O PAPEL ESTRATÉGICO DA GERÊNCIA DE RECURSOS

HUMANOS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO

I - INTRODUÇÃO

Estamos na chamada era da globalização que se caracteriza por um contexto empresarial

inovador e altamente competitivo, tendo como indicadores:

- o aumento do comércio entre países, a formação de mercados regionais e uma maior circulação de
capitais viabilizados pela redução de barreiras e tarifas;

- a expansão de corporações competitivas, por meio de alianças estratégicas com empresas de

países emergentes;

- o surgimento de novas tecnologias gerenciais e aperfeiçoamento dos processos de produção;

- o grande desenvolvimento da tecnologia microeletrônica e das telecomunicações por meio de fibras

óticas e satélites, que facilitam e reduzem os custos e aumentam rapidez de circulação de
informações. . (MARQUARDT & ENGEL, 1993)

Nesse cenário, níveis de competição sem precedentes têm levado a um reexame das forças
de vantagem competitiva das grandes corporações e o papel desempenhado pelos recursos humanos
tem se revelado central nesse aspecto. As distintas capacidades das empresas assentam-se nos seus
investimentos em fatores competitivos e refletem-se em termos de uma habilidade em recrutar, reter
e motivar indivíduos criativos. O uso e a gerência eficiente dos recursos humanos é um aspecto
crítico, talvez o mais crítico, a ser considerado em qualquer negócio, nacional ou transnacional. A
vantagem competitiva duradoura será baseada na inovação, qualidade, diferenciação e flexibilidade
organizacional e, por esta razão, torna-se imperativa uma compreensão mais completa da natureza,
importância e dinâmica do relacionamento entre as organizações globalmente competitivas e os
recursos humanos. (ENDERWICK, 1993).

BARTLETT E GHOSHAL (1987) observam que, com a globalização, as organizações que

competem internacionalmente passam também competir pelo recurso mais importante de todos - o
talento. A diferença entre o sucesso e o fracasso depende de quão bem as organizações selecionam,
treinam e gerenciam seus empregados. Para as centenas de profissionais trabalhando ao redor do
mundo, novas competências são necessárias para enfrentar as mudanças, responsabilidades e
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demandas do emergente contexto global de negócios. Assim, na medida em que as grandes

organizações lutam para tornarem-se ou permanecerem competitivas, os planejadores estratégicos e
os gerentes devem colaborar mais freqüentemente no desenho e desenvolvimento de estratégias que
sejam ao mesmo tempo competitivas, responsáveis e compreensivas. (MARQUARDT & ENGEL,
1993)

II. NOVAS COMPETÊNCIAS DEMANDADAS PELO CONTEXTO DA

GLOBALIZAÇÃO

Segundo PUCIK, THICHY e BARNETT (1992), no ambiente de negócios atual, as

tradicionais fontes de vantagens competitivas não conseguem mais prover uma posição sustentável.
Baixos custos de produção, tecnologia ou acesso a capital têm se tornado condições necessárias,
mas não suficientes, para o sucesso. Além desses fatores, as abordagens mais recentes acerca das
estratégias para negócios globais apontam para o foco nas competências, ativos invisíveis e
capacidades organizacionais como fatores chave que influenciam o sucesso a longo-prazo em
mercados globais. Assim, constata-se um renovado interesse pelos recursos humanos como os
principais fatores estratégicos para se alcançar uma competitiva posição numa empresa global.
(PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992; HAMEL & PRAHALAD, BARTLET & GOSHAL,
1989)

De acordo com PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), o processo de globalização não
apenas aproxima a função de RH do núcleo estratégico da empresa, mas também muda o escopo e
o conteúdo da gerência de recursos humanos. Por exemplo: no passado, a seleção internacional era
focalizada no teste de gerentes quanto a sua adaptabilidade transcultural. A ênfase atual, no entanto,
centra-se na identificação de gerentes capazes de uma rápida aprendizagem através das fronteiras.
Anteriormente, o sistema internacional de recompensas enfatizava a coordenação e equidade de
políticas salariais; hoje a preocupação é com a congruência entre recompensas e as estratégias
globais de negócios. O tradicional treinamento internacional era centrado em conhecimento
transcultural; hoje, a ênfase é no desenvolvimento de parcerias e equipes multiculturais. Mas, a
principal mudança é que hoje em dia a gerência de recursos humanos passou a ser uma função de
cada gerente da empresa, que necessita se capacitar para tão importante responsabilidade.

