1

PROPOSTA DE MODELO DE INDICADORES PARA ALOCAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS COM ALTA QUALIFICAÇÃO
PROFISSIONAL

RESUMO

Pretende-se com este trabalho promover um diálogo sobre a alocação de recursos

humanos e a criação de indicadores chave de desempenho em empresas prestadoras de
serviço, em ambiente de complexidade de competências e habilidades, restrições de
capacidade e com variação dinâmica no volume de atividades (preempção). Empresas e
gestores em tais ambientes e condições, necessitam um profundo conhecimento de sua área de
atuação e habilidades de gerenciamento de pessoal de alto nível. Portanto, uma adequada
definição de indicadores de controle se faz necessária. Neste artigo buscar-se-á uma
proposição da criação de indicadores de alocação dos referidos recursos que seja aplicável de
maneira ampla a um grande número de prestadoras de serviço.

PALAVRAS CHAVE – Indicadores de desempenho, competência, habilidade, alocação de

recursos.

ABSTRACT

This article aims to open a discussion about resource assignment and key
performance indicators making, in service providers companies, considering an environment
with competences and abilities complexity, restricted capacities and with dynamic variation
on activities volume (preemption). Companies and managers in such environments and
conditions need a deep knowledge in their action area and skills to manage high competence
level people. Therefore, an adequate establishment of indicators for control is mandatory. In
this article is intended to propose indicators for resource assignment that could be applied in a
wide manner to a large amount of service providers.

KEYWORDS – Performance indicators, competence, skills, resource allocation.

 2

INTRODUÇÃO

Epígrafe….Existe uma máxima da administração em que se diz que o que não se mede
não se gerencia.

Não apenas medir é importante, mas definir o que, como, onde e quando deve ser
medido. Essas definições vão gerar indicadores por meio dos quais serão controladas as
inúmeras facetas de uma organização. Dentre estes indicadores existentes, os de alocação de
pessoal e desenvolvimento de competências têm maior significância nas organizações de
prestação de serviço. Esta importância acentuada se justifica pelo uso intensivo de mão-de-
obra típico da área de atuação das organizações prestadoras de serviço.

A indústria de serviços continua crescendo em níveis altos em muitas economias

desenvolvidas e em desenvolvimento (Bryson, Daniels e Warf, 2004), incluindo serviços a
indivíduos (advocacia, medicina, seguros) e os serviços proporcionados por uma empresa à
outra (consultorias, suporte técnico, TI, etc.).
Por décadas modelos matemáticos tem sido desenvolvidos para alocação de recursos
para áreas de logística e manufatura , assim como ferramentas de TI , entretanto para a área de
serviços os modelos matemáticos e ferramentas existentes, em alguns casos são difíceis, senão
impossíveis de serem aplicados diretamente (Dietrich e Harrison, 2006).
Recursos em uma área de serviços baseiam-se sobremaneira em pessoas (Dietrich e
Harrison, 2006), cuja complexidade em modelar é muito superior a máquinas, insumos e
peças. Competição e interesses pessoais são outro problema, quanto mais competências e
habilidades uma pessoa adquire, maior a probabilidade de ela trocar de empregadores.
Modelos novos são requeridos para representar o entendimento desta complexidade e a
tomada de decisão adequada para a melhor alocação de recursos.
Uma das etapas para a tomada de decisão é entender as competências e habilidades,
necessárias e as disponíveis. No antigo modo de conceber a organização, como um agregado
de recursos para gerar produtos e serviços, as pessoas eram consideradas fatores permutáveis
na equação de produção, e o conhecimento era considerado como algo desejável. Porém,
novas percepções surgem quando as organizações passam a ser vistas sob a ótica do
conhecimento. Neste passo, as habilidades e competências acumuladas na área de serviço
formam seu capital intelectual.
A adequação do capital intelectual e da capacidade à demanda é o chamado de
gerenciamento de recursos humanos (GRH). A conceitualização de GRH pode ser vista como
um processo nuclear em áreas de serviço, afetando o modo como a empresa adquire e usa os
recursos humanos e como os empregados experienciam a relação de emprego (Huemmam,
Keegan e Turner, 2008). Ainda no contexto da GRH, em muitas áreas de serviço,
especialmente as que exigem alto grau de especialização, não há uma maneira adequada de
avaliar a demanda, baseado nas demandas passadas ou mesmo pela previsão das áreas de
vendas. A demanda é dinâmica tanto nas capacidades, quanto nas habilidades e competências
exigidas. Neste caso, é necessária uma GRH com alocação de recursos adequada às
preempções.
Para avaliar se as alocações planejadas ou ad hoc estão sendo adequadamente
efetivadas é necessário mensurar. Mensuração esta, que deve ser realizada através de
indicadores de desempenho. Segundo Müller (2003) para uma organização atingir êxito no
curto, médio e longo prazos, ademais de se traçar e implementar as estratégias definidas, é
necessário obter respostas rápidas para as questões: a organização está atingindo as metas
 3

