INSTITUTO POLITÉCNICO SUMAYYA

CV5-GRH

Gestão de Recursos Humanos

MÓDULO: GERIR COMPETÊNCIAS

RELATÓRIO BASEADO NUM DIAGNÓSTICO REALIZADO A UMA

ORGANIZAÇÃO PÚBLICA PARA MAPEAR/IDENTIFICAR OS PERFIS
DE COMPETÊNCIAS, ANALISÁ-LOS CONFORME OS DIFERENTES
SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIA

CASO: INSTITUTO NACIONAL DE SEGURANÇA SOCIAL (2023)

 Discente:

1. Samo Cuco

Docente: Dr.ª Nilza Jamal

Maputo, 09 de Março de 2023

I. Introdução
Em geral, é possível afirmar que organização consiste em uma entidade racional,
intencionalmente constituída por um grupo de pessoas de modo a atingir objetivos
comuns. (ETZIONI apud MATITZ; VIZEU, 2012).

Em outras palavras, segundo Lacombe (2012, p. 11), “Para que exista uma organização,
é preciso que existam objetivos comuns, divisão de trabalho, fonte de autoridade e
relações entre as pessoas”.

Esta definição estende-se aos mais diversos segmentos organizacionais, como empresas,
escolas, sindicatos, entre outros. Cabe ressaltar que:

Não existe uma estrutura organizacional ótima, ela precisa ser flexível para se ajustar ao
momento que a organização está vivenciando, a fim de suprir suas necessidades. A
estrutura organizacional não é estática, ela está sujeita a interferências externas, como o
ambiente em que está inserida, e internas, como a estratégia adotada, a tecnologia
disponível e o potencial humano (MEDEIROS et al., 2011, p. 5).

Diante disto, pode-se afirmar que organizações não crescem sozinhas, elas são
compostas por pessoas. Para Chiavenato (2010, p. 5), “As organizações também
dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e
serviços, atender clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e
estratégicos”.

São as pessoas que integram a empresa, que estão por trás dos resultados positivos ou
negativos, por isso, existe a necessidade do bom gerenciamento. O conceito de gestão
deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir, gerência, administração. Mais
precisamente, Anheier (2005, p. 244) infere que “Gestão é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar atividades para alcançar objetivos organizacionais das
organizações e dos seus membros”.

A partir daí nota-se a necessidade da gestão de pessoas, pois é indispensável administrar

os profissionais dentro das organizações, avistar e reter talentos, resolver conflitos,
avaliar os desempenhos, implementar benefícios e controlar cargos e remunerações.

É através da gestão de pessoas que as empresas criam um vínculo com os

colaboradores, disseminando sua cultura, promovendo o desenvolvimento profissional e
dando suporte para que os profissionais estejam motivados e executem seus trabalhos
com excelência.
Objectivos

Geral

Identificar as competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas.

Especifico

 Realizar reuniões com chefias e equipas de discussão sobre competências

prioritárias;
 Elaborar matriz e descrever as de competências;

 Definir objectivos e indicadores para medir as competências;

 Formular planos operacionais;

 Mapear e descrever as competências;

 Medir as competências;

 Selecionar por competências;

 Avaliação de desempenho por competência;

 Plano de desenvolvimento por competências.

 Teoria

A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A preocupação das organizações em possuir indivíduos capacitados para o desempenho

eficiente de tarefas não é recente. Desde Frederick Taylor, considerado o pai da
Administração Científica, já se apontava para a necessidade de as empresas contarem
com homens eficientes, embora na época, eficiência se relacionasse com rapidez e
agilidade na realização de atividades manuais e operacionais.

Hoje, com o advento de leis trabalhistas e tecnologia, muito do que se espera de um

trabalhador são habilidades sociais, psicológicas, abrangendo atividades mais
complexas.

A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem jurídica e

dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou uma instituição para apreciar e julgar
certas questões. Por extensão, o termo passou a designar o reconhecimento social sobre
a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde,
passou a ser usada para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).

