FOG Certo

CONCEITOS
FUNDAMENTAIS EM
GESTÃO
UM - EEG FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO E
GESTÃO
CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM GESTÃO
2
A – Porquê o estudo da gestão?

A.1 - (Donnelly, Gibson & Ivancevich, 2000, p. 4)
“A aprendizagem da gestão é importante por dois motivos. Primeiro, porque a

nossa sociedade depende das instituições e organizações especializadas para
a obtenção de bens e serviços que deseja.
Estas organizações são dirigidas e orientadas pelas decisões de um ou mais

indivíduos chamados “gestores”. Nas sociedades capitalistas, são os
gestores que afetam os recursos aos vários objetivos, os quais são, muitas
vezes, concorrentes.
Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

3
Os gestores têm a autoridade e a responsabilidade de criar produtos, seguros

ou não, de procurar a paz ou a guerra, de construir ou destruir cidades, de
respeitar ou poluir o ambiente.
Os gestores estabelecem as condições que nos permitem obter empregos,

rendimentos, estilos de vida, produtos, serviços, proteção, cuidados de saúde
e conhecimentos.
Há-de ser difícil encontrar alguém que não seja ou gestor ou afetado pelas
decisões de um gestor.

4
Segundo, indivíduos sem preparação em gestão encontram-se, muitas vezes,
em posições em que têm de gerir.
Muitas das pessoas que atualmente estão a preparar-se para ser professores,
contabilistas, músicos, vendedores, artistas, médicos ou advogados, um dia
ganharão a vida como gestores. Terão de gerir escolas, gabinetes de
contabilidade, orquestras, empresas comerciais, museus, hospitais e
organismos públicos.

5
Os EUA são uma sociedade organizacional e os seus cerca de 16 milhões de
organizações têm de ter gestores.
O sucesso dos EUA, Canadá, Japão, França, Alemanha ou de qualquer outro
país industrializado da Aldeia Global, no futuro, reside na gestão da
produtividade, na capacidade de responder às mudanças ambientais e na
gestão adequada da força de trabalho. Estes desafios requerem que
indivíduos bem preparados, com conhecimentos e muitos trabalhadores,
decidam se a carreira de gestão é a que de facto lhes interessa.[…]”

6

A.2 - (Drucker, 1980, p. 230)
“[…] a gestão – a sua competência, a sua integridade e o seu desempenho –

será decisiva tanto para os EUA como para o mundo livre, nas décadas que se
aproximam. “
“O ponto de vista de Peter Drucker realça o desempenho, a qualidade e o

serviço.
(Donnelly, Gibson & Ivancevich, 2000, p. 4)

7

A.3 - (Peters & Waterman, 1982, p. xxiii)
“Chegam boas notícias da América. Hoje, as boas práticas de gestão não

estão apenas no Japão. Mas, mais importante, as boas notícias referem-se ao
tratamento decente dado às pessoas, pedindo-lhes que participem, e à
produção de coisas que funcionem… Até as tarefas de gestão se tornam mais
divertidas. Em vez de dedicarem a jogos cerebrais numa estéril torre de
marfim, os gestores estão a formar valores e a criar reforços, através da
orientação e da evangelização no terreno – com os trabalhadores e em apoio
do produto ambicionado. “

8
“[…] Peters e Waterman realçam o conselho, o amor pelo ato de gerir e pelo
trabalho com as pessoas. Os gestores são excelentes comunicadores e
formadores de valores, importantes referências para a realização do trabalho.
Se tiver que aprender apenas duas coisas nesta caminhada pelos temas da
gestão e da sua prática, sejam elas que os gestores eficazes são os que
procuram tornar os seus empregados produtivos e também os que têm a
capacidade de incentivar as pessoas.”

9
1 – CONCEITO
“A gestão é o processo de coordenar as atividades dos membros de uma
organização, através do planeamento, organização, direção e controlo dos
recursos organizacionais, de modo a atingir, de forma eficaz e eficiente, os
objetivos estabelecidos.” (Maçães, 2015, p. 35)

10
“Pode considerar-se a gestão como o processo de administração e
coordenação de recursos de forma eficaz e eficiente de modo a atingir os
objetivos da organização. Assim sendo, a gestão refere-se ao processo de
planeamento, organização, direção e controlo da afetação de recursos para o
alcance das metas estipuladas.” (Carvalho, Bernardo, Sousa & Negas, 2015, p.
39)

11
“Gestão é o processo, levado a cabo por um ou mais indivíduos, de
coordenação das atividades de outras pessoas, com vista a alcançar
resultados que não seriam possíveis pela ação isolada de uma pessoa.”

12
BIBLIOGRAFIA
Carvalho, L. C., Bernardo, M. R. M., Sousa, I. D. & Negas, M. C. (2015). Gestão das Organizações – Uma
abordagem integrada e prospetiva (2.ª ed.). Edições Sílabo.
Donnelly, J. H., Gibson, J. L. & Ivancevich, J. M. (2000). Administração: Princípios de Gestão Empresarial
(10.ª ed.). McGraw-Hill.
Drucker, P. (1980). Managing in Turbulent Times. Harper & Row.
Maçães, M. (2014). Manual de Gestão Moderna – Teoria e Prática. Actual Editora.
Peters, T. & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence. Harper & Row.

