citadas. Como objetivos adicio-
nais, os autores procuraram identificar como foi formada a parceria entre as duas
primeiras empresas; como se deu a interao entre as mesmas; como foi idealizado
o produto, quais foram os principais obstculos e como foram superados.
Tal caso mostrou-se adequado aos objetivos do estudo, pois:
por meio de uma inovao, obteve-se um produto com caractersticas

ecolgicas: matria-prima reciclada e processo produtivo menos agres-
sivo ao meio ambiente, mediante tratamento qumico sem derivados
de cloro;
o desenvolvimento do papel reciclado trouxe cadeia de valor novos
elos anteriormente no envolvidos, como organizao no governa-
mental e cooperativa de trabalhadores;
o uso do poder de compra por uma das grandes empresas envolvidas
permitiu que o fornecedor desenvolvesse o produto a um custo menor
que o anteriormente praticado.
Aps vrias etapas no processo de colaborao, o papel reciclado tornou-se

uma realidade no Banco Real ABN AMRO. Atualmente, o Banco compra, da
Suzano, aproximadamente cerca de 150 toneladas (de cutsize) por ms do papel
face adoo macia por toda a organizao, alm do montante utilizado para
materiais promocionais e grficos. O Banco Real ABN AMRO j estuda a adoo
deste papel nos demais pases onde opera.
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c u -tr a c k Estratgias de gesto ambiental nas empresas: anlise de um projeto interinstitucional c u -tr a c k
A Suzano, por sua vez, aponta que o desenvolvimento do papel para o Banco
Real ABN AMRO lhe proporcionou um significativo aumento de escala. No in-
cio do desenvolvimento, o custo de produo para a Suzano era muito superior
(percentual no informado) ao papel branco tradicional. Atualmente, empresas
como a Natura tambm adotam o mesmo papel em seus catlogos e embalagens,
alm de outros grandes clientes que tambm tm se interessado pelo papel re-
ciclado. Com os volumes produzidos, a Suzano informa que a escala atingida
lhe proporciona uma reduo significativa (percentual no informado) de seus
custos de produo.
Este histrico aqui apresentado resume parte do caso que ser desenvolvido
ao longo do artigo, que se divide nos seguintes tpicos: (1) apresenta a metodolo-
gia utilizada no estudo; (2) define conceitos importantes de estratgias de gesto
ambiental nas empresas, tais como a relao entre meio ambiente, inovao e
competitividade; ecoeficincia e tripple bottom line; (3) descreve e analisa o caso de
um projeto de desenvolvimento de um produto ecolgico que envolveu parceria
entre empresas, organizao no governamental e cooperativas de catadores de
materiais reciclveis, focando, especialmente, na parceria entre as empresas; (4)
apresenta as concluses do artigo e aponta alternativas de estudos futuros.
8.2 Metodologia
Adotou-se, neste trabalho, uma abordagem qualitativa a partir de duas

frentes paralelas que se complementam mutuamente: de um lado, foi feita uma
reviso bibliogrfica com vistas busca de conceitos e ao estabelecimento de um
referencial terico que suportasse a anlise do caso. Paralelamente, fez-se uma
investigao emprica a partir do mtodo de estudo de caso, onde foi abordado o
processo de desenvolvimento do papel reciclado, como foi idealizado o produto,
como foi formada a parceria entre as duas empresas, quais foram os principais
obstculos e como foram vencidos.
Com base em Yin (2004), questes de como e por que estimulam o uso
de estudo de caso, experimentos ou pesquisas histricas. O mtodo, conforme
descrio do autor, ainda apresenta caractersticas como a no-exigncia de con-
trole sobre eventos comportamentais e o foco primordial sobre acontecimentos
contemporneos. Todas estas premissas se aplicam ao objeto do presente estudo,
pois o histrico de como foi desenvolvido o papel reciclado em cooperao
entre o banco ABN e a companhia Suzano, desde a idealizao do conceito at
a total implementao e adoo pelos usurios. No exige controle e focali-
zado em acontecimento contemporneo, oriundo de um tema atual, que a
preservao do meio ambiente. Ainda atendendo classificao de Yin (2004),
optou-se por um caso nico, frente ao fato de que este caso pode ser considera-
do como raro e revelador, onde teremos a oportunidade de observar o processo
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de desenvolvimento, e conseqentemente do aprendizado, ainda inacessvel

investigao cientfica.
Como unidade de anlise foi definida a cadeia de suprimentos de papel para
o Banco Real ABN AMRO Brasil: principais fornecedores de matrias-primas
(celulose, catadores de papel e de produtos qumicos especficos), processo de
fabricao (Suzano), processos de impresso e usurio/cliente final.
A coleta de dados foi feita mediante entrevistas e documentos fornecidos
pelos entrevistados. Na empresa Banco Real ABN AMRO foram entrevistadas trs
pessoas, todas com cargo gerencial, nos departamentos de compras, marketing
e relacionamento com clientes. Na Suzano Papel e Celulose foram entrevistadas
cinco pessoas, tambm com cargo gerencial, vinculadas aos departamentos co-
mercial, marketing, produo, diviso grfica e qualidade. Foi entrevistada, ainda,
uma pessoa do Instituto Ecofuturo, que assessora a Suzano. Para as entrevistas,
foi utilizado um questionrio semi-estruturado, com questes abertas e amplas,
de forma a permitir emergir a viso do entrevistado.
8.3 Referencial terico
8.3.1 Meio ambiente, inovao e competitividade.
H dez anos, em artigo que despertou bastante interesse face ao nmero de

citaes que obteve em artigos posteriores, Porter e Van der Linde (1995) aler-
taram para uma nova lgica subjacente que ligaria o meio ambiente, os recursos
de produo, a inovao e a competitividade das empresas. Para os autores, a
viso existente poca de que os custos da preveno ambiental levariam a custos
exorbitantes e conseqente perda de competitividade era incorreta:
Padres ambientais adequadamente desenhados podem estimular inovaes
que, por sua vez, podem baixar o custo total de um produto ou agregar-lhe valor.
Tais inovaes permitem s companhias fazer uso mais adequado de seus meios de
produo desde a matria-prima at a energia compensando, desta forma, o
custo da melhoria ambiental. No final das contas, esta melhoria no uso dos meios
de produo faz a companhia mais competitiva, e no menos, acabando, assim, com
o impasse (PORTER e VAN DER LINDE, 1995, p. 120).
A partir de uma pesquisa em conjunto com o Management Institute for En-
vironment and Business (MEB), desde 1991, os autores realizaram uma srie de
estudos de caso em indstrias e setores fortemente afetados pela regulamentao
ambiental: papel e celulose, pintura e revestimentos, eletrnicos, refrigeradores,
baterias de celular e impressoras jato de tinta. Os dados mostraram que os custos
de atender regulamentao poderiam ser minimizados, se no eliminados, a
partir da inovao, que gerava outros benefcios competitivos.
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A inovao traria uma srie de benefcios para a produtividade, seja nos pro-
dutos ou nos processos, por meio da diminuio de custos ou por diferenciao,
atravs da agregao de algo novo aos olhos do consumidor. No caso de produtos,
tais benefcios seriam: maior qualidade, menores custos mediante substituio
de materiais, menores custos de embalagem etc. No caso dos processos, os be-
nefcios seriam otimizao do uso de matrias-primas atravs de substituio,
reuso ou reciclagem; menor consumo de energia; eliminao ou reduo do custo
de atividades relacionadas ao descarte de resduos etc.
As idias de Porter e Van der Linde no foram exatamente novas. Em 1991
o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), coligao de 150
empresas internacionais, ao buscar um conceito que sintetizasse a finalidade dos
negcios efetuados numa perspectiva de desenvolvimento sustentvel, criou o
termo ecoeficincia. Segundo sua prpria definio, a ecoeficincia uma filosofia
de gesto que encoraja o mundo empresarial a procurar melhorias ambientais
que potencializem, paralelamente, benefcios econmicos (WBCSD, 2005).
Da mesma forma que apontado por Porter e Van der Linde, tambm para
o WBCSD a preservao ambiental, atravs de ecoeficincia, pode incentivar a
inovao e, por conseguinte, o crescimento e a competitividade. Tal como defi-
nida pelo WBCSD:
A ecoeficincia atinge-se atravs da oferta de bens e servios a preos compe-

titivos, que, por um lado, satisfaam as necessidades humanas e contribuam para
a qualidade de vida e, por outro, reduzam progressivamente o impacto ecolgico e
a intensidade de utilizao de recursos ao longo do ciclo de vida, at atingirem um
nvel, que, pelo menos, respeite a capacidade de sustentao estimada para o planeta
Terra (WBCSD, 2000, p. 4).
O WBCSD informa, ainda, que ecoeficincia tambm no se restringe a reas

intrnsecas s empresas, como, por exemplo, a produo e a gesto da unidade
fabril. Tambm vlida para as atividades a montante e a jusante de uma unidade
fabril, envolvendo as cadeias de oferta e de valor do produto.
8.3.2 Abordagens para a gesto ambiental nas empresas
As empresas podem adotar diferentes estratgias para a gesto ambiental,

que vo desde uma postura reativa at uma postura estratgica, onde a questo
ambiental deixa de ser vista como um nus e passa a ser vista como uma opor-
tunidade de a empresa obter vantagem competitiva. No obstante a importncia
que o tema vem ganhando nos ltimos anos, o que se v, ainda, na maioria das
empresas, so estratgias reativas. No caso brasileiro, recente estudo da Confe-
derao Nacional das Indstrias (CNI, 2004), que contou com a participao de
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1.007 pequenas e mdias empresas e 211 grandes empresas de todo o territrio

nacional, evidencia a postura reativa das empresas. Das principais razes para a
adoo de medidas gerenciais associadas gesto ambiental pelas indstrias, trs
so as mais citadas: atender regulamentao ambiental (citada por 45,2% dos
respondentes); estar em conformidade com a poltica social da empresa (citada
por 39,7% dos respondentes); atender a exigncias para licenciamento ambiental
(citada por 37,8% das empresas).
Porm, importante entender, at mesmo pela juventude do tema, que
as empresas devem evoluir, ao longo do tempo, para vises mais estratgicas de
tratamento da questo ambiental.
Barbieri (2004) apresenta as trs vises mais comuns de abordagem para
a gesto ambiental empresarial, a saber: controle da poluio, preveno da
poluio, abordagem estratgica. Um resumo destas trs abordagens pode ser
apreciado na Tabela 8.1.
Tabela 8.1 Abordagens para a gesto ambiental empresarial.
Abordagens
Caractersticas Controle da Preveno da Abordagem
poluio poluio estratgica
Preocupao bsica Cumprimento da Uso eficiente dos Competitividade

Legislao e resposta insumos
s presses da comu-
nidade
Postura tpica Reativa Reativa e proativa Reativa e proativa
Aes tpicas Corretivas Corretivas e preven- Corretivas, preventivas

tivas e antecipatrias
Tecnologias de reme- Conservao e substi- Antecipao de

diao e de controle tuio de insumos problemas e captura
no final do processo de oportunidades,
(end-of-pipe) utilizando solues de
mdio e longo prazos
Aplicao de normas Uso de tecnologias Uso de tecnologias

de segurana limpas limpas
Percepo dos em- Custo adicional Reduo de custo e Vantagens competi-

presrios e adminis- aumento da produti- tivas
tradores vidade
Envolvimento da Espordico Peridico Permanente e siste-

alta administrao mtico
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Abordagens
Caractersticas Controle da Preveno da Abordagem
poluio poluio estratgica
reas envolvidas Aes ambientais As principais aes Atividades ambientais

confinadas nas reas ambientais continuam disseminadas pela
produtivas confinadas nas reas organizao.
produtivas, mas h Ampliao das aes
crescente envolvimen- ambientais para toda
to de outras reas a cadeia produtiva
Fonte: Barbieri (2004).
Pode-se perceber que a abordagem mais avanada aquela que considera a

gesto ambiental como uma vantagem competitiva para a organizao. As aes
destas empresas no so apenas corretivas e preventivas, mas tambm anteci-
patrias. A idia se antecipar aos problemas e mesmo gerar oportunidades,
atravs de novas tecnologias limpas. A viso no apenas de curto prazo, mas
tambm de mdio e longo prazos.
8.3.3 O Triple Bottom Line
Outro conceito chave de sustentabilidade com grande aceitao nas empresas

o Triple Bottom Line (3BL). Foi cunhado pela primeira vez por John Elkington em
seu livro Cannibals with Forks: the triple bottom line of 21st century business (1998),
onde o autor discute se o capitalismo empresarial pode se tornar um capitalismo
sustentvel. No apenas ambientalmente, mas tambm econmica e socialmente.
O autor acredita que as circunstncias e a presso dos consumidores foraro os
canibais a usarem garfos no sculo XXI. A sociedade, cada vez mais cons-
ciente, pressionar governos e instituies para que externalidades negativas
no sejam lanadas sobre ela impunemente. Este cenrio mais complexo aponta
para a inevitabilidade de integrao de princpios de sustentabilidade na espinha
dorsal das estratgias de negcio das companhias.
O conceito do Triple Botton Line prega, ento, que as organizaes devem
levar em considerao bottom lines sociais e ambientais em adio ao bottom line
econmico-financeiro. Isso remete ao fato de que as empresas devem evitar sur-
presas relacionadas a passivos sociais e ambientais que possam provocar uma
eroso de seus resultados financeiros. O conceito parte da premissa de que a
sustentabilidade de um empreendimento depende da gesto competente de sua
complexidade natural, assim como da sua capacidade em considerar nos planos
de negcio os interesses legtimos de seus diferentes stakeholders e os impactos
no meio ambiente. A novidade do conceito que as obrigaes da empresa com
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seus stakeholders (comunidade, empregados, clientes, fornecedores etc.) devem

ser medidas, calculadas, auditadas e reportadas, da mesma forma que as empresas
fazem com suas informaes financeiras.
Embora amplamente aceito pelas empresas, importante ressaltar que o
conceito de 3BL sofre crticas. Uma delas vem de Norman e MacDonald (2003),
que suspeitam que o conceito seja apenas mais um modismo empresarial, sem
bases acadmicas e empricas fortes. Os autores colocam que, mediante uma
busca no Google (mecanismo de busca pela Internet), retornaram aproximada-
mente 25.200 pginas da Internet que mencionam o termo. A frase triple bottom
line tambm aparece em 67 artigos no Financial Times no perodo anterior a junho
de 2002. Organizaes como o GRI (Global Reporting Initiative) adotaram e pro-
movem o conceito do 3BL para uso nas empresas. Estas, por sua vez, tambm
tm tido uma ampla adeso. Companhias significativas como Dow Qumica, Shell
etc. tm usado a terminologia 3BL em seus relatrios anuais, comunicados im-
prensa e outros documentos. Grandes empresas de consultoria tambm utilizam
o conceito e oferecem servios para ajudar as firmas a medir, reportar e auditar
sua performance econmica, financeira e social. Porm, os autores alertam que,
ao fazerem a mesma busca nas principais bases de dados de artigos acadmicos,
apenas uma dzia de artigos fizeram referncia ao conceito. Este vcuo na lite-
ratura poderia indicar, segundo os autores, uma tendncia de o 3BL ser apenas
mais um modismo empresarial.
Segundo os autores, um comprometimento com o 3BL requer, na melhor
das hipteses, que a empresa meramente relate um conjunto de dados de sua
prpria escolha que sejam potencialmente relevantes para o grupo de stakeholders
que deseja atingir. Ao longo dos anos, porm, alguns destes resultados podem
melhorar, mas outros provavelmente vo declinar. E a comparao entre os dados
ao longo do tempo difcil ocorrer, uma vez que as empresas podem mudar os
indicadores a cada ano.
8.3.4 Green purchasing ou compra sustentvel
Mebrate (2001), Carter (2004), Zhu (2001) e Hall (2001) concordam que
a prtica da compra sustentvel significa introduzir sistematicamente uma
conscincia ambiental no dia-a-dia das decises de compra e das operaes, isto
, adquirir o produto mais ambientalmente perfeito que v ao encontro das
necessidades das empresas e promova a sustentabilidade do meio ambiente.
Cada vez mais empresas esto incorporando estas prticas, adotando normas
internacionais, tais como a ISO 14000, que regem a introduo de conscincia
ambiental nas decises empresariais. Estas iniciativas tendem a propagar e ala-
vancar a gerao de novos produtos mais limpos, tecnologias mais limpas,
com utilizao de processos e recursos mais limpos a partir de matrias-primas
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mais limpas, o que acarreta a potencializao e efetiva ampliao da conscincia

ambiental.
A perspectiva de compra sustentvel sob o ponto de vista do ciclo de vida
do produto pode efetivamente promover presses econmicas e aumento da
demanda por produtos limpos, que forcem o surgimento de novas tecnologias
que, por sua vez, promovam a reduo dos custos operacionais e transfiram esta
reduo aos consumidores.
A compra sustentvel e a abordagem do ciclo de vida, alm de transformar
toda a cadeia de suprimentos, torna a cadeia fsica mais equilibrada em termos
de distribuio do poder, pois surge a cadeia do ciclo reverso, que passa a exercer
um papel fundamental na nova arquitetura da cadeia.
As vrias estratgias de compra sustentvel tendem a seguir um continuum
que vai de baixa influncia (definies de padres ambientais para produtos)
at a alta influncia (colaborao na cadeia de valor). Ao especificar padres
para um determinado produto, a influncia que a empresa est exercendo sobre
o fornecedor baixa, uma vez que no h mudana comportamental (apenas
substituio de ingredientes, por exemplo). Porm, quando h colaborao en-
tre as empresas, a probabilidade de haver mudana comportamental maior. A
colaborao requer, todavia, um maior esforo dos compradores e estes, muitas
vezes, acabam fazendo uma anlise de custo-benefcio desta cooperao (HAM-
NER e DEL ROSRIO, 1997). A Figura 8.1 retrata as fases deste continuum de
estratgias de compra sustentvel.
Padres de Produto Padres de Comportamento Colaborao
Compra produtos que tm Exige que os fornecedores Trabalha com os fornecedo-

atributos ambientalmente divulguem informaes sobre res para ajud-los a reduzir
corretos (materiais reciclados, suas prticas ambientais os impactos ambientais
uso de materiais no txicos Audita os fornecedores para atravs de mudanas no
etc.) avaliar sua performance design do produto e no uso
Compra produtos que divul- ambiental de matrias-primas
gam seus atributos ambien- Exige dos fornecedores que Gerenciamento ativo de to-
tais (selos ambientais) implementem e mantenham dos os aspectos do produto,
Sistemas de Gesto Ambien- desde o uso de matrias-pri-
tal (SGA) mas at o descarte final
Exige que os fornecedores
tenham um SGA que atenda
a normas internacionais (ex.:
ISO 14001)
Exige que os fornecedores
obtenham certificao para
o seu SGA
Fonte: Elaborada pelos autores a partir de Burton e Del Rosrio (1997).
Figura 8.1 Continuum de estratgias de compra sustentvel.
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8.4 O caso do papel reciclado
8.4.1 Sustentabilidade no Banco Real ABN AMRO
Com atuao em mais de 60 pases e cerca de 3,4 mil escritrios em todo o

mundo, o Banco Real ABN AMRO est presente no Brasil h 87 anos. As empresas
ABN AMRO no pas e o BANCO REAL alcanaram em 2004 um total de ativos
de R$ 60 bilhes e um patrimnio lquido de R$ 7,4 bilhes. Somam-se a esses
nmeros cerca de 8,5 milhes de clientes e mais 5,4 mil pontos de atendimento
em todo o territrio nacional. Esses dados consolidam a posio do banco como
o quarto maior banco privado brasileiro em depsitos e emprstimos e o quinto
maior em ativos.
O Banco Real ABN AMRO, no Brasil, atua em vrias frentes relacionadas
ao desenvolvimento sustentvel, que resultam em prticas compatveis com a
filosofia da instituio financeira:
aplicadas aos negcios: poltica de risco socioambiental, produtos

socioambientais, fundos de investimento socialmente responsveis,
microcrdito;
aplicadas internamente: relacionamento com seus fornecedores, rela-
trios de sustentabilidade, ecoeficincia, ao social, conscientizao
e treinamentos sociais e ambientais.
8.4.2 A escolha pela utilizao do papel reciclado
O mercado e a sociedade brasileira esto evoluindo e exigindo uma nova

postura de todos, que devero atuar como fomentadores de uma sociedade que
seja economicamente eficiente, socialmente justa, politicamente democrtica e
ambientalmente sustentvel. Entre diversas iniciativas bem-sucedidas do Banco
Real ABN AMRO, fundamentadas nos preceitos do triple bottom line e de ecoefi-
cincia, surge a preocupao com o papel reciclado.
Em contatos com o Instituto Ecofuturo, organizao no governamental que
atua na rea de sustentabilidade, veio tona o tema papel reciclado, que despertou
de imediato a ateno do banco. Identificou-se que essa iniciativa poderia atender
s diversas dimenses da sustentabilidade propugnadas pelo prprio banco: as
dimenses: econmica, ambiental e social.
O Instituto Ecofuturo, fundado em dezembro de 1999 com o incentivo da
Suzano Papel e Celulose, tem, entre seus objetivos, a defesa, a preservao, a
conservao do meio ambiente e a promoo do desenvolvimento sustentado.
Esta instituio auxiliou no estabelecimento da parceria entre o Banco Real ABN
AMRO e a Suzano.
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O fechamento do acordo de parceria, segundo o diretor comercial da Suzano,

culminou com a proposta de o papel reciclado ser utilizado em larga escala pelo
Banco Real ABN AMRO. A proposta do diretor comercial da Suzano levava em
considerao o volume proporcionado por essa parceria com o Banco Real ABN
AMRO, conforme ilustrao na Figura 8.2.
Desde ento surgiu uma parceria entre esses atores para o desenvolvimento
de um papel reciclado que atendesse aos requisitos tcnicos das grficas e usu-
rios das impressoras e atendesse aos conceitos de sustentabilidade: aspectos
econmicos e socioambientais. O acordo proporcionaria benefcios a ambos. Por
um lado, o banco usufruiria todos os benefcios atrelados ao papel reciclado e
seria responsvel por sua ampla difuso e emprego em todas as suas atividades
que necessitavam originalmente do papel branco. Por outro lado, a Suzano se
beneficiaria no apenas do volume (escala de comercializao e produo) que
o Banco Real ABN AMRO traria a esse negcio, mas tambm da divulgao e da
comunicao desse papel para o mercado como um todo.
Custo
unitrio
Ilu
st
ra
tiv
o
Ganho de Escala
... Aproximando os custos do

papel reciclado ao do branco
Volume Volume ps- Volume produzido

pr-Banco adoo do
Real Banco Real e
outras empresas
Fonte: Elaborada pelos autores.
Figura 8.2 Ilustrao sobre o impacto no custo do papel reciclado.
8.4.3 Desenvolvimento do papel reciclado: desafios na cadeia de valor
A parceria do Banco Real ABN AMRO com a Suzano Papel e Celulose pos-
sibilitou o desenvolvimento de um papel para ser utilizado em ambiente de
trabalho e para correspondncias com clientes com caractersticas ecolgicas
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e inovadoras: matria-prima reciclada e processo produtivo menos agressivo

ao meio ambiente (com tratamento qumico sem derivados de cloro, o que lhe
confere uma cor parda). Este projeto levou dois anos (de 2002 a 2004) para ser
finalizado e envolveu aspectos em toda a cadeia de valor: adaptao dos proces-
sos produtivos (j que se trata de um produto inovador no mercado), adaptao
tcnica dos processos de impresso (offset) para utilizao do papel reciclado e
quebra de paradigma por parte de usurios, alm da organizao da coleta de
papis atravs de cooperativas de catadores.
8.4.3.1 Uma nova cadeia de valor
Como relatado na reviso conceitual, a estratgia de colaborao no processo

de compra sustentvel remete a um alto nvel de influncia na cadeia de valor,
uma vez que leva mudana de comportamento nos fornecedores.
Descrevemos a seguir como as duas empresas, Suzano e Banco Real ABN
AMRO, atuaram na especificao do produto, no desenvolvimento do processo
de produo e de utilizao e no desenvolvimento da cadeia de fornecimento
(fornecedores de papel ps-consumo, grficas etc.).
O primeiro grande desafio enfrentado por essa parceria foi a quebra de pa-
radigma associada fabricao tradicional de papel. A rede de suprimentos seria
drasticamente modificada para se adequar ao novo produto. Para uma visuali-
zao desse impacto, a Figura 8.3 demonstra a cadeia tradicional de fabricao
de papel:
Matria-prima Produo de Distribuio

papel Clientes
(rvores) do papel
Descarte Descarte
(aparas) (aparas)

