INSTITUTO POLITÉCNICO SUMAYYA

CV5-GRH

Gestão de Recursos Humanos

MÓDULO: GERIR COMPETÊNCIAS

RELATÓRIO BASEADO NUM DIAGNÓSTICO REALIZADO A UMA

ORGANIZAÇÃO PÚBLICA PARA MAPEAR/IDENTIFICAR OS PERFIS
DE COMPETÊNCIAS, ANALISÁ-LOS CONFORME OS DIFERENTES
SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIA

CASO: INSTITUTO NACIONAL DE SEGURANÇA SOCIAL (2023)

• Discente:

1. Sumaya Saddan Guambe

Docente: Dr.ª Nilza Jamal

Maputo, 28 de Março de 2023

Índice
1. Introdução.................................................................................................................. 3
2. Objectivos.................................................................................................................. 4
3. Referencial Teórico ................................................................................................... 4
3.1. Competências: múltiplas definições e abordagens ................................................ 4
3.2. Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização .......... 5
3.3. Gestão por Competências ...................................................................................... 6
3.4. Importância da Gestão por Competência para as Organizações............................ 8
4. O Estudo de Caso ...................................................................................................... 8
4.1. A Empresa ............................................................................................................. 8
4.2. Missão, Visão e Valores ........................................................................................ 8
4.3. Estrutura Organizacional ....................................................................................... 8
4.4. Competências Prioritárias da organização ............................................................. 9
4.5. Reuniões com chefias e equipas para definir as competências ............................. 9
4.6. Matriz de Competências na Instituição ................................................................. 9
4.7. Como é medida as competências dos funcionários do INSS .............................. 10
4.8. Indicadores de Competências, de Medida e Instrumentos de Medida ................ 10
4.9. Mapeamento de Competências no INSS ............................................................. 16
5. Selecção por Competência no INSS........................................................................ 16
5.1. Avaliação de Desempenho por competências no INSS....................................... 16
6. Bibliografia.............................................................................................................. 17

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1. Introdução

O objetivo deste trabalho consistiu em elaborar um relatório baseado num diagnóstico

realizado a uma organização pública para mapear/identificar os perfis de competências, e
analisá-los conforme os diferentes subsistemas de gestão de competência.

Embora o conceito de competência esteja sendo abordado, de acordo com Ruas et al.
(2005), intensamente nos meios acadêmico e empresarial atuais, a maior parte dos estudos
a respeito faz um recorte de um dos subsistemas de Recursos Humanos e aprofunda em
sua correlação com o conceito de competência, revelando a falta de estudos que visem a
uma compreensão mais ampla da realidade.

Acrescenta-se a isto, o fato de a Gestão de Competências e a gestão estratégica de recursos

humanos afetarem um segmento significativo da sociedade, que compreende as
organizações e as pessoas que nelas trabalham, e serem consideradas, pela literatura
científica, como temáticas que permitem às organizações se adaptarem ao contexto atual
de mudanças.

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2. Objectivos
➢ Objectivos Gerais
✓ Identificar as competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas.
➢ Objectivos Específicos
✓ Realizar reuniões com chefias e equipas de discussão sobre competências
prioritárias;
✓ Elaborar matriz e descrever as de competências;
✓ Definir objectivos e indicadores para medir as competências;
✓ Formular planos operacionais;
✓ Mapear e descrever as competências;
✓ Medir as competências;
✓ Selecionar por competências;
✓ Avaliação de desempenho por competência;
✓ Plano de desenvolvimento por competências.

3. Referencial Teórico
3.1. Competências: múltiplas definições e abordagens

Boyatizis (1982), define competências como aspectos verdadeiros ligados à natureza

humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno
da organização.

Boog (1991), define competências como qualidade de quem é capaz de apreciar e

resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão
e idoneidade.

Para Spencer & Spencer (1993), a competência refere-se a características intrínsecas ao

indivíduo que influenciam e servem de referencial para seu desempenho no ambiente de
trabalho.

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3.2. Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Fonte: Fleury & Fleury, 2001.

Assim, para Le Boterf (2003, p. 13), o “saber combinatório está no centro de todas as
competências”, que é uma combinação dos saberes expostos no quadro abaixo.