Academicamente falando, o início do debate acerca do tema competência deu-se por

volta de 1973 com o estudo de McClelland, Testing for Competence rather than
Intelligence. Segundo este autor (apud Fleury; Fleury, 2001) competência é uma
característica intrínseca do indivíduo que se traduz em maior eficiência na realização de
determinadas atividades. A partir de então, diversos estudiosos desenvolveram análises
sobre o tema, estando entre eles, por exemplo: Dutra (2001), Fleury e Fleury (2001),
entre outros.

De acordo com Green (1999), os objetivos da Gestão por Competências são:

a) vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching1 e remuneração à visão, à

missão, aos valores e à cultura da empresa;

b) planejar as habilidades necessárias para que a organização cresça;

c) comunicar os comportamentos valorizados;

d) esclarecer o foco da liderança;

e) focalizar atenção na qualidade/comportamento orientado para o cliente;

f) eliminar as lacunas de competências;

g) desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa;

h) identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários;

i) estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho;

j) desenvolver a cultura de feedback 360 graus2;

k) planejar para a sucessão;

l) orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas;

m) encorajar a cooperação transfuncional3; n) guiar as decisões de promoção –

reconhecimento e recompensa; o) facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de
negócio e das fronteiras globais.
Mapeamento das Competências

O mapeamento de competências tem como propósito identificar a lacuna (ou gap do

inglês) de competências, ou seja, a discrepância existente entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas
existentes na organização (IENAGA,1998).

Carbone et al. (2005) citam que para que seja possível realizar o mapeamento, a
empresa deve se embasar em uma pesquisa documental e posteriormente coletam-se
dados na organização através de questionários e entrevistas. Podem ser utilizados outros
procedimentos.

metodológicos, como observação, grupos focais e questionários estruturados com

escalas de avaliação como sugere Santos (2001).

Para Rabaglio (2005), o mapeamento identifica as competências técnicas e

comportamentais que são pré-requisitos para o alcance das estratégias da organização,
por meio dos seguintes passos:

a) definir os indicadores de competências: levantamento de todas as informações a

respeito da função para identificar quais conhecimentos habilidades e atitudes é
imprescindível ao seu melhor desempenho;

b) agrupar competências comportamentais: separar em pequenos grupos, permitindo

criar ferramentas de avaliação;

c) definir os conhecimentos e as habilidades: estabelecer as competências técnicas da

função, e das atitudes, que se referem às competências comportamentais.

O Desempenho e a Gestão por Competências

De acordo com Dutra (2004), o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes, não é garantia de que elas irão agregar valor à
organização.

Ainda, Dutra, Hipólito e Silva (1998) tratam a competência como a capacidade de uma
pessoa gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais, isto é, pelos
resultados e desempenho obtidos através do conjunto de qualidades que lhe é inerente.
Como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho é
resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas, também, das
relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.

Leme (2006) aborda que o CHA se relaciona com desempenho, mas que por si só não é
desempenho. Sob estas perspectivas, de que competência é agregar valor para a
organização, e, de acordo com os conceitos antes adotados, verifica-se que empresa
deve sempre mapear suas competências a fim de atingir uma vantagem competitiva
sustentável através de aprendizagem contínua e melhorias no desempenho
organizacional.

Selecionar por Competência

O grande objetivo da seleção por competências é criar um perfil de competências para

cada cargo dentro da empresa, isto é, elaborar um mapeamento de competências que
façam parte das estratégias de competitividade e diferenciação no mercado de trabalho.
(RABAGLIO, 2004, p.7).

Seu principal mérito é de possibilitar a seleção de pessoas com fundamento na definição

das competências e habilidades necessárias para cada função. O que facilita tanto a
identificação e aplicação de talentos quanto à implantação de políticas de pessoal e de
planos de carreira.

