Gestão de Pessoas Por Competência PDF

Gestão de Pessoas por
Competência
Unidade
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
I
Veja o que a Dra. Odete Rabaglio fala sobre o assunto
<http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho>.
As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas – como a globalização, o

advento da sociedade do conhecimento e da informação, o desenvolvimento das inovações científicas
e tecnológicas, entre outras – fizeram com que as empresas mudassem suas formas de organização e de
gerenciamento, para que pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado.
Para esse contexto, em que a evolução contínua dos profissionais é requerida, é que se desenvolveu o
modelo de gestão de pessoas baseada em competências (GPPC). Nele, os profissionais são vistos como
talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para
o seu sucesso como indivíduo quanto para o sucesso da organização (DUTRA, 2000; 2004).
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CAPÍTULO 1
Competência
Como dissemos, as mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas fizeram com
que as empresas mudassem suas formas de gestão. As mudanças tiveram impulsos inspirados, entre
outras variáveis: na globalização, no advento da sociedade do conhecimento e da informação e no
desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras.
O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e de produtos, fazendo com que os
padrões de consumo se tornassem semelhantes nos diferentes continentes. Um dos efeitos da globalização
é o aumento dos níveis de competitividade, gerando uma constante redefinição de produtos, de processos,
de mercados e de insumos. A ênfase na satisfação do cliente veio com a abertura do mercado, quando
a oferta tornou-se maior que a demanda. Para manterem-se no mercado, as empresas tiveram de se
reestruturar a fim de atender às necessidades do cliente, cada vez mais exigente, e do mercado, cada vez
mais competitivo.
O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. A evolução dos
computadores, o advento da internet, as descobertas da Biologia (da importância da Ecologia aos avanços
da Genética) trouxeram um novo olhar para a sociedade contemporânea. As organizações tiveram muitos
ganhos com isso. A criação de novas tecnologias permitiu que as linhas de montagem se transformassem
em unidades de produção de fácil programação, podendo atender às variações do mercado, oferecendo
diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção e um aumento da diversificação
dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu que as empresas agilizassem a troca de informações,
tornando-se mais rápidas e competitivas.
Vive-se na Era da Informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000), é preciso saber cada vez mais,
mais rapidamente, para poder ganhar espaço na sociedade como um todo e no mundo do trabalho em
particular. As relações entre informação e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a
informação e sabe fazer uso dela. Tudo isso acontece em um ritmo muito acelerado.
Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências?
As pessoas estão buscando, em uma velocidade cada vez maior, as informações, o conhecimento. É preciso
estar “antenado”, conectado ao mundo e às exigências do mercado. A formação é muito valorizada. Como
as mudanças são contínuas, é requerida do indivíduo uma formação ininterrupta, seja em faculdades e
universidades, seja no ambiente de trabalho. Os conhecimentos necessários para conseguir um emprego
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
de recepcionista, por exemplo, são maiores que há vinte anos. Não basta ser comunicativa e atender bem
ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de informática, pois a maioria das recepções já
dispõe de computadores para registrar seus visitantes; é necessário, também, ter um bom conhecimento
da estrutura da organização, para poder encaminhar as pessoas às áreas corretas. Percebe-se, nesse simples
exemplo, a evolução das exigências no perfil profissional. Atualização constante, boa formação, domínio
de idiomas estrangeiros, conhecimentos de informática são requisitos no atual mundo do trabalho.
Assim, a Gestão por Competências requer “uma forma de remuneração relacionada com o grau de
informação e o nível de capacitação de cada pessoa” (CHIAVENATO, 2004:300). A remuneração da
competência “busca recompensar aspectos como a polivalência, a multifuncionalidade e o desenvolvimento
de habilidades e da maturidade” (JORGE, 2007:121).
Conceitos e Dimensões
O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis (1982) iniciou o debate
sobre o tema competências no contexto gerencial em seu livro The competent manager: a model for
effective performance (BOYATZIS, 1982). O modelo de Boyatizis (1982) destaca 21 atributos necessários
para a construção do perfil ideal de um gestor, separados em seis grandes fatores.
»» Metas e gestão pela ação.

»» Liderança.
»» Recursos Humanos.
»» Direção de subordinados.
»» Foco em outros clusters.
»» Conhecimento especializado.
Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e a iniciativa do trabalhador perante as
situações profissionais com as quais ele se depara. “É assumir responsabilidade frente a situações de
trabalho complexas (aliado)... ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho.”
Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos do indivíduo

e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é expresso por meio de uma
inteligência prática nas situações de trabalho.
Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os recursos disponíveis
na atividade profissional. Destaca que a competência está além das qualificações individuais, mas no
resultado dessas qualificações no trabalho.
Esse estudioso relaciona o conceito de competência à mobilização, a articulação de recursos para a ação,
enfatizando os resultados das qualificações dos indivíduos nos resultados práticos no trabalho.
Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada

indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, o que não garante
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UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
que a organização se beneficie disso. É preciso levar em conta a capacidade de entrega do indivíduo à
empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o nível de entrega e de agregação de valor
das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir diferentes níveis de complexidade de entrega para
cada competência. O que diferencia dois indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho
no trabalho é a capacidade de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas.
Para ele, “desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa
ou negócio”.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. O enfoque desse conceito está na capacidade de o
indivíduo mobilizar recursos para a ação.
Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da estratégia

competitiva da organização dá-se pelo processo de aprendizagem.
Os conceitos desenvolvidos por Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2000) associam competência e desempenho.
Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos identificados como

relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira
profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”
Durand (apud BRANDÃO, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três dimensões:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e interdependentes. Para
ele, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de
determinado propósito.
Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. O conhecimento

depende da aprendizagem. Nas organizações contemporâneas, a aprendizagem precisa ser contínua,
de forma que aumente o seu capital humano e intelectual. Aumentar esses capitais constitui hoje uma
obsessão das empresas competitivas e deve começar pela alta cúpula e ser disseminada por todas as esferas
da organização. Aqui encontramos termos como: “aprender a aprender”, “aprender continuamente”,
“aumentar o conhecimento” e “aumentar o capital intelectual”.
Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um objetivo específico.

Sobre esse assunto, Maximiniano (2002 apud KATZ) assevera 3 tipos de habilidades gerenciais, quais
sejam: habilidade técnica – relacionada com a atividade específica do gerente; habilidade humana
– abrange a compreensão das pessoas e suas capacidades de entender, liderar e trabalhar com outras
pessoas (é a expressão da habilidade humana do gerente); habilidade conceitual – Lacombe e Heilborn
(2003) a chamariam de visão sistêmica – está relacionada à capacidade de compreender e lidar com a
complexidade de toda organização e de usar o intelecto para formular estratégias criativas, planejamento
e raciocínios abstratos.
Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) acrescentam ainda as habilidades administrativas, que se
referem ao conjunto de capacidades associadas a funções de planejamento, organização, contratação de
pessoas e controle, incluindo a capacidade do administrador para se adaptar a diretrizes e procedimentos
organizacionais.
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Seja como for, podemos adicionar termos como: “aplicar o conhecimento”, “saber pensar e agregar valor”
e “transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo”.
Figura 1 – Tipos de habilidades gerenciais e suas posições hierárquicas
Habilidades
Administração Conceituais
Superior
Gerência Habilidades
Intermediária Humanas
Supervisão de
Primeira linha Habilidades
Técnicas
Autor: Antônio Cesar Amaru Maximiano
Supervisores de primeira linha devem possuir habilidades técnicas, muito mais que as humanas e
conceituais, mas isso não significa que não deva ter um pouco de habilidade nas outras áreas além da
técnica. Na contramão disso, a administração superior preconiza habilidades conceituais mais do que as
humanas e as técnicas, o que também não significa que não deva considerar outras habilidades além das
conceituais. Já a gerência intermediária, por ser o meio de ligação entre a administração superior e os
supervisores de primeira linha, devem ter um pouco de cada habilidade, com distribuição praticamente
equivalente entre elas.
Atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha de um curso de
ação pessoal. De nada adianta ter habilidade se não puder colocar isso em prática. Requer atitudes das
pessoas para que possa ser colocada em prática. Aqui encontramos termos que resumem a habilidade,
tais como: “aplicar a habilidade”, “alcançar metas e objetivos” e “transformar a habilidade em resultado”.
Para Durand (apud BRANDÃO, 1999), a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competências
deve considerar a assimilação de conhecimentos, a aquisição de habilidades e a internalização de atitudes
relevantes ao alcance de determinado fim.
Figura 2 – As três dimensões da competência
»» Informação
»» Saber o quê
Conhecimento »» Saber o porquê
Competência
»» Técnica »» Querer fazer

Habilidade Atitudes
»» Capacidade »» Identidade
»» Saber como »» Determinação
Fonte: Durand (1998), apud Brandão
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Para Chiavenato (2010) pessoas dotadas de competências são chamadas de “talentos”, em alusão à velha
moeda “talento”, originalmente usada na Mesopotâmia e em Israel, e posteriormente disseminada na
Grécia Antiga e no sistema romano.
Chiavenato (2010) inclui, além de conhecimento, habilidades e atitudes, mais um componente: o

“julgamento”. Ele coloca a questão em uma ordem de precedência e seus respectivos significados:
Figura 3 – Talentos são pessoas dotadas de competência
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude (SABER

(SABER) (SABER (SABER FAZER
FAZER)) ANALISAR) ACONTECER)
Fonte: Chiavenato – adaptado pelos colaboradores
De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conceituam competência. Uma
delas, representada por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), afirma que competência é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia o indivíduo a exercer determinado trabalho. A
outra corrente, defendida por Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), relaciona competência às realizações do
indivíduo em determinado contexto, àquilo que ele produz ou realiza no trabalho.
Segundo Brandão (2006),
competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho
expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e
realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades
e atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
a organizações.
Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem,

portanto, ampla aceitação no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode
ser observado por meio dos comportamentos que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados
alcançados por ele.
No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos conceitos de competência
dos diversos autores que tratam do tema.
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QUADRO 1 – Conceitos de competência
AUTORES CONCEITOS ÊNFASE
Boyatizis “Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São Formação
(1982) comportamentos observáveis, em grande parte, o retorno da organização.” Resultados
Estratégias
Sparrow e Bognanno “Competências representam atitudes identificadas como relevantes para
a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de Ação
(1994) uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”
Resultados
Zarifian “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho Mobilização

complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de
(2001) natureza singular.” Ação
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de

Aptidão
Le Boterf ‘saber-fazer’, de experiências e comportamentos que se exerce em um
contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação Ação
(1997) profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa
Resultados
identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”
Dutra “A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega Ação

de uma pessoa, que, associada às suas capacidades, agregam valor ao
(2001) negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo.” Resultados
Fleury e Fleury “Competência: um ‘saber-agir’ responsável e reconhecido, que implica Ação

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
(2000) agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” Resultados
“Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades

Brandão e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também Resultados
o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em
(2006) termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e da Desempenho
aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.”
Durand “Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

Resultados
(1998) interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”
Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações.
Separamos este vídeo para você!
<http://www.youtube.com/watch?v=0XighwavELc&feature=related>.
Tipos de Competência
Existem dois principais níveis de competência: organizacionais e humanas ou profissionais.
No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que

são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial
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competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. Para Prahalad e Hamel
(1990), as core competences devem responder a três critérios.
»» Oferecer reais benefícios aos consumidores.

»» Ser difícil de imitar.
»» Prover acesso a diferentes mercados.
No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita os
recursos de seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as
oportunidades do mercado. Segundo Prahalad (1990), a empresa deve ser vista como um conjunto de
forças, de capacidades e de habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele,
a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos
e serviços.
Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade.
»» Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas

não distintivas em relação à concorrência.
»» Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização

das demais.
Para Zarifian (1996), as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma:
»» Técnicas
»» Sociais
»» De serviço
»» Sobre processos
»» Sobre a organização
No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente de formar e valorizar o
profissional que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha
uma postura aberta à inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar
e estimular o desenvolvimento das outras pessoas com quem trabalha.
A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo tenha de
mobilizar cada vez mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. Desta
forma, o trabalho não se concentra apenas no desenvolvimento de tarefas predefinidas e associadas a cada
cargo. Tem um destaque cada vez maior o número de profissionais que responde às novas exigências do
mercado, trazendo contribuições para o desempenho da organização.
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Segundo Dutra (2001), “a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva ao patrimônio
de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao
longo do tempo.” Percebe-se, assim, uma forte relação entre competências organizacionais
e individuais.
Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando-se que o

conjunto de competências profissionais, aliado a processos e a outros recursos, dão origem e sustentação
à competência organizacional.
As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. Segundo Zarifian
(1996), uma competência pode se manifestar em processos produtivos e ser atribuída tanto ao indivíduo
quanto ao grupo de trabalho. Durand (2000) afirma que valores comuns à equipe influenciam no
desempenho e nos resultados alcançados por ela.
Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso
significa que competências específicas, valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem
perder seu valor, tornando-se obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas
ou a mudanças na estratégia organizacional.
Para Prahalad e Hamel (1990), as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser
transformadas, com o propósito de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo
ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma natureza dinâmica, de modo a não se tornar uma
“rigidez essencial”, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre da dificuldade das empresas (e das
pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas são aquelas que alavancaram
o sucesso do negócio. Logo, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências, enquanto as
antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de competências essenciais dinâmicas
requer aprendizagem organizacional e atualização contínua.
Segundo Schein (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, têm de evoluir e mudar
de maneira constante, por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que
investem e melhoram suas competências são capazes de criar novas alternativas de crescimento
estratégico.
Em geral, o planejamento estratégico organizacional aponta a visão de futuro aonde a empresa pretende
chegar e, com ela, objetivos e metas que demandam um leque de competências necessárias para tornar o
alvo atingível. Assim, mapeiam-se conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) necessárias para
que a organização torne sua visão uma realidade.
Após o mapeamento das core competences, procede-se o mesmo mapeamento, desta vez em relação às
competências humanas ou profissionais. Quais conhecimentos, habilidades e atitudes os colaboradores
devem ter para que a organização atinja a visão desejada? A diferença entre as competências
organizacionais e as humanas ou profissionais é chamada de gap ou lacuna de competências. Essa
diferença deve ser compensada com educação corporativa que capacite pessoas e as tornem aptas
ao alinhamento estratégico desejado. Outra alternativa é o recrutamento externo. Veremos isso com
maiores detalhes no próximo capítulo.
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Figura 4 – Competências organizacionais x competências humanas ou profissionais
»» Conhecimentos
»» Habilidades
Core
competências »» Atitudes
»» Conhecimentos
(-)
»» Habilidades
Competências »» Atitudes
Profissionais
»» Educação Corporativa
(=) GAP ou Hiato »» Recrutamento Externo
Fonte: adaptado pelos colaboradores
De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas conforme seu grau
de relevância.
»» Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da organização e

relevantes ao longo do tempo.
»» Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no

passado recente e estão se tornando cada vez menos necessárias.
»» Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, devido às

inovações tecnológicas e às mudanças estratégicas da empresa, que serão fundamentais
em um futuro próximo.
»» Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao

negócio da empresa, mas que são importantes em momentos de transição.
Os autores ressaltam que, a partir dessa classificação, é possível identificar e mapear as competências
necessárias ao sucesso organizacional. Desta forma, podem-se direcionar os recursos da organização para
o desenvolvimento das competências emergentes e para a manutenção das essenciais.
Diferenciação entre Competências e Habilidades