Saber o que fazer

Saber ir além do prescrito
Saber escolher na urgência
Saber agir e reagir com
Saber arbitrar, negociar,
pertinência
decidir
Saber encadear ações de
acordo com uma finalidade
Saber construir
competências a partir de
recursos
Saber combinar recursos e Saber tirar partido não
mobilizá-los em um somente de seus recursos
Saberes do profissional:
contexto incorporados (saberes,
aquele que sabe
saber-fazer, qualidades),
administrar uma
mas também dos recursos
situação complexa
de seu meio
Saber memorizar múltiplas
situações ou soluções-tipos
Saber distanciar-se,
funcionar em “dupla-
direção”
Saber transpor Saber utilizar seus
metaconhecimentos para
modelizar
Saber determinar e
interpretar indicadores de
contexto

5
 Saber criar as condições de
transponibilidade com o
auxílio de esquemas
transferíveis
Saber tirar as lições da
experiência, saber
transformar sua ação em
Saber aprender e aprender experiência
a aprender Saber descrever como se
aprende
Saber agir em circuito
duplo de aprendizagem
Saber envolver sua
subjetividade
Saber envolver-se Saber assumir riscos
Saber empreender
Ética profissional
Fonte: Le Boterf, 2003.

A competência, para Le Boterf (2003), portanto, é uma combinação dos seguintes

recursos:

1) incorporados à pessoa, como conhecimentos, habilidades, qualidades, experiências,

capacidades cognitivas, recursos emocionais, aptidões;

2) do meio, como redes de especialização, bancos e redes de dados, redes documentares,

banco de projetos, redes e associações profissionais, redes de cooperação científica,
observatórios, bases de casos, sistema informatizado de ajuda, redes de clientela, banco
de amostras, coleções, dicionários de dados normalizados etc.

A melhoria das competências das pessoas nas organizações constitui-se num trabalho
árduo, que toma tempo e precisa ser sistematizado para obter êxito. Esse esforço implica
diagnosticar as competências exigidas para suportar a estratégia e confrontá-las com as
competências individuais efetivamente disponíveis na organização, suprindo as lacunas
existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento
concisos, específicos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas
definidas e liderança presente.

3.3. Gestão por Competências

Parry (1996) define competência como um agrupamento de conhecimentos, habilidades

e atitudes correlacionados, que afecta parte considerável da actividade de alguém e que

6
pode ser medido contra padrões preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.

Segundo Resende (2000), autor de “O livro das Competências”, competência é a

transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade, em
resultados reais, práticos, pois quando um indivíduo tem conhecimento e experiência e
não sabe aplica-los em favor de um objectivo, de uma necessidade ou de um
compromisso, significa que este indivíduo não é realmente competente. Nesse sentido, a
competência é resultado da união de conhecimentos (formação, treinamento, experiência
e autodesenvolvimento) com comportamentos (habilidades, interesse e vontade).

Resende classifica as competências em nove categorias, sugerindo que existem vários

tipos de competências:

• Competências técnicas: de domínio apenas de especialistas em determinado

assunto ou trabalho;

• Competências intelectuais: relacionadas a aptidões mentais;

• Competências cognitivas: uma mistura de capacidade intelectual com domínio

de conhecimento;

• Competências relacionais: capacidade de se relacionar e interagir;

• Competências sociais e políticas: capacidade de se relacionar e participar dos

acontecimentos sociais;

• Competências didáctico-pedagógicas: são as competências voltadas para a

educação e o ensino;

• Competências metodológicas: capacidade de aplicar técnicas e meios de

organização de trabalhos e actividades;

• Competências de liderança: capacidade de influenciar e conduzir pessoas para

diversos fins ou objectivos na vida profissional ou social;

• Competências empresariais ou organizacionais: são as competências aplicadas

a diferentes objectivos e formas de organização e gestão empresarial.

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3.4. Importância da Gestão por Competência para as Organizações

Desenvolver as competências da organização e das pessoas é um caminho para se vencer

todos esses desafios e adequar as organizações aos novos paradigmas mundiais. Hoje as
empresas são obrigadas a buscarem as competências que negligenciavam em tempos
anteriores, de menor concorrência, de maiores facilidades para obter lucro e crescer.

4. O Estudo de Caso
4.1. A Empresa

A Instituição onde procedeu-se o estudo de caso, é o Instituto Nacional de Segurança

Social, organização pública moçambicana localizada na Av. 24 de Julho n° 3549, código
postal n° 2551 no 6° andar, edifício n° 254, provincia e cidade de Maputo.