Figura 8.3 Cadeia tradicional de fabricao de papel.
A proposta trazida pelo processo de colaborao entre as duas empresas foi

o estabelecimento de uma nova rede de suprimentos que atendesse s exign-
cias dos fundamentos de sustentabilidade preconizados pelo conceito de triple
botton line e ecoeficincia apresentados na reviso conceitual: utilizao de papel
proveniente de descartes e aparas como fonte de matria-prima (em particular,
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provenientes de catadores de papel), novo processo produtivo, economicamente

vivel e utilizao intensiva (em escala comercial) pelas grficas e pelos fun-
cionrios do banco. Tal proposta resultou numa nova cadeia, representada pela
Figura 8.4.
Outras fontes
Descarte de papel
(ps-consumo) utilizado
(catadores, em
especial)
Matria-prima: Grficas para

Descarte (ps-consumo) Produo de papel Banco ABN
= 25% Distribuio do Banco
reciclado Nova tecnologia
papel reciclado Real
Matria-prima: Novo processo Adaptao ao
Nacional ABN
Descarte da produo Nova tecnologia padro de cores
(aparas) = 75% Printers desktop
Descarte Outras linhas de

(ps-consumo) produo de papel

Figura 8.4 Nova cadeia de produo do papel reciclado a partir da parceria Banco Real
ABN AMRO e Suzano.
8.4.3.2 Novo produto e novo processo produtivo
A parceria da Suzano com o Banco Real ABN AMRO proporcionou benefcios

para ambos. Os volumes proporcionados pela parceria ABN-Suzano permitiram
Suzano dedicar maior utilizao de uma de suas fbricas produo do papel
reciclado e, conseqentemente, obteve reduo de custos.
O primeiro grande desafio foi determinar quais seriam as caractersticas e
os atributos de um papel reciclado para padres mundiais. Segundo a norma
ISO 14021, o papel fabricado pela Suzano considerado 100% reciclado. Outro
aspecto importante diz respeito matria-prima desse papel, que formada por
um mix de materiais pr e ps-consumo, na proporo de 25% (material ps-
consumo) e 75% (material pr-consumo) na composio do papel reciclado. Essa
relao (25 75) foi determinada aps consultas ao comit ISO 14000 e ABNT
(Associao Brasileira de Normas Tcnicas). O assunto ainda no est encerrado
no que diz respeito quantidade de material ps-consumo mnima para caracte-
rizar o produto final como reciclado, mas a quantidade de 25% (ps-consumo)
garante a caracterstica de reciclado ao papel. Na medida em que os 25% de
material ps-consumo so acrescidos, o papel final produzido fica mais escuro.
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Isso acontece porque a maioria do material coletado ps-consumo composto de

papelo, que escuro. Entretanto, atualmente h investimentos no aperfeioa-
mento de tcnicas produtivas para que seja possvel aumentar a participao de
papelo no processo, permitindo que a relao seja superior aos anteriores 25%
de material ps-consumo sem prejuzo da qualidade ou cor do papel reciclado. A
meta da Suzano alcanar 30% de participao de material ps-consumo, o que
permitiria a exportao desse papel para os Estados Unidos, onde a legislao
exige que esse percentual seja de pelo menos 30% ps-consumo.
O fornecimento da matria-prima d-se de duas formas distintas:
As aparas pr-consumo vm de fbricas da Suzano e so compostas

por refugo de produo e papis fora de especificao. Para se ter uma
idia, o ndice de rendimento das mquinas de produo de papel
branco da ordem de 90%. Portanto, aproximadamente 10% passa a
ser matria-prima que pode voltar ao processo (tanto do papel branco,
quanto do reciclado).
O fornecimento de matria-prima ps-consumo feito por quatro
cooperativas, onde 100% de sua coleta de papelo destinada Suza-
no. A meta da Suzano ampliar esse nmero para 22 cooperativas, de
forma a garantir o fornecimento de matria-prima para um eventual
crescimento da produo de papel reciclado.
Ainda com relao matria-prima, um ponto interessante refere-se qua-

lidade da mesma. A matria-prima ps-consumo tem baixa qualidade ( com-
posta na sua maioria por papelo) e possui uma srie de resduos e sujeiras que
faz com que o aproveitamento seja da ordem de 60% apenas, ou seja, 40% de
perdas. Por isso a escolha e limpeza dessas aparas algo importante para esse
processo e feito pela Suzano. Por outro lado, a matria prima pr-consumo tem
altssima qualidade (se comparada com a matria-prima ps-consumo) e tem
aproveitamento da ordem de 100%.
Com relao aos impactos ambientais desse novo processo produtivo, os mais
diretamente observados so a economia de rvores (desde o plantio at a extrao
das mesmas) e a economia de celulose na fabricao do papel reciclado.
O setup das mquinas tambm foi afetado. Enquanto para o papel branco o
setup de qualquer mquina pode ser imediato (no sendo necessria a parada ou
limpeza da mquina), para a produo do papel reciclado so necessrias cerca
de quatro horas de preparao (mquinas paradas) para realizar o setup e iniciar a
produo de papel reciclado, alm de mais quatro horas ao final do ciclo produtivo
para preparar a mquina para produo de papel branco. Por isso a programao
e produo do papel reciclado acontecem por um perodo nico durante o ms.
Atualmente o papel reciclado produzido na Unidade Rio Verde da Suzano.
Essa unidade conta com duas mquinas que tm capacidade para produzir, res-
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pectivamente, 34 mil toneladas/ano e 20 mil toneladas/ano. A unidade de Rio

Verde dedica-se produo de diversos papis, entre eles o reciclado. Em 2002 a
produo do reciclado correspondia a menos de 1% da capacidade total instalada.
Entretanto, aps a consolidao da parceria com o Banco Real ABN AMRO, a
produo est prxima de bater novos recordes. Isso, segundo a prpria Suzano,
aproximou o custo do papel reciclado ao do papel branco, permitindo Suzano
desenvolver esse mercado.
8.4.3.3 O impacto na distribuio
A Suzano optou por utilizar-se de seus canais de venda j existentes para esse
produto, alguns especficos para grandes clientes, outros para clientes de mdio
e pequeno porte. O papel reciclado trazia consigo uma bagagem nova em termos
de aspectos sociais e ambientais, por isso foram necessrias novas ferramentas
de vendas e suporte aos canais que contemplassem essas novas dimenses que
o produto adquiriu. Foi necessria uma srie de treinamentos para capacitar e
desenvolver novas competncias importantes s equipes de vendas e aos canais,
no apenas para que estes entendessem a amplitude dessas novas dimenses
associadas ao papel, mas que tambm fossem capazes de transmiti-las aos seus
clientes.
Segundo a Suzano o papel reciclado foi caracterizado inicialmente como um
produto especial para nichos de mercado, cuja necessidade de pronta entrega era
fundamental para os mercados da poca. Nesse perodo, quando a distribuio
tomou corpo (em meados de setembro de 2002), entre as principais aplicaes
desse novo papel estava o enfoque promocional. Dessa maneira, seus primeiros
e significativos clientes foram grficas que montavam peas promocionais para
agncias de publicidade e promoo com prazos de entrega curtssimos (de 48
horas). Por isso, havia a necessidade de os canais possurem, alm do estoque,
uma ampla variedade de formatos do papel reciclado. Com esse empenho e agre-
gao de valor por parte dos canais de distribuio, o papel reciclado decolou
de forma robusta, e passou a ter um incremento de giro de estoque, passando
da categoria de mero produto especial para um produto diferencial (com maior
giro).
Paralelamente a essa atuao nos canais de distribuio, a parceria entre
Banco Real ABN AMRO e Suzano foi estimulada por ambos, o que acabou por
contribuir com a consolidao do papel reciclado em seus negcios dirios.
8.4.3.4 A impresso: outro desafio
Vrios obstculos surgiram para a completa difuso do papel reciclado pelo

banco, porm entre os mais significativos destacam-se a adaptao dos proces-
sos de impresso ao novo produto em virtude de sua cor diferenciada (parda)
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e, principalmente, a quebra de paradigma dos envolvidos, conscientizando-os

de que a substituio no representava reduo de custos e conseqentemente
de qualidade, mas um reforo da poltica adotada pelo ABN AMRO em respon-
sabilidade socioambiental.
Neste sentido, para dar a tranqilidade necessria ao banco e seus forne-
cedores, desde o incio, em todas as aplicaes passveis de substituio para o
papel reciclado, vrias reunies e testes foram realizados, envolvendo, alm do
fabricante do produto, a rea responsvel pela gesto dos processos grficos do
banco, e os departamentos e fornecedores envolvidos na aplicao escolhida. Este
processo, muitas vezes longo, ocorreu na linha de papel cut-size (A4 e Carta), nas
peas promocionais e nas contas e extratos no banco, e a partir dele obteve-se a
segurana solicitada pelo banco para a substituio do papel, mantendo o nvel
de qualidade final prevista do impresso e conseguindo o comprometimento de
toda a cadeia com o conceito, transformando os envolvidos que no acreditavam
no produto em aliados na sua adoo.
Por fim, vale a citao de que medida que mais empresas utilizavam o pa-
pel, muitas inspiradas no pioneirismo e experincia do ABN AMRO, as barreiras
iniciais citadas para utilizao do reciclado, sejam elas de cunho tcnico ou de
conceito, tornavam-se menores, suportando ainda mais o sucesso do produto no
mercado e confirmando a opo do banco pela substituio.
8.4.3.5 Fornecimento de papel ps-consumo: a dimenso social do papel

reciclado
Um forte apelo tambm estava na questo social. Boa parte da matria-prima

desse papel reciclado deveria ter sua origem em material de ps-consumo (papel
j utilizado). Houve ento a necessidade de desenvolvimento de um novo elo
da cadeia de fornecimento para assegurar essa matria-prima ps-consumo
nas condies e caractersticas exigidas pelo processo. Optou-se pelo apoio e
desenvolvimento da Coopamare (cooperativa de catadores de papel). Coopamare
a sigla para Cooperativa de Catadores Autnomos de Papel, Aparas e Materiais
Reaproveitveis, uma cooperativa de trabalho sem fins lucrativos, foi fundada
em 1989 na cidade de So Paulo.
Com o objetivo de apoiar o resgate de condies de exerccio pleno da cida-
dania para este grupo de catadores de papel, o Instituto Ecofuturo intermediou
um contrato de prestao de servios com equipes da USP visando oferecer
capacitao tecnolgica aos cooperados da Coopamare. O projeto capacitou os
catadores para gesto, operao e ganho de escala, proporcionando sustentabi-
lidade cooperativa. Procurou-se atravs dessa capacitao conquistar ganhos
significativos para ampliar a capacidade produtiva e de atuao da cooperativa
enquanto gestores autnomos e donos do prprio negcio. Entre as principais
caractersticas desse projeto, destacam-se:
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situao do produto/servio: a Coopamare firmou um acordo com

a Suzano de Papel e Celulose se comprometendo a vender aparas de
papel para reciclagem todos os meses;
pblico-alvo: num primeiro momento, os 50 cooperados e associa-
dos da Coopamare; depois, catadores do municpio de So Paulo e de
outras cidades;
principal diferencial do produto/servio e impacto esperado: am-
pliao da capacidade produtiva e de atuao da Cooperativa e ganho
de autonomia gerencial; alm disso, a metodologia gerada poder ser
replicada em outras associaes de regies metropolitanas do Brasil;
benefcios para a Coopamare: a excluso vem de uma trajetria de
vida e de perdas sociais. Portanto, todas as atividades com o objetivo
de ressignificao e reinsero social desta populao passam pelo
atendimento de noes bsicas de respeito e humanidade, sendo que
qualquer iniciativa nesse sentido estende-se pela gerao de oportu-
nidades para resgatar sua histria. Passa tambm pelo atendimento
de demandas emergenciais, mas, isso, por si s, no basta. preciso
ajud-los a encontrar meios para se reerguer, reatar vnculos sociais,
ter acesso moradia, ao atendimento mdico, educao e dignida-
de. A insero da Coopamare como um dos elos da cadeia produtiva
do papel reciclado permitiu ganhos significativos ampliao de sua
capacidade produtiva; atuao da Cooperativa enquanto gestores aut-
nomos e donos do prprio negcio; resgate de condies de exerccio
da cidadania para o grupo de catadores de papel.
Esta parceria adiciona de maneira clara a dimenso social ao desenvolvimento
do papel reciclado que, somada s dimenses ambiental e econmica, atende
aos critrios de sustentabilidade. Hoje, alm da Coopamare, outras trs coope-
rativas so parceiras nesse processo e fornecem 100% de sua produo de papel
ps-consumo para a Suzano. O prximo passo envolver outras cooperativas,
buscando ampliar esse nmero para 22.
8.5 Concluses
O estudo de caso explorado neste artigo evidenciou que estratgias e aes

ambientais por parte das empresas podem trazer benefcios de vrias dimenses
e aderentes aos conceitos aqui estudados.
Do ponto de vista da integrao entre meio ambiente, inovao e competiti-
vidade, a adoo do papel reciclado pelo Banco Real ABN AMRO, que envolveu
a parceria com a Suzano Papel e Celulose para desenvolvimento do produto,
permitiu a diminuio de custos para a empresa fornecedora e a agregao de
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valor ao negcio para a empresa compradora, na medida em que demonstrou

aos seus stakeholders internos e externos uma preocupao ambiental efetiva.
Verificou-se, assim, que a inovao do produto, por meio da adoo de caracte-
rsticas ecolgicas, efetivamente permitiu ganhos de competitividade para todos
os elos da cadeia.
Em relao ao conceito de triple bottom line, verificou-se que a utilizao de
material reciclado pelo Banco Real ABN AMRO mostrou-se aderente aos seus
princpios de sustentabilidade, focados na dimenso no apenas econmica e
financeira, mas tambm social, uma vez que para os catadores de papel tambm
foi importante em termos de escoamento dos produtos de sua atividade.
O caso demonstrou, ainda, que a instituio financeira adotou uma postura
proativa, procurando intervir ao longo de toda a cadeia produtiva, mudando-a
consideravelmente e, inclusive, incorporando novos elos. Consistente com o con-
ceito de ecoeficincia, alm de garantir maior competitividade s duas empresas,
mostrou-se que o esforo foi vlido para as atividades montante e jusante da
unidade fabril, envolvendo as cadeias de oferta e de valor do produto.
Em relao ao conceito de compra sustentvel, foi possvel perceber que o
Banco Real ABN AMRO, ao usar sua posio de comprador, estimulou os for-
necedores a desenvolver um produto com atributos de preservao ambiental e
com caractersticas de incluso social, na medida em que possibilitou a compra
da totalidade do material reciclvel de uma cooperativa de catadores.
Como j dito, houve aspectos positivos para os catadores de papel filiados
cooperativa Coopamare e s outras que foram incorporadas ao projeto pos-
teriormente. Porm, os impactos para este elo da cadeia no foram estudados
exaustivamente e, certamente, merecem estudos posteriores. Sabe-se que as
condies de trabalho podem ser melhoradas e, neste sentido, novas tecnologias
e novas regulamentaes sobre a atividade devem ser incorporadas para diminuir
os efeitos potencialmente danosos da atividade.
Estudos posteriores sobre a vantagem competitiva no longo prazo para to-
dos os elos da nova cadeia tambm so necessrios. Os impactos futuros desta
iniciativa tanto para os fornecedores, quanto para os catadores de papel e para
o Banco, tambm precisam ser mais bem explorados. Como estudo de caso, o
artigo tem suas limitaes de extrapolao para outras situaes. Os autores
esperam, contudo, que as situaes aqui relatadas sirvam de ponto de partida
para outras anlises e tambm de suporte para novas construes tericas sobre
os temas abordados.
1. Discuta a importncia da incluso da rea de conhecimento em gesto am-

biental nos projetos.
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2. Do ponto de vista estratgico, avalie os pontos fortes e fracos do projeto para

cada uma das empresas envolvidas.
3. Discuta, do ponto de vista da gesto dos stakeholders, os fatores que levaram
ao sucesso no desenvolvimento do novo produto papel reciclado.
4. Analise os principais impactos desta inovao na cadeia de suprimentos.
BARBIERI, J. C. Gesto ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. So

Paulo: Saraiva, 2004.
BURTON, H.; DEL ROSARIO, T. Greening the supply chain: a global channel for impro-
ving the environmental performance of SMEs. OECD, 1997.
CARTER, C. R.; JENNINGS, M. M. The role of purchasing in corporate social respon-
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MEBRATE, D. Environmental competitiveness green purchasing; International Trade
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Gerenciamento de
projetos em obras pblicas
Luiz Jos Marques Jnior e Nilton Nunes Toledo
9.1 Introduo
O setor de construo desempenha papel estratgico no processo de desenvol-

vimento econmico do Brasil por empregar mo-de-obra direta de maneira inten-
siva e dinamizar diversas cadeias produtivas pelo seu elevado efeito multiplicador
e baixo coeficiente de importao. Dentro do setor, as obras pblicas, que so
investimentos diretos feitos por governos em empreendimentos de construo,
tm importante participao de 29%, o que representa 2% do PIB do pas.
Apesar da sua importncia estratgica no desenvolvimento econmico do
pas, h indcios de que as obras pblicas so caracterizadas pela ineficincia no
uso dos recursos pblicos. Estas ineficincias reduzem a quantidade de obras,
diminuindo, conseqentemente, o efeito multiplicador na economia. Alm da
diminuio do efeito multiplicador, as ineficincias levam a constantes atrasos
na entrega das obras, prejudicando a implantao de programas de governo e
impactando negativamente a populao. Por exemplo: atrasos em obras de hos-
pitais podem comprometer o atendimento de sade em regies carentes; atrasos
em obras de escolas podem comprometer o ano letivo de alunos da rede pblica
de ensino; atrasos em obras de penitencirias podem piorar a superlotao da
carceragem de distritos policiais, trazendo insegurana comunidade. Alm disso,
estouros de oramento diminuem recursos financeiros disponveis para outras
obras e podem desencadear redues de escopo e alteraes de especificaes
que prejudicam a qualidade da edificao.
As causas destes problemas podem ter vrias origens, mas pesquisas apontam
a gesto deficiente dos projetos como um fator crtico. Como as organizaes
pblicas tm papel importante na gesto de seus projetos, natural pensar que
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melhorias na gesto das organizaes pblicas levem a um melhor desempenho

de suas obras, reduzindo atrasos e estouros de oramento.
Neste contexto, o objetivo deste captulo mostrar como a implantao for-
mal de processos de gesto de projetos em uma empresa gerenciadora de obras
pblicas do governo do Estado de So Paulo melhorou os resultados obtidos
nas obras e na empresa. O contexto dos fatos e dados se refere ao perodo de
1996 a 1999 e o enfoque se restringe a obras pblicas de edificaes nas reas
de segurana, sade, educao e atendimento pblico.
9.2 Reviso terica
Reconhecendo que existem outras causas possveis para o problema dos

atrasos e estouros de oramento em obras pblicas, iremos focar as deficincias
de gesto das organizaes pblicas na conduo de seus projetos de construo.
Neste contexto, a gesto por processos e a gesto de projetos nos pareceram ser
o melhores referenciais tericos para discutir o problema apresentado.
A gesto por processos surgiu a partir de novas necessidades de as empresas
se mostrarem mais adaptadas ao seu ambiente (FERREIRA et al., 1997). Hammer
e Champy (1994) pregam que a empresa deve focar aquilo que adiciona valor a
seus clientes e para isso deve reinventar seus processos e no focar em melhorias
dos processos existentes. O argumento que as estruturas funcionais de diviso
do trabalho levam as empresas a perderem o foco no cliente e concentrar recursos
em processos que no adicionam valor ao cliente. Empresas com srios problemas
financeiros so as candidatas mais indicadas para aplicar a reengenharia de pro-
cessos, mas empresas que antecipem problemas ou com uma gerncia agressiva
tambm so candidatas. Hammer (1990) prope que os benefcios da gesto por
processos so atingidos atravs dos princpios da reengenharia:
organizar sobre resultados e no sobre tarefas, colocando uma pessoa

