Aula 11

Administração Pública p/ TCU - 2015
Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó - Aula 11
Aula 11: Gestão por Competências
Olá pessoa l, tu do bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico :
)- Gestão de Pessoas por Competências.
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que gostem
da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

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Prof. Rodrigo Rennó – Aula 11
Sumário
Gestão por competências .......................................................................... 3
Competências Humanas e Organizacionais ................................................... 5
Fatores Chaves de Sucesso ..................................................................... 8
Modelo de Gestão ............................................................................... 9
Etapas da Gestão por Competências ......................................................... 11
Gestão de Competências versus Gestão por Competências ................................. 13
Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de Gestão de Pessoas 14
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 25
Gabaritos. ........................................................................................ 29
Bibliografia ...................................................................................... 29

Gestão por competências
A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de

pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos conhecimentos
e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa, com uma
supervisão rígida do desempenho por um superior.
Ou seja, o foco era em contratar a pessoa certa para o lugar certo1.
Não existia uma preocupação em selecionar este trabalhador de acordo
com a estratégia de longo prazo da empresa e seus desafios futuros. Assim,
o foco seria o de resolver um problema atual da empresa, não atrair
membros que fossem “construir” a empresa no longo prazo.
Mas o cenário mudou. Este modelo tradicional não mais é desejado
pelas organizações. Os tempos de maior concorrência e a constante
demanda por bens serviços com alto valor agregado exige um novo tipo de
profissional: com capacidade de autogerenciamento, de iniciativa e maior
criatividade.
Por conta desta mudança, as empresas começaram a mudar o modo
como selecionavam e gerenciavam seus funcionários. Para construir
organizações modernas, como as organizações em rede e as organizações
virtuais, devemos contratar as pessoas com os conhecimentos, habilidades
e atitudes corretas.
Para que possamos compreender melhor do que se trata a gestão por
competências, precisamos conhecer seus elementos: os conhecimentos,
habilidades e atitudes. (CHA para não esquecer depois!). Vamos ver
cada um?
1
(Taylor, 1982) apud (Dutra, 2010)

Conhecimentos 1 1 Habilidades 1 1 Atitudes

• Somatório de t odas • A capacidade que a • Modo como o
as informações, os pessoa tem de funcionário lida com
dados e os conceitos utilizar os seus sentimentos e
que a pessoa conhecimentos na maneiras de pensar
acumu lou e que prática. Uma e como estes afetam
podem ser usados classificação muito seu comportamento
por ele em seu conhecida de em relação ao
trabalho. habilidades é a de trabalho e seus
• É o saber do Katz, que menciona colegas.
indivíduo. as habilidades • É o querer fazer/
técnicas, humanas e
conceituais.
• É o saber fazer/
Vamos ver uma situação onde estes conceitos são aplicados?

Todos vocês já encontraram professores na escola e na faculdade,
não é mesmo? Muitos deles têm muito conhecimento, ou seja, dominam
todo o conteúdo de suas matérias.
Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que
utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo emendava:
- "está na página 232, no capítulo 5".
Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo?
Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para
gerar o interesse dos alunos em sala de aula.
Assim, fa lam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como
mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes
nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e
desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado.
O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles tem
conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula. Finalmente,
também é importante a atitude.
O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter
habilidade pa ra utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer
o que deve ser feito, por exemplo.
Sem um equilíbrio emociona l, uma motivação para o traba lho,
provavelmente o resultado do empregado será decepcionante. Seria o caso
de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o exemplo
acima.

Deste modo, a competência se faz presente quando juntamos os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcançar os
resultados desejados para a empresa ou institu ição .
Portanto, o conceito de competências engloba a aplicação desses
conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou seja, na
prática . Assim, aliado ao conceito de competência está o de "entrega'12 .
Devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização .
De acordo com Le Boterf, 3
o conceito de competência está associado à ideia de
valor e entrega a determinado contexto de forma
independente do cargo, isto é, a partir da própria
pessoa.
As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores:
Atitudes
Habilidades Competências
Conheci mentos
Figura 1 • Elementos das Competências
Competências Humanas e Organizacionais
As competências que vimos até aqui são as competências individuais,

também chamadas de competências humanas. Além destas, temos
também as competências dos grupos de pessoas, que também são
2 (Rennó, 2013)
3 {Le Boterf, 1994) apud {Outra, 2010)

chamadas de competências organizacionais (relacionadas à capacidade
da instituição como um todo)4.
A gestão por competências abrange tanto as competências
individuais quanto as competências organizacionais. De acordo com
Carvalho5,
“podemos definir a gestão por competências como
um modelo de gestão empresarial que enfatiza
dependência entre competências
organizacionais e individuais, uma vez que “são
as pessoas que, ao colocarem em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização,
concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto””.
Portanto, as competências individuais e as organizacionais
influenciam umas as outras. As competências individuais podem ser
classificadas de acordo com o papel que o indivíduo ocupa na empresa.
Estas seriam então técnicas ou gerenciais. As primeiras seriam
ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem exercerem
posições de liderança. Já as gerenciais seriam relacionadas com as
competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e
liderança.
Outra classificação que existe destas competências individuais seria
a divisão entre as competências gerais (que seriam executadas por todos
os membros da empresa) e as competências específicas (que seriam
relacionadas com algumas tarefas e atividades específicas de certos cargos
dentro da organização).
4
(Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)
5
(Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)