estabelecidas? Ela está no caminho traçado pela visão? A missão está sendo cumprida? Os
funcionários e gestores conhecem e colaboram com a estratégia da empresa?
Desta forma, Müller (2003), apresenta a necessidade de se medir o desempenho. Sem
essa mensuração é difícil, senão impossível gerenciar as metas, identificar os problemas
adequadamente ou estabelecer prioridades.
Com a revisão da literatura para os temas abordados, pretende-se apresentar os
conceitos que fundamentam uma proposição de indicadores que auxilie na tomada de decisão
quando da GRH em alocação de recursos especializados com a existência de requisições
preemptivas em organizações prestadoras de serviço.

REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL

1- Serviço

Uma definição de serviço é a apresentada pelos pesquisadores do CENTRIM

(CENTRIM - Centre for Innovation Management) ligado à universidade de Brighton, na qual
se apresentam os serviços como tendo um misto de formas físicas (corpos humanos e objetos)
e formas interpretativas (linguagens, representações e tokens simbólicos). As formas físicas
são comercializáveis, móveis e armazenáveis. Os elementos simbólicos são desempenhados,
produzidos no momento da sua entrega e reproduzidos ou mantidos via gastos contínuos ou
de trabalho interpretativo.
Nos serviços a produção e a entrega são simultâneas, em uma produção interativa que
se inicia e se conforma pelo recebedor. Num serviço ocorre a produção de uma competência,
que é conformada pela interação entre fornecedor e recebedor. Segundo os pesquisadores do
CENTRIM (1999), no caso de serviços com expressivos e intensos usos de conhecimento, a
preocupação com a interação entre humanos é intensificada, claramente identificada como
uma produção cultural.
Neste contexto, na prestação de serviços com uso intensivo de conhecimento que
vamos apresentar, nas áreas funcionais relacionadas nas organizações, o relacionamento das
competências e habilidades e sua gestão com a adequação as demandas ou a alocação de
recursos.

2- Competência, habilidades e capital intelectual

O conceito de competência surge primeiramente, em uma forma estruturada, em 1973,

por David McClelland, sendo amplamente discutido a partir desta apresentação até os dias
atuais (DUTRA, 2004). Fleury e Fleury Fleury (2000), definem a competência um saber de
ação responsável e reconhecido como tal, mobilizando, integrando e transferindo, recursos,
habilidades e conhecimentos, que tem como consequência uma agregação de valor para a
organização e valor social ao individuo. Uma série de conhecimentos e funções que se
desenvolvem por meio da educação formal e continuada, bem como pela experiência social e
pela experiência profissional, de forma indissociável.
Competência pode, ainda, ser definida como a aptidão para enfrentar situações
análogas. (Perrenoud, 2000).
Freqüentemente encontramos na literatura cientifica as palavras competência e
habilidade acompanhadas (Witte, Domingues e Silveira, 2007). A palavra habilidade difere da
palavra competência por ter um sentido relativamente estável. As habilidades são associadas
 4