De acordo com os conceitos já estudados, vejamos a relação entre competências e habilidades.
O conceito de competência é mais amplo e não exclui o conceito de habilidade. O que os diferencia
é, apenas, a maior nitidez e a mensuração mais objetiva que cada um trará em cargos específicos.
Para grande parte dos autores, competência se resume a 3 fatores: conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA).
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Outros autores fazem distinção entre competências e habilidades. Vejamos.
»» Tipos de Competência
Segundo Souza (2005), as competências podem ser gerais ou específicas, sendo que as
específicas dizem respeito a uma carreira e as gerais são comuns a toda organização.
Exemplos de competências:
›› Orientação para resultados.
›› Direcionamento estratégico.
›› Liderança de equipes.
›› Agente de mudança.
›› Colaboração irrestrita.
›› Orientação para o mercado.
›› Orientação para a ação.
›› Iniciativa.
›› Flexibilidade.
›› Planejamento e organização.
›› Construção de relacionamentos.
›› Capacidade técnica.
›› Visão sistêmica.
»» Tipos de Habilidades
Para Souza (2005), o sistema baseado em habilidades sustenta-se em três dimensões.
›› Habilidades horizontais: são características da carreira multifuncional. Representam

habilidades de níveis de complexidade assemelhados, como habilidades de operação
e manutenção.
›› Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o conhecimento mais

profundo de áreas do conhecimento.
›› Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, como liderança

técnica, coach ou supervisão.
Exemplos de habilidades:
›› Operar painel de unidade industrial x.
›› Operar campo da unidade y.
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›› Realizar análise cromatrográfica do elemento z.
›› Coordenar operacionalmente a folha de pagamento.
São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades, com base

em Souza (2005):
›› Objetividade.
›› Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente ao

ato da certificação.
›› Formalização e assinatura pelos certificadores.
›› Autoavaliação.
›› Periodicidade e ritual predefinido.
›› Processo informal e não burocrático.
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CAPÍTULO 2
Modelo de Gestão por Competências
Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e
desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de

captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores visando a atingir seus objetivos e
metas. É um processo que envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual.
É um modelo que objetiva integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a
estratégia organizacional.
O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização,
identificando, a partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências
necessárias à consecução dos objetivos e as competências internas disponíveis na organização.
Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar ações de
capacitação e/ou desenvolvimento de competências, visando a eliminar ou a minimizar as lacunas.
Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas
ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas,
entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
Identificação do gap
Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências no
quadro a seguir:
QUADRO 2 – Modelo de gestão por competências
Formulação da estratégia
organizacional Desenvolvimento Formulação dos planos
de competências operacionais de trabalho e de
Definição da missão, da visão de internas gestão
Diagnóstico das
futuro e dos objetivos estratégicos
competências
Definição de indicadores de humanas ou
profissionais Captação e
desempenho organizacional integração de Definição de indicadores de
competências desempenho e de remuneração
Diagnóstico das competências externas de equipes e de indivíduos
essenciais à organização
Acompanhamento e avaliação
Fonte: Guimarães et al. (2001), com adaptações.
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Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. Define-se a

missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos,
é preciso estabelecer os indicadores de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito
isso, identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas organizacionais, parte-se para
o mapeamento de competências (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre
as competências necessárias para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na
organização. Veja no quadro a seguir a identificação do gap de competências.
QUADRO 3 – Identificação do gap de competências
Competências
mapeadas
Competências necessárias
Gap 0
Gap 1
Competências atuais
T0 T1 Tempo
Fonte: Ienaga, apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), com adaptações.
A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para minimizar essas
lacunas e manter-se competitiva no mercado. Isso é feito por meio do planejamento de ações de captação
e de desenvolvimento de competências.
As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua integração
ao ambiente organizacional. Segundo Brandão e Guimarães (2001), tais ações podem acontecer no
nível individual (ações de captação e seleção de talentos) e no nível organizacional (joint-ventures ou
alianças estratégicas).
Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências internas da

organização. Podem ocorrer no nível individual, por meio da aprendizagem, e no nível organizacional,
por meio de investimentos em pesquisa. É por intermédio da aprendizagem que se desenvolvem as
competências. Já o desempenho é a manifestação da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu.
Após as ações de captação e de desenvolvimento, formulam-se os planos operacionais e de gestão, bem

como os indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e dos colaboradores.
É feito, então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e de seus respectivos
indicadores de desempenho, com o objetivo de identificar e de corrigir eventuais desvios.
Ao final, fazem-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados alcançados com os

esperados. Essa é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois levanta informações que podem ser
utilizadas como subsídio para as demais fases do processo.
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Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de interdependência

entre a gestão por competências e a gestão de desempenho. De acordo com Brandão e Guimarães
(2001), “o desempenho expressa, em última instância, a competência de pessoas, de equipes e
de organizações”.
A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se integrar o modelo
de gestão de pessoas à estratégia da organização.
Mapeamento de Competências
O objetivo do mapeamento de competências é identificar os gaps de competências, estabelecer as lacunas
entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização e as competências
internas já existentes.
A coleta de dados para mapeamento das competências pode ser feita por meio das seguintes estratégias.
»» Pesquisa documental.
»» Observação participante.
»» Observação não participante.
»» Entrevistas.
»» Questionários.
»» Grupo focal.
Bruno-Faria e Brandão (2003) propõem a utilização de pesquisa documental, para identificar as

competências humanas e organizacionais necessárias ao alcance do sucesso organizacional. Essa pesquisa
parte da análise de documentos referentes ao planejamento estratégico da organização (missão, visão,
valores, objetivos e metas). O objetivo da pesquisa é identificar nesses documentos indicadores da relação
competências necessárias/objetivos organizacionais.
Feito isso, parte-se para entrevistas com pessoas-chave da empresa (especialistas, membros da Diretoria).
Nas entrevistas, procura-se captar a percepção dos entrevistados a respeito dos dados levantados na
pesquisa documental, sempre visando a identificar possíveis competências necessárias à instituição.
É importante que o profissional de RH planeje a realização da entrevista, criando um roteiro prévio e

explicando a cada entrevistado os objetivos da pesquisa, bem como a importância de sua cooperação. Para
obter respostas fidedignas, é fundamental que o entrevistador deixe claro que as informações repassadas
são sigilosas, garantindo-se o anonimato dos entrevistados. Criar um clima amigável durante a entrevista
ajuda a coletar as informações pretendidas. O entrevistador deve abrir espaço para que o entrevistado
faça seus comentários, sem julgamentos. Deve demonstrar empatia e evitar a tendência de projetar seus
pontos de vista no interlocutor.
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Recomenda-se tomar notas ou gravar as entrevistas, pois, por meio desse registro, é possível fazer a
análise do conteúdo e identificar possíveis competências mencionadas pelos entrevistados. Ao analisar
o conteúdo das entrevistas, é importante verificar a frequência com que cada competência foi destacada,
indicando sua relevância para a organização.
Em algumas ocasiões, o profissional de RH não tem tempo disponível para fazer entrevistas individuais.
Nesses casos, ele pode utilizar a técnica do grupo focal, conduzindo uma discussão objetiva e moderada a
respeito das competências essenciais para a organização. Geralmente, os grupos focais são compostos de
oito a doze colaboradores, um moderador e, se possível, um ou mais observadores.
A utilização dessa técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo subsídios para a
construção de outros instrumentos de pesquisa.
Ações necessárias para a realização do grupo focal.
»» Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os participantes.

»» Conduzir a entrevista, moderando as reuniões.
»» Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando um relatório.
O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento de competências
relevantes para a organização. Geralmente, o profissional de RH utiliza a pesquisa documental e as
entrevistas como base para elaboração dos itens que irão compor o questionário.
Para a construção e a validação do questionário, é importante que o profissional de RH tenha alguns

cuidados.
»» Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas ideias.

»» Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas.
»» Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao instrumento.
»» Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos pelo público
que irá responder ao instrumento).
»» Definir a forma de aplicação mais adequada.

Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado do fenômeno ou do
objeto de estudo. Tal método pode ser utilizado pelo profissional de RH, para identificar as competências
relevantes ao trabalho, aos indivíduos e às equipes. Pode ser participante, quando o profissional de RH
atua como parte integrante do objeto de estudo, no próprio ambiente organizacional. Pode ser não
participante, quando o pesquisador não faz parte do contexto estudado, atuando apenas como espectador.
Para cada uma das técnicas vistas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas se tornam inviáveis
pelo alto custo e pelo longo tempo de execução. Veja, no quadro abaixo, os pontos fortes e fracos de cada
uma das técnicas de coleta de dados para mapeamento de competências.
26
QUADRO 4 – Vantagens e desvantagens das técnicas de coleta de dados
TÉCNICA DE COLETA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
»» Garante o anonimato »» Apresenta baixa taxa de respostas para

questionários enviados pelo correio
»» Traz questões objetivas de fácil pontuação
»» Apresenta inviabilidade de comprovar respostas
»» Traz questões padronizadas, que garantem a
ou de esclarecê-las
uniformidade
»» É difícil pontuar questões abertas
»» Deixa em aberto o tempo para as pessoas
Questionário
pensarem sobre as respostas »» Dá margem a respostas influenciadas pelo
“desejo de nivelamento social”
»» Facilita a conversão dos dados para arquivos de
computador »» É restrito a pessoas aptas à leitura
»» Possui custo razoável »» Pode ter itens polarizados/ambíguos
»» É capaz de captar o comportamento natural das »» É polarizada pelo observador

pessoas
»» Requer treinamento especializado
»» Minimiza a influência do “desejo de nivelamento
»» Apresenta efeitos do observador nas pessoas
social”
»» É pouco confiável para observações com
»» Possui nível de intromissão relativamente baixo
inferências complexas
Observação direta »» É confiável para observações com baixo nível de
»» Não garante o anonimato
inferência
»» Apresenta dificuldade para a interpretação das
observações
»» Não comprova/esclarece o observado
»» Possui número restrito de variáveis
»» Tem baixo custo »» Traz dados incompletos ou desatualizados e

excessivamente agregados
»» Permite a redução do tempo de obtenção
»» Revela mudanças de padrões no tempo
Pesquisa documental »» Contém informação estável
»» É de uso restrito (confidencialidade)
»» É difícil recuperar alguns dados
»» Possui baixo custo e resposta rápida »» Exige facilitador/moderador com experiência

para conduzir o grupo
»» Apresenta flexibilidade na aplicação
»» Não garante total anonimato
»» É eficiente para obter informações qualitativas a
curto prazo »» Depende da seleção criteriosa dos participantes
Grupo focal
»» É eficiente para esclarecer questões complexas »» Impede que as informações obtidas sejam
no desenvolvimento de projetos generalizadas
»» É adequado para medir o grau de satisfação das
pessoas envolvidas
Fonte: McMillan, 1997:274-275.
Esses métodos de coleta de dados para mapeamento de competências são aplicados para identificar as
competências relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Porém, para mapear os gaps
de competência, é preciso identificar as competências internas já existentes na organização. Para isso, os
profissionais de RH utilizam os instrumentos de avaliação de desempenho. Como visto anteriormente, as
27
competências humanas podem ser expressas pelo desempenho do indivíduo e os instrumentos de gestão
do desempenho profissional ajudam a identificar as competências que os colaboradores apresentam no
trabalho. (BRANDÃO, 2006)
A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para certificar as competências de seus colaboradores,
usando instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos internamente. O Balanced Scorecard e a
avaliação 360º são alguns modelos de gestão de desempenho utilizados nas organizações.
O Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) que visa a orientar
o desempenho organizacional e individual, levando em conta aspectos financeiros, perspectivas do
cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Tem como objetivo alinhar o desempenho de
indivíduos e de áreas da organização aos objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, médio e
longo prazo.
A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e Ewen (1996)
bastante utilizado nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos registra e recebe feedbacks de
diferentes fontes de avaliação (superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros
eventuais atores envolvidos no processo produtivo). Assim, o resultado da avaliação de desempenho do
indivíduo é mais fidedigno, pois minimiza distorções.
Podem-se utilizar, ainda, instrumentos de autoavaliação para identificar as competências internas já

existentes na organização. Neles, o próprio colaborador avalia o grau de importância de determinadas
competências para o seu desempenho no trabalho, bem como o seu domínio sobre ela.
Descrição de Competências
A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou o comportamento esperado,
deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer.
O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências.
»» Ser objetivo: descrever o comportamento ou o desempenho esperado, utilizando verbos

que expressem uma ação concreta e um objeto de ação.
»» Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições em que se espera

que o desempenho ocorra e os critérios que indiquem um padrão de qualidade satisfatório.
»» Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo entendimento a
respeito da competência descrita.
É importante evitar o seguinte:
»» Construções muito longas.

»» Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão.
»» Verbos que não expressem ações concretas.
28
»» Ambiguidades.
»» Irrelevâncias.
»» Duplicidades.
»» Abstrações.
Veja alguns exemplos de descrição de competências (BRANDÃO, 2006).
»» “Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos e com exatidão.”

»» “Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word.”
»» “Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando diferentes veículos
de comunicação (telefone, fax, e-mail).”
Para descrever competências humanas, existem basicamente dois critérios, que podem variar, conforme
a finalidade da descrição.
»» Mediante utilização de pautas ou referenciais de desempenho: descrevem-se

comportamentos passíveis de observação que demonstram que o profissional detém
determinada competência. Esse critério é geralmente utilizado em instrumentos
de avaliação de desempenho. Os autores que defendem essa forma de descrever
competências são Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999).
Veja um exemplo no quadro em questão.
Quadro 5 – Exemplo de descrição de competências – referenciais de desempenho

(comportamentos observáveis no trabalho)
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)
»» Implementa ações para incrementar o volume de negócios.

»» Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades de negócio.
Orientação para resultados
»» Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados.
»» Elabora planos para atingir as metas definidas.
»» Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.

»» Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe.
Trabalho em equipe
»» Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe.
»» Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe.
Fonte: Santos (2001), com adaptações apud Brandão (2006).
»» Mediante a utilização de recursos ou dimensões da competência: descrevem-se os

conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se acredita serem necessários para que
o indivíduo alcance determinado desempenho. Esse critério é usado na formulação de
ações de treinamento. (BRANDÃO et al., 2001; BRUNO-FARIA e BRANDÃO, 2003)
29
QUADRO 6 – Exemplos de recursos ou dimensões da competência

“prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência”
DIMENSÃO DA COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO
»» – Princípios de contabilidade e finanças.

Conhecimentos »» – Produtos e serviços bancários.
»» – Princípios e relações humanas.
»» – Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos.

Habilidades
»» – Habilidade para argumentar de maneira convincente.
»» – Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade).

Atitudes »» – Respeito à privacidade do cliente.
»» – Predisposição para aprimorar-se continuamente
Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações apud BRANDÃO (2006).
30
CAPÍTULO 3
Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à
Estratégia Organizacional
A gestão por competências tem como propósito gerenciar os gaps de competências existentes na
organização, com o intuito de eliminá-los ou de minimizá-los, aproximando ao máximo as competências
existentes das necessárias para o alcance dos objetivos institucionais.
Nesse processo, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental. Segundo Brandão (2006), cabe
a ela “orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer
(competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas)”.
Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, para eliminar

ou minimizar as lacunas de competências, a área de Recursos Humanos utiliza-se de seus diferentes
subsistemas: captação e seleção de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração
e benefícios.
Partindo do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos constrói suas políticas
e práticas, de forma a integrar seus subsistemas, visando à aquisição das competências necessárias ao
alcance dos objetivos e das metas organizacionais.
A integração dos principais subsistemas de Recursos Humanos em torno da necessidade de aquisição

das competências fundamentais para o sucesso da organização gera impactos significativos na forma de
condução dos processos de gestão de pessoas.
Observe, no quadro a seguir, a importância do alinhamento da estratégia organizacional à gestão de pessoas.
QUADRO 7 – Alinhando a gestão de pessoas à estratégia organizacional
Planejamento Subsistemas de
Gestão de Pessoas Educação corporativa
Estratégia
organizacional e diagnóstico
de competências Identificação e
alocação de talentos
Orientação profissional
Planejamento em Avaliação do Competências
e carreira
Gestão de Pessoas desempenho
profissional
Remuneração e benefícios
Comunicação interna
Fonte: Brandão (2006)
31
A partir do quadro anterior, observa-se que o planejamento das ações dos subsistemas de gestão de
pessoas está vinculado à estratégia organizacional e ao diagnóstico das competências. É nesta fase que se
faz o mapeamento das competências humanas necessárias para a consecução dos objetivos estratégicos e
o planejamento das ações para desenvolvê-las.
Brandão (2006) salienta que as competências humanas identificadas como relevantes às diversas unidades
da empresa devem compor a avaliação de desempenho profissional, que permite à organização mensurar
até que ponto seus colaboradores expressam tais competências no trabalho. Deste modo, a avaliação de
desempenho tem como objetivo identificar as competências que superam o desempenho esperado, bem
como as eventuais lacunas de competências.
Partindo dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os diferentes

subsistemas de gestão de pessoas.
Educação Corporativa – Desenvolvimento de Pessoas