responsvel por todas as etapas do processo;
colocar as pessoas que usam os resultados para executar o processo que
gera esses resultados, atravs do uso da tecnologia da informao;
processar as informaes onde elas so geradas, eliminando reas
coletoras de informaes;
tratar os recursos dispersos como se fossem centralizados atravs da
tecnologia da informao que permite escala e coordenao, ao mesmo
tempo em que permite flexibilidade e foco no servio ao cliente;
ligar atividades paralelas em vez de integrar seus resultados atravs
da tecnologia da informao para melhorar a coordenao durante a
execuo;
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colocar a tomada de deciso onde o trabalho acontece, permitindo que

as pessoas que executam o trabalho tambm tomem decises;
capturar a informao apenas uma vez, direto na fonte, atravs da
integrao dos sistemas da empresa.
Para implantar a reengenharia de processos, Hammer (1994) prope:
identificao dos processos

priorizao dos processos;
compresso dos processos atuais;
redefinio dos processos;
planejamento do processo de transio.
Entre os diversos modelos de processos de planejamento de projetos, foi ado-

tado como referencial o PMBOK GUIDE (1996). Neste modelo, o planejamento
de um projeto composto por 19 processos, classificados como processos-base
e facilitadores (veja a Figura 9.1).
Planejamento
Escopo Tempo Tempo Tempo
Planejamento Definio das Seqncia das Desenvolvimento

do escopo atividades atividades da programao
Escopo Custos
Tempo Tempo Custo
Iniciao Definio do Estimativa de Estimativa de Oramento

escopo recursos durao
Escopo
Custo Integrao
Incio Estimativa de Desenvolvimento do plano
custos global do projeto
Qualidade RH RH Aquisio Aquisio
Planejamento Planejamento de Montagem da Planejamento Planejamento das

da qualidade RH equipe de aquisies solicitaes
Comunicao Risco Risco Risco
Planejamento da Identificao Anlise dos riscos Planejamento

comunicao dos riscos resposta aos riscos
Controle
Execuo
Integrao Comunicao Concluso Integrao
Controle integrado de Relatrios de Execuo do

mudanas desempenho Integrao plano global
Encerramento
Escopo Escopo Tempo Qualidade RH Aquisio
do projeto
Verificao do Controle do Controle de Garantia da Desenvolvimento Adm.
escopo escopo prazos Aquisio qualidade da equipe de contratos
Encerramento
Custos Qualidade Risco Aquisio Aquisio Comunicao
de contratos
Controle de Controle da Monitoramento e Seleo de Distribuio
custos qualidade controle de riscos Solicitao
fornecedores da informao
Figura 9.1 PMBOK Guide, 1996.
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O processo de planejamento conforme o modelo do PMBOK GUIDE (1996)

comea com o planejamento do escopo do projeto. Nesta etapa, portanto, so
desenvolvidos os objetivos do projeto, so descritos em nvel macro o produto
final e os subprodutos a serem entregues em cada fase do projeto, alm do po-
sicionamento do projeto na estratgia do proprietrio. Numa segunda etapa, o
PMBOK GUIDE (1996) coloca os processos de definio do escopo e definio de
atividades do empreendimento. Alguns blocos de escopo do projeto podem ser
adquiridos externamente, sendo ento tratados nos processos de planejamento
de contrataes e no planejamento de solicitaes. Os processos de planejamen-
to mencionados at este ponto ajudam a responder pergunta o que fazer. O
prximo passo trabalhar os processos de desenvolvimento de estimativas de
prazo das atividades, seqenciao e desenvolvimento da programao. Alm
desses processos, o PMBOK GUIDE (1996) coloca como precedncia para o
desenvolvimento da programao as estimativas de recursos fsicos a serem
utilizados nos pacotes de servio definidos no escopo.
Numa etapa seguinte do processo de planejamento, o PMBOK GUIDE (1996)
coloca os processos de estimativa de custo e de oramentao do empreendi-
mento. A oramentao, segundo o PMBOK GUIDE (1996), tem como resultado
final o estabelecimento de um oramento-base distribudo na escala de tempo.
Portanto, a programao das atividades do empreendimento precedncia para
este processo. Os riscos so considerados no PMBOK GUIDE (1996) atravs
dos processos de identificao, quantificao e desenvolvimento de respostas ao
risco. O PMBOK GUIDE (1996) aborda tambm a questo da organizao do
empreendimento nos processos de planejamento organizacional e contratao
de pessoal. Segundo o PMBOK GUIDE (1996), o planejamento organizacional
envolve identificar, documentar e designar os papis, responsabilidades e quem
responde a quem entre os participantes do empreendimento. A seguir, o PMBOK
GUIDE (1996) trata do processo de planejamento de comunicao que envolve
a determinao das necessidades de informao e comunicao dos interessados
no empreendimento. O ltimo processo a que o PMBOK GUIDE (1996) faz
referncia o planejamento da qualidade do empreendimento, que envolve a
identificao dos padres de qualidade relevantes ao empreendimento e a defi-
nio de como atender a esse padro.
9.3 Descrio da empresa
9.3.1 Situao
A Companhia Paulista de Obras e Servios uma empresa de economia

mista, ligada Secretaria de Recursos Hdricos, Saneamento e Obras do Gover-
no do Estado de So Paulo. A empresa iniciou suas atividades no ano de 1992,
sucedendo o Departamento de Obras Pblicas, com o objetivo de prestar servio
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de gesto de obras pblicas para rgos da Administrao Direta e Indireta e

para Empresas Estatais do Governo Estadual. O universo das obras gerenciadas
abrange predominantemente reformas e construes de edificaes (penitenci-
rias, escolas, hospitais, prdios administrativos etc.). A empresa atua na gesto
de uma ou mais fases do ciclo de vida de uma obra pblica: projeto, licitao
de obras, obras e aceitao. Entre 1992 e 1999, a empresa gerenciou 398 obras
pblicas, que totalizaram R$ 650 milhes.
Desde sua criao, a empresa havia acumulado dficits operacionais. O Tesou-
ro Estadual subsidiava o funcionamento da empresa, que a princpio deveria se
auto-sustentar. O prejuzo operacional acumulado da empresa em 1994 chegava
a R$ 87 milhes (valor-base 1998) e o ndice de produtividade de receita por
funcionrio era de R$ 8.495, com um quadro de 875 pessoas. De 1991 a 1995,
o gerenciamento das obras dos clientes da empresa foi marcado por pssimos
resultados no atendimento de prazos e oramentos originais. O atraso mdio
das 232 obras gerenciadas foi de 100% sobre o prazo original e o custo final foi
18% acima do oramento original.
At 1995, a empresa estava estruturada por funes (veja a Figura 9.2). A
diviso de trabalho era predominante, com diferentes responsveis para cada
etapa de um mesmo empreendimento. Isto levava a problemas de coordenao
entre as fases dos projetos e pouca preocupao com o relacionamento com o
cliente durante o processo de gerenciamento.
Presidncia
Diretoria de Diretoria de Direitoria de Diretoria de Diretoria

construes reformas projetos oramentos financeira
Superintendncias
Departamentos
Divises
Figura 9.2 Estrutura organizacional antes da mudana.
Com esse quadro catico, no incio de 1995, o governo do Estado de So

Paulo se preparava para desativar a empresa. Como medidas iniciais, a nova
direo da empresa promoveu um drstico corte de custos, cujas medidas mais
significativas foram: reduo do nmero de funcionrios de 875 para 139 num
espao de oito meses (janeiro a agosto) e mudana da sede da empresa para um
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prdio prprio que abrigava antigas oficinas de manuteno do extinto Depar-

tamento de Obras Pblicas.
Caminhando para a desativao, a empresa teve oportunidade de liderar um
projeto de avaliao de obras paralisadas, que consistia no levantamento tcni-
co, econmico e social de aproximadamente 3.000 obras paralisadas em todo o
Estado de So Paulo. Este projeto mobilizou todos os funcionrios da empresa
durante praticamente todo o ano de 1995 e o resultado foi bem recebido pelo
governador do Estado, pois permitiu a priorizao dos investimentos em obras.
Em funo da boa aceitao deste trabalho, o processo de desativao foi revisto
e iniciou-se, a partir de 1996, o processo de viabilizao da empresa, iniciado
com a formao de um comit de planejamento estratgico com representantes
de todas as reas da empresa.
9.3.2 Desenho da gesto por processos
O ponto de partida foi a identificao dos produtos que a empresa oferecia

ao mercado. Sob o comando de um diretor da empresa, foram entrevistados 60
funcionrios da empresa, numa amostra que abrangia diferentes funes e po-
sies hierrquicas. Os resultados das entrevistas foram alarmantes, pois cerca
de 80% dos entrevistados tinham idias vagas e confusas sobre os produtos da
empresa.
A primeira tarefa do comit de planejamento estratgico foi reunir estas
entrevistas e, em conjunto, definir o que a empresa realmente produzia. O re-
sultado, aps algumas sesses do comit, foi que os produtos que a empresa
oferecia eram os seguintes (veja a Figura 9.3 para detalhes):
gerenciamento de empreendimentos;
avaliao de imveis e anlise fundiria;
boletim de custos;
projetos;
anlise tcnica de obras e contratos.
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Boletim de custos
um relatrio de referncia de preos de servios de construo civil que vendido ao pblico

em geral, para fins de estimativa de oramento de custo de obras, incluindo tambm o que
pago em cada servio e como ele medido para fins de pagamento.
Gerenciamento de empreendimentos
Trata-se de um servio oferecido ao cliente para administrar um empreendimento de reforma,

construo ou projeto de alguma edificao, incluindo anlise crtica, oramento, licitao, pro-
gramao, controle da execuo e encerramento de obras e contratos.
Avaliao de imveis ou anlise fundiria
Trata-se de um servio que procura avaliar imveis do Estado para fins de balizamento de preos
em caso de aluguel, venda ou desapropriao. A anlise fundiria trata da avaliao e anlise
de glebas para fins de ocupao ou desapropriao, envolvendo aspectos tcnicos e jurdicos. O
resultado produzido um laudo de avaliao.
Projetos
Os projetos so especificaes, memoriais descritivos e desenhos que documentam o escopo do

servio, no caso uma obra de construo civil.
Anlise tcnica de obras e contratos
Trata-se de um servio que procura analisar uma determinada obra em andamento ou paralisada,
sob o ponto de vista tcnica e contratual para eventuais negociaes de retomadas ou adapta-
es do contrato, informando o que foi realmente feito, o quanto foi pago pelos servios feitos e
quanto deveria ter sido pago.
Figura 9.3 Produtos da CPOS.
Aps terem sido identificados claramente quais eram os produtos e servios

que a empresa produzia, foi iniciado um estudo de posio estratgica da empresa,
com seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas em relao aos
produtos fornecidos. Aps algumas rodadas de anlise pelo comit estratgico,
foram definidas a viso para o ano de 1996, a caracterizao do negcio e a misso
da empresa (veja a Figura 9.4).
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O negcio
A CPOS uma empresa de gerenciamento de empreendimentos.

O espao de atuao da CPOS consiste em produzir solues em engenharia e desenvolvimento
patrimonial exercido na rea de bens patrimoniais do Estado.
A viso (1996)
Em termos imediatos, trata-se de capacitar a companhia para cumprir com eficincia sua misso;
e, em termos mediatos, torn-la indispensvel como prestadora de servios ao governo.
A misso
A CPOS viabiliza meios para o gerenciamento de empreendimentos de interesse pblico e oferece

informaes para a tomada de deciso governamental. Ao prestar servios aos rgos da Admi-
nistrao Direta e Indireta, visa satisfazer s necessidades da populao. Pauta suas aes pelo
atendimento diferenciado e pelos custos competitivos, pela busca de uma tecnologia adequada
e pela estrita obedincia legalidade, sempre no intuito de assegurar a prevalncia dos interesses
dos cidados.
Os objetivos
desenvolver tcnicas e mtodos para o gerenciamento na execuo de empreendimentos,

de maneira a cumprir prazos estabelecidos ao menor custo, elaborando manuais de procedi-
mentos;
administrar e propor planos de localizao, utilizao, ocupao e destinao dos prprios ao
Governo do Estado e entidades sob o seu controle;
assessorar tecnicamente na elaborao dos oramentos de custos e preos;
coordenar e subsidiar todos os trabalhos necessrios elaborao de editais, objetivando a
licitao em suas vrias modalidades, em estrita obedincia legalidade;
implantar, monitorar e manter atualizado um sistema de execuo de planejamento e contro-
le de empreendimentos;
propor solues tcnicas adequadas s normas e executar anlise crtica de projetos, visando
satisfazer s necessidades do cliente quanto a prazo, custo e qualidade;
suprir as diversas reas da empresa com os recursos operacionais necessrios para melhor
consecuo de seus objetivos;
implantar, difundir e manter atualizados os sistemas para o gerenciamento das informaes.
Figura 9.4 Planejamento estratgico 1996.
O passo seguinte foi a elaborao dos fluxogramas dos processos para obten-
o de cada um dos produtos. Por ter peso maior sobre as receitas, foi priorizado
o processo de gerenciamento de projetos. Apesar de muitos funcionrios conhe-
cerem fragmentos do fluxo de operaes de gerenciamento, nunca havia sido
feito um mapeamento completo do processo de gerenciamento para possibilitar
o entendimento comum e identificar os gargalos e pontos de melhoria (veja a
Figura 9.5). Para montar o fluxo de gerenciamento de projetos, foi utilizado o
modelo do PMBOK Guide (1996).
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Figura 9.5 Macrofluxo de processos.
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Para operacionalizar os processos, a empresa definiu uma nova estrutura

organizacional. O comit estratgico resolveu estruturar a organizao da em-
presa em competncias de base, substituindo a antiga organizao funcional
hierarquizada da empresa. Estas competncias de base, mostradas na estrutura
matricial (Figura 9.6), foram definidas pela empresa da seguinte forma:
Competncia de Base uma especialidade essencial da empresa, que
uma equipe de funcionrios, profundamente comprometida, cultiva em
nome da organizao. A equipe dispe de recursos materiais, humanos e
dados sobre realizaes, e mantm permanente comunicao com o todo
da empresa. Ela se dedica sistematicamente ao tema, e coloca disposio
suas aquisies intelectuais, no intuito de desenvolver produtos de base
que conduzam a empresa a cumprir os objetivos propostos.
Foi estabelecido que qualquer projeto, j aprovado e em fase de implantao,
deveria ter um gerente de projetos, que acompanharia todo o ciclo de vida do
projeto e gerenciaria com apoio das competncias de base, que seriam a fonte
de recursos humanos e materiais do projeto. Os gerentes de projeto seriam re-
crutados dos quadros de funcionrios da empresa, independentemente do cargo
formal que ocupassem e por quais competncias de base ele ou ela seria respon-
svel. Foram estabelecidos nveis de competncia para os gerentes, baseados
em critrios de experincia e conhecimento de tcnicas e ferramentas. Os nveis
de competncia seriam: gerente jnior, gerente pleno e gerente snior, e seriam
formalizados na estrutura organizacional da empresa.
A criao do gerente de projetos como dono do projeto procurou melhorar
a fluidez do processo, apesar de suas caractersticas intrnsecas de morosidade
devido natureza burocrtica de uma organizao pblica, obrigada a documentar
todas as suas operaes. O lado positivo da burocracia a possibilidade de rastrea-
bilidade das operaes, condio necessria para um sistema de qualidade eficaz.
O lado negativo a morosidade provocada pela inrcia burocrtica, que interfere
na fluidez de comunicao, prejudicando a agilidade e a rapidez nas tomadas de
deciso, condio essencial para o gerenciamento eficaz dos projetos.
Outro ponto definido foi o desenvolvimento dos sistemas de informao
da empresa. Em 1995, a empresa tinha uma base pequena de computadores, j
ultrapassados e no conectados por rede. Na redefinio dos processos de geren-
ciamento de projetos, percebeu-se a importncia da modernizao e ampliao
da base tecnolgica de informao da empresa. Alm disso, foi definido um
projeto de desenho e instalao de novos sistemas de informao interligados e
unificados numa base nica.
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Diretor Presidente
Diretoria
Colegiada
Diretor Adm. e Financeiro Diretor Gerenc. Construes Diretor Projetos e Patrimnio Diretor de Planejamento
PRESIDNCIA
PRE
Macrogesto PLANEJ.
(Colegiado) EMPRESARIAL
PLA
APOIO OPERACIONAL INFORMTICA LICITAES E CONTR. UN. GERENC. CONSTR. PL. CONTR. EMPREEND. UN. DE PROJETOS UN. TC. ORAMENTOS UN. DESENV. PATRIM. Competncias
OPE INF LIC UGC PCE UPJ UTO UDP de Base
resp. empr.
snior
resp. empr.
pleno
Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho
resp. empr.
jnior
Obs.: comando da rea sobre o respectivo Gerente de Empreendimento.
Figura 9.6 Estrutura organizacional matricial.
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9.3.3 Implantao da gesto por processos
Apesar do forte apoio da presidncia da empresa, que participava ativamente

do comit de planejamento estratgico, a implantao da gesto por processos
teve problemas. A quebra da estrutura funcional eliminava os feudos de poder
existentes na empresa, expondo as pessoas a novas atribuies e responsabili-
dades que exigiam novas atitudes e nfase no trabalho em grupo. Para superar
as resistncias, o comit estratgico adotou a seguinte estratgia: desenhou um
programa de treinamento e iniciou a montagem de um manual da qualidade.
O programa de treinamento foi desenhado para abordar temas correlaciona-
dos aos novos processos e competncias de base de forma que toda a empresa
assimilasse o novo modo de operar e aprendesse as tcnicas e ferramentas asso-
ciadas, chegando ao final do ano de 1996 com uma carga realizada de 80 horas de
treinamento por funcionrio. O manual da qualidade tinha como objetivo envolver
as pessoas na elaborao de procedimentos das operaes dos novos processos.
Com isso, se pretendia quebrar resistncias atravs do comprometimento com
a nova forma de operar, pois cada colaborador elaborava seus prprios procedi-
mentos. O manual seguiu o modelo das normas ISO 9000 e havia a inteno de
obter uma eventual certificao ao final da montagem do manual.
9.4 Apresentao dos resultados
Em 1998, a empresa apresentou o relatrio Balano das Aes, com me-

lhora significativa em vrios indicadores. Como o processo de reengenharia dos
processos iniciou-se em 1996 e sua efetiva implantao ocorreu ao longo dos
anos de 1996, 1997 e 1998, a contribuio da nova administrao por processos
foi significativa nestas melhorias a serem mostradas.
Os indicadores analisados foram os seguintes:
Resultado operacional
A empresa nunca havia apresentado resultado operacional po-
sitivo. Em 1998, a empresa deu resultado positivo de R$ 499 mil e
teria obtido um resultado de R$ 2,8 milhes se tivesse faturado uma
pendncia de R$ 2,3 milhes com um cliente.
Produtividade
Dada a reduo significativa do pessoal e dado o incremento subs-
tantivo das receitas (de servios e financeiras), a produtividade anual
per capita cresceu 14,5 vezes em relao a 1995. De fato, em 1998, cada
funcionrio produziu o equivalente a R$ 89.291 contra R$ 5.767 em
1995 (a produtividade aumentou 9,5 vezes em relao a 1994).
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Atrasos nas obras
Item At 1995 Aps 1995 Reduo
Populao 232 obras 166 obras
Distribuio Exponencial Exponencial
Mdia dos atrasos 100% 31% 69%
Desvio-padro 100% 31% 69%
P (atraso > 25%) 78% 45% 58%
Estouro de oramento
Item At 1995 Aps 1995 Reduo
Populao 216 obras 182 obras
Distribuio Exponencial Exponencial
Mdia dos atrasos 18% 12% 33%
Desvio-padro 18% 12% 33%
P (estouro > 25%) 25% 12% 50%
Baseado nos resultados do estudo de caso, foi concludo o seguinte:
a aplicao da reengenharia de processos na empresa foi adequada,

pois conforme Hammer e Champy (1994) a reengenharia de processos
necessria em empresas em situao financeira desastrosa, como a
que a empresa enfrentava em 1995;
apesar de a teoria recomendar a identificao de 10 a 20 processos
para melhor integrao de processos e facilidade de entendimento do
escopo, os cinco processos escolhidos parecem ter sido adequados.
Uma possvel explicao talvez seja a clara integrao entre trs deles
(gerenciamento, projetos e boletim de custos);
a participao do cliente no estabelecimento da viso e objetivos do
processo de gerenciamento parece no ter sido essencial no caso ana-
lisado. Aparentemente, os participantes do comit de planejamento
estratgico tinham bom entendimento da necessidade do cliente, o
que pode no ser uma constante para qualquer processo;
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apesar de a tecnologia da informao ser considerada importante pela

teoria, ela parece no ter sido essencial para atingir benefcios com a
gesto por processos na empresa gerenciadora de obras pblicas anali-
sada. O desenvolvimento dos sistemas de informao sofreu atrasos e
problemas de consistncia de dados, especialmente no cadastramento
dos dados de contratos das obras. Ainda mais, o sistema de medio de
servios executados das obras, um dos mais crticos no gerenciamento
de um empreendimento, ficou, a maior parte do tempo observado,
funcionando isoladamente;
apesar das evidncias de problemas de autonomia e autoridade, parece
que a criao do gerente de projetos foi o fator mais importante nos
resultados conseguidos pela empresa com a gesto por processos. O
contato do gerente com o cliente desde o incio do empreendimento
e a viso do ciclo de vida propiciaram maior foco nas necessidades do
cliente e melhor coordenao entre as fases do empreendimento;
o apoio do presidente da empresa ao novo modelo parece ter sido
fundamental ao seu funcionamento e resultados. A nova estrutura
organizacional no foi formalmente implementada no perodo anali-
sado, mas funcionava na prtica, pois o prprio presidente participava
e fiscalizava o novo modo de operar.
Ressalva-se que os resultados do estudo de caso analisado se limitam ao setor
de obras pblicas de edificaes e ao universo de empresas estatais ou rgos
pblicos que gerenciem obras pblicas.
1. Como a empresa gerenciava seus projetos antes das mudanas descritas?