ao saber fazer: capacidade física ou mental, que indica a capacidade adquirida. Desta forma,
a compreensão de fenômenos, o relacionamento de informações, a análise das situações-
problema, sínteses e julgamentos, são apresentados como exemplos de habilidades. Neste
rumo, a competência é entendida como várias habilidades direcionadas a uma situação através
de ação solucionadora.
Analisando-se a competência por este viés, mais evidente se torna a importância da
gestão das pessoas no que tange à gestão de competências (Silva, 2002). A interação das
pessoas e suas competências devem ser adequadamente trabalhadas para obter
competitividade através do gerenciamento do desenvolvimento e manutenção de tais
competências.
Sant’Anna, Moraes e Kilimnik (2005) afirmam de que em nenhuma outra época da
história das organizações as pessoas com suas competências e talentos foram tão valorizadas
como atualmente. A título de exemplo, mas não se encerrando todas as referências, na figura
abaixo, apresentam-se algumas referências ao tema competência e habilidades encontradas na
literatura e seu foco.

Quadro 1: Sumário teórico de habilidades e competências

Fonte: Witte, Domingues e Silveira. XVIII ENANGRAD.
 5

À soma do acumulado das habilidades e competências na organização forma seu

capital intelectual. Ulrich (1998), Klein e Prusak (1994), Edvinsson e Malone (1997) e
Stewart (1997) têm diferentes definições para capital intelectual. Segundo Ulrich (1998) apud
Harris (2000), “capital intelectual é definido como competência multiplicado por
comprometimento.” O que significa que capital intelectual é igual ao conhecimento,
habilidade e atributos de cada indivíduo de uma organização multiplicado pelo número de
pessoas com vontade de trabalhar.
Klein e Prusak (1994) apud Harris (2000) definem capital intelectual como um
“material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado para produzir ativos de alto
valor”. Edvinsson e Malone (1997) apud Harris (2000) definem capital intelectual como a
“posse de conhecimento, aplicado a experiência, a tecnologia organizacional, ao
relacionamento com os clientes e as habilidades profissionais que proporcionam uma
vantagem competitiva no mercado.” De acordo com Stewart (1997) apud Harris (2000),
“capital intelectual é um pacote de conhecimentos úteis”
Capital intelectual é o conhecimento existente em uma organização que pode ser usado
para criar uma vantagem competitiva. Quanto mais inteligente, sofisticada e integrada ao
mercado, o qual é caracterizado por um alto grau de diversificação, velocidade e
complexidade, mais chances a organização tem de sobrevivência.
Educação e outras formas de investimento em capital humano aumentam os resultados
por meio de uma variedade de modos: gerando novas idéias e técnicas que podem ser
incorporadas nos processos de produção; qualificando os trabalhadores para utilizar as novas
técnicas de produção e iniciar mudanças nos métodos de produção; melhorando as relações
entre os consumidores, trabalhadores e gerentes; e estendendo o tempo de vida útil do
conjunto de conhecimento e habilidades que as pessoas utilizam. (Schultz, 1963 apud Harris,
2000)
Com objetivo de ter um capital intelectual bem sucedido, o conhecimento e o
compartilhamento do conhecimento devem ser gerenciados de forma efetiva. Somente a
organização pode converter o conhecimento especializado do trabalhador em desempenho.
Em muitos casos o trabalhador que detém o conhecimento está na linha de frente, interagindo
com os consumidores no dia-a-dia. Quem pode conhecer a melhor maneira de melhorar o
desempenho do que este trabalhador que detém o conhecimento e que está em contato direto
com o cliente?
Portanto, torna-se essencial para o capital intelectual criar uma estrutura que não
somente apóie o capital humano, mas também reconheça a importância do capital do
consumidor. Segundo Stewart (1997) apud Harris (2000), o capital do consumidor é o
componente mais valioso do capital intelectual. Esta afirmação é baseada no pressuposto que
os consumidores mantêm a organização.
Ao unirmos os conceitos anteriormente apresentados de habilidades, competências e
serviços, evidencia-se a necessidade de se gerenciar as demandas por habilidades e
competências com as demandas das áreas de serviço.
O dimensionamento de equipes é uma alternativa para obter bons resultados no
planejamento de capacidade. As empresas prestadoras de serviços necessitam buscar
atendimento de qualidade com o menor custo possível. Tornou-se uma condição essencial,
com o aumento da competitividade entre elas, dimensionar suas equipes.
De acordo com Ford e Randolph apud Pinto (1998), o maior desafio organizacional
dos dos tempos atuais é o gerenciamento de uma quantidade cada vez mais limitada de
recursos em um ambiente agressivo e dinâmico. A adequação do capital intelectual e da
capacidade à demanda é o chamado de gerenciamento de recursos humanos (GRH). A
conceituação de GRH pode ser vista como um processo nuclear em áreas de serviço, afetando
 6

o modo como a empresa adquire e usa os recursos humanos e como os empregados

experienciam a relação de emprego (Huemann, Keegan e Turner, 2006).
Segundo Carvalho e Rabechini (2005), para iniciar o gerenciamento dos recursos
humanos deve-se identificar as funções e trabalhos a serem executados durante a realização
do serviço. Com base nesta identificação poderá ser feita a estruturação das equipes. Dois
fatores são fundamentais na gestão de recursos: a disponibilidade e a alocação dos mesmos.
Por alocação entende-se a descrição de que recurso será utilizado e quando será esta
utilização, para um determinado serviço.
Crawford (2002) relata que para poder planejar uma adequada utilização dos recursos
na organização é necessário a criação de uma biblioteca de recursos. Tal biblioteca deverá
identificar todos os recursos disponíveis para serem alocados aos serviços a serem prestados
ou a sua disponibilidade, a tempo e a hora. A alocação dos recursos é definida de acordo com
suas habilidades versus as tarefas que necessitam ser executadas. Estas bibliotecas de recursos
podem ser elaboradas baseando-se em uma das três estratégias de gestão de recursos, descritas
a seguir, com base em Crawford (2002):

Alocação com base no indivíduo especifica o plano de utilização para os recursos

identificáveis da companhia, Este tipo de biblioteca assume que os planejadores destes
recursos têm total conhecimento das habilidades, capacidades e desempenho de cada um dos
indivíduos da companhia; alocação com base no cargo consiste em alocar profissionais não
identificados, somente mencionando a alocação do cargo, como por exemplo, “programador”
ou “engenheiro mecânico”. Esta forma de alocação costuma ser utilizada por organizações
com grandes equipes, que necessitam alocar, espalhar e nivelar recursos entre os projetos;
alocação com base em competências: este tipo co-relaciona competências individuais com o
cargo a ser ocupado. As competências são consideradas sob o ponto de vista do nível de
competência, grau de experiência e relevância das atividades anteriores para a tarefa em
questão.
Ainda no contexto do GRH, em muitas áreas de serviço, especialmente as que exigem
alto grau de especialização, não ha uma maneira adequada de avaliar a demanda, baseado nas
demandas passadas ou mesmo pela previsão das áreas de vendas. A demanda é dinâmica tanto
nas capacidades, quanto nas habilidades e competências exigidas. Neste caso, é necessária
uma GRH com alocação de recursos adequada às preempções.
O processo de GRH e alocação de recursos humanos exigem tomados de decisão, que
influenciam diretamente no desempenho das atividades de prestação de serviço, se refletindo
em todas as áreas da organização.
No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados, informações e
conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na
cabeça dos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais. Nesse momento, o
correto mapeamento e documentação do capital intelectual tácito interferem positivamente na
qualidade da tomada de decisão. Para alavancar a qualidade das decisões organizacionais, é
necessária uma reflexão na melhoria da comunicação e no envolvimento das pessoas na
tomada de decisão. Os conceitos de dado, informação e conhecimento estão estritamente
relacionados com sua utilidade no processo decisório e ligados ao conceito de comunicação.
O processo de comunicação é uma seqüência de acontecimentos nos quais dados, informações
e conhecimentos são transmitidos de um emissor para um receptor.
A tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a resultados
mais qualificados, aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando, pela
agregação de informações e conhecimentos, as distorções da visão individualizada. As
decisões tomadas em equipes tendem a ser mais sólidas que as tomadas individualmente,
apesar de, normalmente, demandarem mais tempo. Quando falamos em tomadas de decisões e
 7

