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INTRODUÇÃO
O conceito de gestão de pessoas tem demonstrado uma forte evolução ao longo dos
anos, se por volta da II Guerra Mundial o Homem era visto apenas como um simples
recurso nas organizações, actualmente considera-se que o factor mais importante, para
qualquer organização vingar no mercado competitivo corrente, são as pessoas, é nessa
perspectiva que laçando um olhar para a gestão das pessoas o presente trabalho debruçar-
se-á sobre a Avaliação de Desempenho com base nas Competências dos funcionários nas
organizações.
O termo recursos humanos aparece, na literatura, associado ao conjunto de pessoas que estão
ligadas a uma determinada organização e nela desempenham determinados papéis que podem
ser específicos consoante os conhecimentos e aprendizagens que o individuo adquire ao longo
da sua vida. As organizações vêm as pessoas como seres com valores, crenças, atitudes,
aspirações e objetivos individuais.
Daí que o conceito de Recursos Humanos tem sido amplamente utilizado pelas organizações e
assume cada vez mais importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional.
Em razão dessas questões, os profissionais que quiserem enfrentar os novos desafios impostos
pelas mudanças atuais, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam
às incertezas do mundo dos negócios. Em consequência disto, a questão da qualificação para
produzir foi alterada, surgindo o conceito de competências, não mais qualificação para um
emprego ou para determinado posto de trabalho.
Diante desse contexto torna-se necessário debruçar-se sobre a avaliação do desempenho com
foco em competências num contexto actual.
3. OBJECTIVOS
Analisar de que modo é feita a avaliação do desempenho por competências das pessoas nas
instituições.
4. METODOLOGIA
O levantamento dos dados da pesquisa será feita através da pesquisa bibliográfica, que
segundo Koche é indispensável para qualquer tipo de pesquisa. Foi realizado um
levantamento de material bibliográfico científico, para que fosse possível a confecção do
conteúdo introdutório e assim como a discussão presentes cada um em sessões
diferenciadas no estudo aqui apresentado.
Fachim (2003) nos mostra que a pesquisa bibliográfica tem como finalidade fundamental
conduzir o leitor a um determinado assunto e proporcionar a produção, coleção
armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o
desempenho da pesquisa.
5. ABORDAGEM CONCEITUAL
Segundo os autores acima citados a avaliação de desempenho, pode ser percebida, como
um processo que visa apreciar o valor, eficiência e a qualidade do sujeito trabalhador,
contribuindo para a tomada de melhores decisões para o trabalhador em causa, seu grupo
de trabalho e evolução da organização. Envolve o empregado e o seu superior, alem de ser
um excelente meio para localizar os pontos fracos e fortes dos trabalhadores.
De acordo com Lima e Rocha (2012) a origem do termo competência surgiu a partir do
latim competere, na ideia de Aretê (poder de fazer) em 300 a.C, Grécia Antiga. Já na Idade
Média estava associada à linguagem jurídica, dizendo respeito à faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas pessoas, sendo declarada
competente para dado julgamento ou realização de determinando ato. Por extensão o termo
designava o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito
de um assunto específico.
Segundo Dutra (2013) o conceito de competências foi proposto de forma estruturada por
David McClelland em 1973, na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de
inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi
rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para orientar ações de
desenvolvimento profissional.
Porém, são autores como Le Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifian (2001; 2003) que
exploraram o conceito de competência associado à ideia de agregação de valor e entrega a
determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa.
Para este mesmo autor, a abordagem por competências integra a gestão do desempenho a
um processo estratégico maior de gerenciamento de pessoas. A avaliação de desempenho
feita a partir das competências cria uma dimensão mais ampla para manter as pessoas
atentas ao seu próprio autodesenvolvimento, ela é mais facilmente compreendida e sua
ligação com relação às demandas e requisitos do trabalho torna-se mais concreta
(MUSSAK, 2010).
Lara e Silva (2004) explicam que definir as competências não é definir tudo aquilo que o
funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser formatados, protegidas ou
diminuídos.
Ao fazer a definição das competências, deve-se usar o bom sendo quanto a quantidade de
competências criadas, pois as instituições são diferentes ainda que sejam do mesmo
segmento do mercado pois cada qual tem os seus próprios objectivos, suas próprias crenças,
valores e públicos-alvo. De nada adianta uma empresa ter 30 competências mapeadas se as
pessoas não sabem o que elas significam. Ate mesmo porque chega um determinado
momento em que os conceitos de tantas competências passam a se fundir, sendo difícil
determinar onde termina uma e começa outra. Alem disso, é complicado gerenciar um
número grande de competências.
