INSTITUTO POLITÉCNICO SUMAYYA

CV5-GRH

Gestão de Recursos Humanos

MÓDULO: GERIR COMPETÊNCIAS

RELATÓRIO BASEADO NUM DIAGNÓSTICO REALIZADO A UMA

ORGANIZAÇÃO PÚBLICA PARA MAPEAR/IDENTIFICAR OS PERFIS
DE COMPETÊNCIAS, ANALISÁ-LOS CONFORME OS DIFERENTES
SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIA

CASO: INSTITUTO NACIONAL DE SEGURANÇA SOCIAL (2023)

• Discente:

1. Helena Domingos Miambo

Docente: Dr.ª Nilza Jamal

Maputo, 30 de Março de 2023

Índice
1. Introdução.................................................................................................................. 3
2. Objectivos.................................................................................................................. 4
2.1. Gerais ..................................................................................................................... 4
2.2. Específicos ............................................................................................................. 4
3. Enquadramento Teórico ............................................................................................ 4
3.1. Competência .......................................................................................................... 4
3.2. Gestão de competências......................................................................................... 5
3.3. Gerir recursos humanos por competências ............................................................ 5
3.4. Mapeamento e descrição de competências ............................................................ 6
3.5. Selecção por Competências ................................................................................... 8
3.6. Avaliação de desempenho por competências ...................................................... 10
4. Actividades Desenvolvidas ..................................................................................... 12
4.1. O INSS................................................................................................................. 12
4.2. Missão, Visão e Valores do INSS ....................................................................... 12
4.3. Estrutura Organizacional ..................................................................................... 12
4.4. Reuniões com chefias e equipas para definir as competências ........................... 12
4.5. Competências Prioritárias .................................................................................... 12
4.6. Matriz de Competências ...................................................................................... 13
4.7. Indicadores de Competências .............................................................................. 13
4.8. Mapeamento de Competências ............................................................................ 19
4.9. Selecção por Competência................................................................................... 19
5. Avaliação de Desempenho ...................................................................................... 19
6. Bibliografia.............................................................................................................. 20

2
1. Introdução

Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas, que
tem como peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo essencial
para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva (LAWLER
III, 1998).

Esse é o chamado modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada na
gestão de pessoas para os próximos anos e que muitas empresas de destaque, tanto no
cenário interno, como no cenário mundial já se adaptaram.

No presente relatório, terá como objectivo geral identificar as competências necessárias

ao sucesso da organização e das pessoas e objectivos específicos que são:

Realizar reuniões com chefias e equipas de discussão sobre competências prioritárias;

Elaborar matriz e descrever as de competências;

Definir objectivos e indicadores para medir as competências; Formular planos

operacionais; Mapear e descrever as competências; Medir as competências; Selecionar
por competências; Avaliação de desempenho por competência; e Plano de
desenvolvimento por competências.

3
2. Objectivos
2.1. Gerais
✓ Identificar as competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas.
2.2. Específicos
✓ Realizar reuniões com chefias e equipas de discussão sobre competências
prioritárias;
✓ Elaborar matriz e descrever as de competências;
✓ Definir objectivos e indicadores para medir as competências;
✓ Formular planos operacionais;
✓ Mapear e descrever as competências;
✓ Medir as competências;
✓ Selecionar por competências;
✓ Avaliação de desempenho por competência;
✓ Plano de desenvolvimento por competências.

3. Enquadramento Teórico
3.1. Competência

A definição conceitual de competência pode ser feita por referência a quatro conceitos
distintos: mobilização, acção, hábito e avaliação. Deste modo a competência pode ser
encarada como a capacidade ou hábito de mobilização de um conjunto de conhecimentos,
habilidades, capacidades de acção e comportamentos estruturados para potenciar
desempenhos de acordo com o fazer bem o que é suposto a pessoa fazer, dadas as
qualidades que possui e o papel que desempenha (Le Boterf, 2005; Gilbert e Parlier, 1992,
1993; Cowen, 1991; in Jardim, 2008).

Shippmann et al. (2000), citados por Neves et al. (2008: 13) definem competência como
“o desempenho de uma actividade ou tarefa com sucesso ou o conhecimento adequado
de um certo domínio do saber ou skill e com ênfase no indivíduo, o qual contrasta com o
conceito de qualificação que enfatiza mais a tarefa ou função”.