CONCEITOS
FUNDAMENTAIS EM
GESTÃO - 1
UM - EEG FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM GESTÃO - 1
2
A – ORGANIZAÇÃO E EMPRESA
A.1 - ORGANIZAÇÃO
“[…] uma organização é uma entidade com capacidade de produzir, […], bens
ou serviços necessários à comunidade. É constituída por um grupo social,
com uma determinada estrutura, que visa cumprir uma missão e atingir
objetivos. Esta descrição aplica-se a organizações de todas as dimensões
(grandes, médias ou pequenas), de todos os tipos (públicas ou privadas) e
ainda, com ou sem fins lucrativos. […] podem ser entendidas como sistemas
abertos que interagem com o ambiente externo, num processo contínuo que
transforma recursos (inputs) em produção de produtos ou serviços (outputs).
(Carvalho, Bernardo, Sousa & Negas, 2015, p. 36)

3
“As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para

atingirem objetivos comuns. Podem ser organizações formais, como o caso de
uma empresa, ou informais, como um grupo de pessoas que se juntam para
realizar um objetivo específico.
As organizações, independentemente da sua forma e atividade, partilham

algumas caraterísticas comuns. Em primeiro lugar, todas as organizações têm
objetivos distintos. Os objetivos são variados, desde produzir bens ou
serviços, proporcionar lucros aos proprietários, proporcionar rendimento aos
seus colaboradores, até atender às necessidades culturais ou espirituais da
sociedade.

4
Em segundo lugar, todas as sociedades são constituídas por pessoas. Sem

elas, as organizações não têm quem tome decisões nem quem execute as
tarefas tendentes à realização dos objetivos. As organizações têm uma
estrutura deliberada que define e delimita os comportamentos e
responsabilidades dos seus membros.” (Maçães, 2014, p. 34)

5
“[…] uma organização é um grupo estruturado de pessoas - ou seja, um

grupo onde cada pessoa é responsável por tarefas bem definidas e onde
existe um sistema de articulação entre elas -, que desenvolve um conjunto de
atividades visando a definição e a prossecução de objetivos comuns (de forma
continuada no tempo).
[…] As organizações criam valor para os seus clientes / utentes, para os

detentores do seu capital, para os seus colaboradores, para os seus
fornecedores, para a sociedade em geral.

6
Criar valor para todas estas entidades interessadas nas suas atividades – para
os seus stakeholders – significa que, nos nossos dias, a organização não é
uma mera entidade que se restringe aa criar e fornecer certos produtos – bens
e/ou serviços – aos seus clientes / utentes, utilizando metodologias e
processos bem determinados; significa que as atividades que desenvolve
afetam também um leque vasto de outros interessados.” (Pinto, Rodrigues,
Santos, Melo, Moreira & Rodrigues, 2016, p. 16)

7
“As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos)

intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de se atingirem objetivos
específicos. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada,
mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
Naturalmente, há vários tipos de organizações, desde os clubes recreativos

até aos partidos políticos, passando pelas instituições de beneficência e pelas
organizações empresariais. “ (Teixeira, 2019, pp. 35-36)

8
A.2 – EMPRESA
“A empresa pode ser considerada como o agente económico autónomo,

participante dos processos de trocas com fornecedores e clientes, que tem
como objetivo último a otimização do lucro a longo prazo, com vista a garantir
a sua sobrevivência e desenvolvimento sustentado.
Assim, o objetivo estrutural da empresa é a combinação ótima de recursos

(inputs) com vista a potenciar a sua capacidade de produção (outputs).”
(Carvalho, Bernardo, Sousa & Negas, 2015, p. 36)

9
“As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes

caraterísticas: são, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, são geridas
segundo uma filosofia de negócios e como tal reconhecidas pelos governos e
pelas outras organizações que com elas lidam, e são, geralmente, avaliadas sob o
ponto de vista contabilístico.” (Teixeira, 2019, pp. 36)
“As empresas privadas são obrigadas a oferecer valor aos seus (potenciais)
clientes, aos detentores do seu capital, aos trabalhadores e aos fornecedores, […],
existe um forte estímulo do mercado (e da concorrência) para que ela estabeleça
objetivos bem definidos e socialmente apetecidos, para poder sobreviver e
prosperar. “ (Pinto, Rodrigues, Santos, Melo, Moreira & Rodrigues, 2016, p. 18)

10
B – EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E DESEMPENHO

B.1 - EFICIÊNCIA
➢ A eficiência é a capacidade de conseguir o máximo de resultados (outputs)

com o mínimo de recursos (inputs).
➢ É uma medida da relação entre os resultados alcançados e os recursos
consumidos.
➢ Quanto maior for a produtividade de uma organização, mais eficiente ela
será.
➢ A eficiência focaliza-se nos meios. Uma elevada eficiência significa um
baixo desperdício de meios e recursos.
(Maçães, 2014)

11
➢ A empresa tem por objetivo a eficiência, ou seja, a otimização do rácio

entre os outputs (resultados) e os inputs (recursos).
➢ A eficiência é o critério central da gestão empresarial.
(Carvalho, Bernardo, Sousa & Negas, 2015)

12
“A eficiência melhora-se otimizando continuamente as operações. Através da

padronização e especialização, as empresas procuram obter o máximo
rendimento com o mínimo de recursos (humanos, financeiros, materiais,
tempo).
Para aumentarem a eficiência, as empresas analisam detalhadamente os
processos medindo recursos e resultados procurando obter ganhos
incrementais.”
https://www.portal-gestao.com/artigos/6196-qual-%C3%A9-a-diferen%C3%A7a-
entre-efici%C3%AAncia-e-efic%C3%A1cia.html

13
B.2 - EFICÁCIA
➢ A eficácia é a capacidade de executar as atividades da organização de

modo a alcançar os objetivos pretendidos.
➢ Focaliza-se nos fins.
(Maçães, 2014)
➢ Pode-se traduzir pelo grau de satisfação dos interesses dos stakeholders

(critério conjuntural).

