GESTÃO DE

PESSOAS

Eliane Dalla Coletta

Gestão global de
recursos humanos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Identificar o que é gestão global de recursos humanos.

 Contrastar corporação multinacional com corporação global.
 Definir as barreiras para uma gestão global de recursos humanos
eficiente.

Introdução
Uma das ações de recursos humanos (RH) que se tornou primordial com
o advento da globalização é a perspectiva de atuação internacional cada
dia mais presente no seu dia a dia, consolidando a necessidade de sua
atuação a nível estratégico nos negócios. As empresas, nesse cenário,
passaram a se posicionar em mercados globais e locais considerando
as demandas pela melhor região para desenvolver seus produtos com
melhor vantagem competitiva. Nessa perspectiva da globalização, a
gestão de RH amplia o seu foco e redimensiona as suas práticas, políticas
e procedimentos nos seus processos estratégicos, como recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e administração
dos expatriados.
O gestor global de RH enfrentará muitas barreiras e desafios que
envolvem a compreensão da cultura, estratégias diferenciadas, assumir
seu papel de parceiro estratégico, regulação das relações de trabalho,
transferência de conhecimento, grau de comprometimento gerencial e a
não adaptação dos expatriados que impactam nos resultados da empresa.
Neste capítulo, portanto, você vai entender o que é a gestão global de
recursos humanos, vai aprender a diferenciar corporações multinacionais
de corporações globais e, além disso, vai ver as barreiras que podem ser
aplicadas para uma gestão global de recursos humanos eficiente.
2 Gestão global de recursos humanos

O que é gestão global de recursos humanos?

No século XX, o desenvolvimento das tecnologias de informação e comu-
nicação teve um crescimento exponencial com a internet, que minimizou
distâncias geográficas com a propagação da informação quase em tempo real.
Computadores ligados em rede, rapidez nos canais de distribuição e maiores
intercâmbios conectaram a economia mundial a um sistema global. Segundo
Aguzzoli (2007, documento on-line), “[...] os indicadores que envolvem o
incremento da economia mundial e dos mercados, a internacionalização, a
importância dedicada às multinacionais, a relação das economias, as distintas
maneiras de regionalização e o fortalecimento de blocos econômicos” são
descritos como globalização. Para Ivancevich (2011), a evidência da globali-
zação se dá por indicadores macroeconômicos variados, como o aumento do
fluxo comercial em 17 vezes, ao passo que a produção real cresceu somente
6 vezes, reaquecimento do investimento estrangeiro e a grande quantidade
de acordos, como: joint venture, licenciamento, franquias, marketing, manu-
fatura e pesquisa e desenvolvimento, aumento de trabalho para o exterior, o
surgimento da União Europeia (UE), a abertura do comércio da China, entre
outros. No contexto empresarial, todas essas mudanças significaram profundas
variações nas estratégias dos negócios, que passaram a se posicionar não mais
localmente e, sim, na consolidação de mercados globais e locais.
Segundo Aguzzoli (2007), com a globalização, as empresas estabelecem
a sua produção em regiões que lhes favoreçam e oportunizem uma maior
produtividade e melhores resultados. Essas regiões potencializam, dessa forma
(menor custo com a mão de obra e/ou matéria-prima), a internacionalização e
também influenciam as subsidiárias com a sua cultura local.
Os desafios que as empresas enfrentam na atuação no mercado global
envolvem necessidades tanto nas estratégias do negócio quanto nas de recursos
humanos. A realidade da nova economia impulsiona a área de RH a expandir
cada vez mais o seu foco para uma função estratégica, com políticas e prática
considerando uma organização orientada internacionalmente. Para Becker,
Huselid e Ulrich (2001), as estratégias de recursos humanos com este novo
paradigma — velocidade, inovação, curta duração dos ciclos, qualidade e
satisfação dos clientes — devem considerar o que passou a ser de suma im-
portância, como os ativos intangíveis, o conhecimento e o capital humano.
Para esses autores, “As evidências são inquestionáveis. O potencial estratégico
emergente, de RH, gira em torno do papel cada vez mais central dos recursos
intangíveis e do capital intelectual na economia da atualidade” (BECKER;
HUSELID; ULRICH, 2001, p. 21).
 Gestão global de recursos humanos 3

Ao mesmo tempo, na perspectiva da globalização e com as perspectivas

de atuação internacional, é preciso, também, uma gestão global de recursos
humanos que deve contemplar ações como recrutar, selecionar e desenvolver
e remunerar as pessoas, tomadas de decisões que englobem as perspecti-
vas locais e globais, como também tratar as divergências nas políticas de
RH que precisam estar incluídas na estratégia global da organização para
sustentar o planejamento de RH. O grande desafio é administrar o que
deve ser local e o que deve ser global. Para Nogueira, Barreto e Delgado
(2013, documento on-line), “O desafio não consiste apenas na questão de
centralizar e descentralizar ou na estrutura para tomada de decisões, e sim
em criar um sistema que deverá ser simultaneamente centralizado para a
integração e coordenação global e descentralizado para as responsabilidades
locais”. A pesquisa, citada por Ivancevich (2011), realizada com grandes
executivos de recursos humanos internacionais demonstrou que há vários
desafios críticos (Quadro 1).

Quadro 1. Pesquisa realizada com grandes executivos de recursos humanos internacionais

Desafios envolvendo Percentual apontado

recursos humanos como de alta prioridade

Identificação de candidatos adequados 73

Entendimento intercultural 55

Gestão da carreira 45

Retenção de funcionários 44

Adaptação ao ambiente 42

Insatisfação do parceiro 41

Relutância na transferência (realocação) 36

Fonte: Adaptado de Ivancevich (2011).

As empresas que atuam internacionalmente sentem a dificuldade de fazer

a gestão global porque atuam em ambientes diferentes, com particularidades
que afetam o desenho dos modelos de gestão. Nogueira, Barreto e Delgado
(2013) referem quatro tipos de estratégias que podem ser adotadas, veja
a seguir.
4 Gestão global de recursos humanos

 Estratégia global: há a integração de suas atividades no mundo

todo, o que requer um alto nível de coordenação e interdependência
entre as subsidiárias estrangeiras e o funcionamento da matriz. Essa
estratégia visa o ganho de sinergia entre os países e, assim, aumenta
a competitividade da empresa por meio da eficiência de custos e do
ganho de escala dos produtos.
 Estratégia multinacional: a matriz atua como holding na gestão das
subsidiárias com um portfólio de negócios isolados. Possuem grande
autonomia na tomada de decisões e exigem resultados e o seguimento
dos princípios e valores da empresa.
 Estratégia transnacional: há uma grande interação entre as subsidiárias,
como uma organização em rede. A aprendizagem global é ressaltada,
com interação e compartilhamento de conhecimentos.
 Estratégia regional: é uma escolha entre a estratégia global e a
multinacional, em que as subsidiárias se reportam à matriz regional,
que possui grande autonomia.

Um dos grandes desafios para as empresas que atuam no mercado

internacional é a compreensão da cultura, do comportamento do consumidor,
do ambiente institucional. Alguns locais serão mais atrativos se apresentarem
uma similaridade com as práticas de gestão e cultura da empresa, pois as
regras e os procedimentos organizacionais não podem entrar em conflito
com os valores das pessoas locais. Athayde (2017) cita um trabalho clássico
de Hofstede, de 1993, que procurou entender o quanto as dimensões culturais
intervêm nas organizações. Ele definiu as cinco dimensões básicas que você
vê a seguir.

 Distância do poder: as culturas com grande distanciamento do poder

enfatizam a desigualdade por meio da ostentação de títulos, escritórios
amplos, etc.
 Individualismo: grau de individualidade que as pessoas preferem
trabalhar. Nos EUA e na Austrália, por exemplo, são mais relevantes
as metas e os trabalhos individuais.
 Masculinas: apresentam separação de papéis bem definidos entre
homens e mulheres.
 Aversão à incerteza: as pessoas preferem situações mais estruturadas,
com controles mais rígidos.
 Orientação de longo prazo: orientação voltada para gratificações futuras.
 Gestão global de recursos humanos 5

Os processos de recursos humanos também sofrem alterações e, às vezes,

exigem maiores cuidados ou estratégias diferenciadas para o atendimento
de todos os públicos. No processo de recrutamento e seleção, não há muitas
diferenças, apenas alguns cuidados a mais quando há seleção de pessoas
para trabalhar no exterior, em que características de maior capacidade
e flexibilidade são preponderantes, pois essas pessoas irão enfrentar
situações diferentes das vivenciadas até então. No processo de treinamento
e desenvolvimento, uma estratégia que supre bem as necessidades variadas
de todos os públicos é a estruturação de universidades corporativas,
possibilitando a propagação da cultura e de valores comuns, promoção de
mudanças, desenvolvimento de competências de liderança, habilidades com
idiomas, etc. Outro aspecto bem peculiar e desafiador na gestão internacional
de pessoas é o processo de expatriação, processo que tem um alto custo
e dificuldades de ambientação. As condições de repatriação devem ser
bem transparentes, pois, na volta ao país de origem, o profissional pode ter
uma expectativa de carreira bem diferente da realidade que o aguarda. O
processo de remuneração também aponta grandes particularidades tendo
em vista as grandes variações no mundo em função da cultura, do estágio
de desenvolvimento socioeconômico e das influências culturais e históricas
de cada país (ATHAYDE, 2017).
Outros aspectos que demandam cuidados especiais na gestão global de RH
são a conduta ética e legal. Em termos de legislação, a organização internacional
enfrenta inúmeros acordos de comércio internacional e legislação específica
de cada país que podem desafiar os padrões normais de conduta ética, pois o
que é considerado antiético num país pode ser uma conduta normal em outro.
Um exemplo é a “oferta de presentes” praticada em muitos países, o que, se
há conflito de interesse, pode ser entendido como suborno e corrupção. As
práticas discriminatórias no emprego nos EUA são legisladas com muito rigor,
afetando significativamente as práticas de recrutamento e seleção, treinamento
e remuneração. Os dilemas éticos alusivos ao conflito entre a lucratividade
e os direitos humanos são encontrados em países em desenvolvimento, nos
quais há a exploração desmedida do trabalho infantil ou péssimas condições de
trabalho do adulto com insalubridade e periculosidade. Em termos de relações
trabalhistas, há uma grande diferença na estrutura e no relacionamento com
o sindicato e uma legislação trabalhista específica em cada país. Segundo
Ivancevich (2011, p. 115), “[...] a resposta para as relações com o trabalhador
tem sido tentar estabelecer organizações globais para representá-lo”, porém,
ainda sem muito efeito prático eficaz.
6 Gestão global de recursos humanos

Corporação multinacional versus

corporação global
As corporações multinacionais e globais, apesar de serem estudadas, às vezes,
como tendo a mesma forma de atuação e estrutura, diferenciam-se em suas
estratégias desde a implantação. A globalização também transformou a gestão
dessas corporações, já que as multinacionais são vistas como “agentes da
globalização”.
Segundo Bitencourt e Boll (2014, documento on-line), “[...] empresas
multinacionais tratam da questão de convergência em contraponto à continuidade
da diversidade, nas formas organizacionais e práticas em diferentes ambientes”.
Uma empresa pode ter sua expansão internacional marcada por estratégias
de investimento (abertura de filiais), joint ventures, atualização tecnológica,
proximidade do cliente, antecipação às ações da concorrência e outras alianças
estratégicas, como fusões e aquisições entre empresas estrangeiras e locais.
A necessidade de expandir seus negócios para competir globalmente visa
a busca de uma vantagem competitiva e sua sobrevivência, o que acarreta
fazer a gestão em diferentes países com culturas distintas. A padronização,
centralização e rigidez nas políticas e práticas de gestão caracterizou muito as
multinacionais na década de 1980 com dois modelos identificados e referidos
por Bitencourt e Boll (2014, documento on-line) como:

[...] modelo das nações unidas — as subsidiárias recebiam recursos,

procedimentos e critérios de avaliação padronizados não sendo consideradas sua
importância estratégica ou ambiente no qual estavam instaladas — e a síndrome
da hierarquia da matriz — os gestores das matrizes tomavam as decisões
chave e viam os gestores das subsidiárias como meros implementadores.
Esses modelos possuíam claramente limitações acarretando grandes perdas
em várias empresas.

Para Ivancevich (2011), as corporações multinacionais buscam manter

negócios em vários países distintos, onde cada operação é vista como um
negócio parcialmente separado. As subsidiárias em cada país reproduzem o
modelo da matriz em termos de estrutura, linha de produtos e procedimentos,
e têm como meta a adequação dos produtos para a cultura local. Porém, os
principais controles são de responsabilidade da matriz ou de algum expatriado
que veio representar a organização. Bitencourt e Boll (2014) referem que as
multinacionais norte-americanas são as que têm mais tendência a manter a
gestão de RH padronizada e centralizada, principalmente quanto a práticas de
remuneração atreladas ao desempenho, políticas de promoção da diversidade
 Gestão global de recursos humanos 7

e posição contra a regulação das relações de trabalho pelo estado, que são
transferidas para as subsidiárias. Ao mesmo tempo, inibem e são reacionários
com novas práticas de RH das subsidiárias, que dificilmente são consideradas
para implementação na matriz, mesmo que sejam inovadoras e eficazes. Essa
rejeição é um extremo cuidado contra ações sindicais.
Essa perspectiva é tratada por Ivancevich (2011) como sendo etnocêntrica,
com a utilização de políticas de RH do país de origem (matriz) com pequenos
ajustes locais. A estratégia etnocêntrica também pode ser encontrada nas
multinacionais japonesas. Por outro lado, em função da cultura singular, no
Japão, as empresas multinacionais de outros países possuem no seu quadro
executivo 80% de gestores japoneses.
Já a corporação global estrutura-se com os profissionais melhores qualifi-
cados, não importando as suas nacionalidades, estabelecendo-se em qualquer
local que lhe conceda uma vantagem competitiva com economia de custo.

Ivancevich (2011, p. 101) cita como exemplo de corporações globais Coca-Cola, Nestlé e
McDonald’s, que “[...] acreditam também em um mercado mundial para seus produtos
[...], onde cada subsidiária não fica restrita apenas a atender a cultura local”.

O autor considera essa perspectiva das corporações globais como geocên-

trica, com a visão de mundo como sendo seu mercado de trabalho. Além disso,
busca atrair os profissionais de qualquer parte do mundo, desde que atendam
aos requisitos das competências necessárias ao negócio.
Para Nogueira, Barreto e Delgado (2013), essa perspectiva é a mais indicada
quando a empresa quer desenvolver um quadro de gestor global para atuar em
atividades estratégicas. Para esse autor, na estratégia global, as atividades das
empresas são incorporadas no mundo visando alcançar vantagens, isenções
e/ou incentivos, entre outros, criando esforços simultâneos nos países entre
si para gerar vantagem competitiva. Para tanto, será necessário um grande
gerenciamento, organização e reciprocidade entre as subsidiárias e entre essas
e a matriz. Dessa forma, busca-se ampliar a produtividade por meio de uma
forte administração e eficácia dos custos e ganho de escala.
Veja, no Quadro 2, uma comparação entre os focos e filosofias de corpo-
rações multinacionais e globais segundo Ivancevich (2011).
8 Gestão global de recursos humanos

Quadro 2. Foco da gestão de RH das corporações multinacionais e globais

Filosofia de Estrutura Foco crítico de

gestão de RH corporativa gestão de RH

Etnocêntrica Multinacional Adaptação do expatriado:

seleção; treinamento;
Decisão
avaliação e compensação;
Internacional repatriação
Geocêntrica Global Utilização de talento de
gestão global: métodos de
recrutamento local; gestão
da diversidade cultural

Fonte: Adaptado de Ivancevich (2011).

Na gestão global de RH, os processos de recrutamento e seleção, treinamento

e desenvolvimento e remuneração são os de maior complexidade. O processo
de recrutamento e seleção tem influência da “[...] estratégia do negócio, o
estágio de desenvolvimento internacional da empresa, experiência específica
em determinado mercado estrangeiro, incentivos e restrições governamentais,
restrições socioculturais do país estrangeiro, planos individuais e desenvolvimento
organizacional” (NOGUEIRA; BARRETO; DELGADO, 2013, documento on-
line). No treinamento e desenvolvimento, há a necessidade de uma concepção
estratégica global, que deverá considerar um aumento de funcionários em
ocupações internacionais e o advento do gerenciamento da transferência de
tecnologia. Além da estratégia das universidades corporativas, são necessárias
novas formas de desenvolvimento dos líderes globais, como troca de posições,
desenvolvimento de projetos globais com times multidisciplinares e aumento
da rede de relacionamentos, práticas de benchmarking e desenvolvimento, por
exemplo, de comunidades de aprendizagem.

Barreiras para uma gestão global de recursos

humanos eficientes
A área de recursos humanos, nos últimos anos, vem passando por diversas
transformações, e os profissionais de RH são cada vez mais desafiados na
adoção de uma postura mais estratégica quanto ao seu papel na empresa.
Antigamente, a área tinha o papel convencional de simples administrativos
 Gestão global de recursos humanos 9

que gerenciavam benefícios, folha de pagamento, atividades rotineiras de

contratação e demissão de empregados e outras atribuições rotineiras. Essas
práticas tradicionais enfatizavam e eram entendidas como suficientes para o
desenvolvimento do desempenho individual e para o desempenho da organi-
zação. Com a globalização e a necessidade de uma atuação para fortalecer a
competitividade e a sustentabilidade, o RH necessitou evoluir de uma pers-
pectiva de atuação da “base para o topo” (funções de pessoal tradicional)
para uma atuação do “topo para a base”, com o objetivo de implementação
da estratégia. Com o novo paradigma econômico (globalização), marcado por
velocidade, inovação, ciclos de curto prazo, qualidade e satisfação dos clien-
tes, o profissional de RH deve tornar-se um parceiro estratégico (BECKER;
HUSELID; ULRICH, 2001).
No contexto da atuação internacional, o profissional de RH global irá se
deparar com aspectos fundamentais para o crescimento no exterior. Segundo
Aguzzoli (2007, documento on-line), “[...] englobam gestão, fluxo e volume
de informação, os modos de operação, demandas do país anfitrião, a cultura
nacional e idioma, os mecanismos de controle, a dispersão geográfica, a estrutura
e o tamanho da organização”. Assim, são várias as barreiras que uma gestão
global de RH eficiente precisa transpor. Por exemplo, a cultura local, com suas
diferenças, irá impactar na interação e no andamento das atividades entre matriz
e subsidiária e a vantagem competitiva almejada será obtida com custos menores
e na diferenciação de produtos por meio dos processos de inovação. Portanto,
a gestão de RH deverá adaptar suas políticas e práticas à realidade e à cultura
de cada país para um desempenho eficaz (AGUZZOLI, 2007).
Nessa atuação internacionalizada das empresas, ocorre uma mobilização de
trabalhadores para as subsidiárias, os chamados expatriados, que, num período
de um ou mais anos, são responsáveis pela implementação em outros países das
operações de suas empresas. Criar um bom ambiente e condições de trabalho
para o expatriado é um desafio para a gestão de RH, que deverá conduzir a
integração desses profissionais que irão trabalhar num ambiente novo e com
novas culturas. É preciso, portanto, motivá-los, acolhê-los e adaptá-los a uma
nova realidade, conciliando a necessidade de ampliação global e ajustamento
local. Esses profissionais expatriados também se deparam com formas de trabalho
diferentes das tradicionais, com trabalho independente, trabalho temporário,
trabalho em tempo parcial, teletrabalho, entre outros (SILVA, 2012).
Uma das barreiras que a gestão global de RH poderá encontrar é, segundo
Ramos Filho (2008), o processo de transferência entre unidades organizacionais.
O relacionamento interorganizacional pode ser conflituoso e pode ser agrupado
em três categorias:
10 Gestão global de recursos humanos

[...] a primeira é o contexto organizacional, incluindo, entre outros fatores,

o ambiente institucional e organizacional, identidade e cultura. A segunda
está relacionada ao processo de difusão em si, seus ciclos, conhecimento
a ser transferido, etc. A terceira, por fim, inclui as barreiras relacionadas
á gestão, como o grau de comprometimento gerencial e sistemas de
treinamento e de recompensa apropriados (RAMOS FILHO, 2008,
documento on-line).

As multinacionais, na medida em que fazem parte de um sistema social,

necessitam que suas subsidiárias tenham legitimidade no local de atuação,
pois, além de recursos tecnológicos e informacionais, precisam ser aceitas e ter
credibilidade. Essa legitimação pode ter barreiras a serem suplantadas, como a
complexidade do ambiente em função dos aspectos regulatórios e normativos,
a complexidade organizacional sendo a legitimação mais complexa em
organizações etnocêntricas (utilização de políticas e práticas da matriz
com pequenos ajustes locais) e, dependendo do tamanho da multinacional,
também haverá repercussão no processo de legitimação, pois, quanto maior
ela for, mais difícil será o processo. As práticas e os conhecimentos gerenciais
são aspectos críticos desse processo de conhecimento organizacional que
deve ser difundido e ter uma troca mútua na interação entre a matriz e a
subsidiária, interferindo significativamente na gestão do negócio (RAMOS
FILHO, 2008).
Segundo Gallon et al. (2017, documento on-line):

Uma orientação etnocêntrica pode, entretanto, levar à miopia cultural ou a

uma falha na compreensão das diferenças do país anfitrião. [...] A orientação
geocêntrica pressupõe que os empregados mais qualificados devem ocupar
cargos gerenciais importantes, independente de nacionalidade. Essa abordagem
é atraente em empresas com estrutura organizacional interdependente,
pois elimina a hierarquia de influência e facilita a criação de uma empresa
internacional que se identifica com os interesses de ambos os países,
permitindoo desenvolvimento das melhores pessoas para as melhores posições.

As barreiras são muitas, mas é possível identificar alguns pontos básicos

para ultrapassá-las. Ter uma gestão de RH tradicional dificultará o processo de
internacionalização de uma empresa, pois não se atuará de forma estratégica,
com a compreensão da gestão de pessoas globalmente nos contextos
culturalmente diferenciados, e não se compreenderá todos os processos que
envolvem essas iniciativas, como os aspectos legais, econômicos, políticos,
sociais e culturais que requer uma gestão de RH integrada nas subsidiárias. Se
as subsidiárias puderem implantar novas práticas para responder ao ambiente
 Gestão global de recursos humanos 11

institucional de um país, devem ser amparadas pelas melhores práticas de

RH. Porém, se as multinacionais estabelecerem um planejamento único para
todas as subsidiárias, não estando dispostas a conciliar a pluralidade das
diversas culturas, não terão uma estratégia global de sucesso, pois as práticas
serão imperativas, e não construídas globalmente (GALLON et al., 2017).
Em função de todo esse contexto, algumas subsidiárias podem ter um alto
turnover de funcionários, conflitos e problemas de comunicação entre os
funcionários locais e os expatriados, funcionários locais com insatisfação de
salário e com os processos de promoção, além de aspectos legais impedindo
a implantação de uma diretriz da matriz.

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12 Gestão global de recursos humanos

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