Do ponto de vista da empregabilidade, Suleman (2000: 121) define competência como “o

conjunto de conhecimentos e capacidades que deve ser detido por qualquer indivíduo para
entrar e /ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de

4
qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma situação profissional, para gerir a
carreira em contextos turbulentos, flexíveis e evolutivos, ou para o auto-emprego”.

Boyatzis (in Ceitil, 2007: 99) reforça o conceito, definindo competência como “uma
característica intrínseca de uma pessoa que resulta numa efectiva ou superior performance
na realização de uma actividade” sendo que a performance eficaz consiste no “alcance de
resultados específicos (outcomes) requeridos por uma actividade através de acções
específicas, consistentes com as políticas, procedimentos e condições concretas do
ambiente organizacional.

3.2. Gestão de competências

3.3. Gerir recursos humanos por competências

Constituindo uma temática recente ao nível da gestão de recursos humanos, a gestão de

competências surge como uma evolução do paradigma do posto de trabalho associado à
denominada gestão científica do trabalho, de que Taylor foi figura de destaque.

Acontece que “as exigências laborais da sociedade contemporânea revertem a favor de

uma mão-de-obra qualificada e competente, adquirindo valorização crescente, num
ambiente de incerteza e turbulência, a flexibilidade sinérgica e a inteligência coletiva”
(Ceitil, 2007: 49)

Almeida (2012:12-13) considera existirem três razões fundamentais para a premência

sobre a nova forma de encarar a gestão de pessoas:

• Os conteúdos de organização do trabalho evoluíram de forma radical. Uma definição

prescrita, individual e estável do posto de trabalho não corresponde à realidade
organizacional instável justificando-se, por isso, o recurso à cooperação e coordenação
coletivas, mobilizáveis para a gestão do inesperado.

• A noção de qualificação toma apenas em consideração o diploma escolar e não

reconhece como legítimos os saberes adquiridos no exercício do trabalho ou o carácter
formador da exeriência.

• A lógica do posto de trabalho era fundamentalmente produtivista: visava remunerar a

produção que a execução de tarefas prescrita permitia que se realizasse. Contrariamente,
a lógica das competências baseia-se no reconhecimento de capacidades operatórias
gerais, mobilizáveis e aplicáveis a um conjunto diversificado de situações,
independentemente da atividade exercida.
5
Segundo o mesmo autor, um dos principais critérios diferenciadores das duas lógicas
(posto de trabalho vs competências) prende-se com a evolução individualizada da GRH,
mediante uma gestão previsional das competências apoiada no eixo de empregabilidade
dos indivíduos, uma avaliação de desempenho centrada nas capacidades individuais de
mobilização de competências e uma formação ancorada em conteúdos direccionados para
o pólo do saber-ser e da dimensão soft (competências diferenciadoras).

A gestão de competências pode ser encarada como um programa sistematizado e

desenvolvido para a definição de perfis profissionais, capaz de orientar os esforços no
sentido do planeamento, desenvolvimento e avaliação, nos diferentes níveis da
organização, das competências organizacionais críticas para o sucesso organizacional. É
seu objetivo minimizar o gap potencialmente existente entre o que os colaboradores são
capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam
(competências necessárias). (Chiavenato, 2003; Brandão e Guimarães, 2001).

Jardim (2008:82) refere que gerir competências implica apelar à promoção da inteligência
prática, fundamentada na mobilização do saber teórico, prático e metodológico: “o saber
teórico que define a realidade a partir dela mesma, quando investido na ação, desdobra-
se em saber técnico (define o que se deve fazer) e em saber metodológico (como se deve
fazer); só a apropriação do conhecimento (saber) às ações de trabalho (saber agir) permite
o desenvolvimento de competências, consequentemente o desenvolvimento das pessoas
e a aquisição de benefícios para a organização (Bitencourt, 2001).

A gestão de competências não é mais do que um processo de aprendizagem

organizacional, manifesto do desenvolvimento e integração de estratégias que permitem
a obtenção de melhores resultados, através da participação efetiva das pessoas no
processo de produção, aquisição e disseminação do conhecimento (Bitencourt, 2001;
Ceitil, 2007).