2. Como a formalizao da gesto de projetos ajudou a empresa a gerenciar
melhor seus projetos?
3. Em quais aspectos o novo desenho organizacional contribuiu para uma me-
lhor gesto dos projetos?
4. Qual a importncia do manual de qualidade nos resultados obtidos?
5. Quais aspectos desta implantao poderiam ser replicveis a outras empre-
sas?
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O PMO, Project Management Office, e
seu alinhamento estratgico
Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de Carvalho
10.1 Introduo
Com a turbulncia da nova economia, em que a mudana descontnua,

abrupta e indcil, a empresa que evolui lentamente j est a caminho da extin-
o (HAMEL, 2000). A grande maioria das empresas j possuiu esta informao
e se prepara para competir nesta nova era atravs da elaborao de estratgias
ousadas, porm factveis. Porter (1996) diz que a essncia da estratgia est na
escolha de atividades a serem realizadas de maneira diferente ou na realizao de
diferentes atividades em relao aos concorrentes. O que ocorre, muitas vezes,
que as estratgias no so colocadas em prtica ou por no chegarem at os
nveis hierrquicos mais baixos das organizaes ou por no terem um meio ideal
para implement-las. Com isso, o planejamento estratgico em um ambiente de
negcios pode ser definido como o processo de elaborar e implementar decises,
sobre o rumo futuro da organizao (KERZNER, 2002).
Outro conceito atualmente utilizado o gerenciamento de projetos. Cada vez
mais, novos produtos e servios so produzidos atravs de projetos implementa-
dos pelas empresas. Com isso, necessria uma estratgia gerencial que utilize as
unidades operacionais para a execuo do trabalho e a medio do desempenho,
que analise a eficincia do trabalho que est sendo realizado e gere informaes
para os gerentes seniores. A gerncia de projetos faz tudo isso e, portanto, o
caminho escolhido para gerenciar os aspectos crticos dos negcios (CLELAND;
IRELAND, 2000). King (1993) argumenta que os projetos permitem alinhar as
estratgias e desdobr-las para todas as reas da corporao.
Alm disso, Platts e Mills (2002) argumentam que um processo de sucesso
de criao de estratgias mais que uma seqncia de passos, ele precisa de
outras caractersticas, como um bom gerenciamento de projetos.
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c u -tr a c k O PMO, Project Management Office, e seu alinhamento estratgico c u -tr a c k
Existem trs estruturas bsicas que aplicam os conceitos de gerenciamento

de projetos em uma organizao: a estrutura funcional, a estrutura matricial e
a estrutura projetizada.
O PMO (Project Management Office) consiste em uma estrutura voltada para
a aplicao dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma organi-
zao, podendo assumir diferentes funes junto mesma: desde um simples
setor para o auxlio no controle de projetos, at um departamento da empresa
por onde passam todos os projetos gerenciados pela organizao.
Um gerenciamento por projetos bem-sucedido exige o preenchimento da
lacuna entre a viso da empresa e os projetos em andamento (DINSMORE,
1998). neste sentido que o PMO pode auxiliar, sobremaneira, a transforma-
o das estratgias de uma empresa em resultados atravs do gerenciamento de
projetos. Ele pode auxiliar na obteno e avaliao das informaes, na avaliao
e seleo das estratgias e no controle da implementao das estratgias atravs
da execuo com sucesso dos projetos, resultando no cumprimento das metas
da organizao.
Cinco modelos de PMO so propostos por Dinsmore (1998), Autonomous Pro-
ject Team (APT), Project Support Office (PSO), Project Management Center of Excellence
(PMCOE), Program Management Office (PrgMO) e o Chief Project Officer (CPO).
O principal objetivo deste captulo analisar as estruturas de gerenciamento
de projetos e o conceito do PMO, os principais modelos, suas caractersticas e o
processo de implementao.
Outros objetivos deste captulo so: estabelecer um quadro analtico asso-
ciando os modelos de estruturas e a estratgia da empresa, a respeito do papel
das atividades de gerenciamento de projetos como fonte de vantagem competitiva
e obter elementos de suporte para a seleo da melhor estrutura.
10.2 Reviso da teoria
10.2.1 Estruturas de gerenciamento de projetos
Durante os ltimos 30 anos, uma revoluo vem ocorrendo na introduo

e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos perce-
beram que as organizaes devem ser mais dinmicas, ou seja, elas devem ser
capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado
(KERZNER, 2001).
Como alternativas rigidez da estrutura organizacional funcional ou tradi-
cional, surgiram as estruturas projetizada e matricial. A estrutura matricial, uma
combinao das estruturas funcional e projetizada, ainda pode ser dividida em
matricial fraca, equilibrada e forte (PATAH; CARVALHO, 2002).
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A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos

departamentos tcnicos da empresa. Com isso, o responsvel pelo projeto passa
a ser o gerente funcional deste departamento (PATAH, 2002).
H 50 anos atrs, as empresas podiam sobreviver com somente uma ou talvez
duas linhas de produtos. Com isso, a estrutura funcional satisfazia s necessida-
des de controle dos projetos. Com o passar dos anos, as empresas descobriram
que sua sobrevivncia dependia de uma diversificao de seus produtos, isto ,
possuir mltiplas linhas de produtos e uma grande integrao das tecnologias.
Conforme a complexidade das organizaes aumentava, os gerentes descobriam
que as atividades de projeto no estavam sendo integradas de maneira efetiva.
Com isso, iniciou-se a procura por novas estruturas organizacionais com o intuito
de permitir maior integrao e resolver os problemas existentes. Era o surgimento
da estrutura projetizada (PATAH; CARVALHO, 2002).
Segundo Kerzner (2001), a maior vantagem da estrutura projetizada que
um nico indivduo, o gerente de projetos, mantm autoridade completa sobre
o projeto como um todo. No entanto, este tipo de estrutura cria divises dentro
da empresa.
Segundo Meredith e Mantel (2000), a estrutura projetizada, mais nova que
a estrutura funcional, vem apresentando um rpido crescimento nas ltimas
dcadas. Os autores argumentam que muitas so as razes para a popularizao
deste tipo de estrutura organizacional, agrupando-as em quatro tpicos principais.
Primeiramente, a velocidade de resposta e a orientao ao mercado tornaram-se
uma exigncia para a obteno de sucesso nos dias de hoje. Em segundo lugar, o
desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios regularmente requer
informaes das mais diferentes reas de conhecimento. Em terceiro lugar, a
rpida expanso de novidades tecnolgicas em praticamente todas as reas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas. Por fim, uma grande
parte da alta administrao das organizaes no se sente muito confiante no
entendimento e na coordenao de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaes.
A estrutura matricial combina as estruturas funcional e projetizada para
formar uma estrutura hbrida com caractersticas das duas estruturas-me.
Em paralelo estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes fun-
cionais, so criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de gerentes de
projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos
setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao
seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual esto participando, e
dois chefes diferentes, o gerente funcional e o gerente do projeto (PATAH;
CARVALHO, 2002).
A estrutura matricial pode apresentar-se sob diversas formas. A primeira
delas a estrutura matricial fraca. Ela mais parecida com a estrutura funcional e
os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparao aos gerentes de
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projeto. Outro tipo a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura aproxima-
se mais da estrutura projetizada, em que os gerentes de projeto possuem maior
influncia sobre os funcionrios da empresa do que os gerentes funcionais. Uma
terceira estrutura matricial a estrutura matricial equilibrada, em que os gerentes
de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nvel de influncia sobre
o trabalho e as pessoas que o executam (PATAH; CARVALHO, 2002).
10.2.2 O PMO Project Management Office
O gerenciamento de projetos est cada vez mais presente nas organizaes

geis e flexveis, empresas ao redor do mundo esto enviando seus funcionrios
para fazer treinamento com o objetivo de melhorar o controle sobre seus proje-
tos. Com isso, os gerentes de projeto esto se tornando melhores em completar
seus projetos no prazo, dentro do oramento e de acordo com o escopo. Apesar
disso, h uma emergente preocupao de que o gerenciamento de projetos deve
ser controlado no nvel organizacional e no individual. Reconhecendo isto, re-
centemente tem existido um grande esforo em direo criao e manuteno
de um departamento chamado Project Management Office (HALLOWS, 2002).
Existem muitas estruturas de gerenciamento de projetos que so utilizadas
para gerenciar projetos nos dias de hoje. Provavelmente a de maior sucesso o
PMO (Project Management Office). O conceito do PMO apareceu no final da dcada
de 50 e comeo da dcada de 60 (KERZNER, 2002). O PMO uma estrutura
que se preocupa com a aplicao dos conceitos de gerenciamento de projetos
dentro de uma organizao.
O PMO pode ser definido com uma entidade organizacional estabelecida
para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organizao na implementao
de princpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas do gerenciamento
de projetos (DAI, 2001). Ele se apresenta como a estrutura mais robusta para a
conduo das atividades de um projeto (LITKE, 2002).
A maneira como os escritrios de projeto so estruturados em uma organiza-
o e o que eles fazem varia de organizao para organizao. Contudo, entre as
funes dos escritrios de projeto, existem trs principais reas: desenvolvimento,
suporte e controle. As funes de desenvolvimento so aquelas que envolvem o
recrutamento, o treinamento e o desenvolvimento dos gerentes de projeto. As
funes de suporte so aquelas que auxiliam os gerentes de projeto na realizao
de seu trabalho, possibilitando maior clareza nos processos do gerenciamento de
projetos. As funes de controle so aquelas da gerncia funcional e incluem: a
avaliao de gerentes de projeto, a alocao de gerentes de projeto a projetos, a
garantia de que os deliverables dos projetos so produzidos e se apresentam com
uma qualidade adequada e o estabelecimento de padres. A implementao de
um PMO pode ser desafiadora, mas ela no um novo territrio. Muitas orga-
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nizaes, grandes e pequenas, esto percebendo os benefcios que um controle

consistente sobre seus projetos pode oferecer (HALLOWS, 2002).
Porm, devemos tomar cuidado para no transformar o PMO de uma empresa
em um departamento puramente burocrtico. Burghardt (2000) diz que um PMO
no deve se transformar em um mero e degradante acumulador e distribuidor
de papis.
Existem muitos aspectos que deveriam ser analisados depois que a deciso de
implementao do PMO foi tomada. Alguns destes aspectos so: o envolvimento
da alta gerncia, dos gerentes funcionais e dos gerentes de projeto da organizao,
o compromisso da organizao com a metodologia de gerenciamento de projetos
e os benefcios que a nova estrutura ir trazer organizao.
10.2.3 Os modelos de PMO
Dinsmore (1998) prope cinco modelos de PMO:

Autonomous Project Team (APT);
Project Support Office (PSO);
Project Management Center of Excellence (PMCOE);
Program Management Office (PrgMO);
Chief Project Officer (CPO).
Quando uma organizao realiza alguns projetos autnomos, a funo de
gerenciamento de projetos permanece dentro do prprio projeto. A fonte de
informao sobre prticas de gerenciamento de projetos, neste caso, vem da ex-
perincia anterior e da prtica dos lderes de projeto. Todos os custos da equipe
do projeto so alocados no mesmo. A organizao no fornece apoio e todas as
funes de gerenciamento de projetos so realizadas pela equipe do projeto.
A funo deste tipo de PMO gerenciar o projeto em toda a sua integridade;
com isso, a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no gerente do
projeto.
O PSO fornece apoio tcnico e administrativo, ferramentas e servios aos
vrios gerentes de projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento, na pro-
gramao e na conduo das mudanas de escopo e no gerenciamento de custos
dos projetos. Os recursos envolvidos so alocados nos projetos, tanto interna
quanto externamente, dependendo da natureza e da estrutura contratual dos
projetos. Algumas vezes, pessoas do PSO so emprestadas durante a fase inicial
ou mesmo ao longo de um projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto
no reside no PSO, mas nos gerentes de projetos que utilizam seus servios.
O Project Management Center of Excellence o ponto focal da experincia em
projetos, mas no assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Ele
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aparece como uma despesa geral de overhead, no alocada diretamente nos proje-
tos. A tarefa do PMCOE , em grande parte, de natureza missionria: disseminar
a idia, converter os incrdulos e transformar os adeptos em profissionais, sendo
encarregado pelas metodologias. Ele mantm abertos os canais de informao
entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos.
O Program Management Office gerencia os gerentes de projetos e , em ltima
instncia, responsvel pelos resultados dos projetos. Em grandes corporaes,
o PrgMO concentra seus esforos nos projetos prioritrios. Os outros projetos
so gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o apoio do PrgMO
conforme necessrio. O PrgMO, por natureza, compreende as funes do PMCOE
e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente so
necessrios: poder, prioridade corporativa e controle em mbito empresarial.
A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portflio de
projetos da organizao, desde o estgio de deciso de negcios at sua imple-
mentao final. Entre as atividades do CPO, podem ser citadas as seguintes:
envolvimento nas decises de negcio que resultem em novos projetos, planeja-
mento estratgico de negcios, estabelecimento de prioridades e negociao de
recursos para projetos, superviso da implementao de projetos estratgicos,
responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nvel empre-
sarial, desenvolvimento da conscientizao e da capacidade em gerenciamento
de projetos atravs da organizao, avaliao peridica de projetos, incluindo a
deciso de descontinuar projetos e o gerenciamento de stakeholders de alto nvel,
facilitao e mentoring.
Cabe ressaltar que os cinco modelos no possuem carter evolutivo. Na verda-
de, estes modelos podem ter maior aderncia a um tipo especfico de organizao,
face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratgia corporativa.
10.2.4 Estratgia corporativa
Diante das mudanas dos mercados e da agressiva competio, as empresas

aprenderam a ser flexveis para responder rapidamente competio e s mudan-
as nos mercados. Buscando ganhar eficincia, as melhores prticas gerenciais
foram ganhando importncia cada vez maior (PORTER, 1996).
Da idia de que o progresso j no to fascinante quanto no passado
desenvolve-se a percepo corrosiva de que, embora aprimore os meios, a hu-
manidade nem sempre melhora os propsitos. O smbolo da realizao na era
industrial era a noo de melhoria contnua. Todavia, na era da revoluo, no
ser o conhecimento que produzir a nova riqueza, mas o insight o vislumbre
de oportunidades para inovaes descontnuas. Pela primeira vez na histria,
nossa herana no mais nosso destino. Nossos sonhos no so mais fantasias,
mas possibilidades (HAMEL, 2000).
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Porter (1996) argumenta que, embora a eficincia operacional seja necessria

num cenrio competitivo, ela no uma forma de estratgia, tampouco pode
substitu-la. Uma empresa pode superar a performance de seus rivais somente se
conseguir estabelecer uma vantagem competitiva que poder ser mantida. Por-
tanto, para isso, a empresa deve buscar entregar valor para o cliente, criar valor
para si prpria ao menor custo ou fazer as duas coisas.
A eficincia operacional pode ser definida como a maneira de executar ativi-
dades similares melhor do que seus competidores. Para atingir eficincia, foram
desenvolvidas vrias ferramentas gerenciais, como, por exemplo: qualidade
total, benchmarking, outsourcing, partnering e reengenharia. No entanto, essas fer-
ramentas so necessrias, porm no suficientes, para substituir a estratgia de
uma empresa. Por outro lado, uma posio estratgica significa executar ativida-
des diferentes de seus concorrentes ou executar atividades similares de uma
forma diferente. Com isso, um dos problemas de focar somente em eficincia
operacional o fato de poucas empresas conseguirem competir com sucesso por
um extenso perodo, pois rapidamente os padres de excelncia so alcanados
pela concorrncia corroendo a vantagem competitiva (PORTER, 1996).
A eficincia operacional seduz empresas preocupadas em medir performance.
Decidir por uma estratgia difcil, trade-offs podem assustar e ao escolher um
posicionamento assume-se um risco de deciso errada. Nesse cenrio, a estrat-
gia parece limitar o crescimento da empresa, pois, ao se escolher um grupo para
servir, est-se abdicando das receitas dos grupos excludos.
Uma viso estratgica no significa uma viso esttica do cenrio competitivo
e uma empresa pode mudar sua estratgia se houver uma mudana significativa
na estrutura do setor. Entretanto, a escolha de uma nova posio deve ser dire-
cionada pela habilidade para fazer novas trocas e desenvolver um novo sistema
de atividades complementares para obter vantagem sustentvel.
10.2.5 O relacionamento entre os tipos de estruturas de gerenciamento de

projetos e as estratgias da corporao
As configuraes de estruturas de gerenciamento de projetos devem ser

analisadas levando-se em considerao a estratgia genrica da corporao e a
estratgia de manufatura, segundo seus critrios e dimenses competitivas, e a
localizao na matriz volume-variedade (PORTER, 1979; SLACK et al., 1996).
Segundo Carvalho, Laurindo e Pessa (2003), possvel identificar dife-
rentes tipos de organizaes num continuum de projetos a processos contnuos.
Este continuum pode ser ilustrado pela matriz volume-variedade apresentada na
Figura 10.1. Segundo Slack et al. (1996), um projeto est no limite em que o
volume mnimo (nico), a variedade mxima (singular) e o incremento de
capacidade, integrao e automao da tecnologia so mnimos. Desta forma,
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projetos demandam tratamento diferenciado no que concerne a seu gerencia-

mento, habilidades, tcnicas e ferramentas especficas.
Baixo Volume Alto
Alta
Projeto
Jobbing
Variedade Lote
Em massa
Contnuo
Baixa
Fonte: Slack et al., 1996.

Figura 10.1 Matriz volume-variedade e estratgias de manufatura.
A primeira anlise a ser feita relaciona-se importncia da metodologia de

gerenciamento de projetos para empresas. Esta anlise pode ser feita atravs da
proporo de projetos no volume de vendas brutas da empresa. Quanto mais alta
a proporo, maior a importncia da metodologia de gerenciamento de projetos e
a necessidade da presena de um PMO. Quando a proporo de projetos baixa,
a metodologia de gerenciamento de projetos pode ser aplicada atravs de uma
estrutura funcional, matricial ou projetizada.
O segundo passo consiste em relacionar as diferentes estruturas organiza-
cionais com as estratgias de manufatura, atravs da anlise da matriz volume-
variedade, para empresas com baixa proporo de projetos.
A estrutura funcional mais bem aplicada a projetos executados dentro
dos departamentos tcnicos da empresa. Na estrutura projetizada, o gerente de
projetos mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um todo. A
estrutura matricial cria grupos de projeto, sob a responsabilidade dos gerentes
de projeto e utiliza as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais.
Estas estruturas so indicadas a organizaes que gerenciam projetos, porm
no sentem a necessidade da presena de um departamento especfico para o
gerenciamento dos projetos, o PMO.
A Figura 10.2 apresenta os diferentes tipos de estrutura para projetos dis-
tribudos em uma matriz volume-variedade. Conforme mencionado, estas estru-
turas aplicam-se a organizaes que gerenciam projetos sem possuir um PMO
estabelecido.
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Baixo Volume Alto
Alta
Estrutura
Projetizada
Variedade Estrutura
Matricial
Estrutura
Funcional
Baixa

Figura 10.2 Estruturas de gerenciamento de projetos localizadas em uma matriz volu-
me-variedade.
Quando a proporo de projetos alta em uma empresa, a presena de um

PMO torna-se extremamente necessria.
Ento, baseando-se na anlise simultnea da matriz volume-variedade com
os tipos de PMOs existentes, podem-se relacionar os mesmos com cada uma das
estratgias de manufatura.
A equipe autnoma de projeto trabalha bem quando o projeto no tem ne-
nhuma grande necessidade de manter uma ampla interface com o restante da
organizao e a empresa tem pouca experincia em projetos. Nesse caso, este tipo
de estrutura seria mais bem aplicada a uma empresa com processo de produo
contnuo que, eventualmente, ir implantar um projeto.
Os PSOs so especialmente aplicveis a cenrios em que os projetos sejam
liderados por gerentes de projetos fortes, em que exista dentro da organizao
a conscientizao para o gerenciamento de projetos, em que haja uma forte ne-
cessidade de documentao de apoio e de rastreamento formalizado e em que
existam muitos projetos acontecendo. Os PSOs seriam melhor aplicados aos
projetos de organizaes com estratgia de manufatura localizada entre a pro-
duo em massa e a produo por lotes, com uma grande variedade de projetos
sendo implementados.
A abordagem PMCOE particularmente adequada para corporaes com
responsabilidades globais, com projetos de diferentes naturezas (como sistemas
de informao, marketing, engenharia e mudana organizacional), e que prefiram
uma abordagem soft para influenciar a cultura interna. Este tipo de estrutura de
PMO seria mais bem aplicada em organizaes com estratgia de manufatura
localizada entre a produo em lotes e a produo por jobbing, tambm com uma
grande variedade de projetos.
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Os PrgMOs so normalmente aplicveis quando o gerenciamento corporativo

tenha se comprometido a gerenciar empreendimentos prioritrios por projeto,
quando h maturidade organizacional adequada para que uma superintendncia
de projeto funcione eficazmente, e quando no gerenciar por projetos signifique
fortes conseqncias negativas. O PrgMO deveria ser aplicado somente em em-
presas com estratgias de manufatura voltadas exclusivamente para projetos, ou
localizadas entre as estratgias de manufatura de jobbing e projetos. com estes
tipos de estratgia de manufatura que todas as vantagens do PrgMO podem ser
obtidas.
O CPO aplicvel em organizaes globais com diferentes unidades de ne-
gcios, orientadas para empreendimentos que exijam os resultados de projetos
mltiplos e complexos no prazo previsto. O CPO, por sua vez, tambm s deveria
ser aplicado em grandes empresas com estratgias de manufatura totalmente
voltadas para projetos.
A Figura 10.3 apresenta os diferentes tipos de PMOs distribudos em uma
matriz volume-variedade.
Baixo Volume Alto
Alta
CPO
PrgMO
Variedade PMCOE
PSO
APT
Baixa

