MATEUS DA SILVA /ABREU MOCO JORGE

A construção do capital humano é uma formula

diária. Para agregar valor não resulta em pagar
salários altos, sim criar rotina para actividades
inteligentes e estratégicas, este é o maior
investimento para as organizações de sucesso, isto
só acontece com a perfeita gestão de e por
competências.

GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
Formação Avançada para Servidores Públicos e
Agentes Económico Privado

HUAMBO, 2020
AGRADECIMENTOS

Agradecemos de coração a si, por ter adquirido este material

Desejamos-lhe um bom proveito na jornada.

Um forte abraço!

OS AUTORES

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INTRODUÇÃO
Serve-se de escopo para presente trabalho, a determinação dos melhores
caminhos para o exercício de boas práticas de gestão de pessoas por competências no
âmbito das suas actividades os servidores públicos e agentes privados, considerando o
planeamento das actividades, a organização das rotinas, o controle dos processos e dos
resultados. Formar profissionais para actuarem no desenvolvimento de pessoal, através
da gestão de pessoas por competências”é o objectivo geral.
A estrutura e a operacionalização, foi organizada e levada a efeito com vista a estimular
uma atitude reflexiva e a ampliar a capacidade de interpretar factos, identificar conexões,
paradoxos e questões subjacentes à gestão de gabinetes de pessoas por competências.
O resultado esperado:
1- Instrumentalização técnica e conceitual dos conhecimentos aos gestores que lidam
com pessoas no sector público e privado
2- Apoiar os gestores de maneira adequada na tomada de decisão em seu âmbito de
actuação, em relação aos arranjos organizacionais, estruturação dos processos típicos
e formas de realizar o trabalho, considerando sempre o contexto vigente e as reais
possibilidades de mudança.
A abordagem pedagógica desenvolvida privilegiará não apenas a apresentação de
conceitos relativos aos temas tratados, mas também a realização de ensaios e simulações,
preferencialmente aqueles relacionados à solução de problemas reais vividos pelos
gestores e não só, em situações de trabalho. Completar os recursos pedagógicos
propostos: com os trabalhos em grupo e individuais, vivências, estudos de caso, filmes,
discussões e debates.
Com base nos resultados da pesquisa teórica e prática, foi possível a Abreleuma, Lda
construir uma proposta de estruturação de uma “gestão de pessoas por competência para
servidores públicos e agentes privados” ao definir suas rotinas e padronizar os
procedimentos executados, cumprindo ao estatuído no plano nacional de
desenvolvimento 2018-2022, nos seus itens sobre o reforço do sistema nacional de
formação de quadro que tem como objectivo promover a elevação dos índices de
competências profissionais e responder de forma adequada às necessidades de mão-de-
obra qualificada do País através da expansão da formação profissional a todos os
municípios.

2
Ao intervir, o Estado procura alcançar diversas facetas de politicas sócio económicas ao
serviço do cidadão, pelo que as formas de intervenção ditam a necessidade de uma maior
profissionalização dos servidores para uma efectiva provisão de bens e serviços. O nível
de satisfação do cliente (cidadão) e do servidor (funcionário) são grandes premissas a
ter em linha de conta na racionalização dos níveis de desempenho. A noção de
profissionalização, está associada à ideia de altos índices de performance, o que passa
pelo fortalecimento das habilidades técnicas e competências profissionais. O novo regime
de actuação, no que tange aos funcionários, emana de modelos diversificados de gestão
de pessoal e de competências (MUASSANGANHE 2014).

Inicialmente, cabe diferenciar os processos básicos dos processos de suporte. Os

processos básicos estão relacionados à própria actividade e fim, que é no caso a prestação
administrativa do serviço público e privado. Já os processos de suporte, que podem ser
padronizados, servem para o monitoramento dos fluxos de trabalho básicos. São
exemplos de processos de suporte: a capacitação e o treinamento da equipe, a adequação
ao ambiente de trabalho, a organização dos processos, uma metodologia para o
planejamento das sessões, a definição de atribuições e de responsabilidades dos cargos
dos membros da equipe e a exigência do cumprimento dos deveres funcionais correlatos.

Sabemos que o modo como um determinado servidor e agente promoverá o procedimento

administrativo dos processos dependerá, sempre da orientação do titular, como gerente
do processo de trabalho básico. De facto, isso está associado ao seu perfil, ao tipo de
liderança que ele irá exercer sobre sua equipe.

Neste manual de boas práticas de gestão de pessoas por competências, a padronização

está relacionada com os processos de suporte. Elencam-se boas práticas de gestão e de
controle para que as metas definidas sejam alcançadas. A definição das melhores práticas
para os processos de suporte e a padronização destes com certeza proporcionarão melhor
desempenho dos gestores de pessoas por competências, o que se reflectirá, em termos de
quantidade e de qualidade, na prestação administrativa dos serviços públicos e privados.

ALVOS DE FORMAÇÃO

Este manual de formação, aplica-se aos técnicos e responsáveis que exercem cargos na
Administração Pública que é um conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem

3
como as demais pessoas colectivas públicas (exemplo das autarquias locais) que
asseguram a satisfação das necessidades colectivas variadas; o que irá promover um
melhoramento, que permita o aumento da eficácia dos serviços, sendo o mérito, o
profissionalismo, a transparência, o rigor e o espírito de serviço público serem os
parâmetros que devem orientar os futuros Administradores e Gestores.

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO

Ao longo desta formação serão repetidas a expressão competência, cuja origem é de

expressão romana do latim competere, uma palavra formada por aglutinação em que com
= juntos e petere = esforço.

O estudo da competência é um fenómeno organizacional, cuja biografia, das respectivas

análises tem representantes máximos os pensadores que respondem pelos nomes de
Hamel e Prahalad (1995), que estabeleceram o conceito de competências essenciais. Para
eles competência “é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade
ou tecnologia isolada”

Vincular competências a administração e gestão é uma tarefa que resulta da análise das
novas tendências nas organizações, neste contexto a gestão de pessoas por competência
é um facto que acontece dentro das organizações quer sejam estatais, privadas, civis ou
castrenses.

Tradicionalmente a gestão de pessoas por competências esta ligado a expressão Pessoas

Certas no lugar certo, hoje este fenómeno organizacional é validado numa avaliação de
360º onde todos trabalham por todos, este elemento de descentralização de comando e
controlo leva as pessoas a saberem tomar decisões e dominarem as práticas da autogestão
para atingir os objectivos organizacionais, ainda assim é importante ter alguém que
conduza todo este processo agregando para si a responsabilidade de identificar, avaliar,
validar e fazer evoluir cada competência do colaborador, este actor produtivo entra no
cenário organizacional algumas vezes como administrador e muitas vezes como gestor.

As actividades do administrador e do gestor geram vantagens para organização se elas

forem muito bem compreendidas e a descrição de tarefas na actuação entre eles for bem
delineada dentro da organização ainda que seja a mesma pessoa.

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Massuanganhe (2014), ensina que, embora se reconheça similaridade entre o conceito de
administração e de gestão, debates contemporâneos são unânimes em distinguir estas duas
facetas. Enquanto a administração cuida dos agregados macros - a orientação, a direcção
vai cuidar dos agregados micros - a acção. Para o mesmo autor a gestão é vista como
parte da administração que cuida pela direcção. A direcção zela pela acção de agregação
de recursos e valores da organização, sendo que o seu objectivo é alcançar os objectivos
preconizados com suporte do planeamento e da organização. A gestão tem como funções:
a coordenação, a liderança, a motivação e a comunicação. O autor conclui afirmando que
um administrador por inerência é sempre gestor no entanto, um gestor nem sempre é
administrador.

Em síntese Batemamet e Snell, (1998), dizem que administração

é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar
objectivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz,
enquanto que a gestão é actividade e processo de administração
de uma empresa, instituição, etc. É o conjunto de medidas de
administração (de uma organização, empresa, etc) aplicadas
durante um determinado período (DICIONÁRIO DE LÍNGUA
PORTUGUESA,2001).

A administração e gestão, fazem todo sentido na gestão de competências quando se quer

equilibrar as competências no âmbito individual e no âmbito organizacional, elevando as
potencialidades de cada interveniente.

Para Fleury e Fleury, (1999) a competência do indivíduo pode ser entendida segundo três
eixos fundamentais: pela pessoa, por sua formação educacional e por sua experiência
profissional.

Integrar estes eixos devidamente permite aumentar a competitividade da organização e

agregar valor económico e social, neste conceito percebe-se o cruzamento do saber agir
que implica mobilizar, interagir, construir o capital humano, despertar habilidades que
muitas vezes ficam adormecidos no individuo, que lhe dará um capital social acrescido.

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

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As interacções proporcionam fortes intensificações do processo de aprendizagem e com
esta a produção de conhecimento sobre tudo com o qual interagimos, para um
conhecimento efectivo das competências dos colaboradores é necessário construir a base
que esta plasmada nas funções da administração, quando não se conhece estas funções
surgem sérias deficiências na compreensão da missão, visão e valores da organização e
consequentemente os sucessivos gaps de desempenhos que podem afectar
significativamente a competitividade da organização.

Por intermédio de Chiavenato (1999), arrolamos as quatro funções mas, enfatizamos a

terceira função buscando mais subsídios de outros pensadores.

1. Planeamento

As organizações não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado

antecipadamente. O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser
aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função
administrativa que determina antecipadamente quais são os objectivos a serem atingidos
e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um modelo teórico para a acção
futura. Começa com a determinação dos objectivos e detalha os planos necessários para
atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objectivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de acção para alcançá-los. O planejamento define onde
se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.

2. Organização

A palavra organização pode assumir vários significados:

1. Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para

objectivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade
social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objectivos porque é desenhada
para alcançar resultados - como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar
satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo facto de que o trabalho
é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a
palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente
para atingir determinados objectivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de
organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras,

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hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser
visualizada sob dois aspectos:

a. Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional

que especializa órgãos e pessoas em determinadas actividades. É, portanto, a organização
planejada ou a organização que está definida no organograma, sacramentada pela
direcção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização
formalizada oficialmente.

b. Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre

as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos
humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma
ou em qualquer outro documento formal.