3.4. Mapeamento e descrição de competências

O mapeamento de competências constitui a ferramenta basilar da gestão de competências,

através da qual se procede à definição operacional e comportamental das competências
assumidas como críticas pela organização (Chiavenato, 2003).

De acordo com Ienaga (1998, in Brandão e Bahry, 2005) o mapeamento de competências

tem como propósito identificar o gap ou lacuna de competências (organizacionais e

6
profissionais) necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências
internas existentes na organização.

Brandão e Bahry (2005) identificam as principais técnicas utilizadas no mapeamento de

competências, conforme descritas na tabela abaixo inscrita:

Análise do conteúdo institucional da organização a fim da

Análise documental identificação de indicadores que permitem inferir sobre as

Guimarães et al. (2001) competências relevantes para a concretização dos seus

objetivos.

A entrevista é realizada aos indivíduos melhor

conhecedores da organização e a quem são expostos os
objetivos do estudo e a importância da sua colaboração;

Permite identificar e descrever, na voz dos atores

organizacionais entrevistados, as competências
frequentemente mencionadas como relevantes para a
organização;

Implica questões como: que competências profissionais

Entrevista considera relevantes para a consecução dos objetivos
organizacionais? Para que a organização consiga
Brandão et al. (2002),
concretizar a sua estratégia, os colaboradores devem ser
Carbone et al. (2005), capazes de quê? O que entende por desempenho

Mattar (1996) competente?

A entrevista pode assumir a forma individual ou coletiva

(focus group).

Intervindo num focus group o entrevistador atua como

moderador, estimulando e coordenando a discussão dos
participantes a respeito de determinado tema, a fim de
obter os dados desejados;

Esclarece enviesamentos perceptivos adquiridos através da

análise documental.

7
 Participante, se o investigador atua como membro da
equipa de trabalho.
Técnicas de observação
Não-participante, quando o investigador atua como
Viegas (1999), Mattar espectador.

(1996) Permite observar in locu o exercício das competências que

indivíduos e grupos expressam no trabalho e o seu grau de
importância no exercício de uma atividade.

O questionário, tendo por base as técnicas supracitadas,

permite identificar e quantificar o grau de importância das
competências relevantes para a organização. O processo
compreende:

Questionário • Identificação, por recurso à análise documental e/ou

Brandão et al. (2001), entrevista, das competências consideradas relevantes para

a organização;
Carbone et al. (2005)
• Ordenação e descrição das competências, o que
constituirá os itens do questionário;

• Definição de uma escala de avaliação da importância de

cada item (ex.: escala de Linkert).

3.5. Selecção por Competências

A seleção por competências como uma metodologia que tem por base a elaboração de um
perfil de competências exigidas para cada cargo individualmente sendo que,
fundamentada em factos reais e mensuráveis, permite objetivar e fiabilizar o processo,
garantindo a adequação do indivíduo ao que a organização espera que ele faça (Orelo,
2012).

Enquanto que, nos modelos tradicionais, a elaboração do perfil se baseava na descrição

dos cargos, atualmente, e não desconsiderando a análise do cargo para a seleção de
competências, procede-se ao mapeamento do conjunto de saberes individuais (saber,
saber-fazer e saber-ser) a requerer aos indivíduos em prol da prossecução das

8
competências organizacionais (core competencies) (Carvalho et al., 2008, in Orelo,
2012).

Ceitil (2007) menciona os principais objetivos do sistema de R&S sob a análise da gestão
de competências:

• Recrutar recursos humanos com o perfil de competências requerido pelo portefólio de

competências-chave da organização.

• Recrutar recursos humanos de acordo com as necessidades da gestão, fundamentadas e

em sintonia com o planeamento de RH.

• Recrutar RH a partir de critérios, procedimentos e responsabilidade claramente

definidas, assentes em técnicas e metodologias de avaliação com base científica.

A concretização dos objetivos supracitadas compreende a definição prévia de:

• Perfis de recrutamento (internos ou externos) coerentes com os perfis individuais de

competências.

• Metodologias de recrutamento que permitam medir as características presentes ao nível

da cadeia de valor das competências-chave para o exercício da função.