14
“A eficácia mede o grau de atingimento de resultados. Quanto mais eficaz for

uma tarefa, melhores os resultados. A máxima eficácia é atingida com o
alcance total dos objetivos.”
https://www.portal-gestao.com/artigos/6196-qual-%C3%A9-a-diferen%C3%A7a-
entre-efici%C3%AAncia-e-efic%C3%A1cia.html

15
B.3 - DESEMPENHO
➢ O principal objetivo do gestor será garantir o bom desempenho
organizacional, trabalhando com, e através, dos outros, para atingir os
objetivos organizacionais, com a utilização mais eficaz e eficiente de
recursos num contexto de mudança.


16
➢ Os conceitos de eficácia e eficiência estão correlacionados.

➢ Sem eficácia, a eficiência é inútil - a organização não consegue atingir os
objetivos a que se propõe.
➢ É fácil ser eficaz quando não se é eficiente, visto que desperdiça recursos.
A gestão atinge os objetivos, mas fá-lo com custos muito elevados,
podendo mesmo dar-se o caso de ser preferível não atingir os objetivos a
acumular prejuízos.
➢ A boa gestão é a que é eficaz e eficiente na utilização dos recursos de que
dispõe.
(Maçães, 2014)

17
BIBLIOGRAFIA
Carvalho, L. C., Bernardo, M. R. M., Sousa, I. D. & Negas, M. C. (2015). Gestão das Organizações – Uma
abordagem integrada e prospetiva (2.ª ed.). Edições Sílabo.
Maçães, M. (2014). Manual de Gestão Moderna – Teoria e Prática. Actual Editora.
Pinto, C. A. M., Rodrigues, J. A. M. S., Santos, A., Melo, L., Moreira, M. A. D. & Rodrigues, R. B. (2016).
Fundamentos de Gestão (6.ª ed.). Editorial Presença.
Portal Gestão. (2010, July 9). Qual é a diferença entre eficiência e eficácia? https://www.portal-
gestao.com/artigos/6196-qual-%C3%A9-a-diferen%C3%A7a-entre-efici%C3%AAncia-e-efic%C3%A1cia.html
Teixeira, S. (2019). Gestão das Organizações (3.ª ed.). Escolar Editora.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA E
CONCEPTUAL DA
GESTÃO-1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA E CONCEPTUAL DA GESTÃO-1
2
TEORIAS CLÁSSICAS DA GESTÃO
Preocupação
MELHORIA DA EFICÁCIA E DA EFICIÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

3
ABORDAGENS CLÁSSICAS
Assunção: RACIONALIDADE
Gestão científica Teoria geral da Teoria burocrática

administração da administração
Frederick Taylor
Henry Fayol Max Weber

4
GESTÃO CIENTÍFICA
OBJETIVO
Aumento da produtividade através da gestão eficiente dos processos

operacionais da força de trabalho.
(melhoria da eficiência da empresa ao nível do processo produtivo)

5
Assente em quatro pilares:
1. Desenvolvimento para cada posto de trabalho de regras e papéis a assumir

por cada trabalhador (standards e condições de trabalho).
2. Seleção criteriosa dos trabalhadores para cada posto (toma em
consideração as suas competências).
3. Formação apropriada dos trabalhadores para o posto de trabalho e
atribuição de incentivos (colaboração com o método de gestão
implementado).
4. Apoio constante aos trabalhadores (planeamento e acompanhamento das
suas funções no âmbito do seu posto de trabalho).

6
Visava, em resumo:
✓ A colocação das pessoas certas nos postos de trabalho certos com as

ferramentas e equipamentos mais adequados.
✓ Estabelecimento de um método standard de execução do trabalho.
✓ Atribuição de incentivos aos trabalhadores.

7
Resultados:
✓ Aumento da produtividade.
✓ Salários mais elevados.
✓ Introdução de um sistema de supervisão eficaz de cada posto de trabalho.

8
Aspetos negativos:
▪ Racionalidade: as pessoas são seres racionais e visam, sobretudo, a

satisfação das necessidades económicas e físicas. Não considera a
satisfação no trabalho e as necessidades sociais.
▪ Gestores (baseando-se na Gestão Científica e na necessidade de aumentar

a produtividade) exploraram os trabalhadores (protestos sindicais).

9
Lições a retirar no presente a partir da teoria da gestão científica
Basear os resultados nos incentivos de compensação ao desempenho;
Planear os postos de trabalho ou tarefas com base em métodos de trabalho

eficientes;
Selecionar os trabalhadores em função das suas competências e
adequação ao posto de trabalho;
Dar formação aos trabalhadores de modo a que eles consigam melhorar as

suas competências e dar o seu melhor;
Dar formação aos gestores e supervisores que possibilite melhorar o seu

desempenho.
Adaptado de Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015, p. 54)

10
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
OBJETIVO
Melhoria da eficiência da gestão ao nível da organização como um todo.

11
➢ Surgiu da necessidade de encontrar formas de gerir empresas mais

complexas.
➢ Para Fayol, a gestão era um processo estruturado que deveria ser estudado
em escolas e universidades.
➢ Definiu as cinco principais funções do gestor.
➢ Determinou a ligação entre a estratégia e a teoria da gestão e destacou a

necessidade de desenvolver as qualidades de liderança.