Figura 10.3 Tipos de PMOs localizados em uma matriz volume-variedade.
10.3 Descrio da empresa estudada
10.3.1 Dados gerais da empresa
A empresa estudada neste captulo que atua no segmento eletroeletrnico e

de telecomunicaes, possui mais de 8.000 funcionrios e est presente no pas
h quase 100 anos.
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No ano comercial 2004/2005, a empresa realizou um volume de vendas de

aproximadamente R$ 5 bilhes. Segundo clculos da matriz, estima-se que para
toda empresa de mbito mundial, 60% das vendas so gerenciadas como projetos.
Os projetos nesta organizao variam de R$ 10 mil a R$ 100 milhes em custo
e de alguns dias a alguns anos em prazo de execuo.
O processo de implantao da estrutura de gerenciamento de projetos da
empresa estudada iniciou-se em outubro de 2001 na matriz da empresa, como
parte de um programa corporativo, com o intuito de promover um importante
passo em direo ao aumento da rentabilidade da empresa. No final do ano de
2002 e incio de 2003, a implantao do programa e da prpria estrutura de
gerenciamento de projetos iniciou-se no Brasil.
Pelas caractersticas da empresa estudada, concluiu-se que a estrutura de
gerenciamento de projetos da mesma do tipo PMO e ele pode ser caracterizado
como um Project Management Center of Excellence (PMCOE), segundo a classifica-
o de Dinsmore (1998) apresentada na seo 10.2.3 deste captulo. Para esta
empresa, o PMO o ponto focal da experincia em projetos, mas no assume a
responsabilidade pelos resultados dos mesmos.
Os objetivos do PMO da empresa estudada so os seguintes:
difuso sistemtica de melhores prticas;

padronizao em gerenciamento de projetos;
obteno de um nmero suficiente de gerentes de projeto qualificados;
uniformizao da cultura de gerenciamento de projetos;
obteno de rentabilidade sustentvel;
melhoria da satisfao dos clientes (em termos de tempo e qualidade);
aumento da segurana do planejamento dos projetos;
melhoria do controle dos projetos;
melhoramento contnuo dos negcios geridos atravs de projetos.
Para esta empresa, os fatores-chave de sucesso do gerenciamento de projetos

so os seguintes:
qualidade oferecida;
gerenciamento de contratos;
gerentes de projeto qualificados;
claim management.
10.3.2 A atuao da estrutura
As funes do PMO da empresa estudada so as seguintes:
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formulao de recomendaes para os principais tpicos de gerencia-

mento de projetos: gerenciamento de contratos, controle de projetos,
qualificao e gerenciamento de pessoas, programas de qualificao,
sistemas e ferramentas de TI, PM portal, processos de transferncia e
implementao, avaliao de gerentes de projetos, gerenciamento de
reclamaes, gerenciamento de riscos, gerenciamento de aquisies
e pequenos projetos;
criao da carreira em gerenciamento de projetos;
elaborao de programas de treinamento em gerenciamento de pro-
jetos;
controle do andamento da implementao do programa de gerencia-
mento de projetos nos departamentos;
levantamento dos maiores e mais importantes projetos e controle dos
mesmos;
levantamento dos gerentes de projetos, suas capacitaes e suas ne-
cessidades de treinamento.
10.4 Diagnstico obtido
A Figura 10.4 apresenta a matriz volume-variedade, as estratgias de manu-

fatura distribudas dentro da mesma e a localizao da empresa estudada frente
s estratgias de manufatura.
Baixo Volume Alto
Alta
Projeto
Empresa
Analisada
Jobbing
Variedade Lote
Em massa
Contnuo
Baixa

Figura 10.4 Matriz volume-variedade, estratgias de manufatura e a localizao da
empresa analisada.
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Com base na Figura 10.4, verifica-se que a empresa analisada encontra-se

entre as estratgias de manufatura de jobbing e de projeto. Com isso, segundo
os relacionamentos entre estratgias de manufatura e tipos de PMOs desenvol-
vidos na seo 10.2.5, a empresa analisada deveria apresentar um PMO do tipo
PrgMO.
Contribuies da estrutura para a organizao
A implantao de um PMO um processo complexo que implica na mudana

da cultura de uma organizao para uma nova maneira de fazer negcios com
gerenciamento de projetos (CRAWFORD, 2002).
Com isso, levar em conta os fatores crticos de sucesso da implantao de
um PMO passa a ser essencial. Dentre eles, destacam-se o patrocnio e apoio da
alta direo da empresa, a realizao de uma avaliao do tipo da organizao,
o alinhamento do PMO com a estratgia da organizao e a integrao do PMO
com os sistemas j existentes na organizao.
Do processo de implantao do PMO desta empresa, podem ser retiradas as
seguintes lies aprendidas:
envolvimento da alta direo da empresa;
definio dos papis de todos os envolvidos no processo de imple-
mentao;
processo claro de comunicao;
medio do andamento das atividades na forma de scorecards;
coaching e suporte em todos os nveis;
alinhamento das atividades de implementao em direo melhoria
dos resultados dos projetos.
10.5 Concluses
J possvel verificar os primeiros benefcios da implantao do PMO da

empresa estudada. Em decorrncia das atividades do PMO, possvel verificar
inmeras aes na empresa no sentido de melhor planejar e controlar os projetos
executados pela mesma. Um outro indicador do sucesso inicial da implantao
o nmero de gerentes de projetos certificados como PMP (Project Management
Professional) pelo PMI (Project Management Institute), em decorrncia dos treina-
mentos planejados e realizados pelo PMO. Atualmente a organizao possui 150
PMPs, tornando-se, com isso, uma das organizaes com o maior nmero de
gerentes de projetos com esta certificao no Brasil.
Atravs da anlise da teoria do processo de implantao de um PMO e do caso
do incio das operaes do PMO da empresa estudada, pode-se verificar que as
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fases de implementao so, basicamente, as mesmas. Tambm possvel verificar

quais so os fatores crticos de sucesso que um processo deste tipo possui.
Pode-se verificar que ainda existe um espao para a migrao do PMO da
empresa, atualmente do tipo PMCOE, para um PrgMO. Isto deve vir a acontecer
com o decorrer do tempo, uma vez que o PMO analisado possui apenas um ano
de funcionamento e, nesta primeira etapa, vem se ocupando com os aspectos
relacionados implementao dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro
desta organizao
Neste momento, o PMO da empresa analisada concentra seus esforos em
disseminar as idias, obter apoio para a implementao do gerenciamento de pro-
jetos e preparar metodologias a serem utilizadas pelos gerentes de projetos.
Portanto, de acordo com as informaes obtidas da empresa analisada e com
a conceituao terica, pode-se concluir que o processo de implementao do
PMO da empresa est amparado pela teoria apresentada.
1. Baseando-se no relacionamento entre as estratgias empresariais e os tipos

de estruturas de gerenciamento de projetos e os tipos de PMOs, qual seria
a estrutura mais adequada para uma empresa do segmento de cosmticos,
que possui uma linha grande de produtos, de valor individual pequeno e com
baixa customizao?
2. E a estrutura mais adequada para uma fbrica de avies, cujos produtos so
totalmente customizados e a quantidade de avies produzidos no to
alta?
3. Qual critrio pode ser utilizado para classificar se uma empresa dever im-
plantar uma estrutura de gerenciamento de projetos (funcional, matricial ou
projetizada) ou um PMO?
4. Voc acha que a estrutura da empresa analisada neste captulo est adequada
com a estratgia apresentada para a mesma? Comente.
5. Qual estrutura de gerenciamento de projetos ou PMO sua empresa possui?
Ela a mais adequada para a estratgia da sua empresa? Analise sua empresa
e comente.
BURGHARDT, M. Projektmanagement: Leitfaden fr die Planung, berwachung und

Steuerung von Entwicklungsprojekten. Berlin e Mnchen: Siemens Aktiengesellschaft,
2000.
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Caso UHE Machadinho
Luiz Augusto Iervolino Pereira e Luiz Eduardo do Nascimento Legaspe
11.1 Introduo
H mais de um sculo, as bacias hidrogrficas brasileiras tm sido objeto

de estudo para aproveitamento de seu potencial hidreltrico. Neste aspecto, o
Brasil est entre os pases mais afortunados do mundo. Os rios brasileiros, em
sua maioria, so caudalosos, nascem nas regies midas das florestas tropicais
e correm por relevos em declive, carregando grandes volumes de gua.
Resumidamente, foi apenas a partir dos anos 50 que surgiram os grandes
empreendimentos nesta rea. A expanso do consumo de energia eltrica, so-
bretudo nos anos 60, quando o crescimento econmico do pas e a crise mundial
do petrleo levaram o governo a investir pesadamente na construo de usinas
hidreltricas, criou imensos canteiros de obra, que geraram milhares de empregos.
Surgiram grandes reservatrios, cidades e uma nova dinmica socioeconmica
nas regies onde as usinas foram instaladas.
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c u -tr a c k Caso UHE Machadinho c u -tr a c k
Nos anos 90, a abertura da economia brasileira e sua estabilizao criaram

condies para a retomada do crescimento nacional. Mas a insuficincia de re-
cursos institucionais levou o governo brasileiro a adotar uma srie de medidas,
a fim de viabilizar uma participao cada vez mais expressiva do setor privado
na indstria de energia eltrica do pas.
Se por um lado o Brasil dispe de um enorme potencial de gerao hidrel-
trica, atravs de um recurso natural de fonte limpa e renovvel, a implantao
de usinas hidreltricas apresenta restries bastante srias. A dimenso dos
impactos sociais, econmicos e ambientais que ela provoca e a necessidade de
investimentos iniciais bastante elevados so os principais exemplos disso; alm
destes fatores, a engenharia e o planejamento aplicados ao projeto devem ser
cuidadosamente estudados a fim de minimizar os custos e sustentar a viabilidade
tcnica, econmica e financeira do empreendimento
Neste cenrio, a implantao da Usina Hidreltrica de Machadinho foi rea-
lizada. Os grandes desafios em relao insero da UHE em uma regio pouco
desenvolvida, a adoo de um modelo de contratao at ento indita no pas
para obras desta magnitude, a grande preocupao em relao s metas de prazo
e custo e o nvel de transferncia de riscos do cliente para a contratada conferiram
a este projeto uma caracterstica mpar.
Todos os esforos feitos pela equipe do projeto levaram a um sucesso abso-
luto, antecipando a gerao de energia em sete meses e estabelecendo padres
tanto para a Construes e Comrcio Camargo Corra S.A., responsvel pela
implantao do projeto, quanto para a indstria de Engenharia e Construo
brasileira.
11.2 O projeto
A Usina Hidreltrica Machadinho est localizada na Regio Sul do Brasil, no

Rio Pelotas, nos municpios de Piratuba SC e Maximiliano de Almeida RS,
divisa dos Estados de Santa Catarina (SC) e do Rio Grande do Sul (RS).
UHE Machadinho
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Nas dcadas de 70 e 80, as Centrais Eltricas do Sul do Brasil S.A. ELETRO-

SUL , empresa federal de energia eltrica detentora da concesso para construo
da UHE Machadinho, desenvolveu uma srie de estudos para a implantao da
usina. A alternativa selecionada apresentou grande impacto ambiental, o que
gerou muita resistncia junto s comunidades locais.
Com a introduo da Legislao Ambiental Brasileira na dcada de 90, a ELE-
TROSUL reviu seus estudos, alcanando um projeto otimizado ambientalmente
que reduziu sensivelmente os impactos em relao ao estudo anterior, conforme
apresentado no quadro a seguir.
Caractersticas e Impactos Projeto Inicial Projeto Final
rea total do reservatrio 266 km 79 km
Terras indgenas Atingidas Preservadas
Sedes municipais atingidas 1 ---
Famlias a reassentar 4.600 732
Ncleos rurais atingidos 50 3
Para a implantao e operao da UHE Machadinho, foi formado um con-

srcio entre a GERASUL Centrais Geradoras do Sul do Brasil S.A. (empresa
de origem estatal adquirida pelo grupo francs Coyne Et Bellier) , responsvel
pela operao e manuteno da UHE, e uma empresa de propsito especfico
denominada Machadinho Energtica S.A. MAESA , que participou com 100%
do capital necessrio para a implantao do projeto.
A MAESA era constituda por 11 empresas, sendo 7 (sete) privadas e 4
(quatro) pblicas, com participao de 76,26% de capital privado e 23,74% de
capital pblico.
A implantao da Usina Hidreltrica de Machadinho foi desenvolvida pela
UNEMAC, consrcio formado por 6 (seis) empresas. Este consrcio foi liderado
pela Construes e Comrcio Camargo Corra S.A., que tambm responsabili-
zou-se pelo gerenciamento geral do projeto e pela construo civil e montagem
eletromecnica do projeto.
A Construes e Comrcio Camargo Corra S.A. uma das lderes do pas
na indstria de Engenharia & Construo. Em seus 66 anos de histria, a em-
presa sempre primou pelo pioneirismo tecnolgico e gerencial, realizando com
sucesso projetos de aeroportos, rodovias, metrs, plantas industriais, leo e gs,
edificaes e gerao de energia. Em seu portflio, inclui 18 obras de Usinas
Hidreltricas que geram hoje 42 mil MW de energia, correspondendo a 55% da
capacidade instalada do Brasil.
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O Projeto da UHE Machadinho foi a segunda contratao de implantao de

uma usina hidreltrica no Brasil sob a modalidade EPC Lump Sum, poucos meses
aps a assinatura do primeiro contrato de UHE nesta modalidade.
Todos os grandes projetos brasileiros de hidreltricas anteriores foram im-
plantados tendo como clientes empresas pblicas. Para este tipo de contratao,
a legislao brasileira probe que uma mesma empresa ou grupo empresarial
fornea atividades em mais de uma das etapas da implantao: engenharia (E),
procurement (P) e construo (C).
A partio da contratao leva o cliente pblico a assumir a responsabilidade
pela integrao entre as empresas, obrigando-o a contratar empresas gerencia-
doras e/ou a manter em seus quadros um grande efetivo a fim de garantir a
qualidade final da planta.
Na sua totalidade, os projetos de infra-estrutura contratados junto a empre-
sas pblicas no Brasil so remunerados a preo unitrio, sem a superposio das
etapas (E, P e C). Assim, aps a licitao da engenharia bsica do projeto e seu
desenvolvimento, obtm-se plenas condies de licitar a construo e o forne-
cimento dos equipamentos dos projetos com escopos precisamente definidos,
pois as especificaes e os quantitativos j esto estabelecidos.
Em muitos casos, porm, as mudanas de escopo durante o desenvolvimento
do projeto causam atrasos significativos no prazo, alm de impactos severos no
oramento inicialmente previsto, impactando diretamente o contratante que
remunera a totalidade do volume de servios produzido.
Toda a cultura de gerenciamento de projetos das empresas brasileiras estava
moldada por este tipo de experincia, e de repente um cliente privado surgia com
demandas diferentes: contratao fechada do pacote EPC, prazo extremamente
rgido e estabelecimento de um preo total para o projeto, transferindo para o
contratado no apenas todos os riscos da implantao da Usina Hidreltrica, como
tambm da possibilidade de aplicao de multas severas pelo atraso na concluso
da obra e/ou pelo no-atendimento da performance contratada da planta.
Para que a UHE Machadinho fosse concluda com sucesso, a integrao entre
os profissionais das diversas empresas era fundamental, assim como a integra-
o entre todas as suas atividades. Cada um precisaria saber exatamente o que
deveria fazer, a que tempo e em que padro de qualidade, buscando-se sempre
as solues que melhor atendessem s necessidades do projeto.
O Sistema Integrado de Gesto de Projetos da Construes e Comrcio Ca-
margo Corra jamais alcanara um nvel de operacionalizao plena em todas
as suas disciplinas simultaneamente em um mesmo projeto. Percebeu-se muito
cedo que para Machadinho ser um sucesso, isto teria que ser alcanado.
No bastasse isso, tcnica e socialmente o projeto da UHE Machadinho pos-
sua tambm desafios e incertezas. O relevo acidentado da regio apresentava
rampas superiores a 15% de inclinao, o que dificultava muito o transporte de
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rochas entre as jazidas e os estoques. Toda a engenharia bsica fora desenvolvida

com base em sondagens insuficientes e o modelo de contrato proposto pelo cliente
estabelecia que a contratada assumisse todos os riscos geolgicos envolvidos,
demandando uma profunda anlise e acompanhamento dos riscos do projeto.
A infra-estrutura regional era muito precria para um projeto desta natureza.
No havia mo-de-obra especializada para a construo, nem disponibilidade de
materiais nas especificaes e quantidades demandadas.
Os habitantes do interior de Santa Catarina e do Rio Grande do Sul tinham
tambm muitas preocupaes e expectativas. A economia regional fortemente
apoiada na atividade agrcola, desenvolvida com forte influncia de imigrantes
italianos, portugueses e alemes que ali chegaram no incio do sculo passado
atrados pelas terras frteis do sul do Brasil. Outra atividade de destaque o tu-
rismo, incentivado pela temperatura permanente das guas termais em 38 C.
Toda esta tranqilidade seria agora perturbada pela insero de uma grande
obra, cujos impactos sociais, econmicos e culturais causavam muitos temores
e resistncias em toda a populao.
Tneis Inferiores Ensecadeira Principal

de Desvio de Montante
Barragem
Vertedouro Tomada Principal
de gua
Tneis
Superiores
de Desvio
Ensecadeira Jusante
Condutos
Forados
Casa de Fora Dique 1
Layout geral da UHE Machadinho.
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11.3 A gesto do projeto
Os enormes desafios a serem superados na implantao da UHE Machadi-

nho levaram a Construes e Comrcio Camargo Corra e a equipe do projeto a
adotar mtodos modernos e mundialmente consagrados para o gerenciamento
do projeto.
Para conseguir o sucesso, porm, a utilizao conjunta e integrada de todos
estes mtodos no era suficiente. A situao demandava o engajamento de
todos os profissionais do projeto no mesmo esforo de superao dos desafios
e que cada um deles pudesse gerenciar a sua parte no todo de forma alinhada
com os grandes objetivos estabelecidos.
Era necessrio adaptar os mtodos e desenvolver ferramentas que permitis-
sem que o enorme efetivo de profissionais alocados a um projeto desta natureza
conseguisse aplicar os conceitos do gerenciamento de projetos em seu nvel de
atuao, desde o gerente do projeto at os pedreiros, carpinteiros e ajudantes,
personagens fundamentais para os projetos de Engenharia e Construo.
Para permear estes mtodos entre pessoas de formao e cultura to diferen-
tes, fazendo com que cada um desse a sua contribuio para o sucesso coletivo,
a Construes e Comrcio Camargo Corra adaptou o conceito de Clulas de
Trabalho da indstria para os projetos de E&C.
Como detalhado adiante, todo o Sistema de Gesto de Projetos foi adequado
de forma a poder desdobrar os planejamentos at a menor unidade de produo
do projeto, uma equipe de cerca de 20 profissionais coordenada por um encar-
regado muitas vezes sem formao escolar de 1o grau completa.
11.3.1 A gesto da integrao do projeto
A Construes e Comrcio Camargo Corra vinha desde 1990 desenvolvendo

e implementando uma srie de tcnicas e ferramentas voltadas para a gesto de
seus projetos, tais como a utilizao do Ciclo de Deming (PDCA) para o ganho de
produtividade (1990), a padronizao do processo e do sistema de Planejamento
e Controle de Obras (1994) e o Total Quality Management (1995). Em 1996, com o
crescimento dos investimentos privados, houve a percepo de que era necessrio
profissionalizar ainda mais a Gesto de Projetos na empresa, consolidando os
conceitos j implementados e agregando novas tcnicas e ferramentas para cobrir
todas as reas de gerenciamento necessrias para o sucesso de seus projetos.
A equipe da UHE Machadinho compreendeu desde o incio dos trabalhos,
em 1997, que seria fundamental garantir a gesto integrada do projeto, deman-
dando da empresa o desenvolvimento e a implementao de um novo Sistema
Integrado de Gesto.
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O SIGO (Sistema Integrado de Gesto de Obras) foi desenvolvido tendo como

base principal o PMBOK Guide, do Project Management Institute (PMI), adequando
e complementando seus conceitos s necessidades especficas da indstria de
Engenharia & Construo e cultura da empresa.
Mas o desafio de Machadinho exigia ainda mais. No apenas os gerenciamen-
tos de alto e mdio nvel precisavam estar integrados. A integrao do planeja-
mento e controle de escopo, tempo, custo, qualidade e demais reas precisava
alcanar e alinhar os milhares de profissionais do nvel operacional, principais
players de um projeto de E&C.
Para garantir esta integrao, a empresa e a equipe do projeto focaram duas
frentes: (1) a implementao de um sistema ERP para conseguir a integrao
dos processos e (2) a introduo de Clulas de Trabalho para assegurar a sinergia
e o alinhamento de objetivos entre todos os profissionais do projeto em seus
diversos nveis.
Os princpios que nortearam o desenvolvimento do sistema ERP objetivavam
que cada Clula de Trabalho tivesse suas metas de escopo, prazo, custo e qualida-
de definidas em ciclos de planejamento muito curtos, a fim de permitir a gesto
operacional. Era tambm fundamental que este desdobramento operacional
estivesse consolidado at o nvel da gerncia do projeto, permitindo que todos
utilizassem a mesma informao, no formato e nvel de detalhe adequado.
Esta integrao em todos os nveis permitiu que as mudanas gerais do
projeto fossem identificadas, gerenciadas e controladas no momento exato em
que ocorriam, dando ao Gerenciamento do Projeto a segurana de que o sucesso
seria alcanado.
11.3.2 A gesto do escopo do projeto
A definio do escopo do projeto da UHE Machadinho foi por si s um gran-

de desafio. A larga experincia da Construes e Comrcio Camargo Corra em
projetos de hidreltricas permitiu que a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
fosse desenvolvida com relativa facilidade, mas as incertezas advindas de um
projeto bsico sem o nvel de detalhamento requerido e das grandes variaes de
volume dos servios que poderiam ocorrer em funo de problemas geolgicos
trouxeram grandes preocupaes.
Era a primeira vez que uma UHE seria desenvolvida num regime EPC Lump
Sum e qualquer variao de volume, para mais ou para menos, alteraria profun-
damente o custo do projeto e poderia levar a um preo no competitivo ou a um
prejuzo sem precedentes na histria da empresa.
Diante destes riscos, a equipe do projeto partiu para uma negociao com o
cliente sobre a forma de remunerao de parte do escopo do projeto, resultando
na adoo de um contrato target que estabeleceu o volume mais provvel para os
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servios sensveis s questes geolgicas e critrios de compartilhamento entre a