Segundo Rogério leme (2006) para escolher as competências elas devem ser separadas em
competências técnicas e comportamentais.
9.1.COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
As competências técnicas são tudo aquilo que o profissional precisa para ser um
especialista tecnicamente, referem-se a conjuntos de conhecimentos específicos
fundamentais para o exercício da função, que têm por base o domínio de meios, ferramentas
ou instrumentos associados a uma atividade especializada, bem como, a formação
(académica ou profissional), credenciação ou certificação.
Têm em comum serem um requisito crítico para desempenhar a função com sucesso. A
título de exemplo, em domínios muito variados, podem referir-se: conhecimentos de
idiomas, de programas informáticos específicos ou de uma certificação profissional
específica.
NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA
DESIGNAÇÃO DESCRIÇÃO
DA DA 1 2 3 4 5
COMPETÊNCIA COMPETÊNCIA
Conhecimentos
Conhecimentos
e
avançados dos Cria opções e
utilização dos
Saber operar instrumentos, novas
Conhecimento instrumentos,
com técnicas e metodologias para
Não dispõe de básico dos técnicas,
um terminal de métodos resolver
conhecimentos instrumentos e métodos e
Capacidade comutador e adequados para problemas de
relevantes ou técnicas, aplicações
de utilização trabalhar com as executar complexidade
os dependendo de apropriados em
de aplicações principais tarefas elevada,
mesmos são instruções e forte tarefas
Office aplicações rotineiras com trabalhando de
rudimentares e orientação. invulgares,
Office (Word, pouca forma
insuficientes. Função raramente
Excel, orientação. autónoma.
operativa/orientada. procurando
PowerPoint) Função Função
orientação.
operativa / estratégica/gestão.
Função técnica
técnica / rotina.
/ tática.
Refira-se que, pela sua natureza, os conhecimentos associados a estas competências são na
sua maioria oriundos do aperfeiçoamento técnico do colaborador, pelo que ao equacionar
a potencial necessidade de evolução da proficiência deste ao longo do ano, deverão ser
tidos em conta os processos e meios a serem utilizados para o atingir (por exemplo,
investimento pessoal em autoformação, participação em curso de formação especializada
individual, sessões de desenvolvimento em grupo, etc.).
9.2.COMPETENCIAS COMPORTAMENTAIS
As competências a considerar são todas aquelas (5) que se encontram definidas como
críticas no perfil funcional de cada função. Será com base nestas competências
comportamentais críticas (e não em quaisquer outras que não integrem a Matriz de
Competências) que irá basear-se a gestão do desempenho e a inerente avaliação desta
dimensão.
NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA
DESIGNAÇÃO
DESCRIÇÃO DA
DA 1 2 3 4 5
COMPETÊNCIA
COMPETÊNCIA
Esforço por Desempenho Procura dar Estabelece Consegue identificar e Consegue apresentar
conhecer e claramente resposta às contacto compreender a as
Orientação compreender aquém dos solicitações de com os seus perspetiva do Cliente, soluções mais
requisitos básicos Clientes internos Clientes internos mostrando uma atitude adequadas
para o profundamente o da sua função e ou de abertura e total ao Cliente e oferecer
Cliente contexto, as Desempenho externos, externos, de disponibilidade, produtos e serviços
necessidades e as inferior ao necessitando forma mesmo complementares –
motivações do preconizado no # melhorar a regular, de modo em situações difíceis excede expetativas
cliente Nível 2 capacidade de a Adequa a sua Introduz melhorias
(interno/externo), Em termos de iniciativa prestar um bom abordagem significativas de forma
por forma a exceder expetativas, o Mantém os seus serviço e serviço ao tipo de regular no serviço ao
desempenho Clientes a par do Assume as Cliente e ao contexto Cliente, preocupando-
as suas deve melhorar desenvolvimento situações específico da interação se
expectativas. significativamente e dos Clientes Obtém feedback sobre ativamente em
Procurar manter e dentro de um progresso relativo como o incrementar o seu grau
desenvolver período pré- aos pedidos “suas” e grau de satisfação do de satisfação
relações determinado efetuados, sempre compromete-se Cliente e procura Define e contribui para
duradouras, através que contactado pessoalmente na melhorar a oferta de a
de contactos para tal sua resolução produtos e serviços de elaboração de planos
É cordial e afável Evita acordo com os inputs de
regulares e nas relações que justificações e recolhidos ação que visem
feedback estabelece com os investe na Mostra dinamismo na garantir a
constante seus Clientes, apresentação de procura de informação máxima satisfação do
gerando um clima soluções, de sobre o Cliente, por Cliente, empenhando-
favorável forma forma a explorar se
célere aprofundadamente o pessoalmente na sua
Acompanha a seu concretização
resolução das perfil, necessidades e Desempenho
situações dos preferências raramente
Clientes, igualado por outros
revelando colaboradores em
uma genuína função
preocupação com comparável em termos
a de responsabilidades e
sua satisfação operacionalização
A escolha e treinamento dos avaliadores é muito importante para o sucesso da avaliação, pois
se o avaliador não for escolhido corretamente ou não souber claramente os objectivos da
avaliação pode ocorrer erro do julgamento, que segundo Lara e Silva (2004), e uma das causas
mais frequentes da subjectividade da avaliação. Pode ocorrer erro frequente em que o avaliador
tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os
colaboradores de igual forma.
O julgamento não mediato por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão a
descriminação ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. Também
pode ocorrer erro de prestígio em que o avaliador tende a dar importância a determinadas
características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos ou ambiguidade na avaliação,
provocada por falta de informação errónea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador
está presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma
desigualdade injusta de avaliações.
O método para medir o desempenho pode não ser adequado, os parâmetros específicos podem
não estar de acordo com o que se espera dos trabalhadores, e a falta de feedback deixa o
colaborador sem noção do que se espera dele.
CONCLUSÃO
Com a aplicação do presente estudo é possível perceber que, em primeiro lugar a avaliação é muito
importante para o crescimento e preparo na empresa, pois com o planeamentos e retorno para o
funcionário ele ficam mais incentivado e pode ter remuneração de salário futuramente,
relativamente a avaliação de desempenho torna-se uma medida necessária para identificar
problemas que possam surgir e não só. Serve também para integrar os colaboradores e avaliar se
estes se adequam ao cargo que exercem, para identificar as suas competências e, por outro lado,
tomar decisões e adotar medidas relativamente à melhoria do desempenho.
A avaliação de desempenho é uma medida tomada pela empresa e que lhe permite estar em
constante contacto com os colaboradores, ter noção do seu desempenho e avaliar os resultados do
seu trabalho. Permite medir os níveis de produtividade dos colaboradores (se existem melhorias
ou não); estabelecer os resultados esperados dos indivíduos; identificar problemas que interfiram
no desempenho individual de cada colaborador; possibilitar o acompanhamento do colaborador no
desempenho das suas funções.
A avaliação de desempenho por competência foi desenvolvida com a intenção de mapear a real
situação do capital humano da instituição e auxiliar os gestores na tomada de decisões, este
processo existe desde o inicio do trabalho remunerado e esta a ser aprimorado para fornecer a cada
dia, dados mais relevantes para a tomada d decisões, portanto da pesquisa feita o modo de avaliação
que consegue expressar maior nível de detalhe é a avaliação de desempenho por competências que
tem o seu foco na avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um de seus
funcionários, na medida que este cargo não visa avaliar o cargo mais sim a pessoa.
Outrossim para que a avaliação de desempenho tenha resultados esperados pela instituição é
necessário que se tenha atenção em alguns pontos, como por exemplo, os feedbacks que devem
ser dados com frequência, pois somente desta forma os funcionários terão conhecimento se estão
enquadrados no perfil esperado pela instituição e se tem pontos para melhoria. Essa percepção
pode ser devido a instituição ser optado por fazer a avaliação aos poucos e dar o feedback a todos
somente no final de todas as avaliações e neste caso, os primeiros funcionários que fizeram a
avaliação estarão aguardando um retorno que demora chegar.
Outra ilação importante a tirar é o facto de treinar as pessoas sobre a avaliação de desempenho por
competência antes de iniciar o processo de avaliação. Deixar os funcionários conscientes das
competências escolhidas os motivos da escolha destas e como é possível adquiri-las. Pois somente
é possível estar alinhado com as competências desejadas quando estas são entendidas.
BIBLIOGRAFIA