As etapas metodológicas que integram o sistema de R&S, sob a visão da gestão de

competências são:
Definição da Conjunto de princípios e objetivos que se pretendem alcançar com
política de R&S o R&S, garantindo o seu alinhamento com o portefólio de
competências-chave e os requisitos técnicos e metodológicos
necessários à sua operacionalização.
Definição do Definição dos procedimentos que, devidamente descritos, de forma
Manual de clara, garantam o sucesso na alocação dos novos
procedimentos colaboradores
de R&S • Elaboração do plano de R&S
• Constituição do processo de R&S
• Avaliação do processo de R&S
Metodologias Definem-se com o intuito de avaliar, nos candidatos, as
de R&S características que estão na cadeia de valor das competências-chave
requeridas para o exercício de determinada função.
Treino em R&S Utilização correta do conjunto de técnicas necessárias à
prossecução da política e processo de R&S.

9
 3.6. Avaliação de desempenho por competências

De acordo com Brandão e Guimarães (2001), a gestão de desempenho e a gestão de

competências são duas ciências complementares inerentes à gestão estratégica de RH, a
partir do momento em que existe a necessidade de associar o desempenho ou as
competências humanas com as competências ou o desempenho da organização,
influenciando-se mutuamente.

A AD por competências potência uma série de objetivos, conforme descritos

seguidamente:

• Constitui uma fonte de informação valiosa relativa ao nível de competência dos

colaboradores e permite determinar se o perfil comportamental e técnico dos
colaboradores está alinhado com o perfil ideal exigido pelos cargos.
• Permite estimar o aproveitamento e o potencial de cada um, assumindo a
possibilidade de necessidades de formação (Chiavenato, 2003; Ivancevich, 2008).
• Pressupondo o alinhamento das necessidades da organização com os objetivos dos
indivíduos, a AD permite sinalizar as ações que aumentam o comprometimento e
a motivação das pessoas, bem como possíveis ajustamentos ao nível das práticas
e políticas da gestão no sentido de uma maior satisfação, tomada de iniciativa e
responsabilização dos colaboradores (Lima, 2011; Ivancevich, 2008).
• Promovendo a prática da autoavaliação, incentiva nos colaboradores o interesse
pelo seu auto-desenvolvimento, pessoal e profissional (Ceitil, 2007; Lima, 2011).
• Permite identificar as capacidades para o exercício de funções de maiores
exigências e responsabilidades (Ceitil, 2007).
• Permite valorizar e recompensar o desempenho e mérito profissional dos
colaboradores no alcance dos objetivos e metas definidas (Ceitil, 2007).
• Se assumir uma linguagem transparente e permanente sobre os níveis de eficiência
e desempenho individual e grupal atingidos ou a atingir, providenciará um clima
de confiança propício a melhorar o nível de comunicação e a eficácia de cada
unidade organizativa da organização (Ceitil, 2007; Ivancevich, 2008).
• Permite a melhoria da performance profissional e organizacional conducente ao
desenvolvimento das pessoas num sentido mais amplo, com o objetivo de
potenciar valor económico e social ao indivíduo e à organização (Brandão e
Guimarães, 2001).
10
 • Segundo Ceitil (2007) a integração da gestão de competências no domínio da AD
por competências, compreende:
• Existência de critérios de avaliação coerentes com os indicadores
comportamentais definidos no portefólio de competências-chave.
• Avaliação multi-focal através da instrumentalização dos sistemas de AD em torno
de um feedback mais objetivo que atravessa a estrutura organizativa da
organização comprometida com o desempenho do colaborador.
• Enfoque das práticas de AD na promoção do desenvolvimento de competências
através da formação. Os desvios constatados aquando da instauração do sistema
de AD e os resultados detectados, devem motivar o seu alinhamento estratégico
aos processos de formação e desenvolvimento.