principalmente de tomada de decisão em equipe, não podemos deixar de considerar o papel

que exerce a tecnologia.
O aumento constante do volume de informações e conhecimentos tem constituído
crescente dificuldade em momentos de decisão. Anteriormente o executivo tomava decisões
baseado na escassez de informações. Nos dias de hoje, o executivo se depara com uma
quantidade crescente de informações disponíveis. Soterrados em um mar de dados,
informações e conhecimentos, devem desenvolver habilidades e competências para separar o
"joio do trigo", pois, para a informação e o conhecimento serem considerados úteis, devem ser
compreendidos e utilizados pelo tomador de decisão. Para tal, este dirigente tem a habilidade
de controlar situações críticas ou de alocar recursos escassos. Ele integra um grupo que exerce
influência por meio da capacidade de articular interesses pessoais e organizacionais, além de
manipular forças internas e externas, conforme a sua avaliação das circunstâncias ambientais.
Ou seja, é um agente econômico que viabiliza a ligação entre a organização e o ambiente, e se
encontra em posição de efetuar escolhas estratégicas. A ferramenta utilizada por este
dirigente são os indicadores de desempenho que permitem avaliar os níveis de competência, a
qualidade da adequação na alocação de recursos nas dimensões competência, tempo, custo e
localização.

3- Indicadores

Müller (2003) indica que para a organização atingir êxito no curto, médio e longo
prazos, ademais de se traçar e implementar as estratégias definidas, é necessário obter
respostas rápidas para as questões: a organização está atingindo as metas estabelecidas?; Ela
está no caminho traçado pela visão? A missão está sendo cumprida? Os funcionários e
gestores conhecem e colaboram com a estratégia da empresa?
Desta forma, Müller (2003), apresenta a necessidade de se medir o desempenho. Sem
essa mensuração é difícil, senão impossível gerenciar as metas, identificar os problemas
adequadamente ou estabelecer prioridades.
Hronec (1994) define as medidas de desempenho como a quantificação do quanto
estão bem as atividades em um processo em relação à meta especificada. As medidas de
desempenho devem ser top-down e interligando estratégias, recursos e processos. Desta forma
o gerenciamento passa a se apoiar em fatos objetivos. Embora os sistemas de medição ainda
estejam excessivamente suportados em medidas quantitativas e financeiras eles são uma
importante ferramenta para a tomada de decisão.
A busca pela diferenciação competitiva inclina as organizações e seus sistemas de
medição de desempenho para uma perspectiva de melhoria contínua.
De acordo com o PMBOK (2006) as medidas de desempenho podem ser abordadas
segundo três dimensões: a qualidade, que quantifica a excelência do produto ou serviço por
meio da visão do cliente, seja ele interno ou externo; tempo que quantifica o cumprimento de
prazos e tempos estabelecidos nos processos ou produções em relação às metas; custos, que
quantifica os resultados econômico/financeiros.
Kaplan e Norton (1997) têm como diferencial entre outros autores a inclusão de
mensurações e indicadores menos tangíveis e a inclusão da dimensão do meio ambiente.
Indicadores de desempenho são relacionados a metas estabelecidas e tem como função
apresentar um meio de comparação que permita o entendimento da evolução do que se
pretende avaliar. Neste rumo, fica evidente que a definição dos parâmetros a serem
controlados deve refletir a consecução das estratégias propostas.
Ostrenga et al. (1993) afirmam que um adequado sistema de medição de desempenho
deve alinhar fatores críticos de sucesso da organização e gerar equilibradamente indicadores
financeiros e não-financeiros.
 8

Atando os conceitos de serviço, capital intelectual, GRH e alocação de recursos e

indicadores, pretende-se apresentar uma proposição de indicadores que auxilie na tomada de
decisão quando do GRH em alocação de recursos com preempção em um ambiente de
recursos de alto nível de competência.

MÉTODO

Com o propósito de avaliar as práticas e indicadores utilizados por empresas

prestadoras de serviço, são realizadas análises em duas destas organizações em área de
tecnologia. Sendo neste campo de atuação patente a escassez de recursos especializados,
espera-se haverem controles e indicadores mais acurados. Estes dados são obtidos através de
solicitação direta às gerências das áreas com tal competência dentro destas organizações ou se
disponível por meio de busca na internet. Em um segundo momento analisa-se a árvore
decisória utilizada pelos responsáveis pelas alocações dos recursos. Torna-se pois, necessário
o entendimento dos processos de tomada de decisão no que tange a alocação de recursos de
alta capacitação para então identificar os indicadores mais adequados. A partir da árvore de
decisão analisada busca-se os pontos críticos no processo onde devem ser mensurados os
indicadores.

RESULTADOS

Pelo observado nas organizações estudadas, os indicadores usados pelas empresas

indicam duas formas distintas de controle. As voltadas ao controle de alocação e as voltadas
ao controle do orçamento para desenvolvimento de competências. Muito embora as empresas
tenham controle sobre a alocação de seus recursos, este controle é fortemente baseado no
estabelecimento metas de horas produtivas. Nas organizações estudadas, os indicadores de
estudados não integram as requisições de recursos com o atendimento da requisição com o
nível de habilidades técnicas e leves - soft skills - no jargão em inglês. Para o
desenvolvimento de indicadores é necessária a compreensão dos processos decisórios pelos
quais as competências são avaliadas e alocadas. Comumente os processos decisórios de
priorização de serviços, gestão dos recursos humanos, gestão de competências incluindo a
decisão por escolha de uso de recursos internos ou externos (make-or-buy) são tratados
separadamente. Entretanto, esses processos não podem ser dissociados por pertencerem a um
processo de nível superior. Os gestores tratam os processos de maneira integrada, como se
pode ver nos diagramas dos processos decisórios demonstrados adiante, entretanto a
qualidade das decisões não são muitas vezes apoiadas por indicadores que ajudem o gestor a
identificar a qualidade das decisões ou da adequação das solicitações om a conseqüente
alocação dos recursos.
Abaixo diagrama mostrando o modelo identificado do processo de decisão para
alocação de recursos.
 9

Nivel 1

Demanda prevista
Avaliacao
Avaliação de recursos
de prioridade Priorizacao/ disponiveis Alocacao/
de Tomada Competenci tomada de decisao
demandas de decisao ae
capacidade
Demanda preemptiva

Figura 1- Diagrama do processo de alocação de recurso em nível superior.

Fonte: o autor.

Neste processo as demandas previstas pelo histórico de demandas, ou as indicadas por

outras áreas funcionais são apresentadas. Considerando que os recursos são escassos, as
atividades de serviço devem ser priorizadas de forma estratégica com critérios definidos pela
organização ou pelo dirigente, agente econômico.
No próximo estágio do processo decisório, a avaliação dos recursos, leva em conta os
critérios de competência, normalmente através de um mapeamento das competências internas
e externas. Obviamente, deve-se também levar em consideração o montante de recursos
necessários ou a capacidade, cujo balanceamento recebe como um dos critérios as decisões
tomadas no passo anterior, relativas à priorização de atividades. Como por exemplo: os casos
em que existem dois recursos disponíveis para uma demanda de dois distintos serviços. O
serviço considerado prioritário no passo anterior deverá receber o recurso com o nível de
competência mais alto.
Na figura 2, abaixo, apresenta-se o processo decisório que define a priorização dos
serviços.
 10

Figura 2 - Diagrama do processo decisório para priorização de serviços em segundo nível de

detalhamento.
Fonte: o autor.
O processo decisório para priorização de serviços, leva em conta os serviços
existentes e os recebidos por outras áreas funcionais da organização. Este é um processo com
forte envolvimento estratégico. Os pesos e os critérios para a priorização devem levar em
conta o planejamento estratégico da organização. Os critérios muitas vezes são fluidos e
definidos ad hoc nos casos de preempção. Por exemplo: quando uma mudança de legislação
impõe custos não previstos, impacta de maneira significativa a área funcional ou a
organização; neste caso, a mudança dos critérios deve ser imediata.
Na figura 3, apresentamos o diagrama do processo decisório para a alocação de
recursos.

Nivel 2 – processo decisório – alocação de recursos humanos

Mapa de competências
internas
Soft/ hard skills
Serviços priorizados

Plano de alocação Decisão de

E disponibilidade alocação Mapa de
ótima, alocação de
através de critérios recursos
Análise das pré-definidos
preempções

Análise de
capacidade Mapa de competências externas

Figura 3 - Diagrama do processo decisório para priorização de serviços em segundo nível de

detalhamento.
Fonte: o autor.
 11

O processo decisório para a ótima alocação dos recursos é bastante complexo, devido
ao grande numero de entradas no processo. A qualidade das informações recebidas impacta
diretamente na qualidade do resultado do processo decisório, demonstrando a importância de
um adequado mapeamento das competências, cujo dinamismo é bastante alto. A precisão
deste mapeamento inclui não só os conhecimentos técnicos, mas também os chamados soft
skills, como por exemplo: a capacidade de aprendizagem, as habilidades sociais
(interrelacionamento pessoal, negociação, comunicação, etc.).
As solicitações preemptivas de recursos humanos podem ensejar uma análise completa
dos recursos e uma nova execução do processo decisório, uma vez que nesta solicitação pode
estar embutida uma alteração da priorização dos serviços.
Considerando os processos acima, propomos os seguintes indicadores:

1- Taxa de solicitações preemptivas em relação as solicitações programadas, definida

no período como ∑ pg / ∑ pr, sendo: pg as solicitações programadas e pr as
solicitações preemptivas.

Este indicador permite a validar o dimensionamento da equipe ao longo de um período

de avaliação de forma a obter o melhor índice entre ocupação de pessoal e
atendimento das demandas.

2- Impacto financeiro das demandas não atendidas ou parcialmente atendidas em que

houve necessidade de priorização de atividades para a alocação dos recursos
definido no período como ∑ reqP / NR, sendo reqP as demandas em que houve
não atendimento ou postergação de atendimento por falta de recurso com
necessidade de priorizar qual demanda seria atendida e NR o numero total de
recursos.

Este indicador como o anterior permite avaliar, a partir de mensurações históricas se o

impacto financeiro esta aumentando ou decrescendo. Tal avaliação permite nortear o
investimento em capacitação e a necessidade de incremento ou redução de recursos
humanos.

3- Adequação do expertise técnico em relação às demandas definido no período ∑

NRET / NFRT, sendo NRET o nível de expertise técnico requerido e NFRT o
nível de expertise fornecido.

Este indicador permite avaliar se os investimentos em qualificação estão de acordo

com as necessidades geradas pelas requisições. Um resultado próximo ao valor 1 é o
desejado. Resultados acima do valor 1 apresentam deficiência na qualificação e
valores abaixo de 1 apresentam sobrequalificacao.

CONCLUSÃO

Em uma organização de prestação de serviços o processo de tomada de decisão de

alocação de recursos, em especial os recursos humanos, caracteriza-se por ser complexo e
dinâmico, além de sofrer influências do ambiente, seja por um aumento repentino de demanda
ou por uma redução dos recursos humanos. Nestas situações com alto grau de preempção, a
 12

