Você está na página 1de 226

See

discussions, stats, and author profiles for this publication at:


https://www.researchgate.net/publication/309454956

Gerenciamento de projetos na prtica:


casos brasileiros

Book January 2006

CITATIONS READS

8 2,372

2 authors:

Marly Monteiro de Carvalho Roque Rabechini Junior


University of So Paulo Universidade Nove de Julho
240 PUBLICATIONS 1,047 CITATIONS 19 PUBLICATIONS 113 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

CNPq Universal - Sustentabilidade & Gesto de Projetos: proposio de um modelo


integrado/ Sustainability & Project Management: Towards an Integrated Model View
project

PhD Research (in Progress): Middle of Life in Product Service-Systems - their influence in
sustainable outcomes View project

All content following this page was uploaded by Marly Monteiro de Carvalho on 26 October 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k
h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

Gerenciamento de projetos
na prtica: casos brasileiros

4523.indb i 30/11/2012 10:16:39


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

4523.indb ii 30/11/2012 10:16:39


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

Roque Rabechini Jr.


Marly Monteiro de Carvalho
(Organizadores)

Gerenciamento de projetos
na prtica: casos brasileiros

Autores
Alonso Mazini Soler
Antonio Cesar Amaru Maximiano
Carlos Csar Righetti
Carlos Y. Sakuramoto
Edgard G. Calia
Gustavo Zanardi Chicarino
Isak Kruglianskas
Ivete Rodrigues
Joo Mrio Csillag
Jos Carlos Barbieri
Jlio F. B. Fac
Leandro Alves Patah
Luiz Augusto Iervolino Pereira
Luiz Eduardo do Nascimento Legaspe
Luiz Jos Marques Jnior
Marcello Muniz da Silva
Marco Antnio Mezzena
Marly Monteiro de Carvalho
Milton de Abreu Campanrio
Nilton Nunes Toledo
Olvio Agenor Siviri
Orlando Mota Pavan
Paulo Tadeu de Mello Loureno
Ricardo Leonardo Rovai
Roque Rabechini Jr.

SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2013

4523.indb iii 30/11/2012 10:16:39


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

2006 by Editora Atlas S.A.

1. ed. 2006; 4. reimpresso 2013


ABDR
Capa: Roberto de Castro Polisel
Composio: Formato Servios de Editorao Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gerenciamento de projetos na prtica : casos brasileiros / Roque Rabechini Junior, Marly Monteiro de
Carvalho, (organizadores). 1. ed. 4. reimpr. So Paulo : Atlas, 2013.

Vrios autores.
ISBN 978-85-224-4523-3
eISBN 978-85-224-6670-2

1. Administrao de projetos 2. Administrao de projetos Estudos e casos I. Rabechini Jr., Roque. II.
Carvalho, Marly Monteiro de.

06-4852 CDD-658.404

ndice para catlogo sistemtico:

1. Gerenciamento de projetos : Administrao de empresas 658.404

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibida a reproduo total ou parcial, de qualquer


forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de autor (Lei no 9.610/98) crime
estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.

Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei no 10.994, de 14 de dezembro de 2004.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Atlas S.A.


Rua Conselheiro Nbias, 1384 (Campos Elsios)
01203-904 So Paulo (SP)
Tel.: (011) 3357-9144
www.EditoraAtlas.com.br

4523.indb iv 30/11/2012 10:16:39


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

Sumrio

Prefcio, vii

1 Perspectivas da Gesto de Projetos (Marly Monteiro de Carvalho e Roque


Rabechini Jr.), 1

2 Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro (Roque Rabechini Jr.


e Marly Monteiro de Carvalho), 25

3 O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a


gesto de projetos (Alonso Mazini Soler e Marco Antnio Mezzena), 38

4 Mind Map em projetos de novos produtos (Gustavo Zanardi Chicarino e


Antonio Cesar Amaru Maximiano), 51

5 Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes


(Leandro Alves Patah), 64

6 Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies


extradas da Central de Suprimentos do IPT (Marcello Muniz da Silva,
Milton de Abreu Campanrio e Ricardo Leonardo Rovai), 77

7 Avaliao e priorizao de projetos de inovao tecnolgica (Isak


Kruglianskas, Olvio Agenor Siviri, Orlando Mota Pavan e Paulo Tadeu de Mello
Loureno), 96

4523.indb v 30/11/2012 10:16:40


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
vi
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

8 Estratgias de gesto ambiental nas empresas: anlise de um projeto


interinstitucional (Ivete Rodrigues, Carlos Csar Righetti, Jlio F. B. Fac,
Carlos Y. Sakuramoto e Jos Carlos Barbieri), 123

9 Gerenciamento de projetos em obras pblicas (Luiz Jos Marques Jnior e


Nilton Nunes Toledo), 142

10 O PMO, Project Management Office, e seu Alinhamento Estratgico


(Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de Carvalho), 156

11 Caso UHE Machadinho (Luiz Augusto Iervolino Pereira e Luiz Eduardo do


Nascimento Legaspe), 172

12 Idias para reduzir tempos de execuo (Joo Mrio Csillag, Ivete


Rodrigues e Edgard G. Calia), 189

4523.indb vi 30/11/2012 10:16:40


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

Prefcio

Gesto de Projetos, um tema to antigo como a histria da humanidade na


realizao dos seus projetos faranicos, e ao mesmo tempo to atual para as
organizaes, assim como para as instituies governamentais.
De maneira geral, as abordagens mais tradicionais se voltam para a propo-
sio de tcnicas e ferramentas para que o projeto esteja finalizado atendendo a
critrios de escopo, tempo e oramento.
Essa orientao vem se mostrando cada vez mais desatualizada e limitada
na medida em que no privilegia aspectos estratgicos da gesto, no d o peso
necessrio s influncias das interfaces com os mercados e os processos de co-
mercializao e, principalmente, no incorpora o elemento humano, as pessoas,
em suas lgicas de abordagem.
Neste livro, Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabechini Jr. do seqncia
ao recm-lanado Construindo Competncias para Gerenciar Projetos, tam-
bm publicado pela Editora Atlas, no qual j propem novas bases para a gesto
de projetos. Agora, os autores avanam na construo de uma abordagem mais
sistmica e vinculada s escolhas estratgicas das empresas, contextualizadas na
realidade brasileira, em seus diferentes setores de atuao.
Os autores coletaram e organizaram um rico portflio de casos de gerencia-
mento de projetos, elaborados por equipes que contam com renomados profes-
sores e pesquisadores nessa rea, alm de relatos de experincias concretas do
gerenciamento de projetos no Brasil.
Os casos tm diferentes objetos de estudo, desde os esportes radicais (trekking)
at Telecomunicaes, e trazem luz aspectos inovadores decorrentes da inter-
disciplinaridade da Gesto de Projetos com outras reas de conhecimento, como
Gesto do Conhecimento, Gerenciamento Ambiental e outras.

4523.indb vii 30/11/2012 10:16:40


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
viii
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

A organizao dos casos foi feita de modo a permitir a utilizao como mate-
rial didtico para discusses em classe, em cursos de graduao, ps-graduao
e MBAs.
Trata-se de uma obra muito estimulante que delineia as bases de uma nova
abordagem e convida todos a participarem de sua contribuio.

Afonso Fleury (Departamento de Engenharia de Produo da Poli/USP)


Maria Tereza Leme Fleury (Departamento de Administrao da FEA/USP)

4523.indb viii 30/11/2012 10:16:40


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

1
Perspectivas da gesto de projetos
Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabechini Jr.

1.1 As duas ondas na Gesto de Projetos

A rea de Gesto de Projetos tem assumido maior importncia nas empresas,


que tm passado por um processo de transformao, organizando-se para poder
dar respostas eficazes e geis s questes ambientais e organizacionais.
Na dcada de 90, houve forte retomada em gerenciamento de projetos no
Brasil e no mundo, e essa retomada pode ser vista em forma de ondas.
Na primeira onda, foram tratadas as questes bsicas de gerenciamento de
projetos. Nessa onda, proliferaram os cursos de treinamentos fundamentais,
houve maior ateno nas reas bsicas, com maior concentrao na gesto do
escopo e do acompanhamento de prazos e custos atravs do uso de cronogra-
mas fsico-financeiros, acompanhados de uso mais intensivo da tecnologia de
informao na disponibilizao das informaes do projeto e na utilizao de
softwares aplicativos desta rea.
Nestes aspectos, a primeira onda proporcionou maior eficincia s empresas
no gerenciamento de projetos. O uso de tcnicas e prticas ajudou-as no desen-
volvimento de seus empreendimentos atravs de melhor eficincia na utilizao
dos recursos. Como diria Peter Drucker em seu clssico artigo da Harvard (1963)
sobre eficincia e eficcia, permitiu fazer as coisas de forma correta, mas isto tudo
ainda pouco; as empresas agora precisam de um gerenciamento de projetos
profissional, sobretudo; para conseguir atingir seus resultados mais rapidamente,
preciso ser eficaz, ou seja, fazer a coisa certa.
A primeira onda criou o caldo de cultura necessrio para o surgimento da
segunda onda, que a gesto de projetos em mbito organizacional. O desenho
da segunda onda em gerenciamento de projetos, alm de cumprir os requisitos
da primeira, dever produzir mais resultados: ser mais eficaz!

4523.indb 1 30/11/2012 10:16:40


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
2
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Nesta direo, o gerenciamento de projetos, para poder se apresentar de


forma mais profissional, precisa ser desenvolvido com mais criatividade e com
menos intuio. A segunda onda dever levar o gerenciamento de projetos como
uma alternativa de inovao da prpria atividade gerencial.
A segunda onda deve levar em conta, definitivamente, a integrao das reas
de conhecimento em gesto de projetos. Enquanto na primeira onda os gerentes
de projetos aprenderam a desenvolver seus empreendimentos, administrando
isoladamente escopo, prazos, custos e qualidade, na segunda onda necessrio
aprimorar algumas reas de conhecimento, como o caso do gerenciamento de
riscos em projetos. O uso de tcnicas de simulao, por exemplo, bastante ex-
plorado pelo pessoal de riscos financeiros, ainda pouco difundido e explorado
pelos gerentes de projetos de maneira geral. Estas tcnicas, quando utilizadas de
maneira plena, ajudam a configurar a administrao em outras reas do conheci-
mento. As incertezas nos projetos so muitas e minimiz-las uma tarefa que,
ainda, poucos gerentes o fazem. Neste aspecto, cabe lembrar que os programas de
simulao podem ser utilizados, tambm, para minimizar as incertezas de prazos
e custos em projetos. Isto uma forma mais criativa de utilizao de recursos
e ferramentas j existentes que, em muitos casos, no esto sendo exploradas
devidamente.
O gerenciamento de projetos dever se apresentar de forma mais profissio-
nal, e para isto ser necessrio no s avanar na sedimentao de tcnicas e
ferramentas pouco exploradas na primeira onda, mas tambm criar elementos
que possam sensibilizar uma camada mais estratgica das empresas.
Neste aspecto, o gerenciamento do portflio de projetos ir dar uma grande
contribuio aos dirigentes das empresas. Atravs de um exame bem detalhado
das novas idias que surgem continuamente nas empresas, possvel traar e
realimentar continuamente os planos estratgicos, gerando projetos mais espe-
ciais que os concorrentes. O incentivo inovao, certamente, ir gerar projetos
mais desafiadores e, com isto, dever proporcionar mais competitividade em-
presa. Alm disto, o foco no mais o projeto, mas a multiplicidade de projetos
e programas que concorrem por recursos continuamente.
Estruturalmente, as aes e os processos em gerenciamento de projetos desta
segunda onda devem estar consolidados nos escritrios de projetos (PMO Project
Management Office) e estes, dadas as consideraes aqui traadas, se apresentar
de forma mais estratgica. Uma viso mais expressiva dos escritrios de projetos
que eles podem ser os elementos de integrao dos vrios esforos (produo,
marketing, finanas, pessoal etc.) existentes numa empresa.
A segunda onda dever tambm vislumbrar o crescimento das competncias
e maturidade em gerenciamento de projetos. Neste aspecto vale lembrar que, se
na primeira onda os diagnsticos foram os destaques, na segunda onda a imple-
mentao de planos consistentes e coerentes deve ser a grande prioridade.

4523.indb 2 30/11/2012 10:16:40


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
3
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

Muitas empresas perderam a primeira onda e esto agora correndo para al-
canar suas concorrentes em eficincia. No surfar na segunda onda, nesta lgica,
significa ser menos eficaz e pode implicar em perda de posies de mercado.

1.2 Mas, afinal, o que projeto?

Existem vrias definies de projeto disponveis na literatura, que vm sendo


lapidadas ao longo do tempo, visando estabelecer um entendimento comum nas
organizaes.
Para o PMI (2004), Project pode ser definido como um empreendimento tempo-
rrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico. J a norma ISO 10006
(ISO 2000) enfatiza, alm do carter temporrio e nico dos projetos, o fato de
estar sujeito a restries:

Um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e


controladas, com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e
recursos.

Por outro lado, Tuman (1983) enfatiza, alm dos aspectos anteriores, a im-
portncia das pessoas neste tipo de atividade e seu risco inerente:

Um projeto uma organizao de pessoas dedicadas, que visa atingir um


propsito e objetivo especfico. Projetos geralmente envolvem gastos, aes nicas
ou empreendimentos de altos riscos que tm que ser completados numa certa data
por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No
mnimo, todos projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos
suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.

J Juran (1978) mais sinttico e define projeto como um problema com


uma soluo agendada.
Duas caractersticas presentes em todas estas definies so a temporalidade
e a singularidade. A primeira caracterstica, temporalidade, refere-se ao fato de todo
projeto ter um comeo e um fim bem determinados e a segunda, unicidade ou
singularidade, refere-se ao fato de que o produto ou servio , de algum modo,
diferente de todos os similares feitos anteriormente.
Embora no to explcitas em todas as definies, a incerteza e a comple-
xidade, que em maior ou menor grau so inerentes atividade de projetos, so
tambm questes fundamentais para compreender este conceito.
Para Sabbag (1999), a incerteza pode ser derivada de trs variveis, quais
sejam: complexidade, singularidade e objetivos precisos. Com base nestas vari-
veis, o autor analisa o perfil de incerteza do projeto atravs do Cubo da Incerteza.

4523.indb 3 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
4
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Segundo esse autor, devem existir estratgias de gerenciamentos distintas, de-


pendendo do perfil do projeto.
J para Maximiano (1997), a incerteza e a complexidade permitem estabele-
cer categorias de projeto. O autor apresenta uma anlise matricial de incerteza
e complexidade que resulta em quatro grandes categorias de projetos, conforme
ilustra a Figura 1.1. Para esse autor, a incerteza est relacionada ao grau de des-
conhecimento sobre o projeto, resultando em maior risco associado. A comple-
xidade pode ser analisada pela multidisciplinaridade necessria para a execuo
do projeto, pela diversidade e pelo volume de informaes a serem processadas,
bem como pelo nmero de organizaes envolvidas, entre outros aspectos.

Pequeno nmero de Grande nmero de


variveis e elevada variveis e elevada
incerteza quanto ao incerteza quanto ao
resultado final resultado final
INCERTEZA

Pequeno nmero de Grande nmero de


variveis e pouca variveis e pouca
incerteza quanto ao incerteza quanto ao
resultado final resultado final

COMPLEXIDADE

Fonte: Adaptada de Maximiano (1997).


Figura 1.1 Categorias de projeto.

Estas classificaes ajudam a definir o aparato necessrio para o gerencia-


mento de projetos em uma organizao.
O gerenciamento de projeto inclui planejamento, organizao, superviso e
controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, para alcanar
seus objetivos, segundo a norma ISO 10006 (ISO, 1997). O PMI (2004) enfatiza
tambm a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas como
aspectos fundamentais para a gesto de projetos, tendo como objetivo atender
ou superar as necessidades e expectativas dos interessados (stakeholders).
Contudo, o aparato de gerenciamento deve ser proporcional incerteza e
complexidade que o projeto possui. Pequenos projetos, de baixa incerteza e de
pouca complexidade, no devem ser burocratizados com procedimento e docu-
mentos que onerem a sua gesto (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005).

4523.indb 4 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
5
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

1.3 Nosso modelo

A adoo da Gesto de Projetos em mbito organizacional decorrente de


mudanas culturais profundas em vrios nveis de competncias, no uso das
diversas tcnicas e ferramentas gerenciais, considerando seus mais distintos
aspectos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005).
Conforme discusso apresentada no incio deste captulo, a implementao
de gerenciamento de projetos nas organizaes deve enfatizar questes de ordem
estratgica.
Neste sentido, as mudanas organizacionais implicam certamente em alterar
o fluxo de informao, o modelo gerencial e as regras de poder interno. Sabe-se
que as resistncias so muitas e, portanto, precisam ser trabalhadas.
Contudo, deve-se estar atento no s a questes internas, mas tambm a
questes externas, pois preciso monitorar o ambiente considerando os diversos
interessados na mudana gerencial, sobretudo os clientes, os concorrentes e os
fornecedores e parceiros.
As mudanas no enfoque estratgico com maior nfase na gesto de projetos
devem ser acompanhadas por uma adequada estrutura organizacional que atenda
flexibilidade necessria atividade de projetos. Alm disto, necessrio mapear
as competncias e traar uma trajetria de crescimento e aprendizado que resulte
na maturidade da organizao.
Feitas as consideraes estratgicas, necessrio entender qual o estado
atual da organizao em termos de competncias em gerenciamento de projetos
e do grau de maturidade. As competncias devem crescer em termos de indiv-
duos, equipes de projetos e reas organizacionais envolvidas.
Estes aspectos constituem as preocupaes, em relao ao preparo da orga-
nizao, para adoo da opo gerenciamento de projetos, como alternativa de
administrao de empreendimentos de uma empresa, promovendo a mudana
cultural necessria.
Um dos aspectos importantes nas organizaes que precisam dominar as
competncias nas reas de gesto querer fazer todas ao mesmo tempo. O pro-
cesso de maturao lento e, portanto, gradual.
No obstante isso, conforme discutido, no s questes organizacionais
esto envolvidas. Gerenciar projetos envolve o domnio das nove reas de co-
nhecimentos, que so fundamentais para a eficincia na conduo de projetos,
como fator qualificador.
Para surfar na primeira onda, o domnio de ferramentas e tcnicas nas nove
reas (escopo, prazo, custo, qualidade, risco, comunicaes, recursos humanos,
suprimentos e integrao) propostas pelo guia Project Management Body of Know-
ledge (PMBoK) do PMI precisa ser considerado.

4523.indb 5 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
6
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Ao identificarem os elementos pertencentes ao espectro gerencial neces-


srio Gesto de Projetos e orden-los para maior entendimento, Carvalho e
Rabechini Jr. (2005) formularam o modelo analtico, que integra as duas ondas,
representado na Figura 1.2.

Estratgias da Organizao

M
Escopo Prazo
a

at
ur

uri
t
Estru

dade
RH Risco

Integrao

Suprimentos Comunicao

Custo Qualidade

Com
petncias

Ambiente Competitivo
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2005).
Figura 1.2 Modelo analtico.

Nos tpicos seguintes deste captulo, os principais elementos do modelo


analtico de Gesto de Projetos sero apresentados de forma sucinta. O modelo
completo est disponvel no livro Construindo competncias para gerenciar projetos:
teoria e casos, dos mesmos autores.

1.3.1 Estratgia e gesto de projeto

O alinhamento da rea de Gesto de Projetos com as estratgias de negcio da


organizao uma questo fundamental para o sucesso de sua implementao.
Para promover este alinhamento necessrio desdobrar as estratgias de
negcios em critrios para a gesto de portflio, que resultam nos programas
e projetos em curso na organizao. A Figura 1.3 ilustra a pirmide que alinha

4523.indb 6 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
7
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

as estratgias do negcio com portflio, programas e projetos, explicitando os


processos envolvidos.

Formulao da Estratgia
Drivers e Dimenses Estratgicas (Critrios para Gesto do Portflio)
Estratgia

Stakeholders
Identificao Anlise do Formao
de Portflio: do
Portflio Oportunidades Seleo & Ajuste Portflio

feedback feedback
Projetos
Gesto de Projetos e Programas

Fonte: Adaptada de Carvalho (2005).


Figura 1.3 Alinhamento de estratgia e gesto de projetos.

Uma questo central no alinhamento garantir que as dimenses estratgi-


cas se traduzam em critrios para o balanceamento do portflio como um todo,
bem como para seleo e priorizao de projetos. Adicionalmente, dados sobre
montante de recursos disponveis para que seja promovido o ajuste da carteira
so necessrios. Assim possvel definir os projetos que recebero aporte de
recursos da organizao.
Contudo, a empresa tem que ter uma viso holstica desse processo, pois
no basta estar alinhada internamente, preciso manter canais fortes de acompa-
nhamento das mudanas do ambiente, tanto no que concerne ao monitoramento
das tecnologias emergentes, como s mudanas nas demandas dos clientes e dos
movimentos dos concorrentes no mercado (CARVALHO, 2001).
O processo de seleo deve assegurar a alocao ideal dos recursos em
projetos prioritrios, alinhados estratgia da empresa, com impacto no s na
melhoria da eficincia, mas sobretudo na eficcia da empresa, garantindo-lhe a
obteno de vantagem competitiva (CARVALHO et al., 2003). Para tal, a adoo
de critrios individuais para a anlise dos projetos permite garantir a viabilidade
tcnica e financeira do projeto, que os habilita a ingressar no portflio. Contudo,
um aspecto fundamental da gesto do portflio de projetos obter o balancea-
mento em vrios aspectos, tais como: balanceamento dos recursos disponveis
entre os vrios projetos candidatos e correntes; balanceamento entre projetos
em diferentes fases do ciclo de vida; balanceamento entre o risco e a recompensa;
e balanceamento entre o longo e o curto prazo (CARVALHO, 2005).
Vrios autores enfatizam que a Gesto de Portflio um processo dinmico,
em que os projetos novos so avaliados, selecionados e priorizados e considerados
para incluso no portflio, o que significa que os projetos existentes podem ser
acelerados, abortados ou despriorizados (COOPER et al., 1999 e 2001). Alm
disto, os projetos competem por recursos escassos (pessoal, financeiros, tem-

4523.indb 7 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
8
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

po), que so alocados e realocados aos projetos ativos periodicamente, para no


exceder os recursos disponveis ou violar outras restries (CARVALHO, 2005;
EISENHARDT; BROWN, 2000; ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; BROWN;
EISENHARDT, 1998; ROUSSEL et al., 1991).
Portanto, h necessidade de feedback do andamento dos projetos em curso,
que alguns autores sugerem que seja atravs de gates, ou seja, marcos importantes
em que o projeto avaliado (COOPER et al., 1998).
Em sntese, o alinhamento entre estratgia e projetos um processo que
segue um fluxo top-down, que visa determinao de critrios, diretrizes e re-
cursos que conduzem tomada de deciso, o qual realimentado por um fluxo
de feedback bottom-up, que permite avaliar os projetos em curso e subsidiar novas
decises no dinmico andamento da Gesto de Portflio (CARVALHO, 2005).
Este processo envolve vrios stakeholders desde a alta administrao at o nvel
de gerente de projeto, que, alm de fornecer as avaliaes de viabilidade tcnica
e financeira das propostas de projeto, devem fornecer relatrios de acompanha-
mento dos projetos existentes.
Carvalho e Rabechini Jr. (2005) apresentam as diversas tcnicas disponveis
para a gesto de portflio, que podem ser utilizadas de forma complementar.
Contudo, Cooper et al. (2001) destacam que os mtodos financeiros so mais
utilizados. A Figura 1.4 apresenta as ferramentas de portflio mais utilizadas e
aquelas que so dominantes no processo decisrio.

Mtodos

11,70%
Outros
24,00%

Checklist 2,70%
20,00%

5,30%
Scoring
37,90%

13,30%
Diagrama bolhas 40,60%

26,60%
Estratgia negcio 64,80%

40,40%
Mtodo financeiro 77,30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Mtodo Domnio
Fonte: Cooper et al. (2001).
Figura 1.4 Mtodos utilizados e dominados.

4523.indb 8 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
9
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

O tema gesto de portflio tem sido tambm explorado no contexto de


projeto, de forma integrada a modelos de maturidade, conforme ser visto no
prximo tpico no modelo de maturidade OPM3 (Organizational Project Manage-
ment Maturity Model) desenvolvido pelo PMI (2003).

1.3.2 Maturidade em gesto de projeto

Os modelos de maturidade em gesto de projetos foram inspirados em


Humphrey (1989), que identificou nveis de maturidade no processo de desen-
volvimento de projetos de TI, baseando-se sobretudo nas atitudes gerenciais
encontradas nas empresas, o que configurou o modelo CMM Capability Maturity
Model (CARVALHO et al., 2003). Alm do aspecto gradativo da maturidade, Paulk
et al. (1995) identificaram as caractersticas que distinguem as organizaes
imaturas das maduras, conforme sintetiza a Tabela 1.1.