Construes e Comrcio Camargo Corra e o cliente dos ganhos e perdas advindos
de possveis variaes a menor ou a maior do volume destes servios.
Aps esta anlise inicial e o fechamento do contrato com o cliente, a equipe
do projeto passou a fazer um rgido controle do escopo do projeto, aferindo dia-
riamente toda e qualquer alterao que pudesse impactar o escopo original.
Mensalmente, as variaes de volume para os servios de preo target eram
reavaliadas e projetadas, permitindo equipe do projeto identificar os pontos de
ateno e procurar melhorias de projeto e alterao de metodologia ou tecnologia
construtiva, sempre buscando a construtividade (adequao da engenharia s
metodologias construtivas selecionadas) do projeto e a agregao do maior valor
possvel dentro das condies vigentes.
Todo este compromisso com o escopo do projeto pde ser tambm com-
partilhado pelos profissionais do nvel operacional do projeto, uma vez que
um dos critrios de avaliao das Clulas de Trabalho era o cumprimento do
escopo e a identificao e registro de mudanas de escopo e de oportunidades
de melhoria.
A certeza do cliente e da equipe do projeto de que o planejamento e controle
do escopo eram primordiais para o bom andamento do projeto facilitou muito
a formalizao de todas as alteraes de escopo e a negociao de suas conse-
qncias.
11.3.3 A gesto do prazo do projeto
A fim de garantir as condies de retorno dos investimentos do cliente, o

contrato estabelecido para a UHE Machadinho estabelecia severas multas pelo
atraso da entrada em produo de cada unidade geradora, conferindo ao plane-
jamento e controle de tempo do projeto uma importncia muito grande.
Por outro lado, o contrato estabelecia bnus pela antecipao da gerao,
compartilhando com o contratado uma parte do resultado da antecipao de
venda de energia.
Quando da assinatura do contrato, em maro de 1998, a gerao das trs
mquinas da UHE Machadinho estava prevista para agosto de 2002, dezembro de
2002 e abril de 2003. Se comparado aos projetos anteriores de UHEs no Brasil,
este prazo era bastante desafiador.
No incio de 2000, porm, a equipe do projeto fez uma avaliao bastante pro-
funda das possibilidades de antecipao da gerao de energia, utilizando a tcnica
de Monte Carlo para simulao do comportamento da rede de precedncias do
projeto. Estas simulaes de prazo estavam totalmente vinculadas ao oramento
do projeto, graas rotina de integrao entre o software de planejamento (Open
Plan Professional) e o sistema ERP (SAP R/3), permitindo avaliar tambm
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a relao custo/benefcio do aumento de esforo para a antecipao frente ao

bnus estabelecido no contrato.
Foi ento acordado com o cliente o Programa Super Meta, que projetava
a antecipao da gerao em 7 (sete) meses para a primeira mquina, 8 (oito)
meses para a segunda e 9 (nove) meses para a terceira.
Se cumprir os prazos e custos inicialmente pactuados j era um desafio que
requeria um tratamento diferenciado, antecipar as datas contratuais aumentou em
muito o compromisso de todos com a gesto do tempo. Alm da necessidade do
empenho, comprometimento e criatividade de cada um, era necessrio conseguir
planejar e controlar o progresso do projeto em um nvel bastante detalhado.
A utilizao integrada do software de planejamento com o sistema ERP foi
concebida de forma a permitir que cada frente de trabalho tivesse uma progra-
mao semanal com o detalhamento das produes e dos consumos de recursos
previstos dia a dia para a Clula de Trabalho. Esta concepo foi fundamental
para o cumprimento desta meta de prazo.
A apropriao dos valores reais de progresso fsico e consumo de recursos,
feita em base diria, possibilitou a gerao de relatrios dirios de performance
de cada Clula de Trabalho no cumprimento de escopo, prazo e custos previstos,
permitindo a correo quase que imediata de desvios (PDCA).
No sistema ERP, estas informaes detalhadas eram consolidadas at o n-
vel da gerncia do projeto, permitindo a reprogramao semanal do projeto e a
reviso das projees de prazo e custo finais do projeto.
O gerenciamento efetivo do cronograma do projeto e a tomada de aes
corretivas no tempo correto impediram que obstculos como falhas geolgicas e
dificuldades causadas por chuvas excepcionais, por exemplo, no prejudicassem
o cumprimento do Programa Super Meta.
Marcos Contrato Real Antecipao
Incio das Obras Mar./98 Mar./98 ---
Desvio do Rio 29/Out./99 26/Out./99 3 dias
Enchimento do Lago 25/Mar./02 28/Ago./02 7 meses
Gerao Unidade 1 30/Ago./02 16/Fev./02 6,5 meses
Gerao Unidade 2 31/Dez./02 1o/Maio/02 8 meses
Gerao Unidade 3 30/Abr./02 15/Jul./02 9 meses
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11.3.4 A gesto do custo do projeto
Para controlar os custos do projeto foi necessria uma forte integrao entre
escopo, prazo e custos aliada metodologia da Construes e Comrcio Camargo
Corra de planejamento e controle do avano fsico e da alocao de recursos
desdobrados at o nvel das Clulas de Trabalho.
Com a rotina diria de programao e apropriao, os custos do projeto foram
controlados nas frentes de servio dia a dia, com a adoo de alguns critrios
para a estimativa de custos de subcontratados, gastos diversos e do impacto das
horas extras no custo dos profissionais da empresa.
A consolidao semanal dos custos, com os mesmos critrios de estimativa
citados acima, permitia equipe gerencial do projeto discutir as medidas in-
ternas de maior abrangncia a serem tomadas para garantir o cumprimento do
oramento.
Mensalmente, com os valores exatos apurados, o custo consolidado do pro-
jeto era utilizado para a avaliao do desempenho do empreendimento e para as
projees do custo final estimado.
Apesar de todos os esforos para cumprir o oramento, o projeto de implan-
tao da UHE Machadinho custou 7,7 % a mais que a previso inicial. A maior
parte desta diferena deveu-se s variaes de volume de servios do Preo
Target (68% da diferena de custo) e s alteraes decorrentes do Programa
Super Meta, cujos impactos no resultado do projeto foram cobertos atravs da
forma de remunerao pelo Preo Target e pelo bnus contratual decorrente da
antecipao de gerao.
11.3.5 A gesto da qualidade do projeto
No modelo de negcios pblicos, com a contratao independente das etapas

da implantao do projeto (E, P e C), o cliente precisa contratar uma empresa
para gerenciar a integrao das etapas e assegurar a entrega do produto final
dentro dos padres de qualidade estabelecidos.
Esta empresa de gerenciamento fiscaliza com rigor os servios das empresas
de Engenharia, Fornecimento e Montagem de Equipamentos e de Construo,
auxiliando diretamente na garantia de qualidade dos servios.
A contratao da UHE Machadinho em regime EPC transferiu para o contra-
tado principal a responsabilidade pela garantia da qualidade no apenas de seus
servios, mas tambm, e principalmente, do produto final a ser entregue.
Para a Construes e Comrcio Camargo Corra, qualidade no uma opo,
um valor empresarial. Diante deste novo desafio, a adoo de um modelo de
gesto baseado nas normas ISO 9000 foi bastante natural, mesmo sem a busca
pela certificao.
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O foco inicial da Gesto da Qualidade do Projeto foi ento o de capacitar

todos os profissionais do quadro gerencial (Gerentes, Supervisores e Encarrega-
dos), aumentando seu conhecimento tcnico e incentivando a mudana cultural
e comportamental necessria.
Foram desenvolvidos Procedimentos e Instrues de Trabalho a serem se-
guidos na execuo de todas as atividades do projeto, estabelecendo tambm a
forma pela qual a qualidade seria garantida e controlada.
A avaliao da qualidade dos servios e produtos era feita pelo prprio exe-
cutante da tarefa e a equipe de qualidade da obra fazia inspees e auditorias
para assegurar a eficcia do controle e a efetividade das aes corretivas estabe-
lecidas.
Um bom exemplo da aplicao deste conceito foi a deciso de demolio e
reconstruo de parte da estrutura da Casa de Fora diante de resultados pouco
satisfatrios dos ensaios de resistncia dos materiais aplicados. O compromisso
com a qualidade final determinou a rpida correo do problema, apesar dos
impactos de prazo e custo decorrentes.
No incio de 2001, a equipe do projeto decidiu buscar a certificao pela
ISO 9002 para a execuo dos servios de montagem eletromecnica da UHE
Machadinho. Graas adoo do modelo de gesto baseado na ISO 9000 desde
o incio do projeto, o processo de certificao foi bastante rpido.
Esta foi a primeira certificao ISO 9002 para servios de montagem eletro-
mecnica de Usinas Hidroeltricas no Brasil.
11.3.6 A gesto dos recursos humanos do projeto
Quem v, hoje, milhes de toneladas de rocha na Barragem, estruturas gigan-

tescas de concreto armado, peas mecnicas de to grandes pesos, no imagina
que tudo foi criado e feito pela mo do homem.
A Construes e Comrcio Camargo Corra seguiu esta filosofia desde o in-
cio do projeto da UHE Machadinho, tratando de um modo muito especial a mais
importante matria-prima para o sucesso do empreendimento: as PESSOAS.
Estes valores foram considerados desde o incio da alocao dos profissionais,
tanto para o quadro gerencial quanto para o nvel operacional, com a preocupao
de interagir e unir estas pessoas vindas de diversos projetos, regies, culturas,
formaes, conhecimentos e, principalmente, sem experincia na nova realidade
de contrato que se apresentava.
O impacto regional provocado pela implantao de uma usina hidreltrica
tambm merecia ateno especial. Uma das iniciativas adotadas para esta questo
foi a contratao do maior efetivo possvel de residentes na regio. As principais
atividades econmicas regionais sempre foram a agricultura e o turismo, sendo
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assim necessrio desenvolver um grande esforo de treinamento e capacitao

para os servios de Engenharia e Construo.
Esta prtica mostrou-se bastante eficaz, auxiliando muito no atendimento
de expectativas destes stakeholders, receosos pelo aumento temporrio da popu-
lao local com centenas de indivduos cujos valores e princpios diferiam dos
originados pela forte presena de imigrantes italianos e alemes na regio.
Outra poltica de contratao foi uma quebra de paradigma na construo
civil, com a utilizao de mulheres para servios operacionais. A Alta Gerncia
da Obra se empenhou para que elas assumissem servios que tradicionalmente
somente eram feitos por homens, atuando como carpinteiras, pedreiras, ope-
radoras de equipamentos e montadoras. Vencido o preconceito, notou-se que
servios que exigiam maior sensibilidade ou apresentavam mais detalhes foram
excepcionalmente conduzidos pelas mulheres.
O sucesso, porm, dependia no apenas da alocao e/ou do desenvolvimen-
to de profissionais altamente qualificados para suas funes. O alinhamento de
objetivos e metas, o compromisso com os ideais comuns e o equilbrio entre o
respeito pessoal e o coletivo seriam indispensveis. Era fundamental que todos
os profissionais do projeto formassem um grande e efetivo time.
Um time vencedor, obstinado por seus ideais e focado na realizao principal:
concluir com sucesso absoluto um projeto que consolidaria a posio da empre-
sa em um segmento em que sua atuao j era tradicional, mas que a partir de
agora passava a apresentar um modelo de negcio revolucionrio em relao aos
padres vigentes at ento.
Foram planejadas e realizadas uma srie de aes visando integrao de
todos os profissionais, desde mudanas de filosofia e postura na estruturao da
organizao do projeto e na disposio das pessoas nos escritrios e no acampa-
mento at um programa formal de Team Building.
Os nveis hierrquicos foram diminudos e o acesso de qualquer colaborador
gerncia de obra foi realizado sem nenhum impedimento. A atribuio de um
padrinho para cada Clula de Trabalho estabeleceu o caminho para a gerao de
idias e alternativas em todos os nveis, gerando reunies formais e informais
nas quais, por exemplo, os encarregados das frentes de servios discutiam o
projeto com os engenheiros, sugerindo alteraes no projeto para aumentar sua
construtividade e reduzir custos e prazos.
A criao destas linhas de comunicao e a implantao das idias sugeridas
por colaboradores criaram uma atmosfera muito positiva, integrando efetivamen-
te no apenas os profissionais da Construes e Comrcio Camargo Corra, mas
tambm os das empresas parceiras e subcontratadas, que se engajaram no mesmo
desafio. As equipes criaram uma grande facilidade para incluir novas pessoas no
grupo, assim como para substituir os que deixavam o time.
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Toda esta atmosfera positiva podia ser percebida, diariamente, durante as

refeies, servidas para todos os profissionais do projeto, em um nico espao e
com o mesmo cardpio, tornando-se um local de encontro, descontrao, unio
e troca de informaes.
11.3.7 A gesto da comunicao do projeto
A necessidade de respostas rpidas, do controle rgido de escopo, custos e

prazos e de garantir a qualidade dos servios e produtos, associadas s grandes
expectativas que a UHE Machadinho causava na regio da implantao do em-
preendimento e nos profissionais da Administrao Central da empresa, fizeram
com que o Gerenciamento da Comunicao do Projeto fosse encarado com muita
seriedade e profissionalismo.
Internamente, o foco foi centrado na forma, velocidade, confiabilidade e
assiduidade com que as informaes eram trocadas entre os nveis gerenciais
(Superintendentes, Gerente de Obra etc.) e o operacional (Pedreiros, Carpinteiros
e Ajudantes). Mais uma vez as Clulas de Trabalho tiveram um papel fundamental
no gerenciamento do projeto.
Externamente, a preocupao foi a de conscientizar as lideranas polticas,
econmicas e sociais da regio sobre o projeto, sua influncia na sociedade lo-
cal e as aes a serem tomadas para que a desmobilizao final do pessoal no
trouxesse desequilbrios e impactos econmicos e sociais a uma regio em que
a atividade econmica foi muito incrementada durante o perodo de implantao
do projeto.
O Plano de Comunicao desenvolvido estabeleceu os meios atravs dos
quais as informaes do projeto eram geradas, distribudas e arquivadas, com
destaque para os itens:
informativos internos: o Informativo Mos Obra divulgava mensal-

mente informaes gerais sobre o andamento do projeto, pontos de
conscientizao a serem destacados, datas comemorativas e outros
assuntos que pudessem motivar a equipe. As Dicas de excelncia, um
pequeno livro escrito em linguagem adequada e rico em ilustraes,
foram utilizadas pelos encarregados nos Dilogos Dirios de Excelncia
(DDEs) para a conscientizao de sua equipe sobre bem-estar, sade
e segurana do trabalho, os perigos das drogas, conceitos de produti-
vidade e qualidade e dicas de como melhor-las;
reunies internas: as reunies internas planejadas para o projeto ocor-
riam desde o nvel operacional, com freqncia diria, at a diretoria
e presidncia da empresa, nas Reunies Mensais de Desempenho da
empresa;
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reunies com a comunidade: a conciliao com os habitantes foi um grande

desafio, administrando desde o incio suas ansiedades e expectativas,
procurando ao mximo equilibrar o que a regio podia oferecer com
aquilo que seria necessrio trazer de outras reas, considerando no
apenas os impactos da implantao, mas tambm os problemas que po-
deriam vir a se manifestar na fase de operao da UHE Machadinho.
Aps um estudo das ansiedades e potencialidades dos habitantes da regio,
foi idealizado um modelo de reunio que pudesse passar a estes stakeholders
todas as informaes necessrias para reduzir as reaes negativas e maximizar
os aspectos positivos para a insero do projeto na regio.
11.3.8 A gesto dos riscos do projeto
O projeto da UHE Machadinho, por sua inovao como modelo de negcio,

trazia consigo mais e maiores riscos para a Construes e Comrcio Camargo
Corra do que qualquer outro projeto j feito por ela.
Muitos estudos foram feitos e muitas aes foram tomadas para que estas
questes fossem convenientemente tratadas e seus impactos reduzidos ou eli-
minados.
Os principais riscos identificados pela equipe do projeto esto comentados
a seguir:
variaes de escopo decorrentes de falhas geolgicas: o projeto bsico da UHE
Machadinho foi executado com base nas sondagens iniciais feitas pela
projetista, insuficientes para o detalhamento do projeto executivo, que
foi realizado simultaneamente com a execuo da obra. O conheci-
mento disponvel sobre o subsolo da regio, porm, permitia projetar
que a probabilidade de se encontrar falhas geolgicas era bastante alta,
e as conseqncias disso para um contrato deste porte contratado a
preo global seriam desastrosas.
Ainda durante a fase de negociao do contrato, foi proposto que
a parte dos servios mais susceptvel a variaes de quantidades de-
correntes de possveis problemas geolgicos fosse contratada atravs
de um preo Target, conforme descrito no item 11.3.2, A Gesto do
Escopo do Projeto.
O gerenciamento desta parcela Target do contrato, que estabeleceu
variaes admissveis de quantidades para as obras civis e correspon-
dentes bonificaes ou penalizaes diante de suas variaes, exigiu
uma dedicao intensa de toda a equipe.
No incio da escavao da Tomada dgua 3, da Calha do Verte-
douro e dos Condutos Forados 2 e 3, as previses comearam a se
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concretizar e as falhas geolgicas apareceram. Conforme previsto em

seu plano de emergncia, a equipe do projeto trouxe rapidamente
consultores externos e aumentou significativamente o esforo de
engenharia para encontrar as solues mais adequadas ao problema
que se apresentava. Estas aes representaram uma reduo de 15%
nesta parcela do contrato, compensando os aumentos de quantitativos
decorrentes das falhas geolgicas e assegurando o equilbrio final da
parcela Target.
Os Condutos Forados 2 e 3, em particular, apresentavam fratu-
ras na rocha que no impossibilitavam a execuo dos servios, mas
que poderiam provocar a percolao de gua pelo macio rochoso e o
carreamento de materiais finos, eliminando a estabilidade do macio
quando da operao dos condutos com gua sob presso.
Imediatamente a equipe do projeto comeou a estudar o problema,
chegando a duas solues possveis. O revestimento metlico do con-
duto, primeira alternativa idealizada, mostrou-se invivel em funo
do acrscimo de prazo para a gerao de energia das Turbinas 2 e 3.
A impermeabilizao utilizando um material flexvel, segunda
alternativa proposta, era vivel em termos de prazo, porm a Cons-
trues e Comrcio Camargo Corra e o Projetista no conheciam um
material de fcil aplicao e grande aderncia que fosse impermeabi-
lizante.
Um grupo de estudo deslocou-se para a Sua para conhecer um
novo produto que possua as caractersticas desejadas. L se verificou
que o produto atendia s necessidades da obra, porm a sua frmula
deveria sofrer ajustes para possibilitar sua aplicao.
Aps a realizao dos ajustes, o produto foi testado e sua aplicao
ocorreu com sucesso na obra de Machadinho, sendo a primeira obra
de UHE no mundo a utilizar este material;
riscos de engenharia: uma parcela dos riscos de engenharia foi transferida
atravs de seguro especfico contratado pelo cliente e estendido s
empresas contratadas para o projeto. Houve dois sinistros mais sig-
nificativos: o deslocamento do talude da Casa de Fora e a inundao
provocada por uma cheia de recorrncia de 100 anos. Ambos foram
indenizados pela seguradora e recuperados com o envolvimento de
toda a equipe, de modo a no impactar as metas de concluso ante-
cipada do projeto;
riscos hidrolgicos: em funo de estudos climticos e hidrolgicos,
verificou-se que o desvio do rio no poderia acontecer aps o ms de
outubro de 1999 (perodo de cheias), caso contrrio haveria um atraso
de um ano na gerao. Por isso, elaborou-se um planejamento extre-
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mamente detalhado e minuciosamente acompanhado das atividades

crticas para que este prazo fosse atendido. Todo o esforo da equipe
do projeto levou o desvio do rio a acontecer no dia 26 de outubro de
1999, trs dias antes do planejado.
Processo semelhante foi necessrio para o enchimento do lago.
A operao para o fechamento das 6 (seis) comportas dos Tneis
Inferiores precisava de 2 (dois) guindastes de grande porte com ca-
pacidade de 200 toneladas cada. Essas mquinas possuem limitao
quanto velocidade de locomoo e sua desmontagem uma atividade
complexa e demorada, ocasionando um prazo mximo de 30 horas
para a retirada destes equipamentos para uma altura segura. Foi feito
um controle minucioso da vazo do rio durante e aps o fechamento
dos tneis para assegurar que as aes contingenciais e emergenciais
idealizadas pudessem ser disparadas, caso necessrias. Esta atividade
foi concluda com xito em 28 de agosto de 2001;
bnus por antecipao: o bnus por antecipao da gerao de energia foi
potencializado como oportunidade de maximizar os ganhos e serviu
de estmulo a toda a equipe do projeto, que no mediu esforos para
envolver consultores externos e profissionais da Administrao Cen-
tral da empresa para estabelecer o Programa Super Meta e garantir
sua realizao.
Projetos da magnitude da implantao de usinas hidreltricas apresentam

desafios incomuns. Sua logstica complexa, os riscos geolgicos e hidrolgicos
envolvidos, o alto contigente de profissionais alocados, a forte integrao entre
projetista, fabricantes, montadora e construtora, os grandes volumes de movi-
mentao de materiais e de construo de estruturas, alm do extremo rigor com
os prazos impostos pela natureza, so timos exemplos disso.
As circustncias que cercavam a UHE Machadinho em particular, enaltecidas
por seu ineditismo, trouxeram para este projeto desafios ainda maiores.
O investimento privado, feito em uma nova modalidade de contratao, na
conjuntura econmica local e nacional da poca, dentro dos preceitos da nova le-
gislao ambiental e com prazo bastante exguo, alm das caratersticas inerentes
a projetos desta grandeza, propiciaram a Construes e Comrcio Camargo Corra
identificar a importncia de utilizao dos mais diversos conceitos, tradicionais
e inovadores, de Gesto de Projetos.
A realizao deste empreendimento s seria possvel a partir da aceitao
de que as ferramentas fossem aplicadas de maneira coordenada, integrada e so-
bretudo de forma disciplinada e constante. Em nenhum momento prescindiu-se
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de qualquer critrio estabelecido no incio do projeto no que se refere gesto

propriamente dita.
Este ponto foi de fundamental importncia para que as metas e os objetivos
no se distanciassem dos inicialmente propostos, o que no raro acontece em
projetos de longa durao. O cumprimento antecipado dos Marcos Contratuais
de Gerao Comercial de Energia referendou este posicionamento.
11.5 Questes para a discusso
1. Quais os impactos da nova modalidade de contratao na gesto do projeto?

2. Quais reas da gesto de projetos foram importantes para o sucesso deste
projeto? Quais as principais tcnicas e prticas utilizadas em cada uma
delas?
3. Por que a gesto de pessoas teve papel to importante neste projeto? Analisar a
gesto da equipe do projeto e a gesto dos demais stakeholders envolvidos.
4. Quais aspectos da gesto de riscos se destacaram no planejamento e execuo
do projeto?
5. Como a organizao da produo em Clulas de Trabalho contribuiu para o
sucesso do projeto?
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Idias para reduzir tempos de execuo
Joo Mrio Csillag, Ivete Rodrigues e Edgard G. Calia
12.1 Introduo
fato que muitos projetos ultrapassam os prazos inicialmente previstos, e

normalmente as providncias se resumem em analisar cada ponto problemtico
e sugerir maneiras de evitar estes pontos nos projetos seguintes. O resultado
no tem sido a obteno de melhoramentos significativos. Neste captulo ser
analisada uma metodologia que no procura resolver cada problema individual-
mente, mas sim buscar uma soluo global para em seguida sugerir maneiras de
conseguir cumprir os prazos.
12.2 Breve reviso da teoria
A seguir sero descritos os conceitos principais da Teoria das Restries e

como ela pode ser aplicada para o gerenciamento de projetos.
12.2.1 O que ocorre com os projetos com relao a prazos
Um projeto considerado bem-sucedido quando atinge seus objetivos em

trs parmetros bsicos: seu prazo de finalizao, seu oramento e seu escopo
(ou seja, suas especificaes funcionais e de qualidade). Todavia, as estatsticas
mostram que a grande maioria dos projetos falha em pelo menos um desses
aspectos, quando no em todos.
Por exemplo, o relatrio de 2004 do Standish Group mostra que entre mais
de 8.000 projetos na rea de Tecnologia da Informao:
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16,2% terminaram dentro de prazo e oramento previstos, cumprindo

as especificaes iniciais;
52,7% foram terminados mas excederam prazo e oramento, ofere-
cendo especificaes inferiores ao inicialmente solicitado;
31,1% foram cancelados antes de seu trmino.
Por outro lado, pode-se afirmar que a dificuldade de se atender ao prazo
est em geral na origem dos problemas de custos e de atendimento de escopo:
os projetos por demais longos acabam exigindo mais recursos por mais tempo
e, quando o prazo final est para ser ultrapassado, tentativas de cumprimento
do prazo de qualquer forma podem resultar em solues no de acordo com
a expectativa do cliente ou no suficientemente avaliadas: o perigo de perda de
qualidade grande, alm de consumir recursos extras.
interessante notar que muitas organizaes estabelecem sistemas para
monitorar custos de projeto com preciso, mas as conseqncias financeiras
de perdas dos prazos, por exemplo, as perdas de oportunidades de mercado no
desenvolvimento de novos produtos, nunca so avaliadas.
As causas que so comumente mencionadas pelos gerentes de projetos ou
pelos membros de times de projetos para as dificuldades com prazos de projetos
so muitas e de muitas origens. Entre elas: problemas com fornecedores; mu-
danas de escopo do projeto pelo cliente; falta de disponibilidade de recursos
adequados quando necessrios; mudanas constantes de prioridades; plano com
prazos no realistas.
Os desvios so atribudos a alguma forma de falha em definio ou operao e,
em geral, corrige-se o processo buscando um resultado melhor, o que um projeto
malsucedido , por exemplo, detalhar mais o planejamento, ampliar as anlises
de risco, buscar melhores contratos com fornecedores e uma melhor superviso,
entre outros, isto , abordar isoladamente cada um dos problemas.
A conseqncia nesse caso um grande aumento na quantidade de ativida-
des a serem controladas e administradas, enquanto novos problemas continuam
surgindo, desde que a causa-raiz no foi tocada.
Ocorre porm que o resultado desse esforo no compensador, simplesmen-
te porque impossvel eliminar as incertezas (como cancelar a lei de Murphy?),
e os insucessos se repetem.
O ponto que todas as razes de falhas apontadas deixam de questionar um
ponto bsico: o sistema de gerenciamento do projeto adequado? Est sendo
utilizada uma forma racional de administrar as variabilidades que estaro pre-
sentes no projeto de maneira a obter, em qualquer circunstncia, uma confiabi-
lidade adequada no resultado final? Essa a questo que se pretende responder
no presente captulo.
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c u -tr a c k Idias para reduzir tempos de execuo c u -tr a c k
12.2.2 No que consiste a Teoria das Restries (Theory of Constraints TOC)
Todo sistema possui uma meta a ser atingida, como resultado da atividade
dos seus componentes. Restrio definida como tudo que impede, atrasa ou
atrapalha o sistema de atingir sua meta. A Teoria das Restries estuda a maneira
como os sistemas podem atingir sua meta, enfocando suas restries.
A maneira de proceder este estudo est baseada em cinco etapas (CSILLAG,
1991), aps entender qual o sistema em questo. Uma vez compreendido quais
so os componentes do sistema, a maneira como ser mensurada a meta e os
valores a serem atingidos, a primeira etapa consiste em identificar a restrio do
sistema. Esta restrio pode ser fsica, portanto mensurvel, como por exemplo
realizar determinado projeto em cinco meses, ao custo de R$ 2.000.000,00, com
determinadas caractersticas.
A segunda etapa consiste em entender como explorar a restrio identificada
da melhor maneira, isto , como fazer melhor uso dela, como por exemplo no
permitir que determinado recurso contido na restrio permanea ocioso, pois
isto estar atrasando a finalizao do projeto e, portanto, impedindo o sistema
de atingir sua meta.
A terceira etapa consiste em subordinar todos os demais componentes do
sistema restrio, por exemplo, no permitir que atividades no consideradas
crticas, portanto com alguma folga, atrapalhem ou causem atraso nas atividades
que so crticas, ou seja, que faam parte da restrio do sistema.
A quarta etapa consiste em elevar a restrio do sistema, o que, em palavras
simples, vem a ser agilizar as atividades que constituem a restrio, portanto,
acelerar a consecuo da meta. Um exemplo desta etapa pode ser a designao
de horas adicionais para que as atividades que compem a restrio sejam ace-
leradas e, portanto, terminadas mais cedo.
Finalmente, a ltima etapa ocorre quando a restrio foi efetivamente traba-
lhada e deixou de ser um impedimento para a realizao da meta. Neste ponto,
torna-se necessrio identificar a prxima restrio que impede o sistema de
atingir a meta, voltando assim primeira etapa do processo.
O conjunto das cinco etapas chamado de processo de enfocar segundo a
Teoria das Restries, utilizada em atividades de operaes seriadas ou de pro-
jetos.
Os pressupostos bsicos para compreender a filosofia da Teoria das Restri-
es so:
1. Uma organizao possui uma meta a ser atingida.
2. Uma organizao mais que a soma de suas partes.
3. O desempenho de uma organizao restringido por pouqussimas
variveis (SCHRAGENHEIM, 1999).
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12.2.3 Como a Teoria das Restries pode ser aplicada a projetos nicos
Alerta
Um sistema (criado pelos seres vivos) um conjunto de partes e componen-

tes que interagem e trabalham harmonicamente em conjunto para atingir um
objetivo. Pode ser concludo que todo sistema possui um objetivo.
Um projeto composto por vrios elementos cujos tempos de durao so
estimados. Cada um deles cumprido num intervalo de tempo que segue uma
distribuio de probabilidades, como a da Figura 12.1.
Qual a durao de uma atividade que leva

em princpio 5 minutos?
A probabilidade de ser 5 min mnima

Probabilidade
O valor mais provvel , por exemplo,
100% 15 min, mas existe uma probabilidade
de ser 30 min...
tempo
5 min 15 min 30 min
Valor mais provvel
Figura 12.1 Distribuio de probabilidades de uma atividade.
Quando um sistema est atuando conforme previsto, ter um comportamento

estvel e seus resultados so previsveis. A prpria capabilidade do sistema que
definir a sua previsibilidade.
Cada vez que o resultado de um sistema deixa a desejar, algo deve ser feito.
Se o sistema est estavelmente atuando conforme previsto, e se ainda assim se faz
necessria uma melhoria, o tratamento a ser dado o de causa comum (interna
ao sistema), apesar da variao eventual que esteja ocorrendo.
Por outro lado, quando ocorre algo especfico e fora das condies do sistema,
Deming chamou de causa especial (DEMING, 1997). Neste caso, para proceder
ao melhoramento, deve-se descobrir qual foi esta causa e atuar nela.
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O que ser visto neste captulo trata de causas internas ao sistema do pro-
jeto.
Estabelecimento de margens de segurana
Um projeto, definido como uma seqncia de atividades interligadas, com

o objetivo de atingir determinadas condies, no prazo e oramento definidos,
constitui-se num sistema. Como tal, submete-se aos cinco passos da teoria das
restries (GOLDRATT, 1998).
Antes de discutir o processo de enfoque, imagine como se procede a estima-
tiva de prazo para determinada atividade. Normalmente, a pessoa que estima os
tempos para as atividades tambm responsvel pelo seu cumprimento. Desde
que a incerteza inerente a um projeto, comum haver uma margem de segu-
rana para fazer face aos imprevistos que normalmente ocorrem. Pode ser feita
uma idia da margem de segurana considerada para uma probabilidade de 90%
de ver realizada a atividade dentro do prazo estimado na Figura 12.2.
Probabilidade (%)
alta probabilidade
90
Probabilidade
50 mdia probabilidade de a estimativa
no ser ultrapassada
Probabilidade de terminar a atividade
0
A B C D tempo
Tempo mdio
ou seco (50%)
segurana
Estimativa mais usual!
Figura 12.2 Probabilidade da durao estimada de uma atividade no ser ultrapassada.
Na Figura 12.2, a curva tracejada mostra a probabilidade acumulada de acerto

da estimativa, de sorte que a 90% de probabilidade de realizao corresponde
uma durao C, enquanto para uma probabilidade de 50% corresponde uma
durao B. Devido segurana normalmente embutida, a estimativa mais usual
corresponde a um prazo C, que em geral cerca de duas vezes maior que o tempo
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mdio B, que corresponde a um tempo com 50% de probabilidade. Em resumo,

as estimativas por uma questo de segurana correspondem muitas vezes ao
dobro do que seria o tempo mdio esperado.
Consumo das margens de segurana
A prpria dependncia das atividades j obriga a um consumo das mar-

gens de segurana, pois, se uma atividade depende de vrias outras, basta uma
delas demorar mais que ocasionar um acmulo de atrasos nas demais, que j
terminaram a atividade.
Tambm ocorre um fato curioso ao trmino das atividades. A entrega nem
sempre se d imediatamente aps o trmino da atividade, mas sim ao final do
prazo designado para ela. Isto pode ser explicado pela Lei de Parkinson (Todo
o trabalho tende a ocupar todo o tempo disponvel) ou pelo receio de que, se
algum entregue antes do prazo que ele mesmo prometeu, ficar com preocupao
de que pensem que sua estimativa era superdimensionada, e haver corte na
sua prxima estimativa. Portanto, a Lei de Parkinson uma outra responsvel
por desperdcio de margens de segurana, restando outras duas, que so: a sn-
drome do estudante e a multitarefa danosa.
Sabe-se que o tempo real de realizao das atividades segue uma curva como
a da Figura 12.1, que mostra que o trabalho poder ser entregue numa gama
grande de prazos. Na maior parte das vezes, o trabalho terminado efetivamente
antes do prazo estimado, e no entregue atividade seguinte. Haver assim um
tempo ocioso para estas atividades. Quanto maior for o nmero de atividades
de um projeto, maior ser a quantidade de tempos reservados para imprevistos,
portanto, maior o potencial de tempo ocioso.
Sabe-se que os tempos estimados possuem uma margem para contingncias,
e considerando que as pessoas esto normalmente bastante atarefadas, com di-
ferentes atividades alm daquela estudada em particular, freqente postergar
as atividades de tal maneira que a grande parte delas acabe sendo realizada no
final do prazo, quando usualmente coincide com algum pico de trabalho. Adi-
cionalmente, podem ocorrer neste momento eventualidades, atrasando assim o
projeto. Este comportamento chamado de sndrome do estudante, motivo
de atraso de projetos.
O quarto mecanismo de consumo das margens de segurana reside na multi-
tarefa danosa. Considere trs projetos, cada um com durao de duas semanas.
O ideal seria realizar um projeto por vez, considerando a prioridade conforme as
datas de entrega. Se ocorrer, conforme mostrado na Figura 12.3, que por algum
motivo um dos projetos deve ser interrompido para iniciar um outro e assim por
diante, interrompendo todos os trs uma nica vez, resultar um prazo bastante
maior para a entrega dos mesmos e conseqente faturamento.
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Programado A multitarefa
para o recurso Executado
Projeto 1
Atividade A
4 semanas
2 semanas
Projeto 2
Atividade B
2 semanas 4 semanas
Projeto 3
Atividade C 4 semanas
2 semanas
Figura 12.3 Efeito da multitarefa.
A multitarefa danosa o maior causador de atrasos em projetos.
Identificar a restrio do sistema
A primeira etapa do enfoque implica em identificar a restrio do sistema.

Conforme visto, a quantidade de projetos que atrasam, isto , que atingem seu
objetivo num prazo maior que o inicialmente previsto, a grande maioria. Pode
ser dito, portanto, que a restrio de um projeto a causadora do atraso dos
projetos. O responsvel por esse prazo tradicionalmente o caminho crtico, que
a seqncia mais longa de atividades em srie interligadas.
A Figura 12.4 mostra o caminho crtico de um pequeno exemplo didtico.
As letras indicam o nome dos recursos
Os nmeros indicam a durao em dias da atividade
D-10 E-10 F-16
G-20
(caminho crtico)
H-16 F-16 56
(exemplo didtico)
Figura 12.4 Caminho crtico.
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No entanto, se considerados finitos os recursos, a configurao acima

inadequada, pois o mesmo recurso F disputado por duas atividades, uma no
caminho crtico e outra no ramo secundrio inferior. Define-se Corrente Crtica
como sendo o caminho mais longo, porm considerando adicionalmente a dis-
ponibilidade de recursos.
A Figura 12.5 mostra a corrente crtica para o mesmo projeto didtico, onde
foram sucessivamente retiradas as seguranas originalmente estimadas em cada
atividade (e que se sabe serem responsveis por dobrar os tempos estimados, e,
assim, os tempos foram divididos por dois). Alm disso, as atividades do recur-
so F foram defasadas, j que ele finito. O caminho crtico era composto pelas
atividades D-10, E-1, F-10 e G-20, com durao de 56 dias e uma probabilidade
de 90%, alm de uma fonte grande de desperdcio potencial, j que em geral no
hbito entregar o trabalho feito para a atividade seguinte quando terminada
antes do prazo. A corrente crtica passou a ser H-8, F-8, F-8 e G-10, com durao
de 34 dias, com uma probabilidade baixa de realizao, pois todos os tempos
so secos, porm, no existem atividades desempenhadas simultaneamente
com o mesmo recurso.
As letras indicam o nome do recurso
Os nmeros indicam a durao em dias da atividade
Seguranas a serem removidas
D-10 E-10 F-16
G-20 D-5 E-5 F-8

G-10
H-16 F-16 H-8 F-8
D-5 E-5 F-8 D-5 E-5 F-8

G-10 G-10
H-8 F-8 H-8 F-8
(exemplo didtico)
Figura 12.5 Corrente crtica.
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Explorar a restrio do sistema

Para efeito didtico, imagine a simulao de outro exemplo na situao do
ramo secundrio iniciar no tempo mais cedo possvel, pode ser verificado que
h um tempo perdido muito grande, pois as estimativas sugerem determinado
prazo de atividades e na realidade nem todo o tempo estimado foi efetivamente
despendido em trabalho naquelas atividades (ver Figura 12.6 em conjunto com
a Tabela 12.1).
Data de
A2-30 A4-20 entrega
Mais tarde possvel B6-30
C2-20 C4-10
Escala de
tempo em dias
1 30-31 50
A2-30 A4-20 51
Mais cedo possvel B6-30
C2-20 C4-10
1 20-21
Figura 12.6 Layout do exemplo da Tabela 12.1.
O tempo inicialmente planejado corresponde s colunas (A), (B) e (C),

totalizando 80 dias de durao. Na prtica, porm, os fatos ocorrem de maneira
bem diferente, pois os tempos so probabilsticos.
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Tabela 12.1 Simulao do exemplo da Figura 12.6.
Programao em dias
(A) (B) (C) (F) (G) (H)

(D) (E)
Atividade Durao Incio Durao Tempo Final real
Incio Atrasos,
(ordem planejada progra- real da total da
real da reincios
cronol- da mado da atividade decorrido atividade
atividade (sorteio)
gica atividade atividade (sorteio) (E + F) (D + F 1)
A2 30 1 4 3 38 41 41
C2 20 1 6 5 30 35 35
CA 10 21 39 3 15 18 53
A4 20 31 44 2 25 27 68
B6 30 51 74 5 36 41 109
A incerteza pode influir em dois parmetros, ou seja, atrasos no incio das

atividades (coluna E), por questes diversas, como, por exemplo, recursos no
disponveis, e na durao das atividades (coluna F), que segue uma curva como
a da Figura 12.1. As variabilidades so simuladas por sorteios. Assim, se a
atividade A2 atrasa 3 dias, por exemplo, o incio real da atividade (coluna D)
ser de 4 dias. O tempo total decorrido (coluna G) ser de 41 dias. Esta atividade
ser encerrada no momento 41 (coluna H). A atividade C2, que independente
da atividade A2, poderia iniciar no momento 1, mas sofrer um atraso de 5 dias,
e terminar no momento 35. Pode ser visto na Figura 12.6 que a atividade C4
apenas poder ser iniciada aps o trmino da atividade C2, isto , no momento
36 + 3 = 39, e terminar no momento 53.
A atividade A4 poderia iniciar no instante 42 (aps a finalizao de A2), mas
sofre um atraso de 2 dias, iniciando realmente no momento 44 e terminando
no instante 68.
A atividade B6, que inicia aps o termino de A4 e C4, estaria em condies
de ser iniciada no momento 69. Acrescentando o atraso de 5 dias, esta atividade
estar efetivamente sendo realizada a partir do momento 45 e finalizando no
momento 109.
Certamente, aconteceram momentos em que as atividades foram terminadas,
mas no anunciadas como tal antes da entrega atividade seguinte no final do
prazo. Isto quer dizer que houve um acmulo de atrasos na corrente crtica, isto
, na restrio do projeto. Esta a situao ideal para se aplicar a etapa 2, isto ,
evitar o desperdcio de tempo na restrio do sistema.
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Pulmo de projeto
A maneira prtica de prevenir esta ociosidade nociva programar usando

os tempos secos ou mdios (portanto, desafiadores) e construindo um banco
de segurana, onde se acumulam todos os dias que foram superdimensionados
nas vrias atividades da corrente crtica. Assim, se ficar comprovado que as mar-
gens de segurana tm sido da ordem de 100%, separa-se a metade do tempo
estimado de cada atividade, conforme mostrado na corrente crtica, e agrega-se
esta quantidade de horas numa entidade chamada pulmo de projeto, mostrado
na Figura 12.7.
PP Pulmo de Projeto
PC Pulmo de Convergncia
Escala de tempo em dias
Data de
entrega
5-6 20-21 30-31
A2-15 A4-10
B6-15 PP-40
1 10-11 45-46
C2-10 C4-5 PC-15
15-16
LT = 85
Figura 12.7 Layout do exemplo da Tabela 12.2.
importante notar que os tempos de durao das atividades na Figura 12.7

foram reduzidos pela metade. Na Figura 12.2, pode ser visto que a estimativa
de tempo normal para resultar numa probabilidade de 90% implica numa se-
gurana que corresponde ao tempo C ao menos duas vezes o prazo B que seria
correspondente probabilidade de 50%. Considerando a estimativa B com 50%
de probabilidade, ela ser suficiente para realizar a atividade em muitas ocasies,
mas no todas.
Para aquelas atividades em que o tempo real ultrapassar esta estimativa,
haver um consumo de tempo do banco de horas. Assim, se a atividade A2,
que originalmente tinha sido estimada em 30 dias, foi realizada em 20, tendo,
portanto, ultrapassado em 5 dias a estimativa reduzida, implicou num consumo
de 5 dias do banco de segurana. A atividade A4, que originalmente tinha uma
previso estimada em 20 dias, foi realizada em 11 dias, consumindo 1 dia a mais
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do novo tempo reduzido. A conseqncia que este dia foi tambm reduzido do
banco de segurana. No cmputo geral, o consumo das duas atividades foi de
31 dias, tendo consumido 6 dias do Pulmo de Projeto. Na situao anterior, a
atividade A2, em geral, no era entregue antes do momento 30 e a atividade A4
antes de 20 dias, totalizando 50 dias, comparadas aos 31 dias reais no mtodo
proposto.
Em resumo, o banco de segurana, chamado Pulmo de Projeto, possui
um mecanismo que permite compensar adiantamentos com atrasos, o que no
possvel no mtodo tradicional, conforme o qual os atrasos apenas se acumulam,
no havendo margem para essa compensao, conforme visto na Tabela 12.2.
Uma vez explorada a restrio do sistema, passa-se para a etapa seguinte.
Subordinar todos os elementos restrio