Este subsistema tem seu foco de ação no desenvolvimento das competências humanas. Por meio do
modelo de gestão por competências, é possível organizar ações de aprendizagem, com a finalidade de
minimizar ou de eliminar os eventuais gaps de competência.
O resultado do mapeamento de competências humanas traz subsídios para a identificação das necessidades
de aprendizagem, para a formulação dos objetivos instrucionais, para a definição de conteúdos
programáticos, para a construção de trilhas de aprendizagem, bem como para o compartilhamento de
competências entre as pessoas (BRANDÃO, 2006).
Ressalta-se a importância da aprendizagem para o desenvolvimento das competências humanas. Para Le

Boterf (1999),
o desenvolvimento de competências humanas depende, essencialmente, de três fatores:

do interesse da pessoa por aprender; de um ambiente de trabalho que incentive a
aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível ao indivíduo.
De acordo com Dutra (2002), é possível construir um subsistema de gestão do desenvolvimento das
pessoas baseado em competências, considerando como fator determinante a complexidade da entrega.
Para esse autor, não é suficiente que o indivíduo possua conhecimentos, habilidades e atitudes. É preciso
que haja entrega e agregação de valor para a organização.
Este subsistema tem alguns desdobramentos.
»» Análise das pessoas em sua individualidade: partindo dos resultados da avaliação de

desempenho, a pessoa é observada com base em sua entrega.
»» Análise das deficiências individuais: observa-se a capacidade de entrega do indivíduo

e detectam-se os motivos de suas deficiências (falta de conhecimentos, habilidades
não desenvolvidas, entre outras). É possível desenvolver um plano de ação individual e
verificar sua efetividade.
32
»» Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: estabelece-se com o indivíduo um

plano de ação de desenvolvimento. Esse acordo é feito entre o colaborador e sua chefia
imediata. Assim, é possível verificar se ocorreram mudanças após as atividades educativas.
Captação e Seleção de Talentos

O mapeamento de competências relevantes à organização orienta a definição de perfis profissionais, que
norteiam as ações de captação e de seleção de pessoas.
A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, define-se
o perfil profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas adequadas às necessidades presentes e
futuras da empresa. Da mesma forma acontece com os processos seletivos internos. Busca-se adequar o
perfil de competências das pessoas às competências exigidas para o cargo a ser exercido.
Segundo Dutra (2001), ao avaliar um candidato, leva-se em conta não apenas o seu conjunto de
competências, mas também sua capacidade de entregar-se à empresa.
Orientação Profissional e Gestão da Carreira

Ao fazer a identificação das lacunas de competências, é possível dar feedback e orientar os colaboradores
da empresa a buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional.
Dutra (2001) afirma que o sistema de administração de carreiras deve conciliar o desenvolvimento da
organização e do indivíduo. Para ele, a definição de trajetórias de carreira é importante para a manutenção de
vantagens competitivas. Isso pode ser feito de forma compartilhada entre o colaborador, que estabelece suas
opções de carreira, e a organização, que dá suporte ao planejamento individual da carreira de seus funcionários.
A estrutura da carreira pode ser diferenciada nos seguintes tipos.
»» Em linha: a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo
alternativas às pessoas.
»» Em rede: oferece várias opções para cada posição da empresa. Permite à pessoa
estabelecer sua trajetória, a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos.
»» Paralelas: os indivíduos podem traçar suas trajetórias profissionais em duas direções:

profissional ou gerencial.
Para esse autor, há diferentes eixos de carreira nas organizações, que estão atrelados aos processos
fundamentais da empresa. Para cada um dos eixos, é definido um conjunto próprio de competências, que
devem ser graduadas de acordo com o nível de complexidade da entrega. Assim, é possível acompanhar
o desenvolvimento individual em relação à entrega para a organização. Esse é um processo em que o
feedback é peça-chave, pois o colaborador e sua chefia irão, periodicamente, avaliar os progressos feitos e
os gaps ainda existentes.
O objetivo principal do sistema de gestão de carreiras e orientação profissional é conciliar as necessidades

organizacionais de competências, as oportunidades profissionais existentes na organização e as aspirações
de crescimento do indivíduo (BRANDÃO, 2006).
33
Remuneração
Ao se atrelarem os conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas, estimula-se a remuneração
variável, de acordo com as competências expressas no trabalho pelo indivíduo.
Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, de forma variável. Isso
gera incentivos e estimula os colaboradores a desenvolver a referida competência.
Algumas organizações oferecem remuneração variável para colaboradores que se dispõem a atuar como
instrutores ou tutores em capacitações internas. Esse é um exemplo de como a remuneração variável
ligada a competências pode estimular o desenvolvimento profissional, além do reconhecimento dos pares
e da retribuição financeira. Falaremos mais desse assunto na Unidade 3.
Comunicação Interna
A comunicação interna deve ser utilizada para estimular o autodesenvolvimento dos indivíduos,
divulgando aspectos da estratégia organizacional, tais como: missão, visão, objetivos estratégicos e
metas organizacionais. É usada, também, para a disseminação do conhecimento, pela socialização de
informações relativas a experiências de sucesso e inovadoras das diferentes áreas da empresa.
Dois conceitos em voga que estimulam novos métodos de trabalhar essa dimensão são: endomarketing e
empowerment (empoderamento).
Endomarketing busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizados

pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das corporações. Parte do
princípio de que, para que haja “venda” dos produtos e serviços da organização ao cliente externo, seus
colaboradores devem ser os primeiros a “comprá-los”. Por isso, a organização monta uma estratégia
de comunicação interna tão eficaz, que é capaz de fazer com que seus colaboradores se comprometam
inteiramente com os objetivos organizacionais, antes mesmo de colocar o produto ou serviço à venda.
Empowerment ou empoderamento adota o compartilhamento de ideias e objetivos comuns, fortalecendo

os colaboradores e estimulando-os no trabalho em equipe. Segundo Chiavenato (2005),
o empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providências

fundamentais:
1. Participação direta das pessoas nas decisões.
2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados.
3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho,

programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente.
4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe.

Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada,
orientada e apoiada.
5. Avaliação do próprio desempenho da equipe. A autoavaliação é um importante

meio de retroação e de melhoria constante.
34
Unidade Ii
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Unidade
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO Ii
O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi necessário adaptar-se ao
novo nível de exigência dos consumidores, aos avanços tecnológicos, à concorrência acirrada. Todos esses
aspectos afetaram diretamente o modo de as empresas gerirem seus funcionários e, consequentemente,
recompensá-los. “Uma das mais importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar
os padrões de remuneração dos empregados” (JORGE, 2007:19). Três perspectivas tiveram importante
contribuição em toda essa mudança.
A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção”, também conhecido como
“produção enxuta”, que incorpora princípios organizacionais como o Just-in-time, a qualidade total, o
processo de melhorias contínuas e as equipes autônomas. (SOUZA, 2005:20)
A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto socioeconômico. “Os

processos de negócios estão sendo impactados por parâmetros financeiros advindos do mercado de
capitais” (SOUZA, 2005).
Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela Revolução
Tecnológica. “É a aplicação do conhecimento e da informação para a geração de conhecimento e de
dispositivos de processamento/comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo
entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: SOUZA, 2005). A partir daqui, o capital humano passou
a ser diferencial de vantagem competitiva, uma vez que apenas indicadores financeiros não eram mais
suficientes para gerar valor econômico para as corporações.
No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um dos mais importantes
para o trabalhador, pois estabelece a sua posição na comunidade e, na maioria dos casos, constitui o seu
único meio de sobrevivência. Na tentativa de aperfeiçoar o sistema de remuneração, no século passado
boa parte das empresas continuava buscando formas para controlar os custos com salários. Porém,
um compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi estabelecido em muitas classes e os
funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento de um aumento salarial
anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por mérito.
Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior envolvimento do
trabalhador e a estimulá-lo para o desenvolvimento de novas competências. Isso só foi possível graças
a um longo processo de mudança de crenças, de valores e de cultura organizacional. Daí surge a
remuneração por competências, onde o trabalhador passa a ser avaliado mediante: seus conhecimentos,
suas habilidades e suas atitudes.
37
CAPÍTULO 4
Sistema Tradicional de Remuneração
Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas remunera seus
funcionários pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas.
Para remunerar com justiça e equidade os ocupantes de um cargo, é preciso calcular o valor desse cargo em
relação aos demais cargos da organização e também a situação do mercado de salários. A administração
de salários envolve um conjunto de critérios que visam a estabelecer estruturas salariais equitativas,
considerando o valor agregado dos salários.
No sistema de remuneração funcional, é preciso conhecer bem o conjunto de atividades necessárias

para que a empresa atinja seu objetivo e dividir a tarefa total em tarefas menores para chegar à atividade
a ser executada. Assim, se, para cada posição existe um rol de atividades para um dado empregado e
esse conjunto de atividades é comum a vários funcionários, nada mais justo do que remunerá-los da
mesma forma.
O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e
detalhada das atividades que compõem o cargo. [...] Assim, ao empregado que busca
realizar um trabalho benfeito cabe a reprodução eficiente do trabalho prescrito
(SOUZA, 2005:38).
A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração é a ausência de
um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a todos e que meça o quanto vale
um trabalho em termos monetários. No entanto, para se implementar esse tipo de remuneração em
uma empresa, dois fatores devem ser avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa a “medir a
contribuição do cargo para o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo
no mercado de trabalho.
Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação da massa de
remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a saúde financeira, o custo da mão
de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a hierarquização dos cargos, os grupos internos de
influência e os costumes baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização.
No âmbito externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o governo, os sindicatos,
os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais. Após associar as informações
obtidas nos dois processos, é possível definir a política salarial da organização e implementar o Plano de
Cargos e Salários (PCS).
A seguir, faremos uma breve apresentação sobre alguns métodos tradicionais. Entretanto, falaremos mais
adiante sobre esses métodos quando tratarmos da Fase de Elaboração: avaliação dos cargos.
38
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO I | UNIDADE II
Método do Escalonamento
Também chamado de job ranking é um método de comparação simples e que consiste em dispor os
cargos num rol crescente ou decrescente em relação a algum critério de comparação. Inicia-se com uma
descrição e análise em relação aos cargos (habilidades necessárias, escolaridade requerida, conhecimentos
exigidos etc.) e em seguida compara-se os cargos. O próprio rol serve como padrão para diferenças de
remuneração. Ao invés de se comparar cargo a cargo com o critério escolhido, compara-se cargo a cargo
com o cargo de referência que melhor o representa.
Método das Categorias Predeterminadas

Também chamado de job comparation é uma variação do método do escalonamento. Esse método
consiste em separar inicialmente os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias
predeterminadas) que possuem determinadas características em comum. Chiavenato (2005) assevera
que as duas categorias mais utilizadas na prática são os cargos mensalistas e os cargos horistas. Os cargos
mensalistas são subdivididos em cargos de chefia e cargos de execução. Os cargos horistas são divididos
em especializados, qualificados e não qualificados.
Método da Comparação de Fatores

Também chamado de factor comparision, compara os cargos em relação a fatores de avaliação previamente
definidos. O primeiro passo é a escolha dos fatores de avaliação. Exemplos:
»» requisitos mentais: exige aspectos intelectuais – escolaridade, experiência anterior,

iniciativa etc.;
»» habilidades requeridas: exige habilidades manuais ou mentais, concentração etc.;

»» requisitos físicos: exige compleição física que o cargo irá requerer do seu ocupante;
»» responsabilidade: impostas pelo cargo em razões como: supervisão de pessoas,
responsabilização por máquinas e equipamentos, cofres, informações confidenciais etc.;
»» condições de trabalho: impostas pelo contexto em que o cargo é ocupado, como:

ambiente físico, riscos envolvidos etc.
Método de Avaliação por Pontos

Também chamado de point rating, compara os cargos em relação aos graus exigidos em cada fator de
avaliação. Os fatores são definidos quanto a sua importância na estrutura dos cargos, divididos em graus
e estes são transformados em uma escala de pontos para proporcionar uma avaliação quantitativa.
Os cargos são comparados em relação a cada fator de avaliação e o resultado é transformado em pontos,
visando a avaliação quantitativa. Essa comparação é feita por meio de um formulário denominado matriz
39
UNIDADE II |SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
de avaliação de cargos. Ao somar os pontos de avaliação em cada um dos fatores de avaliação da matriz,
obtém-se a avaliação final de cada cargo, que tem um valor de pontos a ele atribuído.
Pesquisa Salarial
É uma pesquisa de mercado de salários para averiguar os valores salariais pagos pelas outras empresas.
Baseia-se em uma amostra representativa dos cargos (na empresa e no mercado pesquisado). As empresas
podem ser escolhidas pelo seu ramo de atividade, setor de mercado, localização geográfica, tamanho
ou política de remuneração. Os questionários são aplicados e os resultados são tabulados para serem
distribuídos entre as empresas participantes da pesquisa.
40
CAPÍTULO 5
Sistemas Contemporâneos de Remuneração
Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades das empresas e de
seus funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de remuneração total. A remuneração
total é constituída de três componentes principais. São eles: remuneração básica, incentivos salariais
(remuneração variável) e benefícios.
Figura 5 – Os três componentes da remuneração total
Remuneração Total
Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios
»» Salário mensal ou »» Bônus »» Seguro de vida

»» Salário por hora »» Participação nos »» Seguro saúde
Resultados etc. »» Refeições subsidiadas
etc.
Fonte: Chiavenato (2004:257).
Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de Remuneração
Contemporânea.
Remuneração Variável
“Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente [...] a favor do
funcionário” (CHIAVENATO, 2004:291).
O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao alcance de objetivos,
além de “refletir a valorização das competências dos profissionais, sua evolução na carreira e sua
capacidade de gerar valor para a organização” (SOUZA, 2005: 96).
Segundo Souza (2005), existem dois grandes tipos de remuneração variável que o mercado costuma
utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo.
41
Figura 6 – Exemplo de incentivos em curto prazo
TIPO DESCRIÇÃO
Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de

Bônus e prêmios indicadores e metas previamente acordados, sendo o pagamento do bônus
efetuado após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios,

contudo sua prática foi consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, que
Participação nos lucros ou
disciplina a maneira como esse incentivo deve ser implementado e estabelece
resultados
incentivos de redução de encargos trabalhistas para as empresas que
adotarem o modelo.
Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem

Comissionamento
tradicional, implica o pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas.
Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento

de indicadores e metas para a equipe de vendas e o pagamento de um
bônus mediante o alcance ou a superação dessas metas. Tem como objetivo
Prêmio de vendas incentivar não apenas a geração de volume de receita, mas a realização de
outros objetivos importantes para a equipe de vendas, como a redução da
inadimplência, a conquista de market share, o desenvolvimento de novos
clientes e mercados etc.
Fonte: Souza (2005:105-106).
Figura 7 – Exemplos de incentivos em longo prazo
TIPO DESCRIÇÃO
Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço

predeterminado, um número específico de ações da empresa.
Participação
acionária Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir
ações da própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data
posterior.
Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a

Ações virtuais certo número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim,
de pagamento relacionado à valorização das ações no momento do pagamento.
A avaliação dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus,
Bônus diferido pois parte do bônus do executivo é diferido por certo período. O valor pago é em dinheiro.
Bônus em Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus
longo prazo após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Por que a Remuneração Variável é tão

Utilizada Atualmente?
A retenção de talentos tornou-se um grande desafio para os gestores. Não adianta saber recrutar, selecionar
e treinar se não puder reter as pessoas que irão envidar esforços no dia a dia da organização. Ademais, a
remuneração variável serve como compensação pelo bom desempenho alcançado pelo colaborador.
42
Desempenhos possuem uma “ligação direta” com estímulos e consequentemente com a motivação das
pessoas. Chiavenato (2005 apud HERZBERG) explicita os fatores higiênicos e motivacionais. Veja no
quadro a seguir.
Quadro 8 – Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS

Extrínsecos ou Ambientais Intrínsecos à Pessoa
»» Políticas da organização »» Realização pessoal
»» Salário »» Reconhecimento
»» Benefícios »» Responsabilidade
»» Condições de trabalho »» Trabalho em si
»» Estilo de supervisão »» Crescimento pessoal
»» Relações interpessoais »» Avanço na carreira
»» Status
»» Segurança no Trabalho
Fonte: Chiavenato (2005)
Os fatores higiênicos, quando excelentes, evitam a insatisfação no trabalho; enquanto os fatores

motivacionais, quando excelentes, aumentam a satisfação no trabalho.
Mas a questão é: o que promove a retenção de talentos? Segundo Camila Micheletti (<http://carreiras.
empregos.com.br/comunidades/rh/noticias/171002-pesquisa_retencao_talentos.shtm> – acesso em
julho de 2012),
De acordo com uma pesquisa publicada recentemente pela Right Saad Fellipelli,
empresa de recursos humanos de abrangência mundial, este índice mostrou-se bem
abaixo do esperado: apenas 13,79% possuem um programa formal de retenção.
Realizada com mais de 300 executivos de diversas áreas de atuação, a pesquisa quis
mostrar um panorama real sobre a existência ou não de programas estruturados de
retenção de talentos nas empresas.
Enquanto 37,93% desses profissionais afirmaram que suas empresas possuem um

programa de retenção de talentos estruturado, 27,59% das empresas não possuem
nenhuma sistemática para a permanência de executivos e 20,69% possuem apenas
uma análise informal. A soma destes dois últimos percentuais mostra que quase 50%
da amostra não possui um programa formalizado, o que pode ser uma surpresa para
muita gente.
Eduardo Mayer Fagundes, por meio do site <http://www.efagundes.com/artigos/Como%20Reter%20

Talentos.htm> – acesso em julho de 2012, lista os mais importantes anseios dos jovens talentos:
»» Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais.