Tabela 1.1 Organizaes imaturas organizaes maduras.

Organizaes Imaturas Organizaes Maduras

Ad hoc; processo improvisado por profis- Coerente com as linhas de ao, o trabalho
sionais e gerentes. efetivamente concludo.
No rigorosamente seguido e o cumpri- Definido, documentado e melhorado con-
mento no controlado. tinuamente.
Altamente dependente dos profissionais Com o apoio visvel da alta administrao e
atuais. outras gerncias.
Baixa viso do progresso e da qualidade. Bem controlado fidelidade ao processo
A funcionalidade e a qualidade do produto objeto de auditoria e de controle.
podem ficar comprometidas para que So utilizadas medies do produto e do
prazos sejam cumpridos. processo.
Arriscado do ponto de vista do uso de Uso disciplinado da tecnologia.
nova tecnologia.
Custos de manuteno excessivos.
Qualidade difcil de se prever.

Fonte: Paulk et al. (1995).

Com o objetivo de estender o modelo do CMM para a gesto de projetos,


Kerzner (2000 e 2001) props o Project Management Maturity Model (PMMM).
Embora o PMMM se diferencie em vrios aspectos do CMM, sua estrutura
tambm contempla instrumentos de benchmarking para medir o progresso da or-
ganizao ao longo do modelo de maturidade. Neste modelo, detalham-se cinco
nveis de desenvolvimento: nvel 1 linguagem comum; nvel 2 processos co-

4523.indb 9 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
10
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

muns; nvel 3 metodologia singular; nvel 4 benchmarking; nvel 5 melhoria


contnua, como mostra a Figura 1.5 (CARVALHO et al., 2003).

Melhoria de 5. Melhoria

Excelncia
Processo Contnua

Controle de 4. Benchmarking
Processo

Definio de 3. Metodologia
Maturidade Singular
Processo

Conhecimento 2. Processos Ciclo de Vida


Imaturidade

Bsico Comuns

1. Linguagem
Comum

Fonte: Adaptada de Kerzner (2001).


Figura 1.5 Project Management Maturity Model (PMMM).

No primeiro nvel, linguagem comum, a organizao reconhece a importncia


do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento dos
conhecimentos bsicos em gesto de projetos, da linguagem e da terminologia.
No nvel seguinte, so definidos os processos comuns que devem ser desenvolvidos
de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. No nvel
3, a organizao reconhece o efeito sinrgico da combinao de metodologias e
capaz de criar uma metodologia singular, customizada para a organizao. no
nvel 3 que se atinge a maturidade em Gesto de Projetos.
Os nveis 4 e 5 traduzem a busca por excelncia em Gesto de Projetos,
incorporando o conceito de melhoria contnua. O nvel 4 representa a prtica
do benchmarking, que deve ser realizada em uma base sistemtica, em busca da
melhoria nos processos de forma a manter as vantagens competitivas. Finalmente,
no nvel 5 melhoria contnua a organizao avalia as informaes obtidas atravs
do benchmarking, incorporando melhoria em sua metodologia singular.
Os modelos CMM e PMMM mantm coerncia em seus pontos fundamen-
tais e se complementam em alguns aspectos, havendo possibilidade de mtua
sinergia. Contudo, existem diferenas nas terminologias do CMM e PMMM, o
que pode ocasionar problemas na implementao conjunta destes dois modelos
(CARVALHO et al., 2003).

4523.indb 10 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
11
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

Mais recentemente, surgiu o Organizational Project Management Maturity Model


(OPM3), que apresenta caractersticas distintas do PMMM (PMI, 2003).
O OPM3 resultou de um trabalho coletivo que envolveu inmeros profissio-
nais da rea de gerenciamento de projetos, que atuavam de forma voluntria, coor-
denados pelo Project Management Institute PMI (SCHLICHTER et al., 2003).
O OPM3 enfatiza a necessidade de alinhamento das prioridades estratgicas
e da infra-estrutura, que deve propiciar um ambiente adequado para a gesto de
projetos. Alm disto, o modelo enfatiza a gesto de portflio e a perspectiva de
mltiplos projetos dentro da organizao. Segundo Bouer e Carvalho (2005), este
modelo parte do conceito de ciclo de vida do projeto, j existente no PMBoK,
enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: ini-
cializao, planejamento, execuo, controle e fechamento. O modelo identifica
ainda quatro estgios de melhoria: padronizao, mensurao, controle e melho-
ria contnua. Finalmente, o modelo considera trs domnios relevantes: projeto,
programa e portflio. A Figura 1.6 mostra a estrutura do modelo OPM3.

Planejamento Estratgico
Estgios do Processo de Melhoria

MELHORIA
CONTNUA
Inicializao Planejamento

CONTROLE
Maturidade

Controle Execuo
MEDIO

Fechamento
PADRONIZAO

PROJETO PROGRAMA PORTFLIO

Domnios da Gesto de Projeto Organizacional

Fonte: Adaptada de PMI, 2003.


Figura 1.6 Modelo de maturidade OPM3.

Em todos os modelos de maturidade trata-se da importncia de projetar ade-


quadamente a estrutura organizacional para atender s necessidades de cultura
voltada para projetos.

4523.indb 11 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
12
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

1.3.3 Estruturas organizacionais e projeto

A estrutura organizacional para suportar a atividade de projetos deve ser


dinmica, capaz de rpidas mudanas, atendendo a flexibilidade necessria
formao de times de projetos (PATAH; CARVALHO, 2002a).
A literatura apresenta um diversificado leque de estruturas organizacionais,
que deve ser analisado levando-se em conta a necessidade de administrar proje-
tos e, desta forma, a seleo da melhor estrutura ir representar a atividade de
projetos em mbito organizacional. Carvalho e Rabechini Jr. (2005) destacam,
alm das clssicas estruturas funcional, matricial e projetizadas, as estruturas em
rede (web), os centros de coordenao (hub), as estruturas em hipertextos e os
escritrios de projetos. A Figura 1.7 ilustra os principais tipos de estruturas.

Funcional Projetizada Matricia l

G.F. G.F. G.F. G.F. G.F. G.F. G.F. G.F. G.F.


G.P.

G.P. G.P. G.P.


G.P. G.P. G.P.

G.P. G.P.

We b Hub Hipertexto
Nvel equipes de projeto

Nvel sistem a d e n egcio

Nvel de base de conhecimento

Nota: G. F. Gerente Funcional e G. P. Gerente de Projeto.


Figura 1.7 Tipos de estrutura.

Todas estas estruturas apresentam vantagens e desvantagens que devem


ser analisadas no processo de seleo e projeto da estrutura organizacional,

4523.indb 12 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
13
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

conforme ser discutido brevemente neste tpico (PATAH; CARVALHO, 2002a


e 2002b; CARVALHO; RABECHINI JR., 2005; MEREDITH et al., 2000; KERZ-
NER, 2001).
A organizao funcional marcada pela diviso atravs de departamentos,
com forte influncia do gerente funcional, que tende a funcionar como sistema
fechado priorizando o ponto de vista do departamento, em detrimento da viso
do cliente. Alm disto, a rea funcional tende a priorizar as atividades de rotina
em detrimento das atividades de projetos, que tendem a ser consideradas de
segunda linha. Destaca-se ainda que, com os projetos se tornando cada vez mais
complexos, difcil que os recursos disponveis em um nico departamento
atendam aos requisitos necessrios. Contudo, a estrutura funcional apresenta
algumas vantagens em caso de projetos especficos, tais como maior controle dos
resultados, minimizao de conflitos internos (viso mais homognea), maior
domnio tcnico e melhor comunicao interna e unicidade de comando.
Por sua vez, a estrutura projetizada configurada para priorizar as necessi-
dades do projeto, em torno da unicidade de comando do gerente de projetos e
com uma equipe destinada a execut-lo. Os recursos so disponibilizados para o
projeto no sentido de satisfazer s necessidades do cliente. O gerente de projeto
e seu time tendem a assumir uma identidade prpria, que resulta em alto enga-
jamento para o sucesso do projeto. Neste ambiente a comunicao e o processo
decisrio tendem a ser facilitados, com respostas geis para questes internas e
externas (cliente e demais stakeholders) ao projeto. Contudo, existem desvanta-
gens associadas adoo deste tipo de estrutura; em especial, os profissionais
contratados por projeto sofrem com a incerteza quanto ao seu reaproveitamento
aps o trmino do projeto, alm da eventual falta de trajetria na carreira. Da
perspectiva da utilizao dos recursos organizacionais, este tipo de estrutura
tambm apresenta problemas, podendo haver duplicao de esforos, infra-es-
trutura e pessoal, pois em geral no se partilham recursos.
Por sua vez, na estrutura matricial, os aspectos das estruturas funcionais e
projetizada so combinados, absorvendo algumas vantagens e desvantagens das
estruturas-me. Existem trs tipos de estrutura matricial, quais sejam: matricial
fraca (que se aproxima da funcional), matricial equilibrada e matricial forte (que
se aproxima da projetizada). A principal vantagem desta estrutura a otimizao
do uso dos recursos organizacionais e a maior desvantagem a duplicidade de
comando, potencializadora de conflitos.
As formas de mapeamento organizacional, denominado organigraph, propostas
por Mintzberg e Heyden (1999) como alternativa aos tradicionais organogramas,
buscam refletir adequadamente as formas como as pessoas se organizam no tra-
balho. Dentre os organigraphs propostos por estes autores, dois tm especial inte-
resse para a atividade de projetos segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2005): hubs
(centros de coordenao) e webs (redes). Os hubs e as webs representam conceitos
opostos em uma organizao. Os hubs so qualquer ponto fsico ou conceitual

4523.indb 13 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
14
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

para o qual pessoas, coisas e informaes se movem, assumindo caractersticas


de um centro de coordenao. Por sua vez, as webs so conexes sem um centro, que
permitem comunicao aberta e movimentao contnua de pessoas e idias.
A estrutura em hipertexto, proposta por Nonaka e Takeuchi (1997), combina
trs contextos distintos: sistema de negcio, equipes de projeto e base de conhecimento.
O contexto de sistema de negcio evidencia a estrutura funcional, que voltada para
atividades de rotina. As equipes de projeto so estruturas temporrias dedicadas
exclusivamente a um projeto; as pessoas que compem estas equipes so oriundas
do contexto do sistema de negcio. Finalmente, o contexto da base de conhecimento
uma representao simblica, que no existe como estrutura organizacional,
mas evidencia a criao do conhecimento. A estrutura em hipertexto regida
pela lgica de conectividade dos trs contextos. Os membros de uma equipe de
projeto, selecionados em vrios departamentos no contexto de sistemas de negcios,
se engajam em atividades de criao de conhecimento. Quando a equipe conclui o
projeto, os membros passam para o contexto de base de conhecimento, categorizando
e contextualizando o novo conhecimento adquirido. Os membros da equipe de
projeto voltam ao nvel de sistema de negcios, para as operaes de rotina, at que
sejam novamente chamados para outro projeto.
A seleo da estrutura mais adequada para a execuo do projeto um tema
crtico para o seu sucesso, pois os diferentes projetos apresentam necessidades
distintas que devem ser consideradas. Segundo a norma ISO 10006 (2000), a
estrutura organizacional do projeto deve ser estabelecida de acordo com a poltica
da organizao e as condies particulares do projeto. A seleo da estrutura orga-
nizacional deve considerar, segundo esta norma, o objetivo do projeto, o tamanho
da equipe, as condies locais e a diviso de autoridade e responsabilidade, na
organizao empreendedora. Kerzner (2001) adiciona a esta lista aspectos como
durao do projeto, experincia da organizao no gerenciamento de projetos,
filosofia da alta gesto da empresa quanto ao gerenciamento de projetos, locali-
zao fsica do projeto e recursos disponveis.
Alm de pensar a estrutura no contexto de cada projeto, pode-se montar uma
estrutura permanente voltada para projetos, os escritrios de projetos (Project
Management Office PMO). Esses escritrios podem assumir diversas funes e
denominao segundo a literatura (DINSMORE, 1998; VERZUH, 1999; PATAH
et al., 2003).
Dinsmore (1998) props um modelo evolutivo de escritrios de projetos
que vai de um escritrio de suporte aos projetos (Project Support Office PSO),
seguido de um centro de excelncia em gesto de projetos (Project Management
Center of Excellence PMCOE) e do escritrio de gesto de programas (Program
Management Office PrgMO) at atingir a criao do cargo do alto executivo focado
em projetos (Chief Project Officer CPO), que centraliza os projetos gerenciados
pela organizao.

4523.indb 14 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
15
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

J Verzuh (1999) no advoga o carter evolutivo, dado que a organizao que


conduz projetos apenas ocasionalmente no necessita desenvolver esforos siste-
mticos para as atividades de projetos. Por outro lado, se a atividade de projeto
assume importncia estratgica, necessrio conduzi-la de forma estruturada,
demandando a criao de um escritrio de projetos.
Esse autor apresenta uma classificao de escritrio similar de Dinsmo-
re, sugerindo os seguintes tipos de escritrios de projeto: centro de excelncia
(Center of the Excellence CE); escritrio de suporte aos projetos (Project Support
Office PSO); escritrio de gesto de projetos (Project Management Office PMO);
escritrio de gesto de programas (Program Management Office PrgMO); e o
escritrio de controladoria de projetos (Accountable Project Office ACO). Estes
tipos de escritrios de projeto variam segundo sua autoridade e funes na orga-
nizao, sendo o mais simples o CE, que tem o papel de formulao de padres
e de centro de conhecimento em gesto de projetos, seguido do PSO (repare a
inverso com relao ao de Dinsmore), que acrescenta s funes exercidas pelo
CE a responsabilidade pelas anlises de cronograma e oramento, gerenciamento
das informaes, envolvendo-se, portanto, na tomada de decises. O escritrio
de gesto de projetos (PMO), adicionalmente s funes de seu predecessor
PSO, tambm abriga os gerentes de projetos, estabelece o plano de carreira
destes profissionais e participa de decises estratgicas de gesto de portflio
e alocao de recursos. O tipo mais completo o APO, pois assume tambm a
responsabilidade por aspectos estratgicos como gesto de portflio, alocao
de recursos a multiprojetos, assumindo total responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso dos projetos da organizao. Finalmente, o PrgMO tem caracterstica
temporria, pois se trata de estrutura construda para suportar um programa,
diferenciando-se dos demais tipos de escritrio.

1.3.4 Competncias em gesto de projeto

A palavra competncia vem do latim competere, composta de com, que significa


um conjunto, e petere, que significa esforo. Desta gnese, Rabechini Jr. e Car-
valho (2003) definem competncia em gesto de projetos como o conjunto de
esforos em gesto de projetos que ser capaz de levar a organizao a construir
uma vantagem competitiva sustentvel, vital no contexto estratgico.
Rabechini Jr. (2003) prope um modelo de competncias em gesto de
projetos alicerado em trs pilares: estratgia, processos e efetivao da mudana.
Esses pilares so capazes de sustentar as camadas de competncias envolvidas
na institucionalizao de gerenciamento de projetos, que so: indivduo, equipes e
organizao. O autor argumenta que a institucionalizao da gesto de projetos
em uma empresa s acontece se forem geradas competncias de forma integrada
nestas camadas.

4523.indb 15 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
16
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

As competncias que configuram a camada do indivduo envolvem o domnio


das tcnicas e ferramentas em gerenciamento de projetos, viso abrangente do
sentido de governar ou ser governado, mediante a necessidade de alinhamento
de projetos s estratgias organizacionais, bem como do desenvolvimento das
habilidades gerenciais e da capacidade em aplicar as tcnicas e ferramentas de
gerenciamento de projetos. J as competncias relacionadas camada das equipes
esto busca proativa por resultados, atravs de uma orientao voltada para ta-
refas e atividades, mas regida por um esprito de colaborao e comprometimento
com os requisitos de gerenciamento do projeto. Finalmente, as competncias na
camada da organizao se traduzem pelo mpeto de institucionalizar a gesto de
projetos como forma moderna de administrao de suas atividades no rotineiras,
atravs da sensibilizao dos envolvidos, da disponibilizao dos recursos, da
adequao s estratgias, da divulgao de resultados de projetos, entre outras
aes em mbito organizacional.
A Figura 1.8 ilustra o modelo, que cria uma perspectiva estruturada, que
representa valores, variveis e relacionamentos.

Fatores Crticos de Sucesso

Efetivao
Processo Estratgia
da mudana

Organizao

Equipes

Indivduo

Fonte: Rabechini Jr. (2003).


Figura 1.8 Modelo de competncias em gerenciamento de projetos.

Conforme ilustra a Figura 1.8, as camadas de competncias apiam-se em


distintos pilares, capazes de viabilizar seus respectivos desenvolvimentos.
O primeiro pilar se refere s questes da estratgia e norteia o desenvolvi-
mento das outras dimenses deste modelo. Este pilar j foi explorado na seo
1.3.1 deste captulo. No contexto do modelo, o pilar estratgia enfatiza o desen-

4523.indb 16 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
17
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

volvimento de diretrizes para o escritrio de projetos, para a carreira do gerente


de projeto e capacitao das equipes, bem como para a gesto do portflio.
O pilar processos se refere a procedimentos ou maneiras especificadas de abor-
dar situaes definidas (DRUCKER, 1981). Este pilar visa ao desenvolvimento
das funes que integram os requisitos da gesto de projetos na empresa para
as trs camadas do modelo.
O terceiro pilar, efetivao da mudana, representa os elementos necessrios
para se configurar o entendimento do gerenciamento da mudana organizacional e
de suas barreiras ocasionadas durante a implantao da gesto por projetos. Este
pilar contempla o monitoramento e o controle dos indicadores de desempenho
dos projetos, considerando-se a possibilidade de analisar as competncias das
trs camadas sugeridas.
Como sntese do modelo, Rabechini Jr. (2003) prope a matriz de maturidade,
composta de dois eixos: indicadores de estratgia e indicadores de processo. O eixo de
indicadores de estratgia reflete o nvel de atendimento s necessidades estratgicas,
enquanto o eixo de indicadores de processo reflete o nvel de atendimento dos pro-
cessos traados. A matriz resulta em quatro cenrios de maturidade, conforme
ilustra a Figura 1.9.

Alto Nvel
de Atendimento

Cenrio II Cenrio IV
Intuitivo Maduro

Indicadores
de Estratgia

Cenrio I Cenrio III


Iniciante Desalinhado

Baixo Nvel Alto Nvel


de Atendimento de Atendimento
Indicadores de
Processo

Fonte: Rabechini Jr. (2003).

Figura 1.9 Matriz de maturidade.

4523.indb 17 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
18
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

O cenrio I, iniciante, caracteriza-se pelo baixo nvel de atendimento s exi-


gncias das estratgias alcanadas e pela baixa nfase nos processos. O cenrio
II, intuitivo, mostra projetos que satisfazem ao conjunto de indicadores estrat-
gicos, mas com baixo nvel de atendimento aos fatores de processos. O cenrio
III, desalinhado, representa a categoria de projetos com boa estrutura gerencial
em que os processos de gerenciamento de projetos esto bem definidos, mas os
resultados de desempenho estratgico so insuficientes, o que demonstra falta
de alinhamento dos processos com as estratgias delineadas. Por fim, o cenrio
IV, maduro, demonstra a efetivao da mudana em processos e nas estratgias,
ou seja, os projetos que atenderam aos requisitos de gerenciamento e tambm
conseguiram resultados estratgicos esperados.

1.3.5 Boas prtica em gesto de projetos

Desde sua primeira verso em 1996, o PMBoK configurou-se como um guia


abrangente, capaz de, em linhas gerais, apresentar uma estrutura para boas
prticas em gerenciamento de projetos. Trs conceitos so importantes para
entender o PMBoK: processos, ciclo de vida e reas de conhecimentos em gesto de
projetos. Estes trs conceitos formam a base da estrutura do PMBoK, conforme
ilustra a Figura 1.10.
Nv to e
cu orte
su

el
s
p

de

Escopo Prazo
Fas cial
In
e
i

RH Risco
Int a o
In

(um
cio

erm u m
Fas dir is)

Integrao
es ias
e
Cic

Suprimentos Comunicao
a

Processos
Tem
lo

Controle & Monitoramento


ea
po

Processos Custo Qualidade


Planejamento
de

Fas al
Fin

r
e
Fim

Processos Processos
vid

Incio Encerramento
a

Processos
Execuo

Processos
Figura 1.10 Estrutura do PMBoK.

Os grupos de processos em gesto de projetos foram inspirados no ciclo


PDCA (plan-do-check-act), proposto por Shewart e difundido por Deming, que se
configurou como um dos pilares do conceito de melhoria contnua na gesto da
qualidade (CARVALHO; PALADINI, 2005). Foram propostos cinco grupos de

4523.indb 18 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
19
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

processo no PMBoK: incializao, planejamento, execuo, controle e encerra-


mento (PMI, 2004).
A estes processos vincularam-se as nove reas de conhecimento em gesto
de projetos, que so: escopo, prazos, custos, recursos humanos, suprimentos,
qualidade, comunicao, riscos, que so integradas por uma rea especfica ges-
to da integrao. Estas reas possuem processos especficos, conforme ilustra a
Figura 1.11. A rea de integrao que possui maior nmero de processos, sete,
seguida pelas reas de prazo, risco e suprimentos, com seis processos.
Carvalho e Rabechini Jr. (2005) enfatizam, no entanto, que existem proje-
tos com necessidades que extrapolam as nove reas de conhecimento e outros,
evidentemente, que no requerem tanta sofisticao.

Gerenciamento
de Projetos
INTEGRAO ESCOPO PRAZOS
Desenvolvimento project charter Planejamento do escopo Definio das atividades
Desenvolvimento SOW (preliminar) Definio do escopo Seqncia das atividades
Desenvolvimento do plano de Criao da WBS Estimativa de recursos
gerenciamento Verificao do escopo Estimativa de durao de atividades
Diretriz e gerncia do plano de execuo Controle do escopo do projeto Desenvolvimento da programao
Monitoramento e controle do trabalho Controle da programao
Controle integrado de mudanas
Fechamento do projeto

CUSTOS QUALIDADE RECURSOS HUMANOS


Estimativas de custos Planejamento da qualidade Planejamento de recursos humanos
Oramento Garantia da qualidade Recrutamento da equipe
Controle de custos Controle da qualidade Desenvolvimento da equipe
Gerenciamento da equipe

COMUNICAO RISCOS SUPRIMENTOS


Planejamento de comunicaes Planejamento do gerenciamento de riscos Planejamento de compras e aquisies
Distribuio de informaes Identificao de riscos Planejamento das contrataes
Relatrio de desempenho Anlise qualitativa de riscos Requisitos dos fornecedores
Gesto dos interessados Anlise quantitativa de riscos Seleo de fornecedores
Planejamento de respostas a riscos Administrao de contratos
Monitorao e controle de riscos Encerramento de contratos

Fonte: PMI (2004).


Figura 1.11 reas e processos de gerenciamento de projetos.

O ltimo conceito importante o de ciclo de vida, que define as fases que


conectam o incio do projeto ao seu fim. O conceito de ciclo de vida tem ajudado
os gerentes a administrarem os projetos, evidenciando as sadas e os requisitos
esperados em cada fase, permitindo um controle mais profissional. O ciclo de
vida est associado natureza do projeto e com seu produto final e intermedi-
rios, os deliverables.

4523.indb 19 30/11/2012 10:16:41


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
20
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Para encerramento deste captulo, que busca apresentar uma viso ampla da
Gesto de Projetos, ser apresentada ao leitor a perspectiva profissional desta
rea.

1.4 Gesto de projetos: perspectiva profissional

Tambm pelo lado do profissional tem havido uma procura pela rea de pro-
jeto, manifestando que j existe massa crtica nas empresas e na academia para a
formao de competncias em gesto de projetos. Alguns indicadores manifestam
este interesse, como o nmero de associaes e institutos dedicados a esta rea,
tais como o Project Management Institute (PMI), o International Project Management
Association (IPMA) e o Japan Project Management (JPMF). Para se ter uma idia do
nmero de profissionais envolvidos com a rea de gesto de projetos, somente
o PMI tem 153.000 membros em 146 pases, dos quais mais de 100.000 so
profissionais certificados (PMI, 2005). A Figura 1.12 mostra o crescimento de
profissionais certificados PMP (Project Management Professional) e de membros do
PMI, respectivamente.

100.000

80.000
N do PMP

60.000

40.000

20.000

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

160.000
Membros do PMI

120.000

80.000

40.000

0
1980 1985 1990 1995 2000 2004

Fonte: PMI (2005).

Figura 1.12 Crescimento de PMP e de membros do PMI.