Sem contar que à medida que a empresa adota a seleção por competências passa a
dispor de um sistema que possibilita verificar se a empresa dispõe de colaboradores com
qualificação e desempenho adequado às suas funções. Contribuindo, dessa forma, para a
viabilização de auditorias e obtenção de certificações.

A seleção por competências tem por finalidade trazer para organização, um

profissional que possa desenvolver seu potencial de forma contínua, realizando funções
pertinentes ao cargo com eficiência, eficácia e responsabilidade. Segundo Rabaglio
(2004), o objetivo deste método é trabalhar com o foco bem definido. Selecionadores e
requisitantes necessitam se comunicar de forma clara falando a mesma língua.

Uma das características fundamentais da seleção por competências é o fato de não

se fundamentar na intuição ao escolher um candidato e sim em fatos reais e dimensíveis
como a conduta. Com isso se agrega maior segurança na assertividade de contratação.

INSTITUTO NACIONAL DE SEGURANÇA SOCIAL

Uma entidade localizada na Av. 24 de Julho n° 3549, código postal n° 2551 no 6°
andar, edifício n° 254, com o objectivo de garantir a renda do contribuinte e de sua
família em casos de doenças, velhice e morte.

Missão - gerir os regimes de segurança social obrigatória e efectuar o recebimento dos

direitos e o cumprimento das respectivas obrigações

Visão - ser uma entidade impulsionadora e referência em matéria de segurança social

obrigatória pela excelência dos serviços prestados

Valores - Excelência, Rigor, Ética, Responsabilidade, Transparência.

Unidades Orgânicas

o Gabinete do Director-Geral;

o Gabinete da Directora do Seguro Social;

o Gabinete do Director de Administração e Finanças;

o Departamento de Recursos Humanos;

o Departamento Jurídico;

o Departamento de Informática;

o Departamento de Auditoria Interna;

o Departamento de Regimes e Prestações;

Reuniões com chefias e equipas para definir as competências

A equipe da Gestão por Competência é que tem a função de gerenciar as reuniões com
as chefias e equipas para definir as competências, segundo o entrevistado.

Competências Prioritárias

Segundo o entrevistado, as competências prioritárias que os colaboradores devem ter

são:

1. Excelência no atendimento;

2. Relacionamento Interpessoal;

3. Gestão de Tecnologia da Informação;

 4. Gestão estratégica de pessoas;

5. Programa de Educação Previdenciária.

Matriz de Competências

Para se montar a matriz de competências, a organização segundo o entrevistado faz o

seguinte:

1- Identifica-se quais são as competências que a organização mais necessita, isto é,

as competências prioritárias;

2- Agrupam-se essas competências em 2 grupos;

3- O primeiro grupo devem ser as competências que todos funcionários devem ter;

4- No segundo grupo são as competências que correspondem com a função do

trabalhador.

Indicadores de Competências

Competências Relacionais

i. Comunicação/Informação

Manifestação de comportamentos orientados para a recolha de informação a partir de

uma vasta variedade de fontes, tratando e comunicando essa mesma informação de
forma objectiva, clara e precisa, certificando-se sempre que o interlocutor a
compreendeu, possibilitando a tomada de decisão nos diferentes níveis da organização

Indicadores Comportamentais

 Coloca questões para identificar as necessidades do interlocutor e para confirmar

se a sua mensagem foi compreendida.

 Está atento aos sinais não verbais do interlocutor para identificar se ele o está a
seguir.

 Reformula as mensagens para garantir uma melhor compreensão.

 Escuta activamente os outros para perceber os seus pontos de vista e ajusta a

comunicação de forma efectiva.
  Utiliza uma linguagem clara e dá exemplos concretos que ilustram a ideia que
quer transmitir.

 Encoraja os colegas a manterem-se informados e a partilharem essa informação.

 Consulta fontes de informação disponíveis e/ou pessoas envolvidas directamente

no problema ou situação.

