Plano de Gestão por Competências no Setor Público

Julio Cesar Barbosa Silva

Professora Delaine Borin Gibeli Viana

Resumo

O presente artigo tem por objetivo propor um instrumento de apoio à gestão estratégica,
visando oferecer aos órgãos da administração, pública em suas mais diversas esferas e áreas
de atuação, uma proposta de ferramenta que permita mapear as competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes) de suas equipes, bem como as competências requeridas em suas
atividades. Deste modo será possivel identificar não só identificar oportunidades de melhor
aproveitamento da força de trabalho como também lacunas de competências a combater em
um plano de desenvolvimento de pessoas. A proposta busca elencar ferramentas simples e
caminhos genéricos que tenham possibilidade de enquadramento em realidades diversas,
porém, sem deixar pontuar dificulades comuns à toda administração pública.

Palavras-Chave: Gestão por competências. Administração pública. Desenvolvimento de

pessoas.

1. Introdução

A sociedade contemporânea vem passando ao longo dos anos por períodos de grandes
transformações tecnológicas, econômicas, políticas, sociais e culturais. Dentro desse contexto
foi imposto às organizações profundas mudanças no processo de produção, impondo
necessidades tais como: flexibilidade, integração, descentralização, reorganização do trabalho,
desenvolvimento das capacidades comunicativas, ampliação dos conhecimentos técnicos,
além de exigir diferentes formas de conhecimento. Cada vez mais se valoriza o ―saber-fazer e
o saber-ser‖.
As organizações passaram a ter um novo desafio: desenvolver e implementar ferramentas e
modelos de gestão adequados a nova realidade do capital, do trabalho, das demandas da
sociedade e da legislação, alinhando estratégias, recursos e competências humanas, e
promovendo uma cultura de estímulo ao aprendizado e à inovação.
Tais desafios se tornam ainda mais profundos quando tratamos de instituições públicas, com
suas particularidades legais e culturais.
Deste modo, tornou-se indispensável às lideranças identificarem as competências de suas
equipes, a fim de agrupá-las para o melhor desempenho no trabalho.
O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de competência e, por conseguinte,
sua incorporação ao ambiente organizacional, fez com que o termo competência adquirisse
diferentes conotações, conforme relatam Brandão e Guimarães (2001). Não se pretende aqui
discutir as diversas abordagens conceituais existentes, visto que o assunto já foi
suficientemente abordado por Dutra (2004) e Ruas e colaboradores (2005), entre outros.
A proposta de mapeamento de competências contempla os seguintes objetivos:

 Identificar as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) individuais dos

servidores efetivos do órgão e dos colaboradores nos mais diversos vínculos que a
administração pública comporta;
 Melhorar o desempenho dos profissionais;
 Identificar as necessidades de treinamentos direcionando planos de desenvilvimento de
pessoas;
 Alinhar os objetivos e metas da organização e da equipe;
 Reduzir a subjetividade na avaliação e na seleção de pessoas;
 Analisar o desenvolvimento dos colaboradores;
 Enriquecer o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
 Melhorar o relacionamento entre gestores e liderados;
 Promover um ambiante favorável à Inovação;
 Promover a motivação e o compromisso das equipes;
 Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador focando na qualidade do
serviço;
 Valorizar os profissionais que apresentam bom desempenho;
 Preparar a sucessão de servidores com atividades que demandem alto grau de
especialização, através do treinamento e desenvolvimento dos atributos necessários.
2. O conceito de competência

Assim, para efeito deste artigo, entendemos competências humanas ou profissionais como
combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizações (Carbone, Brandão e Leite, 2005). São reveladas quando as pessoas agem ante
as situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999) e servem como ligação
entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Segundo Carbone, Brandão e
Leite (2005), concepções como essa parecem possuir aceitação mais ampla na medida em que
consideram as diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva), assim como
associam a competência ao desempenho, dentro de um contexto ou de uma estratégia
organizacional.
Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho —
além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre esses três elementos —
gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e
pelas consequências dos mesmos, em termos de realizações e resultados (Gilbert, 1978). O
desempenho da pessoa representa uma expressão de suas competências (Brandão e
Guimarães, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as competências humanas sob a forma de
referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma dada competência
por meio da adoção de certos comportamentos observáveis no trabalho.
O conceito de competência pode ser entendido tanto na dimensão do indivíduo como na da
organização.