Para prover valor aos negócios, os gerentes de uma empresa global, que agora também são
gerentes de recursos humanos, devem se focalizar nas competências organizacionais específicas para
assegurar a vantagem competitiva no ambiente global. A premissa é que três competências são
particularmente importantes para uma firma global. A primeira é da aprendizagem organizacional,
ou seja, a habilidade para adquirir rapidamente novas habilidades tecnológicas e de marketing por
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toda a organização. A segunda é a do melhoramento contínuo, a habilidade da empresa

continuamente melhorar os parâmetros de qualidade, custo e entrega de seus produtos e serviços.
A terceira consiste na cultura competitiva, a habilidade em focalizar a energia das pessoas dentro
da empresa na conquista de um lugar no mercado. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

II.1 A aprendizagem organizacional

O principal valor da aprendizagem organizacional é o desenvolvimento da capacidade

estratégica a longo prazo da organização. Seu objetivo é promover criatividade, empreendedorismo
e autonomia, elementos essenciais de suporte para estratégias competitivas pró-ativas e flexíveis.
Entretanto, a capacidade de uma organização aprender é muito maior do que a de todos os seus
membros, refletindo sua capacidade coletiva de agir e de implementar o que foi aprendido. Um
conhecimento individual, que não possa ser efetivamente aplicado em conjunto com o
conhecimento de outros, não tem muito impacto sobre a competitividade da organização. (PUCIK,
THICHY & BARNETT, 1992)

O objetivo é transitar da simples acumulação de conhecimentos para a criação de

conhecimentos. Desenvolver uma capacidade organizacional de aprender e de criar novos
conhecimentos significa focalizar na qualidade da interação entre os membros da organização.
Diversos fatores podem afetar a qualidade do processo de interação, tais como linguagem comum,
experiência compartilhada, disposição para compartilhar informação, confiança mútua, oportunidade
para observar comportamento inovativo etc. Para as empresas globais, isto consiste numa complexa
tarefa gerencial. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

II.2 O melhoramento contínuo

A aprendizagem organizacional é focalizada na sobrevivência a longo prazo e crescimento da

firma. Ao mesmo tempo, para uma firma manter sua competividade, uma visão de longo prazo tem
que ser equilibrada com uma constante atenção às tarefas de curto prazo. Somente um processo de
melhoramento contínuo de produtos e processos permitirá que a empresa acumule mecanismos
suficientes para aprender. A aprendizagem organizacional e o contínuo melhoramento são os dois
lados de uma mesma estratégia competitiva. Um não pode ser implementado sem o outro; eles são
complementares. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)
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Os programas de melhoramento contínuo verdadeiramente efetivos são aqueles que são

integrados nas atividades rotineiras da empresa, incluindo planejamento, contabilidade e gerência de
recursos humanos. Na perspectiva da GRH, a seleção, o desenvolvimento de habilidade e
identificação de gerentes globais devem ser considerados os fatores mais importantes do contínuo
desenvolvimento. Neste contexto, os critérios globais de GRH devem levar em conta a necessidade
de desenvolvimento tanto das competência do topo como da base da organização. (PUCIK,
THICHY & BARNETT, 1992)

II.3 A cultura competitiva

O foco na aprendizagem e no contínuo aperfeiçoamento pode ser difícil, senão impossível,

de se sustentar, sem uma cultura corporativa dedicada à competição. Sem dúvida, a pressão para
cortar custos e melhorar o desempenho tem sido enorme. Nada é permanente e a causa do sucesso
de ontem pode ser a causa do fracasso de amanhã. A responsabilidade da gerência nestas
circunstâncias é mobilizar a energia das pessoas através do fornecimento de uma visão de uma
equipe vitoriosa. Gerentes se esforçam para criar um senso permanente de urgência para todo
mundo na organização, tendo a alta gerência como exemplo. (PUCIK, THICHY & BARNETT,
1992).