Indicadores de Medida

 Nível de satisfação do cliente e fornecedor interno;

 Nível de satisfação do utente/cliente.

Instrumentos de Medida

 Questionário de satisfação dos utentes/clientes e fornecedores.

ii. Trabalho em Equipa

Manifestação de comportamentos orientados para o desenvolvimento da cooperação e

da colaboração no seio da equipa, fomentando a responsabilidade solidaria face aos
objectivos e a partilha de meios e recursos, visando o alcance de objectivos comuns.

Indicadores Comportamentais

 Coopera e colabora activamente com os elementos da sua equipa e com colegas

de outras equipas, manifestada disponibilidade sempre que solicitado, de forma a
facilitar o alcance de objectivos comuns.

 Transmite a sua opinião sem receios, sem deixar de reconhecer e respeitar as

diferenças individuais e interagir positivamente com os outros.

 Contribui pra a manutenção da coesão interna, partilhando a informação e o

progresso individual e colectivo.

 Facilita a obtenção de consensos, utilizando as técnicas de negociação (ouvindo

as diferentes perspectivas, salientando os factos...)

 Actua em conformidade com o acordado, ainda que possa não concordar.

Indicadores de medida

 Nível de conhecimento e clarificação dos objectivos, métodos de trabalho,

papeis, normas e regras de funcionamento da equipa.

 Índice de satisfação face ao clima agradável e estimulante da equipa.

 Alcance dos objectivos requeridos.

Instrumentos de medida

 Inquérito de satisfação dos colaboradores.

 Sistema de avaliação e desenvolvimento da performance.

Competências de Gestão

i. Liderança

Manifestação de comportamentos orientados para a organização e gestão das

pessoas/equipas. Através da utilização das potencialidades dos colaboradores,
motivando-os e envolvendo-os, definindo objectivos tangíveis e convergentes com os
objectivos da empresa, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento das
competências dos colaboradores.

Indicadores Comportamentais

 Decide e actua em situações de ambiguidade ou risco;

 Clarifica objectivos e missões identificando o que é importante para o sucesso

do trabalho da equipe;

 Utiliza as potencialidades técnicas e/ou de gestão da equipa, rentabilizando-as

como um valor acrescentado para o seu desenvolvimento;

 Procura a informação e partilha-a com a equipa, no sentido de atingir os

objectivos estipulados;

 Utiliza diversas formas de incentivos para a equipa, no sentido de atingir os

objectivos estipulados (delegação de missões/tarefas, acompanhamento e
coaching);
  Procura obter e dar feedback no sentido de corrigir e melhorar a performance da
equipa e do próprio.

Indicadores de medida

 Grau de actualização das competências dos colaboradores;

 Número de acções de desenvolvimento de competências (acções de

formações...);

 Índice de satisfação dos colaboradores relativamente ao desempenho da chefia.

Instrumentos de medida

 Sistemas de avaliação e desenvolvimento da performance;

 Inquérito de satisfação dos colaboradores;

 Sistema de gestão da formação.

ii. Resolução de Problemas

Manifestação de comportamentos orientados para a pro-actividade na identificação e

resolução de problemas assumindo a disponibilidade e compromisso para implementar
formas alternativas de resolução, visando garantir a performance requerida.

Indicadores Comportamentais

 É pro-activo na recolha de informações junto de várias fontes para compreender

problemas, ameaças e oportunidades;

 Reconhece sintomas que indicam problemas mais significantes;

 Relaciona e consolida as informações recolhidas para desenhar soluções logicas

para os problemas identificados, definido uma estratégia de resoluções dos
mesmos;

 Implementa e acompanha as soluções encontradas, assegurando-se que são bem

sucedidas.

Indicadores de medida

 Alcance dos objectivos funcionais;

 Nível de satisfação/insatisfação;
  Produtividade/performance das pessoas/equipas.