»» Rápido crescimento profissional, trabalhando duro no início da carreira para ter
condições financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude.
43
»» Ter autonomia para tomadas de decisão.

»» Ser bem-remunerado por sua contribuição direta à empresa.
»» Oportunidade de trabalhar no exterior para se tornar um profissional globalizado.
»» Desenvolver o aprendizado em duas ou mais línguas.
»» Possuir um alto nível de empregabilidade.
»» Ter coaching para o desenvolvimento da carreira profissional.
É fácil perceber que o fator remuneração (“ter condições financeiras...” e “ser bem-remunerado...”) –
embora não seja hoje o principal componente – ainda é um fator muito importante para as aspirações
de talentos, especialmente entre os jovens. Nesse sentido, a remuneração variável desponta como um
importante componente.
Prós e Contras da Remuneração Variável

Segundo Chiavenato (2004:291), o sistema de remuneração variável apresenta as seguintes vantagens e
desvantagens.
Prós
»» Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao

alcance de metas e resultados.
»» Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à
autorrealização pessoal.
»» Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.

»» Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
»» Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
»» Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
»» Não produz impacto sobre os custos fixos da organização
Contras
»» Requer certa “des-administração” salarial.

»» Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência
em função do desempenho.
»» Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.

»» Reduz o controle centralizado dos salários.
»» Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais
44
CAPÍTULO 6
Plano de Cargos e Salários
“O Plano de Cargos e Salários é caracterizado pela determinação dos salários em função da obtenção de
determinado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” (JORGE, 2007:20). Para o Plano de
Cargos e Salários – PCS atingir o equilíbrio interno, é necessário que a diferença salarial entre os cargos
seja proporcional às tarefas exigidas de cada ocupante. Quanto ao equilíbrio externo, é necessário que os
valores pagos internamente se comparem aos praticados no mercado.
As etapas e a elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes:
Fase de preparação
»» Diagnóstico Organizacional
»» Planejamento
»» Divulgação
Fase de elaboração
»» Análise e Descrição de Cargos

»» Avaliação de Cargos
»» Pesquisa Salarial
»» Montagem da Estrutura Salarial
»» Definição da Política e das Normas
Fase de Implantação
»» Disseminação das Políticas e das Normas junto aos Gestores

»» Divulgação aos Empregados
Fase de Preparação
Diagnóstico organizacional
Não se trata de um diagnóstico profundo, mas de um levantamento de informações importantes sobre o
contexto da empresa.
45
Jorge (2007) cita alguns pontos que devem ser necessariamente identificados.
»» Histórico da empresa
»» Estrutura organizacional
»» Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico
»» Nível de insatisfação com o sistema vigente
»» Cargos utilizados e dispersão salarial
»» Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários
»» Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários
»» Sistema de comunicação usual
»» Relações com o sindicato – histórico de greves
»» Visão dos trabalhadores sobre o assunto
»» Existência de representações internas
»» Estágio de desenvolvimento organizacional
»» Principais valores da organização
»» Centros de poder
»» Demandas motivacionais predominantes
»» Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema
Planejamento do PCS
A implementação do PCS deve ser planejada de modo a prever as ações em cada etapa do trabalho e a
preparação do material necessário.
Jorge (2007:25) sugere alguns itens que devem ser enfocados em cada etapa de desenvolvimento do projeto.
»» Divulgação: formas, meios, material necessário.

»» Análise e Descrição de Cargos: metodologia de levantamento, treinamento de equipe
de análise, elaboração de material de coleta de informação, cronograma específico de
cada etapa, modelo de descrição a ser adotado, sistema de banco de dados e recursos
de informática.
»» Avaliação dos Cargos: metodologia a ser usada, definição do número e da constituição

dos comitês de avaliação, infraestrutura necessária, treinamento e detalhamento do
cronograma.
»» Pesquisa Salarial: mercado referencial, recursos de informática disponíveis para tabulação,

necessidade de treinamento da equipe, recursos logísticos e detalhamento do cronograma.
46
»» Demais etapas: recursos de informática disponíveis para realização de estudos

estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos.
Divulgação e envolvimento dos empregados

Para se garantir o sucesso na implementação do PCS, é necessário que o assunto seja amplamente
divulgado, a fim de que não sejam criadas falsas expectativas e que a credibilidade seja garantida.
A divulgação pode ser feita por meio de cartilhas explicativas, de jornal interno, de quadro de avisos, de
comunidades etc. É importante, também, que haja uma comissão de acompanhamento do projeto.
A divulgação deve ocorrer no momento certo, para não gerar expectativas muito elevadas. Por melhor
que seja o plano, as pessoas tendem a se decepcionar quando introjetam falsas expectativas.
Para explicar isso, recorremos a um dos princípios que o marketing utiliza para mensurar o nível de
satisfação dos clientes. Basta substituir a palavra “cliente” por “colaborador”, que o efeito será o mesmo.
Figura 8 – Níveis de Expectativas

NÍVEIS EXPECTATIVA RESULTADO 1 RESULTADO 2 RESULTADO 3
140
120
100
80
60
40
20
CLIENTE CLIENTE CLIENTE

INSATISFEITO SATISFEITO ENCANTADO
O problema de elevar muito o nível da expectativa é que, nesse exemplo, caso o colaborador esperasse o
nível 100, o resultado 2 já não o satisfaria.
Dito isso, resta-nos incentivar que a divulgação seja feita como um “marco” na história da empresa, com
todos os detalhes que caracterizam um grande evento.
Fase de Elaboração
Análise e Descrição de Cargos

É considerada uma das fases mais importantes do processo, “pois é nela que se processa a construção do
alicerce do sistema, por meio da identificação, do mapeamento e do resumo das tarefas e das operações
inerentes a cada cargo” (JORGE, 2007:27).
47
Delineamento de cargos
Vejamos alguns conceitos de cargo:
“É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade” (SOUZA, 2005 39).
“Posto de trabalho ou conjunto de postos de trabalho que apresentam identidade quanto à natureza das
tarefas e às exigências para sua execução” (JORGE, 2007:28).
Os cargos são delineados de acordo com a estrutura da organização. Se a estrutura organizacional é

predominantemente mecânica, os cargos serão delineados com tarefas padronizadas e rotineiras,
buscando manter sempre a estabilidade do ambiente, dos processos e da tecnologia.
Por outro lado, a modelagem orgânica valoriza a instabilidade do sistema como fator de evolução.
Os cargos são concebidos levando-se em consideração não apenas a tarefa, mas as

estratégias, os processos, a estrutura, as pessoas [...], busca-se uma mínima formalização
de tarefas, o enfoque é na resolução de problemas e o grau de autonomia do ocupante
cresce (SOUZA, 2005:40).
Segundo Souza (2005), o processo de delineamento dos cargos leva em consideração cinco etapas.
»» Levantamento e análise de funções: levantamento das funções que compõem cada

cargo. Geralmente é feito por meio de entrevistas, de questionários, de testes e de
observação local.
»» Estruturação: podem ser estruturados em cargo amplo, com maior número de tarefas,
responsabilidades e desafios, além de ser mais flexível e permitir maior aproveitamento
das potencialidades dos funcionários, ou cargo restrito, que caracteriza a modelagem
organizacional mecânica.
»» Titulação: nome do cargo: É o rol de cargos que constam nos registros funcionais e nas
carteiras de trabalho. O nome deve ser descritivo, breve e de fácil uso.
»» Descrição de cargos: refere-se ao cargo, às tarefas a serem realizadas. É impessoal e deve

ser feita de forma organizada e padronizada.
»» Especificação de cargos: definição de quais são os requisitos mínimos para que o ocupante
desempenhe bem suas atribuições. Fazem parte da especificação o grau de escolaridade,
a experiência mínima necessária, a iniciativa e as responsabilidades.
Técnica de análise de cargos
Entrevista
É a mais complexa devido aos decorrentes problemas de comunicação entre o entrevistador e o

entrevistado. Podem ser assim classificadas.
»» Diretiva: o entrevistador tem o controle rígido da palavra. As perguntas são específicas

e limitadas.
48
»» Não diretiva: o entrevistado pode divagar sobre vários assuntos. É demorada e pode
apresentar uma grande quantidade de informações dispersas.
»» Padronizada: é um misto das anteriores, sendo que algumas questões são direcionadas
de forma mais rígida, mas sem privar as manifestações dos entrevistados. É o tipo mais
adequado, “pois garante o envolvimento do entrevistado, sem perder o foco no objetivo
desejado” (JORGE, 2007:29).
Questionário
Consiste em um roteiro de levantamento de dados por meio de questões abertas e fechadas para serem
respondidas de forma abrangente, rápida e participativa.
É importante que os objetivos do questionário precedam sua distribuição e orientação. Deve ser elaborado
de forma clara, com todos os dados necessários e com as instruções precisas para seu preenchimento.
Observação
Esta técnica, se utilizada isoladamente, é indicada, apenas, para a análise de cargos de processos lineares
de produção, pois apresenta o inconveniente de não envolver adequadamente o profissional que executa
as tarefas.
Métodos combinados
Esta técnica caracteriza-se pela combinação das técnicas anteriores, buscando-se aproveitar as vantagens
e minimizar as desvantagens delas.
Jorge (2007:31-32) recomenda a utilização da combinação Questionário/Entrevista com a seguinte

sequência de ações.
»» Reconhecimento das funções da área, divisão dos trabalhos, identificação dos postos de
trabalho e dos respectivos ocupantes.
»» Elaboração do organograma funcional da área e identificação de postos de execução

individual e coletiva.
»» Distribuição dos questionários (apenas um por posto individual ou coletivo), orientação

e designação do relator.
»» Preenchimento do questionário pelo relator e complementação pelos demais ocupantes,

em se tratando de posição coletiva.
»» Recolhimento do questionário, análise e elaboração de esboço da descrição.

»» Entrevista com o relator, para esclarecimento e complementação de dados.
»» Entrevista com o supervisor, para complemento e validação das informações.
49
Fatores de caracterização e diferenciação

Além das informações sobre a tarefa, é importante ter bem-definidas as exigências para que uma pessoa
possa exercê-la. A figura a seguir demonstra as exigências mais comuns.
Figura 9 – Exigências mais Comuns
Instrução
Experiência
REQUISITOS MENTAIS
Complexidade das tarefas
Iniciativa necessária
Supervisão ou coordenação exercida Material, ferramentas, equipamentos etc. Valores,

dinheiro, títulos, documentos Contatos: Internos e Externos
RESPONSABILIDADE POR
Informações confidenciais
Efeito de erros
Ambiente de trabalho, riscos

INCONVENIÊNCIAS Esforço físico
Esforço mental/visual
Fonte: Jorge (2007:32).
Descrição de cargos
No passado, a descrição de cargos era um relato pormenorizado de todas as tarefas de um cargo, o que
acabava “engessando” a atuação do empregado. Com o avanço tecnológico e as grandes mudanças nas
organizações, a divisão do trabalho passou a ser feita de forma mais genérica, multifuncional, polivalente
e flexível, permitindo aos funcionários uma maior liberdade na execução de tarefas.
Ainda assim, não podemos desprezar o desenho dos processos que compõem as atividades. Ao contrário,
o desenho, a análise e o redesenho de processos são elementos fundamentais para se colocar as pessoas
certas nos lugares certos.
Quando falamos em desenho de processos, estamos nos referindo às tradicionais perguntas: “o que você
faz”, “como você faz” e “para quem você faz”. As respostas a essas três perguntas são suficientes para se
começar a desenhar os processos organizacionais. Após esse verdadeiro mapeamento, é possível analisar
os chamados “gargalos”, que obstruem os processos. O ato de acabar com esses gargalos, contornando-os
ou mudando inteiramente as vias obstruídas, dá origem ao que denominamos redesenho dos processos.
A gestão de processos, portanto, tem um papel preponderante na descrição de cargos. Ela assegura que
os cargos sejam descritos adequadamente e preenchidos por pessoas certas. Ao incentivar a gestão de
processos, antes mesmo da elaboração dos planos de cargos e salários, evita-se que os cargos sejam criados
para atender às pessoas. O certo é fazer o contrário.
50
Avaliação de Cargos
Podemos definir Avaliação de Cargos como um processo comparativo que objetiva
mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e de suas características,
com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor relativo (JORGE, 2007:48).
Ainda, segundo Jorge (2007), os principais objetivos da Avaliação de Cargos é estabelecer uma estrutura
de valor relativo, baseada na qualificação exigida pelo cargo, com uma visão clara das oportunidades
de carreira, e evitar a determinação de salários de forma arbitrária. Assim, o cargo na organização seria
compensado de forma equitativa.
Conjunto de cargos-chave
O conjunto de cargos-chave é de grande representatividade tanto para o ambiente interno quanto para o
ambiente externo da empresa, pois “inclui os cargos que representam as diversas áreas da empresa, com
salários distribuídos, sem concentrações excessivas, ao longo da estrutura em vigor”(SOUZA, 2007:48).
Métodos de avaliação de cargos

Os sistemas para avaliar os cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos.
Os sistemas não quantitativos podem ser o método de escalonamento e o método de graus predeterminados.
Eles não avaliam os cargos por fatores de avaliação, mas em um contexto global. O método de graus
predeterminados é um aperfeiçoamento do método de escalonamento, pois é feito com uma escala de
comparação, o que estabelece valor relativo aos cargos.
Por outro lado, os sistemas quantitativos hierarquizam os cargos por fatores de avaliação e podem ser
feitos por meio do sistema de comparação de fatores, que define os cargos, escalonando fator a fator, ou
pelo sistema de pontos, que atribui a importância ao cargo, de acordo com uma pontuação.
Este sistema reúne vários atributos favoráveis: objetividade, passível de quantificação e

de tratamento estatístico, de fácil entendimento, além da sua adaptabilidade a diferentes
tipos de organizações com objetivos, mercado e porte distintos (SOUZA, 2005:43).
Método de avaliação por escalonamento

Este método tem como base a confrontação de cargo contra cargo. Os cargos são hierarquizados de acordo
com sua dificuldade de execução ou seus valores relativos para a empresa.
Sua aplicação consiste em um processo simples e rápido, mas com baixa confiabilidade, devido à
subjetividade do método, por isso é viável apenas em organizações muito simples.
Exemplo de avaliação de cargos pelo método de escalonamento

(comparação aos pares):
A seguir, você encontrará um conjunto de 14 cargos, todos eles relacionados em uma tabela, para
serem comparados aos pares. Acompanham, também, as respectivas descrições de cargo. Na tabela de
51
comparação aos pares, procure estimar, comparando o conteúdo das descrições, o cargo de maior peso
em cada par. Anote um “X” na coluna do cargo escolhido. Após escolher um cargo em cada um de todos
os pares, some quantas vezes cada cargo foi escolhido, acrescente 1 e indique o resultado na coluna da
direita do quadro.
Quadro 9 – Conjunto de cargos-chave