Nas empresas globais com a cultura competitiva, a competição não é uma ameaça mas sim
uma oportunidade para se agregar a energia criativa das pessoas ao redor do mundo, a liga que
provê a unidade de propósitos entre países, funções e negócios. Segundo PUCIK, THICHY &
BARNETT (1993:p.65) “este foco na competição não é uma cega obsessão para vencer; ele
emana do reconhecimento de que somente através da competição para conseguir o maior valor
possível para o cliente vem a excelência necessária para a prosperidade organizacional de longo
prazo. Se as empresas não se esforçarem pelo melhor de tudo, mesmo as maiores firmas globais
podem se atrofiar e eventualmente declinar. Exemplos disto abundam. Desenvolvimento, suporte e
aperfeiçoamento de uma cultura competitiva é assim outra tarefa chave e estratégica com que
se defronta a GRH em uma empresa global”.

Segundo PUCIK, THICHY & BARNETT(1992), num senso comum, as três competências
organizacionais acima mencionadas estão todas centradas na acumulação de ativos invisíveis:
habilidades organizacionais centradas em informação que são essenciais para a execução de
estratégias flexíveis em mercados globais. Todos estes ativos atribuem valor à firma, ainda que eles
geralmente não apareçam no balanço contábil - eles são intangíveis. Não podem ser comprados;
estão embebidos nas pessoas e podem ser desenvolvidos somente através de experiência e
treinamento. É devido à essa centralidade do elemento humano, que as atividades de Recursos
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Humanos desempenham um papel tão importante na aquisição e aperfeiçoamento destas

competências.

Reforçando as colocações acima, temos que acordo com PORTER (1990), a função de
Recursos Humanos deve ser um fator central, estratégico, na transformação da organização e seu
conseqüente ingresso na arena global. Sem uma política de DRH, a empresa se desenvolverá mais
lentamente e será menos eficaz em reter as vantagens competitivas a nível global. As pessoas
constituem um fator crítico tanto para as organizações globalizadas como para aquelas que querem
ingressar e permanecer no cenário global. Este mesmo autor enfatiza a importância de Recursos
Humanos como fonte de vantagem competitiva, afirmando que as companhias de sucesso são
aquelas que delineiam políticas de desenvolvimento de recursos humanos para acompanhar suas
estratégias de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis e “core competence”.

Entretanto, de acordo com ENDERWICK (1993), embora os gerentes reconheçam a

importância da função de Recursos Humanos, a sua integração com a estratégia corporativa é muito
mais uma exceção do que regra. Segundo PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), as
empresas que têm se globalizado com mais êxito compartilham diversas características importantes:

- o papel global de RH tem forte apoio da alta gerência, não em termos de “eu acredito nas
pessoas”, mas em termos de grandes expectativas acerca da contribuição que a função de RH pode
vir a fazer para a formulação e implementação das estratégias globais e acerca da rapidez com que
esta função pode cumprir com suas responsabilidades.

- as expectativas e suporte da alta gerência em relação ao papel global da RH são usualmente

derivadas de um antigo compromisso de dedicar energia e recursos gerenciais para as questões
ligadas a RH como um reflexo de uma cultura orientada para pessoas. Neste sentido, a função
internacional de RH é uma extensão natural de uma orientação positiva em relação à gerência de
recursos humanos e do reconhecimento do papel estratégico que ela pode e deve desempenhar.

- muitos outros aspectos da cultura corporativa também parecem críticos para o êxito de um
processo de globalização. A diversidade cultural necessita ser encorajada como um modo natural de
vida, não apenas tolerada como uma necessidade acarretada pela internacionalização de negócios.
Isto também implica em aceitar a ambigüidade como uma forma de lidar com os paradoxos inerentes
a muitas das questões de RH internacional.

Segundo esses autores, a condição final para uma implementação bem sucedida da RH
internacional é a competência e credibilidade para o staff de RH. Para ganhar tal credibilidade não
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é suficiente que os profissionais de RH apenas esperem por demandas de serviço ou até que os
gerentes de linha descubram o valor dos recursos humanos. Isto requer assumir o risco e
responsabilidade de colocar em ação políticas e práticas que façam a diferença.