Segundo Lima (2011), a AD pode ser operacionalizada segundo diferentes métodos, não
mutuamente exclusivos, conforme referenciado na tabela abaixo inscrita:
Narrativa avaliativa Compreende a narração, por parte do avaliador, das vantagens e
desvantagens do desempenho real do colaborador.
Escala Gráfica Recorre-se a um formulário que permite a listagem de uma série de
fatores de avaliação aos quais é associada uma escala gráfica de
medição.
(Ex.: checklist de observação comportamental)
Escolha forçada Partindo de uma série de afirmações conducentes a atitudes
comportamentais, o avaliador toma a obrigação de seleccionar as que
melhor se adequam ao desempenho do colaborador.
Entrevista de Respeita a uma entrevista de avaliação do desempenho do colaborador,
avaliação relativa às causas e motivos que o conduziram.
Incidentes críticos Implica a definição de métricas de desempenho eficaz e/ou ineficaz do
colaborador, a fim do reforço das primeiras e da extinção das segundas.
Comparação com os Baseia-se na comparação do indivíduo a um ou mais indivíduos
pares assumindo, por isso, a forma individual, grupal e/ou organizacional.
Auto-avaliação O colaborador procede a uma análise individual sobre o seu próprio
desempenho.
Avaliação pelos Compreende a comparação periódica entre os resultados fixados ou
resultados esperados para cada colaborador e os resultados efetivamente
alcançados.
Método misto O recurso ao método misto justifica-se sempre que a complexidade da
estrutura organizacional implica o uso de diferentes métodos de
avaliação de desempenho.
Avaliação 360º Técnica através da qual os participantes do programa recebem,
simultaneamente, avaliações dos seus subordinados, pares e superiores.

11
4. Actividades Desenvolvidas
4.1. O INSS

É uma instituição pública moçambicana que tem o objectivo de garantir a renda do

contribuinte e de sua família em casos de doenças, gravidez, velhice e morte. Fica
localizada na Av. 24 de Julho n° 3549, código postal n° 2551 no 6° andar, edifício n° 254.

4.2. Missão, Visão e Valores do INSS

O INSS tem a missão de gerir os regimes de segurança social obrigatória e efectuar o

recebimento dos direitos e o cumprimento das respectivas obrigações.

A visão do INSS é de ser uma entidade impulsionadora e referência em matéria de

segurança social obrigatória pela excelência dos serviços prestados.

Os valores do INSS são: Excelência, Rigor, Ética, Responsabilidade, Transparência.

4.3. Estrutura Organizacional

• Gabinete do Director-Geral;

• Gabinete da Directora do Seguro Social;

• Gabinete do Director de Administração e Finanças;

• Departamento de Recursos Humanos;

• Departamento Jurídico;

• Departamento de Informática;

• Departamento de Auditoria Interna;

• Departamento de Regimes e Prestações;

4.4. Reuniões com chefias e equipas para definir as competências

Segundo o entrevistado, Dr. Naimo Luciano Bila, as reuniões com chefias para a escolha
das competências são dirigidas pela equipe da gestão por competências.

4.5. Competências Prioritárias

Segundo o entrevistado, as competências prioritárias na organização são:

• Excelência no atendimento;

12
 • Relacionamento interpessoal;
• Gestão de Tecnologia da Informação;
• Gestão estratégica de pessoas;
• Programa de educação previdenciária.

4.6. Matriz de Competências

Segundo o entrevistado, para se montar a matriz de competências na organização

identifica-se quais são as competências que a organização mais necessita, essas
competências devem estar agrupadas em dois grupos, onde que o primeiro grupo são
alocadas todas as competências que os funcionários devem ter e no segundo grupo são
apresentadas as competências correspondentes com a função que o colaborador ira
exercer.

Como se medem as competências na matriz?

Os valores colocados na matriz vão de 0 a 4, onde que:

• 0 = Não possui conhecimento;

• 1 = Sabe o básico;
• 2 = Sabe realizar em circunstancias normais e com determinada assistência.
• 3 = Sabe fazer seja qual for a condição e sem acompanhamento;
• 4 = Domina e consegue compartilhar o conhecimento com os demais.

Para se colectar informações para a matriz de competências é necessário:

• Obter informações para os cargos;

• Obter informações dos colaboradores.

Para se medir as competências dos funcionários a empresa segundo o entrevistado, adopta

a Avaliação de Desempenho por Competências.

4.7. Indicadores de Competências

Competências Relacionais

i. Comunicação/Informação

Manifestação de comportamentos orientados para a recolha de informação a partir de uma

vasta variedade de fontes, tratando e comunicando essa mesma informação de forma

13
objectiva, clara e precisa, certificando-se sempre que o interlocutor a compreendeu,
possibilitando a tomada de decisão nos diferentes níveis da organização

Indicadores Comportamentais

➢ Coloca questões para identificar as necessidades do interlocutor e para confirmar

se a sua mensagem foi compreendida.

➢ Está atento aos sinais não verbais do interlocutor para identificar se ele o está a
seguir.