CARGO ÁREA
ANALISTA DE CUSTOS SR FINANCEIRA
ANALISTA DE LABORATÓRIO TÉCNICA
ARQUIVISTA ADMINISTRATIVA
AUDITOR FINANCEIRA
AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS REC. HUMANOS
COMPRADOR I MATERIAIS
AUXILIAR DE ESCRITÓRIO ADMINISTRATIVA
ENGENHEIRO TÉCNICA
ESTOQUISTA MATERIAIS
MOTORISTA ADMINISTRATIVA
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PL REC. HUMANOS
SECRETÁRIA DE GERÊNCIA ADMINISTRATIVA
SECRETÁRIA DE DIRETORIA BILINGUE ADMINISTRATIVA
TELEFONISTA ADMINSTRATIVA
Quadro 10 – Tabela de comparação aos pares

Analista de Rec. Huma. PL
Auxiliar de Rec. Humanos
Secretária de Diretoria BI
Analista de Laboratório
Secretária de Gerência
Analista de Custos SR
Auxiliar de Escritório
Cargos-Chave
Comprador I
Engenheiro
Telefonista
Estoquista
Arquivista
Motorista
Auditor
Total
Analista de Custos SR X X X X X X X X X X 11
Analista de Laboratório X X X X X X X 8
Arquivista X X 3
Auditor X X X X X X X X X X X X 13
Auxiliar de Rec. Humanos X X X X 5
Comprador I X X X X X X X X X X X 12
Auxiliar de Escritório X 2
Engenheiro X X X X X X X X X X X X X 14
Estoquista X X X X X 6
Motorista X X X 4
Analista de Rec. Huma. PL X X X X X X X X X 10
Secretária de Gerência X X X X X X 7
Secretária de Diretoria BI X X X X X X X X 9
Telefonista 1
Fonte: Jorge (2007: 52).
52
Para mensuração dos demais cargos da empresa, após esta etapa, monta-se o quadro setorial de avaliações.
Quadro 11 – Setorial de avaliações (Cargos em maiúsculas são cargos-chave)
PONT. REC. HUM. TÉCNICA MATERIAIS FINANCEIRA ADMINIST.
14 ENGENHEIRO Ass. Econômico
13 Analista RH Sr. Analista planejamento Sr. AUDITOR Na. Sistemas
Pesquisador Ass. Tec. Produção

12 COMPRADOR I Tec. Orçamento
Trabalhista Tec. Cont. Qual.
AN. CUSTOS
11 Ass. Sindical Tec. Telecom. Almoxarife I
An. Contábil
ANALISTA RH PL
10 Des. Projetista Comprador II Programador
Nutricionista
Contr. Materiais
9 Ass. Rec. Hum. Na. Temp. Mov. SECR. DIR. BI
Almoxarife II
Ass. Contabil
8 Recrutador AN. LABORAT. Inspetor. Qual. I Aux. Comprador Ass. Administr.
Oper.Comput.
Cronometrista
7 Caixa SECR. GER.
Des. Detalhista
Contr. Produção
6 Aux. Testes ESTOQUISTA
Inspetor. Qual. II
5 AUX. REC. HUM. Aux. Contábil
4 Aux. Enfermagem Des. Copista Aux. Estoque Digitador MOTORISTA
3 Rec. Materiais ARQUIVISTA
2 Amostrador
1 TELEFONISTA
Método por graus predeterminados

Por também ser um método não quantitativo, o método de graus predeterminados apresenta alta
subjetividade e baixa confiabilidade. Este método já caiu em desuso nas empresas privadas, mas ainda
é usado nos Serviços Públicos de Administração Direta, que possuem um número exagerado de cargos.
“Tem como base a confrontação entre cargos e uma tabela de graus previamente determinados com base
nas constatações de níveis de exigência existentes na empresa” (JORGE, 2007:55).
53
Figura 10 – Exemplo de escala de graus predeterminados
GRAU/
ESPECIFICAÇÃO
QUALIFICAÇÃO
Executa tarefas simples e repetitivas, executando-as sob supervisão constante. Passíveis de aprendizado
I Não Qualificados
rápido, envolvendo responsabilidades diminutas ou quase nulas.
Executa tarefas repetitivas e rotineiras que exigem habilidades obtidas em experiência prévia. O ocupante
II Semiqualificados executa ações simples de forma independente. Exigem atenção normal na execução das tarefas, para não
causar retrabalho. Trabalha sob supervisão direta.
Executa tarefas que exigem conhecimentos específicos associado com experiência prática de 3 a 4 anos.
III Qualificados Trabalha de forma mais independente, discutindo com o supervisor as soluções encontradas, envolvendo
responsabilidades médias sobre o patrimônio da empresa.
Executa tarefas que exigem conhecimento específico associado com extensa experiência prática de 5
IV Altamente
a 8 anos. Trabalha de forma mais independente, informando ao supervisor as soluções encontradas,
Qualificados
envolvendo responsabilidades substanciais sobre o patrimônio da empresa.
Executa tarefas que exigem conhecimentos acadêmicos seguidos de experiência e/ou treinamento
específico especializado. O ocupante desenvolve trabalhos que exigem capacidade de planejamento,
V Técnicos e De
iniciativa, ação independente, criatividade e tomada de decisão. A supervisão de seu trabalho é geral.
Supervisão
Poderá coordenar equipes relacionadas à sua área de eficácia. As decisões e recomendações podem
afetar substancialmente os resultados e o patrimônio da empresa.
Cargos que exigem, além de formação superior e curso de extensão, grande experiência e familiarização
VI Alta Chefia com uma das áreas de gestão da empresa. Ocupações com responsabilidade e nível de decisão que
podem afetar os destinos da empresa.
Fonte: Jorge (2007:55-56).
Método por pontos

O método de avaliação por pontos é um método quantitativo e estabelece uma “importância relativa dos
cargos com uma pontuação, produto da avaliação de cada cargo, segundo os fatores de avaliação de cargos
da empresa” (SOUZA, 2005:43). É um método objetivo que permite quantificação e, portanto, tratamento
estatístico, de fácil entendimento, além de grande adaptabilidade a diversos tipos de empresas.
Segundo Jorge (2007:56-57), a aplicação do método de avaliação por pontos segue os seguintes passos.
»» Identificação com base nas informações obtidas na etapa de análise de cargos, dos
fatores de avaliação, ou seja: dos requisitos, das exigências e das inconveniências que
diferenciam os cargos, correlacionando-os com os salários pagos.
»» Montagem do manual de avaliação.

»» Avaliação qualitativa dos cargos-chave.
»» Identificação das médias de mercado dos cargos-chave (dados obtidos na pesquisa salarial).
»» Estudo de regressão para ponderação e pontuação do manual – tentativas sucessivas
de ponderação até a obtenção do menor erro estatístico (<10%) e a maior correlação
global (>0,85).
54
QUADRO 12 – Método por pontos
PONTOS
A hierarquização de cargos se dá em função do somatório de pontos obtidos pelo
cargo quando de sua avaliação nos diversos graus de fatores de avaliação.
Grau
Fator
1 2 3 4 5 6
Formação acadêmica 17 30 54 95 170 –
Complexidade 23 36 58 92 145 230
Experiência 30 53 95 169 300 –
Iniciativa 20 32 50 80 126 200
Resp. erro tec. 10 18 32 56 100 –
Fonte: Souza (2005: 45).
Pesquisa Salarial
A pesquisa salarial é o processo pelo qual se obtém informações de um segmento de
mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados cargos, práticas e políticas
de recursos humanos adotadas pelas organizações, objetivando a identificação de
indicadores para a montagem ou o acompanhamento das estruturas salariais da
empresa, para a reavaliação de suas práticas e políticas para o setor (JORGE, 2007:67).
A pesquisa salarial deve levar em consideração a precisão e a veracidade dos dados, devendo ser feita
uma análise criteriosa destes, para consolidá-los e para dar consistência às ações de gestão da
remuneração interna.
As empresas participantes devem ser concorrentes no produto ou serviço, concorrentes na mão de obra,
de forma que estejam localizadas na mesma região e, preferencialmente, que sejam grandes, conhecidas
e organizadas.
Souza (2005) cita três etapas importantes para a pesquisa salarial: planejamento, execução e relato.
Planejamento
Esta etapa objetiva definir o que e como será a pesquisa. Acontece em três momentos.
»» Delimitação de abrangência do mercado: que empresas irão fazer parte da amostra.

Preferencialmente empresas que estejam na mesma região, de grande porte, organizadas
e concorrentes no produto ou serviço e na mão de obra.
»» Definição dos cargos que serão alvo de pesquisa: não se deve pesquisar um número
excessivo de cargos. Deve-se dar preferência àqueles que são representativos na estrutura,
bem-definidos, universais e estáveis salarialmente.
55
»» Definição de como os dados serão coletados e tratados: os dados coletados irão oferecer
subsídios para a comparação entre as empresas pesquisadas, por isso é fundamental que
sejam precisos.
Jorge (2007) sugere que a coleta de dados seja composta dos seguintes itens.
»» Relação das empresas participantes.

»» Relação dos cargos a serem pesquisados e dos respectivos códigos.
»» Instruções para preenchimento dos formulários.
»» Formulário para coleta de informações sobre: razão social, endereço, telefone, responsável
pela área de salários/RH, responsável pelas informações, número de funcionários,
data-base para aumento coletivo, antecipações salariais (data e percentual), número de
salários anuais.
»» Planilha para coleta de informações salariais contendo campos para: faixa salarial
(mínimo, médio, máximo), jornada diária de trabalho (HS), tipo de remuneração
(horista, mensalista), frequência (número de funcionários), salários, título do cargo
na empresa pesquisada, código e características (escolaridade e experiência exigidas) e
salários indiretos.
»» Questionário sobre práticas e políticas de recursos humanos.
Fase de Implantação
Execução
É o momento em que a pesquisa é realizada nas empresas participantes. Os dados coletados são tratados
e analisados estatisticamente.
A tabulação dos dados deve obedecer às seguintes etapas (JORGE, 2007:78).
»» Análise dos dados coletados.

»» Equalização das informações para a mesma data, tipo de jornada, número de salários
anuais e inclusão de salários indiretos.
»» Eliminação de informações inconsistentes.

»» Cálculo de medidas de tendência central (média aritmética ponderada, mediana e
quartis etc.).
»» No caso de uma pesquisa global, a tabulação pode ser feita considerando-se segmentos
tais como: região, porte, ramo etc.
56
Relato dos dados

Após realizar a tabulação dos dados, a empresa patrocinadora deve fazer um relato dos resultados obtidos
e enviá-lo às empresas participantes da pesquisa. “A vantagem para a empresa participante é o recebimento
gratuito de dados do mercado de remuneração, assim como de sua posição específica diante do mercado
pesquisado.” (SOUZA, 2005:48).
Não podemos deixar de lembrar da importância de se buscar as convenções coletivas dos sindicatos
patronais e dos empregados que compõem a organização. Os pisos salariais das categorias devem ser
respeitados, ainda que o benchmarking aponte que eles estão acima do que o mercado paga.
As pesquisas sindicais, combinadas com o benchmarking, garantem um planejamento mais virtuoso.
Todos os domingos, o jornal O Estado de São Paulo publica uma tabela geral de
resultados de pesquisas salariais coletados pela Arthur Andersen em 100 empresas,
classificando-as em portes e em sete ramos de atividades. O trabalho tem o apoio
da Associação Brasileira de Recursos Humanos.
57
CAPÍTULO 7
Remuneração por Competência
Vimos, na Unidade I, que a remuneração da competência “busca recompensar aspectos como a

polivalência, a multifuncionalidade e o desenvolvimento de habilidades e da maturidade” (JORGE,
2007:121).
A remuneração da competência, ou remuneração por habilidades, ou remuneração por maturidade, ou

remuneração por polivalência ou multifuncionalidade, surgiu da necessidade de diferenciar empregados
com habilidades diversas e tem crescido muito nas empresas que estão procurando novos projetos
de reestruturação organizacional, visando à redução de níveis hierárquicos, à democratização das
relações e a um maior comprometimento com os resultados. Uma das principais características dessas
empresas é a autonomia dos colaboradores, que permite o crescimento contínuo e o desenvolvimento
de um espírito empreendedor. Na unidade I, também vimos que o foco é o colaborador e não
mais o cargo.
A organização contemporânea, orientada para a obtenção de altos níveis de

desempenho, passa a buscar profissionais que demonstrem capacidade de autodireção,
autocontrole, maior domínio tecnológico, iniciativa, direcionamento estratégico
voltado para resultados, orientação para o mercado e, especialmente, visão sistêmica
de seu processo de trabalho, entre outras dimensões (SOUZA, 2005:56).
Souza (2005) atrela a remuneração às oportunidades de aquisição de novas competências, as quais

contribuem para o seguinte.
»» Potencializar o atendimento das necessidades motivacionais dos indivíduos.

»» Melhorar o ambiente organizacional e o nível de satisfação das pessoas.
»» Reduzir o contencioso trabalhista, pela evidência objetiva das habilidades certificadas e
das competências avaliadas.
»» Criar senso de propriedade dos empregados com sua carreira, saindo da condição de
“ocupantes de cargos” ou donos de “uma mesa” para agentes do autodesenvolvimento e
coautores de sua carreira, como líderes.
»» Fornecer aos líderes instrumentos relevantes para organizar o trabalho e melhorar os

resultados globais.
58
»» Capacitar os líderes no contínuo e efetivo acompanhamento do processo educacional

dos liderados, como seu facilitador.
»» Estabelecer um pragmatismo importante quanto ao impacto salarial dos deslocamentos

de carreira, que passam a ser vistos não mais como um “custo”, mas, sim, como
um investimento.
Remuneração por Maturidade

A remuneração por maturidade parte do princípio de que os profissionais se desenvolvem por meio do
acúmulo de experiências e de habilidades obtidas ao longo do tempo.
Jorge (2007:125-128) cita exemplos de fatores que permitem a avaliação da maturidade profissional por
pontos. Vejamos as tabelas a seguir.
Fator I – Tempo de Experiência Peso 20%

CONCEITO – avalia o tempo efetivamente trabalhado, comprovado em anos de trabalho, nas atividades
da carreira.
GRAU DEFINIÇÃO PONTOS
1 Tempo de experiência de até 1 ano 20
2 Tempo de experiência de mais de 1 ano até 2 anos 24
3 Tempo de experiência de mais de 2 anos até 3 anos 29
14 Tempo de experiência acima de 30 anos 200
59
Fator II – Qualidade da Experiência Peso 40%

CONCEITO – avalia a qualidade com base nas tarefas realizadas no trajeto profissional. Observa aspectos
como: complexidade, diversidade, decisão, responsabilidades, criatividade, liderança etc.
1 Maior parte do tempo dedicado a atividades repetitivas. 40
Maior parte do tempo dedicado a atividades que requeiram seleção e

2 aplicação de normas e técnicas para elaborar pequenas modificações. 63
Tempo mínimo para enquadramento – 3 anos.
Maior parte do tempo dedicado a trabalhos independentes, lidando com

3 100
problemas complexos. Tempo mínimo para enquadramento – 5 anos.
Maior parte do tempo dedicado a trabalhos que impliquem conhecimento

4 amplo e diversificado de técnicas específicas da área. Tempo mínimo para 159
enquadramento – 8 anos.
Maior parte do tempo dedicado a trabalhos que envolvam interpretações,

organização de projetos de grande envergadura e que apresentem
5 252
problemas únicos e controvertidos. Tempo mínimo para enquadramento –
12 anos.
Maior parte do tempo dedicado a atividades diversificadas e complexas

6 que exijam alto grau de criatividade e decisões de impacto. Tempo mínimo 400
para enquadramento – 20 anos.
Fator III – Cursos de Especialização e Curso Peso 10%

CONCEITO – avalia a participação em cursos de especialização, mestrado e doutorado, bem como o
título de livre docente.
1 Participou de cursos de especialização com duração de até 300 horas. 10
Participou de cursos de especialização, de congressos e de seminários

2 16
com duração superior a 360 horas.
Participou de cursos de Curso (lato sensu) ou de mestrado sem ter

3 25
defendido tese.
4 Possui o título de mestre (stricto sensu) 40
Possui o título de mestre e participou de curso de doutorado, sem ter

5 63
defendido tese.
6 Possui o título de doutor ou livre docente. 100
60
Fator IV – Trabalhos Publicados Peso 10%

CONCEITO – avalia a qualidade de trabalhos publicados no seu campo de atuação profissional.
1 Não publicou trabalhos no seu campo de atuação profissional. 10
2 Publicou textos didáticos, resenhas e resumos. 16
Publicou artigos/textos de conferências que apresentam inovações no

3 25
seu campo de atuação.
Publicou artigos e textos de conferências que, além de inovadores,

4 40
foram objeto de prêmio.
Publicou monografias, pesquisas/projetos inovadores no seu campo

5 63
profissional.
6 Publicou livro ou tese de doutoramento ou livre-docência. 100
Fator V – Conhecimento de Idiomas Estrangeiros

Peso 10%
CONCEITO – avalia o conhecimento de idiomas estrangeiros, que facilitam o acesso a publicações não
editadas em português, bem como o contato com profissionais de outros países.
1 Não conhece nenhum idioma estrangeiro. 10
2 Lê outro idioma, excluído o inglês. 15
3 Lê e escreve outro idioma, excluído o inglês, ou lê o inglês. 22
Fala e lê outro idioma, excluído o inglês, ou lê e escreve o inglês ou lê

4 32
outro idioma, inclusive o inglês.
Fala, lê e escreve outro idioma, excluído o inglês, ou fala e lê o inglês

5 46
ou lê e escreve outros idiomas, inclusive o inglês.
Fala, lê e escreve o inglês ou fala e lê outros idiomas, inclusive o

6 68
inglês.
7 Fala, lê e escreve outros idiomas, inclusive o inglês. 100
61
FATOR VI – ATIVIDADES DE DOCÊNCIA PESO 10%

CONCEITO – avalia as atividades de ensino desenvolvidas em escolas de Nível Superior e o tempo gasto
com elas, ministrando cursos de especialização, graduação ou Curso.
1 Não exerceu atividade de docência. 10
2 Até 2 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização. 15
Até 2 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização ou como

3 22
instrutor de Curso.
Mais de 2 até 5 anos como instrutor em curso de graduação ou especialização

4 32
ou até 2 anos como responsável por Curso.
Mais de 5 anos como instrutor de curso de graduação e/ou especialização

5 ou mais de 2 até 5 anos como responsável por curso de graduação ou 46
especialização ou mais de 2 até 5 anos como instrutor de Curso.
Mais de 5 anos como responsável por cursos de graduação e/ou especialização

6 ou mais de 5 anos como instrutor de Curso ou mais de 2 até 5 anos como 68
responsável por Curso.
7 Mais de 5 anos como responsável por Curso. 100
CLASSIFICAÇÃO
NÍVEL POSIÇÃO PONTOS
1 TRAINEE até 126
2 JÚNIOR 127 a 158
3 JÚNIOR 159 a 200
4 PLENO 201 a 251
5 PLENO 252 a 317
6 SÊNIOR 318 a 398
7 SÊNIOR 399 a 501
8 MASTER 502 a 631
9 MASTER 632 a 794
10 MASTER Mais de 794
62
Remuneração por Polivalência ou Multifuncionalidade
Carreiras em espiral
A carreira em espiral é uma das melhores opções para atender às necessidades do sistema tradicional de
modernizar a distribuição do trabalho.
As carreiras são planejadas mediante a preparação e o exercício de postos de trabalho

em rodízio periódico em cada fase da espiral, prevendo-se promoções para a fase
seguinte, de profissionais com determinado nível de polivalência. O salário cresce à
medida que se aumenta o grau de polivalência, de forma a favorecê-la e incentivá-la
(JORGE, 2007:129).
Figura 11 – Esquema de carreira em espiral
OPERADOR II
H I
OPERADOR I
E F G
AJUDANTE DE PRODUÇÃO A B C D
NÍVEL
CLASSE 1 2 3 4 5
SALARIAL ADMISSÃO EFETIVAÇÃO 2 POSTOS 3 POSTOS 4 POSTOS
1 400 440 477 517 560
2 560 616 668 723 863
3 863 935 1014 1098 1189
Figura 12 – Exemplo descritivo da carreira de um funcionário
DATA EVENTO CARGO ENQUADRAMENTO SALÁRIO

02/02/90 Admissão Aj. Produção – Posto A CS1 – N1 400
02/05/90 Efetivação Aj. Produção – Posto A CS1 – N2 440
02/05/91 Polivalência Aj. Produção – Posto A/B CS1 – N3 447
02/05/92 Polivalência Aj. Prod. – Posto A/B/C CS1 – N4 517
02/05/93 Promoção Operador I – Posto E CS2 – N1 560
02/08/93 Efetivação Operador I – Posto E CS2 – N2 616
02/08/94 Polivalência Operador I – Posto E/F CS2 – N3 668
02/08/95 Polivalencia Operador I – Posto E/F/G CS2 – N4 723
02/08/96 Promoção Operador II – Posto H CS3 – N1 863
02/11/96 Efetivação Operador II – Posto H CS3 – N2 935
02/11/97 Polivalência Operador II – Posto H/I CS3 – N3 1014
Fonte: Jorge (2007:129-130).
63
Carreira por Habilidade Certificada

É considerado um dos métodos mais criativos dos sistemas atuais de remuneração. Segundo Jorge (2007),
este sistema deve criar condições para responder a dois desafios:
»» estimular o indivíduo na busca do seu próprio desenvolvimento;

»» criar condições ideais para que isso de fato ocorra.
O grande diferencial deste sistema de remuneração está no fato de desfocar o cargo para focar as pessoas
que exercem suas atividades.
O plano de carreira baseado em competências aponta com clareza e objetividade as trilhas

de crescimento, por entender as pessoas como sujeitos ativos e com senso de propriedade
sobre seu próprio desenvolvimento dentro do espaço organizacional (SOUZA, 2005:59).
Jorge (2007), Souza (2005) e Chiavenato (2004) estabelecem uma interessante comparação entre sistema
tradicional de remuneração e sistema de remuneração por habilidade certificada.
Quadro 13 – Sistema Tradicional de Remuneração X Sistema de Remuneração por Habilidade Certificada
SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE CERTIFICADA

Foco no cargo Foco nas pessoas
Contrato patriarcal Contrato empreendedor
Habilidades pressupostas Habilidades demonstradas e certificadas
Aumentos automáticos vinculados à promoção Aumentos dependentes do treinamento e da certificação
Quadro 14 – Plano de Cargos Tradicional x Gestão por Competência
PLANO DE CARGOS TRADICIONAL GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Voltado ao que deveria ser feito. Foco no que é entregue. O quanto realiza e quanto valor agrega.
Cargos alocados por funções e por área. Profissionais alocados em eixos de carreira.
Carreira desenvolvida de forma não atrelada à estrutura
Carreiras desenhadas de acordo com a estrutura organizacional.
organizacional.
Dificuldade de mudança de área. A mudança pode ocorrer sem alteração do eixo de carreira.
Descrição de funções que se alteram constantemente. Descrição de níveis de complexidade (mais estáveis e abrangentes).
Dificuldade de flexibilidade funcional, pois as pessoas se prendem

Total flexibilidade, incentivando a multifuncionalidade.
ao que deveriam fazer.
Independe dos objetivos organizacionais. As competências derivam da estratégia organizacional.
Número excessivo de cargos/funções. A tendência é de redução e de racionalização das funções.
O desenvolvimento, ou capacidade de entrega, é a base para o

O desenvolvimento não é perfeitamente relacionado aos cargos.
posicionamento na carreira.
Fonte: Souza (2005:60).
64
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Pagamento mensal ou anual varia de acordo com a avaliação
Pagamento do salário previamente estabelecido para o cargo.
do desempenho.
O salário é fixo. O salário não é fixo.
A avaliação de desempenho não afeta a remuneração da A avaliação de desempenho afeta diretamente a remuneração
pessoa. da pessoa.
Apenas os executivos podem receber bônus, relacionado com Todos os funcionários podem receber ganho adicional,
metas pré-negociadas. conforme o desempenho alcançado.
Não motiva nem estimula envolvimento com o negócio da Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com
empresa. as metas da empresa.
Fonte: Chiavenato (2004:301)
Para a implementação desse sistema de remuneração, algumas coisas devem ser observadas, como:
definir as atividades ou o bloco de atividades necessárias às atividades consideradas, que serão a base
para determinação da remuneração, determinar os passos para a evolução das pessoas e estabelecer
procedimentos e regras para treinamento e certificação.
Quando um funcionário executa uma atividade que requer uma habilidade diferenciada
e complexa, ele poderá ter uma remuneração específica pelo uso desta habilidade ou
poderá ser remunerado por blocos, quando for possível integrar habilidades menos
complexas e dirigidas para uma mesma finalidade. [...] A definição de habilidade
depende do contexto de cada organização e depende de criteriosa análise de seus
processos, que deve ser realizada de forma diferenciada da análise de cargos, que
implica uma visão estática das atividades, divididas em cargos, mas deve considerar o
caráter dinâmico dos processos (JORGE, 2007:132).
O fator determinante da progressão de um funcionário neste sistema será a sua atitude empreendedora,
a sua determinação em progredir, em adquirir novas habilidades, de acordo com a demanda da empresa.
Assim, nas empresas que adotam o sistema de remuneração por habilidades, a capacitação passa a
constituir item essencial na organização do trabalho.
No entanto, é necessário que o funcionário comprove, por meio de testes práticos e teóricos, que, de
fato, pode produzir os resultados esperados. “As habilidades a serem certificadas são avaliadas mediante
aplicação de testes de proficiência técnica e teórica e decisão de um comitê constituído por gestores do
sistema e representantes da equipe.” (JORGE, 2007:133).
O Desenvolvimento de um Sistema de Remuneração

por Habilidades
O modelo será tão mais efetivo quanto maior, em sua construção, for a vinculação
com as competências estratégicas do negócio. Os perfis de competências, portanto, são
delineados a partir das competências essenciais da empresa (SOUZA, 2005:62).
Jorge (2007) prevê quatro etapas para o desenvolvimento de um sistema de remuneração por habilidades.
65
Etapa 1: Definição do modelo conceitual

Objetiva definir os objetivos, as premissas e a abrangência e deve ter como base o conhecimento das
características da empresa: negócio, estratégia, cultura, estrutura, processos etc.
Etapa 2: Montagem do sistema

Inclui a descrição das habilidades, as exigências para certificação e os possíveis planos de desenvolvimento
dos funcionários. São estabelecidos os cenários de impactos financeiros, legais e de gerenciamento. Esta
etapa se conclui com a validação e o comprometimento da organização com o sistema.
Segundo Souza (2005), o fluxo do processo de gerenciamento por competência tem cinco etapas.
»» Descrição dos perfis de competências para cada carreira e Elaboração do inventário das
habilidades e das competências que cada indivíduo executa.
»» Identificação dos gaps (ou lacunas de competências), para cuja eliminação se encaminham
os planos individuais de treinamento e desenvolvimento.
»» Avaliação, pelo processo de certificação, da aplicação prática dos conhecimentos, das

práticas e das atitudes, como referencial para a liderança.
»» Posicionamento salarial do indivíduo na faixa do respectivo cargo, baseado no referencial

anterior, a partir de decisão da liderança.
Etapa 3: Implantação
Para implementação, é necessário observar três possibilidades.
»» O funcionário apresenta condições de ser certificado em habilidades compatíveis com

seu salário atual.
»» O funcionário apresenta habilidades superiores ao nível de seu salário atual.

»» O funcionário apresenta habilidades inferiores ao nível de seu salário atual.
Observando-se essas questões, é possível fazer o inventário das habilidades dos funcionários e a
determinação de seu enquadramento no novo sistema. “Na empresa, todos os níveis hierárquicos, desde
os empregados que ocupam posições operacionais até o corpo gerencial, são abrangidos pelo sistema de
remuneração por competências.” (SOUZA, 2005:64).
Etapa 4: Gerenciamento
Para garantia de funcionamento do sistema, é necessário que ele seja acompanhado constantemente e que
seja passível de constantes ajustes, a fim de, efetivamente, ser eficaz na sua aplicação. É importante que
sempre haja ajustes para alinhar as estratégias de negócio à dinâmica das carreiras, visando a atender a
novas demandas tecnológicas, constituindo um dos novos conceitos de organização do trabalho.
66
“A competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os

transforma à medida que aumenta a diversidade de situações.” (SOUZA, 2005:65).
Prós e Contras – Remuneração por Competência

Chiavenato (2004) cita as vantagens e desvantagens específicas da remuneração por competência.
Quadro 15 – Vantagem e Desvantagem
VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos de cada
Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros.
funcionário.
O treinamento torna-se útil para funcionários, por ser A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o
específico e ter objetivos definidos. mesmo cargo pode gerar insatisfação.
A motivação pode desaparecer ao longo do tempo, se o
Os funcionários sentem-se mais motivados.
incentivo virar rotina.
Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na
Pode gerar angústia e ansiedade.
empresa.
Fonte: Chiavenato (2004:303).
67
Unidade Iii
GESTÃO DE CARREIRA E DE MUDANÇAS
Unidade
GESTÃO DE CARREIRA E DE MUDANÇAS Iii
As empresas modernas têm sofrido grandes transformações, em decorrência das mudanças aceleradas na
tecnologia, na gestão e nos valores sociais. Todas essas transformações geram uma grande instabilidade
nas empresas e, consequentemente, um aumento da competitividade. Para que uma empresa se destaque
em relação à concorrência, é necessário que ela se renove continuamente e que trabalhe com pessoas
dispostas a renovar-se constantemente.
Segundo Dutra (1996), as empresas que têm como objetivo manterem-se competitivas sofrem alguns
problemas.
»» Administrar pessoas estacionadas profissionalmente e sem nenhuma apetência por se

desenvolverem.
»» Compatibilizar as expectativas e o ritmo de desenvolvimento das pessoas com os da

empresa, de forma a assegurar uma relação vantajosa para ambas as partes.
»» Estimular e oferecer o apoio necessário a uma postura empreendedora e inovadora em

seus gestores.
Diante desse contexto, as empresas têm apresentado novas necessidades na gestão de recursos humanos.
A administração de carreiras surge como a resposta mais completa para essas empresas.
De um lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar em suas carreiras e

seu desenvolvimento profissional e pessoal. De outro, oferece à empresa os conceitos
e o ferramental necessários para pensar a gestão de recursos humanos de forma
estratégica e para integrar o conjunto das políticas e práticas de administração de
pessoas (DUTRA, 1996:07).
71
CAPÍTULO 8
Conceituando Carreira
“Carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser
seguido por alguém” (MAANEN, 1977 apud DUTRA, 1997).
“Carreira é uma sequência de atitudes e de comportamentos, associada com experiências e atividades

relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa” (HALL, 1976 apud DUTRA, 1997).
“Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida
profissional” (CHIAVENATO, 2004:374).
“Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos
e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do
indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva
da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, a níveis
organizacionais, a compensação e a movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela
carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança” (STUMPH, 1982 apud
DUTRA, 1997).
Diante desses conceitos, pode-se concluir que carreira é uma série de estágios e de transições pelos quais
os indivíduos passam em função de pressões dele mesmo ou do ambiente em que está inserido. É fruto
do arbítrio individual.
Pessoas e Planejamento de Carreira

