Daniel Teodósio Pires

Jamal Alasse

Santos Victorino Marronta

Modelos de Competências

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, IIIᵒ Ano, Pós-laboral

3ᵒ Grupo

ISTTC
Campus de Nacala
Maio de 2022
 Daniel Teodósio Pires

Jamal Alasse

Santos Victorino Marronta

Modelos de Competências

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, IIIᵒ Ano, Pós-laboral

3ᵒ Grupo

Trabalho de carácter avaliativo da cadeira de

Técnicas de Desenvolvimento de Pessoal, do
Curso de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos, IIIo ano, Pós-laboral.
Orientado pela Docente:
Dra. Isabel L. M. Airene

ISTTC
Campus de Nacala
Maio de 2022
Índice
1. Introdução............................................................................................................................ 4

1.1. Competência .................................................................................................................... 5

1.1.1. Objectivos das competências ....................................................................................... 5

1.2. Competências Individuais................................................................................................ 6

1.2.1. Dimensões das Competências Individuais ................................................................... 6

1.2.2. Tipos de Competências Individuais ............................................................................. 7

ii. Competências Comportamentais ................................................................................. 7

1.3. Competências Da Organização ........................................................................................ 9

1.3.1. Gestão por competências ............................................................................................. 9

1.4. Modelos de Gestão de Competências ............................................................................ 10

1.4.1. Liderança.................................................................................................................... 12

2. Conclusão .......................................................................................................................... 13

3. Referências Bibliográficas ................................................................................................ 14

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1. Introdução

Para (Soares e Andrade), uma pessoa pode ter sido competente ao ser designada a fazer uma
determinada tarefa, mas isso não significa que ela seja sempre competente, ou seja, esta mesma
pessoa pode ser designada a fazer uma outra tarefa e não obter o mesmo nível de satisfação.
Assim, ser competente está relacionado com um bom desempenho numa determinada tarefa, o
que não garante que este desempenho será sempre bom. Ter competência para a realização de
uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho
dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.

Para Camara, (2017) explica e recomenda que um modelo de gestão de competências é um

sistema, na área dos recursos humanos, que deverá garantir que cada pessoa tem as
competências (ou os conhecimentos, habilidades e atitudes) consideradas necessárias para a sua
profissão, proporcionando assim uma maior eficácia à organização.

Segundo (Soares e Andrade), diversificam a definição de competência e demonstram que para

defini-la, depende da cultura, dos valores, da visão e das experiências de cada um e, com base
a esta análise concluem que apesar das diferentes definições, o sentido da palavra é único.

O presente trabalho tem como objectivo apresentar o modelo de gestão de competência de uma
organização e, demonstrar como é constituído incluindo a sua classificação.

A metodologia usada para elaboração do presente trabalho é o método bibliográfico que

consistiu na leitura de várias obras citadas nas referências bibliográficas e na legislação
moçambicana.

A estrutura do trabalho é composta pela seguinte forma:

 Introdução;
 Desenvolvimento;
 Conclusão e
 Referências bibliográficas.
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1.1. Competência

Segundo Rabaglio (2001) competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes

e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas.
Para ela, ser competente e ter competência são coisas diferentes.

Competência é saber ouvir de maneira responsável, implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo. Saber agir de maneira responsável significa que o indivíduo deve entregar-
se completamente para a empresa, ou seja, comprometer-se com seus objetivos, Fleury (2000).

Resende (2000), autor de “O livro das Competências”, competência é a transformação de

conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade, em resultados reais, práticos, pois
quando um indivíduo tem conhecimento e experiência e não sabe aplicá-los em favor de um
objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso, significa que este indivíduo não é
realmente competente.

Green (1999) também entende que Competências organizacionais referenciam-se as estratégias

corporativas, alinhando-se ao seu “negócio”, definindo habilidades e tecnologias que permitem
a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Competência Organizacional
está para os estrategistas da organização, assim como Competência individual está para os
profissionais de Recursos Humanos.

Green (2000) defende que existem duas dimensões de competências, as competências

organizacionais e as competências individuais.

E Pereira (2007) cita que historicamente, o conceito de competência evoluiu a partir de dois
referenciais distintos: competências do indivíduo e competências da organização.

1.1.1. Objectivos das competências

A concepção de Fleury (2001), conclui que as competências agregam valores econômicos e

valores sociais aos indivíduos e às organizações, na medida em que contribuem para a
consecução de objectivos organizacionais.
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Esquema 01. Competências como fonte de valor para individuo e a organização, fonte Fleury e Fleury,
(2001)

1.2. Competências Individuais

Segundo Parry (1996) Competência Individual, é uma combinação de Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes que afecta a maior parte de um trabalho, uma vez que estão relacionada
com o desempenho deste, e que pode ser mensurada através de padrões bem aceitos e melhorada
através de treinamento e desenvolvimento.

Para Zarifian (2001), o conceito de competência individual procura ir além do conceito de

qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das actividades
prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e
reconhecido por isso.

1.2.1. Dimensões das Competências Individuais

Segundo Durand (1998) citado por Marcondes, (2021) demonstra três dimensões das
Competências Individuais, que são:

 knowledge (Conhecimento – Saber o que fazer);

 know-how (Habilidade – Saber fazer) e
 Attitudes (Atitude – Querer fazer).
a) Conhecimento

O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo

indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere se ao saber que a pessoa acumulou ao
longo da vida.
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b) Habilidade
A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de fazer
uso productivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma
acção.

c) Atitude

A atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e afectivos

relacionados ao trabalho.

1.2.2. Tipos de Competências Individuais

Segundo Marcondes (2021) na dimensão individual as competências podem ser classificadas

em 3 tipos:

i. Competências técnicas
 São aquelas necessárias ao desempenho de actividades operacionais ou de
assessoramento, sem o exercício formal da liderança.

 Ajudam o colaborador a ter um melhor desempenho nas actividades que desempenha

na empresa.

 São adquiridas por meio de treinamentos, cursos, palestras, experiências em outras

organizações.

 Está relacionada ao conhecimento adquirido na formação profissional e está

estritamente ligada ao cargo exercido na empresa. Um profissional técnico entende do
que fazer e como fazer, otimizando as chances de o trabalho ser bem-sucedido.

 É a condição básica para que o colaborador possa actuar em sua área ou função.

ii. Competências Comportamentais

 São aquelas relacionadas ao comportamento do colaborador no dia-a-dia no seu

ambiente profissional;

 Elas são adquiridas e desenvolvidas ao longo do tempo a partir de experiências

vivenciadas pelo profissional.

 Alguns exemplos são: paciência, independência, concentração, sociabilidade, controle

emocional, entre outros.
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 Determinam como o colaborador reage a certas situações, se porta no ambiente de

trabalho e se relaciona com colegas e gestores.

 São os hábitos e atitudes, elementos que podem ser adquiridos ao longo da vida
profissional ou pessoal.

 De acordo com seus comportamentos, um profissional pode ser considerado adequado

para um cargo, bem como aderente à empresa ou equipe de trabalho.

iii. Competências Gerenciais

São os conhecimentos, atitudes e habilidades que um gestor precisa ter para gerir sua equipe e
os processos sob sua responsabilidade.

Competências gerenciais são os conhecimentos, atitudes e habilidades que um gestor precisa

ter para gerir, de forma estratégica, o desenvolvimento de si, da empresa e de seus
colaboradores, alcançando metas e objectivos.

São conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários aos diferentes níveis da organização,

que resultam no que os gestores realizam ou produzem no trabalho Zarifian, (2001).

Também podem ser compreendidas como as capacidades desenvolvidas pelos gestores que,
mobilizadas em diferentes situações do contexto profissional, contribuem para o alcance dos
objetivos organizacionais Ruas, (2010).

Competências gerenciais se referem aos comportamentos e atitudes requeridos daqueles que

exercem funções de liderança, supervisão, gerência ou direção.

Segundo Fleury e Fleury, (2001. p.22) os tipos e as necessidades de competências individuais

variam de acordo com o cargo/função do profissional, e de acordo com a actividade a ser
desenvolvida, porém a um grupo de saberes que são bem-vindos em qualquer actividade
profissional.

 Saber agir, saber o que e por que faz;

 Saber decidir, julgar e escolher;
 Saber mobilizar, saber mobilizar recursos humanos, financeiros, materiais criando
sinergia, entre eles;
 Saber comunicar, compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos,
assegurando o entendimento da mensagem pelos outros;
 Saber aprender a trabalhar o conhecimento e a experiências; rever modelos mentais;
saber desenvolver-se e propiciar o, desenvolvimento dos outros;
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 Saber comprometer-se, aber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da

organização;
 Saber assumir responsabilidades, ser responsável, assumindo os riscos e as
consequências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido;
 Saber ter visão estratégica, conhecer e entender o negócio da organização, seu
ambiente, identificando, oportunidades, alternativas.

Enquanto Resende (2000) classifica as competências em nove categorias, e sugere que existem
vários tipos de competências:

 Competências técnicas: de domínio apenas de especialistas em determinado assunto ou

trabalho;
 Competências intelectuais: relacionadas a aptidões mentais;
 Competências cognitivas: uma mistura de capacidade intelectual com domínio de
conhecimento;
 Competências relacionais: capacidade de se relacionar e interagir;
 Competências sociais e políticas: capacidade de se relacionar e participar dos
acontecimentos sociais;
 Competências didático-pedagógicas: são as competências voltadas para a educação e o
ensino;
 Competências metodológicas: capacidade de aplicar técnicas e meios de organização de
trabalhos e actividades;
 Competências de liderança: capacidade de influenciar e conduzir pessoas para diversos
fins ou objectivos na vida profissional ou social;
 Competências empresariais ou organizacionais: são as competências aplicadas a
diferentes objectivos e formas de organização e gestão empresarial.
1.3. Competências Da Organização
1.3.1. Gestão por competências

Soares e Andrade, diz que para se desenvolver competências organizacionais precisamos

essencialmente de pessoas. As empresas funcionam através de pessoas e não de máquinas ou
paredes. São os colaboradores de uma empresa os maiores responsáveis pelo desenvolvimento
de competências organizacionais.

Na perspectiva do Boog (2000) escreve sobre a competência empresarial, que é um conjunto

de qualidades e características que a empresa desenvolve para produzir e aperfeiçoar, com
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continuidade, bens e serviços que atendam às necessidades de seus clientes e usuários. O mesmo
autor também define competência gerencial como conjunto de qualidades e características que
os gerentes desenvolvem para atingir continuamente os resultados de uma empresa.

Explicando melhor, uma competência essencial é um conjunto peculiar de

know-how técnico, que é o centro do propósito organizacional. Ela está
presente nas múltiplas divisões da organização e nos diferentes produtos e
serviços. Essas competências fornecem uma vantagem competitiva peculiar
da organização, resultando em valor percebido pelos clientes, e são difíceis
de serem imitadas por outras empresas. Já as competências individuais,
segundo o autor, são descrições de hábitos de trabalhos que são mensuráveis
e habilidades pessoais que são utilizadas por uma pessoa para alcançar os
objetivos de trabalho da organização. Por exemplo, idéias relacionadas à
liderança, criatividade ou habilidades de apresentação podem ser expandidas
para definições de competência individual (Soares &Andrade).

1.4. Modelos de Gestão de Competências

Segundo Santos (2014), um modelo de competências tem como finalidade auxiliar na

identificação das competências necessárias para um bom desempenho.

Segundo Pereira (2006), a criação de um modelo de gestão de recursos humanos baseado na

gestão de competências compreende quatro etapas:

i) Identificar os objectivos a atingir pela empresa e pelas suas pessoas;

ii) Identificar as competências necessárias para atingir esses objectivos;

iii) Identificar as competências disponíveis;

iv) Planear a aquisição das competências em falta, ou o desenvolvimento das já

existentes.

Cascão (2004) defende que todas as empresas têm seguido passos semelhantes:

 Primeiro passo: é delinear os objetivos a atingir, de acordo com a visão estratégica da

organização;
 Segundo passo: caso o processo não se aplique a toda a população, far-se-á uma selecção
da população alvo. Passa-se então à selecção das competências críticas, transversais
e/ou específicas, necessárias para o sucesso da organização no cumprimento da sua
missão. Esta seleção leva à formação do perfil de competências críticas ou chave (core).
 11

A este perfil chama-se "modelo de competências". Este modelo de competências define

as competências presentes em profissionais que tenham um desempenho exemplar. Esta
é, logicamente, a fase crítica do processo, uma vez que é aqui que são definidas as
competências pretendidas pela empresa ou organização;
 Terceiro passo: então a criação de instrumentos para operacionalizar o sistema, isto é,
para fazer uma auto e hétero avaliação das competências. A comunicação e a formação
do pessoal envolvido neste processo são duas questões de elevada importância, que
devem estar presentes em todos os passos do mesmo.

Marcondes (2021) percebe que o modelo de competências assume uma importância vital na
gestão de recursos humanos, uma vez que, de certa forma, todos os outros subsistemas
dependem dele o caso de:

 O subsistema de Recrutamento e Selecção vai basear-se nas competências definidas

pelo modelo para fazer a selecção dos candidatos;
 O de Formação irá tentar fazer com que todo o pessoal da empresa possua as
competências críticas para o sucesso da organização;
 O de Renumeração e Incentivos terá em conta os desempenhos que cada pessoa tem, no
exercício da sua função (Cascão, 2004).

Vargas (2004), propõe um outro modelo para explicação dos desempenhos: num sistema de
eixos ortonormados, as abcissas são as competências profissionais, e as ordenadas são as
atitudes. Neste modelo tem-se: a posição incógnita, apresentando baixos valores em ambos os
campos; o potencial individual, alta atitude e baixa competência; desempenho efectivo, ambos
os campos elevados; e desperdício de energias, um individuo que apresente alta competência,
mas baixa atitude. Neste modelo é também destacada a importância do líder, como facilitador
da evolução para o desempenho rápido e eficaz.

Ceitil (2010) apresenta-nos uma metodologia constituída por cinco fases para uma correcta
gestão das competências, representada no quadro 1.

Identificação das competências chaves Fase 1

Descriminação das competências chave Fase 2
Avaliação das competências Fase 3
Definição de planos de acção de desenvolvimento de competências Fase 4
Avaliação do desenvolvimento das competências Fase 5
Quadro 01. Modelo de Gestão de Competências, Ceitil, (2010)
 12

1.4.1. Liderança

Para Kotler (2002), liderança é essencialmente o processo de ajudar a mudar alguns aspectos
fundamentais para aproveitar as condições mutantes da economia e do mercado.

De acordo com Covey (2003), complementa que liderança é comunicar o valor e o potencial
das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas.

As competências de liderança aportam factores fortemente relacionados com a atitude, e pouco

se alteram, independente do segmento organizacional em questão, isto é, seja em uma
organização hospitalar, metalúrgica ou educacional, a necessidade, por exemplo, de ter empatia,
iniciativa e capacidade para gerenciar conflitos, são competências inquestionavelmente
desejáveis para um gestor. Já as competências gerenciais são identificadas ou “desdobradas” a
partir da definição das competências organizacionais (Bitencourt, 2004; Bitencourt et al, 2005).

Competências de Liderança
Domínio Pessoal Domínio Social
Autoconsciência: Consciência Social:
- Autoconsciência emocional - Empatia

- Auto-avaliação precisa - Consciência Organizacional

- Autoconfiança - Serviço

Autogestão: Administração de Relacionamentos:

- Autocontrole - Inspiração

- Transparência - Influência

- Adaptabilidade - Desenvolvimento dos demais

- Superação - Catalisação de mudanças

- Iniciativa - Gerenciamento de conflitos

- Otimismo - Trabalho em equipe e colaboração

Quadro 2: Competências de liderança
Fonte: Adaptado por Fagundes (2007), citado por Goleman, Boyatzis e McKee (2002)
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2. Conclusão

Olhando pelo tema, essencialmente percebe se que o conceito de competência vem contribuindo
também para a valorização dos seres humanos, que agora não é apenas mais um funcionário
dentro da empresa, e sim alguém capaz de se desenvolver e de se tornar um parceiro
fundamental dentro das atividades organizacionais. Alguém no qual os gestores devem investir
e, principalmente, dar maior poder de participação dentro das decisões e das estratégias da
empresa. Visto que as pessoas são peças chaves para o crescimento organizacional, desenvolver
suas competências significa alavancar o potencial de crescimento da organização.

A gestão por competências possibilita às empresas vencerem os desafios do mundo globalizado

e competitivo em que vivemos, pois seu objetivo é tornar as pessoas mais competentes para que
possam desenvolver seus trabalhos com maior sucesso e maior eficácia.

Para finalizar Green (1999) demonstra a existência de uma relação muito próxima entre as
competências essenciais da organização e as competências Individuais. Uma vez que esses dois
blocos de competências distintas deveriam refletir a própria identidade da organização,
ilustrada por sua Cultura, Visão e Valores, mesmo sabendo que elas não são a mesma “coisa”.

Com base a demonstração do autor a cima e, do ponto de vista do grupo entende que todas as
pessoas possuem competências, que advêm da soma das experiências, conhecimentos,
habilidades, capacidades, valores, motivações e outras características adquiridas durante a vida
conforme as dimensões destacadas pelo Durand.
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3. Referências Bibliográficas

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Boog, Gustavo. O Desafio da Competência. Best Seller. São Paulo..

Camara, P. (2017). Dicionário de Competências. 1ª Ed. Olivais: Editora RH.

Cascão, F. (2004). Entre a Gestão de Competências e a Gestão do Conhecimento: Um Estudo

Exploratório de Inovação na Gestão das Pessoas. Lisboa: Editora RH, Lda.

Ceitil, M. (2010). Gestão e Desenvolvimento de Competências. 1ª ed. Lisboa: Edições Sílabo,

Lda.

Covey, S. R. (2005). Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best Seller,
ed. São Paulo: Editora Atlas, 2001. Editora Unisinos, p.19-38.

Fleury, A. e Fleury, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competência: 2ª Ed. São

Paulo: Editora Atlas, 2001.

Fleury, M. T. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Campus. São Paulo.

2000.

Green, P. (1999). Building robust competencies: Linking human resource systems to

organizational strategies. San Francisco: CA Jossey-Bass.

Green, P. C. Desenvolvendo Competências Consistentes: Como Vincular Sistemas de Recursos

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Kotter, J. P. “Os Líderes Necessários”: In: Julio, Carlos Alberto e Silibi Neto, José

Marcondes, J. S. (2021). Competência Individual: O que é, Quais são os Tipos e as 3

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Pereira, M. A. C. (2007). Competências para o ensino e a pesquisa: um survey com docentes

de engenharia química. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção) Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo. São Paulo,.

Rabaglio, M. O. (2001). Seleção por Competências. Educator. São Paulo.

Resende, E. (2000). O Livro das Competências: Desenvolvimento das Competências: a Melhor

Auto-Ajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade. Qualitymark. Rio de Jeneiro.
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Ruas, R. L.; Antonello, C. S.; Boff, L. H. (Orgs.) (2005). Os novos horizontes da gestão:
aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman.

Santos, L. (2014). Cadernos do IESM, Subsídio para um Referencial de Competências

destinado ao Exercício da Liderança no Contexto das Forças Armadas Portuguesas. Lisboa.

Soares, A. V. e de Andrade, G. A. R. Gestão por Competências: Uma Questão de Sobrevivência

em um Ambiente Empresarial Incerto.

Vargas, R. (2004). A Arte de tornar-se inutil: desenvolvendo líderes para vencer desafios:
Grádiva.

Zarifian, P. Objetivo competência. São Paulo: Atlas, 2000.