2.1. Indivíduo:

De modo genérico, a nível individual, o termo competência significa qualificação e habilidade

para realizar alguma atividade ou tarefa. No ambiente de trabalho, as competências das
pessoas deverão ser compatíveis com as necessidades da organização.

2.2. Organização:
No contexto da organização, o conceito de competência vai mais além, se relacionando com
os resultados obtidos pela realização de determinada tarefa ou atividade. O comportamento
também é um elemento que define o desempenho competente.
Com o passar do tempo, as organizações passaram a perceber, de fato, que investir na
capacitação e na qualificação de seus funcionários de alguma forma resultaria na melhoria da
produção. Por exemplo, os investimentos das empresas japonesas, logo após a II Guerra
Mundial, no treinamento de trabalhadores para os programas de qualidade, resultaram na
melhoria significativa da produção e da qualidade dos produtos.
Alguns autores, como Parry (1996), vinculam a competência à realização de uma ou de
várias tarefas definidas para um determinado cargo: ―competência é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e
que se relacionam com o desempenho no trabalho, podendo ser medida e comparada com
padrões definidos e desenvolvida por meio de treinamento‖.
Segundo Fleury e Fleury (2000), a noção de competência está associada aos verbos saber,
agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se
engajar, assumir responsabilidades e ter uma visão estratégica.
―As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o
indivíduo‖.
Segundo o conceito da Política Nacional de Capacitação dos Servidores da Administração
Pública Federal direta, autárquica e fundacional, a competência é definida como o
“conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das
funções dos servidores visando ao alcance dos objetivos da Instituição”.
Nesse contexto, um projeto de mapeamento e gestão por competências para orientar as ações
de desenvolvimento profissional, dando foco especial ao dinamismo, competitividade e
potencial de inovação pode agregar um considerável ganho de desempenho à organização. A
gestão pública em diversos órgãos enfrenta o desafio de articular e integrar as diversas áreas
de atuação (infraestrutura, segurança, assistência à saúde, pesquisa, ensino e administração
dentre tantas outras), e o mapeamento das competências individuais (conhecimentos,
habilidades e atitudes - CHA) de sua força de trabalho, irá auxiliar sobremaneira os diversos
entes governamentais no cumprimento de sua missão.
Segundo a literatura disponível sobre o assunto, o conceito de Gestão por Competência se
refere à compreensão de quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso
institucional, quem são os profissionais que detém as competências individuais importantes e
como desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma lógica que
trabalha com o pressuposto de que o maior patrimônio da empresa é a competência individual
de seus funcionários.
Ao implantar um modelo de Gestão por Competência, a organização induz todo o quadro de
funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade do trabalho e
para o crescimento sustentável. Desta forma, a Instituição deve direcionar suas ações
prioritariamente para o gerenciamento das lacunas de competências existentes na organização
ou na equipe, procurando eliminá-las ou minimizá-las através de treinamentos e capacitação.
Devemos ter em mente o quão diferente é o processo de recrutamento e seleção se
compararmos instituições públicas e privadas.
A contratação no serviço público, na grande maioria dos casos, prescinde de um concurso
público. E a substituição do profissional admitido nestas condições é também vinculada à
complexos processos administrativos que nem sempre privilegiam o desempenho
organizacional. O que faz com que a adequação do profissional admitido à uma tarefa em que
ele possa oferecer seu máximo desempenho seja ponto crucial nas mudanças que a sociedade
tanto anseia no serviço público.
A partir do trabalho de mapear as competências dos profissionais disponíveis em um órgão e
seu devido cruzamento com as competências requeridas para a obtenção dos resultados
esperados é possível agir nas lacunas existentes.

3. Propostas de atuação

3.1. Engajamento
O primeiro passo é obter o comprometimento da gestão nos diversos níveis hierárquicos. Tal
engajamento é fundamental para que os objetivos sejam alcançados, não se tornando um
projeto com considerável probabilidade de fracasso.
É essencial que todo o corpo diretor da instituição entenda os benefícios potenciais e sejam
elementos de motivação para a participação de todos no projeto.
3.2. Capacitação de equipes
Serão necessários profissionais ligados à gestão de pessoas da instituição que entendam
profundamente os conceitos que serão trabalhados. Bem como sejam capazes de compreender
as diversas atividades realizadas na instituição. O trabalho envolverá coleta e organização de
dados dos profissionais e das atividades por eles desempenhadas.
A Escola Nacional de Administração Pública (https://enap.gov.br/pt/) frequentemente oferece
capacitações gratuitas sobre o tema. Estas podem ser um caminho para o início da
qualificação das equipes.

Propomos abordagens simples à força de trabalho. De forma que os temas possam ser
facilmente compreendidos e se alcance com menor esforço uma maior adesão ao projeto.
Abaixo propomos definições do que se entende por conhecimento, habilidades e atitudes:

 CONHECIMENTO: Referem-se aos aprendizados, à formação e à experiência que

são adquiridos pela educação formal, cursos, especializações, treinamentos e experiências no
trabalho, necessários e exigidos para o exercício do seu cargo ou função. É O ―SABER‖.

 HABILIDADES: São as práticas já existentes ou que podem ser adquiridas através de

treinamentos e adotadas pelo profissional, para que ele possa executar seu trabalho com
eficiência. Referem-se ao domínio do uso de instrumentos, equipamentos, rotinas,
procedimentos específicos do dia-a-dia, capacidade de comunicação e trabalho em equipe. É
O ―SABER FAZER‖.

 ATITUDES: Referem-se aos valores, princípios e crenças que são aplicados pelo
profissional e expressos sob a forma de boas condutas no ambiente do trabalho.

São relacionadas com o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os

objetivos coletivos e referem-se ainda, ao modo de ser e agir no ambiente de trabalho. É O
―QUERER FAZER BEM‖.
 3.3. O Início do trabalho – Mapeando as Competências Individuais

Estruturamos um modelo de fluxograma básico para a implantação do Mapeamento, que será

o subsídio para posterior implantação da Gestão por Competências:

Estratégia
Organizacional e Educação
Diagnóstico de Corporativa
Competências

MAPEAMENTO
MPA((MAPEAMEN Identificação
e Alocação
de Talentos
Planejamento Avaliação de
em Gestão de Desempenho
Pessoas Profissional Orientação
Profissional

Comunicação
Interna

Remuneração
e Benefícios
(propostas aos
órgãos
COMPETÊNCIAS competentes)

A proposta é que o mapeamento das competências comece a ser realizado um único

setor da organização. Preferencialmente naquele que apresente a maior diversidade de
categorias profissionais e atividades. O objetivo é que seja possível testar a ferramenta e fazer
os devidos ajustes antes de uma aplicação mais abrangente.
É imprescindível que sejam apresentados à força de trabalho os conceitos relacionados à
tríade CHA, afim de que estes possam identificar seus conhecimentos profissionais, suas
habilidades e por fim as atitudes que possuem.
O conhecimento verifica-se através de sua formação acadêmica, da teoria estudada. Já as
habilidades estão atreladas a vivência e a prática, juntamente com o domínio efetivo do
conhecimento adquirido. Por fim a atitude está ligada intimamente com os valores, costumes,
sentimentos e emoções do ser humano, se manifestando como comportamento das pessoas
perante uma determinada situação que exija a tomada de decisões efetivas, sejam elas
organizacionais ou pessoais.
Para a coleta dos dados apresentamos, como exemplo, uma ferramenta simples, gratuita e que
pode ser desenvolvida sem a necessidade de contratações de consultorias ou soluções de TI.
Sabemos o quão difícil pode ser a aquisição de um software por parte de instituições públicas.
O trabalho realizado via Google Forms, ou qualquer ferramenta similar, permitirá uma fácil
disseminação da pesquisa, via e-mails institucionais e grupos corporativos de comunicação.
Todos poderão simultaneamente contribuir.

https://forms.gle/F6zXw7JzitFAWmyf8
A escolha dos dados que serão coletados deve buscar alinhamento com a missão institucional.
Toda competência existente é válida e aplicável sob as devidas circunstâncias. Mas o trabalho
deve ter o foco de buscar na força de trabalho os elementos que agregarão valor ao trabalho
desenvolvido. Para tal é imprescindível o engajamento abordado no item 3.1. Os diversos
setores da organização precisam entender a dinâmica do trabalho e expor de forma clara seus
objetivos. Em organizações mais complexas o Planejamento Estratégico pode englobar apenas
aspectos macros e a compreensão do papel das equipes para a missão institucional nem
sempre é clara para todos.
A coleta de dados em formulários de papel não deve ser descartada. Dada a grande variedade
de realidades nas diversas esferas do poder público brasileiro podemos nos deparar com
atividades onde a rotina de trabalho se dá em ambientes ainda pouco informatizados. Contudo
tal conduta não trará as mesmas facilidades em no momento da tabulação dos dados e pode se
tornar inviável em instituições com uma força de trabalho mais numerosa.
Em qualquer dos casos (via formulário eletrônico ou em papel) será importante que exista
uma equipe de facilitadores que esteja a disposição para orientar os preenchimentos em caso
de dúvidas e agir como elemento motivador, incentivando ou até mesmo cobrando a
participação de todos.
Neste ponto devem ser aproveitadas todas as avaliações de desempenho possam já ter sido
realizadas na instituição. Estas já apontam para um histórico do profissional, falam sobre as
equipes e podem ser um importante ponto de confronto entre as informações coletadas e
apontamentos de avaliações passadas. Resultados muito destoantes podem ser indicativo de
pontos a corrigir em algum dos instrumentos.

3.4. Mapeando as competências requeridas para as atividades

Em paralelo é indispensável mapear as competências necessárias ao pleno desempenho das

atividades em cada setor, tanto operacionais como de gestão, seja intermediária ou alta gestão.
Propomos o preenchimento de um quadro como o abaixo para todos os setores da
organização. Caberia a cada setor fornecer os dados de suas unidades subordinadas, desde a
mais alta direção até a completa cobertura do organograma. Para tal coleta de dados pode ser
estruturado um formulário nos mesmos moldes que o utilizado no mapeamento das
competências individuais.
 Tabela exemplo:

Conhecimentos
Habilidades Atitudes
Cargo Atribuições Mínimos
Desejadas Desejadas
Necessários

Sem dúvida o levantamento de tais informações precisará do acompanhamento do setor

responsável pelo mapeamento (Gestão de Pessoas). A impessoalidade deve ser o norteador
desta ação. A busca é pelas características ideais para a ocupação daquele posto de trabalho,
sem nos prendermos à característica da pessoa que atualmente o ocupa.
Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que identificar as competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas mais importantes desse
processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental,
que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros
documentos relativos à estratégia da organização. Depois, realiza-se a coleta de dados com
pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental,
conforme proposto por Bruno-Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros
métodos e técnicas de pesquisa, como a observação (participante ou não), entrevistas, grupos
focais e questionários.
Para descrever as competências humanas relevantes à organização, alguns autores sugerem a
adoção de certos cuidados metodológicos. Carbone, Brandão e Leite (2005), por exemplo,
recomendam a descrição das competências sob a forma de referenciais de desempenho, ou
seja, de comportamentos observáveis no trabalho. A descrição de uma competência
representaria um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional
deve ser capaz de fazer. Baseando-se nas proposições de Mager (1990) acerca da formulação
de objetivos instrucionais, Carbone, Brandão e Leite (2005) sugerem que o comportamento
seja descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação, como, por exemplo,2 ―resolve
problemas de álgebra‖. A ele, pode ser acrescida uma condição na qual se espera que o
desempenho ocorra. A descrição, então, ficaria assim: ―resolve problemas de álgebra, sem
utilizar calculadoras‖. Pode-se incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade
satisfatório: ―resolve problemas de álgebra, com exatidão‖. No quadro podem ser observados
outros exemplos citados por esses autores.

Exemplos de condições e critérios de qualidade associados

a competências humanas

Comportamento (verbo + Critério Condição

objeto da ação)
Edita textos
Comunica-se com os clientes
Realiza análises contábeis
sem erros de digitação
de forma clara e objetiva
com precisão
utilizando o aplicativo Word
por meio de diferentes
veículos de comunicação
(telefone, e-mail, chat)
utilizando modelos
determinados

Na descrição de competências relevantes à organização, é importante evitar (Carbone,

Brandão e Leite, 2005):
 utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;
 abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades e redundâncias;
 o uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, como
saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.
Para obter boas descrições de competências, esses autores recomendam, ainda, utilizar verbos
que expressem comportamentos observáveis no trabalho, como analisar, organizar,
comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar. Bruno-Faria e Brandão (2003), por sua vez,
sugerem submeter essas descrições à crítica de pessoas-chave da organização, para identificar
inconsistências e inadequações, e realizar validação semântica (Pasquali, 1997) das
competências descritas, visando garantir que todos os funcionários as compreendam da
mesma forma.
4. Resultados

O resultado esperado após a coleta dos dados nas duas frentes é um conjunto de
Competências, Habilidades e Atitudes requeridas para um determinado setor, a ser chamado
de X, o conjunto CHA identificado junto a força de trabalho daquele setor, a ser chamado de
Y e a lacunas (Z) resultantes da diferença estas (X - Y = Z):

CHA
Conhecimentos Habilidade Atitudes
Identificado no Lacunas
Setor Atribuições Mínimos s Desejad
Mapeamento Identificadas
Necessários Desejadas as
de Pessoas
-- -- X Y Z

Tais lacunas identificadas podem ser tratadas de maneiras diversas a depender da estrutura,
legislação e recursos disponíveis de cada órgão.
O resultado pode sugerir uma realocação das pessoas dentro do órgão. Não raramente
trabalhos desta natureza demonstram que a instituição tem as pessoas certas, contudo alocadas
nos postos errados. Um produto das modalidades de contratação utilizadas no serviço público.
Onde o processo de recrutamento e seleção se dá com base apenas nos conhecimentos
demonstrados em concurso, ignorando por completo habilidades e atitudes. Ou através de
indicações políticas onde os critérios são totalmente subjetivos.
A possibilidade de realocação pode esbarrar em entraves legais, mas onde for possível é uma
maneira rápida de propor soluções de produtividade e promover um ambiente mais motivador
para os profissionais que serão alocados em atividade com as quais terão uma maior
identidade.
O desdobramento mais provável á proposição de ações de capacitação e desenvolvimento.
Ações que serão propostas a partir de um diagnóstico fundamentado, após ter envolvido no
processo todos os interessados.
Este é o momento de buscar parcerias com escolas de governo, universidades e fundações
para parcerias que envolvam ações a baixo custo, tendo em vista a realidade orçamentária da
maioria dos órgãos. Sem dúvida serão necessárias ações que envolverão custos, empresas
privadas precisão ser contratadas para atender demandas. Neste momento do processo o maior
risco é não se conseguir efetivar as ações que o mapeamento propõe como necessários. O que
ocasionaria uma frustração imensamente desmotivadora para as equipes em todos os níveis
produzindo uma natural descrença em ações futuras. Por mais que seja um desdobramento das
primeiras ações, as equipes envolvidas devem desde o início já ter uma previsão de quais os
caminhos devem ser seguidos para atender às demandas que surgirão.
Vemos propostas semelhantes funcionando em diversas esferas de governo. O governo
federal instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas – PNDP, normatizada
pelo Decreto nº 9991/2019 de 28/08/2019. Este apresenta a seguinte proposta:
“Art. 1º Este Decreto dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoas - PNDP, com o objetivo de promover o desenvolvimento dos servidores
públicos nas competências necessárias à consecução da excelência na atuação
dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional.’
O Governo do Estado de Minas Gerais lançou o programa ―Transforma Minas‖ que tem a
seguinte apresentação:
―Um governo efetivo e capaz de entregar serviços públicos de qualidade à
população depende de profissionais de alto desempenho, motivados e capacitados
para encarar os desafios técnicos, gerenciais e políticos, além de entregar
resultados. Contratar as pessoas ideais, para os cargos disponíveis e no momento
certo, é a melhor forma de otimizar o uso dos recursos públicos e atender ao
cidadão com serviços públicos que apoiem e melhorem o seu dia a dia.
Em resposta a este diagnóstico, surge o Programa Transforma Minas, uma
iniciativa do Governo de Minas Gerais para aperfeiçoar o modelo de atração,
seleção, desenvolvimento e desempenho de profissionais para a administração
pública do Estado. O objetivo do programa é assegurar que os profissionais que
compõem os quadros de alto escalão do Governo estejam aptos a enfrentar os
grandes desafios que um estado com mais de 20 milhões de habitantes possui.
As seleções são realizadas por mérito, com base em um processo justo e aberto,
por meio da divulgação pública de todas as oportunidades e etapas, além da
possibilidade de participação de profissionais de todos os setores, desde servidores
públicos até profissionais da iniciativa privada ou do terceiro setor.
As etapas de seleção variam para cada processo seletivo, podendo contemplar
análise curricular, teste de perfil, entrevista por competência, entrevista com
especialista e entrevista final.
Além de promover a atração e a seleção de profissionais de alto desempenho, o
Programa Transforma Minas avança com o desenvolvimento e desempenho do
profissional selecionado.”
Ações desta natureza tem se multiplicado país a fora atendendo aos anseios da sociedade por
uma máquina publica que possa ser vista como uma estrutura à serviço da sociedade e não de
interesses corporativos ou políticos.

5. Considerações Finais

O presente trabalho está sendo desenvolvido no Instituto Nacional de Traumatologia e

Ortopedia – INTO, unidade de saúde e pesquisa vinculada ao Ministério da Saúde e localizada
no Rio de Janeiro. Com uma força de trabalho de aproximadamente quatro mil pessoas o
maior desafio identificado é a dificuldade em mobilizar as equipes para contribuir com o
mapeamento de competências individuais. Identificamos também uma resistência por parte
das lideranças, em todos os níveis, no que diz respeito ao mapeamento das competências
necessárias para ocupação dos postos de trabalho. Estes tendem a descrever seus as
competências que identificam em seus funcionários e não as ideais para a execução da missão
institucional para qual o setor foi designado.

6. Referências

BRANDÃO, Hugo P.; GUIMARÃES, Tomás A. Gestão de competências e gestão de

desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de
Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz. Gestão por
competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
GILBERT, Thomas F. Human competence: engineering worthy performance. New York:
McGraw-Hill Book Company, 1978.
RUAS, Roberto et al. O conceito de competência de A a Z: análise e revisão nas principais
publicações nacionais entre 2000 e 2004. In: ENANPAD, 29. Anais... Brasília: Anpad, 2005.
ZARIFIAN, Philippe. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris: Liaisons, 1999.
https://www.enap.gov.br/pt/
https://www.mg.gov.br/transforma-minas
https://www.into.saude.gov.br/images/pdf/documentos/ConstruInto_3_baixa_res.pdf