➢ Reformula as mensagens para garantir uma melhor compreensão.

➢ Escuta activamente os outros para perceber os seus pontos de vista e ajusta a

comunicação de forma efectiva.

➢ Utiliza uma linguagem clara e dá exemplos concretos que ilustram a ideia que
quer transmitir.

➢ Encoraja os colegas a manterem-se informados e a partilharem essa informação.

➢ Consulta fontes de informação disponíveis e/ou pessoas envolvidas directamente

no problema ou situação.

Indicadores de Medida

➢ Nível de satisfação do cliente e fornecedor interno;

➢ Nível de satisfação do utente/cliente.

Instrumentos de Medida

➢ Questionário de satisfação dos utentes/clientes e fornecedores.

ii. Trabalho em Equipa

Manifestação de comportamentos orientados para o desenvolvimento da cooperação e da

colaboração no seio da equipa, fomentando a responsabilidade solidaria face aos
objectivos e a partilha de meios e recursos, visando o alcance de objectivos comuns.

14
Indicadores Comportamentais

➢ Coopera e colabora activamente com os elementos da sua equipa e com colegas

de outras equipas, manifestada disponibilidade sempre que solicitado, de forma a
facilitar o alcance de objectivos comuns.

➢ Transmite a sua opinião sem receios, sem deixar de reconhecer e respeitar as

diferenças individuais e interagir positivamente com os outros.

➢ Contribui pra a manutenção da coesão interna, partilhando a informação e o

progresso individual e colectivo.

➢ Facilita a obtenção de consensos, utilizando as técnicas de negociação (ouvindo

as diferentes perspectivas, salientando os factos...)

➢ Actua em conformidade com o acordado, ainda que possa não concordar.

Indicadores de medida

➢ Nível de conhecimento e clarificação dos objectivos, métodos de trabalho, papeis,

normas e regras de funcionamento da equipa.

➢ Índice de satisfação face ao clima agradável e estimulante da equipa.

➢ Alcance dos objectivos requeridos.

Instrumentos de medida

➢ Inquérito de satisfação dos colaboradores.

➢ Sistema de avaliação e desenvolvimento da performance.

Competências de Gestão

i. Liderança

Manifestação de comportamentos orientados para a organização e gestão das

pessoas/equipas. Através da utilização das potencialidades dos colaboradores,
motivando-os e envolvendo-os, definindo objectivos tangíveis e convergentes com os
objectivos da empresa, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento das
competências dos colaboradores.

Indicadores Comportamentais

15
 ➢ Decide e actua em situações de ambiguidade ou risco;

➢ Clarifica objectivos e missões identificando o que é importante para o sucesso do

trabalho da equipe;

➢ Utiliza as potencialidades técnicas e/ou de gestão da equipa, rentabilizando-as

como um valor acrescentado para o seu desenvolvimento;

➢ Procura a informação e partilha-a com a equipa, no sentido de atingir os objectivos

estipulados;

➢ Utiliza diversas formas de incentivos para a equipa, no sentido de atingir os

objectivos estipulados (delegação de missões/tarefas, acompanhamento e
coaching);

➢ Procura obter e dar feedback no sentido de corrigir e melhorar a performance da

equipa e do próprio.

Indicadores de medida

➢ Grau de actualização das competências dos colaboradores;

➢ Número de acções de desenvolvimento de competências (acções de formações...);

➢ Índice de satisfação dos colaboradores relativamente ao desempenho da chefia.

Instrumentos de medida

➢ Sistemas de avaliação e desenvolvimento da performance;

➢ Inquérito de satisfação dos colaboradores;

➢ Sistema de gestão da formação.

ii. Resolução de Problemas

Manifestação de comportamentos orientados para a pro-actividade na identificação e

resolução de problemas assumindo a disponibilidade e compromisso para implementar
formas alternativas de resolução, visando garantir a performance requerida.

Indicadores Comportamentais

➢ É pro-activo na recolha de informações junto de várias fontes para compreender

problemas, ameaças e oportunidades;

16
 ➢ Reconhece sintomas que indicam problemas mais significantes;

➢ Relaciona e consolida as informações recolhidas para desenhar soluções logicas

para os problemas identificados, definido uma estratégia de resoluções dos
mesmos;

➢ Implementa e acompanha as soluções encontradas, assegurando-se que são bem

sucedidas.

Indicadores de medida

➢ Alcance dos objectivos funcionais;

➢ Nível de satisfação/insatisfação;

➢ Produtividade/performance das pessoas/equipas.

Instrumentos de medida

➢ Relatório de avaliação;

➢ Inquérito de satisfação dos colaboradores.

iii. Gestão e Desenvolvimento de Competências

Manifestação de comportamentos orientados para a gestão e desenvolvimento das

competências requeridas pela estratégia, através da definição, implementação e continua
avaliação de planos de desenvolvimento das competências – chave, ao nível dos factores
pessoais e de suporte, bem como o acompanhamento (coaching) necessário para a
actualização das mesmas.

Indicadores Comportamentais

➢ Avalia o estado de actualização das competências dos seus colaboradores;

➢ Identifica em conjunto com os colaboradores as suas necessidades de

desenvolvimento;

➢ Identifica e propõe acções de formação necessárias para o desenvolvimento das

competências;

➢ Reconhece os sucessos e da feedbacks correctivo;

➢ Identifica os erros cometidos e age de forma a colmatá-los.

17
Indicadores de medida

➢ Propostas de realização de novas actividades por parte dos colaboradores;

➢ Número de acções de formação on job;

➢ Explicitação por parte dos colaboradores de desvios de competências (auto-

avaliação do seu portfólio de competências).

Instrumentos de medida

➢ Sistema de avaliação de desenvolvimento de performance;

➢ Sistema de gestão da informação;

➢ Sistema de coaching (a criar).

iv. Gestão Executiva de Recursos Humanos

Manifestação de comportamentos orientados para a gestão e execução das políticas de

recursos humanos definidas, através da sua tradução na pratica, visando promover o
desenvolvimento, motivação e satisfação dos colaboradores e o cumprimento dos
objectivos e estratégias de RH da empresa.

Indicadores Comportamentais

➢ Colabora com o DRH na definição e implementação das políticas de recursos

humanos;

➢ Garante o cumprimento das políticas e procedimentos definidos para a

concretização da estratégia de recursos humanos;

➢ Fornece sugestões/contribuições para a melhoria continua das políticas de

recursos humanos;

➢ Realiza a gestão das pessoas de acordo com os procedimentos e normas definidas

ao nível dos sub-sistemas de gestão de recursos humanos.

Indicadores de medida

➢ Índice de satisfação dos colaboradores;

➢ Número de reclamações dos colaboradores;

➢ Grau de concretização das políticas de GRH para a área de afetação;

18
 ➢ Cumprimento das normas e prazos definidos;

➢ Taxa de rotatividade/absentismo;

➢ Índice de competitividade;

➢ Nível de desempenho dos colaboradores.

Instrumentos de medida

➢ Sistema de avaliação de desenvolvimento de performance;

➢ Sistema de gestão da informação;

➢ Sistema de coaching (a criar);

➢ Notas de reclamações;

➢ Inquérito de satisfação aos colaboradores;

➢ Relatório de actividades.

4.8. Mapeamento de Competências

Segundo o entrevistado, usa-se a técnica de questionário, analise documental e entrevista

para fazer o mapeamento das competências.

4.9. Selecção por Competência

Para se proceder a selecção por competências no INSS o gestor faz perguntas técnicas
que focam conhecimentos e comportamentos que são fundamentadas em análises
situacionais.

5. Avaliação de Desempenho

Segundo o entrevistado, a avaliação de desempenho por competência é realizado usando

o manual de procedimentos do sistema de gestão de desempenho na administração
publica (SIGEDAP), e ela é 360° para o nível executivo.

19
6. Bibliografia

RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In:
RUAS, R.L.; ANTONELLO, C.S.; BOFF, L.H. (Org.). Os novos horizontes da gestão:
aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. p.34-55.

J. A. Oliveira Rocha, J. Costa Dantas (2007) Avaliação de Desempenho e Gestão de

Objectivos – Editora Rei dos Livros, Rua de São Nicolau, 22.

Agostinho Levieque (2007) Gerir recursos humanos é gerir mudanças – Editora Ndjira.

Gestão e Desenvolvimento de Competências, Lisboa 2007. Manuel Robalo – Editora

Sílabo, Lda.

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