12
Cinco principais atividades do gestor
Planear O gestor deve fazer uma previsão das possíveis

situações na sua empresa.
Organizar O gestor é responsável pela organização material e
social da empresa.
Comandar O gestor deve estar sempre pronto para gerir e orientar
a sua organização.
Coordenar O gestor deve estar pronto para harmonizar os conflitos
de gestão.
Controlar O gestor, acima de todos os restantes elementos da
organização, deve estar atento às normas para que
sejam seguidas pela organização.
Adaptado de Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015, p. 55)

13
Os catorze princípios da administração / Princípios universais de gestão sobre

a forma como realizar as tarefas funcionais dos gestores
1. Divisão do trabalho Especialização do trabalho, necessária para o sucesso

empresarial.
2. Autoridade Direito de dar ordens, acompanhado pela responsabilização.
3. Disciplina Necessidade de estabelecer regras, obediência e respeito
para atingir estabilidade. A falta de disciplina leva ao caos.
4. Unidade de comando Cada empregado deve receber ordens de uma única pessoa.
5. Unidade de direção Todos os esforços coordenados e focados na mesma
direção.
6. Subordinação Dos interesses individuais ao interesse geral.
7. Remuneração justa De acordo com a contribuição.

14
8. Centralização Encontrar o nível ótimo para cada organização.

9. Cadeia hierárquica Na comunicação.
10. Ordem Dos recursos humanos e materiais.
11. Equidade Sentimento de justiça para originar serviços dedicados e
leais.
12. Estabilidade dos Os indivíduos necessitam de tempo para conhecerem a sua
empregados função.
13. Iniciativa Formular e operacionalizar um plano como forma de elevada
satisfação.
14. Espírito de equipa O esforço harmonioso entre indivíduos é a chave do
sucesso.
Adaptado de Maçães (2018, pp. 56-57)

15
De acordo com Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015, p. 56):
[…] Fayol veio introduzir um importante contributo na teoria da administração
ao concluir que os gestores têm de ser formados, sendo possível aprender a
ser gestor. A sua preocupação com a melhoria da qualidade na função da
gestão foi fundamental, e, este vínculo chega aos nossos dias assumindo a
importância da profissionalização da gestão e na assunção da existência de
um processo científico inerente à gestão das organizações.”

16
TEORIA BUROCRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
OBJETIVO
Estudo das diferentes estruturas organizacionais.

Ênfase na racionalidade, na competência técnica e no autoritarismo.

17
➢ Necessário o desenvolvimento de um modelo de organização racional

aplicável não apenas às fábricas, mas a todas as organizações e
considerando a dimensão e complexidade crescente das empresas.
➢ Tem por base a autoridade legal, racional ou burocrática, onde os

subordinados aceitam as ordens dos superiores pois concordam com um
conjunto de procedimentos que consideram legítimos e dos quais deriva o
comando.
➢ A obediência não é devida a algum indivíduo mas a um conjunto de

regulamentos legais previamente estabelecidos na organização.

18
A burocracia pode ser definida como um conjunto de regras impessoais e

escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia, os direitos e deveres
inerentes a cada posição, os métodos de recrutamento e seleção, etc.
Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015)

19
De acordo com Maçães (2018), para Weber, a burocracia é a forma mais racional e
eficiente da organização e deve apresentar as seguintes caraterísticas:
Divisão do trabalho O trabalho deve ser dividido em tarefas simples que

permitam a sua execução de forma eficiente e produtiva.
Hierarquia de autoridade A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores

têm autoridade para dirigirem os seus subordinados, com
vista à obtenção dos resultados pretendidos.
Fixação de regras e A elaboração de regras e procedimentos formais claros e

procedimentos formais precisos assegura a uniformidade das ações desenvolvidas
e um maior controlo do seu cumprimento.
Mérito em detrimento do As regras e os controlos devem ser aplicados de maneira

favoritismo uniforme a todos, evitando-se privilégios e favoritismos.

20
BIBLIOGRAFIA
Carvalho, L. G., Bernardo, M. R. M., Sousa, I. D. & Negas, M. C. (2015). Gestão das
Organizações – Um abordagem integrada e prospetiva (2.ª ed.). Edições Sílabo.
Maçães, M. (2018). Manual de Gestão Moderna: Teoria e Prática (2.ª ed.). Actual Editora.

CONCEPTUAL DA
GESTÃO-2
2
ABORDAGENS COMPORTAMENTALISTAS / RELAÇÕES HUMANAS

Preocupação
COMBATER A DESUMANIZAÇÃO DO TRABALHO. ATÉ ENTÃO AS PESSOAS ERAM

VISTAS COMO MERAS MÁQUINAS CUJA EFICIÊNCIA IMPORTAVA MAXIMIZAR.
AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS SOCIAIS COOPERATIVOS E NÃO SISTEMAS
MECANICISTAS. A PESSOA É VISTA COMO UM SER EMOCIONAL E NÃO
MERAMENTE ECONÓMICO E RACIONAL.

3
Assunção: PESSOAS COMO UM SER SOCIAL
Estudos de Teoria das Teoria X e Y Teoria dos Dois

Hawthorne e Necessidades Fatores
Elton Mayo Douglas
Abraham Maslow McGregor Frederick
Herzberg

4
ESTUDOS DE HAWTHORNE E ELTON MAYO
OBJETIVO
A compreensão da motivação do comportamento impõe o conhecimento das

necessidades humanas.

5
➢ Os estudos de Hawthorne - conduzidos por Elton Mayo - são umas das

experiências clássicas que levaram a uma parte importante da nossa
compreensão acerca da motivação. Isso leva-nos a um modelo de processo
simples, mas fundamental, de como a motivação funciona no local de trabalho.
➢ Elton Mayo era um seguidor de Taylor. Mas, numa série de experiências

realizadas na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, em Chicago,
Mayo descobriu que os trabalhadores são mais motivados por fatores
emocionais e sociais do que por fatores económicos. Essa descoberta, e
outras, levou, ao longo do tempo, à fundação de uma abordagem de
compensação para a Administração Científica: a Administração Humanista.