4523.indb 20 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
21
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

Os setores industriais que mais tm profissionais envolvidos com a rea de


gesto de projetos so: tecnologia da informao, desenvolvimento de software,
servios financeiros, telecomunicaes, prestadores de servios em gesto de
negcios (PMI, 2005).
A atividade de projeto no Brasil ainda est de certa forma encapsulada nas
empresas que tradicionalmente operam por projetos, como software, construo
civil e naval, tecnologia e grandes equipamentos. Contudo, o processo de difu-
so das metodologias de gerenciamento de projetos tem apresentado notvel
crescimento.
J se observa no Brasil que as empresas tm comeado a investir na formao
de profissionais especializados em gesto de projetos. As empresas que possuem
maior nmero de gerentes de projetos PMP certificados pelo PMI no Brasil so
IBM, Unisys, HP, EDS, CPqD, Ericsson, Petrobras, Telefnica, entre outras. Estas
empresas em geral tm cursos internos de treinamento (in company), alm de
pagar a primeira tentativa de aprovao no exame de certificao PMP do PMI.

1.5 Questes para discusso

1. Quais so as duas ondas em gerenciamento de projetos? Em que aspectos


se distinguem?
2. O que projeto? Discuta as principais caractersticas de um projeto espacial
e confronte-as com as de um projeto de construo de uma residncia.
3. Quais so os principais componentes do modelo analtico de gesto de pro-
jetos proposto por Carvalho e Rabechini Jr. (2005)?
4. O que maturidade em projetos? Descreva os principais modelos.
5. Apresente os principais tipos de estrutura em gesto de projetos.
6. Discuta o que competncia em gesto de projetos.
7. Quais conceitos so fundamentais para gerenciar bem um projeto?

Estudo Dirigido Internet

Conhea os principais institutos e associaes da rea de gesto de proje-


tos:
PMI Project Management Institute sites: <www.pmi.org>; <www.
pmisp.org.br> (So Paulo); <www.pmirj.org.br> (Rio); <www.pmi-
mg.org.br> (Minas).
IPMA International Project Management Association (<www.ipma.
ch>); no Brasil, veja a Associao Brasileira de Gerenciamento de
Projetos (ABGP): <www.abgp.org.br>.

4523.indb 21 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
22
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

JPMF Japan Project Management Forum (<www.enaa.org.jp>).


AIPM Australian International Project Management (<www.aipm.
com.au>).
APM Association for Project Management (<www.apm.org.uk>).

Referncias bibliogrficas

ADLER, P. S.; FERDOWS, K. The chief technology officer. California Management Re-
view, p. 55-62, Spring 1990.
ADNER, R.; LEVINTHAL, D. Demand heterogeneity and technology evolution: impli-
cations for product and process innovation. Management Science, v. 47, no 5, p. 611-628,
2001.
ARCHER, N. P.; GHASEMZADEH, F. An integrated framework for project portfolio
selection. International Journal of Project Management, v. 17, no 4, p. 207-216, 1999.
BILLINGS, C. et al. Journey to a mature software process. IBM Systems Journal, v. 33, no
1, p. 46-61, 1994.
BOUER, Ruy; CARVALHO, Marly Monteiro de. Metodologia singular de gesto de pro-
jetos: condio suficiente para a maturidade em gesto de projetos? Produo, v. 15, no
3, p. 347-361, dez. 2005.
BROWN, S.; EISENHARDT, K. Competing on the edge: strategy as structured chaos.
Harvard Business School Press, 1998.
CARVALHO, M. M. Modelo Seis Sigma. In: CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P.
(Org.). Gesto de qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2006. p. 125-152.
______; RABECHINI JR., R. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e ca-
sos. So Paulo: Atlas, 2005.
______; PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus,
2005.
______; LAURINDO, F. J. B.; PESSA, M. S. P. Information technology project mana-
gement to achieve efficiency in Brazilian companies. In: KAMEL, Sherif (Org.). Mana-
ging globally with information technology. Hershey, 2003, p. 260-271.
CLELAND, D. I.; KING, W. R. Project management handbook. New York: Van Nostrand
Reinhold, 1983.
COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. Portfolio management for new pro-
duct development. R & D Management 31, 4, 2001.
______; ______; ______. New product management: practices and performance. Journal
of Product Innovation Management, 16, p. 333, 1999.
_____; ______; ______. Portfolio management in new product development-1. Research
Technology Management, v. 40, p. 16-28, Sept./Oct. 1997.

4523.indb 22 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
23
.d o .d o
c u -tr a c k Perspectivas da gesto de projetos c u -tr a c k

COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Best practices for managing


R&D Portfolios. Research Technology Management, p. 20-34, July/Aug. 1998.
CORDERO, R. Managing for speed to avoid product obsolescence: a survey of techni-
ques. Journal of Product Innovation Management 8, p. 283-294, 1994.
DINSMORE, P. C. Winning business with enterprise project management. New York: AMA-
COM, 1998.
DRUCKER, P. F. Managing for business effectiveness. Harvard Business Review, p. 53-
60, May/June 1963.
EISENHARDT, K. M.; BROWN, S. L. Patching restitching business portfolios in dyna-
mic markets. Harvard Business Review, p. 72-82, May/June 2000.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um
quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
HUMPHREY, W. S. Managing the software process. Reading: Addison-Wesley, 1989 (SEI
Series in Software Engineering).
INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION. ISO 10006: quality management
guidelines to quality in project management. [s.l.: s.n.], 2000.
KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. New York:
John Wiley, 2000.
______. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and con-
trolling. New York: John Wiley, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. A administrao de projetos. So Paulo: Atlas, 1997.
MEREDITH, J. R.; MANTEL JR., S. J. Project management: a managerial approach. New
York: John Wiley, 1995.
MIKKOLA, J. H. Portfolio management of R&D projects: implications for innovation
management. Technovation 21, p. 423, 2001.
MINTZBERG, H.; HEYDEN, L. V. Organigraphs: drawing how companies really work.
Harvard Business Review, [s.l.], p. 87-94, Sept./Oct. 1999.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas ja-
ponesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 358 p.
PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Estruturas de gerenciamento de projetos e compe-
tncias em equipes de projetos. In: ENEGEP XXII, 2002, Curitiba. Porto Alegre: ABE-
PRO, 2002a, p. 1-8.
______; ______. O processo de escolha de estruturas de gerenciamento de projetos
em empresas. In: SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO, 9, 2002, Bauru:
UNESP, 2002b, p. 1-11.
______; ______; LAURINDO, F. J. B. O PMO como tradutor das estratgias corporati-
vas: um estudo de caso no setor de telecomunicaes. Working Paper, PRO-POLI-USP,
2003.

4523.indb 23 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
24
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

PAULK, M. C. et al. The capability maturity model: guidelines for improving the software
process/CMU/SEI. Reading: Addison-Wesley, 1995.
PRESSMAN, R. S. Software engineering: a practiotioners approach. 2. ed. New York:
McGraw Hill, 1987.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Guide of project management body of kno-
wledge PMBoK, 2000.
______. Making project management indispensable for business results. 2004 ANNU-
AL REPORT, 2005.
RABECHINI JR., R. Competncias e maturidade em gesto de projetos: uma perspectiva es-
truturada. 2003. Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, So Paulo.
______; YU, A. S. O.; CORREA, E. S. O monitoramento tecnolgico e as decises nas
empresas. In: XIX SIMPSIO DA GESTO DA INOVAO TECNOLGICA, So
Paulo, out. 1996.
______; CARVALHO, M. M. O ambiente de inovao e a gerncia de projetos. In: EN-
CONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 19. Rio de Janeiro, 1999.
______; ______. Perfil das competncias em equipes de projetos. RAE Eletrnica, So
Paulo, FGV, v. 2, no 1, p. 1-18, 2003.
______; ______; LAURINDO, F. J. B. Fatores crticos para implementao de gerencia-
mento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa. Revista Produo, So Pau-
lo, v. 2, no 2, p. 28-41, 2002.
ROUSSEL, P.; SAAD, K. N.; ERICKSON, T. J. Third generation R&D managing the link to
corporate strategy. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1991.
SCHLICHTER, J.; FRIEDRICH, R.; HAECK, B. The history of OPM3. In: PMIs GLO-
BAL CONGRESS EUROPE. Den Haag, The Netherlands. Disponvel em: <http:/www.
pmforum.org/library/papers/TheHistoryofOPM3. htm>. Acesso em: 22 set. 2003.
TRITLE, G. L.; SCRIVEN, F. V.; FUSFELD, A. R. Resolving uncertainty in R and D
portfolios. Research Technology Management, v. 43, no 6, p. 47-55, 2000.
TUMAN, G. J. Development and implementation of effective project management in-
formation and control systems. In: CLELAND, D. I.; KING, W. R. Project management
handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983.
VERZUH. MBA Compacto Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

4523.indb 24 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

2
Abordagem de estudo de caso:
utilizao deste livro
Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho

2.1 Introduo

O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado uma


srie de mudanas do ponto de vista terico/conceitual. Surgida no ps-guerra,
a disciplina chega ao final do sculo sedimentada por uma srie de tcnicas e
ferramentas, que d condies, em tese, ao gerente de projetos de administrar
melhor seus empreendimentos. Estudos, discusses e reflexes sobre evoluo
do gerenciamento de projetos tm despertado interesse de boa parte de especia-
listas e autores, atualmente. Na viso de Kerzner (2000), por exemplo, possvel
entender a evoluo do gerenciamento de projetos atravs da anlise de dois
perodos distintos. Um, corresponde ao gerenciamento de projetos tradicional,
que vai de 1961 a 1990, e outro, que se refere ao gerenciamento de projetos mo-
derno, indo de 1990 a 1999. Mais recentemente, Carvalho e Rabechini Jr. (2005)
argumentam que a evoluo do gerenciamento de projetos pode ser percebida
atravs de ondas que ocorrem, a partir dos anos 90. A primeira onda marcada,
fundamentalmente, pelo lanamento do PMBOK e se estende at os dias atuais
(2006). A partir de ento, uma nova onda se configura, marcada por um estilo
novo de gerenciar projetos, em que as tcnicas e as ferramentas bsicas de geren-
ciamento dominadas com nfase na eficincia convivem com uma administrao
mais estratgica e, portanto, mais eficaz, voltada para resultados.
Nesta linha de raciocnio, este livro se insere na segunda onda, uma vez que
aborda temas que a caracterizam. Alm do mais, vem no sentido de contribuir
para a formao, aprimoramento e expanso de conceitos atravs de estudos de
casos brasileiros.
A idia de construir um livro de casos brasileiros vai ao encontro da vocao
do pas quando se trata de gerenciamento de projetos. Em uma crtica recente ao

4523.indb 25 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
26
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

trabalho do governo, Hiplito (2005) apresenta o Brasil como um pas que tem
demonstrado competncia em trabalhar com projetos ao longo dos ltimos anos,
no mbito do primeiro e segundo setores, pelo menos. Isto pode ser comprovado
pelas campanhas bem-sucedidas de vacinao, pela construo de usinas hidre-
ltricas, pelo desenvolvimento de transporte de metropolitanos e na construo
de avies, para ficar com poucos exemplos. Segundo a autora, quando se tem
uma data para comear e terminar... tudo acontece como tem que ser, no falta
material, pessoas.
A vocao do Brasil em trabalhar com projetos, no entanto, no tem sido
registrada atravs de literatura especializada. Os interessados em gerenciamento
de projetos no Brasil at aqui tm convivido, essencialmente, com literatura es-
trangeira. Do ponto de vista terico, s no final da primeira onda que comeam
a aparecer autores brasileiros de significativa importncia no cenrio da disciplina
de gerenciamento de projetos. Ou seja, as carncias comeam a ser cobertas no
mbito da construo de um espectro terico mais acessvel!
No entanto, em termos prticos, estudantes, professores e atuantes de ge-
renciamento de projetos tm avanado no domnio da disciplina atravs, apenas,
de estudo de casos desenvolvidos fora do contexto do cenrio brasileiro, o que
se torna um pouco mais distante no exerccio de suas abstraes. As conexes
da teoria com a realidade de projetos ainda so feitas como se fossem a distn-
cia, remotamente, atravs de casos estrangeiros e, portanto, distantes de nossa
realidade, por assim dizer.
Visando cobrir tal lacuna, este livro se apresenta como elemento indutor de
estmulo aos leitores interessados em aprofundar e ampliar seus conhecimentos
em gerenciamento de projetos.
Este livro foi concebido, tambm, para ser utilizado em cursos de graduao
e ps-graduao visando dar aos alunos e professores condies de explorar de
forma profunda o gerenciamento de projetos e, de forma prtica, num contexto
prximo e atual.

2.2 Processo de utilizao do livro

Os trabalhos reunidos nesta obra refletem a experincia de autores brasileiros


envolvidos em gerenciamento de projetos que tm interesses complementares
e podem ser percebidos sob vrios ngulos. Uns trataram a questo de geren-
ciamento de projetos sob o prisma do relato de experincia como observadores
e pesquisadores que visavam entender um determinado fenmeno. Outros
atuaram como sendo os prprios gerentes de projetos, e assim se apresentam,
proporcionando um olhar mais pragmtico.

4523.indb 26 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
27
.d o .d o
c u -tr a c k Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro c u -tr a c k

Considerando estes pontos de vista, os trabalhos deste livro se enquadram


como fonte relevante de informaes que visam atender s necessidades de ca-
pacitao e formao profissional em gerenciamento de projetos.
A capacitao em gerenciamento de projetos, quando realizada de forma
ampla e conseqente, pode ser vista considerando-se trs dimenses conceituais
distintas e complementares. A primeira dimenso se refere aquisio de co-
nhecimento terico e visa contribuir para o saber do indivduo. Nesta dimenso,
os livros, artigos de revistas especializadas, trabalhos publicados em congres-
sos, entre outros, so, de maneira geral, as grandes e significativas fontes de
conhecimento. Nesta dimenso, essencial o papel do professor que, como um
condutor, tem o dever de transformar a teoria em conhecimento. No entanto,
muitos interessados no tema conseguem, com disciplina, avanos significativos
atravs de auto-estudo.
A segunda dimenso se refere aquisio de capacitao atravs de prticas, e
isto possvel na medida em que seja factvel exercer o gerenciamento de projetos.
Neste aspecto, os indivduos que esto includos nas organizaes que fazem uso
de gerenciamento de projetos para obter resultados de seus empreendimentos
conseguem adquirir e formar competncias, adequadamente. Nesta dimenso,
tambm possvel avanar na formao de competncias atravs de analogias
com casos e estudos referentes ao tema em questo.
A terceira dimenso se refere aprendizagem-ao em que a formao de
competncia se d atravs da vivncia de indivduos expostos a situaes deter-
minadas. Nestes casos, necessria a realizao, por exemplo, de oficinas, em
que so apresentadas situaes em que os participantes fazem uso de conceitos
e prticas adquiridos nas dimenses anteriores.
Os casos aqui descritos se inserem na segunda dimenso e podem ser ex-
plorados por professores em sala de aula, em cursos realizados especificamente
para empresas, entre outras modalidades. Isto no impede que os alunos ou
interessados em gerenciamento de projetos leiam e absorvam as experincias e
pesquisas aqui relatadas.
Para aproveitar os casos aqui descritos e auxiliar os interessados em desenvol-
vimento de competncias em gerenciamento de projetos, foi possvel estabelecer
pelo menos um processo de utilizao dos mesmos.
A Figura 2.1 mostra a seqncia de aes que os professores podem utilizar
para explorao dos casos em questo.
Considerando-se que a utilizao deste livro pode ser vista como um proces-
so, inicialmente preciso propor a abertura terica do tema em gerenciamento
de projetos. A riqueza de tcnicas, conceitos e ferramentas existentes na disci-
plina de gerenciamento de projetos, de um lado, fornece um arcabouo terico
abundante de abordagens, mas, de outro, preciso esforo para focar o tema a
ser desenvolvido, caso a caso.

4523.indb 27 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
28
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Introduo
terica

Leitura do Anlise
caso individual

Discusso
em
grupo

Respostas Preparao
s questes apresentao

Apresentao
para
classe

Interferncia
do
professor

Fechamento
terico

Avaliao do
aprendizado

Figura 2.1 Processo de abordagem dos casos.

Uma vez feita a abertura com nfase na abordagem terica possvel e deseja-
da, prope-se a leitura cuidadosa do caso. Um dos aspectos mais importantes do
leitor neste momento diz respeito concentrao e dedicao ao caso, no intuito
de absorver os dados do texto. Neste aspecto, possvel, concorrentemente, que
sejam feitas conexes e anlise individual. Na verdade, espera-se que o leitor
possa levantar o mximo de informaes sobre o texto para que, de forma origi-
nal e consistente, possa dar sua contribuio na discusso em equipe que deve
ocorrer em seguida.
A discusso em equipe, pedagogicamente, traz a socializao do conhecimen-
to e, portanto, o aprendizado se torna de fato real. Aqui, vale a pena ressaltar a

4523.indb 28 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
29
.d o .d o
c u -tr a c k Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro c u -tr a c k

importncia da organizao da equipe para que a discusso flua na direo da


abrangncia, mas tambm no sentido de ter profundidade adequada. Os pontos
compreendidos individualmente devem ser discutidos e aprimorados, de tal forma
que o resultado conseguido pela equipe seja, de maneira geral, completo.
A equipe deve desenvolver um conjunto de respostas s questes que apa-
recem no texto, proporcionadas pelos autores. Deve tambm preparar seus
membros, simultaneamente, para uma apresentao convincente que, em ltima
estncia, seja traduzida em resultado de aprendizado. Cabe aqui mencionar a ne-
cessidade de como apresentar os dados levantados para que seja possvel realizar
uma discusso ampla. A contribuio da equipe s ser real quando o processo
de convencimento e transformao intelectual for possvel.
Durante a apresentao para a classe, faz-se necessria a interferncia do
professor para que evite desvios e para que as proposies sejam definitivamen-
te abordadas. Alguns autores mencionam que est aqui um dos segredos das
competncias de ensinar. A construo das competncias passa pela discusso
e aprimoramento das informaes, como se fosse uma espcie de lapidao
de dados. Portanto, a contribuio do professor fundamental nesta fase do
processo.
Uma vez encerradas as apresentaes, cabe ao professor fazer, ento, o fe-
chamento terico, amarrando os conceitos vistos atravs dos casos. Isto deve
ser feito considerando-se a abertura, a inciso realizada durante a apresentao
dos alunos e a apresentao final consolidada, expressa na literatura de geren-
ciamento de projetos.
Por fim, faz-se necessrio avaliar se o aprendizado foi efetivamente conse-
guido. Mas no uma avaliao tradicional do tipo prova, ou similar. Aqui, pro-
pe-se uma discusso aberta conduzida pelo professor ou at o preenchimento
de um formulrio previamente preparado. Acredita-se que com isto o aluno
intuitivamente passe momentos fazendo uma reflexo de tudo que foi visto e,
efetivamente, aprendido.

2.3 Abordagem segundo os casos

O conjunto de trabalhos aqui apresentados mostra o desenvolvimento de


um quadro atual, bastante interessante, nada simples, que espelha a realidade
sobre gerenciamento de projetos no Brasil.
A composio desse quadro pode ser percebida por caractersticas notrias
de cada obra. No entanto, um enquadramento delas mostra aspectos relevantes
do ponto de vista de abordagens no mbito do gerenciamento de projetos.
Neste sentido, inicialmente, possvel agrupar os trabalhos cujo interesse
dos autores foi fazer uma conexo com outras disciplinas e com o setor econ-
mico. A literatura especializada em gerenciamento de projetos tem tratado deste

4523.indb 29 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
30
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

assunto de maneira muito tmida e as interfaces ocorrem mais no nvel setorial.


Por estar focada em nove reas do conhecimento propagado pelo PMI (2004),
a disciplina de gerenciamento de projetos quase induz os interessados a ficar
orbitando neste espao. Sair dele, portanto, significa inovar. Neste aspecto, dois
trabalhos aqui apresentados tm essa caracterstica quando propuseram interagir
suas especficas disciplinas com gerenciamento de projetos: um faz essa conexo
com a disciplina gerenciamento ambiental, o outro, com um setor especfico o
de telecomunicaes.
Um outro enquadramento dos casos apresentados neste livro pode ser feito:
so casos que exprimem o desejo dos autores em relatar experincias vividas de
gerenciamento de projetos.
O relato de experincia uma modalidade de explorao de conhecimento
muito utilizada por interessados em gerenciamento de projetos e tem sido uti-
lizado por muitos autores estrangeiros.
Neste aspecto, mais quatro obras se apresentam de forma relevante. Duas
delas se referem implementao de metodologia de gerenciamento de projetos
sendo uma, pela via alternativa de criao de escritrio de projetos. As outras
duas mostram a implementao de um sistema de ERP numa instituio de
pesquisa e de uma usina hidreltrica.
Outra modalidade relevante dos trabalhos envolvidos neste livro se refere
explorao de tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos no conven-
cionais, ou seja, no diretamente vinculadas s reas de conhecimento propagadas
pelo PMBOK (PMI, 2004). Neste aspecto, incluem-se trs trabalhos. H o caso
da utilizao de mind map como elemento de desenvolvimento de gerenciamento
de projetos que foi extrado da dissertao de mestrado de um dos autores. H
tambm o caso da seleo de projetos desenvolvida no mbito de um programa de
MBA. H o caso que envolve a teoria das restries (TOC Teory of Constract).
Foi possvel tambm apresentar um trabalho que se enquadra como caso
acadmico, mas com um apelo ldico, em que os autores extraram anlises de
gerenciamento de projetos atravs do esporte. o caso do trekking.
Estas quatro modalidades de agrupamento conexo ou interface com outras
disciplinas, relato de experincia, explorao de tcnicas e ferramentas no con-
vencionais e viso ldica do gerenciamento de projetos constituem um quadro
que visa dar ao leitor condies de reflexo e aprendizado.
Os captulos deste livro no foram desenvolvidos, exatamente, para seguir
as modalidades de agrupamentos analisados; ao contrrio, foram apresentados
de forma que o leitor possa apenas ter uma variedade de temas sua disposio
e uma leitura agradvel.
Antes da apresentao formal de cada caso, no intuito de subsidiar o leitor no
aprofundamento de seu aprendizado, foi possvel complement-los com questes
feitas pelos coordenadores.

4523.indb 30 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
31
.d o .d o
c u -tr a c k Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro c u -tr a c k

2.3.1 Caso: o trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a


gesto de projetos

Trata-se de um caso que apresenta caractersticas ldicas, ou seja, como


possvel extrair de um esporte lies que atendam aos requisitos do gerencia-
mento de projetos. Os autores Alonso e Mezzena fazem parte da equipe campe
brasileira de trekking, mas se destacam e ambos tm devida autoridade no campo
de estudos de gerenciamento de projetos.
O estudo mostra como possvel desenvolver competncias essenciais para
a formao de uma boa equipe e faz conexo com a disciplina de gerenciamento
de projetos, considerando-se esses aspectos.
Alguns pontos essenciais da disciplina de gerenciamento de projetos podem
ser vistos atravs da leitura deste caso. O tema que chama mais a ateno, sem
dvida, refere-se formao de equipes de projetos e competncias de gerentes
de projetos. Dadas estas consideraes, as seguintes questes podem comple-
mentar o esforo de entendimento:
1. Identifique as principais competncias das equipes de projeto. Con-
ceitue cada uma delas.
2. possvel enquadrar as competncias identificadas na primeira questo
em: grupo 1 tarefas/resultados e grupo 2 pessoas/relacionamen-
tos?
3. Qual a competncia que voc acha mais importante em um gerente
de projetos apto a desenvolver este caso?
4. Cite as trs competncias que voc acha mais importantes. Justifi-
que.

2.3.2 Caso: Mind Map em projetos de novos produtos

Este caso relata a aplicao da ferramenta mind map para elucidar a competn-
cia de viso sistmica em gerenciamento de projetos. No mbito do programa de
mestrado da FEA/USP Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo, Gustavo, orientado pelo Prof. Amaru Maximiano,
desenvolveu este interessante trabalho que trata da tcnica de mind map para lidar
com o escopo em gerenciamento de projeto.
A empresa estudada neste caso foi a Ticket Servios S.A., subsidiria brasi-
leira do Grupo Accor.
A leitura deste caso leva reflexo sobre a rea de gerenciamento de escopo
e suas ferramentas. Dessa forma, cabem as comparaes do mind map com a
wbs (work breakdown structure). As questes complementares podem ser assim
solicitadas:

4523.indb 31 30/11/2012 10:16:42


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
32
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

1. Quais as vantagens comparativas da ferramenta mind map e da wbs?


2. A wbs favorece uma dinmica em que os membros de equipe, atravs
de postts, podem delinear democraticamente o escopo de um projeto.
Como possvel fazer isso com a utilizao do mind map? Explique.
3. possvel fazer controle do escopo de projetos com o mind map? Ex-
plique.