III - PRINCIPAIS TENDÊNCIAS E DESAFIOS DA GERÊNCIA INTERNACIONAL

DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), no sentido de se alcançar e

manter uma vantagem competitiva, as atividades de RH devem ser o foco para o desenvolvimento
das três principais competências organizacionais, abordadas anteriormente: aprendizagem
organizacional, contínuo melhoramento e cultura competitiva. Ao mesmo tempo, a função de RH
necessita transitar de uma orientação administrativa a uma orientação para o processo, de tal forma
que ela possa flexivelmente reconciliar os paradoxos organizacionais inerentes às atividades das
firmas globais. Segundo estes autores, isto não apenas cria novas demandas acerca de como as
atividades de RH serão desempenhadas, mas também estabelece uma nova agenda para os
profissionais e seu papel global, a saber:

- Primeiramente, os executivos de RH necessitam aprender acerca dos fundamentos da competição

global. Eles não podem assumir um papel estratégico global sem entenderem de estratégia global. No
sentido de tornarem-se parceiros efetivos, os executivos de RH devem desenvolver um entendimento
da relatividade cultural de diversas práticas de RH. PUCIK, THICHY & BARNETT (1992),
propõem as seguintes questões para reflexão: em que medida os sistemas domésticos de RH podem
ser aplicados em outros países?; onde e como eles devem ser adaptados? em que áreas é aceitável
a diversidade em termos de costumes, normas e valores e onde é essencial promover e defender
sinergia cultural?

- Ao mesmo tempo, a existência de “distância cultural” não significa automaticamente que as práticas
de RH não podem ser transferidas. O teste crítico de habilidades transculturais é a habilidade de
distinguir entre um legítimo obstáculo cultural e um esforço para evitar a implementação de decisões
difíceis. Isto implica também em diferenciar o que precisa ser feito do como fazê-lo. (PUCIK,
THICHY & BARNETT, 1992)

- Outra importante competência esperada do um profissional internacional de RH é o entendimento

de como os principais competidores planejam e executam sua estratégia global de RH, quais
instrumentos e métodos eles usam para construir suas competências organizacionais e que tipo de
implicações podem resultar de suas ações. A maioria das firmas globais, entretanto, não realiza este
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tipo de análise competitiva das competências de RH, apesar de ser uma prática comum a pesquisa
de indicadores financeiros, mercadológicos e tecnológicos das empresas competidoras. (PUCIK,
THICHY & BARNETT, 1992)

Também, para os autores MARQUARDT & ENGEL (1993), a economia global, os

avanços tecnológicos, a reestruturação e mudanças nos valores da força de trabalho estão criando
desafios enormes para o profissional de DRH, conforme quadro 2.

De acordo com estes mesmos autores, os profissionais de desenvolvimento de recursos

humanos devem estar aptos não apenas a operar em escala global como a trabalharem efetivamente
na miríade de distintas culturas locais que encontrarem. Eles precisam aprender o que tem de melhor,
em cada nação, no que se refere ao desenvolvimento de recursos humanos assim como o melhor, em
termos de tecnologias, idéias e visões dessa especialidade em termos globais. Para os autores, os
profissionais de sucesso dos anos noventa e daqui para frente devem estar aptos a integrar
globalmente o que eles praticam localmente. (MARQUARDT & ENGEL, 1993)
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QUADRO 2

DESAFIOS PARA O PROFISSIONAL DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DE

RECURSOS HUMANOS

• preparar indivíduos e organizações para serem tanto global como localmente focalizados;

• prover suporte e um ambiente de aprendizagem de longo prazo para que os empregados

fiquem tranquilos em relação ao crescente volume de informações globais;

• demonstrar o poder do DRH internacional na melhoria da produtividade da força de trabalho,

desempenho, efetividade de custos e eficiência;

• monitorar a acelerada taxa de mudança e o ambiente mais incerto de negócios gerados pela
economia global;

• reconhecer as expectativas dos cliente globais em termos de qualidade, serviço e produto

para determinar as necessidades e objetivos dos programas de DRH;

• identificar os recursos e metodologias culturalmente mais apropriados dentre o vasto e

crescente conjunto de instrumentos, tecnologias, métodos, teorias e programas de DRH;

• responder à crescente diversidade (demográfica, de valores e experiências) de todos os

níveis da força de trabalho, tanto nos EUA como em todo o mundo;

• desenvolver alta capacidade e flexibilidade nos dirigentes na medida em que eles atuem
internacionalmente;

• envolver DRH nos níveis estratégicos da corporação global;

• adaptar as regras e processos do DRH para que eles se adaptem aos ambientes global e
local;

• monitorar indivíduos para que eles adotem posições apropriadas na arena global de DRH; e

• construir conhecimento, experiência e sucesso sobre DRH em todo o mundo.

O entendimento da estratégia global, das diferenças culturais e das competências de RH

requer o desenvolvimento de um quadro de profissionais como uma perspectiva internacional.
Atualmente, entretanto, muitas das habilidades internacionais de RH estão orientadas e lidam
principalmente com a população expatriada e com a transferência de pessoas para outros países:
salário e benefícios, acomodações, encargos e logística. O número de executivos de RH com
experiência multinacional, ou daqueles em missão internacional, é muito limitado. (PUCIK,
THICHY & BARNETT, 1992)
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falta de experiência internacional entre os profissionais de RH não é surpreendente, uma vez

que para a maioria deles, existem poucas oportunidades de conseguir transferência para localidades
situadas fora de seu país (excluindo treinamentos no escritório central). Os empregos de RH são
fundamentalmente locais e culturalmente específicos em termos de habilidades necessárias e muitos
gerentes colocam em dúvida a real contribuição de um profissional de RH expatriado. Em outras
palavras, em muitas empresas globais, a função de globalização da gerência é ainda, muito
paroquial. Isto, entretanto, deverá que mudar. Assim, a educação de uma nova geração de
profissionais internacionais de RH é um dos principais desafios internos com que se defronta,
atualmente, a função internacional de RH. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

De acordo com PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), não existe grande mistério sobre
como desenvolver habilidades globais de RH, bastando para tal selecionar pessoas com
competência transcultural; oferecer-lhes oportunidades para aprenderem sobre a gerência de RH em
diferentes partes do mundo através de missões, projetos e interação com seus pares; e avaliá-los e
recompensá-los pela procura de missões desafiantes internacionais e pela contribuição para a
implementação de estratégias efetivas globais.

IV CONCLUSÃO

Conforme dito anteriormente, para prover valor aos negócios, a atuação gerencial, numa
empresa moderna, deve ser focalizada basicamente em três competências organizacionais,
particularmente importantes para a preservação das vantagens competitivas. A primeira é a da
aprendizagem organizacional, ou seja, a habilidade para adquirir rapidamente novas habilidades
tecnológicas e de marketing por toda a organização. A segunda, a do melhoramento contínuo, a
habilidade da empresa continuamente melhorar seus parâmetros de qualidade, custo e entrega de
produtos e serviços. A terceira consiste na cultura competitiva, a habilidade em focalizar a energia
dos colaboradores dentro da empresa na conquista de um lugar no mercado.

Podemos deduzir, então, que 1) as organizações, hoje em dia, necessitam investir bastante
no desenvolvimento dessas competências em seus gerentes e funcionários, visando a obtenção de
vantagens competitivas assim como alcançar a excelência organizacional.; e 2) parece não haver
questionamento, também, quanto à relevância da definição de políticas adequadas para que a
contribuição dessas pessoas possa realmente se efetivar.
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O problema, porém, é que as políticas organizacionais mais avançadas de Gestão de

Recursos Humanos, tanto no aspecto de desenvolvimento quanto salarial, quando implantadas, são
direcionadas basicamente para uma elite de profissionais e gerentes altamente qualificados e
estratégicos, que lidam com a informação e o conhecimento, com as tecnologias de ponta e/ou que
se engajam em organizações e carreiras internacionais. Permanece, porém, o desafio de se
conseguir reverter essa tendência, de tal maneira que essa importante função para se ocupar da
preparação de trabalhadores, de modo geral, pois eles também necessitam dar o salto necessário em
termos de qualificação, para, então, estarem em condições de acompanhar as estratégias
organizacionais de obtenção de vantagens competitivas. E uma considerável parcela desse
investimento terá que ser feita pela sociedade, até porque os trabalhadores necessitam ser
qualificados, também, para descobrir e desenvolver novas formas e arranjos de trabalho, num mundo
com poucos empregos bem-definidos e estáveis, ou seja, no mundo do trabalho autônomo,
temporário e/ou virtual.

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