Até a década de 1980, as pessoas apresentavam uma grande resistência em planejar suas vidas
profissionais. A partir do início desta década, nos EUA, surgiram fatos que obrigaram as pessoas a
se posicionarem quanto as suas carreiras, passando a rejeitar promoções que não constituíssem
desafios ou que implicassem deslocamento de moradia. Hall (1986 apud DUTRA, 1997) destaca
o seguinte.
»» Os baby boomers (geração Baby Boomer é aquela que compreende pessoas que nasceram
nos Estados Unidos entre 1946 e 1964, quando o coeficiente de natalidade cresceu
de forma acentuada e anormal) chegaram a posições intermediárias nas estruturas
organizacionais e começaram a verificar que as oportunidades eram escassas e que as
empresas não cuidavam de suas carreiras.
72
GESTÃO DE CARREIRA E DE MUDANÇAS | UNIDADE III
»» Os profissionais nascidos na década de 1950 viam suas chances de progresso reduzidas

em função do achatamento das estruturas organizacionais e da ocupação das posições
intermediárias, entre a cúpula e base, pelos baby boomers.
»» A influência dos casais que fizeram sua carreira juntos, conciliando trabalho e família,
sobre seus filhos, que no início dos anos 1980 estavam entre 10 e 15 anos.
Segundo Dutra (1997), no Brasil ainda há uma grande resistência das pessoas em planejar suas carreiras e
em se guiar por apelos externos, como remuneração, status, prestígio etc., do que por preferências pessoais.
Por outro lado, as empresas demonstram estar cada vez mais preocupadas em estimular as pessoas a
planejarem suas carreiras. Alguns motivos são estes (DUTRA, 1997:22).
»» A busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados, o que tem

conduzido as empresas a uma redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos.
Esse perfil desloca-se da postura e do comportamento obedientes e disciplinados para
o inovador e empreendedor. As empresas estimulam e oferecem todo apoio necessário
para que a pessoa possa empreender seu desenvolvimento e sua carreira. A mudança de
comportamento é de responsabilidade da pessoa.
»» O estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumento
importante para torná-las empreendedoras consigo próprias. O planejamento da
carreira faz com que as pessoas pensem seu desenvolvimento a partir delas próprias e se
posicionem para negociar com a empresa. No Brasil, há poucos exemplos de empresas
que estimulem o planejamento de carreira e que ofereçam condições corretas para que
as pessoas possam planejá-lo.
No ambiente externo das empresas, destacam-se as seguintes situações.
»» O aumento na diversificação das oportunidades profissionais, ocasionado pelos

movimentos de maior complexidade organizacional e tecnológica das empresas, de
revisão das estruturas organizacionais e de diversificação do mercado de produtos e
serviços, exigindo das pessoas posicionamentos cada vez mais conscientes quanto a sua
trajetória profissional.
»» A disseminação cada vez maior da ideia de que as pessoas são capazes de influenciar
suas próprias carreiras tanto no setor privado quanto no público.
»» A valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da

notoriedade. Esse tipo de valorização pressiona as pessoas a competirem consigo
próprias, a estarem sempre revendo suas expectativas e necessidades
A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como a
identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao proceder dessa
maneira, subordina suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição
de atuar sobre essa realidade. A atuação sobre o ambiente, no sentido de transformá-lo
para melhor, adequar-se às preferências e às características pessoais, exige que as pessoas,
antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira oferecidas pelo ambiente, olhem
73
UNIDADE III | GESTÃO DE CARREIRA E DE MUDANÇAS
para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que as satisfaz, o que as estimula
etc. Ao fazê-lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor
condição para identificar oportunidades de carreira (DUTRA, 1997:23-24).
No entanto, decisões sobre carreiras são complicadas e, muitas vezes, conflituosas, pois temos de tomá-
las no calor dos acontecimentos e, na maior parte das vezes, sem condições para o distanciamento
crítico necessário.
Segundo Dutra (1997), um modelo de planejamento de carreira tem como principais os objetivos a seguir.
»» Desenvolver nas pessoas um espírito crítico com relação a seu comportamento diante da
carreira.
»» Estimular e dar suporte a um processo de autoavaliação, visando ao planejamento

individual de sua carreira.
»» Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua realidade profissional e pessoal.
»» Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e de planos de ação e
para monitorar a carreira ao longo do tempo.
Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela

administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as
condições e os suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-
sucedidos (CHIAVENATO, 2004:375).
Dutra (1997) apresenta um modelo para orientar as pessoas na reflexão sobre suas carreiras, demonstrado
por London e Stumph (1982), e que depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo.
»» Autoavaliação: avaliação de suas qualidades, de seus interesses e de seu potencial para

vários espaços organizacionais.
»» Estabelecimento de objetivos de carreira: identificação de objetivos de carreira e de um

plano realista, baseado na autoavaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pela
empresa.
»» Implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e acesso às experiências

profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir metas de carreira.
Figura 13 – Etapas do processo de planejamento de carreira
Estabelecimento de objetivos de carreira
Autoavaliação Identificação de oprtunidade Implementação
Plano de ação
Fonte: London e Stumpf (1982, apud Dutra, 1997)
74
No entanto, as ferramentas disponíveis para orientar o processo de autoavaliação voltado para o

planejamento de carreira são limitadas. Rothweel e Kazanas (1988 apud DUTRA, 1997) apresentam um
processo para planejamento de carreira composto de sete passos.
1o passo: clarificação da identidade individual.

2o passo: avaliação de pontos fortes e fracos da carreira.
3o passo: análise do ambiente.
4o passo: identificação de estratégias de carreira e seu alcance.
5o passo: seleção de objetivos de carreira.
6o passo: implementação da estratégia de carreira.
7o passo: avaliação de resultados das estratégias de carreira
Escolha da Carreira
Segundo Dutra (1997), as teorias da escolha de carreira podem ser agrupadas em duas categorias
mais gerais.
»» Compatibilidade: afirma que determinadas pessoas escolhem determinadas ocupações

com base em medidas de compatibilidade entre si e a ocupação escolhida. Pode ser
explicada por quatro características pessoais: interesse, identidade, personalidade e
experiência social. Dá maior ênfase a explicações sobre o que influencia a escolha da
carreira e menor ênfase ao como se processa a escolha e a seu por quê.
»» Processo de escolha: afirma que a pessoa, ao longo de sua trajetória de vida, vai,
gradualmente, chegando à escolha de sua ocupação. Super (1957 apud DUTRA,1997)
aponta cinco estágios de vida que tendem a ser catalogados neste tipo de análise: infância,
adolescência, idade adulta, maturidade e velhice.
Quadro 15 – Características
ESTÁGIO PERÍODO CARACTERÍSTICAS

»» desenvolvimento do “autoconceito” pela identificação com figuras-chave da situação familiar e escolar
»» predominância das necessidades e da imaginação
»» importância da capacidade, à medida que aumentam a participação social e os choques com a
Crescimento Até 14 anos realidade
»» fases de crescimento: imaginação (4 – 10) – predominam as necessidades; interesses (11 –
12) – imitação de determinadas aspirações; e atividades e capacidade (13 – 14) – aptidões
ganham mais peso
»» ocorrência de autoanálise, representação de papéis e exploração ocupacional na escola, em
atividade de lazer e trabalho
Exploração 15 a 24 anos »» fases de exploração: tentativa (15 – 17) – tentativas de escolhas são efetuadas e desenvolvidas na
imaginação, nas discussões, nos cursos etc.; transição (18 – 21) – acentuam-se as considerações
acerca da realidade, à medida que o jovem entra para o mercado profissional ou para o
treinamento pessoal; e experiência (22 – 24) – um campo de interesse é definido e experimentado
75
ESTÁGIO PERÍODO CARACTERÍSTICAS

»» concentração de esforços para permanecer numa área, quando encontrada
»» tentativas de mudança no início e estabelecimento na carreira
Estabele-
25 a 44 anos »» fases de estabelecimento: experiência (25 – 30) – mudanças antes que a vida profissional
-cimento
seja definitivamente assumida; e estabilização (31 – 44) – esforço para estabelecer um lugar
permanente no universo do trabalho
»» consolidação de uma posição ou situação

Permanência 44 a 64 anos
»» tendência para a continuidade dos planos estabelecidos
»» declínio da capacidade física e mental
Declínio 65 em diante »» desenvolvimento de novos papéis
»» fases de declínio: enfraquecimento (65 – 70) e aposentadoria (de 71 em diante)
Existem elementos de nossa realidade que irão determinar as preferências por determinadas ocupações.
Esta autopercepção de habilidades é chamada de âncoras de carreira.
Os padrões para escolha de carreiras podem ser agrupados nas seguintes categorias, segundo Schein
(apud DUTRA, 1997).
»» Competência gerencial
»» Competência técnica ou funcional
»» Segurança e estabilidade
»» Criatividade
»» Autonomia e independência
»» Senso de serviço e dedicação à causa
»» Desafio constante
»» Estilo de vida integrado
Ao nos conhecermos melhor, fica mais fácil estabelecer as bases para uma negociação
honesta com a empresa sobre nossas necessidades e expectativas. Além desse fato, a
percepção clara de nossas preferências faz com que analisemos nossos pontos fortes e
fracos, visando à alavancagem de nossa carreira (DUTRA, 1997:44).
Desenho de Carreira
O desenho de carreira demonstra as sequências lógicas de cargos ou de posições e traduz os diferentes
patamares de exigência sobre as pessoas.
Conforme destaca Dutra (1997), diversos aspectos influenciam os desenhos de carreiras.
»» Valores organizacionais.
»» Estratégias negociais e de gestão de pessoas.
76
»» Especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira.

»» Características do mercado de recursos humanos.
»» Inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos humanos da empresa.
»» Momento histórico vivido pela empresa.
Em virtude da influência dos aspectos descritos acima, os desenhos podem ter diversas formas. No
entanto, as formas são baseadas em três tipos básicos de desenho: estrutura em linha, estrutura em rede
e estrutura e paralela.
1. Estruturas em linha: a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não
oferecendo outra alternativa para as pessoas. Apesar disso, sua estrutura permite maior
ou menor flexibilidade, para que a pessoa proceda a escolhas profissionais.
Cada degrau da carreira é caracterizado e identificado por um conjunto específico de

responsabilidades e de atribuições, quando o sistema de diferenciação está centrado
no trabalho, ou por diferentes conjuntos de atributos da pessoa, quando o sistema de
diferenciação está centrado nas pessoas (DUTRA, 1997:81).
Quadro 16 – Estrutura em linha
GERENTE DE SISTEMAS
COORDENADOR DE GRUPO
ANALISTA DE SISTEMA SÊNIOR
ANALISTA DE SISTEMA PLENO
ANALISTA DE SISTEMA JÚNIOR
Fonte: Dutra (1997:82).
Um exemplo de carreira em linha é a que define seus degraus em função dos atributos das pessoas,
em que cada um ascende à medida que aumenta sua qualificação profissional, sendo muito comum em
laboratórios de pesquisa, em áreas de informática e em áreas financeiras das empresas.
Apesar de ser a estrutura mais comum dentro de uma empresa, Dutra (1997:82) cita algumas limitações
que esse sistema pode apresentar. Dentro da carreira, a pessoa não tem opções para outras trajetórias,
devendo subordinar-se às determinações da empresa.
»» O topo desse tipo de carreira geralmente é configurado com posições gerenciais, não
oferecendo alternativa para as pessoas que preferem fixar-se numa carreira mais técnica.
»» As estruturas em linha, por estarem muito atreladas a áreas funcionais e possuírem

características de pouca flexibilidade, são pouco adequadas a empresas que necessitam de
maior mobilidade para realocação de pessoas ou para reconfiguração de suas estruturas
organizacionais.
77
2. Estruturas em rede: sua principal característica é apresentar várias opções para cada
posição na empresa, o que permite que a pessoa possa estabelecer sua trajetória com
base em critérios previamente estabelecidos. Essa estrutura torna-se mais flexível à
medida que as características que definem os degraus da empresa são mais abrangentes.
Figura 14 – Estrutura mais Comum de uma Empresa
Gerente de
Gerente de Gerente de
Processos Gerente de Vendas
Produção Desenvolvimento
Industriais
Analista de
Analista Sênior de Representante Analista Sênior de
Processos
Suporte de Vendas Técnico de Vendas Desenvolvimento
Industriais Sênior
Analista de Analista de
Analista de Suporte
Processos Desenvolvimento
de Vendas Júnior
Industriais Júnior Júnior
Analista de
Sistemas Trainee
Fonte: Dutra (1997: 84)
Assim como a estrutura em linha, a estrutura em rede apresenta algumas limitações,

tanto para a pessoa quanto para a empresa. Vejamos (DUTRA, 1997:83).
Para a pessoa
»» Uma aparente possibilidade de escolha, uma vez que as escolhas são restritas. Uma
boa imagem é a da pessoa que entra em uma sala e encontra três portas, escolhe uma e
entra em outra sala com mais três portas, escolhe outra porta e assim sucessivamente.
»» Trajetórias profissionais limitadas, conduzindo, não importa o caminho, para

posições de alta gerência.
»» Caminhos preestabelecidos pela empresa, restando à pessoa pouca ou nenhuma

condição de interferência.
Para a empresa
»» Pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais, na medida em que

qualquer modificação nessas estruturas implica alterações na carreira;
»» Dificuldade para adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa.

3. Estruturas paralelas: é a forma mais flexível e abrangente para instrumentalizar a
administração de carreiras. Permite um encarreiramento alternativo àquele que está
ligado à estrutura organizacional da empresa.
78
A carreira paralela constitui-se em um instrumento de transição, por ser capaz de

conciliar, em uma mesma estrutura de carreira,
»» sistemas de diferenciação centrados no trabalho e sistemas centrados em pessoas;

»» sequências de cargos e posições totalmente atreladas à estrutura organizacional e
sequências vinculadas a espaços ocupacionais ou a pessoas, totalmente desatreladas
da estrutura organizacional (DUTRA, 1997:85).
Segundo Dutra (1997:86), a carreira paralela pode ser definida como:
Sequência de posições, que cada pessoa pode assumir no interior de uma organização,
orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial,
sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela
empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas.
As estruturas paralelas podem ser: totalmente paralelas, em Y e múltiplas.
Figura 15 – Carreira totalmente paralela

Cientista Associado Gerente de Divisão de P&D
Cientista
Pesquisador Júnior Gerente de Departamento de Projetos
Pesquisador Supervisor de Projetos
Engenheiro de P&D Sênior Coordenador de Suporte a P&D
Engenheiro de P&D Pleno Analista de Suporte de P&D Sênior
Engenheiro de P&D Júnior Analista de Suporte de P&D Pleno
Analista de Suporte de P&D Júnior

Fonte: Dutra (1997:87)
Figura 16 – Estrutura em Y
BRAÇO BRAÇO
GERENCIAL TÉCNICO
Diretor de Pesquisador
Laboratório Associado
Gerente de
Projetos Pesquisador
Cientista
Líder de Pesquisa Sr.
Grupo
Cientista de
Pesquisa
Cientista de
Projeto
Cientista
Cientista
Júnior
Cientista
Trainee
Fonte: Dutra (1997:88)
79
Principais vantagens da carreira em Y, segundo Dutra (1997).
»» Tem uma base comum, tanto para o braço técnico como para o braço gerencial, garantindo
maior flexibilidade na alocação dos recursos humanos nos dois braços da carreira.
»» A base do Y tem característica técnica, permitindo que o profissional técnico, em um estágio

mais maduro de sua carreira, possa efetuar a opção pela carreira técnica ou gerencial.
»» O formato Y para a carreira paralela dá legitimidade técnica àqueles que ocupam

posições gerenciais, facilitando o diálogo e sua aceitação como gerente junto àqueles que
optaram pelo braço técnico da carreira.
Quadro 17 – Exemplo de estrutura múltipla
EIXOS PROFISSIONAIS
NÍVEIS Técnico 1 Técnico 2 EIXO GERENCIAL
Administrativo Apoio
Software Hardware
F Cientista SF Sr. Cientista HD Sr. Partner adm. Sr. Partner de Suporte Sr. Diretor de Laboratório
E Cientista SF Pl. Cientista HD Pl. Partner adm. Pl. Partner de Suporte Pl. Gerente de Projetos ou de Área
D Cientista SF Jr. Cientista HD Jr. Partner adm. Jr. Partner de Suporte Jr. Coordenador de Projetos
C Pesquisador SF Sr. Pesquisador HD Sr. Analista adm. Sr. Analista de Suporte Sr.
B Pesquisador SF Pl. Pesquisador HD Pl. Analista adm. Pl. Analista de Suporte Pl.
A Pesquisador SF Jr. Pesquisador HD Jr. Analista adm. Jr. Analista de Suporte Jr.
Fonte: Dutra (1997: 91).
Dutra (1997) apresenta as seguintes vantagens da carreira múltipla.
Para a empresa
»» Permitir mais flexibilidade para compor e organizar várias trajetórias profissionais em

uma única estrutura de carreira.
»» Abrir espaço para ascensão dos diferentes grupos profissionais da empresa.