escolha estratégica deve seguir análises das influências do ambiente e os recursos disponíveis
para uma perfeita adequação a situação.
O modelo de indicadores deve representar o quão bem está o andamento do processo
decisório para alocação de recursos na área de serviços com demandas preemptivas em
relação às metas estabelecidas e seu alinhamento com a tradução estratégica na organização.
Esses indicadores deverão nortear tanto o desenvolvimento das competências quanto o
dimensionamento de recursos necessário para o atendimento dos serviços de acordo com
níveis de qualidade ou custos pré-definidos. Os gestores incumbidos nas tomadas de decisão
obtêm desses indicadores informações a serem que deverão ser levados em consideração, para
uma tomada de decisão com maior qualidade.
A análise da demanda com características de preempção provocam uma imediata
análise de prioridade das demandas, seguida da avaliação dos recursos humanos disponíveis,
suas habilidades, competências e talentos. O próximo movimento é a priorização dos serviços
com base em critérios pré-definidos, associado à análise da capacidade de prestação de
serviços.
Desta forma, considerando os passos descritos na arvore de decisão, os indicadores
deverão possibilitar uma maximização do processo de tomada de decisão de alocação dos
recursos humanos, com uma visão adequada do alinhamento destas alocações com as metas
estabelecidas com a organização.

REFERÊNCIAS:

CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: the role of

strategic choice. Sociology. United Kingdon, London, 1972.
BRYSON, JR; DANIELS, PW; WARF, B. Service Worlds: People, Technology,
Organizations. Routledge. London ,2004.

DIETRICH, B; HARRISON, T. Serving the services: the emerging science of service

management opens opportunities for operations research and management science. OR/MS
Today, 2006.

TURNER, J.R.; HUEMANN, M.;KEEGAN, A.E. Human Resource Management in the

project-oriented organization: employee well being and ethical treatment. International
Journal of Project Management, 2008.

MÜLLER, Cláudio José. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico,

sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO –
Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). Tese (Doutorado) – UFRGS,
Tese do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Porto Alegre:
2003

CENTRIM- disponivel em http://centrim.mis.brighton.ac.uk/. Acesso em 20/01/2011.

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na

empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

FLEURY, Maria Tereza; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência.

Revista de Administração Contemporânea, Edição Especial, v. 5, 2002. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/rac/vol_05/dwn/rac-v5-edesp-mtf.pdf>. Acesso em: 13 jan 2011.
 13

FLEURY, Maria Tereza; FLEURY, Afonso. Estratégias empresariais e formação de

competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas,
2004.

PERRENOUD, Philippe. Construindo competências. Revista Nova Escola, Setembro de

2000, Brasil. Disponível em
http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2000/2000_31.html.
Acesso em 22/01/2011.

SANTANNA, Anderson de Souza; MORAES, Lúcio Flavio Renault de; KILIMNIK,

Zélia Miranda. Competências individuais, modernidade organizacional e satisfação
no trabalho: um estudo de diagnóstico comparativo. RAE-eletrônica, São Paulo, v.
4, n. 1, Art. 1, jan./jul. 2005.

HARRIS, Louise. A Theory of Intellectual Capital. Disponivel em http://adh.sagepub.com.

Acesso em 04/03/2011.

CARVALHO, M. M; RABECHINI, R. Jr. Construindo Competências para Gerenciar

Projetos: Teoria e Casos. São Paulo, SP, Atlas, 2005.

PINTO, J.K. The Project Management Institute – Project Management Handbook. São
Francisco, California, EUA, Jossey-Bass Inc, 1998
.
CARVALHO, M. M; RABECHINI, R. Jr. Construindo Competências para Gerenciar
Projetos: Teoria e Casos. São Paulo, SP, Atlas, 2005.

SILVA, Luis. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da
criação do conhecimento, 2002. disponível em
http://revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/view/420/378. Acesso em 24/03/2011.

CRAWFORD, J. K. THE STRATEGIC PROJECT OFFICE: A guide to improving

organizational performance. Boca Raton, FL, EUA, TAYLOR & FRANCIS, 2002.

PMI. PMBOK- project management body of knowledge. disponível em www. Pmi.org.

Acesso em 03/04/2011.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7.ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.

OSTRENGA, Michael et al. Guia da Ernst & Young para Gestão total dos custos. Rio de
Janeiro: Record, 1993.