A terceira etapa do processo de enfoque consiste em subordinar todos os
demais elementos restrio, significa no permitir que nenhum ramo secundrio
atrase a corrente crtica sob hiptese alguma. No caso da Figura 12.7, implica
em criar um segundo banco de reserva de dias ao final do ramo secundrio para
que, mesmo ultrapassando o tempo que havia sido inicialmente estimado, no
se atrase a atividade B6. Este banco de reserva chamado de Pulmo de Con-
vergncia.
Para compreender melhor o mecanismo de atuao dos pulmes, examine a
Tabela 12.2 em conjunto com a Figura 12.7.
Para inserir o pulmo de convergncia, a atividade C2 teve que ser iniciada
antes da atividade A2, que est na corrente crtica. Normalmente, esta uma
situao no aceita pelos praticantes de projetos, pois, no seu modo de enten-
dimento, no se deve iniciar uma atividade de ramos secundrios, com eventual
dispndio de recursos, antes do caminho crtico.
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Tabela 12.2 Simulao do exemplo da Figura 12.7.
(A) (B) (C) (G) (H)

(D) (E) (F)
Atividade Durao Incio Tempo Final
Incio Atrasos, Durao
(ordem planejada progra- total de- real da
real da reincios real da
cronol- da ativi- mado da corrido atividade
atividade (sorteio) atividade
gica) dade atividade (E + F) (D + F 1)
(dias) (dias) (dias)
(dias) (dias) (dias) (dias) (dias)
C2 10 1 5 4 17 21 21
A2 15 6 8 2 20 22 27
C4 5 11 24 2 7 9 30
A4 10 21 29 1 11 12 39
B6 15 31 45 5 32 37 76
Pode ser visto na Tabela 12.2 que, se o Pulmo de Convergncia no for con-
siderado, a atividade C4, que terminou no instante 30, faria atrasar a atividade
B6 e, conseqentemente, o projeto todo. Em resumo, o Pulmo de Convergncia
neste caso implicou em iniciar a atividade C2 cinco horas antes que a atividade
A2 participante da corrente crtica.
Algumas outras providncias tambm foram tomadas simultaneamente, para
atuar em aspectos comportamentais, duas fontes de ineficincias: a sndrome do
estudante e a multitarefa danosa.
Tratamento da sndrome do estudante

Sendo a sndrome do estudante um causador de perda de tempo, importante
minimiz-la ao mximo.
Aqui tambm a providncia a ser tomada a utilizao de tempos secos e fazer
com que o executante saiba que o tempo disponvel no est superdimensionado,
no permitindo, portanto, deixar a tarefa para depois. Adicionalmente, suprime-se
a data de entrega da atividade, para que o executante no tenha meios de justifi-
car sua postergao. Estas duas providncias estimulam o executante a iniciar a
atividade logo que recebida, minimizando assim a sndrome do estudante.
Tratamento da multitarefa danosa

A maneira de reduzir a multitarefa danosa mostrada na Figura 12.3, e que
ocorre nos ramos secundrios, implica em planejar as atividades nesses ramos
no antes nem depois do Pulmo de Convergncia. No antes, para evitar que
alguma dessas atividades tenha que ser interrompida para trabalhar na corrente
crtica, nem depois para evitar o atraso de B6 na mesma corrente crtica.
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Pulmo de recurso
Para dispor dos recursos em tempo, costuma-se avisar os responsveis da
atividade seguinte com a antecedncia necessria para quando dever ser sua
interveno. Isto se torna possvel uma vez que a atividade anterior j est sendo
executada, ficando mais fcil ter uma idia clara da data de seu trmino.
Aps as providncias acima tomadas, pode ser percebido na Tabela 12.2 que o
tempo final de execuo passou de 109 para 76 horas, uma reduo aprecivel.
Voltando ao exemplo didtico, a Figura 12.8 mostra os trs pulmes descritos
at o momento.
PC Pulmo de Convergncia
PR Pulmo de Recurso
PR
D-5 E-5 PC 8
10 Pulmo de
Projeto
8 8
PR
PR PR
(exemplo didtico)
Figura 12.8 Pulmo de projeto, pulmo de convergncia e pulmo de recurso.
Gerenciamento dos pulmes

At aqui foi visto como as atividades so programadas. Mas, para promover
um melhoramento ainda maior, h necessidade de controlar o andamento do
projeto, isto , ajustar conforme o andamento a necessidade de manobrar os
recursos, a fim de garantir o resultado dentro da meta.
O gerenciamento dos pulmes permite este controle de maneira muito sim-
ples e poderosa (CALIA, 2005).
Considere a Figura 12.9, onde se v o tempo na abscissa e o consumo do
pulmo de projeto medido em porcentagem na ordenada.
No dia 2-10-99 o consumo do pulmo era de aproximadamente 3%, no
requerendo nenhuma ao, pois a curva estava na rea verde.
No relatrio de 2-3-00, as atividades atrasaram e consumiram aproximada-
mente 38% do pulmo, ficando o grfico numa regio amarela, portanto necessi-
tando de um planejamento do que fazer caso o consumo do pulmo avanasse na
rea vermelha. No ms de outubro de 2000, mais de 80% do pulmo de projeto foi
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consumido, requerendo uma ao imediata. Note que a ao implica em agilizar

as atividades por realizar que esto ao longo da corrente crtica. Aparentemente,
a ao tomada foi eficaz, pois em janeiro de 2001 o pulmo voltou para a rea
amarela e assim seguiu at o final do projeto.
120
100
REA VERMELHA
% consumo do pulmo
80
60
REA AMARELA
40
20
REA VERDE
0
2 / 12 / 1999
2 / 10 / 1999
2 / 11 / 1999
2 / 10 / 2000
2 / 11 / 2000
2 / 12 / 2000
2 / 8 / 1999
2 / 4 / 2001
2 / 9 / 1999
2 / 5 / 2001
2 / 2 / 2000
2 / 3 / 2000
2 / 4 / 2000
2 / 5 / 2000
2 / 7 / 2000
2 / 9 / 2000
2 / 1 / 2000
2 / 1 / 2001
2 / 2 / 2001
2 / 3 / 2001
2 / 6 / 2000
2 / 8 / 2000
tempo
Figura 12.9 Consumo do Pulmo de Projeto ao longo do tempo.
Embora de importncia comparativamente menor, tambm deve ser acom-

panhado o consumo dos pulmes de convergncia.
Um ponto importante do gerenciamento dos pulmes o relatrio peridico
dos mesmos. Para emitir o relatrio, fundamental que o gerente das atividades
em questo estime quanto tempo falta para encerrar as atividades e no quanto
foi realizado, como se faz tradicionalmente. Este procedimento permite entender
melhor as aes necessrias para eliminar os atrasos.
importante frisar que o gerenciamento dos pulmes permite aes pode-
rosas para mudar o rumo dos acontecimentos, caso haja atrasos indesejveis.
Elevar a restrio do sistema
A quarta etapa do processo de enfoque consiste em encurtar as correntes

crticas ou aplicar mais recursos sobre elas, o que permitir reduzir o prazo de
entrega.
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Identificar a prxima restrio do sistema
No caso de a corrente crtica identificada deixar de ser crtica, significando

que o ramo inicialmente identificado como corrente crtica deixa de ser o caminho
mais longo, ser necessrio identificar uma outra corrente crtica.
12.2.4 Como aplicar a Teoria das Restries num ambiente de multiprojetos
Em situaes de multiprojetos, existem duas restries a serem identificadas.

A primeira naturalmente implica nas correntes crticas de cada um dos projetos.
A segunda restrio aquela que limita a quantidade de projetos que a empresa
consegue executar num determinado perodo de tempo. Esta quantidade depende
do recurso chamado estratgico, que participa dos diferentes projetos a serem
realizados.
A Figura 12.10 mostra a corrente crtica de dois projetos, A e B, que devem
ser terminados na mesma data.
79
69
99
20 X 10 16
Projeto
111 20 PP-33
A
16 X 16 PC-16
83 58
10 X 15 20
Projeto
10 PP-28
B
10 PC5
53 Data de
entrega
Figura 12.10 Rede de dois projetos simultneos com mesma data de entrega e com
indicaes de tempo.
Seja o recurso X aquele que limita o ganho da empresa, portanto, o estrat-

gico. Analisando a carga do recurso X, pode ser percebido que as atividades X16
do projeto A e X15 do projeto B possuem uma sobreposio de 4 unidades de
tempo, gerando um conflito impossvel de ser resolvido sem alguma alterao.
A sugesto mais simples implica em antecipar a atividade X10 de 4 unidades de
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tempo e conseqentemente todo o projeto A. A Figura 12.11 mostra a situao

final, em que a atividade X16 a primeira a ser executada, iniciando no momen-
to 99 e terminando no momento 83, quando inicia a atividade X10 do mesmo
projeto A, terminando no momento 73.
Data de
entrega
83 73
20 X 10 16
20 PP-33 A
16 X 16 PC-16
99
73 58
10 X 15 20
53
10 PP-28 B
10 PC5
Figura 12.11 Rede de dois projetos simultneos, com mesma data de entrega e sincro-
nizados.
O recurso X estar, assim, em condies normais de iniciar a atividade X15

do projeto B, encerrando-a no momento 58.
Uma ltima observao se faz necessria, pois, para poder isolar eventuais
influncias devido a demoras no projeto A sobre o projeto B, insere-se um pul-
mo de capacidade entre as atividades do recurso estratgico quando se passa
de um projeto para outro.
12.3 Resultados em empresas no Brasil
No Brasil, a metodologia do Gerenciamento de Projetos por Corrente Cr-

tica tem sido implementada em diversas empresas. Todavia, nem sempre dados
quantitativos so disponveis, por isso somente alguns casos sero aqui men-
cionados.
As implementaes seguem um roteiro que razoavelmente mantido o mes-
mo em todos os casos, com poucas variaes em funo do contedo do projeto.
As informaes geradas e manuseadas podem, porm, ser bastante distintas.
Busca-se inicialmente a confeco ou reviso cuidadosa da rede de atividades
de cada projeto, se includas todas as dependncias de necessidade e suficincia
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entre elas. Atribuem-se os recursos e estimam-se os prazos e as seguranas. A

partir da a rede colocada em software especfico, que elimina os conflitos de
recursos, determina a corrente crtica e calcula os pulmes. Quando necessrio,
rediscutem-se atividades, dependncias e prazos, para obter o resultado desejado.
Em situaes de multiprojetos, os projetos so seqenciados no tempo, de acordo
com os conceitos descritos, para permitir um programa de projetos eficiente e
dentro da capacidade da organizao.
Os dados e resultados aqui apresentados foram em parte extrados do tra-
balho descrito por De Paula, Pignatari e Vampel (2005), e em parte levantados
por questionrios especficos.
As empresas mencionadas nas tabelas que exprimem os resultados so as
seguintes:
Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), Santa Luzia (MG)

uma das maiores empresa de minerao de todo o mundo. Os projetos aqui
considerados so estudos de viabilidade de empreendimentos que se estenderam
por diversos meses.
Entrevistada: Vanessa Torres, Gerente Departamento de Projetos de

Metais Bsicos
Datasul, Joinville (SC)

uma das maiores empresas do pas no desenvolvimento de software e im-
plementao de sistemas integrados.
Entrevistado: Renato Machado, Diretor
ICI Coral, Mau (SP)

uma empresa multinacional no campo de desenvolvimento e produo
de tintas.
Entrevistado: Claudiney Belleza, Gerente
Wahler Metalrgica, Piracicaba (SP)

Dedica-se ao desenvolvimento e produo de peas eletromecnicas para
indstria automobilstica.
Entrevistado: Joo Ieda, Gerente
Sulmacq Indl. e Coml., Guapor (RS)

Faz o desenvolvimento e produo de peas industriais pelo processo de
microfuso.
Entrevistado: Gilmar Moser da Silva, Gerente
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12.4 Apresentao dos resultados
Os resultados sero apresentados em forma de tabela, para cada um dos

quesitos considerados.
As questes procuraram cobrir os aspectos fundamentais da organizao
em termos de projetos, as razes que as levaram a procurar a metodologia e os
resultados obtidos.
a) Qual a estrutura da empresa na gesto dos projetos?
Projetizada Matricial balanceada Matricial fraca
Datasul Wahler ICI Coral
Sulmacq
CVRD
b) Quais os motivos que influenciaram a utilizao da metodologia da Corrente

Crtica (MCC)?
Necessidade de Necessidade de Constantes reclamaes de

administrao de recursos adiantamento de atrasos
cronograma
ICI Coral CVRD Datasul
Wahler Wahler
Sulmacq
c) Qual a metodologia utilizada antes da MCC para a gesto de projetos?
Nenhuma PERT
Sulmacq Wahler
ICI Coral CVRD
Datasul
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d) Qual o nmero de projetos implantados atravs da MCC?
Um Dois Vrios
(*)
CVRD Sulmacq
Wahler
Datasul
ICI Coral
(*) Um segundo projeto em andamento, novembro 2005.
e) Qual a durao tpica de projetos controlados com a MCC?
At 12 meses 1224 meses Acima de 24 meses
Datasul CVRD
ICI Coral
Wahler
Sulmacq
f) Qual o software especfico utilizado?
Nenhum PS8 ProChain
Wahler ICI Coral
Datasul
CVRD
Sulmacq
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g) Foi obtida antecipao da concluso de projetos?
No Sim, at 10% Sim, at 20% Sim, at 70%
ICI Coral Datasul CVRD Sulmacq

(*)
Wahler
(*) Porcentagem no informada.
h) Existe a satisfao dos clientes e fornecedores quanto aplicao da MCC?
Discorda Discorda Indiferente Concorda Concorda for-

fortemente temente
ICI Coral Datasul CVRD
Wahler
Sulmacq
i) Ficou claro o sucesso da MCC em relao a outras ferramentas convencio-

nais?
Discorda Discorda Indiferente Concorda Concorda

fortemente fortemente
Datasul Sulmacq
ICI Coral CVRD
Wahler
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j) H uma facilidade de administrao de projetos com a utilizao de MCC?
Discorda Discorda Indiferente Concorda Concorda

fortemente fortemente
Datasul CVRD
ICI Coral Wahler
Sulmacq
k) Qual a porcentagem aproximada de projetos programados conforme a MCC

que atingiram seus objetivos?
Abaixo de 60% 60 a 80% 80 a 90% 90 a 100%
Sulmacq Wahler CVRD
Datasul ICI Coral
Aplicando a Corrente Crtica aos projetos, tanto em ambiente mono como

multiprojetos, pode-se conseguir uma reduo de prazos significativa, de 15%
a 30%, em relao a um planejamento convencional e uma confiabilidade de
sucesso superior a 80%.
Para implementar esta metodologia, necessrio proceder a uma mudana
de comportamentos em todos os nveis da empresa, pois a causa da multitarefa
est justamente nos nveis mais altos, que foram a incluso de projetos para-
quedas quando a programao j est feita.
Utilizando a Teoria das Restries, um novo projeto pode ser includo,
porm deve ser verificada a conseqncia nos prazos dos demais e proceder s
mudanas devidas.
Para finalizar, uma observao a ser feita que no existe nenhum conflito
entre a Corrente Crtica e o PMBOK do PMI. A verso 2000 do PMBOK mencio-
nava a administrao de recursos obtida com o mtodo na seo 6.4.2.4. A verso
2004 traz uma descrio do mtodo na seo 6.5.2.6. Na realidade, a metodologia
complementa os conceitos ali apresentados.
A anlise de risco fica simplificada, pois somente as variaes de causa espe-
cial (eventos raros, geralmente exteriores ao sistema) devem ser consideradas,
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segundo os procedimentos convencionais. Os efeitos de causa comum, internos

ao sistema e dentro de sua capacidade de produzir resultados, so administrados
pela prpria metodologia (LEACH, 2005).
O mtodo da Corrente Crtica permite alcanar resultados concre-
tos por meio de procedimentos simples e atravs de um forte sentido de
conscientizao da equipe do projeto, pois os objetivos e os resultados do
projeto como um todo, e no as atividades individuais, so enfatizados e
administrados.
1. Quais so as diferenas entre o sistema tradicional de gerenciar projetos e a

corrente crtica?
2. Pode o gerenciamento de pulmes ser utilizado para elevar a restrio do
sistema?
3. Se o projeto de nossa responsabilidade estiver atrasado, qual a maneira de
detectar o atraso e as providncias que a Corrente Crtica recomenda?
4. Baseado em que se pode afirmar que a Corrente Crtica pode reduzir prazos
de projetos?
5. Que efeitos pode ter a multitarefa danosa quando se trata de projetos de
equipamentos volumosos e caros?
CALIA, E. G. O gerenciamento de projetos por corrente crtica. Revista Brasileira de Ge-

renciamento de Projetos, Curitiba, maio 2004.
CSILLAG, J. M. O significado do mundo do ganho. RAE (Revista de Administrao de
Empresas FGV/EAESP), So Paulo, v. 31 no 2, p. 61-68, abr./jun. 1991.
DE PAULA, A. C.; PIGNATARI, D.; VAMPEL, F. A aplicao da teoria das restries por
meio da corrente crtica pode contribuir para o aumento na taxa de sucesso dos projetos. So
Paulo: FIA/USP, 2005
DEMING, W. E. A nova economia, para a indstria, o governo e a educao. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1997.
GOLDRATT, E. M. Corrente crtica. So Paulo: Nobel, 1998.
LEACH, L. P. Critical chain project: management. Norwood: Artech House, 2005.
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NEWBOLD, R. C. Project management in the fast lane: applying the theory of constraints.
Boca Raton: The Lt. Lucie Press, 1998.
PARKINSON, C. N. Parkinsons law: the pursuit of progress. London: John Murray,
1958.
SCHRAGENHEIM, E. Management dilemmas: the theory of constraints approach to pro-
blem identification and solutions. Boca Raton: The Lt. Lucie Press, 1999.
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Formato 17 x 24 cm
Tipografia IowanOldSt BT 11/13
Papel Alta Alvura 90 g/m2 (miolo)
Supremo 250 g/m2 (capa)
Nmero de pginas 224
Impresso Editora e Grfica Vida&Conscincia
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informaes sobre lanamentos na(s) rea(s) de meu interesse.
Nome:
CPF: Sexo: Masc. Fem.
Data de Nascimento: Est. Civil: Solteiro Casado
End. Residencial:
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Remeter correspondncia para o endereo: Residencial Comercial
Indique sua(s) rea(s) de interesse:
Administrao Geral / Management Economia

Produo / Logstica / Materiais Comrcio Exterior
Recursos Humanos Matemtica / Estatstica / P. O.
Gerenciamento de Projetos na Prtica: Casos Brasileiro Rabechini Jr. / Carvalho
Estratgia Empresarial Informtica / T. I.

Marketing / Vendas / Propaganda Educao
Qualidade Lnguas / Literatura
Teoria das Organizaes Sociologia / Psicologia / Antropologia
Turismo Comunicao Empresarial
Contabilidade Direito
Finanas Segurana do Trabalho
Comentrios
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ISR-40-2373/83
U.P.A.C Bom Retiro
DR / So Paulo
CARTA - RESPOSTA
No necessrio selar
O selo ser pago por:
01216-999 - So Paulo - SP
ENDEREO:
REMETENTE:
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Gerenciamento de projetos na prtica:

Book January 2006

Marly Monteiro de Carvalho Roque Rabechini Junior

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CNPq Universal - Sustentabilidade & Gesto de Projetos: proposio de um modelo

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Roque Rabechini Jr.

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2006 by Editora Atlas S.A.

1. ed. 2006; 4. reimpresso 2013

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

ndice para catlogo sistemtico:

1. Gerenciamento de projetos : Administrao de empresas 658.404

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer

Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei no 10.994, de 14 de dezembro de 2004.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Atlas S.A.

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1 Perspectivas da Gesto de Projetos (Marly Monteiro de Carvalho e Roque

2 Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro (Roque Rabechini Jr.

3 O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a

4 Mind Map em projetos de novos produtos (Gustavo Zanardi Chicarino e

5 Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes

6 Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies

7 Avaliao e priorizao de projetos de inovao tecnolgica (Isak

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8 Estratgias de gesto ambiental nas empresas: anlise de um projeto

9 Gerenciamento de projetos em obras pblicas (Luiz Jos Marques Jnior e

10 O PMO, Project Management Office, e seu Alinhamento Estratgico

11 Caso UHE Machadinho (Luiz Augusto Iervolino Pereira e Luiz Eduardo do

12 Idias para reduzir tempos de execuo (Joo Mrio Csillag, Ivete

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Gesto de Projetos, um tema to antigo como a histria da humanidade na

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Afonso Fleury (Departamento de Engenharia de Produo da Poli/USP)

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1.1 As duas ondas na Gesto de Projetos

A rea de Gesto de Projetos tem assumido maior importncia nas empresas,

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Nesta direo, o gerenciamento de projetos, para poder se apresentar de

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1.2 Mas, afinal, o que projeto?

Existem vrias definies de projeto disponveis na literatura, que vm sendo

Um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e

Um projeto uma organizao de pessoas dedicadas, que visa atingir um

J Juran (1978) mais sinttico e define projeto como um problema com

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Segundo esse autor, devem existir estratgias de gerenciamentos distintas, de-

Pequeno nmero de Grande nmero de

Pequeno nmero de Grande nmero de

Fonte: Adaptada de Maximiano (1997).

Estas classificaes ajudam a definir o aparato necessrio para o gerencia-

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1.3 Nosso modelo

A adoo da Gesto de Projetos em mbito organizacional decorrente de

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Ao identificarem os elementos pertencentes ao espectro gerencial neces-

Nos tpicos seguintes deste captulo, os principais elementos do modelo

1.3.1 Estratgia e gesto de projeto

O alinhamento da rea de Gesto de Projetos com as estratgias de negcio da