»» Estimulara formação e a manutenção de equipes multidisciplinares, na medida
em que permite às pessoas obterem alto nível de reconhecimento e remuneração
independentemente da trajetória profissional escolhida.
»» Manter equidade entre as diferentes trajetórias de carreira, de forma que as pessoas em

determinada trajetória não se sintam diminuídas em relação às demais.
Para a pessoa
»» Ampliar o leque de opções profissionais.

»» Investir com segurança em sua trajetória de carreira.
»» Ter opção de mudar sua trajetória de carreira em qualquer tempo.
80
CAPÍTULO 9
Administração de Carreira na Gestão de RH
Algumas categorias podem ser definidas para caracterizar os instrumentos utilizados na administração
de carreiras. São elas: suporte às decisões individuais sobre carreira, suporte ao gerenciamento de carreira
pela empresa e facilitadores da comunicação entre as pessoas e a empresa.
Eixos de Responsabilidades
Com base nessa categorização, podem-se alinhar três eixos de responsabilidades, que servirão como
“reflexão acerca da gestão de carreiras, jamais como prescrições a serem seguidas” (DUTRA, 1997:110).
Quadro 18 – Responsabilidades na gestão de carreiras
PLANEJAMENTO INDIVIDUAL DE CARREIRA GERENCIAMENTO DE CARREIRA

»» Autoavaliar interesses, valores e habilidades »» Prover informações precisas para a empresa
acerca de suas expectativas, experiências e
»» Analisar opções de carreira
habilidades
»» Decidir sobre objetivos e necessidades de
Responsabilidade desenvolvimento
das pessoas »» Comunicar preferências de carreira ao gestor
»» Mapear expectativas de carreira e conciliar com
necessidades da empresa
»» Perseguir seu plano de ação
»» Estimular o subordinado a planejar sua carreira »» Validar as informações fornecidas pelo
subordinado
»» Avaliar com realismo os objetivos e as necessidades
de desenvolvimento de seus subordinados »» Prover informação acerca de vagas em aberto em
Responsabilidade sua área
»» Aconselhar seus subordinados no desenvolvimento
dos gestores conciliado com a empresa »» Identificar candidatos internos em condições de
assumir a vaga em aberto
»» Acompanhar a implementação do plano de carreira
de seus subordinados »» Identificar oportunidades para desenvolvimento de
seus subordinados
»» Prover modelos de planejamento de carreira, »» Prover informações e processos para suportar a

recursos, aconselhamento e informações necessárias ação dos gestores
Responsabilidade da »» Prover treinamento em planejamento de carreira para »» Manter atualizado sistema de informações acerca
empresa gestores e seus subordinados das necessidades da empresa
»» Prover ações de capacitação
Fonte: Dutra (1997:111).
81
O sistema de administração de carreiras deve incorporar tanto elementos das pessoas como das
empresas. Assim, os instrumentos e as técnicas irão variar de empresa para empresa. Há, porém, um
conjunto de premissas básicas que devem ser incorporadas a qualquer sistema (GUTTERIDGE, 1986
apud DUTRA, 1997).
»» Dados sobre atitudes, interesses, habilidades, competências individuais, a partir de

processos de autoavaliação.
»» Dados sobre oportunidades de carreira, associados com habilidades requeridas pela

empresa, com necessidades de pessoas, com postura requerida das pessoas etc., a partir
da administração estratégica da empresa.
»» Sistemas que disponibilizem informações da empresa, para as pessoas, e sobre as pessoas,

para a empresa.
»» Sistemas que assegurem o diálogo e o feedback entre as pessoas e a empresa, permitindo

a conciliação contínua entre as necessidades de carreira das pessoas e as oportunidades
oferecidas pela empresa.
»» Sistema de desenvolvimento que permita que o crescimento pessoal e profissional seja

compatível com o planejamento individual de carreira.
Construção de um Sistema de Administração

de Carreiras
Um Sistema de Administração de Carreira é sempre concebido para atender
necessidades percebidas pela empresa e pelas pessoas que nela trabalham. [...] Pela
natureza da Administração de Carreiras, as mudanças que se interpõem implicam, na
maior parte das vezes, alterações dos padrões de relacionamento da empresa com o
grupo ocupacional abrangido pelo Sistema (DUTRA, 1997:121).
Figura 17 – O sistema de desenvolvimento de carreira
Necessidades da organização Necessidades individuais de carreira
Quais são os principais itens Como posso encontrar

estratégicos para os próximos anos? oportunidades de carreira dentro da
organização que:
»» Quais são as necessidades críticas e Consequência:
os desafios com que a organização se »» Utilize minhas forças e competências
defrontará nos próximos anos? Os funcionários estão se
desenvolvendo de maneira »» Atenda às minhas necessidades de
»» Quais conhecimentos, habilidades e a que junte sua eficácia e desenvolvimento
experiências serão necessários para satisfação com o alcance »» Proporcione desafios
enfrentar tais desafios? dos objetivos estratégicos
da organização? »» Atenda meus interesses
»» Quais níveis de pessoas serão
requeridas? »» Utilize meu estilo pessoal
»» Quais as forças necessárias à organização
para enfrentar esses desafios?
Fonte: Chiavenato (2004: 375)
82
Para compreender as mudanças de um Sistema, é preciso identificar alguns elementos.
»» O porquê da mudança: identificar quais são as necessidades, os problemas ou as

oportunidades que estão gerando a mudança.
»» O que mudar: construir com clareza o que se quer com a mudança.

»» Como mudar: definir o caminho o ser percorrido, para que a mudança se realize.
»» Manutenção da mudança: garantir a consecução dos resultados planejados.
Métodos e Técnicas para Efetividade de Gestão

de Carreiras
Dutra (1997:123) cita algumas premissas comuns para propor métodos e técnicas que garantam a
efetividade do Sistema de Administração de Carreiras.
»» O Sistema gerado deve ter legitimidade.

»» Deve haver uma contínua adequação do Sistema às necessidades e às expectativas das
pessoas e da empresa ao longo do tempo.
»» O Sistema deve suportar o desenvolvimento da empresa e das pessoas.

As fases de mudança desse Sistema podem ser resumidas com as ideias dos principais autores no quadro
a seguir.
Quadro 19 – Modelo para concepção, implementação e revisão de sistemas de administração de carreiras
FASES TÓPICAS LEIBOWITZ (1986:11) GUTTERIGGE (1986:78) SUPER (1986:114-115)
»» Definição de necessidades »» Identificação de problemas, »» Identificação de interesses,

específicas pressões, necessidades e valores e habilidades da força
oportunidades de trabalho e necessidades da
»» Definição de grupos de trabalho
empresa
Levantamento de »» Definição de indicadores de
»» Análise das políticas e das
necessidades sucesso »» Avaliação das possibilidades
práticas de gestão de RH
concretas de desenvolvimento
existentes »» Avaliação dos processos, dos
das pessoas e da empresa
instrumentos e das técnicas
»» Análise da cultura organizacional
existentes
da empresa
»» Construção de um modelo »» Desenho de um novo modelo »» Desenvolvimento de programa

conceitual de processos e processos de
administração de carreiras
»» Envolvimento de todos os
Determinação de gestores e das pessoas »» Planejamento de programas
novas direções e abrangidos pelo sistema corporativos e individuais para
possibilidades aproveitamento de talentos e
»» Desenho de múltiplas
desenvolvimento de pessoas
intervenções, abrangendo
pessoas e empresa
83
FASES TÓPICAS LEIBOWITZ (1986:11) GUTTERIGGE (1986:78) SUPER (1986:114-115)
»» Obtenção do suporte pela »» Desenvolvimento de uma »» Colocação em ação dos

cúpula da empresa estratégia de implementação programas e dos processos,
oferecendo o suporte necessário
»» Desenho do plano de ação »» Recursos necessários
às pessoas e aos gestores
com grupo responsável por sua
»» Alavancadores e barreiras
Definição de um implementação
plano de ação »» Prioridades
»» Criação de uma implementação-
piloto, estabelecimento de »» Programa de comunicação
orçamento e alocação de
»» Estratégia de avaliação
recursos
»» Criação de implantação-piloto
»» Definição de resultados e »» Avaliação contínua do processo »» Criação de implantação-piloto

necessidades de sucesso de
longo prazo
Manutenção da
mudança »» Publicação de programa
»» Estabelecimento de programa
de reavaliação contínua
84
CAPÍTULO 10
Gestão de Mudanças
Mudança significa fazer as coisas de maneira diferente. Mudanças podem fazer diferença quando uma
organização alterna de um estágio para outro.
Ciclo de Vida das Organizações

As organizações estão sempre mudando. Ao longo de sua história, elas atravessam ciclos de vida comuns
a outras organizações e que envolvem um novo desenho organizacional, estilos de liderança, sistemas
administrativos, entre outros fatores.
Chiavenato (2005 apud GREINER) lista cada um dos estágios e ciclos de vidas organizacionais. Vejamos.
»» Estágio Empreendedor – quando a organização nasce, a ênfase está em criar um produto

ou serviço e sobreviver no mercado. Os fundadores da organização são empreendedores
e se dedicam à atividades técnicas de produção e marketing. Dado o crescimento da
organização, a crise se dá quando existe necessidade de liderança.
»» Estágio de Coletividade – quando a organização começa a desenvolver metas e diretrizes

mais claras; os departamentos são criados e com eles uma hierarquia de autoridade. Os
colaboradores se identificam com a missão da organização e se esforçam para ajudar no
alcance do sucesso. Quando a nova direção se torna bem-sucedida, os colaboradores de
níveis mais baixos se sentem constrangidos pela forte liderança de cima para baixo. A
organização necessita encontrar mecanismos para coordenar as áreas sem a supervisão
direta da cúpula. É a necessidade de delegação.
»» Estágio da Formalização – quando a organização começa a utilizar normas, procedimentos

e sistemas de controle. A comunicação se torna mais formal e alguns especialistas são
admitidos na organização. A direção passa a se interessar por assuntos de planejamento
e estratégia, deixando as operações da empresa para a média gerência. Daí surge a crise
de formalidades, cuja burocratização é notória.
»» Estágio de Elaboração – quando a burocratização alcança seu limite e os gerentes

aprendem a trabalhar dentro da burocracia, sem aumentá-la. Os sistemas formais
são diminuídos e simplificados por equipes e forças-tarefas. A organização busca a
colaboração das pessoas e o trabalho em equipe. Daí surge a necessidade de revitalização.
Ao atingir a maturidade, a organização passa por um período de declínio temporário
que exigem a revitalização para que ela se torne mais ágil e inovadora.
85
Numa outra visão, Chiavenato (2005 apud ADIZES) diz que as organizações passam sucessivamente por
estágios de:
»» crescimento – envolvendo infância, meninice, adolescência e plenitude;

»» maturidade – envolvendo estabilidade;
»» envelhecimento – envolvendo aristocracia, burocracia e morte.
Cada ciclo de vida envolve certas alterações para ser devidamente transposta, tais como:
»» alteração de políticas e procedimentos;

»» modificações no desenho organizacional;
»» mudanças culturais;
»» adequação do estilo gerencial dos proprietários a cada fase.
Quando a Mudança se Torna Necessária

Chiavenato (2005) lista uma série de situações que se requer mudanças.
»» Mudança no tamanho da organização, devido a crescimento, consolidação ou redução.

»» Mudança nas operações, nos produtos ou serviços, na clientela ou nos fornecedores.
»» Mudança de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais, interesses e
habilidades.
»» Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser inovadora.

»» Inabilidade em executar as tarefas e operações em seu devido tempo.
»» Centralização que congestiona o trabalho dos executivos de topo.
»» Custos operacionais elevados ou orçamentos não cumpridos.
»» Problemas éticos e morais.
»» Hierarquia que inibe a agilidade, liberdade no trabalho e controle estratégico.
»» Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas equipes.
»» Falta de inovação devido ao detalhamento nos controles e na monitorização.
»» Soluções uniformes que são aplicadas a situações não uniformes.
»» Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divisões ou subsidiárias.
»» Duplicação de atividades ou de cargos.
»» Subutilização de recursos materiais e financeiros.
»» Aumento das reclamações de clientes e parceiros da organização.
86
O Processo de Mudança
Chiavenato (2005 apud KURT LEWIN) salienta que mudanças ocorrem dentro de um modelo de três
etapas:
»» descongelamento – ocorre quando a necessidade de mudança faz com que a pessoa ou

a organização passe a entendê-la e aceitá-la. Significa que as velhas ideias e práticas são
derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas que devem ser aprendidas;
»» mudança – ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e

comportamentos. A mudança é a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas
de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira;
»» recongelamento – ocorre quando existe a incorporação de um novo padrão de

comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se
torne a nova norma. Significa que foi integrado à prática atual. É a nova maneira que a
pessoa conhece e faz o seu trabalho.
Figura 18 – As três fases do processo de mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento
Velhas ideias Novas ideias

Novas ideias
e práticas são e práticas são
e práticas são
derretidas, incorporadas ao
exercitadas e
abandonadas e comportamento
aprendidas
desaprendidas definitivamente
Identificação Internalização Suporte Reforço
Toda mudança requer habilidades humanas. Em geral, os gestores estão acostumados a trabalhar com a
atenção focada em aspectos físicos e concretos, com dados previsíveis e lógicos. Entretanto, quando se
trata de aspectos humanos, é aí que residem os maiores problemas para fazer acontecer a mudança dentro
das organizações. É por isso que a importância de se saber gerir mudança é um diferencial competitivo
entre as organizações contemporâneas.
Os responsáveis pela gestão das atividades de mudanças são chamados de agentes de mudança. Esses
agentes são pessoas que atuam como catalisadores e assumem a responsabilidade pela gestão da atividade
de mudança. São capazes de conduzir ou guiar a organização a um novo estágio.
87
Entretanto, tais agentes podem estar dentro das próprias organizações que vindicam mudanças, bem
como serem contratados sob a forma de consultoria externa. As vantagens dos consultores externos é
que estes oferecem habilidades especializadas e não ficam absorvidos por responsabilidades operacionais
cotidianas. Mas levam desvantagem quanto à pouca compreensão da história e do conhecimento sobre a
cultura e os procedimentos operacionais da organização que irá atuar.
88
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91

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As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas – como a globalização, o

Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências?

»» Metas e gestão pela ação.

Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos do indivíduo

Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada

Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da estratégia

Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos identificados como

Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. O conhecimento

Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um objetivo específico.

Figura 1 – Tipos de habilidades gerenciais e suas posições hierárquicas

Autor: Antônio Cesar Amaru Maximiano

Figura 2 – As três dimensões da competência

»» Técnica »» Querer fazer

Fonte: Durand (1998), apud Brandão

Chiavenato (2010) inclui, além de conhecimento, habilidades e atitudes, mais um componente: o

Figura 3 – Talentos são pessoas dotadas de competência

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude (SABER

Fonte: Chiavenato – adaptado pelos colaboradores

Segundo Brandão (2006),

competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem,

QUADRO 1 – Conceitos de competência

AUTORES CONCEITOS ÊNFASE

Zarifian “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho Mobilização

“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de

Dutra “A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega Ação

Fleury e Fleury “Competência: um ‘saber-agir’ responsável e reconhecido, que implica Ação

“Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades

Durand “Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações.

Separamos este vídeo para você!

No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que

»» Oferecer reais benefícios aos consumidores.

Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade.

»» Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas

»» Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização

Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando-se que o

Figura 4 – Competências organizacionais x competências humanas ou profissionais

Fonte: adaptado pelos colaboradores

»» Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da organização e

»» Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no

»» Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, devido às

»» Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao

Diferenciação entre Competências e Habilidades

Outros autores fazem distinção entre competências e habilidades. Vejamos.

›› Orientação para resultados.

›› Orientação para o mercado.

›› Orientação para a ação.

›› Habilidades horizontais: são características da carreira multifuncional. Representam

›› Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o conhecimento mais

›› Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, como liderança

›› Operar painel de unidade industrial x.

›› Operar campo da unidade y.

›› Realizar análise cromatrográfica do elemento z.

›› Coordenar operacionalmente a folha de pagamento.

São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades, com base

›› Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente ao

›› Formalização e assinatura pelos certificadores.

›› Periodicidade e ritual predefinido.

›› Processo informal e não burocrático.

A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de