Instrumentos de medida

 Relatório de avaliação;

 Inquérito de satisfação dos colaboradores.

iii. Gestão e Desenvolvimento de Competências

Manifestação de comportamentos orientados para a gestão e desenvolvimento das

competências requeridas pela estratégia, através da definição, implementação e continua
avaliação de planos de desenvolvimento das competências – chave, ao nível dos
factores pessoais e de suporte, bem como o acompanhamento (coaching) necessário
para a actualização das mesmas.

Indicadores Comportamentais

 Avalia o estado de actualização das competências dos seus colaboradores;

 Identifica em conjunto com os colaboradores as suas necessidades de

desenvolvimento;

 Identifica e propõe acções de formação necessárias para o desenvolvimento das

competências;

 Reconhece os sucessos e da feedbacks correctivo;

 Identifica os erros cometidos e age de forma a colmatá-los.

Indicadores de medida

 Propostas de realização de novas actividades por parte dos colaboradores;

 Número de acções de formação on job;

 Explicitação por parte dos colaboradores de desvios de competências (auto-

avaliação do seu portfólio de competências).

Instrumentos de medida

 Sistema de avaliação de desenvolvimento de performance;

  Sistema de gestão da informação;

 Sistema de coaching (a criar).

iv. Gestão Executiva de Recursos Humanos

Manifestação de comportamentos orientados para a gestão e execução das políticas de

recursos humanos definidas, através da sua tradução na pratica, visando promover o
desenvolvimento, motivação e satisfação dos colaboradores e o cumprimento dos
objectivos e estratégias de RH da empresa.

Indicadores Comportamentais

 Colabora com o DRH na definição e implementação das políticas de recursos

humanos;

 Garante o cumprimento das políticas e procedimentos definidos para a

concretização da estratégia de recursos humanos;

 Fornece sugestões/contribuições para a melhoria continua das políticas de

recursos humanos;

 Realiza a gestão das pessoas de acordo com os procedimentos e normas

definidas ao nível dos sub-sistemas de gestão de recursos humanos.

Indicadores de medida

 Índice de satisfação dos colaboradores;

 Número de reclamações dos colaboradores;

 Grau de concretização das políticas de GRH para a área de afetação;

 Cumprimento das normas e prazos definidos;

 Taxa de rotatividade/absentismo;

 Índice de competitividade;

 Nível de desempenho dos colaboradores.

Instrumentos de medida

 Sistema de avaliação de desenvolvimento de performance;

  Sistema de gestão da informação;

 Sistema de coaching (a criar);

 Notas de reclamações;

 Inquérito de satisfação aos colaboradores;

 Relatório de actividades.

Mapeamento de Competências

Para o mapeamento de competências, segundo o entrevistado usa-se as seguintes

técnicas:

1- Questionário;

2- Análise Documental;

3- Entrevista.

Selecção por Competência

A selecção por competência segundo o entrevistado, é realizado da seguinte maneira:

-Faz-se perguntas técnicas aos candidatos, essas perguntas focam nos conhecimentos e
comportamentos que são fundamentadas em analises situacionais.

Avaliação de Desempenho

Segundo o entrevistado, a avaliação de desempenho por competência é realizada usando

o manual de procedimentos do sistema de gestão de desempenho na administração
pública (SIGEDAP), e ela é 360° para o nível executivo.
\

Bibliografia

RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In:
RUAS, R.L.; ANTONELLO, C.S.; BOFF, L.H. (Org.). Os novos horizontes da gestão:
aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. p.34-55.

J. A. Oliveira Rocha, J. Costa Dantas (2007) Avaliação de Desempenho e Gestão de

Objectivos – Editora Rei dos Livros, Rua de São Nicolau, 22.

Agostinho Levieque (2007) Gerir recursos humanos é gerir mudanças – Editora Ndjira.

Gestão e Desenvolvimento de Competências, Lisboa 2007. Manuel Robalo – Editora

Sílabo, Lda.