2.3.3 Caso: boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes

Este caso mostra como o gerenciamento de projetos pode se desenvolver


num contexto bastante prtico. Leandro atua num setor em que o gerenciamento
de projetos tem crescido significativamente; atravs deste caso pode-se perceber
por que isso tem ocorrido.
Visando instalar modems para aumentar em 400% a capacidade instalada
de um importante cliente, o caso mostra como o gerenciamento de projetos foi
utilizado com sucesso. Didaticamente possvel esclarecer como foram abor-
dadas as nove reas de conhecimento propostas pelo PMI de maneira simples
e objetiva.
Cabe, ento, pontuar algumas questes:

1. Discuta, atravs da Figura 5.6, a planilha de risco do projeto; se foi


feita anlise quantitativa de riscos. Justifique.
2. Procurement foi eleita uma das reas prioritrias do projeto; no entanto,
o texto no esclarece, com os devidos detalhes, os cuidados do gerente
de projetos neste quesito. Quais sugestes de abordagens voc apre-
sentaria?
3. Quais informaes foram essenciais para que o gerente de projetos
pudesse fazer uma integrao consistente e coerente de projetos?
4. Quais so os objetivos do plano de projeto no declarados no texto
deste caso?
5. Voc acha necessrio abordar as nove reas de conhecimento visando
gerenciar um projeto deste porte/natureza?

2.3.4 Caso: implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies


extradas da Central de Suprimentos do IPT

A implementao de um projeto de integrao dos processos de negcios


ERP (Enterpres Resource Planning) sempre algo difcil e de extremos desa-
fios em termos gerenciais. Acrescido a isso, quando se trata de implemen-
tao no maior instituto de pesquisas tecnolgicas da Amrica Latina, com

4523.indb 32 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
33
.d o .d o
c u -tr a c k Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro c u -tr a c k

100 anos de tradio, certamente os desafios crescem! Este o caso desen-


volvido pelo Milton Campanrio (diretor executivo do IPT), Ricardo Rovai e
Marcelo Muniz que relata as dificuldades encontradas e as barreiras transpostas
durante o projeto. Com o caso, possvel extrair pelo menos trs concluses,
segundo seus autores. Baseados nelas que propomos as seguintes questes:

1. Quais so os fatores crticos de sucesso na implementao de projetos


de tecnologia de informao?
2. Descreva os fatores identificados na questo anterior e tente prioriz-
los.
3. Como voc faz o acompanhamento dos fatores crticos de sucesso em
seus projetos?
4. Voc j participou de projetos de reduo de custos? Compare-os com
o caso. Se no, cite quais indicadores melhoraram aps o desenvolvi-
mento e a implementao de um projeto em que voc j trabalhou.
5. Voc concorda com a concluso dos autores sobre os aspectos do e-
procurement? Discutir.

2.3.5 Caso: avaliao e priorizao de projetos de inovao tecnolgica

Resultado de um trabalho de MBA em inovao tecnolgica e conhecimento;


o caso descreve o gerenciamento de projetos na ptica da seleo de projetos.
Orientado por Isak Kruglianskas, o caso foi elaborado abordando os aspectos
crticos da seleo de projetos.
Baseados nos processos gerenciais de duas empresas brasileiras inovadoras,
Natura e Valle, os autores exploram aspectos como balanceamento de portf-
lio, estabelecimento e ponderao de critrios, entre outros aspectos. Como j
mencionado, o caso sai um pouco dos limites da gesto de projetos mais usual
e prope uma forma de gerenciamento que integra os vrios empreendimentos
ainda que, inicialmente, em forma de idia.
Nesta direo, cabe apresentar as seguintes questes:

1. Como voc faria se um diretor da empresa, sem obedecer os critrios


de priorizao de projetos, pedisse para sua equipe trabalhar num
empreendimento proposto por ele?
2. Na sua empresa, caso fosse necessrio implementar um sistema de
gerenciamento de portflio de projetos, quais perspectivas deveriam
ser consideradas? Detalhe suas variveis.
3. Das duas empresas apresentadas, qual sistema de gerenciamento de
portflio lhe parece mais consistente? Justifique.

4523.indb 33 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
34
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

2.3.6 Caso: estratgias de gesto ambiental nas empresas: anlise de um


projeto interinstitucional

Os autores deste caso Rodrigues, Barbieri, Righetti, Fao e Sakaramoto


fazem uma conexo do gerenciamento de projetos com a gesto ambiental.
Por ser a gesto ambiental uma das mais importantes preocupaes dos
executivos, atualmente, este caso por si s j contm motivos suficientes para
contribuir com o desenvolvimento do conhecimento. Portanto, no deixe de ler
e responder s questes dos coordenadores.
O caso, aps uma insero na literatura de gesto ambiental, desenvolve uma
anlise de projetos de desenvolvimento de novos produtos de carter ecolgico.
Envolvendo o Banco Real ABN AMRO, a Suzano Papel e Celulose, o Instituto
Ecofuturo, uma organizao no governamental, e cooperativas de catadores
de materiais reciclveis, o caso desenhado tendo como pano de fundo o papel
reciclado como projeto ambiental.
Os coordenadores do livro sugerem as seguintes questes:

1. Voc, na condio de gerente de projetos, o que faria para convencer a


alta administrao de sua empresa a desenvolver um projeto de cunho
ambiental? Quais fatores merecem ser discutidos para convencer a alta
administrao e como planejar para apresentar seus argumentos?
2. Identifique os principais focos de conflito em projetos que possam ter
surgido entre os envolvidos do Banco Real ABN AMRO, da Suzano
Papel e Celulose e da associao dos catadores de material reciclado.
3. As informaes do caso mostram, em linhas gerais, o escopo do pro-
jeto de papel reciclado. possvel, portanto, desenhar a WBS (Work
Breakdown Structure) que reflita os pacotes de trabalho de um projeto
desta natureza. Desenhe a WBS e tente alimentar, alm do escopo, os
possveis custos envolvidos.
4. A abordagem de gerenciamento de riscos em projetos tem enfatizado,
atualmente, as oportunidades, tambm. Feita esta considerao, faa
um levantamento e uma anlise de oportunidades do projeto descrito
no caso.
5. Identifique os critrios de qualidade exigidos em um projeto desta
natureza. Como gerenci-los? Detalhe.

2.3.7 Caso: o gerenciamento de projetos em obras pblicas

A implementao de um sistema de gerenciamento de projetos numa em-


presa governamental foi o desafio enfrentado pelo Prof. Nilton Toledo e por Luiz

4523.indb 34 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
35
.d o .d o
c u -tr a c k Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro c u -tr a c k

Marques. A empresa objeto deste estudo de caso foi a Companhia Paulista de


Obras e Servios (CPOS).
Conseqncia de um planejamento estratgico, feito num ano turbulento
para a empresa, o gerenciamento de projetos se apresentou como uma alterna-
tiva essencial e vivel na conduo dos empreendimentos e como decorrncia
da recuperao da empresa.
Neste contexto, possvel propor uma srie de questes que vm no sentido
de complementar o estudo do caso apresentado:

1. Considerando que o presidente da empresa foi um patrocinador


adequado ao projeto, pede-se identificar, pelo menos, cinco formas
possveis de apoio que podem ser desenvolvidas em projetos desta
natureza.
2. Identifique e descreva cinco aes necessrias na implementao inicial
de um sistema de gerenciamento de projetos. Justifique, informando
os benefcios de optar por tais aes.
3. Quais os principais problemas que podem ser encontrados durante a
implementao de um sistema de gerenciamento de projetos? Expli-
que.
4. Em quanto tempo voc acha que uma empresa pode se tornar madu-
ra em gerenciamento de projetos? Quais competncias elas devem
dominar em termos de seus profissionais, suas equipes e da prpria
empresa?
5. Em termos de estrutura organizacional, quais as precaues que de-
vem ser tomadas ao se implementar um sistema de gerenciamento
de projetos numa instituio pblica, considerando a implementao
apresentada no caso?

2.3.8 Caso: o PMO, project management office, e seu alinhamento


estratgico

Este caso ilustra a implementao de um escritrio de projetos numa organi-


zao do setor eletroeletrnico e telecomunicaes. O caso foi conduzido como
parte da dissertao de mestrado de Leandro sob orientao da Profa. Marly,
organizadora deste livro.
Visando discutir a implementao de um escritrio de projetos e estudar seu
alinhamento estratgico, o caso enfatiza os aspectos da importncia das estruturas
organizacionais na disciplina de gerenciamento de projetos. Neste sentido, os
autores propem um enquadramento que leva em conta a tipologia de estruturas,
tanto das organizaes quanto dos escritrios de projetos.

4523.indb 35 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
36
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Os coordenadores do livro apresentam as seguintes questes, para este


caso:

1. Voc concorda com a afirmao: empresas cujos processos produtivos


se enquadram como lotes/massa ou contnuo no so merecedoras de
escritrios de projetos modalidade estratgico? Justifique.
2. As empresas possuem, em geral, trs ambientes essenciais: marketing,
produo e inovao. Discuta as interfaces existentes entre estes trs
ambientes e apresente formas eficientes de gerenci-los.
3. Os gerentes de projetos, normalmente pertencentes s reas funcio-
nais, quando envolvidos em projetos, desenvolvem suas atividades
temporariamente. Depois disto, voltam s suas origens. Voc acredita
que os escritrios de projetos podem abrigar definitivamente estes
gerentes? Quando e em quais condies?
4. Desenhe a estrutura de um escritrio de projetos para uma empresa
de telecomunicaes (use a Internet para configurar a empresa) e
descreva quais elementos devem fazer parte de um plano de negcios
a ser vendidos para a alta administrao.
5. Discuta o papel do patrocinador de um projeto de implementao de
escritrio de projetos, considerando-se o caso estudado.

2.3.9 Caso: UHE Machadinho

Este caso ilustra um projeto de construo de uma hidreltrica. Os autores


do nfase forte aos aspectos gerenciais, uma vez que os dados do projeto foram
submetidos anlise pelo PMI Project Management Institute, visando a sua
premiao.
um caso que se enquadra como de grandes projetos.
Os coordenadores do livro reservaram as seguintes questes para este
caso:

1. Como seria o gerenciamento dos stakeholders?


2. Quais as principais competncias de um gerente de projetos num caso
similar?
3. Qual indicador de sucesso essencial neste projeto? Justifique.
4. D exemplo de nvel de detalhamento de uma atividade.

4523.indb 36 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
37
.d o .d o
c u -tr a c k Abordagem de estudo de caso: utilizao deste livro c u -tr a c k

2.3.10 Caso: idias para reduzir tempos de execuo

Este caso tem como autor um dos mais ilustres pensadores da teoria da cor-
rente crtica no Brasil, o Prof. Csillag. O texto, muito didtico, nos fornece uma
aula sobre o assunto, permitindo fazer uso dos conceitos imediatamente.
Questes complementares podem ser feitas:

1. Quais os motivos que levaram as empresas do caso a optarem pela


corrente crtica? Explore!
2. Por que as empresas tm dificuldades em atender aos prazos dos pro-
jetos?
3. Voc concorda com a afirmao do autor de que um projeto consi-
derado bem-sucedido quando atinge seus objetivos em trs parmetros
bsicos: prazo, custo e escopo?

Referncias bibliogrficas

CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo competncias para gerenciar projetos:


teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2005.
HIPLITO, L. O Brasil fracassa quando se trata de problemas que exigem trabalho
dirio e permanente. Disponvel em: <www.cbn.com.br> Rdio CBN. Acesso em: abr.
2005.
KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. New York:
John Wiley, 2000.

4523.indb 37 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

3
O trekking e o desenvolvimento
de competncias essenciais
para a gesto de projetos
Alonso Mazini Soler e Marco Antnio Mezzena

3.1 Introduo

O trekking (ou enduro a p) um esporte em equipe, definido como uma


prova do tipo rally de regularidade, em que grupos de trs a seis participantes
percorrem uma trilha predeterminada, caracterizada por trechos pouco definidos,
desconhecidos pela equipe e geralmente inspitos, trilhas, pequenas estradas,
travessia de riachos, pntanos, subida e descida de morros etc.
O objetivo das equipes percorrer a trilha com o mnimo de desvio em
relao s indicaes de navegao, distncias percorridas e velocidades mdias
estabelecidas na planilha. Trata-se de uma prova de regularidade que enfatiza a
execuo precisa das referncias predeterminadas pela organizao da prova. A
ateno e a preciso na execuo da planilha da trilha (o plano do percurso) so,
pois, fatores fundamentais de sucesso para as equipes.
Por ser um esporte que visa ao alcance de objetivos traados em um plano
predefinido e praticado em equipe, o trekking permite aos participantes a vivncia
de situaes que ilustram de modo ntido alguns conceitos associados s compe-
tncias tcnicas e comportamentais requeridas das equipes de projetos. Trata-se,
assim, de um modo efetivo de simulao de vivncias do ambiente de projetos,
facilitador da acelerao do desenvolvimento do pessoal.
Sob essa ptica, a ConsCincia Consultoria & Sistemas (CC&S), uma empre-
sa do segmento da tecnologia de informao de porte mdio, decidiu incentivar
a prtica do trekking entre seus colaboradores, bem como investir na preparao
de uma equipe competitiva capaz de participar efetivamente dos campeonatos
existentes em mbito estadual e nacional. Com isso, a CC&S vem acumulando
ttulos esportivos, bem como proporcionando o amadurecimento de conceitos

4523.indb 38 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
39
.d o .d o
c u -tr a c k O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a gesto de projetos c u -tr a c k

e a adequao profissional de seu conjunto de colaboradores para a prtica do


dia-a-dia dos projetos da empresa.
Neste artigo, os autores exploram a associao entre a prtica do trekking
e as competncias requeridas dos integrantes de equipes de gerenciamento de
projetos.

3.2 O trekking e a gesto de projetos

O trekking hoje um dos esportes que mais crescem em nmero de adeptos


no Brasil, uma vez que permite ser praticado por pessoas com nvel no mais
que razovel de condicionamento fsico, de qualquer idade ou sexo, e oferece
recompensas valiosas em termos de melhoria da qualidade de vida, senso de
aventura, contato direto com a natureza, socializao e, por que no dizer, vivn-
cia de situaes do cotidiano profissional de modo ldico, porm perfeitamente
adequado e didtico.
As equipes de trekking caminham por uma trilha desconhecida (e, geralmente,
desafiadora), tentando manter o mximo de preciso e regularidade em relao
aos requisitos de navegao, distncias percorridas e velocidades mdias, defi-
nidas por uma planilha previamente elaborada pela organizao da prova. Essa
Planilha de Navegao o elemento bsico da prova. Ela fornece as referncias
a serem perseguidas, as distncias, as velocidades mdias e, eventualmente, as
direes de bssola. Trata-se de um Plano Base que a equipe recebe no incio da
prova e tenta acompanhar com a maior preciso possvel durante a caminhada.
Ganha a prova aquela equipe que caminhar pelos trechos da trilha mantendo a
maior regularidade possvel em relao aos requisitos de distncia e velocidade
definidos pela planilha. Ganha quem erra menos, quem atinge os marcos da trilha
no tempo mais prximo possvel do ideal, e no quem chega primeiro!
As provas de trekking no so, necessariamente, fceis! Uma vez que a pla-
nilha da prova s entregue algum tempo antes da largada, as equipe no tm a
mnima noo por onde tero que passar durante a prova ela j estar em curso
quando, pela primeira vez, as equipes tero contato com o percurso. Geralmente,
a trilha se alonga por 10 a 15 quilmetros de distncia, devendo ser percorrida
em trs a quatro horas. O esporte exige muita capacidade de raciocnio analtico
para se prosseguir caminhando e adaptar continuamente os clculos das distncias
percorridas e das velocidades mdias praticadas, muita perspiccia para no errar
na navegao visual e com a bssola, um relativo condicionamento fsico para
caminhar durante aproximadamente trs a quatro horas por trilhas complicadas
e inspitas, subir e descer morros, atravessar rios, saltar sobre pedras, atolar na
lama e atravessar matas densas por pequenos caminhos. Porm, no s isso.
Por se tratar de um esporte praticado em equipe, o sucesso na prova requer que

4523.indb 39 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
40
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

se reconhea o papel de cada integrante da equipe e que esses diferentes papis


sejam executados de modo efetivo e integrado.
Normalmente, os participantes da equipe se dividem nos seguintes papis
especficos, podendo, eventualmente, um elemento assumir vrios desses pa-
pis:

a) O calculista tem a responsabilidade de transformar as distncias de


cada trecho ou referncias fornecidas em metros para passos, j que
no permitida a utilizao de equipamentos especiais de medio
tipo trena ou GPS (Global Positioning Systems). O calculista geralmente
dispe de uma calculadora ou um pequeno computador no brao.
b) O cronometrista, por sua vez, tem a funo de verificar se a velocidade
da equipe est correta e se o tempo est adequado ao que foi estabele-
cido na planilha pelo calculista. o cronometrista que orienta o ritmo
da equipe para que ela consiga fazer a prova dentro das distncias e
dos prazos determinados com a mxima preciso.
c) O contador de passos tem a responsabilidade de medir as distncias
entre os vrios trechos e referncias, conforme orientao do navegador
e do calculista. O contador de passos tem que ter uma passada regular
(por exemplo, de 1,2 metro para cada passada dupla), onde quer que
a trilha indique. Imagine manter a mesma regularidade no tamanho
dos passos, seja subindo, seja descendo morros, atravessando rios e
riachos, pedras e matagal. Isso muito difcil e uma das responsa-
bilidades fundamentais da equipe. O contador de passos leva na mo
um pedmetro instrumento que conta o nmero de passos dados
toda vez que ele aperta um boto.
d) O navegador tem a responsabilidade de dirigir a equipe, analisando as
referncias da planilha e indicando o rumo certo a seguir. O navega-
dor usa uma bssola e tem que atentar aos detalhes do ambiente; por
exemplo, a planilha pode indicar uma referncia de um cupinzeiro com
um toco de rvore ao lado no meio de um pasto, e o navegador tem
que encontrar essa referncia no meio da trilha. bastante complicado
tambm.
e) O apontador, finalmente, tem por responsabilidade anotar todos os
tempos de passagem pelos pontos de controle, que em ltima instncia
o que garante a apurao final dos resultados. O apontador impor-
tante tambm na avaliao do comportamento global da equipe frente
aos diversos nveis de dificuldade enfrentados, garantindo informaes
vitais para a melhoria contnua do desempenho da equipe.

Participar de uma prova de trekking no significa apenas optar pela prtica


de um exerccio fsico adequado, mas, primordialmente, est associado adoo

4523.indb 40 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
41
.d o .d o
c u -tr a c k O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a gesto de projetos c u -tr a c k

de um estilo de vida pautado nos valores da procura por novos desafios, da so-
cializao do ser humano e da preservao da natureza. Os desafios vivenciados
durante uma prova de trekking podem, facilmente, ser relacionados aos da vida
cotidiana e, invariavelmente, tais experincias costumam ser expandidas e servir
de soluo para situaes profissionais.
Sob uma ptica conceitual, o trekking ilustra perfeitamente uma situao tpica
do gerenciamento de projetos, na qual a execuo de um projeto se fundamenta
num plano detalhado previamente definido, composto por linhas de base de es-
copo, tempo e custos. A ateno ao plano do projeto e de suas linhas de base o
fundamento da execuo do projeto. Ao gestor de projetos cabe tentar seguir o
plano aprovado e, freqentemente, monitorar os desvios observados em relao
a ele. Uma vez observados desvios (desempenho real versus desempenho plane-
jado), o gerente de projetos deve tomar aes corretivas para retomar os rumos
definidos pelo plano que constam das expectativas dos interessados.
O trekking , assim, a perfeita ilustrao do gerenciamento da execuo e
controle de projetos. Fundamenta-se num plano original a ser seguido geral-
mente elaborado atravs de premissas e repleto de incertezas, complexidades e
riscos composto por marcos de distncias e tempos que devem ser alcanados
no maior grau de preciso possvel.
Praticar o trekking possibilita ento a vivncia dos conceitos de execuo e
controle de projetos: seguir uma planilha de prova como se fosse um Diagrama
de Gantt de atividades, realizar o apontamento do avano fsico dessas atividades,
monitorar desvios do tempo real versus tempo planejado, como na aplicao da
Tcnica do Valor Agregado (TVA), preparar e executar aes corretivas, tomar de-
cises diante de informaes incompletas, identificar e monitorar riscos durante a
prova, trabalhar nas situaes de liderana de equipe, delegar responsabilidades,
executar comunicao interna da equipe, administrar conflitos e motivao dos
participantes da equipe. Tudo isso pode ser apontado como situaes genricas e
cotidianas do trabalho requerido do gerenciamento de projetos que se apresentam
perfeitamente visveis numa prova de trekking.
Vejamos alguns pontos comuns entre o trekking e o gerenciamento de pro-
jetos.

3.2.1 Elaborao do plano do projeto

Uma planilha de navegao de trekking pode facilmente ser interpretada como


um plano de projeto composto por linhas de base de escopo, prazos e custos.
Trata-se de um documento formal que, juntamente com o regulamento da
prova, espelha o acordo coletivo entre os interessados do projeto; uma vez alcan-
ados seus objetivos, do-se por alcanados os objetivos do projeto.

4523.indb 41 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
42
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Neste ponto, vale lembrar que passar atrasado por um dos 20 ou 30 postos de
controle (PCs) espalhados pelo trajeto, dos quais nada se sabe sobre suas locali-
zaes, custar equipe a penalizao de 1 ponto perdido para cada segundo de
atraso ou, ainda, 2 pontos perdidos por cada msero segundo passado adiantado.
Perder um desses PCs, ou seja, errar a trilha, ou seguir um atalho na hora errada,
significa um custo de 2.000 pontos. Optar por sair momentaneamente do plano
de projeto, a fim de recuperar um desvio ou atraso, certamente uma deciso
de risco que pode custar bem caro e dever ser assumida por toda a equipe. Essa
deciso deve ser discutida e decidida rapidamente, tomando por base os dados e
as informaes obtidos at o momento por todos os componentes.

3.2.2 Execuo do plano do projeto

Por melhor que tenha sido preparada, a Planilha de Navegao, tal como
o plano do projeto, foi desenvolvida por especialistas que, nem sempre, par-
ticipam da execuo do projeto (ou acompanham as equipes pela trilha afora)
e fizeram uso de premissas durante a sua elaborao. Tais premissas podem
ou no se mostrar verdadeiras (ou viveis) durante a execuo do projeto e da
trilha. Desse modo, todo plano de projeto, de fato, representa uma direo a
seguir pela equipe de execuo, e no, necessariamente, uma condio absoluta
vivel, a ser demonstrada como num teorema matemtico, uma vez que riscos e
complexidades inesperados levaro a equipe a encontrar caminhos alternativos
mais factveis.
Seguir a trilha atravs de seus trechos e posicionamentos geogrficos corres-
ponde a executar o escopo previsto do projeto e atingir os marcos estabelecidos.
Conseguir alcanar esses marcos no tempo ideal planejado o mesmo que per-
seguir o cronograma programado do projeto.
Perseguir a execuo de uma planilha de navegao e/ou de plano de projeto
com afinco e mxima preciso , pois, o objetivo das equipes de trekking e de
projetos. Apesar de todas as intempries havidas durante a execuo do projeto,
ser considerado um sucesso o projeto que terminar o mais prximo possvel
daquilo que havia sido planejado para ele, propiciando o alcance dos objetivos
esperados.
Assim, quando a planilha foi formulada pela organizao, aquela chuva
que elevou o nvel do pequeno riacho meio metro acima do normal no estava
prevista, e nem aquela lama que certamente no vai nos permitir desenvolver a
velocidade ideal para uma passada regular dos contadores de passos. Quando a
planilha foi elaborada, poderia ter existido uma plantao de milho, conforme
consta na planilha, mas pode acontecer que, na hora da prova e em plena safra,
o milho que l estava j pode ter virado fub. Onde esto as referncias dessa
planilha? Afinal, onde est o grande especialista que desenhou este plano?

4523.indb 42 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
43
.d o .d o
c u -tr a c k O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a gesto de projetos c u -tr a c k

Ele deveria ter pensado nisso! Essa afirmao parece comum para gestores de
projetos experientes?

3.2.3 Controle da execuo do plano do projeto

Controlar projetos implica no monitoramento constante dos possveis desvios


entre o plano estabelecido (e suas linhas de base) e o avano real na execuo das
atividades do projeto. Assim tambm o no trekking. Monitorar freqentemente
as distncias percorridas, os marcos alcanados, a velocidade empreendida e o
tempo de passagem pelos pontos de controle sinnimo de potencializao do
sucesso da prova.
Para tanto, o tempo ideal, que funo dos parmetros estabelecidos pela
planilha de navegao, e o tempo real de avano percorrido na trilha devem ser
constantemente comparados. Os possveis desvios encontrados devem ser objeto
de anlise e empreendimento de aes corretivas imediatas, visando recuperao
da equipe. Num esporte baseado em caminhadas, no raro deparar com equipes
que correm freneticamente para tentar recuperar atrasos na planilha.
Neste momento, geralmente, so desprezados os processos e as boas prticas,
dificultando-se aes com nvel de qualidade esperada e planejada, abrem-se as
portas para o conflito e o estresse, a comunicao fica muito mais difcil e di-
minuem as chances de sucesso do projeto. O planejamento e a viso antecipada
dos riscos, o equilbrio da equipe, a experincia e a dinamicidade das lideranas
passam a fazer toda a diferena.
Do que que estamos falando mesmo?
De gesto de projetos, no mesmo?

3.2.4 Encerramento do plano do projeto

Concludo o projeto, questiona-se: o que fizemos e no deveramos ter feito,


o que no fizemos e deveramos ter feito e o que fizemos que precisamos repetir,
fazer melhor ou fazer diferente? Quais foram as lies aprendidas?
Gesto de projetos, assim como bons resultados no trekking, significa: apren-
dizado e amadurecimento constantes. Com isso, ganham-se experincia e conhe-
cimento, olhando no apenas pelo contexto dos processos, produtos e servios,
mas principalmente pelo contexto da convivncia e das reaes dos envolvidos,
sejam eles a equipe de projeto, os clientes ou os fornecedores, assim como a
equipe participante, os organizadores da prova e as equipes competidoras.

4523.indb 43 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
44
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

3.3 O caso da ConsCincia Consultoria & Sistemas

A ConsCincia Consultoria & Sistemas uma empresa do segmento da tec-


nologia de informao, de porte mdio, situada na cidade de Botucatu, interior
Paulista, que atende a clientes de todo o pas atravs de contratos de desenvol-
vimento, customizao, implantao, treinamento e manuteno (suporte) de
sistemas ERPs, para empresas de servio, comerciais e industriais.
Por se tratar de uma empresa de porte mdio, localizada fora dos grandes
centros e em processo de expanso acelerada, a ConsCincia C&S reconhece-se
como uma empresa em fase de amadurecimento organizacional dedicada intensa-
mente ao aprimoramento de sua estratgia de negcios, estrutura organizacional,
processos e ferramentas, de modo a melhor atender a seus clientes. A ConsCincia
C&S reconhece, ainda, que o calibre profissional e motivacional de seus cola-
boradores fator fundamental para a execuo a contento de seus projetos, sem
os quais, com certeza, no estaria contabilizando o sucesso atual.
Como no trabalha com pacotes fechados de software, mas com desenvol-
vimentos desenhados especificamente para atender s necessidades do cliente,
assim como no trekking, cada projeto da ConsCincia C&S uma nova trilha a
ser vencida, com obstculos no totalmente conhecidos e riscos que somente
podem ser avaliados por analogia a projetos semelhantes.
Sob essa ptica, a ConsCincia C&S tem investido fortemente na implemen-
tao de programas de desenvolvimento profissional com apelo motivacional. A
recm-criada rea de Gesto de Conhecimento da empresa tem, nesse aspecto,
um papel fundamental, ao capacitar os colaboradores no entendimento de ques-
tes inerentes ao relacionamento fornecedor-cliente e ao trabalhar a resistncia
interna com relao a mudanas relativas implantao de novos sistemas de
gesto e processos operacionais em curso internamente empresa. A reduo de
rudos de comunicao, por outro lado, tem sido possvel pelo compartilhamento
de informaes atravs da Intranet da empresa e do recm-implantado Sistema
de Gesto de Projetos e Portflio, em que a distribuio de informaes passou
a ser disseminada por meio de um workflow entre as equipes de projeto.
Neste contexto, destacam-se o incentivo e o patrocnio da ConsCincia
C&S formao de equipes de trekking entre seus colaboradores, objetivando a
vivncia de aspectos cotidianos da gesto adequada de projetos e da acelerao
do aprendizado dos integrantes das equipes. Para tanto, a empresa fomenta a par-
ticipao voluntria de seus colaboradores na formao de equipes e na inscrio
em campeonatos locais de trekking, bem como na disseminao de aprendizados
decorrentes dessas participaes.
Numa dessas iniciativas, a equipe Nikus Conscincia tem obtido papel de desta-
que dentre as melhores equipes do ranking nacional, o que alimenta, ainda mais,
a motivao dos demais colaboradores para a prtica do esporte e fomenta apren-

4523.indb 44 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
45
.d o .d o
c u -tr a c k O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a gesto de projetos c u -tr a c k

dizados novos e cada vez mais aprofundados que so disseminados internamente


e incorporados na rotina de trabalho das equipes de projetos da empresa.
O desempenho da equipe Nikus Conscincia tem sido, verdadeiramente, excep-
cional: nos quatro anos de existncia, acumulou os ttulos de Campe Paulista
nas categorias de entrada (trekkers) e de graduados, o ttulo Brasileiro em 2003
e os ttulos regionais por dois anos consecutivos das cidades de Botucatu e de
Campinas, competindo em diferentes ligas do esporte. O desempenho obtido
pela equipe aponta para a impressionante estatstica de ter conquistado 61% de
primeiros lugares e 84% de podium (primeiro a terceiro lugar) ao longo de toda
a sua atuao.
H quem se pergunte qual o segredo do sucesso da equipe Nikus Conscincia,
o que pode ser respondido do seguinte modo: O segredo da equipe no est
nos equipamentos de ltima gerao ou em alguma tcnica milagrosa adotada,
mas sim na perseguio determinada da vitria que, quando no vem, nos deixa
inconformados com o desempenho insuficiente e com as nossas falhas (apesar
de reconhecidas), impondo-nos a necessidade de estar sempre melhorando (e
muito) para que ela no tarde e venha na prova seguinte (Bruno, integrante da
equipe).
Esse desempenho extraordinrio da equipe num esporte que se assemelha
gesto da execuo de projetos no poderia ser contabilizado isoladamente, sem
qualquer contrapartida para a ConsCincia C&S. Desde que comeou a competir
em mbito nacional, a equipe tem acumulado aprendizado e experincia sufi-
cientes para fazer frente aos novos e mais complexos projetos da empresa. No
por acaso que os integrantes da Nikus so considerados e tratados especialistas
seniores na conduo de seus projetos de sistemas de informtica e acumulam
o papel de mentores dos demais colaboradores.

3.4 Resultados contabilizados pela ConsCincia C&S

Os resultados prticos contabilizados pela ConsCincia C&S esto, necessa-


riamente, associados ao aprimoramento de competncias essenciais dos integran-
tes de suas equipes de projetos. Tais competncias, uma vez presentes, fazem a
diferena do profissional postado frente do cliente e integrante de uma equipe
de projetos. Tais competncias facilitam para que o projeto possa ser conduzido
por integrantes mais comprometidos e entusiasmados com o trabalho, com o
modo como ele foi organizado e com o clima como ele est sendo conduzido.
E isso implica na transformao de um desempenho normal num desempenho
extraordinrio do projeto.
As principais competncias, objeto da percepo e contabilizao de aprimo-
ramento por parte das equipes de trekking da ConsCincia C&S, so:

4523.indb 45 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
46
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

3.4.1 Liderana e gerncia

Os integrantes das equipes de trekking desenvolvem esprito de direciona-


mento, envolvimento pessoal, automotivao e servem de inspirao para os
demais colegas, bem como perseguem a produo efetiva de resultados baseados
no compartilhamento das atribuies do trabalho.
mpeto, porm pautado na anlise crtica da situao, a caracterstica mais
forte de liderana demonstrada pelos integrantes das equipes de trekking que se
desdobram pelos projetos profissionais da empresa.
A percepo de que, na equipe, coexistem lideranas especficas para situa-
es especiais e de que sua apresentao mais que natural aguardada pelos
demais componentes nos momentos crticos cria um clima efetivo de interde-
pendncia saudvel, segurana e uma hierarquia dinmica muito difcil de imple-
mentar em ambientes profissionais. Paradoxalmente, essa caracterstica imprime
uma sensao maior de liberdade aos membros da equipe. bom saber que as
responsabilidades da equipe podem ser compartilhadas entre diferentes lderes,
reconhecendo, em todos, a qualidade intrnseca de seus trabalhos.

3.4.2 Trabalho em equipe

Um por todos e todos por um! Como na clebre frase dos Mosqueteiros, o
coleguismo, a facilitao do relacionamento, a vivncia conjunta de problemas,
o autoconhecimento e o aprendizado dos limites dos colegas so visveis nos
integrantes das equipes de trekking.
O perfil pessoal e a individualidade so tambm reconhecidos e respeitados.
Numa equipe, comum encontrar os mais introspectivos, os extrovertidos, os
briges, os apaziguadores, os mais impulsivos, os analticos. A equipe costuma
reconhecer as caractersticas individuais e trabalhar coletivamente os mritos
de cada integrante.
muito valoroso o comportamento tpico em que um componente da equi-
pe, mais especializado em determinada atividade, suporta rapidamente o menos
preparado, mesmo que com algum prejuzo sua atividade principal, consciente
porm de que o resultado somente ser alcanado se todos chegarem bem. Isso,
no entanto, no tira a prerrogativa da cobrana insistente para que o elemento
menos preparado faa um esforo maior para diminuir tal diferena em relao
mdia da equipe. A equipe no quer ter heris. A equipe de trekking no precisa
de heris para vencer.

4523.indb 46 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
47
.d o .d o
c u -tr a c k O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a gesto de projetos c u -tr a c k

3.4.3 Orientao para resultados

visvel a mudana provocada nos integrantes das equipes de trekking relativa


concentrao no trabalho, foco, ateno, senso de propriedade e monitoramento
contnuo dos resultados parciais. No se ganha uma prova de trekking ao final da
trilha. H que se monitorar constantemente os desvios e tomar aes corretivas
imediatamente ao menor sinal de atraso nos trechos caminhados.
Nesse processo de introduo do trekking como ferramenta de desenvolvi-
mento pessoal, os colaboradores da ConsCincia C&S tm reconhecido a gesto
de projetos pragmtica, metodolgica como uma das principais ferramentas de
gesto de pessoal. Ao invs de perceb-la apenas atravs do aumento do trabalho
burocrtico e limitador de liberdades, identificam-na como a possibilidade de
estar presente em vrias atividades e desafios simultaneamente, sem perder o
controle ou entrar em pane e pnico. Recebem as orientaes do Escritrio de
Projetos (PMO) com muita tranqilidade e naturalidade, tornando-se at depen-
dentes dele. Diante disso, a empresa vem investindo muito no PMO, reforando
a sua estrutura e ferramentas e investindo na formao de pessoal comprometido
com a comunicao, apontamentos e controle dos projetos.

3.4.4 Colaborao e disciplina

Embora cada integrante da equipe tenha um papel bem definido (contador


de passos, navegador, calculista, cronometrista etc.), enfatizam-se, durante a
prova, a autonomia e a colaborao de todos os integrantes em favor da equipe.
Autonomia sim, porm sem baguna, de modo disciplinado. Sabe-se muito bem
quem deve fazer o que, reconhecem-se os papis e a contribuio de cada um
para o sucesso da equipe.
Afinal, o escopo, o plano de projeto e, conseqentemente, o objetivo esto
muito bem definidos e devidamente comunicados a todos os integrantes, que pro-
curaro fazer jus s suas especialidades e s dos demais membros da equipe.

3.4.5 tica

Jogar duro, disputar competitivamente, procurar vencer..., mas sempre den-


tro de padres ticos. O fim NO justifica os meios no trekking, bem como na
gesto de projetos em geral. A empresa beneficia-se da formao tica de seus
colaboradores moldada nas regras do trekking, que passam a ter comportamentos
previsveis e esperados em relao empresa e ao cliente.
Isso, acima de tudo, se transforma num grande patrimnio, que permite
no apenas causar muito boa impresso nos clientes da ConsCincia C&S, mas

4523.indb 47 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
48
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

principalmente, e de maneira lcita, transmitir incmodo e ganhar o respeito de


concorrentes.

3.4.6 Comunicao eficaz

Costuma-se dizer que, na gesto de projetos, 80% do tempo o gestor est


envolvido em atividades de comunicao. Isso no diferente durante uma
prova de trekking. As equipes comunicam-se constantemente e em tempo real,
distribuindo informaes relevantes e fazendo uso dessas informaes em favor
da melhor navegao e preciso no avano da trilha.
Isso se faz notar nitidamente nos momentos mais crticos, em que o nvel
de rudo na comunicao torna-se bastante elevado e o foco no plano de projeto
torna-se turvo. quando a equipe e suas lideranas eventuais elegem rapida-
mente os pontos relevantes e prioritrios e traam estratgias de curto e mdio
prazo para a soluo dos problemas, objetivando buscar a normalidade ao menor
custo possvel.

3.4.7 Administrao de conflitos e respeito aos colegas

Durante a prova, diante de um conflito, as partes ouvem-se, analisam e de-


cidem. O consenso trabalhado fortemente e de maneira at frentica, porm,
na falta dele, a curto prazo, prevalece a posio da liderana da equipe, que
acatada com respeito e determinao.
Esta liderana no est isenta de cobrana pelo resultado, mas acatada, pois
a equipe sabe que ela tambm acatar as crticas, j que o objetivo mais amplo
melhorar sempre, pois novos desafios sero colocados logo em seguida.

3.4.8 Administrao de crises

Quando a equipe se encontra perdida na trilha em relao planilha, reco-


menda-se calma! essencial parar e analisar a situao e o posicionamento geo-
grfico da equipe. Se for preciso, recomenda-se voltar e rever os ltimos passos.
Porm, tudo muito rpido, ainda que pensado. Se for preciso correr, que se faa,
pois, afinal, a dinmica no perder o timming do projeto.
O custo disso j foi relatado acima: perda de foco e qualidade, rudos na co-
municao, descontrole, conflitos e, conseqentemente, perda de energia para
o final. Haja perna!
Estamos falando de trekking ainda?

4523.indb 48 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
49
.d o .d o
c u -tr a c k O trekking e o desenvolvimento de competncias essenciais para a gesto de projetos c u -tr a c k

3.5 Consideraes finais

A ConsCincia C&S, por suas caractersticas de produto e sua proposio


de valor junto ao mercado, que a faz optar por manter intimidade no negcio do
cliente, identificou na gesto orientada por projetos uma excelente metodologia
de controle e organizao. Por sua vez, o trekking tem-se mostrado como uma
oportunidade mpar para testar e praticar os conceitos administrativos que en-
volvem a gesto de projetos e seu portflio.
Porm, no h qualquer dvida de que esse tipo de gesto, assim como tantas
outras formas de gesto, tm seu sucesso ligado capacitao do indivduo, co-
laborador da empresa, e a adequao das relaes dele com os demais membros
do grupo, transformando-os em um time apto a enfrentar desafios.
Mais que um movimento mecnico, essa montagem exige que o comporta-
mento dos indivduos, assim como das equipes envolvidas, seja regido por uma
cultura formulada de forma clara, honesta e natural. A ConsCincia C&S costuma
apontar isso como ideologia da tribo ConsCincia.
Acompanhando vrios trabalhos disponveis na literatura, que visam ao ali-
nhamento organizacional de empresas para a gesto por projetos, no difcil
identificar um volume muito alto de tentativas frustradas de implementao. Isso
ocorre em boa parte porque a cultura da empresa no foi considerada e devida-
mente trabalhada de tal forma a permitir uma implementao comprometida,
duradoura e auto-sustentada.
Aes como essa, ou seja, a utilizao do trekking para a consolidao rpida de
conhecimento especfico, certamente contribuem para amplificar a sensibilidade
dos indivduos num ambiente prazeroso e de simples implementao.
No se pode desprezar ainda o fato de que essa prtica promove uma seleo
natural e transparente de profissionais com formao e perfil heterogneo, ao
contrrio do dia-a-dia, que tende a manter juntos elementos de perfis seme-
lhantes que, como se sabe, so mais vulnerveis quando o que est em jogo em
qualquer projeto so movimentos complexos que exigem uma gama variada de
competncias em momentos distintos do programa.
No caso ConsCincia, identifica-se, conforme j mencionado, uma percepo
clara de seus colaboradores sobre as vantagens da gesto por projetos, fazendo
com que a equipe no rechace as tarefas advindas do controle, mas, ao contrrio,
procure permanentemente formas de facilitar o controle, visando ao maior deta-
lhamento dos dados inseridos e mais preciso nas informaes obtidas, gerando
aes mais rpidas e difuso do conhecimento obtido. Este ciclo passa a ser per-
cebido rapidamente pelo cliente, que acaba envolvido e comprometido com os
resultados finais. Ele entra no jogo e gosta. Gosta porque passa a compartilhar um
nvel muito maior de nitidez do investimento e de sua prpria organizao.

4523.indb 49 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
50
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

3.6 Questes para discusso:

Algumas questes poderiam ser trabalhadas visando um aprofundamento


sobre o tema:
1. Dinmicas como o trekking ou outras atividades experienciais ao ar livre
(outdoor activities) j vm sendo adotadas h algum tempo por empresas que
atravessam processos de mudana. Voc acredita no poder agregador de valor
dessas atividades?
2. Sabemos que toda ao da empresa que coloque em evidncia os indivduos
e os grupos de trabalho que se deseja aprimorar faz surgir de imediato um
bom resultado, considerando-se a eficincia e a eficcia de trabalho deste
time, pelo menos enquanto os mesmos estiverem sob foco. Como voc ima-
gina que o trekking, como ferramenta catalisadora de conceitos, poderia ser
utilizado nas empresas em seus diversos nveis de maturidade e de modo
perene?
3. Aps a leitura do texto, voc conseguiria listar as similaridades entre o trekking
e a moderna gesto de projetos?
4. Voc conseguiria imaginar uma iniciativa de introduo do trekking dentro da
sua empresa como ferramenta de aprimoramento de competncias da gesto
de projetos? Como isso poderia se dar? Quais os benefcios advindos? Quais
os empecilhos esperados? Quais os riscos?
5. Quais competncias da gesto de projetos deveriam ser mais enfatizadas
dentre os gestores de projetos da sua empresa?
6. Como voc acredita que o aprendizado oriundo da prtica do trekking poderia
ser disseminado entre os colaboradores das equipes de projetos da sua em-
presa? Ou, melhor, como sugeriria que os aprendizados individuais poderiam
ser desdobrados de modo coletivo para o bem da empresa?

4523.indb 50 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

4
Mind Map em projetos
de novos produtos
Gustavo Zanardi Chicarino e Antonio Cesar Amaru Maximiano

4.1 Introduo

Uma das principais competncias de um gerente de desenvolvimento de


novos produtos a viso sistmica dos produtos a serem gerados, dos recursos
aplicados e da rede de informaes a serem compartilhadas nos projetos sob sua
responsabilidade. Uma ferramenta que oferece essa viso sistmica o Mind
Map, desenvolvido por Tony Buzan (1991b).
Este trabalho tem como objetivo mostrar como o Mind Map foi usado no de-
senvolvimento de novos produtos. So discutidos dois casos de uma organizao
multinacional de prestao de servios que utilizam essa ferramenta.

4.2 Base conceitual

O desenvolvimento de novos produtos e servios est estreitamente asso-


ciado disciplina do moderno gerenciamento de projetos. Moderno significa
que os processos gerenciais do nfase ao escopo (PMBOK, 2004). Essa nfase
decorre da natureza experimental desses projetos, para os quais, em geral, no
h referncias ou mtricas. Como a impreciso elevada quando se trabalha com
produtos e servios que no se fizeram antes e que no seguem nenhum padro,
investir no entendimento do escopo prioritrio. Neste trabalho, o tema bsico
uma tcnica para lidar com o gerenciamento do escopo de um projeto com alto
grau de inovao.

4523.indb 51 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
52
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

4.2.1 Gerenciamento do escopo

O escopo de um projeto compreende a especificao de seus deliverables o


produto principal e os produtos subsidirios ou componentes, necessrios
para que o produto principal possa operar satisfatoriamente. O PMI subdivide o
gerenciamento total do escopo em cinco processos: iniciao, planejamento do
escopo, definio do escopo, verificao do escopo e controle de mudanas do
escopo (PMBOK, 2004).
O gerenciamento do escopo fornece o input para o gerenciamento das demais
variveis do projeto custo, prazo, riscos, e assim por diante. O planejamento do
escopo, segundo Heldman (2003), tem como finalidade bsica produzir a espe-
cificao do escopo, que documenta as metas do projeto, os resultados prticos
esperados e seus requisitos e o plano de gerenciamento do escopo. A especificao
documentada do escopo a referncia bsica do projeto. Se surgirem dvidas ou
alteraes, ser possvel compar-las com o que foi documentado (HELDMAN,
2003, p. 99).
As decises tomadas durante a fase de definio do escopo influenciam o
custo e a durao do projeto e, conseqentemente, sua viabilidade (DINGLE,
1997). Definir o escopo e cuidar de sua execuo ao longo do ciclo de vida do
projeto uma das principais atribuies do gerente de projeto.

4.2.2 Ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos

H muitas tcnicas no arsenal do moderno gerenciamento de projetos.


Algumas foram desenvolvidas para lidar com a necessidade de viso sistmica
e a incerteza que so intrnsecas ao desenvolvimento de novos produtos. So
ferramentas que facilitam, por exemplo, o raciocnio lgico sobre a interdepen-
dncia das atividades, a identificao de todos os stakeholders e a comunicao
entre eles, a monitorao e o controle do desempenho e a avaliao de riscos
(KEELLING, 2002). Dentre essas tcnicas, destaca-se a estrutura analtica do
projeto (EAP ou WBS, work breakdown structure). A WBS divide o resultado final
desejado em tarefas e representa graficamente a ligao do produto principal
com seus componentes, permitindo visualizar a totalidade dos objetivos a serem
alcanados ao longo do ciclo de vida do projeto (HELDMAN, 2003; KEELING,
2002; MAXIMIANO, 2002). A importncia da WBS no planejamento de proje-
to revela-se em levantamento feito pelo PMI. Cerca de 70% dos respondentes
afirmaram que o mtodo preferido de planejamento tem por base a definio da
WBS (DOUGLAS III, 2004).

4523.indb 52 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
53
.d o .d o
c u -tr a c k Mind Map em projetos de novos produtos c u -tr a c k

4.2.3 Mind map

O mind map uma ferramenta que oferece aos gerentes de projetos um auxlio
para a elaborao da WBS. Buzan (1991a) e Buzan e Buzan (1996), seus criado-
res, definiram-no como tcnica grfica que potencializa o aprendizado e a clareza
do raciocnio. O mind map uma forma de planejar e estruturar o pensamento,
permitindo explorao rpida e profunda das idias associadas ao tema central
que est sendo focalizado no caso dos projetos, o produto principal (NORTH
apud POLLITT, 1999).
O mind map de particular utilidade em processos gerenciais de fundo
criativo, como a definio do escopo e a construo da estrutura analtica do
projeto (WBS). Colocando o escopo e as atividades em um mind map, o gerente
de projeto e sua equipe ganham a compreenso sistmica dos componentes e da
interdependncia das atividades, o que facilita a comunicao dentro da equipe.
O mind map tambm proporciona o envolvimento e enseja o entusiasmo da equi-
pe, possibilitando ao gerente identificar em que parte do projeto os membros
da equipe esto mais interessados ou com alguma dvida, graas viso geral e
grfica do mapa (BROWN; HYER, 2001).

4.2.4 Procedimentos do mind map

O procedimento para aplicao do mind map tem quatro etapas:

1. O tema principal colocado como imagem central no mapa.


2. Tpicos (ou idias primrias) irradiam desse tema central como ramos,
desdobrando-o em idias relacionadas.
3. Cada ramo pode conter palavras ou imagens associadas ao tema.
4. Subtpicos so includos como ramos secundrios, e assim sucessiva-
mente.

Cada ramo do mind map funciona como multiplicador, com possibilidades


exponenciais de amplificao. Segundo Murkejea (2004), os intangveis, como
idias, informaes e relacionamentos, tornam-se tangveis por meio desse pro-
cedimento.

4.2.5 Benefcios e limitaes do mind map

Segundo Murkejea (2004), a grande vantagem do mind map est no uso da


representao grfica. A visualizao permite maiores conexes e provocaes
ao raciocnio do que as palavras. Para Buzan et al. (1999), seus maiores bene-

4523.indb 53 30/11/2012 10:16:43


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
54
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

fcios esto ligados ao planejamento e organizao das idias, criatividade e


memorizao.
A desvantagem crtica do mind map seu carter de individualidade, mesmo
quando utilizado em grupo. Se a pessoa responsvel pelo desenho do mapa no
conseguir discernir e priorizar os pontos-chave no mapa (palavras, pensamen-
tos, smbolos, imagens, sensaes etc.), e no utilizar smbolos que possam ser
facilmente reconhecidos por outros usurios, seus benefcios so pequenos. O
sucesso de um mind map, portanto, est fortemente ancorado nas habilidades de
quem o desenha.
Outro fator importante a resistncia que algumas pessoas apresentam,
principalmente executivos, quando se trata de utilizar elementos grficos e co-
res, associados a infantilidade. Segundo Brown e Hyer (2001), as pessoas com
raciocnio linear tm dificuldade em utilizar o mind map.
Finalmente, a utilizao cada vez maior de softwares de mind mapping faz com
que seu uso fique limitado s caractersticas do prprio software, que so bastante
inferiores capacidade do crebro humano.

4.3 Descrio da empresa

A empresa abordada neste estudo a Ticket Servios S.A., subsidiria bra-


sileira do Grupo Accor, multinacional de origem francesa. A Ticket encerrou o
ano de 2005 com vendas de R$ 4,6 bilhes e cerca de 800 funcionrios, divididos
em duas unidades estratgicas de negcios: Benefcios ao Trabalhador e Perfor-
mance e Produtividade para Empresas (Figura 4.1). A empresa contava naquele
momento com 50.000 clientes, 280.000 estabelecimentos afiliados e cerca de
4,5 milhes de usurios, o que a tornava uma das mais importantes operaes
da corporao em todo o mundo.

Unidade de Negcio Unidade de Negcio


Benefcios ao Trabalhador Performance e Produtividade p/ Empresa

Figura 4.1 Estrutura da Accor Services.

4523.indb 54 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
55
.d o .d o
c u -tr a c k Mind Map em projetos de novos produtos c u -tr a c k

A unidade de negcios Benefcios ao Trabalhador trabalhava com trs pro-


dutos consagrados no mercado brasileiro:
1. O Ticket Restaurante (TR), produto que deu incio operao da Accor
Services no Brasil em 1976, um meio de pagamento oferecido pelas
empresas como benefcio a seus colaboradores, disponvel na forma de
papel (voucher) ou carto magntico, para o pagamento de refeies em
restaurantes, bares, lanchonetes, padarias e outros estabelecimentos
do gnero, credenciados em todo o pas.
2. O Ticket Alimentao (TA), um benefcio disponvel apenas sob a
forma de carto magntico, que permitia s empresas oferecer a seus
funcionrios acesso aos produtos que compunham a cesta bsica de
alimentos, respeitando os hbitos e os costumes regionais e a liber-
dade de escolha, adquirindo os alimentos in natura em ampla rede de
supermercados.
3. O Ticket Transporte (TT), lanado em 1993, foi o primeiro servio
empresarial a oferecer uma atividade de separao, envelopamento e
entrega de vales-transporte a seus clientes.
A unidade de negcios Produtividade e Performance para Empresas tambm
oferecia dois tipos de produtos aos seus clientes.
1. O Ticket Car (TCar) era uma linha de produtos flexveis voltados para
servios de gerenciamento de abastecimento de combustvel, manu-
teno e administrao de frotas de veculos, realizados por meio de
cartes eletrnicos em uma rede de estabelecimentos credenciados.
A soluo englobava todo o controle da operao, desde a liquidao
financeira dos gastos com a frota (emisso de relatrios gerenciais
para a tomada de decises), at suporte e consultoria tcnica.
2. O Ticket Seg (TSeg) era uma corretora, formada por meio de joint-
venture da Ticket Servios com a corretora Alexander Forbes Brasil. A
TSeg era focada em solues diferenciadas de seguros para as reas de
Recursos Humanos das empresas. A TSeg visava produtividade e
segurana do trabalhador e de seu patrimnio, oferecendo produtos
simples, diferenciados e com preos competitivos, nas reas de sa-
de, vida em grupo, odontologia, previdncia privada e massificados
(acidentes pessoais).
Apesar da liderana em todos os mercados em que atuava, sendo a TSeg
a nica exceo, a Ticket acompanhava com ateno o acentuado aumento da
competitividade em seu principal ramo de negcios. No mercado de vouchers
de alimentao, os produtos TR e TA eram ameaados por um poderoso novo
entrante, a Visa Vale, formada pelos Bancos Bradesco, ABN-Amro e Banco do
Brasil, alm da Visa.

4523.indb 55 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
56
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

No mercado voltado para o gerenciamento de frotas, o TCar tambm enfren-


tava a entrada de novos competidores, principalmente das bandeiras e emissores
de cartes de crdito e petroleiras (Petrobras, Shell, Esso etc.).

4.4 Estudo de caso

4.4.1 Unidade de negcios benefcios ao trabalhador

Entre os anos de 2003 e 2005, o gerente responsvel pelos produtos TR e TA


conduziu trs grandes projetos, com mais de um ano de durao, e seis outros
de menor porte. Nos trs projetos de grande porte, o mind map foi usado nos
processos de idealizao e gesto do escopo dos negcios. A deciso de usar a
ferramenta foi do prprio gerente, no da empresa.
1. No Projeto Ticket Express (canal de vendas de TR e TA especfico
para pequenas empresas), o mind map foi utilizado na concepo e no
planejamento do escopo do plano de negcios, identificando recursos
necessrios, parcerias, riscos, atividades e outras variveis do processo
de gesto (Figura 4.2).
2. No Projeto Ticket Parceiro, crdito rotativo para estabelecimentos
(restaurantes, bares, padarias e mercados), parceiros credenciados pela
Ticket Servios, exclusivo para aquisio de alimentos, o mind map foi
utilizado na definio do escopo do plano de redesenho conjuntural
do produto que no tivera o desempenho esperado no mercado.
3. No Projeto Ticket Restaurante Eletrnico TRE (substituio dos
vouchers de papel por carto eletrnico), o conceito do mind map foi
utilizado na elaborao da rvore de deciso do produto, enquanto se
discutiam as vantagens e desvantagens do carto magntico ou smart
(com chip).
Segundo o gerente desses projetos, a ferramenta produziu uma reflexo
exaustiva e colaborativa no processo de planejamento, em que foram identifi-
cadas as fases do projeto, os fatores de risco e os recursos necessrios. Usada
em grupo para construir um mapa coletivo, mostrou-se mais eficaz que para
compartilhar mapas idealizados individualmente. O trabalho em grupo trouxe
comprometimento como resultado da colaborao.
Alm de exaurir o processo de reflexo e gerao de idias, a tcnica mos-
trou-se vantajosa para organizar idias, reduzir os erros na definio do escopo,
visualizar o todo, retomar o raciocnio a partir de um ponto e concentrar a aten-
o no problema. Ajudou na identificao completa dos riscos, mesmo aqueles
que no eram, inicialmente, relevantes, e na reviso e reavaliao dos riscos j
identificados.

4523.indb 56 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
57
.d o .d o
c u -tr a c k Mind Map em projetos de novos produtos c u -tr a c k

Figura 4.2 Projeto Ticket Express.

4523.indb 57 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
58
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

As seguintes desvantagens ficaram evidentes na utilizao nesses trs pro-


jetos:
Falta de uma linha do tempo. Por no oferecer a visualizao da
dimenso temporal, o mind map exige tratamento separado da gesto
dos prazos.
Falta de visualizao dos recursos financeiros, exigindo tambm o
tratamento separado do gerenciamento dos custos.
Dificuldade no cruzamento de dimenses, impossibilitando a visuali-
zao de quem faz o qu.
Necessidade de algum talento para desenho, ou pelo menos diagra-
mao, no caso de pessoas que prefiram construir o mapa a mo, sem
utilizao de softwares.
Compartilhamento e leitura, por terceiros, de mapas desenvolvidos
individualmente. O mind map um excelente recurso para se usar em
conjunto quando elaborado em conjunto. Se algum cria um mapa
individualmente e tenta discuti-lo com um grupo, os ganhos no so
significativos, devido s diferenas nas formas de organizar o racio-
cnio.
Falta de disseminao da metodologia na organizao se todos uti-
lizassem o mind map seria mais fcil discutir com outros, uma vez que
necessrio explicar seus princpios antes das reunies.

4.5 Unidade de negcios produtividade e performance para empresas

O desenvolvimento de novos produtos era um processo de fundamental im-


portncia para o TCar, devido grande demanda por novos produtos e servios
agregados no mercado brasileiro de gerenciamento de frotas. O TCar era muito
procurado por clientes potenciais em busca de solues para o gerenciamento
de suas frotas, em virtude de seu posicionamento e liderana nesse mercado.
Eventuais parceiros tambm procuravam aproximar-se do TCar, oferecendo
idias para investimento em produtos e servios existentes ou mesmo desenvol-
vimento conjunto. Era necessrio planejar adequadamente o desenvolvimento
de produtos, para que essa demanda latente no desviasse o foco estratgico e
prioritrio do TCar.
Em um perodo de trs anos, a TCar realizou oito projetos grandes, com
durao maior que um ano, e cerca de 20 projetos com durao inferior a um
ano. Enquanto aguardava a finalizao de uma metodologia organizacional de
gerenciamento de projetos, o gerente desses projetos decidiu utilizar o mind
map como ferramenta de gerenciamento do escopo. Um desses projetos foi o TC
Turbo (Figura 4.3).

4523.indb 58 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
59
.d o .d o
c u -tr a c k Mind Map em projetos de novos produtos c u -tr a c k

Figura 4.3 Projeto TC Turbo.

4523.indb 59 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
60
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Os motivos para escolha do mind map foram:

Viso sistmica do projeto, facilitando o planejamento.


Incluso de insights do dia-a-dia, o que dificilmente ocorreria caso
documentos formais fossem utilizados.
Facilidade para estabelecer e gerir as principais metas intermedirias
do projeto ou milestones.
Identificao de prioridades.

A tcnica possibilitou a previso dos riscos e o acompanhamento dos prazos


do projeto, por meio da evoluo das atividades no mapa. Essa possibilidade de
visualizao, acompanhamento e controle dos riscos foi feita por meio da iden-
tificao dos pontos mais crticos, que pudessem ser encarados como risco. A
tcnica permitiu, com a macroviso do projeto, focalizar e priorizar os pontos
crticos com relao aos custos, reduzindo, assim, o risco. O mind map ajudou
bastante na identificao de alternativas e de conseqncias de decises, acele-
rando os projetos e contribuindo para o cumprimento dos prazos.
Das vantagens evidenciadas nesses projetos, a principal a liberdade de
criao. O processo de mind mapping no s no inibe, como tambm motiva a
criatividade, principalmente se utilizado diretamente em uma folha de papel em
branco, sem ajuda de softwares. Na opinio do gerente do projeto, a visualizao
tangibilizou as idias. Em comparao com o Microsoft Word, por exemplo,
qualquer software de mind map oferece grande facilidade para a organizao das
idias. Enquanto o Microsoft Excel e o Microsoft Word induzem ao pensamento
linear, os softwares de mind map sugerem o pensamento sistmico. O Microsoft
Powerpoint, finalmente, no tem recursos para organizao e planejamento de
atividades.
No entanto, o mind map oferece algumas dificuldades, como a necessidade de
disciplina e prtica na organizao do conhecimento e de domnio dos principais
atributos da tcnica (como usar as ilustraes, cores, palavras-chave, e assim por
diante). Alm disso, o mind map no uma tcnica apropriada para ser usada
com nmeros e clculos.
O uso compartilhado de um mapa agrega valor significativo em ambientes
colaborativos, desde que seja elaborado em conjunto, ou preparado indivi-
dualmente por algum com raciocnio bem estruturado que tambm conhea a
tcnica. Outra importante limitao est no fato de que poucos profissionais tm
o software instalado em suas mquinas, dificultando a penetrao da tcnica nos
diversos departamentos da empresa. Esse ponto passa a ser crtico, tendo em vista
que, em um ambiente corporativo, raramente um mapa mental desenvolvido
a mo, devido complexidade e flexibilidade dos projetos, que exigem agilidade
e facilidade no ajuste das atividades representadas nos mapas.

4523.indb 60 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
61
.d o .d o
c u -tr a c k Mind Map em projetos de novos produtos c u -tr a c k

Finalmente, nenhum software existente no mercado apresenta relatrios,


ferramentas de pesquisa (queries) ou mesmo avisos de no-cumprimento de
determinada atividade no tempo, o que dificulta o gerenciamento dos pequenos
detalhes.

4.6 Consideraes finais

Os dois gerentes de projetos deste estudo de casos reconheceram a impor-


tncia do processo de desenvolvimento de produtos e tinham conhecimento e
experincia com o mind map. Sua principal motivao na escolha da tcnica, como
ferramenta de gerenciamento de projeto, foi a forma visual, que fornece uma vi-
so global e sistmica do projeto, e a flexibilidade na atualizao e reorganizao
das atividades do projeto. O desconhecimento dos conceitos do mind map, pela
maior parte das equipes envolvidas nos projetos, foi a maior dificuldade que
identificaram. Como a deciso de utilizar a tcnica nos projetos foi pessoal e no
corporativa, no foram feitos treinamentos adequados. Isso limitou o uso aos
poucos membros das equipes de projeto que se interessavam em conhec-la.
Entre os benefcios do mind map no gerenciamento de projetos, foi opinio
unnime que a ferramenta tem alto valor na definio e gerenciamento de es-
copo, principalmente pela facilidade de organizao de idias, associada viso
do todo.
Algum benefcio fica evidente quando o mind map utilizado na identificao
e no acompanhamento das atividades que possam apresentar algum risco ao
projeto. Ao permitir a priorizao das atividades e a identificao das mais crti-
cas, a ferramenta permite um controle dos riscos e at a antecipao de tarefas
que possam minimizar riscos futuros, principalmente de no-cumprimento de
determinadas atividades.
Entretanto, no gerenciamento de prazo e custo, pouco valor agregado foi
identificado pelos gerentes, pela falta de recursos apropriados do mind map para
lidar, principalmente, com alertas de esgotamento de prazos e clculos. Nesse
caso, algum benefcio foi identificado pela possibilidade e facilidade de identificar
pontos de ateno no gerenciamento tanto do prazo como do custo.
Uma importante dificuldade na utilizao da tcnica em ambientes de projeto
a necessidade de treinamento de toda equipe em mind map. Apesar de a tcnica
ser de fcil aprendizado, pela forma intuitiva de lidar com a informao, faz-se
necessrio treinar a equipe de projeto para que se possa tirar o mximo provei-
to do conceito. A falta de disseminao da tcnica, no meio empresarial, como
ferramenta de gerenciamento de projeto, no motiva as organizaes a investir
em treinamento, inibindo sua utilizao em larga escala.

4523.indb 61 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
62
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Outro ponto importante lembrado pelos participantes desses casos foi a


necessidade de um software de mind map de apoio devido complexidade dos
projetos. No prtico, eficiente ou eficaz desenhar mapas mentais manualmente
em projetos de grande porte, principalmente pelo elevado nmero de atualizaes
necessrias em vrias atividades, prazos ou mesmo responsveis definidos em seu
escopo. Isso reduz bastante a utilizao da ferramenta em ambientes empresariais
devido ao investimento necessrio em licenas e treinamento.
O perfil do gerente de projeto tem forte influncia no desempenho do pro-
cesso, devido individualidade da tcnica. Por outro lado, o uso contnuo do
mind map potencializa muitas das habilidades requeridas em um bom gestor de
projetos, principalmente aquelas associadas organizao, ao planejamento e
integrao. Muitos dos envolvidos indicaram melhora em sua forma de liderar e
comunicar-se com a equipe, pelo simples fato de desenvolver os mapas mentais
em conjunto, motivando a participao de todos e fazendo com que se sentissem
realmente responsveis pelo projeto no qual estavam trabalhando.
O mind map tem todas as caractersticas fundamentais para integrar o portflio
de ferramentas de um gerente de projetos. Agrega grande valor na definio e no
gerenciamento do escopo do projeto, proporcionando viso sistmica, unificada
e clara do projeto, com a flexibilidade de realizar eventuais ajustes necessrios
ao longo de sua execuo, alm de proporcionar maior envolvimento da equipe
de projeto. Entretanto, so necessrios treinamentos especficos aos membros
da equipe envolvida e, principalmente, ao gerente do projeto, cujas habilidades
sero cruciais no sucesso da utilizao do mind map. No gerenciamento do risco,
custo e prazo, o mind map no apresenta a mesma versatilidade, devendo ser
utilizado como ferramenta de apoio.

4.7 Questes para discusso

1. Quais os procedimentos bsicos para utilizao do mind map?


2. Qual sua utilidade em projetos de desenvolvimento de novos produtos?
3. Como pode o mind map ser utilizado para gerenciar as variveis bsicas de
um projeto: escopo, prazos, custos e riscos?
4. Como se compara o mind map com outra tcnica que voc conhea para ge-
renciar as variveis de um projeto?
5. Quais as vantagens e desvantagens de desenhar o mapa, individualmente e
em grupo?

4523.indb 62 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
63
.d o .d o
c u -tr a c k Mind Map em projetos de novos produtos c u -tr a c k

Referncias bibliogrficas

BROWN, Karen A.; HYER, Nancy Lea. Mind mapping as a WBS Development Tool.
In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ANNUAL SEMINARS & SYMPOSIUM.
Nov. 1-10, 2001, Nahsville. Proceedings Nashville, TN, USA, 2001.
BUZAN, Tony. Use both parts of your brain. New York: Plume, 1991a.
______. Mind mapping. Executive Excellence, p. 3-4, Aug. 1991b.
______; BUZAN, Barry. The mind map book. New York: Plume, 1996.
______; DOTTINO, Tony; ISRAEL, Richard. The brain smart leader. New York: Plume,
1999.
DINGLE, John. Project management: orientation for decision markers. Londres: Butter-
worth-Heinemann, 1997.
DOUGLAS III, Edward. E. Project planning: then scheduling. AACE International Tran-
sactions, p. PS71-PS77, 2004.
HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
KEELLING, Ralph. Gerenciamento de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva,
2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2002.
MURKEJEA, Dilip. Publicao eletrnica. Disponvel em: <gchicarino@accorbrasil.
com.br>. Acesso em: 10 dez. 2004.
PMBOK. Guide to the project management body of knowledge. New York: Project Manage-
ment Institute (PMI), 2004.
POLLITT, David. Mind maps charts the way to business efficiency. Training & Manage-
ment Development Methods, v. 13, p. 3.01-3.04, 1999.

4523.indb 63 30/11/2012 10:16:44


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

5
Boas prticas de gesto de projetos no
setor de telecomunicaes

Leandro Alves Patah

5.1 Introduo

5.1.1 Projetos de telecomunicaes

Com a privatizao das empresas do sistema Telebrs em 1998, uma revo-


luo vem ocorrendo no setor de telecomunicaes brasileiro. Grandes investi-
mentos foram feitos pelas empresas que adquiriram as licenas definidas pela
Anatel (Agncia Nacional de Telecomunicaes) para operao dos servios de
telefonia mvel e fixa.
Em primeiro lugar, as empresas tiveram que despender altos valores para
adquirir as licenas. Com a venda destas para as operadoras fixas e mveis, das
bandas A, B e C, foram investidos no total R$ 18,9 bilhes. Logo depois, devido
s metas definidas pela Anatel mais uma vultosa soma de investimentos foi feita
pelas novas operadoras junto aos fornecedores de equipamentos de telecomu-
nicaes.
No perodo de 2000 a 2004, segundo a prpria Anatel, foram gastos R$ 93,7
bilhes com os investimentos nas redes de telecomunicaes. O grfico da Figura
5.1 apresenta os investimentos ano a ano.

4523.indb 64 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
65
.d o .d o
c u -tr a c k Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes c u -tr a c k

Investimentos em Telecomunicaes no
Brasil (bilhes de R$)

19

18,8

18,6

18,4

18,2
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Fonte: Anatel (2005).
Figura 5.1 Investimentos das operadoras de telecomunicaes no perodo 2000-2004.

Este alto valor de investimentos possibilitou o surgimento de vrios e im-


portantes projetos de telecomunicaes.

5.1.2 Contexto dos projetos de telecomunicaes

Pelos investimentos citados na seo anterior por parte das operadoras em


projetos de ampliao das redes de telecomunicaes, pode-se imaginar a necessi-
dade destas novas empresas de obter rpidos retornos de seus investimentos.
Isto fez e continua fazendo com que os projetos de telecomunicaes tenham
algumas caractersticas especficas:
prazos de implantao curtos: a necessidade de colocar as redes para
funcionar, possibilitando o incio dos faturamentos junto aos clientes
finais, faz com que os prazos de implantao sejam curtos e a cobrana
em cima dos mesmos muito severa;
margens de comercializao pequenas: devido aos investimentos gastos
para a obteno das licenas de operao, as operadoras pressionam os
fornecedores por preos baixos, gerando margens de comercializao
tambm baixas;
necessidade de complexas anlises de riscos: a criao de novas empre-
sas para a operao das redes de telecomunicaes e as incertezas ao
se passar de um mercado monopolista e estvel para um mercado em
competio entre empresas privadas demandaram para os fornecedores
uma necessidade cada vez maior de complexas anlises de riscos ao
se aprovarem novos projetos;

4523.indb 65 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
66
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

aumento da utilizao de empresas terceirizadas: devido grande


quantidade de projetos que ocorrem ao mesmo tempo em todo o
Brasil, em decorrncia do cumprimento das metas da Anatel por parte
das operadoras, os recursos dos fornecedores foram insuficientes para
a execuo dos projetos. Isto fez surgirem diversas novas empresas
prestadoras de servios.

5.2 reas e processos prioritrios

Das nove reas de conhecimento do PMBoK, existem algumas que possuem


maior aplicao e so mais utilizadas e desenvolvidas em projetos de telecomu-
nicaes. So elas:

tempo;
custo;
riscos;
procurement ou aquisies.

Na gerncia do tempo do projeto, todos os processos assumem igual impor-


tncia em um projeto de telecomunicaes, com especial ateno para o processo
de controle do cronograma em virtude dos justos cronogramas caractersticos
destes tipos de projetos.
Devido s margens de comercializao serem baixas, como visto anterior-
mente, a necessidade de um eficiente controle de custos se faz necessria. Dentre
os processos da gerncia do custo do projeto, este processo assume importncia
prioritria por esse motivo.
A gerncia dos riscos do projeto, apesar de ainda no ser encontrada na
maioria dos projetos de telecomunicaes, est assumindo um papel cada vez
mais importante nos mesmos. Percebe-se uma procura das empresas por sis-
temticas e ferramentas que possibilitem uma eficaz anlise e gesto de riscos
para projetos.
A gerncia das aquisies do projeto ganhou papel de destaque nos projetos
de telecomunicaes no perodo ps-privatizao das operadoras devido, con-
forme j apresentado, ao aumento da utilizao de empresas terceirizadas neste
mercado.
Algumas reas da metodologia PMBoK podem ser identificadas como de
alto potencial de melhoria na sua aplicao em projetos de telecomunicaes:

escopo: devido ao aumento da complexidade dos projetos e conver-


gncia de tecnologias que vem sendo observada neste mercado;

4523.indb 66 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
67
.d o .d o
c u -tr a c k Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes c u -tr a c k

recursos humanos: com a grande quantidade de pessoas que fazem


parte das equipes de implantao dos projetos, a necessidade de efetiva
gesto dos recursos humanos dos projetos cada vez maior;
comunicaes: o aumento na quantidade de empresas participantes
de um projeto torna a gesto das comunicaes dentro do mesmo
fator-chave de sucesso para sua efetiva gesto. Anteriormente, com
uma nica empresa gerenciando um projeto, na maioria das vezes as
comunicaes eram facilitadas.

5.3 Caso prtico de um projeto de telecomunicaes

5.3.1 Dados gerais do projeto

O projeto que ser apresentado neste captulo um projeto de telecomuni-


caes executado pelas empresas EQUIPTEL e COMTEL em 2004.
Os nomes das empresas e alguns dados foram alterados para preservar a
identidade das empresas e do projeto.
A EQUIPTEL um dos mais importantes fornecedores de equipamentos de
telecomunicaes do mundo. A COMTEL uma importante operadora de redes
de telecomunicaes fixas e celulares no Brasil. A EQUIPTEL e a COMTEL so
parceiros na implementao de redes de telecomunicaes no Brasil.
O contexto do projeto foi a implantao e a manuteno do produto Quick-
Net, que oferece a mais alta tecnologia de conexo Internet em alta velocidade
a clientes residenciais e empresariais com diferenciais competitivos em relao
concorrncia. O servio de implantao e manuteno, contratado pela COMTEL
junto EQUIPTEL, foi executado em algumas das principais cidades do Estado do
Paran: Curitiba, Maring, Londrina, Guarapuava, Foz do Iguau, Ponta Grossa,
Paranagu e Cascavel.
O objetivo do projeto era prestar os servios de instalao e manuteno de
modems ADSL da marca QuickNet aos clientes da COMTEL, ampliando a sua
base instalada em aproximadamente 400% (quatrocentos por cento), garantindo
a qualidade e cumprindo os acordos de servios previstos.
A EQUIPTEL, atravs de uma estrutura prpria, foi responsvel pelo gerencia-
mento de todas as chamadas destinadas para o centro de chamadas da COMTEL
para os servios de manuteno e instalao dos modems QuickNet para acesso
Internet. Esses chamados foram distribudos para as trs localidades escolhidas
como plos (Curitiba, Cascavel e Londrina). Destas localidades foram atendidos
os usurios das demais cidades previstas no projeto.
O escopo do projeto incluiu as seguintes atividades:

4523.indb 67 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
68
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

disponibilizao de uma estrutura da EQUIPTEL, localizada em Curi-


tiba, disponvel 7 (sete) dias por semana, 24 (vinte e quatro) horas
por dia, todos os dias do ano;
gerenciamento dos chamados recebidos de forma a garantir os acordos
de servios;
gerenciamento e logstica dos equipamentos recebidos da COMTEL
at o cliente final, desde que o mesmo estivesse dentro da abrangncia
especificada;
execuo do servio de instalao ou manuteno do produto QuickNet
no logradouro do cliente contemplado no pedido, conforme abrangn-
cia especificada;
gerao de relatrios mensais sobre o nvel de qualidade e servios com
cumprimento dos prazos acordados e disponibilizados COMTEL;
armazenamento dos materiais e acessrios disponibilizados pela
COMTEL para fins de instalao, bem como dos produtos QuickNet
para instalao e manuteno.

O escopo do projeto no incluiu:

agendamento para o servio de instalao e manuteno com o cliente


final;
treinamento de operao do produto QuickNet para o usurio final;
fornecimento de qualquer tipo de documentao ao usurio final;
gastos com horas tcnicas para configurao do hardware (microcom-
putador) do cliente final;
fornecimento do QuickNet, caso a contratante no o disponibilizasse
em tempo hbil para a EQUIPTEL realizar a instalao ou manuten-
o;
multa contratual pelo no-cumprimento dos acordos de servios pre-
vistos para os casos em que os equipamentos QuickNet ou acessrios
da instalao no fossem fornecidos em tempo hbil pela COMTEL;
custos com horas gastas e despesas de deslocamento para instalao
de modems com defeito de fabricao;
fornecimento de infra-estrutura bsica para ponto telefnico (como, por
exemplo: tomada, cabo telefnico, instalao da linha telefnica);
fornecimento dos materiais e acessrios necessrios instalao do
QuickNet;
instalao e manuteno dos produtos QuickNet cujos logradouros
no estivessem contemplados nas localidades previstas no projeto;

4523.indb 68 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
69
.d o .d o
c u -tr a c k Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes c u -tr a c k

custos com horas gastas e despesas de deslocamento para instalao de


modems cujo cliente final no se encontrasse no local de instalao;
custos com horas gastas e despesas de deslocamento para instalao
de modems quando o hardware do cliente final no tivesse o mnimo de
requisitos necessrios;
custos com horas gastas e despesas de deslocamento para manuteno
de modems cujo defeito fosse comprovadamente causado por mau uso
(como por exemplo: queda, lquido etc.);
custos com horas gastas e despesas de deslocamento para manuten-
o de modems cujo defeito fosse ocasionado por fenmenos naturais
e descargas atmosfricas.

5.3.2 O plano do projeto

O plano do projeto teve os seguintes propsitos:

consolidar o planejamento do projeto em um nico documento ou em


uma reunio de documentos;
fornecer um plano nico que foi utilizado para gerenciar o projeto;
fornecer uma forma de atualizar o plano conforme o projeto progre-
dia.

O plano do projeto foi estruturado de acordo com as nove reas de conhe-


cimento do PMBoK:

Escopo

Conforme descrito na seo anterior, o escopo do projeto apresentado nesta


seo era a prestao de servios de instalao e manuteno, por parte da em-
presa EQUIPTEL, de equipamentos do tipo modem (denominados QuickNet) para
acesso Internet em alta velocidade para clientes finais da empresa COMTEL.
Os principais deliverables do projeto foram:

1. Gerenciamento do Projeto
1.1. Projeto planejado
1.2. Acompanhamento da execuo atravs de relatrios
2. Instalao
2.1. Equipamento modem ADSL modelo QuickNet do fabricante
COMTEL instalado
3. Manuteno

4523.indb 69 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
70
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

3.1. Equipamento modem ADSL modelo QuickNet do fabricante


COMTEL reparado ou substitudo
4. Integrao
4.1. Testes de interoperabilidade realizados
5. Aceitao
5.1. Aceitao definitiva realizada

Tempo

O cronograma detalhado do projeto encontra-se apresentado nas Figuras


5.2 e 5.3. Foram elaborados dois cronogramas para este projeto, um para a dis-
tribuio das instalaes dos equipamentos durante o ano de 2004 e outro para
os servios previstos de manuteno.

Cronograma de Instalao

1o Trimestre 2o Trimestre 3o Trimestre 4o Trimestre TOTAL

REGIONAL 01 CURITIBA 8.424 7.776 6.480 9.720 32.400

REGIONAL 02 CASCAVEL 7.800 7.200 6.000 9.000 30.000

REGIONAL 03 LONDRINA 4.940 4.560 3.800 5.700 19.000

TOTAL 21.164 | 26% 19.536 | 24% 16.280 | 20% 24.420 | 30% 81.400

As premissas deste Cronograma foram fornecidas pela previso de demanda informada pela Comtel.
Durao do contrato: 12 (doze) meses.

Figura 5.2 Cronograma de instalao dos produtos QuickNet.

Cronograma de Manuteno
o
1 Trimestre 2o Trimestre 3o Trimestre 4o Trimestre TOTAL

REGIONAL 01 CURITIBA 6.452 6.694 4.174 3.509 20.829

REGIONAL 02 CASCAVEL 4.338 3.561 2.745 2.388 13.032

REGIONAL 03 LONDRINA 4.077 3.375 2.649 2.212 12.313

TOTAL 14.867 | 32% 13.630 | 30% 9.568 | 21% 8.109 | 18% 46.174

As premissas deste Cronograma foram fornecidas pela previso de demanda informada pela
Comtel. Durao do contrato: 12 (doze) meses.

Figura 5.3 Cronograma de manuteno dos produtos QuickNet.

4523.indb 70 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
71
.d o .d o
c u -tr a c k Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes c u -tr a c k

Custo

O controle de custos para este projeto teve grande importncia para o mesmo.
Devido alta quantidade de equipamentos e servios que foram fornecidos e
prestados pela EQUIPTEL e grande quantidade de localidades que fizeram parte
do escopo deste projeto, o controle de custos para este projeto teve que ser feito
por um grupo especfico e dedicado ao trabalho. O controle foi implementado
no sistema SAP e os relatrios gerados em Microsoft Excel. Na Figura 5.4
apresentado um relatrio resumido com os custos do projeto e valores de fatu-
ramentos. Este relatrio foi utilizado para comunicaes gerenciais do projeto.

Gastos Ms

Ms Faturamento Custo Resultado

Janeiro R$ 821.997,88 R$ 733.196,00 R$ 88.801,88

Fevereiro R$ 747.863,42 R$ 668.616,00 R$ 101.947,42

Maro R$ 784.631,58 R$ 702.041,60 R$ 105.289,98

Abril R$ 815.669,18 R$ 730.257,60 R$ 108.111,58

Maio R$ 1.033.117,67 R$ 923.715,60 R$ 132.102,07

Junho R$ 685.602,94 R$ 616.238,00 R$ 92.064,94

Julho R$ 1.127.721,94 R$ 1.008.312,00 R$ 142.109,94

Agosto R$ 460.329,63 R$ 417.074,00 R$ 65.955,63

Setembro R$ 809.390,52 R$ 725.957,20 R$ 106.133,32

Outubro R$ 865.793,98 R$ 775.825,60 R$ 112.668,38

Novembro R$ 981.946,68 R$ 878.604,00 R$ 136.992,68

Dezembro R$ 1.097.383,06 R$ 980.731,20 R$ 150.301,86

Total R$ 10.231.448,48 R$ 9.160.568,80 R$ 1.070.879,68

Fonte: EQUIPTEL.
Figura 5.4 Controle de custos do projeto.

Recursos Humanos

Para a gesto deste projeto, foi montada uma equipe especfica liderada pelo
gerente do projeto. A equipe trabalhou atravs de uma estrutura composta com
colaboradores de diferentes reas tcnicas. A Figura 5.5 apresenta o organograma
que foi utilizado no projeto.

4523.indb 71 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
72
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Gerente do Projeto
Jorge Toledo

Back-office/Almoxarifado Central CURITIBA


Atendentes

Sup. Curitiba Reg. 1 Sup. Londrina Reg. 2 Sup. Cascavel Reg. 3


Manuel da Silva Monica Ferreira Ana Carla

Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Atendente Atendente Atendente

Tc. Instalao Tc. Instalao Tc. Instalao

Tc. Manuteno Tc. Manuteno Tc. Manuteno

Figura 5.5 Organograma do projeto.

Qualidade

Para a gesto da qualidade do projeto foram utilizados os procedimentos e as


normas da rea de qualidade da EQUIPTEL. A empresa certificada pelas normas
ISO 9000 e TL 9000. Um dos membros da equipe do projeto era responsvel por
controlar a qualidade do projeto, o que garantiu a aplicao destes conceitos,
objetivando a satisfao do cliente.

Comunicaes

Para garantir a boa comunicao dentro do projeto foram estabelecidos ca-


nais de comunicao internos (dentro da EQUIPTEL) e externos (EQUIPTEL
COMTEL) e uma sistemtica de elaborao e envio de informaes dentro e
para fora do projeto.

Riscos

A anlise de riscos do projeto foi implementada atravs de uma sistemtica


unificada composta pela realizao de workshops, reunies multidisciplinares e
de uma ferramenta desenvolvida em Microsoft Excel.
Atravs desta sistemtica, foi possvel identificar, analisar e responder aos
riscos do projeto, incluindo a maximizao da probabilidade e a conseqncia de

4523.indb 72 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
73
.d o .d o
c u -tr a c k Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes c u -tr a c k

eventos positivos e a minimizao da probabilidade e a conseqncia de eventos


adversos aos objetivos do projeto.
Atravs da sistemtica, foi possvel implementar as seguintes etapas:
planejamento da gerncia de risco;
identificao dos riscos;
anlise qualitativa de riscos;
anlise quantitativa de riscos;
planejamento de respostas a riscos;
controle e monitorao de riscos.
A Figura 5.6 apresenta o resultado final da ferramenta desenvolvida em
Microsoft Excel com os riscos do projeto analisados.
Procurement
Para o gerenciamento das empresas fornecedoras de servios da EQUIPTEL
neste projeto, foram utilizados os setores de compras e seleo de fornecedores
da empresa e os procedimentos destes. A empresa trabalha com uma lista de
fornecedores pr-qualificados que so habilitados a fornecer equipamentos e
servios para os projetos. Aps a anlise e a seleo dos possveis fornecedores,
os contratos de prestao de servios foram elaborados e administrados por
um dos membros da equipe do projeto que ficou responsvel por controlar as
empresas fornecedoras.
Integrao
O gerente do projeto da EQUIPTEL teve papel preponderante no sentido de
viabilizar e controlar a integrao de todas as reas do projeto com o objetivo
de cumpri-lo conforme planejado. As informaes aqui apresentadas que faziam
parte do plano do projeto auxiliaram-no neste trabalho.

5.4 Resultados obtidos

Os resultados obtidos referentes a este projeto esto diretamente associados


aos objetivos do mesmo, ou seja:
foram feitas a instalao e a manuteno dos modems QuickNet nas
quantidades descritas nos cronogramas apresentados anteriormente,
dentro do escopo dos custos e da qualidade predefinidos;
a EQUIPTEL fortaleceu sua imagem como fornecedora de equipa-
mentos para telecomunicaes, ampliando sua presena no Brasil e
melhorando o conhecimento e a experincia de sua equipe;

4523.indb 73 30/11/2012 10:16:45


w
w PD

w
F-
C
lic

.d o
XC

k
to
bu
y
N
O
W
h a n g e Vi

c u -tr a c k
e

!
w

.c
o
m
er

4523.indb 74
74

Planilha de Riscos de Projeto

Valor Respon-
Categoria de Procedimento Custo da Responsvel
Probabilidade Impacto Monetrio svel pelo Deciso
Resposta para Resposta Resposta pela Deciso
Esperado Resposta
Item Responsvel Fase Categoria Risco Descrito Conseqncias Severidade
(Alta, (Alto, (Aceitao,
Mdia Percentual Mdio Mitigao,
Monetrio (I) (VME = P l)
ou (P) ou Transferncia
Baixa) Baixo) e Evitar)

1 Joo Instalao/ Riscos de Subcontratados Multa contratual mdia 50,00% alto R$ 800.000,00 alta R$ 400.000,00 Mitigao Maior controle Mrio R$ 36.000,00 Sim Gerente do
Manuteno Recursos atuando abaixo junto aos Projeto
Humanos da performance subcontratados
necessria para o
cumprimento das
metas

2 Joo Logstica do Riscos de Hardware necess- Atraso de baixa 30,00% mdio R$ 200.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Acompanhamen- Carlos R$ 24.000,00 Sim Gerente do
cliente Equipamento rio no entregue cronograma to dirio junto ao Projeto
a tempo cliente

3 Joo Instalao/ Riscos de Acesso aos cliente Despesas baixa 20,00% mdio R$ 300.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Preparao Lus R$ 24.000,00 Sim Gerente do
Manuteno Equipamento possui acesso adicionais/atraso prvia antes de Projeto
restrito de cronograma enviar equipes
campo
Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho

4 Joo Instalao/ Riscos ligados Recursos do Atraso de baixa 30,00% mdio R$ 200.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigao Preparao Lus R$ 24.000,00 Sim Gerente do
Manuteno ao Cliente final cliente no esto cronograma prvia antes de Projeto
disponveis confor- enviar equipes a
me requerido campo

Figura 5.6 Riscos do projeto.

w
w PD
w
F-

C
lic
.d o
XC

k
to
bu
y
N
O

30/11/2012 10:16:45
W
h a n g e Vi

c u -tr a c k
e

!
w

.c

o
m
er
h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
75
.d o .d o
c u -tr a c k Boas prticas de gesto de projetos no setor de telecomunicaes c u -tr a c k

a COMTEL ampliou sua cobertura para acesso ADSL Internet no


Estado do Paran.

5.4.1 Lies aprendidas

As lies aprendidas com este projeto foram as seguintes:

vantagens da presena de um gerente de projetos e de uma equipe


dedicada exclusivamente ao mesmo;
necessidade de envolvimento da alta direo da empresa;
definio clara dos papis e responsabilidades de todas as empresas
envolvidas no projeto: o cliente, o fornecedor e os subfornecedores;
processo claro de comunicao;
medio do andamento das atividades na forma de scorecards, crono-
gramas e controle de custos.

5.5 Concluses

Todos os projetos, de qualquer espcie, apresentam caractersticas comuns,


tais como: serem restringidos por variveis de tempo e custo e possurem um
escopo bem definido.
Atravs deste captulo, foi possvel verificar as especificidades que um projeto
de telecomunicaes apresenta.
Algumas caractersticas, como prazos curtos de implantao, riscos elevados,
grande quantidade de empresas terceirizadas envolvidas nos projetos e margens
de comercializao pequenas, os diferenciam de projetos de outras reas e os
tornam especficos.
Com isso, necessria a presena de um gerente de projetos com uma grande
habilidade de controle e com alta flexibilidade para, ao mesmo tempo, atender
s necessidades dos clientes e cumprir os objetivos propostos pela empresas
fornecedoras de equipamentos e servios.

5.6 Questes para discusso

1. Em sua opinio, existe alguma outra rea da economia brasileira com gran-
de potencial para apresentar grandes investimentos em gerenciamento de
projetos nos prximos anos?
2. Quais so as principais caractersticas de projetos de telecomunicaes?

4523.indb 75 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
76
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

3. Tendo como base as reas do PMBoK e as caractersticas dos projetos de


telecomunicaes apresentadas neste captulo, quais as reas mais desen-
volvidas para projetos de telecomunicaes?
4. E as reas com maior potencial de desenvolvimento?
5. Analise as lies aprendidas com o caso apresentado neste captulo. Voc
conseguiria identificar mais algumas?

4523.indb 76 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.d o .c .d o .c
c u -tr a c k c u -tr a c k

6
Implantao de governana de TI em
e-procurement: trs lies extradas da
Central de Suprimentos do IPT
Marcello Muniz da Silva, Milton de Abreu Campanrio e Ricardo Leonardo Rovai

6.1 Introduo

Este artigo discute aspectos crticos da governana em TI aplicada gesto


de suprimentos. Ao fazer isso procura, por meio do estudo de caso da Central
de Suprimentos do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo,
indicar sobre quais variveis agem e discutir quais os efeitos da introduo de
mecanismos de governana pblica por meio de TI. Por meio de uma sntese de
resultados so indicadas as etapas crticas da introduo de governana em TI
na rea de compras pblica. Nesse contexto, trs aspectos so apontados como
relevantes nesse tipo de projeto: metodologia de definio dos materiais a se-
rem transacionados por meio eletrnico, necessidade de atender a normas que
regulam as transaes e importncia de se estabelecerem critrios prvios de
padronizao dos produtos a serem transacionados por meio eletrnico. Estas
preocupaes devem estar presentes durante a fase conceitual do projeto que re-
sulta na implantao de tais sistemas. A rigor, o desenvolvimento de metodologias
estruturadas para implantao de comrcio eletrnico representa um importante
output do e-goverment paulista e s foi possvel por meio da consolidao de uma
srie de processos relacionados s prticas de gesto de projetos que orientaram
a consolidao de seus objetivos e resultados.

6.2 A organizao deste captulo

Alinhados estratgia organizacional, sistemas eletrnicos de compras (SEC)


enriquecem a qualidade e incrementam os canais de interao entre compra-
dores e vendedores, tornando os processos de troca mais eficientes e eficazes.

4523.indb 77 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
78
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Ao serem institucionalizados por meio de prticas de gesto de projetos, estes


sistemas atuam diretamente sobre os elementos que compem os custos de
transao associados a cada etapa das operaes comerciais. Contudo, grande
parte dos estudos que tratam do tema destaca aspectos estruturais restritos
tica do agente incorporador dos SEC, tendo pouco a dizer acerca dos processos
que condicionam o xito dos objetivos estratgicos do projeto. Conforme o case
estudado, os modelos tratam de elementos especficos relacionados estratgia
comercial do incorporador e seus arranjos institucionais. No h preocupao
explcita em sistematizar os fatores crticos que implicaram no xito de tais pro-
jetos, sobretudo os relacionados a elementos conceituais que deram respaldo a
sua execuo. O aprimoramento de metodologias que permitam tornar eficaz a
implementao de projetos nessa rea contribui para aumentar a eficincia dos
mercados e incrementar o potencial estratgico organizacional por meio de meca-
nismos do alinhamento estratgico oriundo de processos de governana em TI.
O presente artigo discute, com base na moderna literatura, os fundamentos
de funcionamento, introduo e operao de sistemas de compras baseados na
Internet. A partir da so apontados os aspectos fundamentais da governana em
TI, sua relao com o funcionamento dos mercados e certos aspectos que devem
fundamentar a fase conceitual e as caractersticas de projetos orientados para
a introduo de SEC. A partir de uma sntese analtica desses elementos, so
apresentados os aspectos empricos e econmicos relacionados reduo dos
custos de transao e seus componentes fundamentais. O captulo procura indicar,
apoiado em elementos da modelagem de projetos, que h pelo menos trs elemen-
tos crticos relacionados governana em TI que devem orientar a implantao
de SECs. Para tanto, o captulo se divide em seis sees, alm desta introduo.
A seo 6.2 procura discutir a emergncia da governana em TI como meio de
promover o alinhamento dos negcios organizacionais em torno de seus objetivos
estratgicos. Na seo 6.3, estes aspectos so relacionados aos mecanismos de
governana aplicados aos governos. Na seo 6.4, so apresentados e analisados
os aspectos elementares das aquisies do governo sob o sistema tradicional de
compras (STC). A aplicao de mecanismos de TI nos negcios do Governo do
Estado de So Paulo abordada na seo 6.5. Consideraes sobre aspectos con-
ceituais e de implementao de projetos de introduo de governana na rea de
compras pblicas so feitas na seo 6.6 onde so apontadas trs etapas crticas
de sua introduo. Na seo 6.7, os principais insights do artigo so sumarizados
procurando destacar os efeitos da introduo de TI no processo de compras e os
fatores que devem ser levados em considerao para que tais projetos tenham
xito. A seo 6.8 estabelece uma sntese de processos associados introduo
de governana de TI em sistemas eletrnicos de compras. Finalmente, na seo
6.9 apresentada a sntese de experincia aqui relatada.

4523.indb 78 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
79
.d o .d o
c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k

6.3 Emergncia da governana em TI

Como atesta Fagundes (2005), atualmente, impossvel imaginar uma empresa


[ou organizao pblica] sem uma forte rea de sistemas de informaes (TI), para
manipular os dados operacionais e prover informaes gerenciais aos executivos para to-
madas de decises. Obviamente, isso inclui a gesto de suprimentos. Nas reas
mais afeitas ao setor pblico, fala-se em regulao e em prticas de governo
que se destinam a atender s funes alocativa (estmulos diretos e indiretos
para aplicao de recursos pblicos e privados em setores de interesse social e
econmico) e distributiva (busca de critrios socialmente aceitos de distribui-
o de renda), como oramento participativo, aes de desenvolvimento local e
regional, alocao eficiente de recursos pblicos etc. Esses elementos remetem
ao conceito de governana em TI.
A governana em TI uma estrutura de processos de operao, gesto e
relacionamentos integrados com as estratgias corporativas cujo objetivo supre-
mo consiste em adicionar valor s informaes necessrias ao desenvolvimento
dos negcios decorrentes das atividades operacionais. Nesse sentido, parte
integrante da governana corporativa. Contudo, necessrio esclarecer que a
governana em TI tem apresentado um autodesenvolvimento independente
da governana corporativa. Esta tem por principais objetivos a otimizao do
desempenho corporativo e a garantia de satisfao e proteo dos interesses de
todas as partes interessadas (investidores, acionistas, funcionrios, colaboradores,
clientes, fornecedores, credores, sociedade civil, governos, sindicatos, ONGs e
outros grupos especficos). A rigor, as principais prticas de governana corpo-
rativa esto associadas a objetivos de transparncia, isonomia e eqidade no
tratamento de todas as partes envolvidas de maneira direta e indireta na gerao
de valor, prestao de contas e obteno de resultados em termos da oferta do
mix de produtos e ou servios tal qual indicado pelo Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (<www.ibgovernana corporativa.com.br>).
Como atesta Parreira (2005), criar e manter estruturas de governana significa
definir uma dinmica de papis e interaes entre membros da organizao com o intuito de
desenvolver canais permanentes de participao e engajamento dos membros de determinado
processo decisrio e estratgico. Consiste ainda na valorizao de estruturas de gesto
descentralizadas. Na rea pblica, este foi o caso do programa de projetos que
resultou na introduo da Bolsa Eletrnica de Compras (BEC) sistema de leilo
reverso que introduziu o uso estratgico da Internet no sistema de aquisies
do governo paulista.
O e-procurement uma forma de e-commerce. muito utilizado por grandes
empresas. Consiste em uma forma de disponibilizar informaes sobre necessi-
dades de insumos na web, qual seus fornecedores tm acesso. Essas empresas
tm, em geral, um grande nmero de fornecedores e produzem aproveitando
economias de escala. Apresentada a necessidade de compra, os fornecedores

4523.indb 79 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
80
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

competem entre si para atender ao pedido. Isso pressiona os preos para baixo,
fora o aumento da qualidade e o atendimento das caractersticas especificadas.
Alm disso, reduz o tempo de entrega, custos e a qualidade logstica. Os forne-
cedores tambm obtm vantagens, pois h oportunidades de atuar em mercados
globais, ampliando a escala produtiva e dispensa grande aparato para a realizao
das transaes.
O e-auction (leilo eletrnico) tem crescido em importncia. Atravs dele se
comercializa ampla gama de bens e servios. Nas bolsas de futuros os auctions
so extensamente usados em todo o mundo. Eles ajudam na formao dos preos
das mercadorias, sobretudo commodities como produtos agrcolas, minerais, pe-
trleo etc. Tambm tm sido amplamente utilizados nos mercados financeiros, a
exemplo dos leiles de ttulos pblicos, moeda etc. Servem para comercializao
de arte fina, antigidades e fetiches.
H varias outras formas de comercializar e estratgias de marketing que uti-
lizam a Internet ou business models: e-shop, third party marketplace etc. mas que no
esto diretamente ligadas ao estudo em questo. importante frisar que muitos
sites levantam, atravs de uma srie de mecanismos, informaes demogrficas,
geogrficas, renda, profisso, escolaridade e outros dados de internautas e de
empresas. Tais informaes constituem um precioso banco de dados que permi-
tir uma atuao mais focada no mercado, no desenvolvimento de produtos, em
novas formas de comercializao e permitiro melhor formao de preos.

6.4 Mecanismos de governana aplicados ao governo

Medeiros (2004) aponta, baseado em estudos da OCDE, que as prioridades


de governana na construo de sociedades prsperas e democrticas se orientam
para: legitimidade; respeito a leis e normas; transparncia, accountability e inte-
gridade; eficincia; coerncia; adaptabilidade e participao e consulta. Assim,
partes dessas orientaes contrastam com o que se espera da governana em TI.
Particularmente, o programa de projetos que resultou no e-govermemt paulista
procurou contribuir para o incremento da eficincia e eficcia da governana na
rea pblica por meio do aumento na transparncia, isonomia e maior agilidade
na tomada de decises associadas aos processos de aquisio.
O governo possui caractersticas prprias que o diferenciam de organizaes
privadas, inclusive no que concerne ao conceito de governana. Na rea privada,
o termo se associa a governana corporativa, a qual se cristaliza em melhora no
relacionamento entre agentes (acionistas, diretoria, conselho de administrao
etc.), que conformam o sistema de governana corporativa. J na rea pblica,
normalmente o conceito de governana est relacionado habilidade e capaci-
dade do poder pblico de implementar, de forma efetiva, polticas previamente
planejadas (Medeiros, 2004). Particularmente, as aplicaes de mecanismos de

4523.indb 80 30/11/2012 10:16:45


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
81
.d o .d o
c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k

governana eletrnicos (e-governana) referenciam o modo como a Internet e a


Intranet podem melhorar a capacidade do Estado de governar e formular suas
polticas (MEDEIROS, 2004) incluindo a rea de compras, por meio da am-
pliao de canais de relacionamento entre fornecedores e as unidades pblicas
de compras. Como atestam Simchi-Levi e Kaminsky (2003), as novas prticas de
gesto promoveram fortes redues de custos ao reduzir os lead times. Contudo,
h limites para tais redues. Um campo frtil para novos cortes de custos se
encontra nas reas ligadas implantao de projetos na rea de compras.
Nesse contexto, a reduo de custos pode estar diretamente associada
otimizao de atividades ligadas aos processos internos e externos que orientam
as operaes de compra e venda. Os custos de transao relacionam-se a certas
dimenses das trocas e so formados pelo custo de transao direto (CD) e pelo
custo de transao indireto (CI), ambos compostos por uma srie de subitens,
como apontam Silva et al. (2004). O CD inclui todos os custos de circulao
requeridos para efetuar uma transao. A rigor, esto relacionadas a obteno
de informaes sobre preos e as caractersticas das mercadorias que abrangem
seu processamento e processos de tomada de deciso. De fato, uma vez obtidas
estas informaes os agentes tm que arcar com custos de armazen-las, proces-
s-las e analis-las. Muitos desses processos podem ser otimizados por meio da
governana em TI. Ao afetar o CD e o CI, o uso mais intensivo das tecnologias da
informao otimiza os processos de troca de mercadorias (REYNOLDS, 2000).
Nas reas pblica e privada, os sistemas de compras tradicionais so afetados
pela introduo de projetos que procuram tornar os mercados livres de frices
(BAKOS, 1997).

6.5 Compras do governo sob o sistema tradicional de compras (STC)

Genericamente, sistema de compras pode ser definido como uma funo


administrativa, responsvel por coordenar um sistema de informaes e contro-
le capaz de garantir a aquisio e um fluxo de materiais e/ou servios a fim de
atingir os objetivos/misso da organizao. Segundo Costa (2000), a licitao
uma forma particular de aquisio que se caracteriza por ser um procedimento
administrativo, um meio tcnico legal, uma sucesso ordenada de atos que visa
garantir o suprimento de materiais e servios, atendendo aos preceitos jurdicos
e controladores dos atos do Estado. Os diversos trmites de uma licitao so
apresentados no Quadro 6.1. As licitaes, respaldando o sistema de compras
do Estado, seguem normas determinadas externamente, representadas pela Lei
no 8.666/93. A rigor, estas normas seguem dois princpios fundamentais: (i)
escolha da proposta mais vantajosa, (ii) propiciando iguais oportunidades aos
participantes do processo (isonomia de fornecedores). Subordinados ao regime
de licitaes se encontram os rgos da administrao estadual, como as secre-
tarias, as fundaes pblicas, as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades

4523.indb 81 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
82
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pelo


Governo do Estado.

Quadro 6.1 Trmites das licitaes.

Requisio e objeto da licitao

Pesquisa de mercado (preo provvel)

Previso oramentria

Elaborao do edital

Publicao do edital

Prazo para a apresentao de propostas

Habilitao

Julgamento

Adjudicao

Homologao

Contrato

Entrega

Fonte: Costa (2000).

Existem cerca de 1.200 Unidades Gestoras Executoras (UGEs) espalhadas


pelo Estado de So Paulo. Essas so responsveis pelas compras da administrao
pblica estadual direta e indireta. Cada UGE possui uma dotao oramentria
prpria e independente e realiza suas aquisies de forma independente. O siste-
ma era descentralizado de forma que para seguir todos os trmites da licitao era
necessria uma considervel infra-estrutura que se traduzia em elevados custos
fixos. As UGEs deveriam possuir parte do aparato institucional para realizar a
licitao. Cada trmite da licitao requeria, em sua execuo, a realizao de
uma srie de procedimentos (discricionrios) por parte da administrao pblica
responsvel pelas compras. Dada a sua natureza, as licitaes possuem um car-
ter eminentemente discricionrio. As fases de uma licitao podem ser divididas
da seguinte forma: requisio e objeto da licitao, pesquisa de mercado (preo
provvel), previso oramentria, elaborao do edital, publicao do edital,
prazo para a apresentao de propostas, habilitao, julgamento, adjudicao,
homologao, contrato e entrega final do produto objeto da licitao (COSTA,
2000). Os custos associados a tais procedimentos representam nus no s ao
setor pblico, mas tambm aos seus fornecedores. Este carter discricionrio

4523.indb 82 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
83
.d o .d o
c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k

da burocracia impunha certas caractersticas ao sistema de compras pblicas.


Cada UGE deveria elaborar independentemente o edital de licitao com muita
antecedncia. Cada trmite exigia considervel nmero de pessoal ocupado e a
existncia de toda uma infra-estrutura fsica.
Um exemplo de como a burocracia atrapalha ocorreu em 1997 numa licita-
o para a compra de garrafas de gua mineral. Para um gasto de R$ 2.393,36,
foi preciso fazer uma licitao com cartas-convite que levou quase dois meses.
O processo 230 folhas que pesavam dois quilos teve de ser publicado cinco
vezes no Dirio Oficial, cumpriu uma exigncia de 39 documentos, 456 vistos
e assinaturas e passou por sete auditorias. Estimativas apontam que o custo
operacional desta compra foi de aproximadamente R$ 20.000,00. Estudos ela-
borados por Sobol (2005) e Campanrio e Silva (2002, 2005a) apresentam dados
mais detalhados do STC. Como ser indicado, tal como concebida, a BEC visa
minimizar tais distores.

6.6 Histrico do governo eletrnico paulista

Em 1996, o Governo do Estado de So Paulo implantou, com o intuito de


tornar mais eficiente a administrao pblica, um programa de modernizao da
gesto oramentria e financeira com base na utilizao mais generalizada dos
recursos da tecnologia da informao (TI). O chamado governo eletrnico, por
meio da automao da execuo oramentrio-financeira, gerou enormes benef-
cios e contribuiu para o equilbrio das contas pblicas estaduais a partir de 1997.
Por meio dos sistemas SIAFEM, SIAFSIO e SIGEO,1 o uso das tecnologias da
informao conduziu a uma maior integrao da gesto oramentria, agilizou e
tornou mais precisa a contabilidade do setor pblico estadual e melhorou a ges-
to da dvida pblica, tornando mais efetivo o controle de gastos, alm de gerar
outros benefcios. O projeto do qual derivou o governo eletrnico paulista visava
a modernizao de um amplo leque de operaes (workflow), procedimentos
da gesto interna e aumento da qualidade da interao do governo com outras
instituies e com a sociedade em geral. A arquitetura dos sistemas objetivava
utilizao de novos processos de armazenamento, transmisso e processamento
de dados e, por seu intermdio, redues de custos, aumentos de eficincia e
maior transparncia da gesto pblica estadual.

1
Trata-se de sistemas integrados de informaes oramentrias criados para gerir as finanas do
Estado de So Paulo. Tal como concebido, o SIGEO torna disponveis as informaes institucionais,
gerenciais e financeiras contidas na base de dados do SIAFEM (consolidao de dados presentes
no oramento) e SIAFSICO (informaes de preos e caractersticas dos mais de 100.000 bens e
servios transacionados pelo governo paulista).

4523.indb 83 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
84
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Diagrama 6.1 A BEC, Intranet do Governo e Internet.2


Intranet do Governo do Estado de So Paulo

Automao de procedimentos, gesto e controle

Secretarias, fundaes pblicas, autarquias e demais rgos ligados


administrao direta e indireta.
Unidade Gestora Unidade Gestora ... Unidade Gestora
Executora UGE Executora UGE Executora UGE

Mainframe PRODESP
Instrumentos automticos da gesto oramentria e financeira do governo

SIAFEM SIAFSICO
CADMAT

SIGEO CADFOR

SEFAZ Demais rgos da


CECI Administrao da BEC/SP Administrao Estadual

Internet:
Site da BEC/SP, rgos de controle externo,
demais instituies e sociedade em geral.

Site da BEC/SP Prego eletrnico: leilo Holands Reverso


Registra ofertas, apura vencedor, disponibiliza informaes sobre lances etc.

Fornecedor 1 Fornecedor 2 ... Fornecedor n Fornecedor n

Comunidade de Fornecedores Cadastrados.

Fonte: Elaborado pelos autores com base em informaes da SEFAZ e da PRODESP.

2 As setas indicam o fluxo eletrnico de informaes (preos, quantidades, caracterstica das


mercadorias etc.) referentes a cada operao.

4523.indb 84 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
85
.d o .d o
c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k

Objetivando estender a utilizao da TI aquisio de bens de consumo cor-


rente, em setembro de 2000 o governo implementa a Bolsa Eletrnica de Compras
do Estado de So Paulo (BEC). Originariamente, seu intuito foi fornecer uma in-
fra-estrutura totalmente informatizada para apurar melhor os preos dos materiais
adquiridos pelo setor pblico estadual, minimizar os custos de transao e os custos
operacionais associados s licitaes e, ao mesmo tempo, agilizar os processos de
aquisio por meio da introduo de novos mecanismos de governana. At ento,
as aquisies eram feitas atravs do Sistema Tradicional de Compras (STC).
O sistema monta automaticamente o edital de licitao e tambm realiza o
empenho oramentrio com base nas informaes armazenadas sobre preos e
quantidades. Posteriormente, o edital transmitido, juntamente com os cadastros
dos fornecedores de cada item da OC, para a Secretaria da Fazenda do Estado de
So Paulo (SEFAZ). Com base nesses dados, a SEFAZ administra e executa leiles,
para apurar o menor preo. Atravs do sistema, o edital de licitao divulgado:
e-mails so disparados para fornecedores devidamente cadastrados com todas as
informaes necessrias. No dia, hora e durante o intervalo de durao estabele-
cido pelos tcnicos da SEFAZ, os fornecedores interessados acessam o site da BEC
e oferecem seus lances.3 A BEC realiza atualmente o leilo do tipo holands reverso.
Nessa modalidade estabelecido um preo teto para cada mercadoria a ser leiloada.
Tais preos no so conhecidos por parte dos participantes. Ganha o fornecedor
que oferecer o lance com preo mnimo. O sistema de apurao on line no aceita
qualquer lance. Segundo este modelo, deve haver um percentual mnimo de dife-
rena entre os lances, fixado pela SEFAZ.
O sistema registra os lances e apura o(s) vencedor(es) automaticamente. Os
dados retornam ao mainframe da PRODESP, com o(s) nome(s) do fornecedor(es)
vencedor(es) do leilo, bem como o(s) preo(s) ganhador(es). Aps o trmino do
leilo virtual, o SIAFEM reserva o valor para pagamento da OC, desbloqueando a
diferena entre a reserva oramentria (empenho de verbas) e o valor total da(s) OC.
O SIAFEM contabiliza a oferta de compra e credita o valor correspondente para o
fornecedor ganhador atravs da Nossa Caixa Nosso Banco (NCNB). No SIAFSICO,
ficam armazenados o(s) preo(s) vencedor(es) e as quantidades transacionadas da
OC. Na respectiva UGE, ocorre o desembarao das OC. Embora utilize os conhe-
cimentos tcnicos sobre os mercados especficos, a principal caracterstica do
leilo eletrnico reverso no mbito da BEC a automatizao de quase todos os
procedimentos e a rpida manipulao de informaes (transmisso, armazena-
mento, processamento etc.)4 Todo o registro histrico das operaes pretritas
aproveitado (mercadorias transacionadas, preos apurados e volume de recursos
despendido). Novas informaes tambm so recebidas e utilizadas.

3
Para obter maiores detalhes sobre o funcionamento da BEC, ver Campanrio e Silva (2005).
4
Isso obtido atravs do uso integrado da Internet e da Intranet, o que resulta em diminuio
dos custos de transao diretos e indiretos conforme apresentados, analisados e classificados nas
sees 6.4 e 6.5.

4523.indb 85 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
86
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

6.7 TI aplicada nos negcios do Governo do Estado de So Paulo

Testes aplicados aps a introduo da BEC revelam que houve significativa


diminuio no preo mdio e da varincia de um grupo de gneros aliment-
cios. Em termos globais, h que se observar que o Governo tem um potencial
de compras, nas modalidades de convite e dispensa de licitao, de cerca de
R$ 220 milhes. Cerca de R$ 9,32 milhes (5,5%) foram transacionados em
2001. Isso correspondeu a 4.990 operaes, cujo empenho oramentrio foi de
R$ 12,1 milhes (SOBOL, 2005). Isso significa que a BEC, comparada com o
sistema tradicional de compras, representou uma economia mdia de 22,9%.
Dados apresentados por Sobol (2005) indicam que entre janeiro de 2001 e ju-
nho de 2002, foram realizadas 8.207 cotaes com dispndio oramentrio de
R$ 25,3 milhes e desembolso efetivo de R$ 19,3 milhes, ou seja, a economia
oramentria foi superior a R$ 6,0 milhes (24%). Em 2002, o valor empenhado
sofreu expressiva reduo de 24,3%; contudo, as economias obtidas foram ainda
mais expressivas (25,4%). Estudos elaborados por Sobol (2005) e Campanrio
e Silva (2002, 2005a) apresentam dados mais detalhados acerca das economias
de custos geradas pelo sistema BEC.
Adiante d-se nfase Central de Suprimentos do Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas do Estado de So Paulo (IPT). Por meio do estudo desse case ser
possvel entender o impacto mais profundo do governo eletrnico na rea de
compras e os concomitantes ganhos de eficincia. Tal escolha foi de convenincia,
pois o acesso aos dados foi facilitado por esta UGE. Para tal, faz-se necessria a
anlise dos custos e despesas totais de operao antes da introduo da BEC. Esta
anlise ir revelar o percentual de alterao nos custos de operao da CS/IPT.
Em linhas gerais, possvel afirmar que o ano de 2000 um ano de transio.
Comparaes entre os anos de 2001, 2002 e 2003 indicam tendncias mais con-
sistentes, o que feito por meio da anlise dos Quadros 6.2, 6.3 e 6.4.

4523.indb 86 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
87
.d o .d o
c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k

Quadro 6.2 Reduo de custo operacional da Central de Suprimentos do IPT


(1999/2001).

Item Ttulo Variao %

1 Mo-de-obra Administrativa 0,33

2 Servios de TI 0,47

3 Custos de Superviso 0,49

4 Custo com Subcontratados 0,18

5 Materiais de Escritrio 0,27

6 Custos com o uso de Hardware/Software 0,45

7 Custos Totais 0,32

Variao Mdia em % 0,36

Fonte: Elaborado com base em dados da Coordenadoria Econmico-Financeira (CEF/IPT).

interessante observar que os custos foram reduzidos em 32,37% em


relao ao ltimo quadrimestre de 1999. Isso significativo em funo do curto
intervalo de tempo transcorrido. Os custos de superviso 49%, aquisio e uso
de hardware e software 45%, assim como os custos de pessoal administrativo,
apresentaram significativa reduo relativa. No cmputo geral, houve reduo
mdia de 36% nos custos de transao indiretos. Este fato revela a eficcia de
implantao do projeto.

Quadro 6.3 Reduo de custo operacional da Central de Suprimentos do IPT (2001 e


2002).

Item Ttulo Variao %

1 Mo-de-obra Administrativa 0,02564

2 Servios de TI 0,02041

3 Custos de Superviso 0,03093

4 Custo com Subcontratados 0,05263

5 Materiais de Escritrio 0,01010

6 Custos com o uso de Hardware/Software 0,01010

7 Custos Totais 0,03179

Variao Mdia em % 0,03

Fonte: Elaborado com base em dados CEF/IPT.

4523.indb 87 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
88
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Embora a diminuio do CI tenha prosseguido no ano subseqente, esta


foi bem menos expressiva. Pode-se observar que a variao do ano de 2003 em
relao ao ano de 2002 meramente residual; entretanto, continua consistente
em relao ao perodo anterior aos servios da BEC. Aqui, os custos de sub-
contratados e de superviso sofreram redues mais expressivas. Em mdia a
reduo dos custos foi da ordem de 3%, fato anlogo ao verificado na compara-
o dos anos de 2002 e 2003. As economias de custo apontadas so relevantes.
Contudo, houve ganhos por meio da padronizao e maior eficincia obtida no
atendimento dos pedidos.

Quadro 6.4 Reduo de custo operacional da Central de Suprimentos do IPT


(2002/2003).

Item Ttulo Variao

1 Mo-de-obra Administrativa 0,01504

2 Servios de TI 0,04692

3 Custos de Superviso 0,03608

4 Custo com Subcontratados 0,05800

5 Materiais de Escritrio 0,00484

6 Custos com o uso de Hardware/Software 0,09268

7 Custos Totais 0,03444

Variao Mdia em % 0,04

Fonte: Elaborado com base em dados da CEF/IPT.

6.8 Etapas crticas da introduo de governana de TI em projetos na


rea de compras

Nos planos conceitual e operacional, o projeto que resultou na introduo


da BEC envolveu diversos processos. Trs deles so considerados crticos: (a) foi
necessrio criar uma metodologia, com base em critrios estatsticos para definir
quais itens do cadastro de materiais do governo seriam transacionados na BEC,
ou seja, definir quais materiais seriam contemplados; (b) o novo sistema deveria
observar as normas gerais sobre licitao e contratos descritas na Lei no 8.666/93;
(c) para homogeneizar a qualidade dos materiais, em face da grande disperso de
qualidade entre as mercadorias adquiridas sob o STC, o Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas (IPT) foi encarregado de classificar e certificar as mercadorias objeto
das licitaes. Esses processos so descritos de maneira sumria a seguir.

4523.indb 88 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
89
.d o .d o
c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k

1o Processo seleo de itens a serem transacionados

Para a operao inicial da BEC, foram selecionadas cinco Secretarias (Secreta-


ria da Educao, Secretaria da Sade, Secretaria da Agricultura e Abastecimento,
Secretaria da Segurana Pblica, Secretaria da Administrao Penitenciria e
Demais rgos) que possuam maior participao na aquisio de materiais. Os
gastos com materiais dessas cinco secretarias correspondiam a mais de 90% do
total de aquisies em 1999. Para a definio de quais materiais deveriam com-
por o mix de produtos que seriam adquiridos pela BEC, realizou-se uma extensa
pesquisa nos cadastros do SIAFEM (banco de dados dos preos) e SIAFSICO
(materiais e suas caractersticas). A extrao desses dados utilizou o Sistema
Integrado de Gesto Operacional (SIGEO) e abrangeu todas as categorias de
licitao.
O grupo combustveis, lubrificantes, leos e ceras foi excludo porque seu
sistema de compra j era atendido pela utilizao de cartes magnticos outro
projeto de compras da Secretaria da Fazenda.
Os grupos equipamentos e artigos para uso mdico, hospitalar e laboratorial
e gneros alimentcios correspondiam a 51% do total. Dos grupos restantes, 6 fo-
ram excludos, pois continham materiais de uso exclusivo e/ou majoritariamente
militar comprados, na maioria das vezes, eventualmente. Tais itens podem ser
classificados na categoria Inexigibilidade no que se refere modalidade de licita-
o.5 Por vrias razes, inclusive legais, a BEC envolve apenas as modalidades
Dispensa de Licitao, Convite e Inexigibilidades. A modalidade Inexigibilidades foi
includa, pois alguns materiais foram erroneamente classificados dessa forma
quando deveriam ter sido classificados como Dispensa.

5
O grupo combustveis, lubrificantes, leos e ceras foi excludo porque seu sistema de compra
j era atendido pela utilizao de cartes magnticos outro projeto de compras da Secretaria da
Fazenda.

4523.indb 89 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
90
.d o .d o
c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k

Quadro 6.5 Grupos de materiais mais representativos.

Equipamentos e artigos para uso mdico, hospitalar e laboratorial

Gneros alimentcios

Veculos rodovirios

Combustveis, lubrificantes, leos e ceras

Informtica

Aeronaves, equipamentos e acessrios

Armamentos

Mobilirios

Equipamentos de comunicao, deteco e radiao

Vesturio, equipamentos individuais e insgnias

Materiais manufaturados no metlicos

Artigos de higiene

Outras

Fonte: Elaborado com base em Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de So


Paulo.

Em 1999, o volume de compras de materiais feitas pelo Governo do Estado


de So Paulo foi de R$ 542 milhes.6 Com base nessas categorias de licitao,
foram feitos trs rankings: por valor total, considerando o custo total de aquisio;
por quantidade de compras, considerando o nmero de compras realizadas e
por quantidade de materiais, considerando a quantidade fsica comprada. Des-
sas trs listas foram selecionados 60 materiais para operao inicial da BEC. O
critrio de incluso foi aparecer em pelo menos duas listas. Esses 60 materiais
correspondem a 1% apenas dos itens cadastrados no SIAFSICO (CADMAT) mas
representam 24,7% das trs modalidades de licitao contempladas (Dispensa,
Convite e Inexigibilidade). A representatividade tambm confirmada quando
so considerados todos os tipos de licitao. Nesse caso eles corresponderam a
17,9% do gasto com materiais em 1999, ou seja, R$ 97.055.702,04.

6
As modalidades atualmente atendidas pela BEC representaram juntas um total de R$ 222,11
milhes, ou seja, correspondiam a 41% do total. Espera-se que esta participao diminua devido
substancial reduo dos preos de aquisio dos bens e servios contemplados pela BEC.

4523.indb 90 30/11/2012 10:16:46


h a n g e Vi h a n g e Vi
XC e XC e
F- w F- w
PD

PD
er

er
!

!
W

W
O

O
N

N
y

y
bu

bu
to

to
k

k
lic

lic
C

C
w

w
m

m
w w
w

w
o

o
.c .c
91
.d o .d o
c u -tr a c k Implantao de governana de TI em e-procurement: trs lies extradas da central de suprimentos do IPT c u -tr a c k

2o Processo atendimentos da lei de licitaes

Adicionalmente, a BEC deveria atender aos requisitos da Lei no 8.666, de


21 de junho de 1993, que estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos
pertinentes a compras de bens e servios dos Estados, Municpios etc., alm
de atender ao conjunto de leis, decretos e resolues estaduais. Referindo-se a
normas gerais, a Lei estaria possibilitando s instncias federativas criar normas
especficas quanto aquisio e ao controle na compra de bens e servios. Tais
vantagens poderiam contemplar no apenas a aquisio de materiais pelo menor
preo, mas tambm a sua qualidade e outros critrios (especificaes tcnicas,
padronizao, garantias, prazos de entrega etc.). Essa possibilidade conduz a
uma maior padronizao dos bens adquiridos pelas UGE, fato que reforado
pela descentralizao do novo sistema de compras. Sob a BEC, a qualificao do
fornecedor atende aos mesmos princpios do STC, porm, reponde mais ade-
quadamente ao princpio da isonomia devido a sua forma de divulgao e maior
transparncia. Por outro lado, a automatizao da contabilizao das operaes
permite um melhor registro de preos. Dessa maneira, a BEC atende de forma
mais eficiente Lei no 8.666/93.

3o Processo certificao de produtos e fornecedores

Finalmente, uma vez selecionados os bens que seriam atendidos pelo novo
sistema de compras, uma equipe de profissionais do Instituto de Pesquisas Tec-
nolgicas (IPT) das reas de qualidade de produtos, engenharia civil, informti-
ca, papel e celulose, qumica e embalagens utilizou as descries dos materiais
constantes no SIAFSICO (CADMAT), procurando aproveit-las, adequ-las
ou corrigi-las. O critrio foi fazer convergir as descries dos materiais para os
padres de mercado. Alm disso, a descrio dos materiais contou com especifi-
caes da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) e tambm utilizou
critrios j consagrados pelo IPT. Portanto, a nova poltica de compras no mbito
da BEC enfatizou a va