6
CONCLUSÕES
➢ Demonstra que a recompensa salarial não é o único meio de motivar os

trabalhadores.
➢ Os trabalhadores são também motivados por recompensas sociais,

simbólicas e não materiais.
➢ O nível de produção depende da integração social e não da capacidade

física ou fisiológica do trabalhador.
➢ O comportamento social dos trabalhadores apoia-se totalmente no grupo.

7
➢ Grupos informais (definem as suas regras de comportamento, objetivos,

escala de valores, crenças e expetativas).
➢ As relações humanas consideradas como as ações e atitudes

desenvolvidas através dos contactos entre pessoas e grupos são
valorizadas.
➢ A importância do conteúdo do cargo.
➢ A ênfase nos aspetos emocionais.
Vide Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015, pp. 59-61)

8
TEORIA DAS NECESSIDADES
OBJETIVO
Em termos de gestão, e com base nesta teoria, os gestores terão um papel

fundamental na satisfação das necessidades dos indivíduos no ambiente de
trabalho.

9
De acordo com Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015, p. 62-63):
➢ “A necessidade pode ser entendida como o estímulo psicológico que o

indivíduo sente compulsivamente para satisfazer as necessidades.”
➢ “Este conceito é importante para os gestores na medida em que as

necessidades criam tensões que podem influenciar as atitudes e os
comportamentos dos indivíduos.”
➢ “[…], os gestores terão um papel fundamental na satisfação das

necessidades dos indivíduos no ambiente de trabalho.”

10
Maslow's Hierarchy of Needs (McLeod, 2020)

11
De acordo com Matos (2013, p. 40):
➢ “Maslow (1943, 1987) propõe cinco tipos de necessidades existentes numa

hierarquia: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de
autoatualização ou autorrealização.”
➢ “Aos primeiros quatro níveis, Maslow chama de deficit needs ou D-needs,

considerando-os como necessidades essenciais de sobrevivência; para o
último nível, Maslow usou vários termos: growth motivation, being needs,
B-needs e self- actualization.” Matos (2013, p. 40)

12
Nível das necessidades Recompensas Fatores organizacionais
a. Salário justo
Fisiológicas Alimento, água, sexo, b. Condições agradáveis de trabalho
sono c. Refeitório
a. Condições seguras de trabalho

Segurança, b. Benefícios da empresa e regalias sociais
Segurança estabilidade, proteção c. Segurança de emprego
a. Coesão do grupo de trabalho

Amor, afeição,
Sociais b. Supervisão amigável
pertença
c. Associação profissional
a. Reconhecimento social
Autoestima, b. Respeitabilidade do cargo
Estima autorrespeito, c. Responsabilidade
prestígio, estatuto d. Alto estatuto da função
e. Feedback do trabalho
a. Função estimulante
Desenvolvimento, b. Oportunidade para a criatividade
Auto atualização crescimento, c. Realização através do trabalho
criatividade d. Progressão na organização
Aplicações da Teoria das Necessidades de Maslow

Fonte: Matos (2013, p. 43)

13
➢ “A teoria de Maslow tem implicações no comportamento no trabalho:

quando a remuneração e a segurança são escassas, os indivíduos centram-
se nos aspetos do trabalho necessários para preencherem as suas
necessidades básicas. Esta teoria também prognostica que, à medida que
os indivíduos sobem na hierarquia, são motivados para aumentar as suas
necessidades de níveis superiores. Uma vez ativada e satisfeita a
necessidade de autorrealização, ela estimula um desejo ainda maior por
satisfação, pelo que uma organização nunca pode preencher
completamente as necessidades individuais de crescimento e de
desenvolvimento.” Matos (2013, p. 42)

14
TEORIA X E Y
OBJETIVO
Ênfase na necessidade das empresas darem especial atenção às

necessidades sociais dos indivíduos no ambiente de trabalho.

15
➢ “McGregor (1960) defende que existem basicamente duas formas de ver a

natureza humana: uma negativa – Teoria X – defendendo fundamentalmente
que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal,
precisam e preferem ser dirigidas e controladas; e uma positiva – Teoria Y –
que, em linhas gerais, defende que os trabalhadores podem encarar o
trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, apreciam assumir
responsabilidades e preferem o autocontrolo. […] os gestores terão
comportamentos diferentes em relação aos seus subordinados,
nomeadamente quanto a estilos de direção e de controlo, conforme
admitam os pressupostos da Teoria X ou da Teoria Y.” (Matos, 2013, p. 16)

16
➢ “De acordo com esta teoria, na Teoria X o indivíduo é motivado pelo menor
esforço o que implica um maior acompanhamento por parte do líder/gestor.
Enquanto na Teoria Y, as pessoas são motivadas pelo máximo esforço, logo
fica inerente uma maior participação do indivíduo nas decisões e
negociações inerentes ao seu trabalho.” Carvalho, Bernardo, Sousa e
Negas (2015, p. 64)
Vide documento: “Douglas McGregor e as Teorias X e Y”

17
TEORIA DOS DOIS FATORES
OBJETIVO
Entender os fatores que causam insatisfação e aqueles que são os

responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho.

18
Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das pessoas

dentro das empresas.
➢ Nesta teoria, os fatores higiénicos são aqueles necessários para evitar que
o trabalhador fique insatisfeito no seu trabalho, porém, não são capazes de
fazer com que se sinta completamente satisfeito.
➢ Fatores higiénicos: condições físicas do ambiente de trabalho, salário,

benefícios sociais, estatuto, segurança, supervisão, políticas da
organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento.