4.2. Missão, Visão e Valores

a) Missão - Gerir os regimes de segurança social obrigatória e efectuar o
recebimento dos direitos e o cumprimento das respectivas obrigações.
b) Visão - Ser uma entidade impulsionadora e referência em matéria de segurança
social obrigatória pela excelência dos serviços prestados.
c) Valores:
• Excelência;
• Rigor;
• Ética;
• Responsabilidade;
• Transparência.

4.3. Estrutura Organizacional

O INSS está estruturada da seguinte maneira:

a) Gabinete do Director-Geral;

b) Gabinete da Directora do Seguro Social;

c) Gabinete do Director de Administração e Finanças;

d) Departamento de Recursos Humanos;

e) Departamento Jurídico;

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 f) Departamento de Informática;

g) Departamento de Auditoria Interna;

h) Departamento de Regimes e Prestações;

4.4. Competências Prioritárias da organização

Segundo o entrevistado, as competências prioritárias que a organização mais procura aos

colaboradores são:

✓ Excelência no atendimento;

✓ Relacionamento interpessoal;

✓ Gestão de tecnologia da informação;

✓ Gestão estratégica de pessoas;

✓ Programa de Educação Previdenciária.

Excelência no atendimento – onde avalia-se a excelência no atendimento, onde o

profissional deve demonstrar agilidade, qualidade, eficiência e resolutividade.

Relacionamento interpessoal – onde avalia-se a qualidade do relacionamento

interpessoal no trabalho com os colegas e demais.

Gestão estratégica de pessoas – aborda factores que resultam na melhoria da prestação

de serviços, o saber ser e estar e a responsabilidade.

Programa de Educação Previdenciária – onde realiza-se atendimento ao publico para

esclarecimentos e orientações em diversos tipos de trabalhos.

4.5. Reuniões com chefias e equipas para definir as competências

Segundo o entrevistado, as reuniões realizadas para definir as competências são

gerenciadas pela equipe de gestão por competências, que tem a função de gerenciar e
desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores.

4.6. Matriz de Competências na Instituição

Segundo o entrevistado a matriz de competências na organização é elaborada da seguinte

maneira:

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Primeiramente estabelece-se quais são as competências prioritárias na organização,
depois de escolher essas competências elas devem ser divididas em 2 grupos, onde o
primeiro são as competências que todos os funcionários deveriam ter e o segundo
corresponde as competências que correspondem ao cargo do trabalhador.

Acções a serem implementadas na matriz de competências

Sabe realizar Domina e

em consegue
Sabe fazer seja
circunstâncias compartilhar
Não possui Sabe o qual for a
normais e o
conhecimento básico condição e sem
com conhecimento
acompanhamento
determinada com os
assistência demais
0 1 2 3 4

Segundo o entrevistado, a organização coleta informações para a matriz de competências

da seguinte maneira:

✓ Informação para os cargos

Onde o RH estrutura uma análise e descrição de funções para atrair talentos que tenham
as mesmas características quando a empresa necessita recrutar e Seleccionar talentos.

✓ Informações dos colaboradores

Faz-se uma pesquisa junto dos colaboradores que trabalham no sector que o gestor deseja
trabalhar as competências.

4.7. Como é medida as competências dos funcionários do INSS

Segundo o entrevistado, as competências são medidas através de uma avaliação de

desempenho por competência, identificando assim se o funcionário está dentro dos
requisitos que a organização exige.

4.8. Indicadores de Competências, de Medida e Instrumentos de Medida

Indicadores de Competências Relacionais

a) Comunicação ou Informação - Manifestação de comportamentos orientados para a

recolha de informação a partir de uma vasta variedade de fontes, tratando e
comunicando essa mesma informação de forma objectiva, clara e precisa,

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 certificando-se sempre que o interlocutor a compreendeu, possibilitando a tomada de
decisão nos diferentes níveis da organização

Indicadores Comportamentais

• Coloca questões para identificar as necessidades do interlocutor e para confirmar

se a sua mensagem foi compreendida.

• Está atento aos sinais não verbais do interlocutor para identificar se ele o está a
seguir.

• Reformula as mensagens para garantir uma melhor compreensão.

• Escuta activamente os outros para perceber os seus pontos de vista e ajusta a

comunicação de forma efectiva.

• Utiliza uma linguagem clara e dá exemplos concretos que ilustram a ideia que
quer transmitir.