Competências Individuais
Técnicas - ligadas às posições operacionais Gerenciais - seriam relacionadas com as
ou de assessoria, ou sej a, sem exercerem compet ências necessárias para a ocupação
posições de liderança dos cargos de chefia e liderança.
'(7
Competências Individuais
Gerais - são desempenhadas por todos na Específicas - são ligadas às tarefas e cargos
organização dentro da empresa
Figura 2 • Competências Individuais
E como funcionam as competências organizacionais?

Basicamente são aquelas competências que possibilitam à instituição
alcançar seus objetivos estratégicos.
De acordo com muitos autores, a competência organizacional seria
dividida entre as básicas (ligadas ao funcionamento normal da
organização) e as essenciais (core competences ), que geraria uma
diferenciação da organização e seus competidores.
De acordo com Prahalad e Hamel, para que uma competência seja
essencial deve atender a três condições6 :
"gerar diferenciação entre concorrentes, gerar valor
que possa ser percebido pelo cliente e possibilitar
capacidade de expansão".
Esta seria a capacidade que as empresas teriam das empresas de
agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado
por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva 7 .
Outra classificação comum das competências organizacionais é em
relação à importância de cada uma com o passar do tempo. Elas seriam
classificadas como emergentes ( que tendem a ser mais importantes no
futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis
6 ( Hamel e Praha lad, 1995) apud {Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)
7 (Praha lad e Ha mel) apud (Brandão & Bahry, Gestão por competências : métodos e
técn icas para mapeamento de competências, 2005)

(manteriam sua relevância atual) e transitórias ( que seriam re levantes
somente em um período, como em uma crise) 8 •
Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por
Mills9 :
•fundamentais para a sobrevivência da organização e

Essenciais centrais em sua estratégia
•reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação

Distintivas aos competidores; conferem à organização vantagens
competit ivas
De unidades de
, .
•pequeno número de atividades-chave (entre três e seis)
esperadas pela organização das unidades de negócio;
negocio
[ De suporte ~ •servem de alkerce para outras at;v;dades da o,gan;,ação.
:::===================:::::
•condição da organização de adaptar continuamente suas
Dinâmica competências às exigências do ambiente
Figura 3 - Classificação de Mills
Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competências

distintivas por Mills é o utilizado por Hamel e Prahalad para definir as
competências essenciais! Fiquem atentos, pois isso é usado nas
provas para confundir o candidato.
Fatores Chaves de Sucesso
Um conceito importante para a Gestão por Competências é a dos

Fatores Chaves de Sucesso - FCS . Cada organização precisa dominar certos
fatores para poder operar em um mercado ou setor, para que seus cl ientes
8 (Rennó, 2013)
9 (Mills et al.,2002) apud {Outra, 2010)

ou usuários continuem utilizando seus serviços e não os de seus
concorrentes.
De acordo com Fernandes10,
“Fatores-chave de sucesso (FCS) são atributos
específicos aos quais, em cada setor, os players
têm de atender para permanecer no negócio. Por
exemplo, na produção de aço, baixo custo é uma
necessidade básica e, quanto maior a capacidade
da empresa de produzir a custos baixos,
provavelmente maior o seu sucesso”.
Desse modo, os Fatores Chaves de Sucesso são atributos que são
importantes para que a instituição seja competitiva no seu setor, para que
ela consiga entregar produtos e serviços na qualidade, preço e no tempo
esperado por seus clientes.
Naturalmente, esses FCS não são os mesmos para todos os setores
e empresas. Para uma empresa que fabrique móveis, o design pode ser um
dos fatores chaves de sucesso, bem como a distribuição. Já para uma
empresa de telefonia, o relacionamento com os clientes pode ser um FCS,
bem como a área de tecnologia e inovação.
O importante é que esses fatores sejam percebidos pelos clientes,
que impactem diretamente na visão que o cliente/usuário tem da
instituição. E qual a importância dos FCS para a gestão por
competências?
Ora, quando identificamos quais são os Fatores Chaves de Sucesso
de uma organização, podemos identificar quais são as competências
organizacionais que devem ser desenvolvidas para que a instituição consiga
Se a distribuição, por exemplo, é identificada como um FCS de um
fabricante de sabonetes, devemos descrever quais seriam as competências
que fariam com que a distribuição da empresa seja aprimorada.
Modelo de Gestão
A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão

estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da organização,
em conjunto com a definição de sua missão, visão e objetivos estratégicos,
10
(Fernandes, 2013)

deverá ocorrer um diag nóstico de quais seriam as competências essenciais
para aquela organização.
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto f unciona :
Formulação da estratégia Formulação

organizacional
Desenvolvimento dos planos
+ +
Definição da missão, da
de competênáas
internas -
operacionais
de trabalho e
~
visão de futuro e dos Diagnóstico das de gestao
objetivos estratégicos
competências
• + •
Definiç.ão de indicadores de
desempenho organizacional
humanas ou ....
profissionais Captação e
... + t
Definição de
indicadores de
+ Diagnóstico das + L+
integração de
competênàas -
desempenho e
remuneração
oompetências essenciais à externas de equipes e
oorcmizaç:ão indivíduos
Acompanhamento e avaliação .....
Figura 4 • Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et ai., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena,
2009)
Com as competências " mapeadas", a empresa deverá então

desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a
empresa consiga atingir seus resultados.
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão que,
considerando a estratégia da organização como uma " bússola ", busca
identificar e desenvolver as competências necessárias para que a mesma
possa atingir seus objetivos estratégicos 11 •
De acordo com Carbone, 12 as empresas têm adotado a gestão por
competências como modelo de gestão, v isando orientar seus esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (indiv idual, grupal e organizacional) , as competências
necessárias à consecução de seus objetivos.
11 (Rennó, 2013)
12 (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009)

Assim sendo, a gestão por competências deve alinhar as diversas
competências individuais dos membros da empresa com a estratégia
organizaciona l.
Etapas da Gestão por Competências
De acordo com Carbone 13, a gestão por competências tem quatro

fases ou etapas: a formulação da estratégia, o mapeamento das
competências, o desenvolvimento e captação das mesmas e a
avaliação. Este seria um processo contínuo de gestão.
Formulação da Desenvolvimento
Mapeamento de
estratégia da e captação dessas Avaliação
competências
organização competências
Figura 5 • Etapas da Gestão por Competências
A etapa inicial seria, assim, a formulação da estratégia da

organização. Após a definição da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos, teríamos como identificar quais seriam as competências
necessárias para que a organização tenha sucesso.
Infelizmente, este tema não é consenso entre os autores. Algumas
bancas acabam considerando que a etapa inicial seria o mapeamento de
competências, ou até a identificação destas competências. Este assunto
tem sido alvo de diversos recursos dos candidatos em provas.
A segunda etapa, do mapeamento de competências, é a etapa
que identificará quais são as competências que já existem na organização.
Além disso, ela irá subsidiar as diversas ações de captação e
desenvolvimento de competências, bem como as etapas de ava liação.
13 (Carbone, Bradão, Leite, & Vil hena, 2009)

Este mapeamento deverá identificar as lacunas ( ou " gaps") de
competências na organização, ou seja, o que estaria "faltando" .
Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de
reduzir ou eliminar esta "diferença" 14 •
Este mapeamento tem também suas fases ou etapas :
Identificação das competências

necessárias
Inventário das competências já

existentes
Planejamento do desenvolvimento
e da captação das competências
Figura 6 • Etapas do Mapeamento de Competências
Com a lacuna de competências mapeada, poderíamos começar o

planejamento do desenvolvimento e da captação das competências que
estão faltando 15.
Como o ambiente externo das empresas está sempre mudando, estas
competências necessárias estarão também sendo alteradas com o tempo.
Por isso, a gestão por competências deve ser um processo contínuo.
E como iremos eliminar a lacuna de competências?
Podemos captar ou desenvolver as competências. A captação das
competências ocorre quando a empresa busca competências no meio
externo e tenta atrai-las para o ambiente dela.
Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e
seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias ejoint ventures
com outras organizações (no nível grupal ou organizacional) .
Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da
aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em
14
(Brandão & Bahry, Gestão por competências : métodos e técn icas para mapeamento de
competências, 2005)
15(Brandão & Bahry, Gestão por competências : métodos e técn icas para mapeamento de

pesquisa16. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização, com
os membros atuais da empresa.
Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre
devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os
instrumentos utilizados.
Gestão de Competências versus Gestão por Competências
Alguns autores fazem uma distinção entre o que seria a Gestão de

Pessoas e o que seria a Gestão por Competências. Para Fernandes17,
“Gestão de competências pode ser entendida como
uma atividade informal, que pode ser executada
por qualquer gestor no exercício do seu trabalho.
Quando esse gestor ou essa empresa oferecem
treinamento às suas equipes, atribuem desafios,
estimulam leituras, mantêm conversas e dão
feedback, sempre visando promover o crescimento
profissional de suas equipes, realizam gestão de
competências”.
Assim, a gestão de competências seria relacionada com qualquer
atividade que buscasse desenvolver as competências individuais dos
funcionários, mesmo quando não existem competências descritas e
formalizadas.
Já a gestão por competências, de acordo com Fernandes, refere-
se a empresas que definem e formalizam um conjunto de competências
que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como
parâmetro para trabalhar suas pessoas18.
Dessa forma, se a empresa não utiliza as competências como baliza,
como um “norte” para suas ações, ela apenas pratica a gestão de
competências, sem atrelar essas ações de desenvolvimento à um rol de
competências definidas como importantes e necessárias.
A gestão por competências envolve a definição de certas
competências necessárias e estratégicas para que a organização tenha
sucesso, de forma a subsidiar todas as atividades de gestão de pessoas.
16
(Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)
17
(Fernandes, 2013)
18
(Fernandes, 2013)

Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de Gestão

de Pessoas
Um modelo de gestão de pessoas por competências devem funcio nar

integrado a t odos os processos de Gestão de Pessoa s da instit uição . Ou
seja, a organização deve ter como foco as competências, e não a descrição
de cargos, atividades e funções .
Assim, um modelo de gestão por competências integrado irá gerar os
seguintes impactos nos processos de GP19 :
Processo Descrição dos Impactos
Estabelece perfis de pessoas a serem

Recrutamento e seleção buscadas no mercado ou promovidas
internamente.
Define expectativas para as pessoas e

instrumentos para avaliação que
Avaliação captam a diferença entre o que a
pessoa faz e o que dela se espera
(gaps).
Fornece à empresa subsídios para

estruturar programas de treinamento
Treinamento e
formais ou informais, a fim de
desenvolvimento desenvolver nas pessoas as
competências necessárias.
O modelo estabelece as competências

necessárias a cada carreira (por
Carreira exemplo, comercial, técnica,
administrativa etc.) e os critérios para
mudança.
As competências e os níveis de
maturidade profissional necessários
Remuneração para "entregá-las" são uma base
consistente para se construírem faixas
e r egras de remuneração.
19 (Fernandes, 201 3)

O modelo ajuda a compor e preparar

Sucessão as pessoas para a sucessão em
posições críticas ao negócio.
Como você pode ver acima, a gestão por competências muda o "foco"
das práticas de Gestão de Pessoas. Saem os cargos e entram as
competências como "a lvo" das ações .
O recrutamento e a seleção, por exemplo, são muito impactados
no modelo de gestão por competências. Não buscamos mais pessoas que
tenham uma "formação" definida, mas sim pessoas que tenham as
competências identificadas como importantes e necessárias.
Deste modo, devemos selecionar as pessoas com base em técnicas
de competências, que nos auxiliem na identificação de pessoas que possam
trazer as competências desejadas pela instituição.
Outro processo muito importante que é alterado profundamente na
gestão por competências é o da remuneração. A remuneração deixa de
estar atrelada aos cargos e níveis hierárquicos, como no modelo tradicional.
Na remuneração por competências, definidas as competências
necessárias para a organização, devemos descrever cada competência nos
seus níveis de complexidade e de responsabil idade, gerando fa ixas ou
níveis20 •
Para cada uma dessas faixas ou níveis de complexidade, existirá uma
fa ixa salarial. Dessa forma, a complexidade da atuação do profissional no
conjunto de competências é que definirá, portanto, a fa ixa salarial que ele
será colocado21 •
Outra grande mudança nesse modelo, em comparação com o modelo
de remuneração tradiciona l, é a transparência . O modelo de remuneração
por competências deve ter seus critérios definidos e divulgados
amplamente, de forma a servir de base para a tomada de decisão dos
indivíduos, ou seja, para que cada pessoa possa saber quais são as
competências consideradas estratégicas e como deve se capacitar para
entregar os resultados esperados pela instituição.
Portanto, a entrega dos resultados esperados é um fator importante
para que a empresa possa definir em qual faixa de salário e benefícios o
profissional será colocado.
Vamos ver mais questões agora?
l - (CESPE - TELEBRAS / ESPECIALISTA - 2013) O propósito do
mapeamento de competências é identificar a lacuna entre
competências, ou seja, a equivalência entre as competências
20 (França, 2010) apud (Ribas & Sa lim, 2013)

21 (H ipólito, 2002) apud (Ribas & Sa lim, 2013)

necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as
competências internas existentes na organização.
A questão está incorreta devido à uma “casca de banana” lançada

pela banca. O propósito do mapeamento de competências é mesmo o de
identificar a lacuna entre as competências.
O problema é que deve mostrar não as “equivalências”, mas as
“diferenças” entre as competências necessárias e as existentes atualmente.
Com isso, o gabarito da banca é mesmo questão incorreta.
2 - (CESPE – TELEBRAS/ESPECIALISTA – 2013) O conceito de

entrega refere-se ao saber teórico, responsável e reconhecido, que
agrega valor à pessoa.
O conceito de entrega não é voltado simplesmente para o saber

teórico, mas sim ao que o indivíduo consegue realizar na prática, aos seus
resultados dentro do contexto existente na empresa. Não basta o
empregado saber tudo sobre a operação de uma máquina se ele não tem
conhecimento prático sobre a manutenção da mesma ou não tem
responsabilidade.
Assim, o indivíduo deve agregar valor para a empresa e seus clientes,
não para si próprio. O gabarito da banca é mesmo questão errada.
3 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) Entre os resultados

possíveis de um mapeamento de competências, o principal deles é
a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se
estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. Quando há
lacunas grandes de competências e não há mão de obra qualificada
disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitação das
pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão de
obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a
movimentação nas organizações.
Perfeito. A lacuna de competências é mesmo a diferença entre as

competências necessárias e as que existem atualmente na instituição. Se
existem pessoas qualificadas internamente ou no mercado de trabalho,
podemos optar pela aquisição de talentos.
Se isto não for possível, o melhor será escolher uma estratégia de
desenvolvimento e capacitação dos profissionais da organização para que
estes adquiram as competências necessárias. O gabarito é questão certa.

4 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) O mapeamento de
competências nas organizações procura identificar as
competências relevantes para o alcance dos objetivos
organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados
como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre
outros mecanismos.
Exato. Para que possamos identificar quais são as competências

necessárias e existentes na organização, devemos conhecer melhor a
empresa, seu ramo de atuação e seus funcionários.
Para isto, uma equipe deverá coletar dados da maneira mais
adequada dentro do contexto da empresa. Esta equipe poderá fazer
entrevistas com pessoas da própria organização, enviar questionários,
analisar estatísticas, bem como qualquer técnica que possa esclarecer estes
pontos. O gabarito é mesmo questão certa.
5 - (CESPE – MPU/TÉCNICO – 2013) O modelo de gestão estratégica

com base em competências é considerado uma prática cuja
finalidade é melhorar o desempenho global da organização por
meio do incremento do desempenho individual dos empregados.
O modelo de gestão por competências busca desenvolver nos

indivíduos as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que
possibilitarão a estas pessoas colaborar com a instituição e ajuda-la a
Para isto, estas pessoas devem adquirir as competências necessárias
para os desafios futuros da organização, e não somente as competências
necessárias para os desafios atuais. Assim sendo, o gabarito é mesmo
questão certa.
6 - (CESPE – ANAC / ANALISTA – 2012) De acordo com o modelo

de gestão de competências, deve-se evitar realizar o tradicional
levantamento das necessidades e carências de treinamentos
voltado a atender às necessidades imediatas da organização.
Perfeito. A gestão por competências não tem como objetivo apenas

focar nas necessidades e desafios atuais das organizações, mas sim nos
seus desafios e necessidades futuros, potenciais.
A ideia é não focar exclusivamente nas necessidades atuais nos
processos de capacitação e treinamento. Com isso, busca-se preparar os
empregados para o longo prazo. O gabarito é questão correta.

7 - (CESPE – ANAC / ANALISTA – 2012) Nas organizações, o

mapeamento de competências deve ser realizado a partir da
aplicação de diferentes técnicas de coleta e análise de dados
qualitativos e quantitativos.
O mapeamento de competências pode sim ser feito através de um

conjunto de técnicas de coleta e análise de dados. Estes podem ser
quantitativos, como uma análise estatística dos dados relativos à
experiência profissional, por exemplo.
As técnicas podem também ser qualitativas, como as entrevistas com
pessoas chave dentro da organização. Desta forma, o gabarito é mesmo
questão certa.
8 - (CESPE – ANAC / ANALISTA – 2012) O mapeamento de

competências origina tanto lacunas de aprendizagem a serem
desenvolvidas como insumos para a realização de avaliações de
desempenho nas organizações, o que representa uma tendência da
gestão de pessoas no setor público.
Beleza. O mapeamento das competências dá um “panorama” geral

da situação da instituição. Com estes dados, a empresa poderá não
somente entender quais são as ações de capacitação e desenvolvimento
necessárias para reduzir o gap, como poderá desenvolver estratégias de
captação destas competências no meio externo (através de contratações e
ou parcerias).
Outra utilização deste mapeamento é no próprio processo de
avaliação do desempenho, pois esta avaliação deverá ser adaptada para
medir se os funcionários estão mesmo adquirindo as competências
apontadas no mapeamento. O gabarito é mesmo questão certa.
9 - (CESPE – MPE-PI / ANALISTA – 2012) Por se fundamentarem

na noção de competências, os sistemas integrados de gestão de
pessoas são capazes de expressar as demandas por desempenho
em termos de necessidades de aprendizagem.
Quando existe um sistema integrado de gestão de pessoas, os

resultados das avaliações de desempenho dos funcionários e das equipes
subsidiam o processo de treinamento e desenvolvimento.

Basicamente, os processos de gestão de pessoas passam a se
retroalimentar, facilitando a tomada de decisão dos profissionais desta área
e dos gerentes de linha. O gabarito é mesmo questão certa.
10 - (CESPE – MPE-PI / ANALISTA – 2012) Quando bem planejadas

e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as
ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no
trabalho os novos CHAs aprendidos.
Pegadinha na área! A questão estava toda “bonitinha” até o termo

“garantem”. Nenhuma ação de treinamento, por melhor planejada e
executada que seja, pode garantir que o funcionário aprenda seu conteúdo
e possa realmente aplicar estas novas competências no ambiente de
trabalho.
O aprendizado é relativo a cada indivíduo. A cada processo de
treinamento podemos avaliar o impacto deste treinamento, mas ele varia
de pessoa para pessoa. Desta maneira, o gabarito é mesmo questão
errada.
11 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O modelo de gestão

por competências é considerado um fator motivacional, já que
incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores.
O desenvolvimento pessoal dos funcionários, e uma visão de que as

pessoas são centrais para que a organização alcance seus objetivos
realmente podem gerar uma maior motivação entre os colaboradores.
Desta forma, o gabarito é questão correta.
12 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Uma das vantagens

da gestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com
os recursos humanos estratégicos.
Perfeito! Esta é exatamente uma das características principais da

gestão por competências - ter uma visão estratégica de gestão de pessoas.
O gabarito é questão correta.
13 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008)

Competências representam combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho
profissional em determinado contexto.

A frase está correta e é retirada dos trabalhos de Carbone 22. Esta é

uma definição de competências bastante atual, que considera competência
não somente um estoque destes conhecimentos, habilidades e atitudes,
mas a aplicação destes CHA´s no ambiente de trabalho real, trazendo
resultados práticos no contexto da organização.
14 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A gestão

por competência deve ser implantada a partir do mapeamento das
competências organizacionais e profissionais desejadas bem como
das competências existentes.
A questão foi considerada correta. Desta forma, para o CESPE, o

mapeamento das competências é o passo inicial da gestão por
competências!
15 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Um dos

objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou
lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância entre
as competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências internas existentes na organização.
A frase está correta. O mapeamento é fundamental, pois só se poderá

montar um plano de desenvolvimento destas competências quando se
souber o que é necessário desenvolver, não é mesmo?
16 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Entre as

estratégias que podem ser utilizadas para identificar as
competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa
documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização,
as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário
estruturado.
A frase também está correta, sendo basicamente uma lista das

ferramentas normalmente utilizadas no mapeamento.
17 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) O

mapeamento de competências envolve macroetapas, entre as quais
22
(Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009)

se podem citar a identificação das competências e a elaboração de
plano de desenvolvimento de competências.
A questão está correta. Este plano de desenvolvimento de

competências deverá possibilitar aumentar a capacidade dos funcionários
de dominar as competências necessárias à organização! Dentre as decisões
que deverão ser tomadas nesta fase, incluem-se a análise e a seleção das
melhores alternativas de aprendizagem disponíveis no momento.
Portanto, a aplicação dos resultados do mapeamento permitirá o
planejamento das ações de captação e o desenvolvimento das
competências, de forma que a organização consiga reduzir a lacuna entre
as competências existentes e as necessárias23.
Cabe lembrar que como o ambiente externo das organizações está
sempre evoluindo, as competências necessárias estarão também mudando,
de forma que este processo de mapeamento, captação e desenvolvimento
de competências deve ser contínuo, ou seja, deve sempre estar sendo
refeito!
18 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008)

Competências funcionais de uma organização são aquelas que a
diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão de
sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as áreas,
por grupos e pessoas da organização, embora em níveis
diferenciados.
As competências que diferenciam a empresa de seus concorrentes

são chamadas essenciais (ou distintivas, pelo conceito de Mills), e não
funcionais! Desta maneira, o gabarito é questão errada.
19 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) As

competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das
áreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por grupos e
pessoas de cada uma delas.
Podem ver que a banca embaralhou os conceitos, não é mesmo? Esta

é a definição das competências funcionais, ou básicas de uma organização.
Portanto, o gabarito também é questão errada.
23
(Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de

20 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) As

competências individuais podem ser corretamente classificadas em
gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores,
e específicas, que são próprias da natureza e da área de atuação do
profissional.
Esta é uma classificação das competências individuais. Gerais: Todos

fazem. Específicas: relacionadas com o cargo ou função do funcionário. O
gabarito é questão correta.

características das organizações com foco na gestão por
competências incluem-se a utilização de abordagens
organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento
da estrutura organizacional tradicional — redução de níveis
hierárquicos — e as equipes matriciais.
Exato. Para que a gestão por competências seja implementada é

necessário que se repense o modelo burocrático de gestão em busca de
uma organização mais flexível e orgânica. O gabarito é questão certa.
22 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A área de

gestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve
estar voltada para facilitar o desenvolvimento das competências
individuais, das existentes, das necessárias para a implementação
de uma estratégia, bem como o levantamento de novas
competências organizacionais.
Exato! A Gestão por competências não deve somente mapear o gap

(lacuna) de competências entre a situação atual e necessária, mas se
preparar para desenvolver as competências que serão necessárias no
futuro. O gabarito é questão correta.

por competência é voltada para o desenvolvimento sistemático de
competências profissionais das equipes e dos empregados.
Exato. Lembre-se sempre que gestão de competências é um processo

contínuo, ou seja, deve ser sempre buscado este mapeamento das
competências atuais (por que estão sempre mudando, até com a entrada

e saída de pessoas) e a necessidade estratégica, de modo que se
desenvolvam as competências desejadas. O gabarito é questão correta.

por competência visa suprir lacunas de competências existentes na
organização.
Como já comentamos, essa é a função principal da gestão por

competências, desenvolver as competências que a organização está
necessitando para atingir seus objetivos estratégicos. Questão tranquila. O
gabarito é mesmo questão certa.
25 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) As

competências humanas são externadas quando as pessoas relatam
verbalmente o que fazem na organização.
As competências humanas são ligadas à capacidade de se fazer

entender, de entender os outros, de liderar e motivar, dentre outras. Não
está necessariamente ligada a nenhum relato do que as pessoas fazem na
organização. O gabarito é questão errada.
26 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) Nas

organizações, o enfoque com base em competências possibilita
uma visão mais clara das possibilidades de ascensão do
empregado, na medida em que especifica o conjunto de
competências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo, ou
mesmo para eixos distintos.
Quando se sabe o que esperado de você é mais fácil se preparar para

atingir este patamar, não é mesmo? Na gestão por competências são
mapeadas tanto a situação atual quanto a futura, construindo então um
“caminho” para o desenvolvimento de cada indivíduo. O gabarito é questão
certa.
27 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O modelo de

gestão por competência é focado no treinamento e no
desenvolvimento contínuo do colaborador para que este se
aperfeiçoe e adquira as habilidades necessárias à execução das
tarefas na organização.

A gestão de competências é um processo que busca, através da
análise da estratégia da organização, mapear as competências necessárias
para que a mesma atinja seus objetivos e desenvolver estas capacidades.
Desta forma, o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores
devem ser contínuos. O gabarito é questão correta.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (CESPE – TELEBRAS / ESPECIALISTA – 2013) O propósito do

mapeamento de competências é identificar a lacuna entre competências,
ou seja, a equivalência entre as competências necessárias para concretizar
a estratégia corporativa e as competências internas existentes na
organização.
2 - (CESPE – TELEBRAS/ESPECIALISTA – 2013) O conceito de entrega

refere-se ao saber teórico, responsável e reconhecido, que agrega valor à
pessoa.
3 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) Entre os resultados possíveis de

um mapeamento de competências, o principal deles é a lacuna de
competências. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as
prioridades da gestão de pessoas. Quando há lacunas grandes de
competências e não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se
o desenvolvimento e a capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna
de competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-se
priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações.
4 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) O mapeamento de competências

nas organizações procura identificar as competências relevantes para o
alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise
de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas,
entre outros mecanismos.
5 - (CESPE – MPU/TÉCNICO – 2013) O modelo de gestão estratégica com

base em competências é considerado uma prática cuja finalidade é
melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do
desempenho individual dos empregados.
6 - (CESPE – ANAC / ANALISTA – 2012) De acordo com o modelo de gestão

de competências, deve-se evitar realizar o tradicional levantamento das
necessidades e carências de treinamentos voltado a atender às
necessidades imediatas da organização.
7 - (CESPE – ANAC / ANALISTA – 2012) Nas organizações, o mapeamento

de competências deve ser realizado a partir da aplicação de diferentes
técnicas de coleta e análise de dados qualitativos e quantitativos.

8 - (CESPE – ANAC / ANALISTA – 2012) O mapeamento de competências

origina tanto lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como
insumos para a realização de avaliações de desempenho nas organizações,
o que representa uma tendência da gestão de pessoas no setor público.
9 - (CESPE – MPE-PI / ANALISTA – 2012) Por se fundamentarem na noção

de competências, os sistemas integrados de gestão de pessoas são capazes
de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de
aprendizagem.
10 - (CESPE – MPE-PI / ANALISTA – 2012) Quando bem planejadas e

executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de
treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos
CHAs aprendidos.
11 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O modelo de gestão por

competências é considerado um fator motivacional, já que incentiva o
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
12 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Uma das vantagens da

gestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos
humanos estratégicos.
13 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Competências

representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.
14 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) A gestão por

competência deve ser implantada a partir do mapeamento das
competências organizacionais e profissionais desejadas bem como das
competências existentes.
15 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Um dos objetivos

do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de
competências, ou seja, identificar a discrepância entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências
internas existentes na organização.

16 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Entre as estratégias
que podem ser utilizadas para identificar as competências organizacionais
e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com
pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os grupos
focais e o questionário estruturado.
17 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) O mapeamento de

competências envolve macroetapas, entre as quais se podem citar a
identificação das competências e a elaboração de plano de desenvolvimento
de competências.
18 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Competências

funcionais de uma organização são aquelas que a diferenciam de seus
concorrentes e clientes. Constituem a razão de sua sobrevivência e devem
ser desempenhadas em todas as áreas, por grupos e pessoas da
organização, embora em níveis diferenciados.
19 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) As competências

essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de uma
empresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.
20 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) As competências

individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser
desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que são próprias
da natureza e da área de atuação do profissional.

características das organizações com foco na gestão por competências
incluem-se a utilização de abordagens organizacionais flexíveis, o foco nos
clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional —
redução de níveis hierárquicos — e as equipes matriciais.
22 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A área de gestão

de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve estar voltada
para facilitar o desenvolvimento das competências individuais, das
existentes, das necessárias para a implementação de uma estratégia, bem
como o levantamento de novas competências organizacionais.

competência é voltada para o desenvolvimento sistemático de
competências profissionais das equipes e dos empregados.


competência visa suprir lacunas de competências existentes na
organização.
25 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) As competências

humanas são externadas quando as pessoas relatam verbalmente o que
fazem na organização.
26 - (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO – 2008) Nas

organizações, o enfoque com base em competências possibilita uma visão
mais clara das possibilidades de ascensão do empregado, na medida em
que especifica o conjunto de competências para diferentes níveis de
carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.
27 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O modelo de gestão

por competência é focado no treinamento e no desenvolvimento contínuo
do colaborador para que este se aperfeiçoe e adquira as habilidades
necessárias à execução das tarefas na organização.

Gabaritos.
1. E 11. C 21. C
2. E 12. C 22. C
3. C 13. C 23. C
4. C 14. C 24. C
5. C 15. C 25. E
6. C 16. C 26. C
7. C 17. C 27. C
8. C 18. E
9. C 19. E
10. E 20. C
Bibliografia
Brandão, H. P., & Bahry, C. P. (Abr/Jun de 2005). Gestão por competências:
métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do
Serviço Público, 5(2), 179-94.
Brandão, H. P., & Guimarães, T. d. (Jan/Mar de 2001). Gestão de
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo construto. Revista de Administração de
Empresas, 41(1), 8-15.
Carbone, P. P., Bradão, H. P., Leite, J. B., & Vilhena, R. M. (2009). Gestão
por competências e gestão do conhecimento (3° Ed. ed.). Rio de
Janeiro: FGV.
Carvalho, I., Passos, A., & Saraiva, S. (2008). Recrutamento e seleção por
competências. Rio de Janeiro: FGV.
Dutra, J. S. (2010). Competências: conceitos e instrumentos para a gestão
de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas.
Fernandes, B. (2013). Gestão Estratégica de Pessoas com foco em
competências. Rio de Janeiro: Elsevier.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Ribas, A., & Salim, C. (2013). Gestão de Pessoas para Concursos. Brasília:
Alumnus.

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Teoria e exercícios comentados

Aula 11: Gestão por Competências

Olá pessoa l, tu do bem?

Prof. Rodrigo Rennó

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Gestão por competências

A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de

Prof. Rodrigo Rennó

Conhecimentos 1 1 Habilidades 1 1 Atitudes

Vamos ver uma situação onde estes conceitos são aplicados?

Prof. Rodrigo Rennó

Figura 1 • Elementos das Competências

Competências Humanas e Organizacionais

As competências que vimos até aqui são as competências individuais,

Prof. Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó

Figura 2 • Competências Individuais

E como funcionam as competências organizacionais?

Prof. Rodrigo Rennó

•fundamentais para a sobrevivência da organização e

•reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação

[ De suporte ~ •servem de alkerce para outras at;v;dades da o,gan;,ação.

Figura 3 - Classificação de Mills

Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competências

Fatores Chaves de Sucesso

Um conceito importante para a Gestão por Competências é a dos

Prof. Rodrigo Rennó

A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão

Prof. Rodrigo Rennó

Formulação da estratégia Formulação

Acompanhamento e avaliação .....

Com as competências " mapeadas", a empresa deverá então

Prof. Rodrigo Rennó

Etapas da Gestão por Competências

De acordo com Carbone 13, a gestão por competências tem quatro

Figura 5 • Etapas da Gestão por Competências

A etapa inicial seria, assim, a formulação da estratégia da

13 (Carbone, Bradão, Leite, & Vil hena, 2009)

Prof. Rodrigo Rennó

Identificação das competências

Inventário das competências já

Figura 6 • Etapas do Mapeamento de Competências

Com a lacuna de competências mapeada, poderíamos começar o

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Gestão de Competências versus Gestão por Competências

Alguns autores fazem uma distinção entre o que seria a Gestão de

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Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de Gestão

Um modelo de gestão de pessoas por competências devem funcio nar

Processo Descrição dos Impactos

Estabelece perfis de pessoas a serem

Define expectativas para as pessoas e

Fornece à empresa subsídios para

O modelo estabelece as competências

Prof. Rodrigo Rennó

O modelo ajuda a compor e preparar

20 (França, 2010) apud (Ribas & Sa lim, 2013)

Prof. Rodrigo Rennó

A questão está incorreta devido à uma “casca de banana” lançada

2 - (CESPE – TELEBRAS/ESPECIALISTA – 2013) O conceito de

O conceito de entrega não é voltado simplesmente para o saber

3 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) Entre os resultados

Perfeito. A lacuna de competências é mesmo a diferença entre as