19
➢ Fatores motivacionais: o crescimento, a responsabilidade, o trabalho em si,

o reconhecimento e a realização.
➢ Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de

habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de
metas e objetivos relacionados com o trabalho e autoavaliação de
desempenho.
Vide documento: “Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg”

20
HIGIÉNICOS MOTIVACIONAIS
+ +
INSATISFAÇÃO NEUTRALIDADE SATISFAÇÃO
Fonte: Adaptado de Câmara, Guerra & Rodrigues (2001, p. 97)

21
BIBLIOGRAFIA
Câmara, P. B., Guerra, P. B. & Rodrigues, J. V. (2001). Humanator 2001 – Recursos Humanos
e Sucesso Empresarial (4.ª ed.). Publicações Dom Quixote.
McLeod, S. (2020). Maslow's Hierarchy of Needs.
https://www.simplypsychology.org/maslow.html#gsc.tab=0. Acesso em 01.03.2021.
Matos, M. H. V. G. (2013). O papel das lideranças institucionais na motivação, satisfação e
desenvolvimento pessoal dos colaboradores das CCAM – uma abordagem comparativa. [Tese
de doutoramento, Universidade do Minho]. http://hdl.handle.net/1822/27290.

DOUGLAS MCGREGOR E AS TEORIAS X E Y
(“Human Side of Enterprise” – 1960)
T E OR IA X
• O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas.

• Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o
trabalho.
• Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Precisam ser forçados,
controlados e, às vezes, ameaçados com punições severas para que se
esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização.
• O ser humano comum prefere que o dirijam, quer esquivar-se das
responsabilidades, tem relativamente pouca ambição e deseja nada mais para
além da sua segurança.
T E OR IA Y
• O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis.
• O esforço físico e mental do trabalhador na execução da tarefa é tão natural
quanto o esforço utilizado nos momentos de lazer.
• Compromete-se à realização dos objetivos da empresa, está ligado às
recompensas associadas e não ao controle rígido e às punições.
• O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como
também a procura.
• Os indivíduos são criativos e inventivos, procuram sempre a solução para os
problemas da empresa.
• Os trabalhadores têm a capacidade de se autogerirem nas tarefas que visam
atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização. Isto, sem haver
necessidade de ameaças ou punições.
• O trabalhador normalmente não faz aquilo em que não acredita. Por isso, exige
cada vez mais benefícios para compensar o incómodo de desempenhar uma
função desagradável.
• O compromisso com os objetivos da empresa surge da recompensa associada
ao prazer de atingir uma meta.
Docente: Maria Heliodora V. G. Matos

TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG
(“Motivation to Work” - 1959)
Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades

das pessoas em diversos campos da sua vida, Herzberg procurou estudar o
comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas.
Nesta teoria, os fatores higiénicos são aqueles necessários para evitar que o
trabalhador fique insatisfeito no seu trabalho, porém, não são capazes de fazer com
que se sinta completamente satisfeito.
Para Herzberg, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação.

Bem como, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma
insatisfação.
Fatores higiénicos: condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios

sociais, estatuto, segurança, supervisão, políticas da organização, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc.
Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas
fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento
motivador.
São chamados de fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou

ambientais.
Fatores motivacionais: crescimento, responsabilidade, o trabalho em si, o

reconhecimento e a realização. Incluem liberdade de decidir como executar o
trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho,
definição de metas e objetivos relacionados com o trabalho e autoavaliação de
desempenho.
1
São chamados fatores satisfacientes. Também chamados de intrínsecos.
A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação.
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com os outros Responsabilidade

Trabalhadores
Segurança Reconhecimento
Salário Realização
Herzberg concluiu que os fatores que levavam à insatisfação profissional nada

tinham a ver com aqueles que influenciavam na produção de satisfação dos
trabalhadores.
Assim, percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores

estavam relacionados com seu trabalho, à tarefa desempenhada, à sua natureza, à
responsabilidade, à promoção, etc.
Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos

trabalhadores são puramente ambientais, não dizem respeito à tarefa
desempenhada. Estão relacionados com a natureza das relações interpessoais, as
condições do ambiente de trabalho, o salário, etc.
Docente: Maria Heliodora V. G. Matos
2
CONCEPTUAL DA
GESTÃO-2A
EVOLUÇÃO HISTÓRICA E CONCEPTUAL DA GESTÃO-2A
2
= CONTINUAÇÃO =
Assunção: PESSOAS COMO UM SER SOCIAL
Mary Parker Follet Estudo dos grupos restritos
Chester Barnard Kurt Lewin
Jacob Levi Moreno

3
MARY PARKER FOLLET E CHESTER BARNARD
OBJETIVO
Aprofundamento de questões dirigidas à relações humanas, valores

individuais, convivência e cooperação social nas organizações.

4
➢ A organização é um sistema social e a produção é um processo

cooperativo que depende da participação integrada de seus diferentes
componentes.
➢ As pessoas são o ativo mais importante das organizações.
➢ Os trabalhadores devem ser envolvidos na análise e descrição de funções.
➢ Os gestores devem permitir que os trabalhadores participem no

desenvolvimento dos processos de trabalho.
➢ O desenvolvimento de funções e o poder devem fluir para as pessoas que

melhor contribuem para os objetivos da empresa.
(Maçães, 2018)

5
ESTUDO DOS GRUPOS RESTRITOS
OBJETIVO
Importância dos grupos e do seu funcionamento na eficácia organizacional.

6
KURT LEWIN
➢ Estudos realizados no MIT (Massachusetts Institute of Technology)
demonstraram que:
➢ O grupo é mais do que um simples somatório dos seus membros;
➢ Possui uma dinâmica própria em que o incentivo à participação diminui
notavelmente a resistência à mudança.