2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo

administrativo. Nesse sentido, organização significa o acto de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas
atribuições e as relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto
de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do
planejamento, da direcção e do controle para formar o processo administrativo.

3. Direcção

A direcção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do planejamento

e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as
coisas andarem e acontecerem. Esse é o papel da direcção: accionar e dinamizar a
empresa. A direcção está relacionada com a acção, com o colocar-se em marcha, e tem
muito a ver com as pessoas. Ela está directamente relacionada com a actuação sobre os
recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e
funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se
esperam. A função de direcção se relaciona directamente com a maneira pela qual o
objectivo ou objectivos devem ser alcançados por meio da actividade das pessoas que
compõem a organização. Assim, a direcção é a função administrativa que se refere às
relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus
respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes,

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eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a ser dada às pessoas
por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.

Massuanganhe (2014), afirma que no exercício da função de direcção, os administradores

limitam-se a conduzir as actividades dos participantes internos, o que é um erro, pois além
dos funcionários, fazem parte da organização, os fornecedores, os consumidores, as
agências reguladoras.

É por via desta função que se manifesta o exercício de liderança e gestão das
competências dos funcionários, e as pessoas que lidam directamente com a organização
todas elas trazem algo para ela, dependentemente do que a organização pode dar, partindo
das iniciativas do líder.

4. Controle

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:

1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar

certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Nesse sentido, o
controle apresenta um carácter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado
como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado
nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter

automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. É o
caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas
de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis
desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para
voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.

3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo

administrativo, como planejamento, organização e direcção.

Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da direcção para
formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados
do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objectivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a

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actividade controlada está ou não alcançando os objectivos ou resultados desejados. O
controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a actividade exercida para
um fim previamente determinado. Como o processo, o controle apresenta fases que
merecem uma explicação.

A GESTÃO E COMPETÊNCIAS HUMANAS

Depois de estar completamente diferenciado a Administração da Gestão, e as funções da

Administração importa tratar as questões operacionais, as questões diárias, de rotina que
envolvem a gestão e as competências humanas.

Segundo Fernandes (2018) competências são os conhecimentos, habilidades e atitudes

(CHA) que tornam uma pessoa apta a exercer um determinado cargo ou papel dentro de
uma organização, de modo a gerar uma vantagem competitiva para o negócio. Não existe
uma única forma de responder o que são competências. Diversos autores falam desse
assunto e propõem variações dessa definição, mas, em essência, é mais ou menos isso que
todos defendem.

Nem sempre os colaboradores chegam às organizações com todas as competências

necessárias para desempenhar sua função. Por isso, muitas vezes as empresas precisam
criar mecanismos para treinar, capacitar e desenvolver nesses colaboradores as
competências que eles precisam no dia a dia. Cada organização valorizará competências
diferentes, geralmente aquelas que tiverem mais importância para o negócio.

Como vimos, as competências se estruturam em três eixos:

1. Conhecimento: conjunto de saberes teóricos, advindos da educação formal ou

não-formal.
2. Habilidade: capacidade de colocar em prática o conhecimento adquirido.
3. Atitude: conjunto de comportamentos (emoções, valores, sentimentos) de cada
um.

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Fonte: Fernandes (2018)

Os conhecimentos e habilidades fazem parte do que chamamos de competências

técnicas. Já as atitudes também são chamadas de competências comportamentais.
Juntas elas integram as competências organizacionais (Op.cit).

Prahalad e Hamel apud Brandão e Bahry (2005) ligam o conceito de competência às

organizações e a sua forma de gestão, para estes dois autores, consideram competência
(core competences, ou competências essenciais) a capacidade das empresas de agregar
valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado por seus concorrentes,
gerando assim vantagem competitiva

Este exercício tomado em pratica na visão do Administrador e agilidade do Gestor, seria

tudo que uma organização precisaria, por exemplo a capacidade do Ministério do Interior
em analise as múltiplas manifestações do crime e as motivações que levam a prática do
mesmo seria um exemplo concreto destas competências.

De forma simplificada, podemos classificar três tipos de competências segundo

Fernandes (2018):
• Competências Organizacionais
• Competências Técnicas
• Competências Comportamentais

Assim se dividem os tipos de competências entre o CHA:

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 Fernandes (2018)

Competências Organizacionais

Competências Organizacionais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que tornam

uma organização única no mercado. Elas impactam directamente no desempenho da
empresa, pois fazem parte do diferencial competitivo do negócio.

As competências organizacionais se dividem em competências básicas e competências

essenciais:

• Competências Básicas: capacidades indispensáveis para uma empresa se manter

activa.
• Competências Essenciais: capacidades que contribuem para criar uma vantagem
competitiva para a empresa.

Competências Técnicas

Competências Técnicas são todos os conhecimentos e habilidades adquiridos por um

colaborador através da educação formal e informal, como treinamentos, cursos
profissionalizantes, experiências, oficinas, palestras etc. Elas são atribuições básicas para
que o colaborador consiga exercer sua função com sucesso.

Existem basicamente cinco grupos de competências técnicas: formação académica,

cursos, idiomas, habilidades em programas de computadores e conhecimentos gerais.
Esses grupos podem se manifestar em diferentes níveis de conhecimento: elementar,
básico, fundamental, sólido e profundo.

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Entre as competências técnicas mais procuradas no mercado de trabalho estão: habilidade
com informática e tecnologia, conhecimentos em marketing digital e análise de dados,
espírito empreendedor e habilidade de negociação.

Falando especificamente da habilidade de negociação é importante dizer que se trata de

uma competência tanto técnica quanto gerencial. As competências gerências são aquelas
necessárias aos gestores das áreas, que ocupam o posto de líder dentro das empresas.
Estão, portanto, inclusas dentro das competências técnicas.

Competências Comportamentais

Competências Comportamentais são as atitudes e comportamentos dos colaboradores,

que os motivam a colocar em prática a habilidade de um determinado conhecimento,
contribuindo assim para a realização do trabalho.

Entre essas competências estão: liderança, trabalho em equipe, motivação, equilíbrio

emocional, criatividade, adaptabilidade, comunicação, negociação, empatia, aprendizado
contínuo, ética e prudência.

Para organizar as competências em uma organização é preciso muito mais do que saber
identificá-las: é necessário ter uma forma estruturada de gerenciamento, como a gestão
por competências.

Para um gestor atento analisa as competências em dois eixos:

As competências humanas que se manifestam no comportamento individual na

operacionalidade das acções organizacionais.

Competências organizacionais estão ligadas a capacidade da organização em suas

múltiplas esferas de actuação e interacção com o ambiente.

Tanto as competências humanas e as organizacionais devem ser equilibradas pelo gestor

dentro do alinhamento estratégico da organização.

Além destas duas competências o gestor seguira ao fundo das suas analises o
fracturamento de todas as classificações possíveis de competências dentro da
organização, as mais comuns são estas:

Competências humanas operacionais - estão relacionadas as técnicas individuais

utilizadas para a resolução dos problemas diários, estes tipos de competências não
suscitam necessariamente liderança.

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Competências humanas de gestão - este tipo esta ligado aos cargos de direcção e chefia,
desponta-se das actividades diárias.

Competências humanas individuais gerais - é uma competência ligada as actividades que

todos podem realizar de forma individual ou de grupo.

Competências humanas individuais especiais - este tipo tem sua peculiaridade, é uma
competência intransmissível poderia até ser considerada uma competência construída
pessoalmente pelo colaborador que pode resultar em uma apreciação com um cargo de
direcção e chefia.

Competências organizacionais básicas - estão ligadas a organização não se diferencia

com as actividades realizadas por outras organizações que actuam no mesmo sector.

Competências organizacionais essenciais - estas diferenciam-se das demais organizações

que actuam no sector, sendo elas uma vantagem competitiva, é também conhecida como
core competence.

Competências organizacionais emergentes - são as competências criadas hoje, para serem

de extrema importância para organização no futuro.

Competências organizacionais declinantes - são aqueles que se desvalorizam ao longo

do tempo, elas ficam completamente depreciadas, sem qualquer importância com o passar
do tempo.

Competências organizacionais estáveis - estas mantêm-se inalteráveis ao longo do tempo,

tal como os valores da organização.

Competências organizacionais transitórias - são preparadas para serem úteis apenas em

um determinado período de tempo, diante de cenários de incertezas pode se criar este tipo
de competência.

Competências de sobrevivência das organizações - sem elas a organização começa a

declinar e podem ser:

a) Competências distintivas - aquelas que fazem movimentar o cliente de qualquer parte

do mundo para se beneficiar dos seu serviços ou produto, é uma competência de
fidelização do cliente

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b) Competências de unidades de negócio - cria-se uma linha especifica de negocio, um
diferencial de dois ou três negócios específicos

c) Competências de suporte - servem de base para a organização.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Os colaboradores, são sujeitos activos - o capital dentro da organização. Induzem e

promovem a mudança, o crescimento e o desenvolvimento da organização. Daí a
necessidade de estímulos, motivação e liderança. As pessoas como seres humanos,
pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. As pessoas constituem
o principal capital da organização. As pessoas não meros sujeitos, mas fonte de impulso
que dinamiza a organização - parceiros capazes de conduzi-la à excelência e/ ou ao
insucesso (MASSUANGANHE, 2014).
Para o mesmo autor, a Administração de Recursos Humanos (ARH) cuida do
desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização - Faceta Estratégica (Políticas,
Visão, Competências - Conhecimentos, Habilidades, Atitudes, Estratégias de
desenvolvimento, etc). Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da
avaliação ou treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo.
Conjunto de políticas e consequentes metodologias utilizadas por uma organização, a fim
de propiciar o bem-estar e comprometimento dos colaboradores, para garantir o
cumprimento das metas e resultados. A ARH consiste no planeamento, na organização,
no desenvolvimento, na coordenação e no controlo de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente das pessoas, ao mesmo tempo em que a organização representa o
meio que permite às pessoas que com ela colaboram, alcançar os objectivos individuais.
Administração de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida com a Administração de
Pessoal a partir de uma abordagem sistémica. O conceito de Sistema é fundamental, no
entanto, pode ser definido de diversas maneiras. Diz respeito a um conjunto de elementos
unidos por alguma forma de interacção ou interdependência (como uma combinação de
partes formando um todo unitário); como um conjunto de materiais ou ideias entre as
quais se possa encontrar uma relação. Como uma disposição das partes ou elementos de
um todo, coordenados entre sí e que funcionam com estrutura organizada. ARH deve
contribuir para a eficácia organizacional:

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- Criar meios para a organização e alcançar seus objectivos/missão, proporcionando
competências para os desafios da organização (contrato laboral)
- Adaptar as políticas às exigências, mudanças, e ambiente, de modo a que se multiplique
o valor das pessoas dentro da organização (contrato psicológico)
- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, de modo a aumentar a auto
actualização e a satisfação dos colaboradores (contrato inter-pessoal)
- Manter políticas e padrões de éticas, equilíbrio vida profissional e a vida privada -
provendo a responsabilidade social ou programas de socialização ( contrato social)
Para Fernando-Aráoz (2007) as decisões de sucesso irá ajudá-lo a aperfeiçoar a sua
competência pessoal no recrutamento e promoção de grandes pessoas. Literalmente nada
é mais importante. Para quase todos os gestores o sucesso pessoal deriva directamente da
competência para escolher as pessoas para a sua equipa. Os gestores perdem o sono
devido a muitos factores: fraca liquidez, acções judiciais iminentes, uma estratégia em
declínio, fusões e aquisições perdidas, um concorrente que está a fazer um avanço directo
contra uma lucrativa linha de produto e assim por diante. Contudo, o factor que tira o
sono aos gestores de sucesso é, sobretudo, o factor das pessoas: como conseguirei colocar
na função certa a pessoa mais adequada? As pessoas são o problema e também a solução.
Como soluciona um gestor um problema grave? Normalmente, parte á procura de grandes
pessoas, dentro ou fora da organização. As organizações especializadas na resolução do
" puzzle das pessoas" - encontrar, recrutar, contratar, promover e reter as melhores pessoas
para uma determinada função - tendem a ser bem sucedidas (Idem)
Passar muito tempo a colocar as pessoas certas nas funções certas, tendo em conta as
competências deve ser a visão da gestão por competências, uma vez que não são as
organizações que resolvem os puzzle, quem resolve são as pessoas. Em cada organização
existe um número surpreendentemente grande de indivíduos - incluindo, provavelmente,
o participante na formação, que tem de fazer escolhas cruciais em termos de recursos
humanos.
O desenvolvimento do conhecimento, habilidades e actitudes - CHA, durante
aprendizagem formal e informal que ocorre durante a vida de uma pessoa, pode ser uma
poderosa força para o sucesso em termos de competências. A nossa capacidade de
aprendizagem depende também, em parte, das nossas decisões de carreira: com que tipos
de oportunidades de aprendizagem nos deparamos no nosso local de trabalho? Continua
a deparar-se com coisas novas?

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Obviamente, um sensato investimento de tempo e um esforço no desenvolvimento
profissional podem melhorar significativamente o nosso nível de competência e, por
conseguinte aumentar as nossas probabilidades de sucesso. As melhores experiencias de
desenvolvimento podem ter impacto enorme.
A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se
tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Há pouco tempo
atrás, o departamento de Recursos Humanos actuava de forma mecanicista, onde a visão
do empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle
centralizado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores,
e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um factor de uma
visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinónimo de controle, tarefa e
obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e
tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do
conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano,
diferentemente do sector de Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do
profissional (LUCENA, 1999, apud, RUBIO, REGINA E GUIMARÃES, 2018).

GESTÃO ESTRATÉGICAS DE PESSOAS

Nas últimas décadas, as organizações têm se adaptado à novas demandas de mercado e

a um relacionamento cada vez mais exigente por parte dos públicos com os quais
interage. O acirramento da competição exige que as empresas/instituições, encontrem
modelos estratégicos e práticas gerenciais que tornem seu serviço ou negócio cada vez
mais sustentável em longo prazo. Para isso, as técnicas de gestão. têm evoluído para
atender às necessidades emergentes de accionistas, executivos, funcionários e da
comunidade. Os sistemas de gestão da performance organizacional baseavam-se,
primordialmente, em indicadores financeiros e contábeis, já que os paradigmas existentes
concentravam-se em valores económicos, ou seja, associados a aspectos tangíveis, como
máquinas, equipamentos e números. Tal referencial vêm mudando nas últimas décadas,
desde que valores não só económicos, mas também os ambientais e sociais, começaram
a vigorar no mercado. Desde então, as organizações passaram a pensar em seus activos
intangíveis, como a capacidade de inovar, o valor da marca e o capital intelectual,
aptidões para implementar novas estratégias e mudanças organizacionais, dentre outros.
Na medida em que vão surgindo mudanças no mundo do trabalho, o capital vai buscando

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alternativas para adequar-se e resgatar alguns modelos de gestão do trabalho no decorrer
da história, principalmente a partir da implementação do método científico estruturado
por Frederick Taylor no final do século XIX. A área de gestão de pessoas necessita
conhecer bem a organização, seu ambiente de trabalho, suas crenças, seus valores, sua
missão e visão, o clima de trabalho e a cultura empresarial/institucional para que possa
gerenciar seus talentos e criar uma relação de "ganha-ganha" entre empresa e
colaboradores (RUBIO; REGINA e GUIMARÃES, 2018)
A terminologia “gestão”, segundo Saconi (2001, p. 359) citado por Rubio; Regina;
Guimarães, (2018) traz um significado de “acção ou efeito de gerir, gerenciar”. Logo,
se é uma “acção”, precisa ser praticada por alguém que rege e/ou administra bens e
serviços. Gestão, portanto implica em acção, que obviamente vem imbuída de uma
intencionalidade, podendo ser encontrada em todos os sectores.
Neste contexto, os funcionários assumem um papel preponderante na busca de vantagem
competitiva, o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de
Recursos Humanos (AERH), que é definida por Dessler (2004) citado por Rubio; Regina;
Guimarães, (2018) como a união da administração de recursos humanos com metas e
objectivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa/instituição e
desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade.
Diante disso, Marras (2000)apud, Rubio; Regina e Guimarães (2018), destacam que a
função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a
participação desta área na formulação das estratégias da empresa/instituição, assim como
na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos
de Gestão de Pessoas. A AERH tem como principal foco de actuação a optimização dos
resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte (Op.cit).
A gestão estratégica pressupõe a necessidade de um processo decisório no presente, a
partir de estudos e análises do ambiente interno e externo, que irão proporcionar melhores
decisões futuras. Pode-se distinguir três grandes níveis hierárquicos, quando se fala em
gestão ou planejamento estratégico: uma gestão estratégica corporativa; gestão
estratégica de unidades de negócio; e a gestão estratégica de áreas ou processos
funcionais. É imprescindível que todos estes níveis estejam alinhados, garantindo assim
acções coerentes em cada área para o alcance e entendimento dos objectivos de forma
sistêmica (MAXIMIANO, 2004, apud, RUBIO; REGINA e GUIMARÃES, 2018).

O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS?

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Gestão Por Competências é uma área da gestão de pessoas que tem o objectivo de
gerenciar e desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores da
empresa. Organizações que adoptam o modelo de gestão por competências buscam
estimular os colaboradores a desenvolverem suas competências técnicas e
comportamentais, pois entendem que é através delas que a empresa conseguirá atingir
seus objectivos estratégicos. Nesse sentido, a gestão por competências é capaz de
proporcionar uma série de benefícios (FERNANDES, 2018)

Benefícios da Gestão Por Competências

• Ambiente mais colaborativo: o incentivo ao desenvolvimento intelectual dado

pela gestão por competências faz com que os colaboradores passem a trocar
conhecimentos entre si e a ter uma atitude mais solidária com os colegas.
• Incentivo profissional: a gestão por competências possibilita que os
colaboradores se desenvolvam dentro da própria organização, sem necessidade de
buscar um curso fora da empresa.
• Valorização dos colaboradores: através do estímulo ao desenvolvimento, os
colaboradores passam a entender a importância que possuem dentro da empresa e
a se sentirem mais valorizados.
• Redução de turnover: quando os colaboradores possuem as competências
necessárias para realizarem o seu trabalho correctamente é natural que eles sejam
reconhecidos por isso, aumentando as chances de permanência dentro da
organização.
• Aumento da produtividade: a gestão por competências facilita a execução de
actividades, assim, os colaboradores passam a fazer mais em menos tempo,
aumentando a produtividade.
• Superação de metas: a gestão por competências impacta directamente no
atingimento dos objectivos estratégicos da organização, pois auxilia os
colaboradores a fazerem seu trabalho da melhor forma possível(Op.cit).

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS NO CONTEXTO DAS

ORGANIZAÇÕES

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Antigamente os colaboradores que mais se destacavam eram aqueles que tinham
capacidade de obediência e que cumpriam ordens, no entanto, isso mudou. Hoje os
colaboradores que mais se destacam são aqueles que conseguem contribuir com a
organização através de ideias e inovação. Por isso a gestão de pessoas por competências
é tão importante: ela cria práticas para que o colaborador participe activamente do futuro
da organização, contribuindo para que ela atinja sua visão de futuro. A gestão de pessoas
por competências inclui: seleccionar talentos com competências, criar práticas que
estimulem o desenvolvimento das competências necessárias na organização, fazer
avaliação das competências e criar sistemas de recompensa para profissionais que se
destacarem no sistema de gestão de competências.

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas capacidades são

vistos como factores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Porém esse
talento e essa capacidade tem que ser vista com outros olhos, olhos de colaboradores e
não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organização,
a fim de torná-los competentes para actuar em suas actividades como colaboradores. É
com este cenário que as organizações devem ter a visão de que o Capital Humano será
seu grande diferencial (CHIAVENATO, 1992 apud RUBIO; REGINA; GUIRMARÃES,
2018).
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas
formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir
a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se
também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas
pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.
Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo
burocrático para o gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como
por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização
administrativa de alguns sectores, redução de hierarquias, implementação de
instrumentos de avaliação de desempenho organizacional (Idem).

Gestão de Pessoas Por Competências

Gestão de Pessoas Por Competências é um sistema para gerenciar os diferentes tipos de

competências dos profissionais da organização, a fim de auxiliar a empresa a alcançar
seus objectivos estratégicos (FERNANDES, 2018).

A gestão de pessoas por competências inclui:

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 • Avaliação das competências existentes na organização;
• Criação de práticas de estímulo ao desenvolvimento das competências
necessárias;
• Selecção de talentos com as competências que a organização precisa;
• Criação de sistemas de recompensa para os profissionais que se destacarem dentro
da empresa.

Normalmente, gerenciar as competências de uma organização é papel do gerente de

Recursos Humanos.

Como fazer Gestão Por Competências

De forma sintetizada, para fazer gestão de competências o gerente de RH precisa:

• Identificar as competências necessárias ao crescimento da organização;

• Reconhecer as competências já existentes dentro da organização;
• Elaborar estratégias para conquistar as competências faltantes, seja por meio do
desenvolvimento de colaboradores ou da contratação de novas pessoas;
• Monitorar o sucesso da estratégia empregada.

A gestão por competências inclui o uso de quatro ferramentas para realizar o mapeamento
de competências. São elas: pesquisa, observação, análise e descrição.

• A pesquisa tem o objectivo de colectar dados para iniciar os trabalhos. Ela pode
ser documental (análise de documentos) e/ou objectiva (questionários de múltipla
escolha).
• A observação proporciona uma imersão no ambiente da empresa, a fim de
entender melhor o clima organizacional e capturar detalhes que muitas vezes não
são ditos.
• Já a análise consiste em interpretar os dados colectados na pesquisa e na
observação e transformá-los em informação útil, com significado.
• E, por fim, na descrição elaboramos uma lista de competências para cada cargo
da organização e explicamos cada uma delas de forma detalhada.

Segundo Fernandes (2018) podemos dividir a implantação e manutenção do modelo de

gestão de pessoas por competências nas seguintes etapas:

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1 – Mapeamento de competências

O primeiro passo para fazer gestão de pessoas por competências é definir quais
competências precisam ser desenvolvidas para que a organização consiga atingir seus
objectivos estratégicos. Para isso, é preciso fazer o mapeamento de competências.

Mapeamento de Competências consiste em identificar todas as competências

organizacionais que a empresa precisa desenvolver (também conhecidas como
competências necessárias) para alcançar seus objectivos estratégicos.

Para isso, o gerente de RH deve fazer o levantamento de todos os cargos existentes e quais
as competências necessárias para que cada cargo seja ocupado. Com essas informações
será possível adoptar medidas para eliminar ou reduzir o gap (lacuna) entre as
competências que a empresa precisa e as competências que os seus colaboradores
possuem de fato.

A partir do momento que o seu mapa de competências está pronto você precisará decidir
se é melhor desenvolver as competências necessárias nos seus colaboradores ou contratar
colaboradores que já possuem as competências desenvolvidas.

Com o mapeamento fizemos o levantamento de todas as competências necessárias que a

empresa precisa desenvolver para alcançar sua visão de futuro. Algumas organizações já
possuem algumas competências desenvolvidas, por isso muitas vezes esse mapeamento
também identifica o gap entre as competências necessárias e as já existentes.

Esse mapeamento pode ser feito através de:

• Pesquisa documental;
• Pesquisa objectiva;
• Observação do planejamento estratégico;
• Convívio com os colaboradores;
• Pesquisa de clima organizacional.

Depois disso basta analisar esses dados e elaborar uma lista de competências, observando
as competências que a organização já possui, as que ela precisa desenvolver e as
competências referentes a cada cargo da empresa.

2 – Aplicação do método

A segunda etapa para implantar o modelo de gestão de pessoas por competências é aplicar
o método efectivamente.

21
E o que isso significa?

Significa que a empresa ou organização, deve criar práticas para que as competências dos
colaboradores possam ser desenvolvidas.

Essas práticas podem ser feitas de diversas formas:

• Gestão do Conhecimento

Estimular a troca de conhecimento entre colaboradores, através de conversas, aulas e

outras práticas. Significa que a organização ou empresa deve criar práticas para que as
competências dos colaboradores possam ser desenvolvidas.

Essas práticas podem ser feitas de diversas formas:

Esse método é muito utilizado para fazer o desenvolvimento de competências porque gera
um alinhamento entre os colaboradores, afinal, sempre há alguma coisa para aprender
com o outro.

• Programa de treinamento e Desenvolvimento

Programa de treinamento e Desenvolvimento é uma área da empresa para treinar e

desenvolver os colaboradores dentro do ambiente organizacional. Através dela é possível
criar treinamentos para desenvolver as competências dos colaboradores, desde as
competências mais técnicas até as mais comportamentais. Todas essas práticas devem
estar alinhadas com os gestores de área, pois desenvolver as competências dos
colaboradores não é papel apenas da área de recursos humanos.

3 – Avaliação e manutenção

O terceiro e último passo para implantação desse método é geralmente esquecido. Isso
porque geralmente as organizações ou empresas não se preocupam em mensurar,
periodicamente, como está o desenvolvimento das competências dos seus colaboradores.
De tempos em tempos é necessário fazer uma avaliação novamente e reformular as
práticas conforme os profissionais forem atingindo as competências necessárias.
Vantagens de fazer gestão de pessoas por competências (FERNANDES, 2018)

Melhora o ambiente organizacional

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O modelo de gestão de pessoas por competências garante uma melhora no ambiente
organizacional. Isso acontece porque os colaboradores serão mais valorizados e terão a
oportunidade de se desenvolverem dentro do próprio ambiente de trabalho.

Gera mais clareza ao trabalho dos colaboradores

O desenvolvimento de competências também gera maior clareza aos colaboradores, já

que eles poderão fazer o seu trabalho de acordo com a missão, visão e os valores da
organização.

Agrega valor económico à empresa

Toda empresa sonha em expandir seus negócios e alcançar os objectivos estratégicos.

Atingir esses objectivos significa que ela cresceu e está em um patamar desejado. Por
isso, estimular a gestão de pessoas por competências garante que a empresa consiga
agregar um valor económico, já que a qualidade de trabalho dos colaboradores será
melhor e a produção maior.

Transforma a vida pessoal e profissional do colaborador

Desenvolver as competências de cada colaborador garante evolução pessoal e profissional

a eles. Afinal, os colaboradores aprenderão novas estratégias para desenvolver seu
trabalho e aprenderão novas competências, que serão levadas para a vida toda.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E LUGARES DE DIRECÇÃO E

CHEFIA

As decisões sobre as pessoas são importantes para sí, o decisor. Se comprovar a ser
competente a resolver, questões relativas a gestão por competências, as suas perspectivas
de carreiras irão quase de certeza melhorar. Inversamente, se falhar constantemente na
colocação da pessoa certa na função adequada, as sua perspectivas de carreira serão
afectadas. Pense nas experiencias das pessoas com quem trabalhas.
Depois de analisarem centenas de selecções de executivos, concluíram que estes são
encarados como bem sucedidos quanto: (i) Desenvolvem um grande desempenho
organizacional; (ii) desenvolvem bons relacionamentos, especialmente com
subordinados. Mais de onde vem este grande desempenho organizacional? vem das
pessoas da organização que têm a capacidade para tomar grandes decisões sobre pessoas,
uma pessoa de cada vez. Sim, a estratégia tem um grande peso, produtos e serviços de
excelência são essenciais e ter muito dinheiro no banco é uma grande vantagem. Mas,

23
por trás de todos estes bens - por trás da sua criação e da sua utilização eficaz - há grandes
pessoas ( FERNANDO-ARAOZ, 2007).
Que mais podemos aprender, com a história de gestão sobre o que contribui para o
surgimento de grandes líderes e de sucesso na carreira pessoal? segundo o mesmo autor,
um dos mais importantes estudos sobre gestores de sucesso está resumido num livro
intitulado Antes de Mais Quebre Todas as Regras cujo autores chamam-se Marcus
Buckinghan e CurtCoffman, baseado em entrevistas exaustivas, realizadas pela
organização Gallup, a mais de oitenta mil gestores em mais de quatrocentas empresas,
este foi um dos maiores estudos do seu género a ser alguma vez levado a cabo, cuja a
conclusão-chave e que - contrariamente às nossas próprias opiniões sobre nós mesmos -
nenhum de nós tem um potencial ilimitado.
Qual é a extensão lógica desta perspectiva? o autor defende que não podemos contar
apenas com o desenvolvimento pessoal. Por isso temos de contratar e promover pessoas
que tenham integrado em si as características certas. Antes de mais temos de ter as
melhores pessoas a bordo e garantir que estão em lugares onde podem amadurecer e
desenvolver-se e, depois, ajudá-las a conseguir alcançar esse objectivo. No seguimento
da investigação o autor em referência, as competências que precisamos de dominar, para
sermos gestores bem sucedidos, começando por realçar que os gestores antes de mais,
têm de seleccionar bons profissionais.
Após apresentar as competências básicas de uma boa gestão, Buckingham apud
Fernandez-Araóz (2007), avançam para a definição da "única coisa que precisa de saber
sobre gestão de excelência "Descubra e potencie o que cada pessoa tem de único, por
outras palavras, em primeiro lugar, deverá contratar pessoas excelentes; depois,
precisará de associar a pessoa certa na função certa - duas decisões fundamentais sobre
pessoas.
A directiva final de Burckingham citado pelo autor acima, neste livro diz respeito à "única
coisa que precisa de saber sobre o sucesso individual sustentável"Descubra o que não
gosta de fazer e deixe de o fazer. Ora bem, para poder deixar de fazer aquilo que não
gosta, deverá ser capaz de delegar, o que significa que precisará de ter, à sua volta,
bons profissionais nas funções apropriadas. Suponhamos, no entanto, que gosta do que
tem vindo a fazer, mas, com o passar dos anos, começa a ficar entediado, como irá
avançar? Uma vez mais terá de ter, nas funções apropriadas bons profissionais a apoiá-
lo, de forma a poder progredir. Desenvolver bons sucessores é, em muitos casos, um pré-

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requisito para progredir. Deverá, também por este motivo, ser hábil na contratação e
promoção dos melhores profissionais (Op.cit)

Desenvolvimento de Competências

Desenvolvimento de Competências é a ampliação dos conhecimentos, habilidades e

atitudes dos colaboradores de uma empresa para que eles desempenhem melhor suas
funções, promovendo o crescimento pessoal de cada um e do negócio. Os colaboradores
podem tanto aprimorar uma competência já existente quanto desenvolver uma
competência nova. Para saber se um colaborador precisa aprimorar ou desenvolver uma
competência é necessário identificar o seu nível de competência. Esse nível pode ser
básico, médio ou avançado (FERNANDES, 2018)

• Nível Básico: o colaborador tem apenas uma noção do trabalho e precisa de ajuda
para desempenhar suas actividades.
• Nível Médio: o colaborador consegue realizar o trabalho sozinho, mas ainda tem
dificuldades com o que é novo e precisa de ajuda com problemas.
• Nível Avançado: o colaborador tem domínio total da função e sabe resolver os
problemas sozinho.

Depois de identificar o nível de competência de cada um dos colaboradores você precisará

fazer um planejamento com as acções necessárias para desenvolver essas competências.
Em outras palavras, você precisará elaborar um programa de treinamento e
desenvolvimento (T&D) com cursos, treinamentos, palestras, workshops, oficinas,
seminários etc. Por último, não esqueça de monitorar a efectividade da sua estratégia,
contabilizando os resultados.

Por vezes, programas de T&D não são suficientes para preencher lacunas nas
competências da organização. Por isso, pode ser necessário recrutar novos colaboradores.
Se esse for seu objectivo, você precisa conhecer a selecção por competências (Op.cit)

Selecção Por Competências

Selecção Por Competências é uma prática em que o responsável pela contratação de novos
colaboradores escolhe o candidato ideal para uma vaga com base nos conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários para uma função.

A selecção por competências é diferente de uma selecção tradicional porque considera

todas as competências do candidato, e não apenas seu perfil comportamental. Além disso,

25
utiliza factos e evidências para justificar uma contratação, em vez de se basear em meras
suposições do recrutador (Idem)

Benefícios da Seleçção Por Competências:

• Menos tempo gasto com treinamento;

• Diminuição da rotatividade de cargo;
• Contratação de um profissional que agrega valor real à equipe;
• Maior credibilidade da equipe de recrutamento e selecção dentro da empresa;
• Imparcialidade na hora da avaliação.

Pré-requisitos para fazer a Selecção Por Competências:

• Conhecer as competências que faltam para a empresa ter todas as competências

organizacionais necessárias ao seu desenvolvimento;
• Estabelecer parceria com o requisitante da vaga para entender melhor as
necessidades e expectativas dele em relação à contratação;
• Identificar o perfil da vaga, criando uma visão de quem seria o candidato ideal
para preencher aquela posição;
• Extrair os conhecimentos e habilidades necessários para a vaga através de breve
pesquisa sobre o tema, para identificar os pontos que serão abordados na
entrevista.

Passo a passo para fazer Selecção Por Competências:

1. Captura de currículos: divulgação e recebimento dos currículos dos candidatos

à vaga. Isso pode ser feito através das redes sociais, de uma plataforma
especializada ou de um banco próprio de currículos.
2. Análise do currículo: checagem de quais candidatos provavelmente possuem as
competências necessárias para preencher a vaga. Para facilitar, prepare um
checklist com os itens indispensáveis que o candidato deve ter no currículo.
Lembre-se: essa etapa é eliminatória.
3. Entrevista: conversa entre o recrutador e o candidato para verificar se aquilo que
o candidato colocou no currículo realmente condiz com a realidade. Durante a
entrevista podem ser realizados diversos testes e dinâmicas, a fim de avaliar com
profundidade o candidato.

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 4. Elaboração do relatório: depois de entrevistar vários candidatos e submetê-los
a alguns testes, que variam de vaga para vaga, o recrutador deverá contabilizar
todas as informações em uma ficha de avaliação. Essa ficha deve conter os nomes
dos candidatos e suas respectivas pontuações em cada uma das competências.
Dessa forma, é possível fazer um ranking de candidatos e elaborar uma proposta
seguindo a ordem do ranking.

Avaliação de Desempenho Por Competências

Avaliação de Desempenho por Competências é uma análise sistemática do desempenho

de cada colaborador em uma empresa. Ela mensura a contribuição de cada pessoa a partir
da relação entre o desempenho profissional e as competências essenciais para cumprir sua
função.

É comum que as instituições ou empresas utilizem a avaliação de desempenho por

objectivos para medir o desempenho individual dos colaboradores. Contudo, essa pode
não ser a melhor maneira de mensurar a performance, porque não mostra os motivos pelos
quais os indicadores de um determinado colaborador estão baixos. A avaliação de
desempenho por competências, por outro lado, considera, além dos objectivos
estratégicos, as competências do colaborador. Dessa forma é possível identificar a causa
raiz do problema.

Por exemplo, o indicador de um determinado colaborador pode estar baixo porque ele
não tem uma competência X, que é fundamental no seu trabalho. A partir dessa
constatação, a empresa pode trabalhar para desenvolver essa competência no colaborador.

Quer saber como fazer avaliação de desempenho por competências na prática? Confira
nosso passo a passo!

Passo a passo para fazer Avaliação de Desempenho Por Competências:

1. Escolha uma metodologia: consiste em decidir o modelo de avaliação que será

utilizado. Os mais comuns são a avaliação 45°, a avaliação 90° e a avaliação 360°.
2. Defina as competências a serem avaliadas: etapa em que serão escolhidas as
competências que serão levadas em consideração na hora de avaliar os
colaboradores.
3. Determine o período de avaliação: consiste em estipular a frequência com que
os colaboradores serão avaliados segundo suas competências.

27
 4. Avalie os colaboradores: é o momento em que a avaliação realmente é
concretizada, por meio de feedbacks e autoavaliações.
5. Elabore um plano de acção: significa formular uma estratégia para corrigir a
diferença entre o desempenho esperado pela empresa e o desempenho real do
colaborador.

GESTÃO DE CONFLITOS E APROVISIONAMENTO MULTIFOCAL

(MUDANÇA)

Para Falcão (2017) há diversas definições de conflito organizacional, apresentadas por

vários investigadores. Por exemplo, Putnam (1987) definiram conflito baseado em três
premissas
- Interdependências entre as partes,
- Percepção de um certo grau de incompatibilidade entre os objectivos e / ou interesses
das partes (pelo menos de uma das partes
- Interacção entre as partes.
Na mesma senda o autor fazendo referência aos outros autores começando por Kenneth
Thomas (1992) que definiu o conflito como o processo que se inicia quando uma parte
percepciona que a outra parte afectou ou irá afectar negativamente algo que a primeira
parte valoriza. Afzl Rahim (2002) apresentou uma definição mais abrangente, segundo a
qual o conflito é um processo interactivo manifestado na incompatibilidades, no
desacordo ou na dissonância dentre ou entre entidades sociais (Individuo, grupo,
organização).
A partir destas definições. vamos olhar para nós proprios e ver como percepcionamos o
conceito de conflito.
Quando pensa na palavra "conflito", quais são as primeiras ideias e sensações que tem?
Se está em conflito consigo próprio entre responder o que lhe parece bem versus
responder a verdade, aconselho-o a gerir o seu conflito escolhendo a segunda opção. Não
se esqueça de que apenas está a responder para sí mesmo, por isso, não tem de se
preocupar com o que os outros vão pensar da sua resposta. Identifique, então o que
realmente pensou e sentiu perante a palavra "conflito" (FALCÃO, 2017).
Para um número significativo de pessoas, conflito é conotado imediatamente como algo
negativo e gera ideias e sensações negativas, de algum incómodo, stress, ansiedade,

28
irritação e /ou receio de prejudicar a relação com a outra parte, entre outras. Os conflitos
podem ser de substância, quando resultam de desacordos de conteúdos, tarefas, ideias ou
processos, ou podem se afectivos, quando se percepciona uma ameaça à identidade,
normas ou valores de uma pessoa ou grupo, baseados em questões de personalidades e
emoções (Idem)
Ainda para Falcão (2017) por um lado, os conflitos de substância podem trazer benefícios
à organização, como o aumento do conhecimento sobre um assunto, desde que o conflito
seja moderado. Se o conflito for reduzido, não gera aprendizagem, e se for elevado, pode
interferir com a boa realização da tarefa. Por outro lado, os conflitos afectivos tem
implicações negativas, como a redução da coesão interpessoal, o aumento do stress e da
ansiedade o risco de decisões tomadas com base na defesa do status e do ego ou em
vingança.
Desta análise, segundo Falcão (2017) podem identificar-se aspectos positivos e negativos
do conflitos para as organizações.
Aspectos positivos
- Desenvolvimento das competências de relacionamentos interpessoal, dado que ao
perceber como as outras pessoas pensam, se exprimem, argumentam e agem, passa-se a
conhecê-las melhor e a saber relacionar-se com os outros apesar de suas diferenças;
- Promoção do espírito de equipa, através da aprendizagem de como ultrapassar as
barreiras e atingir desafios em grupo;
- Aumento do conhecimento sobre determinado assunto, através da sua análise e da
partilha de diferentes perspectivas por cada uma das partes;
- Incentivo à criatividade e inovação resultantes do trabalho de construção das siluções
para os conflitos;
- Promoção da reflexão e do questionamento do status quo
- Desenvolvimento organizacional, resultante de possíveis alterações às funções de
colaboradores e à estrutura organizacional.
Aspectos negativos
- Impacto negativo na produtividade, como resultado da perda de tempo e de recursos da
gestão dos conflitos;
- Risco de redução de coesão interpessoal e interdepartamental;
- Aumento do stress e da ansiedade;
- Risco de decisões tomadas com base em critérios não empresariais como a defesa do
status e do ego ou a vingança;

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- Afectação da imagem da organização interna (ou mesmo externamente);
- Custos directos relacionados com a preparação, mediação, arbitragem e / ou custos
legais resultantes do conflito.
Nem todos os aspectos positivos e negativos aqui referidos estão presentes e cada conflito,
e , obviamente, não é pelo facto de haver aspectos positivos que quem tem uma primeira
reacção negativa a situações de conflito vai passar a encará-las de modo positivo ou
menos negativo.
Contudo, qualquer pessoa poderá mudar mais facilmente a sua percepção se tiver em
conta as suas causas da sua negatividade. Uma causa frequente é a influência de
experiências passadas de conflitos que tenham corrido mal e que possam ter marcado
negativamente a pessoa, pela ansiedade, desgaste emocional, deterioração de relações ou
fracos resultados obtidos, entre outros. Outra causa é a influência de experiências
negativas de outros, que podem trazer o receio de que também lhe corra mal a si.
Daqui resulta uma conclusão muito relevante: os conflitos gerem-se, não se devem tentar
anular. Tendo em conta os aspectos positivos de um conflito, este deve ser gerido de
modo a, por um lado, tentar minimizar os aspectos negativos e, por outro lado, tentar
capitalizar os aspectos positivos.
Alem disso, as tentativas de anular conflitos, ou seja, de os fazer desaparecer, geralmente
são situações de «empurrar com a barriga» na esperança de que o conflito desapareça
com o tempo ou que já seja outra pessoas a ter de o resolver quando tiver mesmo de ser
abordado. Deste modo, percebemos que raramente se conseguem anular conflitos
minimamente relevantes (FALCÃO, 2017).

Visto de outra perspectiva, consoante os tipos de preocupações em conflito, as dinâmicas

e os modos mais adequados de resolução são diferentes.

Tipo de conflito Descrição Implicações

Conflitos de objectivos As partes têm objectivos Como se atingem os

opostos. Por exemplo, a objectivos de um à custa
pessoa A quer comprar um dos objectivos do outro, é
produto por menos de 18 necessária uma redefinição
000 kz, enquanto a pessa B de objectivos ou de valores

30
 quer vender esse produto aspiracionais para haver
por mais 20000 Kz. um acordo positivo.

Conflitos de juízo As partes retiram diferentes Nestas situações, uma

conclusões dos mesmos abordagem benéfica pode
assuntos empíricos. Cada ser tentar formar uma só
parte considera que o outro conclusão baseada nas
percepciona o mesmo facto perspectivas, ideias e
de uma perspectiva percepções das partes.
diferente ou errada. Por
exemplo, a pessoa A
considera que o novo
anúncio do produto X é
bom e a pessoas B
considera que é mau.
Conflitos normativos O comportamento da outra Nestas situações, uma
parte está abaixo dos abordagem benéfica pode
standards esperados em ser definir standard de
certas normas sociais, que comportamento e sanções,
podem incluir a ética, a aplicáveis em cada situação
noção de justiça e o específica
respeito pelos outros. Por
exemplo, a pessoa A
considera que a B procedeu
de forma incorrecta e
pouco ética e deverá ser
penalizada
Adaptado pelos autores apartir de FALCÃO (2017)

Os conflitos podem envolver uma ou mais destas três formas elementares. E como
surgem estes conflitos? Para Falcão(2017), as origens podem ser várias incluindo os
exemplos seguintes em contextos organizacionais:

31
- Existência de recursos limitados: há muitos recursos que os colaboradores,
departamentos e empresas querem, mas que são limitados, como o capital, o tempo, a
atenção as chefias, as tecnologias os equipamentos, os materiais e o talento.
- Diferenças de objectivos: entre departamentos, há objectivos diferentes, como, por
exemplo, entre o marketing que procura maior diversidade de modelos de produtos para
satisfazer o que consideram as necessidades dos diversos clientes, e o departamento de
operações, que pretende poucos modelos de produtos. Numa equipa, podem haver
colaboradores com abordagens diferentes ao trabalho, pois uns podem ter como objectivo
uma vida profissional e pessoal mais equilibrada e outros não.
- Problemas de comunicação: há inúmeras possibilidades de existirem falhas na
comunicação entre as pessoas, geralmente não intencionais. O excesso de informação que
as pessoas actualmente recebem leva-as a ter menos tempo e a comunicar por vezes mais
depressa, sem tempo para validar se ambas as partes estão a entender claramente a
mensagem que o outro está a querer passar.
- Diferenças de valores, atitudes ou percepções: as pessoas são todas diferentes e podem
ter valores diferentes, baseados ou não em religiões ou culturas diversas, assim como
podem ter diferentes atitudes ou diferentes percepções face a uma mesma situação. Por
exemplo, perante o atraso de uma pessoa a reunião, uns podem ter a percepção de que se
tratou de algo grave e que a atitude deve ser fortemente penalizada, enquanto outros
podem ter uma percepção de que se tratou de um deslize sem intenção de prejudicar
ninguém.
- Diferenças de personalidade: As personalidades de cada um reflectem-se no seu
relacionamento, como, por exemplo, pessoas que são muito controladoras e outras que
delegam muito, pessoas que são muito criativas e outras que são mais rígidas no
desenvolvimento do trabalho.
A gestão de mudanças implica a mudança cultural, comportamental e organizacional, um
aspecto crítico na gestão de mudanças é a gestão de incertezas e riscos da mudança. A
gestão de mudança é um processo eficaz de alocação de recursos, de forma a transformar
a organização, com o objectivo de melhorar a sua eficácia ou performance. Existem
diversos condicionantes que influenciam o processo de mudança de uma organização,
como o nível de recursos que dispões, o sector onde se insere, a maior ou menor
necessidade de mudança, qualidade da gestão e a actual envolvente política, económica,
social, tecnológica, ambiental e legal. No quadro da gestão da mudança, é imprescindível

32
a mudança da mentalidade das pessoas as mudanças institucionais
(MASSUANAGANHE, 2014).
Esclarecimentos pontuais da mudança cultural, comportamental, organizacional,
institucional e no sector público segundo Massuanganhe (2014):

Mudança Cultural
A gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na
necessidade de constante adaptação das organizações aos desafios do ambiente. A cultura
da organização, ou o conjunto de normas, valores, história, estrutura organizacional, tipo
de pessoas, processos de trabalho, comunicação e exercício de autoridade, tem uma
influência fundamental sobre a implantação da gestão estratégica. A cultura determina a
forma e a velocidade com a qual a gestão estratégica poderá ser implementada na
instituição. A cultura é determinante para um maior engajamento dos profissionais. É a
cultura que monstra o nível de empenho e entrega, é determinante para avaliar a qualidade
do serviço e ajuda a medir o nível de envolvimento. A uma combinação de uma
administração estratégica com os factores subjectivos, dá-se o nome de desenvolvimento
estratégico, que centra a atenção no engajamento das pessoas.
O factor cultural pode ser uma dificuldade ou um aliado na hora da implementação das
acções numa organização. Para fazer face a estas questões, é imperioso o estudo do como
fazer face as barreiras resultantes da cultura e como maximizar as potencialidades para
induzir a mudança. Os paradigmas e a mudança são elementos que caracterizam a
flexibilidade de adaptação e a dinâmica de relacionamento com os indivíduos. Muitas
iniciativas de mudanças organizacional falham, não porque o rumo seja errado, mas
porque as pessoas que fazem mover a organização não aderem em pleno à iniciativa. Estas
iniciativas implicam alterar hábitos de trabalho, comportamentos e formas de pensar
enraizadas - a cultura de uma organização. As organizações não mudam se as pessoas não
alterarem os seus comportamentos e atitudes. A mudança é caracterizada pela
implantação de um novo processo, o qual se faz necessário pela intensa competitividade
do mercado que cada vez demanda processos mais rápidos, produtos com melhor
qualidade e eficiência operacional

Mudança Comportamental
Um processo de mudança, reserva diferentes desafios desde a aceitação das pessoas;
influenciar a cultura e o comportamento dos indivíduos. Implica mudar a forma de como

33
os indivíduos olham para o seu contributo e para a forma como encaram a organização.
Implica o comprometimento dos profissionais quanto a transformação. A resistência a
mudança pode estar ligada à cultura e ao comportamento de um grupo na organização.
Os indivíduos são responsáveis por influenciar o sucesso e a sobrevivência da
organização, porém, não podem determinar antecipadamente quais as variações à ocorrer
ou a mudar a estratégia e / ou a estrutura das organizações, na velocidade necessária para
acompanhar as mudanças ambientais.
Em épocas de mudanças é recomendável adopção de sistemas de comunicação
diferenciados, requerendo da equipa encarregada pelas mudanças: a elaboração de
projecto, a estratégia da comunicação da mudança aos profissionais. Os inspiradores e
condutores da mudança devem reunir forte liderança sobre a organização, sendo capazes
de constituir equipas e de sensibilizar pessoas ao desafio da mudança, transmitindo-lhes
entusiasmo pela tarefa, determinação e certeza do objectivo. As organizações são
desafiadas, constantemente, a desenvolverem e utilizarem instrumentos de gestão que
garantam a sua relevância e desafios no mercado actual e futuro. Dois aspectos são
cruciais na gestão de mudanças: (i) a resistência à mudança e (ii) os conflitos de
interesses.
. Resistência à mudança: Decorre da incerteza e/ ou riscos associados à mudança. Vários
factores podem estar associados desde a falta de comunicação, clareza na visão ou ainda
mudanças por imposição. A gestão de mudanças é um processo que mexe com o senso
dos indivíduos, a mentalidade e o ego. As pessoas devem entender a razão da mudança e
têm que querer mudar para que os resultados sejam alcançados de forma eficiente.
. Conflito de interesses: Decorre quando os objectivos organizacionais e os objectivos
individuais são antagónicos. Este tipo de conflito decorre da valorização do "Estar" e não
do "Ser", na medida em que os indivíduos acabam preservando o Status do que na própria
personalidade. O "Ser" é inalienável, enquanto o "Estar" pode ser temporário.
A resistência à mudança e o conflito de interesses são elementos críticos e os principais
obstáculos para o sucesso das mudanças em qualquer organização. Os principais motivos
são: aspectos lógicos dos indivíduos, onde se destacam os interesses pessoais; aspectos
psicológicos, onde as atitudes emocionais, tais como o medo do desconhecido e a
dificuldade de compreender a mudança são factores determinantes; por último, são
destacados os aspectos sociológicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos e
factores sociológicos, como valores sociais opostos.

34
Na gestão de mudanças, atenção especial deverá ser dada aos líderes informais
(influenciadores), agentes que podem ser estratégicos para a mudança de mentalidade dos
demais colaboradores dentro da organização. Na gestão de mudanças há uma figura
conhecida com "influenciador". Esta figura traduz a capacidade que um indivíduo tem
perante os demais. O influenciador desempenha um papel chave no processo de
mudanças. Um segundo segmento importante a ter conta no processo de mudanças é o
papel dos sindicatos. Estes podem desempenhar um papel chave na concertação com os
demais colaboradores e assumirem a proactividade para o bem da organização. Estas duas
figuras quando consciencializadas, podem influenciar positivamente para o bom ritmo do
processo de mudança, no entanto quando, não envolvidos, podem criar barreiras para a
implementação das mudanças, influenciar os demais e inviabilizar os resultados
esperados no processo de mudança.

Mudança Institucional
A gestão de mudanças desempenha um papel fundamental, quando associada as
premissas de reforma. As ferramentas de gestão de mudanças valorizam o diálogo aberto
como fundamental no quadro da racionalização das mudanças. A gestão de mudanças é
um processo complexo, e como tal, há que ter em linha de conta a sensibilidade dos
indivíduos perante a mudança, daí que na condução do processo há que identificar os
factores críticos da mudança (riscos e incertezas). A mudança organizacional pode
significar desde uma alteração na orientação ou de posição no mercado, mudança na sua
função social, modificação no seu direccionamento estratégico com possível alteração na
sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e
responsabilidade.
A mudança é tida como processo natural ao longo da existência das organizações. Para
que um processo de mudança tenha sucesso, deve existir liderança forte e confiança dos
colaboradores. As organizações existentes têm dificuldades em mudar a estratégia e a
estrutura para acompanhar a evolução dos tempos em constante mudança e enfatizam que
a maior parte das inovações organizacionais ocorre no início da história da organização.
Em muitos casos os programas reformistas, tem como premissa a racionalização do
serviço público com orientação para a eficiência. Estes programas, centram atenção para
a mudança objectiva (simplificação dos procedimentos, reestruturação, etc). Os modelos
de liderança estratégica ajudam os gestores a liderar processos de mudança com
inteligência - analítica e emocional. Ao longo do processo, são a identificadas as lições e

35
boas práticas de forma colectiva. Foca-se no lado humano da mudança, aprofundando
estratégias que potenciam uma alteração de atitudes e de comportamentos.
As organizações são formadas por pessoas, portanto, as mudanças organizacionais são
operadas pelas pessoas Neste contexto, a mudança é influenciada por factores internos e
externos que se relacionam positiva ou negativamente.

Gestão de Mudanças no Sector Público

No sector público a mudança implica transformação profundas assentes na lógica

eficiência e qualidade dos serviços. Tem a ver com o impacto esperado pelas mudanças
na vida do cidadão. Importante lição é que a reforma não é estática, ou seja, não implica
somente a concentração em factores objectivos, no entanto no quadro da melhoria da
qualidade há que equacionar de igual modo a dinamicidade associada ao processo de
mudanças. É preciso ajustar o quadro das mudanças atendendo a realidade e ao contexto
em que esta reforma se encontra inserida. Não deve ser assumida com o proposto de
flexibilizar os processos internos mas com o objectivo de melhorar a qualidade da
prestação. A equipa deve liderar as mudanças deve estar consciente do seu papel. Tanto
quanto possível, o processo de mudanças deve ser liderado por uma equipa de nível
intermédio, que vai estabelecer a ligação com alta direcção e o nível operacional
(MASSANGANHE, 2014).
O nível de envolvimento dos profissionais é determinante para que estes se sintam como
parte do processo. A mudança deve ser interiorizada por cada um dos colaboradores, de
modo a que possa dar melhor contributo. Há que atender à necessidade de se aclarar os
benefícios decorrentes da mudança. Um estudo realizado por uma agência ao serviço do
Estado na Inglaterra, chegou a conclusão que para o sucesso de qualquer processo de
mudança era necessário ouvir as pessoas, e a mudança ser encarada como forma de
resolver os problemas que afligem as pessoas; por outras palavras, a mudança deve ser
orientada estrategicamente para que as pessoas sintam que esta vem para beneficiar, e por
conseguinte, poderem melhor se envolverem. Há que equilibrar as necessidades e as
expectativas em torno da organização, mas trazendo a sensibilidade das pessoas. Gerir o
processo de mudança exige muita entrega por parte dos reformadores para poderem
influenciar os colaboradores. Management by Example, que vamos discutir adiante, é uma
das ferramentas de gestão estratégica que ajuda a identificar o perfil do líder em processo
de mudanças. O lider deve ser comunicativo, flexível e confiante de modo a que os

36
colaboradores sintam segurança do que vai acontecer. Isto porque é importante atender
que a mudança é feita pelo homem, e como tal os indivíduos devem estar conscientes
quanto ao objecto e necessidade da mudança (Idem).

Modelo de análise de Mudanças

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
(Burocrática)
Simplicação
Modernização
REFORMA Desburocratização EFICIÊNCIA
Restruturação
APT Racionalização NGP
Realinhamento
(Massuanganhe, 2014)
Antigamente, quando as mudanças aconteciam paulatinamente, ninguém questionava a
legitimidade e as formas de gestão das empresas. Porém, os tempos mudaram, hoje a
velocidade das transformações é constante, e é vital termos flexibilidade para
modificarmos conceitos, referências e modelos de gestão para que não comprometamos
o sucesso das acções empresariais.
Maximiano (2004), apud, Rubio; Regina e Guimarães (2018), faz uma comparação entre
os paradigmas tradicionais e os do terceiro milênio. Segundo esse autor, as principais
mudanças de paradigmas, no início do século XXI, estão relacionadas aos seguintes
factores:
- Mudança no papel das chefias: achatando a hierarquia e
diminuindo o número de chefes;
- Competitividade: criou-se um mercado competitivo em escala
mundial;
- Administração informatizada: a informática está presente em
todos os processos administrativos e produtivos;

37
 - Administração empreendedora: a diminuição da estabilidade
do emprego leva as pessoas a procurarem seu próprio negócio ou
a desenvolverem um perfil de empreendedor interno;
- Foco no cliente: são os clientes que direccionam os produtos ou
serviços;
- Meio ambiente: a preocupação com as condições e a
preservação do meio ambiente vem interferindo nas decisões
empresariais;
- Qualidade de vida: a preservação da saúde física e emocional
tem preocupado os gestores dos novos modelos de gestão;
- Emergência do terceiro sector: as ONGs representam agentes
económicos expressivos e devem ter uma gestão eficiente.
A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de uma visão
meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente
organizacional. Segundo Marras (2000) apud, Rubio; Regina; Guimarães (2018),
gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de
estudar os fenómenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as
organizações, assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento
onde se destacam a psicologia e a sociologia.

38
 GESTÃO DE PROCESSOS.
Um processo é uma série de actividades logicamente inter-relacionadas, que quando
executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma
organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e
expectativas dos utentes/clientes. A finalidade da gestão dos processos é a elevação dos
níveis de eficiência: redução de custos, redução do tempo, elevação da qualidade e a
satisfação do utente dos serviços/bens. Esta orientação envolve a preocupação constante
com a optimização, a partir da incorporação crescente de "novas formas de fazer", visando
melhorias incrementais (melhor e cada vez melhor) ou de redefinições radicais
(orientação típica da reengenharia), tendo em vista alcançar ou superar padrões
referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfação das partes interessadas
(MASSUANGANHE, 2014)

Na gestão contemporânea, a gestão de processos é conhecida como business Process

Management (BPM). A gestão de processos utiliza as melhores práticas de gestão, tais
como: plano de comunicação; automação; monitoramento através de indicadores de
desempenho e ciclo de melhoria e transformação contínua. O objectivo é a melhoria e
transformação contínua dos processos para atingir os resultados esperados. Este é um
instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados para o alcance de
resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de características de validade dos
produtos e serviços prestados, de referências (normas e conhecimentos) observadas, de
recursos consumidos e dos insumos necessários à tomada de decisão com qualidade pelas
pessoas e pelas instituições públicas. O conceito de gestão por processos nada mais é do
que a interacção entre as várias actividades que são realizadas pelas diversas áreas. A
gestão de processos permite identificar o conjunto de actividades orientadas para gerar
maior valor ao utente/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para
resultados as várias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver
competências para a consecução dessas finalidades (Idem).

Reengenharia de Processos (simplificação)

Sempre que há reforma em termos de processos, a mudança induzida é conhecida como

reengenharia - Business Process Reengineer (BPR). A utilização do BPM, ao longo dos
últimos anos, está a crescer de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez

39
com que melhora os processos nas organizações. A reengenharia de processos é a técnica
que procura que procura enraizar novas formas de actuação, partindo de um diagnóstico
dos factores críticos de sucesso e de insucesso. Tem como fundamento a racionalização
e a simplificação dos procedimentos, processos ou circuitos, com objectivo central de
garantir maior eficiência. No quadro das reformas do sector público, a reengenharia
desempenha um papel fundamental.

Serve de instrumento para mapear os procedimentos e consequentemente identificarem-

se os pontos de estrangulamento para posterior simplificação, ou seja, no quadro da
reforma administrativa, a gestão de processos ajuda a proceder com mapeamento, à forma
como o serviço é providenciado (fluxogramas) e proceder com o redesenho
(simplificação). O esforço rumo à mudança estratégica passa pelo conhecimento e
valoração dos processos da organização, com posterior priorização daqueles merecedores
de inovação, obedecidos os critérios claros de importância, sob o ponto de vista dos
clientes. O resultado da gestão de processos preocupa-se em identificar as áreas críticas
de sucesso e as áreas que carecem de redireccionamento - Reengenharia. A gestão de
processos implica cinco fases:

Mapeamento e detalhe dos processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos

inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado
com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de
integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos
dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custo de actividades que
compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipa que deverá realizá-lo.

(Re) tradução da missão em processos: É importante definir quais são os processos mais
relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do
entendimento da visão estratégica, como se pretende actuar e quais os diferenciais actuais
e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da
Organização.

Definição de indicadores de desempenho: O objectivo é permitir a gestão dos processos,

o que significa medir, actuar e melhorar. Assim, tão importante quanto mapear os
processos, é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controlo a serem
utilizados.

40
Geração de oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação
que não leve a mais retardo no trabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere
altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as
oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas
básicas:incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se
procura o ganho de escala, na última procura-se a simples exclusão da actividade ou
transferência da mesma para terceiros.

Implantação de um novo modelo: A implantação de um novo modelo de gestão implica

agregação das competências (faceta objectiva), como a mudança de mentalidade
(natureza subjectiva - a cultura). A preocupação maior é assegurar melhores resultados e
nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das
relações entre os processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados, é preciso
treinar e integrar as pessoas visando gerar um fluxo de actividades mais equilibradas e de
controlo mais robusto.

O Modelo PDCA

Uma das técnicas usuais na gestão dos processos é conhecida com PDCA. O modelo
PDCA (Planear-Executar-Verificar-Ajustar do inglês: PLAN-DO-CHECK-
ADJUST) é um modelo interactivo de gestão de quatro passos, utilizado para o controlo
e melhoria contínua de processos e produtos.

Plano é identificar o problema e definir a acção e metas. Planear (Plan): Estabelecer os

objectivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com o resultado
esperado (a meta ou metas). Ao estabelecer expectativas de saída, a integridade e precisão
da especificação é também uma parte da melhoria alvo. Quando possível começar em
pequena escala, para testar os possíveis efeitos.

Executar é implementar o plano, liderar, estimular e motivar. Executar (Do):

Implementar o plano, executar o processo, fazer com que as acções produzam um
resultado. A execução diz respeito à implementação das diferentes acções, e como tal,
implica agregação de diferentes técnicas e habilidades para assegurar um bom nível de
desempenho.

Controlo é verificar o alcance dos resultados e identificar riscos.Verificar (Check):

Analisar o nível de alcance dos resultados intermédios face ao planificado, isto é

41
comparar os resultados esperados e os resultados alcançados para determinar quaisquer
diferenças, desvios ou erros

Ajustar é tomar medidas correctivas e re-treinar os colaboradores.Ajustar (Adjust):

Traçar nova linha de acção de modo a rentabilizar os recursos face aos objectivos ou
resultados esperados. O processo de ajustamento implica a identificação dos factores
críticos que perigam o alcance dos resultados. É uma acção tomada no sentido de corrigir
situações consideradas com inapropriadas ou possíveis desvios.

A reengenharia deve ser aplicada sobre o principal serviço da organização, evitando-se

primazia e concentração de esforços em actividades de menor valor estratégico. A gestão
de processos tem aplicação em diferentes domínios: (i) na reengenharia das estruturas e
processos organizacionais; (ii) no realinhamento funcional das organizações; (iii) na
identificação dos postos e respectivas qualificações; (iv) no realinhamento estratégico de
recursos humanos para atender aos novos desafios (reprofile). No domínio dos recursos
humanos a gestão de processos pode implicar o repensar da estrutura organizacional e
dos processos administrativos, pelo que há necessidade de se pensar num conjunto de
competências essenciais, ou seja, habilidades e tecnologias que permitem a uma
organização oferecer benefícios aos utentes/clientes.

ESTRATÉGIA E TÁCTICA NA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

As estratégias definem uma forma de agir diferente. É o “caminho inteligente” trilhado

para alcançar um determinado fim, equacionados os riscos, imprevistos e barreiras

As estratégias definem uma forma de agir diferente. É o “caminho inteligente” trilhado

para alcançar um determinado fim, equacionados os riscos, imprevistos e barreiras

A estratégia pode ser definida como a determinação da modalidade de como os objectivos

e metas ao longo prazo vão ser materializados e que recursos são necessários à
consecução dessas metas.

São os meios de atingir os objectivos. Decidir pela maneira mais adequada buscando
atingir maior efectividade, ou seja, fazer certo as coisas certas com o máximo de
contribuição para o ambiente. — Acção reflectiva (previsibilidade). Deve-se pensar antes
de agir em aspectos tais como: custos, relações humanas, qualificação do pessoal, sinergia
com os objectivos, interação entre as partes da organização, etc.(SERRA,2005)

42
COMPARAÇOES ENTRE ESTRATÉGIA E TATICA

Opções existentes em uma determinada posição onde deveremos fazer uma escolha do
caminho a seguir objectivando ter uma vantagem (de qualidade, posicional ou de
iniciativa),

A táctica é uma oportunidade surgida da estratégia para obter o resultado (estratégia

produz um efeito longo e táctica produz um efeito imediato).

GESTÃO TRANSFORMATIVA

Implica produzir mudanças na forma de administrar orientada para a transformação

através de união de esforços para alcançar os objectivos definidos de forma eficaz e
eficiente : Mudança estrutural + Mudança comportamental (mentalidade).

Fundamenta-se pela visão estratégica, combinado com a liderança estratégica e

visionária. A governação transformativa centra-se na identificação acções de impacto,
combinação recursos e valorização de esforços colectivos, numa perspectiva de induz
resultados de impacto imediato que concorrem para a satisfação das comunidades.

FORMAÇÃO DE EQUIPAS DE ALTO DESEMPENHO

A gestão de pessoas por competências é uma acção diária que aponta para resultados
depois de um período de tempo escolhido pelo gestor para alcançar suas metas, o ponto
alto desta pratica é a criação de equipas de alto desempenho, para criar equipes de alto
desempenho é necessário.

1- Compartilhar a estratégia organizacional que envolve a Missão Visão e Valores

2- Descrever tarefas individuais e realizar o seu acompanhamento

3- Despertar o comprometimento com a organização e sentimento de pertença

4- Implantar confiança e respeito entre as pessoas

5- Os problemas da organização são de cada membro que nela fazem parte.

6-Promover a liberdade de equilibrar o trabalho e as liberdades individuais.

MODELOS DE DIAGNÓSTICOS

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Para uma organização chegar a situação desejada, deve largamente estudar o que deseja
e como chegar a concretizar estes desejo, para tal as ferramentas do planeamento são
imprescindíveis as pessoas envolvidas no planeamento devem estar munidos de
competências essenciais para organização e ter conhecimento da realidade
actual(diagnostico) com o diagnostico pode-se realizar um planeamento estratégico que
permite redesenhar cenários para organização, uma das métodos mais utilizado é o
SWOT, por ser simples e claro permitindo uma analise interna(Forças e Fraquezas) e
externa(Ameaças e Oportunidades) da organização.

A conjugação dos pontos fortes e oportunidades resulta em factores críticos de sucesso

e todos estes factores devem ser maximizados

A conjugação das fraquezas e ameaças constituem o factor critico de insucesso, estes

factores devem ser minimizados.

Massuanganhe (2014) quanto a triagem dos factores identificados e o seu cruzamento

afirma que:

Em pesença de ameaças, os pontos fortes podem traduzir-se ou dar origem a pontos

fracos.Ha que equacionar os riscos o quadro, da maximização das potencialidades e
minimizar os riscos (Temos diamantes, mas em presença do garimpo, criam-se focos de
erosão).

Em presença de oportunidade, os pontos fracos podem traduzir-se ou dar origem pontos

fortes. Há que equacionar os riscos n o quadro, da maximização das
potencialidades(Temos oportunidades de entrada de investimento estrangeiros numa
situação de alto índice de desemprego, criam-se postos de trabalho).

Se não conjugados as tendências associadas aos factores críticos de sucesso ou de

insucesso, estas podem interferir na magnitude e qualidade dos resultados.E como tal, há
que aferir as condições da analise SWOT -T numa perspetiva tendencial.

Trabalhos de grupo

Grupo nº. 1

A Empresa alfa Lda admitiu para o seu quadro de pessoal 7 novos colaboradores, deste,
apenas 3 têm o nível superior de ensino. Depois de compartilhada estratégia da

44
organização foi feita a descrição de tarefas sem distinção do nível académico para cada
colaborador. Como gestor de competência, depois de identificar as competências dos
recém admitidos e projectar parte do desenvolvimento humano; que investimento terias
feito nas pessoas para alcançar o desenvolvimento da organização?

Dicas

Discutir sobre o planeamento estratégico (desenhar a missão visão e valor da organização)

e as competências individuais

Criar um portfolio de cada admitido e analisar as suas competencias essenciais e alinhar

com os objectivos da organização

Identificar as ferramentas usadas para o alcance dos objectivos

Grupo nº. 2

A gestão de competência e lugares de direção de chefia é uma discussão que se abre na

literatura e nos locais de trabalho, é muito comum rotular algum por incompetente quando
esta num lugar de chefia e pretende ascender para o referido cargo. Como ter decisões
que influenciam a mudança na organização e se sinta os efeitos da gestão por competência
Dicas
Discutir sobre o planejamento de mudanças em suas diversas vertentes e incluir a acção
do gestor para a sua consolidação.
Criar uma empresa fictícia onde haja conflitos e encenar um aconselhamento diante dos
conflitos no local de trabalho, usando as técnicas do aprovisionamento multifocal.

Grupo nº.3

A empresa Omega Lda, esta em crise de identidade, a sua missão esta sendo ofuscada por
uma multinacional, as competências organizacionais estão a entrar em colapso, precisa-
se de um administrador competente para salvar a estratégia da empresa. Que tipo de
Administrador terias contratado para salvar esta empresa. Que competências exigirias em
seu currículo?

Dicas

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Discutir sobre a reengenharia de processos e como ela enraíza as formas de actuação
partindo dos diagnósticos, que factores críticos de sucesso e insucesso podem oferecer.

Discutir os métodos de protecção a falência que as empresas podem estar sujeitas.

Criar um centro de diagnostico e aconselhamento para o sucesso empresarial.

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