• Encoraja os colegas a manterem-se informados e a partilharem essa informação.

• Consulta fontes de informação disponíveis e/ou pessoas envolvidas directamente

no problema ou situação.

Indicadores de Medida

• Nível de satisfação do cliente e fornecedor interno;

• Nível de satisfação do utente/cliente.

Instrumentos de Medida

• Questionário de satisfação dos utentes/clientes e fornecedores.

b) Trabalho em Equipa - Manifestação de comportamentos orientados para o

desenvolvimento da cooperação e da colaboração no seio da equipa, fomentando a
responsabilidade solidaria face aos objectivos e a partilha de meios e recursos, visando
o alcance de objectivos comuns.

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Indicadores Comportamentais

• Coopera e colabora activamente com os elementos da sua equipa e com colegas

de outras equipas, manifestada disponibilidade sempre que solicitado, de forma a
facilitar o alcance de objectivos comuns.
• Transmite a sua opinião sem receios, sem deixar de reconhecer e respeitar as
diferenças individuais e interagir positivamente com os outros.
• Contribui pra a manutenção da coesão interna, partilhando a informação e o
progresso individual e colectivo.
• Facilita a obtenção de consensos, utilizando as técnicas de negociação (ouvindo
as diferentes perspectivas, salientando os factos...)
• Actua em conformidade com o acordado, ainda que possa não concordar.

Indicadores de medida

• Nível de conhecimento e clarificação dos objectivos, métodos de trabalho, papeis,

normas e regras de funcionamento da equipa.
• Índice de satisfação face ao clima agradável e estimulante da equipa.
• Alcance dos objectivos requeridos.

Instrumentos de medida

• Inquérito de satisfação dos colaboradores.

• Sistema de avaliação e desenvolvimento da performance.

Indicadores de Competências de Gestão

a) Liderança - Manifestação de comportamentos orientados para a organização e gestão

das pessoas/equipas. Através da utilização das potencialidades dos colaboradores,
motivando-os e envolvendo-os, definindo objectivos tangíveis e convergentes com os
objectivos da empresa, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento das
competências dos colaboradores.

Indicadores Comportamentais

• Decide e actua em situações de ambiguidade ou risco;

• Clarifica objectivos e missões identificando o que é importante para o sucesso do
trabalho da equipe;

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 • Utiliza as potencialidades técnicas e/ou de gestão da equipa, rentabilizando-as
como um valor acrescentado para o seu desenvolvimento;
• Procura a informação e partilha-a com a equipa, no sentido de atingir os objectivos
estipulados;
• Utiliza diversas formas de incentivos para a equipa, no sentido de atingir os
objectivos estipulados (delegação de missões/tarefas, acompanhamento e
coaching);
• Procura obter e dar feedback no sentido de corrigir e melhorar a performance da
equipa e do próprio.

Indicadores de medida

• Grau de actualização das competências dos colaboradores;

• Número de acções de desenvolvimento de competências (acções de formações...);
• Índice de satisfação dos colaboradores relativamente ao desempenho da chefia.

Instrumentos de medida

• Sistemas de avaliação e desenvolvimento da performance;

• Inquérito de satisfação dos colaboradores;
• Sistema de gestão da formação.

b) Resolução de Problemas - Manifestação de comportamentos orientados para a pro-

actividade na identificação e resolução de problemas assumindo a disponibilidade e
compromisso para implementar formas alternativas de resolução, visando garantir a
performance requerida.

Indicadores Comportamentais

• É pro-activo na recolha de informações junto de várias fontes para compreender

problemas, ameaças e oportunidades;
• Reconhece sintomas que indicam problemas mais significantes;
• Relaciona e consolida as informações recolhidas para desenhar soluções logicas
para os problemas identificados, definido uma estratégia de resoluções dos
mesmos;
• Implementa e acompanha as soluções encontradas, assegurando-se que são bem
sucedidas.

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Indicadores de medida

• Alcance dos objectivos funcionais;

• Nível de satisfação/insatisfação;
• Produtividade/performance das pessoas/equipas.

Instrumentos de medida

• Relatório de avaliação;
• Inquérito de satisfação dos colaboradores.

c) Gestão e Desenvolvimento de Competências - Manifestação de comportamentos

orientados para a gestão e desenvolvimento das competências requeridas pela
estratégia, através da definição, implementação e continua avaliação de planos de
desenvolvimento das competências – chave, ao nível dos factores pessoais e de
suporte, bem como o acompanhamento (coaching) necessário para a actualização das
mesmas.

Indicadores Comportamentais

• Avalia o estado de actualização das competências dos seus colaboradores;

• Identifica em conjunto com os colaboradores as suas necessidades de
desenvolvimento;
• Identifica e propõe acções de formação necessárias para o desenvolvimento das
competências;
• Reconhece os sucessos e da feedbacks correctivo;
• Identifica os erros cometidos e age de forma a colmatá-los.

Indicadores de medida

• Propostas de realização de novas actividades por parte dos colaboradores;

• Número de acções de formação on job;
• Explicitação por parte dos colaboradores de desvios de competências (auto-
avaliação do seu portfólio de competências).

Instrumentos de medida

• Sistema de avaliação de desenvolvimento de performance;

• Sistema de gestão da informação;
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 • Sistema de coaching (a criar).
d) Gestão Executiva de Recursos Humanos - Manifestação de comportamentos
orientados para a gestão e execução das políticas de recursos humanos definidas,
através da sua tradução na pratica, visando promover o desenvolvimento, motivação
e satisfação dos colaboradores e o cumprimento dos objectivos e estratégias de RH da
empresa.

Indicadores Comportamentais

• Colabora com o DRH na definição e implementação das políticas de recursos

humanos;
• Garante o cumprimento das políticas e procedimentos definidos para a
concretização da estratégia de recursos humanos;
• Fornece sugestões/contribuições para a melhoria continua das políticas de
recursos humanos;
• Realiza a gestão das pessoas de acordo com os procedimentos e normas definidas
ao nível dos sub-sistemas de gestão de recursos humanos.

Indicadores de medida

• Índice de satisfação dos colaboradores;

• Número de reclamações dos colaboradores;
• Grau de concretização das políticas de GRH para a área de afetação;
• Cumprimento das normas e prazos definidos;
• Taxa de rotatividade/absentismo;
• Índice de competitividade;
• Nível de desempenho dos colaboradores.

Instrumentos de medida

• Sistema de avaliação de desenvolvimento de performance;

• Sistema de gestão da informação;
• Sistema de coaching (a criar);
• Notas de reclamações;
• Inquérito de satisfação aos colaboradores;
• Relatório de actividades.

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4.9. Mapeamento de Competências no INSS

Segundo o entrevistado o mapeamento de competências no INSS é realizando usando a

técnica de questionário, analise documental e entrevista.

5. Selecção por Competência no INSS

Segundo o entrevistado, a selecção por competência no INSS é realizada com a técnica

de entrevista, onde faz-se perguntas técnicas que focam conhecimentos e
comportamentos com a finalidade de constatar o grau de conhecimento de cada candidato.

5.1. Avaliação de Desempenho por competências no INSS

Segundo o entrevistado a a avaliação de desempenho na empresa é 360 graus para o nível

executivo, usando o Manual de Procedimentos do Sistema de Gestão de desempenho na
administração pública.

Os avaliados recebem um relatório com os resultados de sua avaliação e os targets são

variáveis para cada cargo/área. São, então, identificados os gaps e a partir desse momento
são acordados os planos de desenvolvimento.

Como os avaliadores (superiores) também são avaliados, já conhecem o projeto. Assim,

eles são treinados no sentido de conhecer o projeto, sua abrangência, resultados, forma
de classificação, competências avaliadas e qual o significado destas no contexto.

O Sistema de Informação Gerencial traz alinhamento e uniformidade, velocidade na

consolidação dos resultados, na emissão e na forma de apresentação dos relatórios. Não
há certificação das competências.

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6. Bibliografia

RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In:
RUAS, R.L.; ANTONELLO, C.S.; BOFF, L.H. (Org.). Os novos horizontes da gestão:
aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. p.34-55.

J. A. Oliveira Rocha, J. Costa Dantas (2007) Avaliação de Desempenho e Gestão de

Objectivos – Editora Rei dos Livros, Rua de São Nicolau, 22.

https://www.sertms.com/blog/tipos-de-avaliacao-de-desempenho/acessado aos 10 de
março de 2023, pelas 21:31.

Agostinho Levieque (2007) Gerir recursos humanos é gerir mudanças – Editora Ndjira.

Gestão e Desenvolvimento de Competências, Lisboa 2007. Manuel Robalo – Editora

Sílabo, Lda.

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