7
➢ A consequência dos diversos estilos de liderança (autoritário, laissez-

faire e democrático) é que o estilo de supervisão tem um papel
determinante no comportamento e atitude dos subordinados.
➢ Uma liderança mais tolerante e mais virada para as pessoas do que
para a tarefa – para os seus problemas e necessidades – cria uma
atmosfera cooperativa e incrementa a satisfação e o rendimento dos
trabalhadores.
➢ Um estilo autoritário e uma supervisão apertada originam perda de
produtividade e diminuição do “moral” dos trabalhadores.
(Câmara, Guerra e Rodrigues, 2001)

8
JACOB LEVI MORENO
➢ Abordagem sociométrica permitiu uma maior compreensão do
funcionamento do indivíduo no grupo, nas organizações e no sistema
social:
➢ Os indivíduos num grupo estabelecem entre si relações de maior ou
menor atração – relações tele – que, no seu conjunto, dão origem ao
sociograma do grupo.

9
➢ Os indivíduos num grupo estabelecem entre si relações de maior ou
menor atração – relações tele – que, no seu conjunto, dão origem ao
sociograma do grupo.
➢ A análise do sociograma demonstra a existência de uma rede de
relações entre os elementos de qualquer grupo, proporcionando um
melhor entendimento do funcionamento do grupo, do papel de cada
indivíduo e facilita a adaptação do indivíduo à organização.

10
RESUMO DAS ABORDAGENS COMPORTAMENTALISTAS / RELAÇÕES

HUMANAS
➢ A organização é um sistema social complexo e não mecanicista e, por isso,

não pode ser administrada e controlada apenas por supervisão apertada,
por regras e regulamentos.
➢ A forma de controlo e liderança influencia fortemente o desempenho dos

trabalhadores, devendo as estruturas das organizações facilitar a
flexibilidade e o envolvimento.

11
➢ O indivíduo é um ser que possui necessidades emocionais e não apenas

necessidades económicas.
➢ Há formas de motivação extrínseca e também há formas de motivação

intrínseca.
➢ O funcionamento dos grupos e a sua organização nas organizações são

essenciais para maximizar a eficácia organizacional.
➢ Uma gestão eficaz deve garantir o bem-estar emocional dos trabalhadores,

liderando-os adequadamente, possibilitando o desenvolvimento do trabalho em
grupo ou, pelo menos, um bom relacionamento humano.

12
BIBLIOGRAFIA
McLeod, S. (2020). Maslow's Hierarchy of Needs.
https://www.simplypsychology.org/maslow.html#gsc.tab=0. Acesso em 01.03.2021.

CONCEPTUAL DA
GESTÃO-3
2
ABORDAGEM SISTÉMICA - Chester Barnard

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO
A EMPRESA NÃO PODE SER REDUZIDA A UM MODELO ORGANIZACIONAL IDEAL

PORQUE É TÃO MUTÁVEL QUE NÃO PODE SER INSERIDA NUM ESQUEMA RÍGIDO.
É ENTENDIDA COMO UM SISTEMA ABERTO NUM PROCESSO DE TROCAS
PERMANENTES COM OS SISTEMAS ENVOLVENTES.

3
➢ Os sistemas podem ser abertos ou fechados.
➢ Os sistemas abertos interagem com o meio envolvente; os sistemas

fechados não interagem com o meio envolvente externo à organização.
➢ Na perspetiva clássica, as organizações eram frequentemente vistas como

sistemas fechados, admitindo-se que não havia perturbações externas que
afetassem a organização.
➢ As organizações são sistemas abertos e não tomar em consideração as

alterações do meio envolvente pode levar ao fracasso da gestão e dos
gestores.
(Maçães, 2018)

4
➢ Fundamental a noção de sistema:

➢ Conjunto de partes interrelacionadas que trabalham em conjunto para um
objetivo geral. (Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas, 2015)
➢ Consiste em cinco componentes:
➢ Inputs: recursos materiais, humanos, financeiros, informação e tecnologia;
➢ Processo de transformação: gestão, produção, tecnologia e operações
➢ Outputs: produtos, serviços, lucros/perdas, satisfação dos trabalhadores e
informação.
➢ Feedback: dos outputs para os inputs.
➢ Meio envolvente
A organização é um sistema aberto que interage com o ambiente externo e

transforma inputs em outputs, procurando atingir os objetivos organizacionais.

5
Envolvente
Inputs Sistema Outputs

▪ Recursos Materiais Processo de Transformação ▪ Produtos e
▪ Recursos Humanos Serviços
▪ Recursos ▪ Gestão
▪ Lucros / Perdas
Financeiros ▪ Produção
▪ Satisfação dos
▪ Informação ▪ Tecnologia e Operações
empregados
▪ Tecnologia ▪ Informação
Feedback
Envolvente
A Organização como um Sistema
Fonte: Adaptado de Maçães (2018, p. 61)

6
De acordo com Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015):
➢ As atuais teorias de gestão são influenciadas pela complexidade dos
sistemas e subsistemas organizacionais.
➢ Dentro de uma organização identificam-se inúmeros subsistemas que se
envolvem no processo de transformação ou criação de valores e que
permitem produzir um determinado volume de bens ou serviços e coloca-
los no mercado.

7
➢ O elevado desempenho da organização como um todo depende do
desempenho de cada um dos subsistemas e da sua cooperação entre si.
➢ É função do gestor coordenar as ações para que seja alcançado o máximo
desempenho da organização.

8
Interligações e
subsistemas
organizacionais
Compras, Marketing,
stocks e vendas e
inventários distribuição
Sistemas de
Inputs gestão de Outputs
serviços e de
Finanças e operações Sistemas de
Fornecedores Clientes
contabilidade informação e
tecnologia
Organização como um subsistema complexo

Fonte: Adaptado de Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015, p. 66)

9
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Lawrence - Lorsch - Chandler - Tom Burns - G. M. Stalker - Joan

Woodward
DETERMINAÇÃO DOS MÉTODOS A UTILIZAR EM CADA NOVA SITUAÇÃO
PROCURA CONTROLAR O RELATIVISMO DA ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA

ABERTO INTRODUZINDO UMA CAUSALIDADE A PARTIR DOS EFEITOS.
O QUE FAZ EVOLUIR O SISTEMA ORGANIZACIONAL NÃO SÃO OS PARADIGMAS DE
GESTÃO (QUE ESTÃO NA SUA BASE), MAS A EFICÁCIA DAS SUAS RESPOSTAS AO
MEIO ENVOLVENTE.
10
De acordo com Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015), Maçães (2018) e

Câmara, Guerra e Rodrigues (2001):
➢ Esta abordagem tem contributos da Teoria Sistémica e o Neo-behaviorism.
➢ A Teoria Contingencial pauta-se pela relatividade porque, para as

organizações atuais, nada pode ser encarado como absoluto.
➢ A gestão moderna entende que cada situação é um caso e é única. Os

princípios não são universais e a gestão aprende-se, experimentando um
grande número de situações e de casos.
➢ Cabe ao gestor determinar que métodos utilizar em cada nova situação.

11
➢ De acordo com as caraterísticas da sua envolvente, da tecnologia que a
suporta, da sua dimensão e das caraterísticas particulares, a organização
tem que encontrar a sua forma ideal de gestão.
➢ A Teoria Contingencial observa não ser possível atingir um nível elevado de
sofisticação organizacional com base a utilização de um único modelo, não
havendo forma de tornar a organização eficaz e eficiente, mas sim existem
diferentes alternativas.

12
➢ Esta abordagem pressupõe uma lógica sistémica: a organização é um
sistema que depende da sua envolvente, do meio onde está inserida e dos
seus subsistemas: e uma lógica contingencial: as respostas ideais são as
que demonstram ser eficazes na interação com o meio.
➢ As principais contingências que os gestores devem perceber situam-se ao
nível da indústria em que operam, da tecnologia, do meio envolvente e da
cultura da organização.

13
Bases da Teoria Contingencial
a. A organização é de natureza sistémica: sistema aberto.

b. A sua estrutura depende das variáveis situacionais que caraterizam a
organização.
c. As caraterísticas organizacionais apresentam uma interação entre si e
com o ambiente.
d. As caraterísticas ambientais são as variáveis independentes; as
caraterísticas organizacionais são variáveis dependentes daquelas.
e. Não há the one best way para todas as organizações.
Fonte: Adaptado de Carvalho, Bernardo, Sousa e Negas (2015, p. 68); Câmara, Guerra e
Rodrigues (2001, p. 102)

14
BIBLIOGRAFIA

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CONCEITOS

A – Porquê o estudo da gestão?

“A aprendizagem da gestão é importante por dois motivos. Primeiro, porque a

Estas organizações são dirigidas e orientadas pelas decisões de um ou mais

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

Os gestores têm a autoridade e a responsabilidade de criar produtos, seguros

Os gestores estabelecem as condições que nos permitem obter empregos,

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

Segundo, indivíduos sem preparação em gestão encontram-se, muitas vezes,

em posições em que têm de gerir.

contabilistas, músicos, vendedores, artistas, médicos ou advogados, um dia

ganharão a vida como gestores. Terão de gerir escolas, gabinetes de

contabilidade, orquestras, empresas comerciais, museus, hospitais e

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

Os EUA são uma sociedade organizacional e os seus cerca de 16 milhões de

organizações têm de ter gestores.

O sucesso dos EUA, Canadá, Japão, França, Alemanha ou de qualquer outro

país industrializado da Aldeia Global, no futuro, reside na gestão da

produtividade, na capacidade de responder às mudanças ambientais e na

gestão adequada da força de trabalho. Estes desafios requerem que

indivíduos bem preparados, com conhecimentos e muitos trabalhadores,

decidam se a carreira de gestão é a que de facto lhes interessa.[…]”

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

A – Porquê o estudo da gestão?

“[…] a gestão – a sua competência, a sua integridade e o seu desempenho –

“O ponto de vista de Peter Drucker realça o desempenho, a qualidade e o

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

A – Porquê o estudo da gestão?

“Chegam boas notícias da América. Hoje, as boas práticas de gestão não

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

“A gestão é o processo de coordenar as atividades dos membros de uma

organização, através do planeamento, organização, direção e controlo dos

recursos organizacionais, de modo a atingir, de forma eficaz e eficiente, os

objetivos estabelecidos.” (Maçães, 2015, p. 35)

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

“Pode considerar-se a gestão como o processo de administração e

coordenação de recursos de forma eficaz e eficiente de modo a atingir os

objetivos da organização. Assim sendo, a gestão refere-se ao processo de

planeamento, organização, direção e controlo da afetação de recursos para o

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

“Gestão é o processo, levado a cabo por um ou mais indivíduos, de

coordenação das atividades de outras pessoas, com vista a alcançar

(Donnelly, Gibson & Ivancevich, 2000, p. 3)

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

“As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para

As organizações, independentemente da sua forma e atividade, partilham

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

Em segundo lugar, todas as sociedades são constituídas por pessoas. Sem

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

“[…] uma organização é um grupo estruturado de pessoas - ou seja, um

[…] As organizações criam valor para os seus clientes / utentes, para os

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

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“As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos)

Naturalmente, há vários tipos de organizações, desde os clubes recreativos

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

“A empresa pode ser considerada como o agente económico autónomo,

Assim, o objetivo estrutural da empresa é a combinação ótima de recursos

Maria Heliodora Vieira Geraldes de Matos © | UM-EEG| Braga

“As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes