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Strategic Management Journal, vol. 18: 7, 509-533 (1997)

CAPACIDADES DINÂMICAS E GESTÃO

ESTRATÉGICA
DAVID J. TEECE1*, GARY PISANO2 e AMY SHUEN3
1 Haas School of Business, University of California, Berkeley, Califórnia, EUA
Escola de Pós-Graduação em Administração de Empresas, Universidade de Harvard, Boston,
2

Massachusetts, EUA
3 School of Business, San Jose State University, San Jose, Califórnia, EUA

A estrutura de capacidades dinâmicas analisa as fontes e métodos de criação e captura de riqueza por
empresas privadas que operam em ambientes de rápida mudança tecnológica. A vantagem competitiva das
empresas é vista como baseada em processos distintos (formas de coordenação e combinação), moldados
pelas posições de ativos (específicos) da empresa (como o portfólio da empresa de ativos de conhecimento de
difícil negociação e ativos complementares), e o caminho (s) de evolução que ele adotou ou herdou. A
importância das dependências do caminho é ampliada onde existem condições de retornos crescentes. Se e
como a vantagem competitiva de uma empresa é diminuída depende da estabilidade da demanda do mercado
e da facilidade de replicabilidade (expansão interna) e imitabilidade (replicação por concorrentes). Se correto, a
estrutura sugere que a criação de riqueza privada em regimes de rápida mudança tecnológica depende em
grande medida do aprimoramento dos processos tecnológicos, organizacionais e gerenciais internos da
empresa. Em suma, identificar novas oportunidades e se organizar de forma eficaz e eficiente para abraçá-las
é geralmente mais fundamental para a criação de riqueza privada do que a estratégia, se por meio da
estratégia um significa se envolver em uma conduta empresarial que mantém os concorrentes
desequilibrados, aumenta os custos dos rivais e exclui novos entrantes
ts.1997 por John Wiley & Sons, Ltd.

INTRODUÇÃO respeito a auxiliar na compreensão de como e por que

certas empresas constroem vantagens competitivas
A questão fundamental no campo da estratégia em regimes de mudança rápida. Nossa abordagem é a gestão é como
as empresas alcançam e sustentam especialmente relevante em um mundo Schumpeteriano de vantagem competitiva1
ai credo . e confrontar esta questão competição baseada em inovação, preço / desempenho
aqui, desenvolvendo a rivalidade de capacidades dinâmicas, retornos crescentes e a 'abordagem
criativa, que se esforça para analisar a construção de origem' das competências existentes. o
da criação e captura de riqueza pelas empresas. A abordagem se esforça para explicar o desenvolvimento do sucesso
no nível da empresa dessa estrutura flui da falha e do fracasso. Estamos interessados em construir um
reconhecimento pelos autores de que a teoria estratégica é a melhor teoria do desempenho da empresa, bem como
repleta de análises das estratégias no nível da empresa para a prática gerencial.
sustentando e salvaguardando a concorrência existente, a fim de posicionar nossa análise de uma maneira
vantagem, mas tem um desempenho menos bom com o que exibe semelhanças e diferenças com
abordagens existentes, começamos revisando brevemente as
estruturas aceitas para o homem estratégico
Chave palavras:
competências; capacidades; Innovationa; gement. Nós nos esforçamos para expor suposições implícitas
estratégia; caminho dependente; ativos de conhecimento
e identificar as circunstâncias competitivas
* Correspondência para: David J. Teece, Institute of ManagemenCt,aqui, cada paradigma pode exibir alguma
Inovação e Organização, Haas School of Business, Unuma eu-dvantage como um descritivo útil e norma
versidade da Califórnia, Berkeley, CA 94720–1930, EUA
1 Para uma revisão das questões fundamentais no campo otfive teoria da estratégia competitiva. Enquanto numer-
estratégia, ver Rumelt, Schendel e Teece (1994). nossas teorias foram avançadas ao longo do passado

CCC 0143–2095 / 97 / 070509–25 $ 17,50 Recebido em 17 de abril de 1991

1997 por John Wiley & Sons, Ltd. Revisão final recebida em 4 de março de 1997
510 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

duas décadas sobre as fontes da concorrência reconhecem, mas não tentam explicar a vantagem, muitos se
agrupam em torno de apenas alguns poucos elementos da natureza dos mecanismos de isolamento que
permitem estruturas ou paradigmas estruturados. Neste artigo, rendas empresariais e vantagem competitiva,
tentamos identificar três paradigmas existentes a serem sustentados.
e descrever os aspectos de um novo para- Outro componente da abordagem baseada na eficiência
digm que rotulamos capacidades dinâmicas. abordagem é desenvolvida neste artigo. Rudimentar
O paradigma dominante na área durante os esforços para identificar as dimensões da década de 1980
foi a abordagem das forças competitivas às capacidades específicas que podem ser fontes desenvolvidas
por Porter (1980). Esta abordagem, vantagem e para explicar como as combinações de competências e
recursos enraizados na estrutura-conduta-desempenho podem ser desenvolvidas, paradigma da
organização industrial (Mason, 1949; implantado e protegido. Chamamos isso de Bain, 1959), enfatiza as
ações que uma empresa pode chamar abordagem das capacidades dinâmicas, a fim de enfatizar
tomar para criar posições defensáveis contra a exploração de forças firmpetitive existentes internas e
externas. Uma segunda abordagem, referiu-se a competências específicas para lidar com a mudança
uma abordagem de conflito estratégico (por exemplo, Shapiro, 1989), ambientes. Os elementos da abordagem
podem estar intimamente relacionados aos primeiros em seu enfoque encontrado em Schumpeter (1942),
Penrose (1959), imperfeições do mercado de produtos, dissuasão de entrada, Nelson e Winter (1982), Prahalad e
Hamel e interação estratégica. O conflito estratégico (t1990), Teece (1976, 1986a, 1986b, 1988) e a abordagem
usam as ferramentas da teoria dos jogos e, portanto, em Hayes, Wheelwright e Clark (1988): implicitamente vê os
resultados competitivos como uma função - porque essa abordagem enfatiza o desenvolvimento da eficácia com a
qual as empresas mantêm as capacidades de gestão e dificultam o desequilíbrio de seus rivais por meio de
combinações estratégicas de investimento-o-imitação de organizações, funções, estratégias de preços, sinalização
e habilidades condicionais e tecnológicas, integra e trol de informações. Ambas as forças competitivas se baseiam
na pesquisa em áreas como a gestão e as abordagens de conflito estratégico parecem representar P&D,
desenvolvimento de produto e processo, compartilham a visão de que os aluguéis fluem de transferência de
tecnologia privilegiada, propriedade intelectual, posições de mercado de manuprodutos. faturação, recursos
humanos e organizacional
Outra classe distinta de abordagens é enfatizada. Como esses campos são frequentemente vistos como tamanhos
que constroem vantagem competitiva por meio de cap- como fora dos limites tradicionais da estratégia, gerando rendas
empreendedoras decorrentes de fundam - uch desta pesquisa não foi incorporada
vantagens de eficiência mental no nível da empresa. Estas em abordagens econômicas existentes para abordagens
estratégicas têm suas raízes em muitos mais antigos. Como resultado, os recursos dinâmicos podem ser a
discussão dos pontos fortes e fracos da empresa; vistos como emergentes e potencialmente integrativos, eles
assumiram uma nova vida como evidência sugere abordagem para compreender as novas fontes de
que as empresas constroem vantagens duradouras apenas por meio da vantagem competitiva.
eficiência e eficácia, e como desenvolvimentos. Sugerimos que as capacidades dinâmicas em economia
organizacional e o estudo da abordagem são promissores tanto em termos de futuras mudanças
tecnológicas e organizacionais pelo potencial de pesquisa quanto como um auxílio à gestão aplicada a
questões estratégicas. Uma vertente desse esforço é obter vantagem competitiva na literatura,
freqüentemente chamada de ambientes cada vez mais exigentes com base em recursos. Para ilustrar,
'enfatiza as capacidades específicas da empresa sobre os elementos essenciais da capacidade dinâmica e os
ativos e a existência da abordagem de mecanismos de isolamento, as seções a seguir comparam os
anismos como os determinantes fundamentais da empresa e contrastam esta abordagem com outros
modelos de desempenho ( Penrose, 1959; Rumelt, 1984; estratégia. Cada seção destaca a estratégia Teece,
1984; 2 ) T. sua perspectiva

Como as. Com o tempo, esses ativos podem se expandir além do ponto
2Desses autores, Rumelt pode ter sido o primeiro a optar pelo reinvestimento lucrativo no mercado tradicional de uma
empresa. aplicar conscientemente uma perspectiva de recursos ao campo da estratégia
egy. Rumelt (1984: 561) observa que a empresa estratégica 'possui ativos em diferentes produtos ou mercados geográficos,
onde os retornos esperados são mais elevados, se houver modos de transferência eficientes'.
e atividades de conversão de recursos. ' Da mesma forma, Teece (1984W : ernerfelt (1984) foi cedo para reconhecer que esta abordagem
95) observa: 'As empresas bem-sucedidas possuem uma ou mais formas de estar em desacordo com as abordagens do mercado de produtos e podem constituir
ativos intangíveis, como conhecimentos tecnológicos ou gerenciais tu-te um paradigma distinto de estratégia.
 Capacidades Dinâmicas 511

percepções fornecidas por cada abordagem, bem como (1980). As estratégias competitivas são muitas vezes destinadas
às diferentes circunstâncias competitivas que influenciam a posição da empresa no setorvyé-`à-
pode ser mais apropriado. Nem preciso dizerv,é concorrentes e fornecedores. Estrutura da indústria, essas
abordagens são, de muitas maneiras, complemepnla - é um papel central na determinação e limitação
tário e um entendimento completo da ação estratégica em nível de empresa.
A vantagem competitiva requer uma apreciação de todas as Algumas indústrias ou subsetores de indústrias
quatro abordagens e mais. tornam-se mais 'atraentes' porque têm impedimentos
estruturais às forças competitivas (por exemplo, barreiras de
entrada) que permitem às empresas melhores oportunidades
MODELOS DE ESTRATÉGIA para a criação de vantagens competitivas sustentáveis. As rendas
DESTACANDO A EXPLORAÇÃO DO são criadas principalmente no nível da indústria ou subsetor, e
PODER DE MERCADO não no nível da empresa. Embora haja algum reconhecimento
dado aos ativos específicos da empresa, as diferenças entre as
Forças competitivas
empresas se relacionam
O paradigma dominante em estratégia, pelo menos duramente em escala. Essa abordagem da estratégia na
década de 1980 foi a abordagem das forças competitivas. reflete sua incubação dentro do campo da indústria.
Pioneiro por Porter (1980), o competitivo organização e, em particular, as estruturas industriais
A abordagem das forças vê a essência da formulação da escola de maçonaria3d (T Beaeince, 1984).
estratégia competitiva como 'relacionar uma empresa ao
seu ambiente. . . [O] aspecto-chave da empresa
Conflito estratégico
meio ambiente é a indústria ou indústrias nas quais
compete. ' A estrutura da indústria influencia fortemente - A publicação do artigo de Carl Shapiro, de 1989,
enfatiza as regras competitivas do jogo, intituladas de forma confiável 'A Teoria dos Negócios como as
estratégias potencialmente disponíveis para as empresas. Estratégia ', anunciou o surgimento de um novo
No modelo de forças competitivas, cinco abordagens da indústria para a estratégia de negócios, se não forças de
nível estratégico - barreiras de entrada, ameaça de substituição, gerenciamento. Essa abordagem utiliza as
ferramentas do poder de barganha dos compradores, a teoria do powegrame para analisar a natureza da concorrência
dos fornecedores e a rivalidade entre a interação da indústria entre firmas rivais. Os principais responsáveis pelo
impulso - determinar o potencial de lucro inerente; o trabalho nesta tradição é revelar como uma empresa
tial de uma indústria ou subsegmento de uma indústria. pode influenciar o comportamento e as ações do rival.
A abordagem pode ser usada para ajudar as finanças da empresa e, assim, o ambiente de mercado4nt.
uma posição em uma indústria a partir da qual pode. Exemplos de tais movimentos são o
investimento na melhor defesa contra as forças competitivas ocrapacidade (Dixit, 1980), P&D (Gilbert
e New influenciam em seu favor (Porter, 1980: 4). Berry, 1982) e publicidade (Schmalensee,
Esta estrutura de 'cinco forças' fornece um sys-1983). Para serem eficazes, esses movimentos estratégicos de maneira
temática de pensar sobre como a competitividade exige um compromisso irreversível5en Tthse. move-se
forças funcionam no nível da indústria e como essas pergunta não terá efeito se eles puderem ser
forças determinam a lucratividade de diferentes desfeitas sem custos. Uma ideia-chave é a de manipular
indústrias e segmentos da indústria. O ambiente de mercado competitivo, uma empresa pode ser forças
quadro também contém um número de capazes de aumentar seus lucros.
suposições subjacentes sobre as fontes de
competição e a natureza dos processos de estratégia
3seu.n ambientes competitivos caracterizados por sustentáveis e
Para facilitar as comparações com outra abordagemst,mobilidade capaz e barreiras estruturais, essas forças podem
destacamos várias características distintivas obftornam-se os determinantes da lucratividade no nível da indústria. Quão-
sempre, a vantagem competitiva é mais complexa de determinar em
o quadro. ambientes de rápida mudança tecnológica onde específicos
Rendas econômicas nas forças competitivasativos de propriedade de empresas heterogêneas podem ser esperados para jogar
quadro são rendas de monopólio (Teece, 1984)uma. papel maior
4
na explicação dos aluguéis.
As empresas em uma indústria ganham aluguéis quando estãooeOprodutos
ambiente de mercado
(preços, são todos os fatores
quantidades, que influenciam
lucros), incluindo aso mercado
crenças de
de alguma forma capaz de impedir a força competitivacsusuários e rivais, o número de tecnologias potenciais
(em mercados de fatores ou mercados de produtose)implantado, e os custos ou velocidade com que um rival pode
que tendem a levar os retornos econômicos a zeroe5 .Para
nteruma
a indústria.
excelente discussão sobre competição comprometida em
As estratégias disponíveis são descritas em Portemrmúltiplos contextos, ver Ghemawat (1991).
512 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

Essa literatura, juntamente com a contestabilidade de que a literatura de conflito estratégico é literatura
relevante (Baumol, Panzar e Willig, 1982), chapéuso gestão estratégica. Empresas que levaram a uma maior
valorização do papel do custo tremendo afundado ou outros custos de vantagem competitiva, em oposição aos
custos fixos, na determinaçãovgis-`à-vis seus rivais não devem ser paralisados por resultados competitivos.
Movimentos estratégicos também podem ser os movimentos e contra-ataques de seus rivais. Seu objetivo é
influenciar o comportamento dos rivais por meio de fortunas competitivas irão balançar mais no total
sinalização. A sinalização estratégica foi examinada nas condições de demanda, e não em como os concorrentes
em vários contextos, incluindo implantação predatória e reimplantação de seus ativos competitivos. Preço de
venda (Kreps e Wilson, 1982a, 1982b) e diferentemente, quando há assimetrias grosseiras no preço limite
(Milgrom e Roberts, 1982a, vantagem competitiva entre firmas, resultados de 1982b). Tratamentos mais recentes
têm enfatizado a análise da teoria dos jogos provavelmente são óbvios o papel do comprometimento e da
reputação (por exemplo, desinteressante. O concorrente mais forte será Ghemawat, 1991) e os benefícios das
empresas avançam simultaneamente, mesmo se em desvantagem por certamente buscando competição e
cooperação6manter assimetrias de informação. Para ter certeza, incum- (Brandenburger e Nalebuff, 1995, 1996).
empresas dobradas podem ser desfeitas por novos participantes com
Em muitos casos, a teoria dos jogos formaliza uma vantagem dramática de custo, mas nenhum "jogo" irá derrubar
os argumentos intuitivos de longa data sobre vários deles. Por outro lado, se os tipos de comportamento empresarial
(por exemplo, posições competitivas de preços predatórios são mais delicadamente
corridas de patentes), embora em alguns casos tenha se equilibrado, como com a Coca e a Pepsi, e a United tenha
induzido uma mudança substancial na convenção. companhias aéreas e American Airlines, então estratégica
sabedoria. Mas, ao racionalizar o comportamento observado, o conflito é de interesse para os resultados
competitivos. por referência a jogos de design adequado,desnecessário
iN dizer que existem muitas dessas circunstâncias
explicando tudo, esses modelos também explicam posturas, mas são raros em setores onde nada,
visto que não geram previsões testáveis, há rápidas mudanças tecnológicas e mudanças rápidas
(Sutton, 1992). Muitas circunstâncias específicas do mercado de jogos.
modelos teóricos admitem equilíbrio múltiplo e, em suma, onde os concorrentes não têm
existe uma ampla gama de escolha quanto ao desenho de vantagens competitivas sentadas, os movimentos e a forma de
jogo apropriada a ser usada. Movimentos infelizes dos competidores muitas vezes podem ser usenariamente, os
resultados muitas vezes dependem do preciso totalmente formulado em termos da teoria do jogo. Especificação de como
escolhida. O equilíbrio em modelos para todos, duvidamos que a teoria dos jogos possa compreender o comportamento
estratégico depende crucialmente do que ilumina de maneira sutil como a Chrysler deve competir que um rival acredita
que outro rival fará contra a Toyota e a Honda, ou como a situação particular da United Air. Assim, as linhas de recursos
qualitativos podem responder melhor à Southwest Airlines, uma vez que os resultados podem depender do preço da
forma A vantagem da Southwest baseia-se na organização
a competição é modelada (por exemplo, Bertrand ou atributos que a United não pode representar prontamente8licate.
Cournot) ou na presença ou ausência de ação estratégica, o lado empreendedor da estratégia - como as assimetrias
tégicas, como as vantagens do pioneiro. novos fluxos de aluguel significativos são criados e A análise de movimentos
estratégicos usando gamperotected - é amplamente ignorada pela teoria do jogo pode ser considerada 'dinâmica' na
abordagem teórica9Conseqüentemente, descobrimos que a percepção de que análises multiperiódicas podem ser
seguidas por uma abordagem, embora importante, é mais relevante tanto intuitiva quanto formalmente. No entanto,
usamos
o termo 'dinâmico' neste artigo em um sentido
diferente, referindo-se a situações onde há mudanças
rápidas na tecnologia e nas forças de mercado, um 8dAssim, mesmo na indústria de transporte aéreo, as formulações teóricas
7. dos jogos de forma alguma capturam todas as dimensões relevantes de
efeito de 'feedback' nas empresas rivalidade competitiva. United Airlines 'e United Express'
Temos uma visão particular dos contextos emdificuldades em competir com a Southwest Airlines por causa de
A incapacidade da United de replicar totalmente as capacidades operacionais da
Southwest está documentada em Gittel (1995).
9 Exceções importantes podem ser encontradas em Brandenburger e
6 Concorrência e cooperação também foram analisadas ousiN de
alebuff (1996), como sua ênfase no papel de com
desta tradição. Ver, por exemplo, Teece (1992) e Link, plements. No entanto, esses insights não fluem exclusivamente de
Teece e Finan (1996). teoria dos jogos e pode ser encontrada na economia organizacional
7 Assim, ambas as abordagens são dinâmicas, mas na própria literatura (por exemplo, Teece, 1986a, 1986b; de Figueiredo e
sentidos diferentes. Teece, 1996).
 Capacidades Dinâmicas 513

quando os concorrentes são próximos 10ede o que pode impedir a entrada e aumentar os preços acima de muito tempo
população de concorrentes relevantes e os custos idenr-un, mas porque eles têm nitidamente menor tidade de
suas alternativas estratégicas podem ser prontamente custos, ou oferecer qualidade ou produto marcadamente
superior verificado. No entanto, juntamente com outro desempenho. Essa abordagem concentra-se nas
abordagens de aluguéis que às vezes pode render um poderoso acúmulo para os proprietários de escassos
insights específicos da empresa. recursos, em vez dos lucros econômicos de
No entanto, esta pesquisa tem uma orientação de que as positividades do mercado de produtos1o2nC . vantagem petitiva
inogm
estamos preocupados em termos de que a implicação está "a montante" dos mercados de produtos e reside no
enquadramento de questões estratégicas. As rendas, de um jogo - na perspectiva idiossincrática e difícil de teórica da
empresa, são, em última análise, um resultado do recurso de destino1s3.
habilidade intelectual dos gerentes de 'jogar o jogo'. Pode-se encontrar a abordagem de recursos sugerida
O ditado do estrategista mergulhado em thb é a literatura de estratégia pré-analítica anterior. UMA
abordagem é 'fazer aos outros antes que eles façam ao texto principal da década de 1960 (Leeumatrnumaeeu.d,
1969) você. ' Preocupamo-nos com o fascínio pelo estratégico, observando que 'a capacidade de uma
organização são seus movimentos e truques maquiavélicos desviarão a capacidade demonstrada pelo homem e
a capacidade potencial de realizar os antigos de buscar uma construção mais duradoura contra a oposição das
circunstâncias ou fontes competitivas de vantagem competitiva. A abordagem, seja o que for que se proponha a
fazer. Cada organização, infelizmente, ignora a competição, pois uma procissão tem pontos fortes e fracos reais e
potenciais, envolvendo o desenvolvimento, a acumulação, as combinações; é importante tentar determinar que
nação e proteção de habilidades únicas e capat-hey são e distinguir uma da outra. ' bilidades. Já que interações
estratégicas são o que, portanto, o que uma empresa pode fazer não é apenas uma função receber atenção
focal, a impressão que se tem das oportunidades que enfrenta; também depende de como essa literatura é o
sucesso nos recursos que a organização pode reunir. mercado é o resultado de jogos sofisticados.et al. propôs
que a verdadeira chave para um
e contra-ataques, quando geralmente não é o sucesso da empresa ou mesmo para o seu futuro
desenvolvimento em tudo1eu.1 ment reside em sua capacidade de encontrar ou criar 'uma empresa
A seguir, sugerimos que construir uma petência que seja verdadeiramente distinta1ti4veT.h 'é literatura
visão dinâmica da empresa de negócios - também reconheceu as restrições no comportamento da
empresa, algo que falta nas duas abordagens que nós e, em particular, observou que não se deveria ter
identificado até agora - aumenta a probabilidade de supor que a gestão 'pode chegar a qualquer
de estabelecer uma ocasião aceitável de teoria descritiva. ' Esses insights parecem ser uma estratégia que pode
ajudar os praticantes a tentarem a abordagem baseada em recursos que desde então emergiu com a construção
de vantagens competitivas e de longo prazo, mas não forneciam uma flexibilidade teórica. Abaixo, discutimos
primeiro o recurso ou estrutura sistemática para analisar a perspectiva baseada em negócios e, em seguida, uma
extensão que chamamos de estratégias. Na verdade, Andrews (1987: 46) observou que
a abordagem de recursos dinâmicos. 'muito do que é intuitivo neste processo ainda não
foi identificado.' Infelizmente, a literatura
acadêmica sobre capacidades estagnou por
MODELOS DE ESTRATÉGIA algumas décadas.
DESTACANDO A EFICIÊNCIA Um novo ímpeto foi dado à abordagem baseada
em recursos por recentes desenvolvimentos teóricos
Perspectiva baseada em recursos
na economia organizacional e na
A abordagem baseada em recursos vê as empresas com a teoria da estratégia, bem como com sistemas e
estruturas superiores em crescimento sendo lucrativas
não porque eles se envolvem em investimentos estratégicos
Na linguagem da economia, as rendas fluem de ativos únicos específicos
12

da empresa que não podem ser prontamente replicados, ao invés de

10 Quando combinados intimamente em um sentido agregado, eles apresentam táticas que impedem a entrada e mantêm os competidores

afastados, embora exibam assimetrias que os teóricos dos jogos podem equilibrar. Em suma, os aluguéis são ricardianos.
analisar. 13 Teece (1982: 46) viu a empresa como tendo 'uma variedade de finalidades
11 A literatura de conflito estratégico também tende a enfocar produtos práticos que ela pode produzir com sua tecnologia organizacional
determinantes sobre o posicionamento do mercado do produto, em vez da onnologia. ' desenvolver os ativos únicos que tornam
possível superi1o4rElsewhere Andrews (1987: 47) definiu posições distintas no mercado de produtos (Dierickx e Cool, 1989).
petência como o que uma organização pode fazer particularmente bem.
514 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

corpo de literatura empírica e anedótica 15repetir aquele processo18. Simplesmente, as empresas não têm a organização
destaca a importância da capacidade fatorial específica da empresa para desenvolver novas competências na
explicação do desempenho da empresa. Cool and Schen-rapid (Dierickx and Cool, 1989). Em segundo lugar, del (1988)
mostrou que existem ativos sistematizados, alguns simplesmente não são facilmente negociáveis, por e diferenças de
desempenho significativas entre, por exemplo, empresas de know-how tácito (Teece, 1976, 1980) que pertencem ao
mesmo grupo estratégico. reputação pnd (Dierickx e Cool, 1989). Assim,
dentro da indústria farmacêutica dos EUA. As dotações de recursos de Rumelt não podem ser equilibradas por meio
(1991) mostrou que a diferença intraindustrial nos mercados de insumos de fatores. Finalmente, mesmo quando um ativo
se os lucros forem maiores do que as diferenças entre as indústrias podem ser compradas, as empresas podem ter
pouco lucro com os lucros, sugerindo fortemente a importância de fazê-lo. Como Barney (1986) aponta, a menos que os
fatores específicos de uma empresa e a empresa de relativa pouca importância tenham sorte, possua informações
superiores ou dos efeitos da indústria1.6 Jacobsen (1988) e Hansenboth, o preço que paga em um fator competitivo e
Wernerfelt (1989) fizeram descobertas semelhantes. o mercado capitalizará totalmente as rendas do ativo.
Uma comparação da abordagem baseada em recursos, dado que, na perspectiva dos recursos, as empresas
e a abordagem das forças competitivas (discutida com recursos heterogêneos e rígidos anteriormente neste artigo)
em termos de seus pacotes de implicações, o processo de decisão de entrada sugerido por para o processo de
estratégia é revelador. A partir desta abordagem é o seguinte: (1) identificar sua primeira perspectiva, uma decisão
de entrada parece aproximadamente recursos exclusivos; (2) decidir em qual mar-
da seguinte forma: (1) escolher uma indústria (com base em seus kets, esses recursos podem gerar os maiores aluguéis;
'atratividade estrutural'); (2) escolha uma entra e (3) decidir se os aluguéis desses ativos
a estratégia baseada em conjecturas sobre os concorrentes é mais eficazmente utilizada por (a) integração de
estratégias racionais; (3) caso ainda não possua, para mercado (s) relacionado (s), (b) vender a aquisição relevante ou de
outra forma obter os ativos necessários para a produção intermediária de empresas relacionadas, ou (c) vender para
competir no mercado. Desta perspectiva, o ele se torna um ativo para uma empresa em negócios relacionados
processo de identificação e desenvolvimento das necessidades (Teece, 1980, 1982).
ativos do site não é particularmente problemático. A perspectiva baseada em recursos coloca ambos vertiprocesso
envolve nada mais do que escolher a integração e diversificação de cal em um novo estraracionalmente entre um
conjunto bem definido de investimento-luz lógica. Ambos podem ser vistos como alternativas de captura. Se os
ativos ainda não tiverem propriedade, eles alugam ativos escassos e específicos da empresa, que podem ser
comprados. As perspectivas baseadas em recursos são difíceis de vender no meio intermediário, contrariando
fortemente essa conceituação. kets (Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece,
Da perspectiva baseada em recursos, as empresas afirmam 980, 1982, 1986a, 1986b; Wernerfelt, 1984).
heterogêneo quanto aos seus recursos / Trabalho empírico sobre a relação entre percapabilidades /
dotações. Além disso, o fim de recursos e diversificação por Wernerfelt e mentos são "pegajosos":
pelo menos no curto prazo, as empresas Montgomery (1988) fornece evidências de que estão em
algum grau presas ao que têm posição. É evidente que os baseados em recursos e podem ter que
conviver com o que 17k. Esta perspectiva se concentra em estratégias para explorar

a viscosidade surge por três razões. Em primeiro lugar, os negócios que possuem ativos específicos da empresa. desenvolvimento é visto
como extremamente complexo. No entanto, a perspectiva baseada em recursos também
convida a consideração de estratégias gerenciais para o
desenvolvimento de novas capacidades (Wernerfelt, 1984).
15 Os estudos da indústria automobilística e de outras indústrias exibiram diferenças na organização, que muitas vezes estão subjacentes às diferenças
eusverdade, se o controle sobre recursos escassos é o
entre as empresas. Veja, por exemplo, Womack, Jones e Roosso,urência dos lucros econômicos, segue-se que
1991; Hayes e Clark, 1985; Barney, Spender e Revsevocê, ch questões como aquisição de habilidades, a gestão
1994; Clark e Fujimoto, 1991; Henderson e Cockburn,
1994; Nelson, 1991; Levinthal e Myatt, 1994. de conhecimento e know-how (Shuen, 1994), e
16 Usando dados de linha de negócios da FTC, Rumelt mostrou que facadaeulearning tornam-se questões estratégicas fundamentais. Isto
efeitos da indústria são responsáveis por apenas 8 por cento da variação emestá nesta segunda dimensão, abrangendo habilidade
devoluções da unidade de negócios. Além disso, apenas cerca de 40 por cento o
a dispersão nos retornos da indústria se deve à estabilidade do setorumafyaquisição, aprendizagem e acumulação de ativos
efeitos. organizacionais e intangíveis ou 'invisíveis' (Itami
17Nesse sentido, essa abordagem tem muito em comum com
trabalhos recentes sobre ecologia organizacional (por
exemplo, Freeman e Boeker, 1984) e também sobre
comprometimento (Ghemawat, 1991: 17-25). 18 O desenvolvimento de capacidades, entretanto, não é realmente analisado.
 Capacidades Dinâmicas 515

e Roehl, 1987), que acreditamos que as maiores mentiras são influenciadas por escolhas passadas. Em qualquer ponto
potencial de contribuições para a estratégia. com o tempo, as empresas devem seguir uma certa trajetória ou
caminho de desenvolvimento de competências. Este caminho não
apenas define quais escolhas estão abertas para a empresa hoje,
A abordagem de recursos dinâmicos: Visão geral
mas também coloca limites em torno de quais são as suas
As batalhas competitivas globais no repertório interno de alta tecnologia provavelmente ocorrerão no futuro.
indústrias como semicondutores, informação. Assim, as empresas, em vários pontos no tempo, fazem longos
serviços, e o software demonstrou o neterdm, compromissos quase irreversíveis para um paradigma expandido
para entender como os domínios da concorrência1t9ence.
vantagem competitiva é alcançada. Bem conhecido A noção de que a vantagem competitiva requer
empresas como IBM, Texas Instruments, Philips, a exploração de recursos internos existentes e
outros parecem ter seguido uma 'capacidade interna de recursos específicos da empresa e
desenvolvimento de estratégia baseada' de acumulação de tecnologia valiosa - os novos são
parcialmente desenvolvidos em ativos de Penrose nology, muitas vezes protegidos por um agressor
(v1e959), Teece (1982) e Wernerfelt (1984). postura de propriedade intelectual. No entanto, só
recentemente os pesquisadores começaram a pesquisa, muitas vezes não é suficiente para apoiar
uma abordagem significativa para se concentrar nas especificidades de como organizar alguma
vantagem competitiva.2n0As questões da mTehnet.se são inovadoras, juntamente com a gestão

intimamente ligado aos processos de negócios da empresa,

capacidade de coordenar e redistribuir posições de mercado com eficácia e caminhos de expansão. Diversas competências
internas e externas. Não é de surpreender que recentemente tenham oferecido insights e, evidentemente, os observadores da
indústria observaram que a confiança em como as empresas podem desenvolver suas capacidades podem acumular um
grande estoque de capacidade de adaptação e até mesmo capitalizar em ativos de tecnologia que mudam rapidamente e ainda
não têm muitos usos. ambiente . ele capacidades dinâmicas
21entsT

capacidades completas. abordagem procura fornecer uma estrutura coerente

Nós nos referimos a essa capacidade de alcançar novas formas que podem tanto integrar os conceitos
existentes quanto as vantagens competitivas como 'capacidade dinâmica de conhecimento empírico e facilitar a
prescrição. para enfatizar dois aspectos-chave que não existiam. Ao fazê-lo, ele se baseia na fonte teórica - o
principal foco de atenção em estratégias anteriores fornecidas por Schumpeter (1934), Perspectivas de Penrose.
O termo 'dinâmico' refere-se a (1959), Williamson (1975, 1985), Barney (1986), capacidade de renovar
competências de modo a alcançar velson e Winter (1982), Teece (1988), e
congruência com o ambiente de negócios em mudança; Teeetcumaeeu. (1994).
certas respostas inovadoras são necessárias quando o
tempo de colocação no mercado e o tempo são críticos, o
taxa de mudança tecnológica é rápida, eT eRECEBER UMA CAPACIDADES DINÂMICAS
natureza da competição futura e mercados difíceisESTRUTURA
para determinar. O termo 'capacidades' enfatiza
Terminologia
o papel-chave da gestão estratégica na apropriação
adaptando, integrando e reconfigurando de forma adequada, a fim de facilitar o desenvolvimento da teoria e
habilidades organizacionais internas e externas, diálogo intelectual, algumas definições aceitáveis
recursos e competências funcionais para atender aos são desejáveis. Propomos o seguinte.
requisitos de um ambiente em mudança.
Um aspecto do problema estratégico que enfrenta
19 De cidando, sob significativa incerteza sobre os estados futuros
uma empresa inovadora em um mundo de Schumpeterdo mundo, com quais caminhos de longo prazo se comprometer e quando
competição é identificar difícil de imitar mudar caminhos é o problema estratégico central que confronta
competências internas e externas mais provavelmente ttoele firme. A este respeito, o trabalho de Ghemawat (1991) é
apoiar produtos e serviços valiosos. Assim,altamente pertinente à abordagem de recursos dinâmicos para
sumats
estratégia.
argumentado por Dierickx e Cool (1989), as escolhas
20 Veja, por exemplo, Iansiti e Clark (1994) e Henderson

sobre quanto gastar (investir) em(t1994).

y.Veja Hayeset al. (1988), Prahalad e Hamel (1990),
21

possíveis áreas são centrais para a estratégia da empresaDierickx e Cool (1989), Chandler (1990) e Teece
No entanto, as escolhas sobre os domínios de competência(e 1993).
516 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

para o qual uma competência essencial é distinta depende

Fatores de produção
de quão bem dotada a empresa é em relação ao seu
Estas são entradas 'indiferenciadas' disponíveis, incompetentes, e sobre o quão difícil é para com-
forma desagregada em mercados de fatores. Por indiferenciado, petitores para replicar as suas competências.
queremos dizer que falta um componente específico da empresa.
Terra, trabalho não qualificado e capital são
Capacidades dinâmicas
exemplos típicos. Alguns fatores podem estar disponíveis
para a tomada, como de conhecimento público. No definimos capacidades dinâmicas como a linguagem de Arrow da
empresa, tais recursos devem ser 'nona-bilidade para integrar, construir e reconfigurar internamente
fugitivo.'22 Os direitos de propriedade são geralmente bem e competências externas para abordar rapidamente
definidos para fatores de produção. ambientes em mudança. Capacidades dinâmicas, portanto,
refletem a capacidade de uma organização de alcançar formas
novas e inovadoras de vantagem competitiva, dadas as
Recursos32
dependências do caminho e as posições de mercado
Recursos são ativos específicos da empresa que são difíceis (Llteonard-Barton, 1992).
se não impossível de imitar. Segredos comerciais e
certas instalações de produção especializadas e engi-
Produtos
experiências novas são exemplos. Esses ativos são
difícil de transferir entre as empresas por causa dos produtos trans- Os produtos finais são os custos das ações de bens e
educado pela empresa com base na utilização de
serviços finais e os custos de transferência, e porque pthro
ativos podem conter conhecimento tácito. petências que possui. O desempenho (preço, qualidade etc.) dos
produtos de uma empresa em relação aos seus
concorrentes em qualquer momento dependerá de suas
Rotinas / competências organizacionais
competências (que, com o tempo, dependem de suas
capacidades).
Quando os ativos específicos da empresa são reunidos em
grupos integrados que abrangem indivíduos e grupos
de modo que eles permitem que atividades distintas sejam
Mercados e capacidades estratégicas
realizadas, essas atividades constituem organizações
rotinas e processos tradicionais. Os exemplos incluem diferentes abordagens para fontes de visão de estratégia de
qualidade, miniaturização e integração de sistemas. . criação de saúde e a essência do estratégico
Essas competências são tipicamente viáveis em vários problemas enfrentados pelas empresas de forma diferente. As linhas
de produtos competitivas, e podem se estender para fora da estrutura de forças, vê a empresa com problema estratégico para
abraçar os parceiros da aliança. em termos de estrutura da indústria, impedimento de entrada,
e posicionamento; modelos teóricos dos jogos veem o
problema estratégico como um problema de interação
Competências essenciais
entre rivais com certas expectativas sobre como cada
Nós definimos aquelas competências que definem como uma pessoa firme se comportará2;5 perspectivas baseadas em
recursos negócios fundamentais como núcleo. As competências essenciais concentram-se na exploração de itens
específicos da empresa, portanto, devem ser obtidas observando-se os ativos. Cada abordagem faz perguntas
diferentes, geralmente com a gama de questões complementares de uma empresa (e de seus concorrentes). Uma etapa
fundamental na construção de serviços e serviços2s4. O valor da estrutura conceitual central relacionada às capacidades
dinâmicas pode ser aprimorado pela combinação com habilidades para identificar os alicerces sobre os quais os ativos
complementares apropriados. O degrdeie vantagens marcantes e difíceis de replicar podem
ser construídas, mantidas e aprimoradas.
22 Arrow (1996) define recursos fugitivos como aqueles que podem Uma maneira útil de vetorizar a estratégia
mover-se de forma barata entre indivíduos e empresas. elementos da empresa são os primeiros a
23Não gostamos do termo 'recurso' e acreditamos que sejaidentificar o que não é estratégico. Para ser estratégico, um
errôneo. Preferimos usar o termo ativo específico da empresa. Nós
use-o aqui para tentar manter links para a literatura sobre a
abordagem baseada em recursos que acreditamos ser importante.
24Assim, a competência central da Eastman Kodak pode ser considerada imagem, a IBM pode ser considerada dat
integrada2uma5 Em jogos de movimento sequencial, cada jogador olha para a frente e o processamento e o serviço, e a
comunicação livre da Motorola comunica as respostas futuras de seu rival para raciocinar de volta aos cátions. e decidir a
ação, isto é, olhar para frente, raciocinar para trás.
 Capacidades Dinâmicas 517

capacidade deve ser aprimorada para um usuário n2e6ed (para

coordenar a atividade 28. A própria essência da maioria
há uma fonte de receita), única (portanto, as deficiências / competências é que eles não podem ser os produtos /
serviços produzidos podem ser precificados prontamente montados por meio de mercados (Teece, 1982, sem
muita preocupação com a concorrência) e 1986a; Zander e Kogut, 1995). Se a capacidade é difícil de replicar (então
os lucros não serão comparáveis para reunir competências usando os mercados é o que foi afastado).
Consequentemente, quaisquer ativos ou entidades entendidas pela empresa como um nexo de contratos que são
homogêneos e podem ser comprados e (Fama, 1980), então afirmamos inequivocamente que vendido a um preço
estabelecido não pode ser tudo o que a empresa sobre a qual teorizamos não pode ser usestrategic (Barney,
1986). O que é isso, então, totalmente modelado como um nexo de contratos. Por 'confirma que embasam a
vantagem competitiva? tratado 'estamos nos referindo a uma transação embasada
Para responder a isso, deve-se primeiro fazer algumas, por meio de um acordo legal, ou algum outro arranjo,
distinções fundamentais entre os mercados e que explicita claramente os direitos, recompensas e
organização interna (firmas). A essência das responsabilidades. Além disso, a firma como um nexo de
firma, como Coase (1937) apontou, é que ictontracts sugere que uma série de contratos bilaterais desloca
a organização do mercado. Fá-lo na forma orquestrada por um coordenador. Nossa visão do principal
porque dentro das empresas pode-se organizar é que a organização se dá em certos tipos de atividade
econômica de uma forma multilateral, com padrões de comportamento que não podem usar os mercados.
Isso não é apenas porque o aprendizado está sendo orquestrado de uma forma muito mais
dos custos de transação, como Williamson (1975, 1985) descentralizado de forma, mas com uma cabeça
viável enfatizada, mas também porque há operação maqnuyarters.
tipos de arranjos onde injetar alto poder- O ponto-chave, no entanto, é que as propriedades
incentivos (semelhantes ao mercado) podem muito bem ser bastante; de organização interna não podem ser replicados
destrutivos da atividade cooperativa e do aprendizado2n7g. um portfólio de unidades de negócios amalgamado apenas
dentro de uma organização, a troca não pode levar através de contratos formais, tantos
colocar da mesma maneira que pode fora de um elemento da organização interna simplesmente não pode
organizar, não apenas porque pode ser destruído e replicado no mercado 29t. Ou seja, entrepre-

O objetivo de fornecer uma atividade de incentivo individual de alta potência não pode levar aos repelentes imediatos,
mas porque é difícil, senão impossível, estabelecer habilidades organizacionais únicas para calibrar com precisão a
contribuição individual para simplesmente entrar em um mercado e juntar as peças em um esforço conjunto.
Conseqüentemente, ao contrário de Arrow (1969) juntos durante a noite. A replicação leva tempo, e a visão das
empresas como quase mercados, e a tarefa de replicação das melhores práticas pode ser ilusória. da gestão para
injetar mercados nas empresas, de fato, as capacidades das empresas precisam ser compreendidas para reconhecer os
limites inerentes e possíveis contra-ataques, não em termos de itens de balanço, mas principalmente de resultados
produtivos da tentativa de moldar empresas em termos de estruturas organizacionais e simplesmente em clusters dos
mercados internos. Em processos parti-gerenciais que apoiam a cular produtiva, a aprendizagem e a transfearctividade
interna de tecnologia. Pela construção, o balanço patrimonial da empresa pode muito bem ser prejudicado. contém
itens que podem ser avaliados, pelo menos,
Na verdade, o que é diferente sobre as empresas é que t preços de mercado originais (custo). É necessariamente o
eles são domínios para organizar a atividade em um caso, portanto, em que o balanço patrimonial é uma forma pobre e não
semelhante ao mercado. Consequentemente, à medida que descobrimos a competência distintiva de uma empresa3e0s. falar sobre o
que é diferente sobre as empresas, enfatizamos
competências / capacidades que são formas de f Vemos o problema de contratação de mercado como uma questão de
28

organizar e fazer coisas que não podemctordenação, tanto quanto a vemos um problema de oportunismo
ser realizado apenas usando o sistema de preçoseum n o fato de riscos contratuais. Nesse sentido, estamos em
consonância tanto com Richardson (1960) quanto com Williamson
(1975, 1985).
29 Como notamos em Teece tudo. (1994), o conglomerado oferece

26 Desnecessário dizer que os usuários não precisam ser o customfeerw atual s se houver eficiências, porque há pouco fornecido por
da empresa. Assim, uma capacidade pode ser a base para a forma de conglomerado que os acionistas não podem obter para
diversificação em novos mercados de produtos. simplesmente mantendo uma carteira diversificada de ações.
27 Na verdade, a essência da organização interna é que ela é 3uma0 O patrimônio líquido pode refletir, em parte, certas capacidades históricas
domínio de incentivos desalavancados ou de baixa potência. Por desvirtuam-se. Recentemente, alguns estudiosos começaram a tentar medir o que significa
que as recompensas são determinadas no grupo ou na capacidade organizacional usando dados das demonstrações financeiras.
No nível da organização, não principalmente no nível individual, em um esforço de Ver Baldwin e Clark (1991) e Lev e Sougiannis para
encorajar o comportamento da equipe, não o comportamento individual. (1992).
518 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

Aquilo que é distinto não pode ser comprado e concentra-se na replicação e na imitação, visto que é vendido
antes de comprar a própria empresa, ou um ou mais fenômenos que determinam quão prontamente uma
combinação de suas subunidades. petência ou capacidade pode ser clonada por competi-
Existem muitas dimensões do negócio srs, e, portanto, a distinção de sua com-
empresa que deve ser compreendida para que se possa apreender as petências e a durabilidade de sua vantagem.
competências / capacidades distintas no nível da empresa. Nos processos e posições da empresa coletivamente
neste artigo, meramente identificamos várias classes de englobar suas competências e capacidades. Os fatores que
ajudarão a determinar a hierarquia distinta de competências / capacidades de uma empresa devem ser a
competência ativa e as capacidades dinâmicas. Reconhecemos, como algumas competências podem estar na
organização destas em três categorias: processos, chão de fábrica, alguns nos laboratórios de P&D, alguns nos
locais e caminhos. A essência das suítes executivas de competências e, em parte, a maneira como tudo e os
recursos são integrados à organização. Um processo difícil de replicar ou difícil de um tipo ou outro. Mas o
conteúdo para imitar a competência foi definido anteriormente como um desses processos e as oportunidades da
competência distintiva. Como indicado, o principal recurso para desenvolver vantagem competitiva na obtenção de
competência distinta é que não há nenhum momento em que sejam moldados significativamente pelo mercado
para isso, exceto possivelmente por meio dos mercados que a empresa possui (interno e mercado) para unidades
de negócios. Portanto, as competências e, pelo caminho evolutivo que possui, as capacidades são ativos
intrigantes, pois normalmente
adotado / herdado. Daí os processos organizacionais, devem ser construídos porque não podem ser comprados.
moldados pelas posições de ativos da empresa e
moldados por seus caminhos evolutivos e co-evolutivos,
Processos organizacionais e gerenciais
explicar a essência da capacidade dinâmica da empresa
capacidades e sua vantagem competitiva. Os processos organizacionais têm três papéis:
coordenação / integração (um conceito estático);
aprendizagem (um conceito dinâmico); e reconfiguração
Processos, posições e caminhos
(um conceito transformacional). Discutimos cada um em
Assim, avançamos o argumento de que o competu i-rn.
vantagem positiva das empresas reside em seus
processos gerenciais e organizacionais, moldados por iC tscoordenação / integração. Enquanto o sistema de preços
posição (específica) do ativo, e os caminhos disponíveis supostamente coordenam a economia3m 2 ym, an-
para isso.31 Por proces- sadores gerenciais e organizacionais coordenam ou integram a atividade dentro das
mesmas, referimo-nos à maneira como as coisas são feitas nele. A eficiência e eficácia com que a empresa
interna, ou o que pode ser referido como suas rotinas, coordenação ou integração, é alcançada é muito ou os
padrões de prática e aprendizagem atuais. Biimportante (Aoki, 1990)3.3 Da mesma forma, para a posição
externa, nos referimos à sua atual coordenada de dotação específica3eu4Cada vez mais, as vantagens
estratégicas de tecnologia, propriedade intelectual, exigem a integração de atividades externas e
ativos complementares, carteira de clientes e suas relações tecnologias. A crescente literatura sobre estratégia
externas com fornecedores e complementadores. Por caminhos
nos referimos às alternativas estratégicas disponíveis
capaz para a empresa, e a presença ou ausência ofAs propriedades coordenativas dos mercados dependem dos preços
32

retornos crescentes e profundidade do caminho de atendimentobne-ing "suficiente" sobre o qual basear a alocação de recursos
decisões.
dências. 33 Na verdade, Ronald Coase, autor do pioneiro 1937
Nosso foco está em todas as estruturas de ativos paraartigo 'A natureza da empresa', que se concentrava nos custos
que não existe mercado pronto, pois estes são osoe f coordenação organizacional dentro da empresa em comparação com

apenas ativos de interesse estratégico. Uma seção finaluma

tncruzar o mercado, meio século depois identificou como crítica a compreensão de 'por que os custos de organizar

as atividades diferem entre as empresas ”(Coase, 1988: 47). Argumentamos que a

capacidade distintiva de uma empresa deve ser entendida como um
Estamos implicitamente dizendo que ativos fixos, como fábrica e reflexo de equipamentos de capacidade organizacional ou coordenativa distintos, que
31

podem ser adquiridos de prateleira por todos os vínculos da indústria. Esta forma de integração (ou seja, dentro das unidades de negócios) é
participantes, não pode ser a fonte de competitividade de uma empresa diferente da integração entre unidades de negócios; elas
vantagem. Na medida em que os balanços financeiros normalmente podem ser viáveis em uma base independente (integração externa).
refletem tais ativos, ressaltamos que os ativos que apresentam uma taxonomia útil, ver Iansiti e Clark (1994). para
vantagem competitiva raramente se refletem no equilíbrio3e 4 Shuen (1994) examina os ganhos e riscos da tecnologia
folha, enquanto aqueles que não são. decisão de fazer versus comprar tecnologia e co-desenvolvimento de fornecedores.
 Capacidades Dinâmicas 519

alianças, a corporação virtual e o comprador - indicam que os sistemas produtivos apresentam altas
relações entre fornecedores e dependência de colaboração de tecnologia, e que pode não ser
possível evidenciar a importância da integração externa mudar um nível sem mudar outros. Isso e
sourcing. parece ser verdade no que diz respeito ao 'lean
Existe algum modelo de produção de pesquisa empírica baseada em campo (Wom et ckeu., 1991) que
uma uma

que fornece suporte para a noção de que o wah vocês agora transformaram o modelo Taylor ou Ford
a produção é organizada pela administração dentro da organização manufatureira. No automóvel, a empresa é a
fonte de diferenças na indústria das empresas.36 A produção enxuta requer competência distinta em vários
domínios. Por exemplo, práticas e processos de chão de fábrica, bem como o estudo de Garvin (1988) de
processos gerenciais de ordem superior distintos com ar condicionado em 18 salas. A colocação de plantas revela
que o desempenho da qualidade era diferente, os processos organizacionais muitas vezes não estão relacionados
ao investimento de capital ou ao altos níveis de coerência e, quando o fazem,
grau de automação das instalações. Em vez disso, a replicação pode ser difícil porque requer desempenho de
qualidade impulsionado por mudanças organizacionais especiais em toda a organização e rotinas zacionais.
Essas rotinas incluíam também ligações interorganizacionais, cuja coleta e processamento de informações para
vinculação poderia ser muito difícil de efetuar. Em outras palavras, as experiências do cliente com a imitação
parcial do projeto de engenharia ou a replicação de uma escolha bem-sucedida e para a coordenação de
7.
fábricas e modelo podem render benefícios zero3fornecedor de componentes ts3s5. O trabalho de Clark e
Fujimoto (1991) no desenvolvimento de projetos no
36
indústria automobilística também ilustra o papel desempenhado Fujimoto
edpresente (1994: 18-20)
na indústria descrevejaponesa
automobilística os elementos-chave como 'O
da seguinte forma: eles
típico
por rotinas coordenativas. Seu estudo revela um sistema de produção de volume de fabricantes japoneses eficazes de
grau significativo de variação em quão diferentedécada de 1980 (por exemplo, Toyota) consiste em vários entrelaçados
elementos que podem levar a vantagens competitivas. Just-in
as empresas coordenam as várias atividades necessárias para Time (JIT), Jidoka (detecção automática de defeitos e máquina
trazer um novo modelo do conceito ao mercado. Estessetopo), Controle de Qualidade Total (TQC) e melhoria contínua -
diferenças em rotinas coordenativas e capacidadesm - ent (Kaizen) são frequentemente apontados como seus subsistemas principais.
laços parecem ter um impacto significativo no sucessomecanismos
ThOs elementos por de tal sistema
sistema incluem
Kanban; redução de
nivelamento daestoque
produção
variáveis de desempenho como custo de desenvolvimento, deve voeu-lume e mix de produtos (heijunka); redução de 'muda'
prazos de entrega opcionais e qualidade. além disso(,atividades que não agregam valor), 'mura' (ritmo desigual de
Clark e Fujimoto tenderam a encontrar significantesprodução) e muri (carga de trabalho excessiva); planos de produção
com base no volume de pedidos dos revendedores (genyo seisan); redução de
diferenças no nível da empresa nas rotinas de coordenação e tempo de preparação da matriz e tamanho do lote na operação de estampagem; misturado
essas diferenças pareciam ter persistido pormuma montagem odel; transferência peça a peça de peças entre
muito tempo. Isso sugere que as rotinas relacionadas tmáquinas (ikko-nagashi); atribuição flexível de tarefas para volume
cohanges e melhoria de produtividade (shojinka); multitarefa
coordenação são específicas da empresa por natureza. atribuição de tarefas ao longo do fluxo do processo (takotei-mochi); VOCÊ-
Além disso, a noção de que competência / capacidade élayout da máquina de forma que facilita a flexibilidade e a múltipla
atribuição de tarefas, inspeção no local por trabalhadores diretos
incorporado em formas distintas de coordenação e (tsukurikomi); prevenção infalível de defeitos (poka-yoke);
combinar ajuda a explicar como e por que parecer-feedback em tempo real de problemas de produção (andon); conjunto
mudanças tecnológicas menores podem ter cabo de parada de linha; ênfase na limpeza, ordem e disciplina
impactos devastadores nas habilidades das empresas estabelecidasno chão de fábrica (5-S); revisão frequente do padrão operacional
procedimentos por supervisores; círculos de controle de qualidade; padronizado
para competir em um mercado. Henderson e Clartkferramentas para melhoria da qualidade (por exemplo, 7 ferramentas para QC, QC
(1990), por exemplo, mostraram quehistória); envolvimento do trabalhador na manutenção preventiva (Total
cumbments nos equipamentos fotolitográficosPtmanutenção
mação rodutiva);
com funçõesautomação de baixo custo
apenas o suficiente); ou das
redução semi-automática
etapas do processo
indústria foram sequencialmente destruídas por parecerfeuoyr economia de ferramentas e matrizes e assim por diante. Os recursos humanos
pequenas inovações que, no entanto, tiveram majomrfatores de gestão que apoiam os elementos acima incluem
st.emprego capaz de trabalhadores essenciais (com trabalhadores temporários
no
impactos em como os sistemas tiveram que ser configurados a periferia); treinamento de longo prazo de multi-qualificados (multi-
Eles atribuem essas dificuldades ao fato de quetarefa) trabalhadores; sistema de salários baseado em parte no acúmulo de habilidades
em nível de sistema ou inovações 'arquitetônicas', muitas vezeslação; promoção interna para supervisores de chão de fábrica; coopera-

exigem novas rotinas para integrar e coordenarrelações ativas com

sesupervisores sindicatos; políticas
em sindicalistas; inclusãogeralmente
de produção
igualitárias
tarefas de engenharia. Estas descobertas e outras suparagr- bem-estar corporativo, comunicação e motivação do trabalhador.
As políticas de aquisição de peças também são frequentemente apontadas
como uma fonte de vantagem competitiva.
35Garvin (1994) fornece uma tipologia de organização37 Para um argumento teórico ao longo dessas linhas, consulte
Processos de Milgrom. e Roberts (1990).
520 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

A noção de que existe uma certa racionalidade ou cuja repetição e experimentação possibilitam a coerência das
tarefas aos processos e sistemas não é qutiotebe executada melhor e mais rapidamente. Também possibilita o mesmo
conceito da cultura corporativa, à medida que novas oportunidades de produção sejam identificadas3e9ntificado.
entenda o último. A cultura corporativa refere-se a Itn o o contexto da empresa, se não de forma mais geral,
os valores e crenças dos funcionários; O aprendizado cultural tem várias características-chave. Primeiro, a tura
pode ser umde fatosistema de governança, uma vez que o itlearning envolve tanto organizacional como
indimedia o comportamento de indivíduos e econômicos.4k0IllW s. embora as habilidades individuais sejam relevantes

Com base em métodos administrativos mais formais. Por exemplo, seu valor depende de seu emprego - Noções de
racionalidade ou coerência são mais semelhantes, em ambientes organizacionais específicos. para a noção de Nelson
e Winter (1982) de que os processos de aprendizagem organizacional são rotinas intrinsecamente sociais e zacionais.
No entanto, as rotinas conceituais coletivas e ocorridas não apenas através da imi são um pouco amorfas demais para
serem adequadamente capturadas e emuladas pelos indivíduos, como acontece com
a congruência entre processos e entre professor-aluno ou mestre-aprendiz, mas também processos e
incentivos que temos no minbde. causa de contribuições conjuntas para o entendimento - considere uma
organização de serviços profissionais como de problemas complexos4le 1 mLse.arning requer

uma empresa de contabilidade. Se for para ter códigos de comunicação relativamente comuns e incentivos
coordenados de alta potência que recompensem os procedimentos de busca individuais. Em segundo lugar, o
desempenho organizacional, então deve construir a organização; o conhecimento gerado por tal atividade reside em
processos que canalizam o comportamento individual; se houver novos padrões de atividade, em "rotinas", ou se um
novo tiver incentivos fracos ou de baixa potência, deve encontrar uma lógica de organização. Como indicado
anteriormente, maneiras simbólicas de reconhecer os de alto desempenho, dentes são padrões de interações que
representam e devem usar métodos alternativos para construir esforços para soluções bem-sucedidas para problemas
específicos. Isso e entusiasmo. O que se pode pensar como padrões de estilos de interação residem em um grupo de
organização, na verdade não contêm comportamentos necessários, embora certas sub-rotinas possam ser
residiscricionárias, elementos para atingir o desempenho. dente no comportamento individual. O conceito de
Reconhecendo as congruências e complicações capacidades ninâmicas como um gerenciamento coordenativo
As diferenças entre os processos e entre os processos O processo de criação abre a porta para o potencial e os
incentivos, é fundamental para a compreensão da aprendizagem interorganizacional. Pesquisadores (Doz
capacidades organizacionais. Em particular, eles podem e Shuen, 1990; Mody, 1993) apontaram nos ajudam a
explicar por que arquitetônicos e radicais que colaborações e parcerias podem ser inovações são tantas vezes
introduzidas em um veículo industrial para o novo aprendizado organizacional , ajudando a tentar por novos
participantes. Os incumbentes se desenvolvem para reconhecer rotinas disfuncionais e processos organizacionais
distintos que não podem prevenir pontos cegos estratégicos. apoiar a nova tecnologia, apesar de certos

semelhanças entre o antigo e o novo. oReconfiguração e transformação.Na falha frequente e rápida dos
responsáveis pela introdução de novos ambientes em mudança, há obviamente tecnologias de valor que podem
ser vistas como uma consequência na capacidade de sentir a necessidade de reconfigurar a incompatibilidade que
tantas vezes existe entre os ee a estrutura de ativos da empresa, e para cumprir o
conjunto de processos organizacionais necessários para apoiar a transformação interna e externa necessária do
produto / serviço convencional e a necessidade (A - mit e Schoemaker, 1993; Langlois, 1994).
mentos do novo. Organizacional radical. Isso requer vigilância constante dos mercados e a engenharia
geralmente será necessária para apoiar as tecnologias e a vontade de adotar o novo produto da melhor
maneira, que pode muito bem ter uma prática melhor. A este respeito, o benchmarking é incorporado em
uma subsidiária separada, onde um novo
conjunto de processos organizacionais coerentes pode ser 3b F
9eou uma revisão e contribuição úteis, ver Levitt e March
moldado3.8 (1988).
Levinthal e March, 1993. Mahoney (1992) e Mahoney
40
Aprendendo. Talvez ainda mais importante do quee Pandian (1995) sugerem que recursos e mentais
os modelos estão interligados no aprendizado no nível da empresa.
integração é aprendizado. Aprender é um processo b y
4 1 Existe uma grande literatura sobre aprendizagem, embora apenas um
uma pequena fração dele lida com o aprendizado
organizacional. Contribuintes relevantes incluem Levitt e
March (1988), Argyris e Schon (1978), Levinthal e March
38 Veja Abernathy e Clark (1985). (1981), Nelson e Winter (1982) e Leonard-Barton (1995).
 Capacidades Dinâmicas 521

O valor considerável como um processo organizado para as atividades de comercialização anteriores

requerem e alcançam tais fins (Camp, 1989). No permitir que as empresas construam tais complementaridades
ambientes dinâmicos, organizações narcisistas (Teece, 1986b). Tais capacidades e ativos provavelmente
serão prejudicados. A capacidade de reconquistar - ainda que necessário para as atividades estabelecidas da empresa
figurar e transformar é em si uma organização aprendida, pode ter outros usos também. Essa
habilidade profissional ativa. Os praticados com mais frequência, tipicamente ficam a jusante. Novos
produtos e processos realizados. esses podem aumentar ou destruir o valor de
A mudança é custosa e, portanto, as empresas devem desenvolver ativos substanciais (Tushman, Newman e
Romanelli, processos para minimizar a mudança de baixo retorno. The 1986). Assim, o desenvolvimento da capacidade
dos computadores de calibrar os requisitos de mudança aumentou o valor da força de vendas direta da IBM
e efetuar os ajustes necessários em produtos de escritório, enquanto os freios a disco renderizados parecem
depender da capacidade de examinar, entretanto, muito do ambiente de investimento da indústria
automobilística, para avaliar mercados e concorrentes, em freios a tambor.
e para realizar rapidamente a reconfiguração e a transformação antes da concorrência. DecentraliF- ativos
inanceiros. No curto prazo, o zation de caixa de uma empresa e a autonomia local auxiliam esses processos.
eAoposição e o grau de alavancagem podem ter estreito
As empresas que aprimoraram essas capacidades são implicações tégicas. Enquanto não houver nada mais
às vezes referido como 'alta flexibilidade'. fungível do que dinheiro, nem sempre pode ser obtido em
mercados externos sem a disseminação de informações
consideráveis para investidores potenciais. Assim, o que
Posições
uma empresa pode fazer em curto prazo
A postura estratégica de uma empresa é determinada geralmente em função de seu balanço patrimonial. Apenas por seus
processos de aprendizagem e por coerência - a longo prazo, isso não deveria ser assim, pois o fluxo de caixa
cia de seus processos internos e externos pode ser mais determinante. incentivos,
mas também por seus ativos específicos. Por
indivíduos,
ativos específicos, queremos dizer, por exemplo, sua especialidadeReu-ativos eputacionais.Empresas, como
instalações e equipamentos ized. Isso inclui reputações ithsave. Reputações geralmente resumem ativos de
conhecimento difíceis de negociar e ativos, uma boa quantidade de informações sobre empresas e formas
complementares a elas, bem como sua reputação como respostas de clientes, fornecedores e ativos
relacionais de comando. Esses ativos determinam seus concorrentes. Às vezes é difícil separar a vantagem
competitiva em qualquer momento. Foram calculados a partir do ativo atual da empresa e identificamos
várias classes ilustrativas. posição do cet. No entanto, em nossa opinião, a reputação
ativos são melhor vistos como um ativo intangível que
Ativos tecnológicos.Embora haja uma emergência, permite que as empresas atinjam vários objetivos no
mercado ing de know-how (Teece, 1981), muito mercado. Seu principal valor é externo, já que o que é
tecnologia não entra nele. Isso é crítico quanto à reputação, é porque a empresa não está disposta a
vender42isto ou estatística resumida sobre os ativos atuais da empresa devido às dificuldades em negociar
no mercado e na posição, e seu provável comportamento futuro.
para saber-fazer (Teece, 1980). A tecnologia de uma empresa. Como geralmente há uma forte assimetria, os ativos
lógicos podem ou não ser protegidos entre o que é conhecido dentro da empresa e o que os instrumentos padrão de
propriedade intelectual são conhecidos externamente, às vezes as reputações podem valer. De qualquer forma, a
proteção da propriedade e o fato de serem mais salientes do que o verdadeiro estado de coisas, na utilização de ativos
tecnológicos são claramente fundamentais no sentido de que os atores externos devem responder aos diferenciadores
entre as empresas. Da mesma forma, para com - o que eles sabem em vez do que é cognoscível.
ativos complementares.
Ativos estruturais. A ino-estrutura formal e
Complementar ativos.Tecnológica informal das organizações e seus vínculos externos
vações requerem o uso de certos ativos relacionados, as idades têm uma influência importante na taxa e na
produção e entrega de novos produtos e serviços. seleção de inovação e como competências
e as capacidades coevoluem (Argyres, 1995; Teece,
Os gerentes costumam evocar a metáfora das "joias da coroa". Tha1t 996). O grau de hierarquia e o nível
42 de
ou seja, se a tecnologia for lançada, o reino será perdido. integração vertical e lateral são elementos de
522 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

estrutura específica da empresa. Governança distintaOrganizacional limites. Um importante

modos podem ser reconhecidos (por exemplo, multiproduto, intensão de 'posição' é a localização das firmas
de uma empresa; firmas 'flex' altas; fronteiras corporativas virtuais. Colocando de outra forma, o grau de
intenções; conglomerados), e esses modos suppo composição (vertical, lateral e horizontal) é de
diferentes tipos de inovação com um significado maior ou menor. Os limites não são apenas graus. Por
exemplo, as estruturas virtuais funcionam de forma significativa no que diz respeito ao tecnológico e
quando a inovação é autônoma; estruturas integradas - ativos complementares contidos, mas também
funcionam melhor para inovações sistêmicas. no que diz respeito à natureza da coordenação que
pode ser alcançado internamente em comparação com
Ativos institucionais. Ambientes não podem ser mercados. Quando ativos específicos ou mal protegidos são definidos apenas
em termos de mercados. Enquanto o capital intelectual público está em questão, as políticas puras de mercado são
geralmente reconhecidas como importantes em acordos expõem as partes à recontratação
restringindo o que as empresas podem fazer, há dez riscos ou riscos de apropriabilidade. Em tal circunstância,
particularmente por economistas, para ver essas circunstâncias, as estruturas de controle hierárquico podem
como agindo por meio de mercados ou por meio de funcionam melhor do que puro co4n 4 folhetos.
incentivos. No entanto, as próprias instituições são um
elemento crítico do ambiente de negócios. Regulatório
Caminhos
sistemas, bem como regimes de propriedade intelectual,
leis de responsabilidade civil e leis antitruste também fazem parte do meio ambiente. O mesmo acontece com o
sistema de ensino superiorPndependências ath.Onde uma empresa pode ir é uma cultura nacional. Há uma
significativa ação nacional de sua posição atual e as diferenças de caminhos aqui, o que é apenas um dos motivos
à frente. Sua posição atual é freqüentemente moldada por questões de localização geográfica (Nelson, 1994).
Siga o caminho que percorreu. Na economia padrão, os ativos podem não ser inteiramente específicos da
empresa; firmas de livros didáticos, firmas têm uma gama infinita de tecnologias - diferentes origens nacionais e
regionais podem terogias das quais podem escolher e comercializam ativos institucionais bastante diferentes
para recorrer a eles podem ocupar. Mudanças no produto ou fator porque suas configurações institucionais /
políticas são esporádicas serão respondidas instantaneamente, com diferentes. tecnologias entrando e saindo de
acordo com
critérios de maximização de valor. Apenas no curto prazo
Ativos de mercado (estrutura).As possibilidades de mercado do produto são irreversibilidades reconhecidas. Custos fixos - tal situação é
importante, mas muitas vezes não é de todo determinante - como equipamento e despesas gerais - fazem com que as empresas obtenham um
preço justo da posição fundamental da empresa abaixo dos custos totalmente amortizados, mas nunca restrinja
em seu ambiente externo. Parte das escolhas de investimento futuro do problema. 'Passados são passados.' reside na
definição do mercado no qual as dependências de uma empresa com-Path simplesmente não são reconhecidas. petes
de uma forma que dá significado econômico. Essa é uma das principais limitações microeconômicas. Mais importante
ainda, a posição de mercado em regimes de teoria.
a rápida mudança tecnológica é muitas vezes extremamente. A noção de dependências de caminho reconhece
frágil. Em parte, isso ocorre porque o tempo avança para que 'a história seja importante'. Passados raramente são
relógios diferentes em tais ambientes4ts 3 . Além disso, o passado, apesar das previsões do ator racional
a ligação entre a quota de mercado e o histórico de inovação. Assim, os investimentos anteriores de uma empresa foram
quebrados há muito tempo, se é que algum dia existiram (Teece, 1996).
Tudo isso é para sugerir que a posição do produto no
mercado, embora importante, é muitas vezes exagerada 4.4 Williamson (1996: 102-103) observou, falhas de coor-
A estratégia deve ser formulada em relação aodeinação pode surgir porque 'partes que carregam um longo prazo
relação de dependência bilateral entre si deve reconhecer
aspectos mais fundamentais do desempenho da empresa que
ni,ze que contratos incompletos exigem preenchimento de lacunas e,
acreditamos estarem enraizados em competências etid às vezes, ficam desalinhados. Embora esteja sempre no
capacidades e moldadas por posições e caminhos.interesse coletivo das partes autônomas para preencher lacunas, corrigir
erros e afetam realinhamentos eficientes, também é o caso
que a distribuição dos ganhos resultantes é indeterminada. A
negociação egoísta previsivelmente prevalece. Tal barganha
43 Por exemplo, um ano de Internet pode muito bem ser considerado um ano caro. Os principais custos, no entanto, são aquelas

transações que equivalem a 10 anos em muitos relógios do setor, pois são desadaptadas ao meio ambiente durante a negociação
muitas mudanças ocorrem no negócio da Internet em um ano aterval. Além disso, a perspectiva de uma negociação ex post convida ex
ocorre, digamos, na indústria automobilística em uma década. pré-posicionamento prévio de um tipo ineficiente. '
 Capacidades Dinâmicas 523

seu repertório de rotinas (sua "história") restringe gicamente por meio de atividades de patrocínio de htneoclogia
4s6. seu comportamento futuro4.5 Isso ocorre porque o primeiro tipo de competição não é diferente de

tende a ser local. Ou seja, as oportunidades de competição cal entre as espécies, embora possa aprender,
estarão 'próximas' às atividades anteriores, sendo aguçadas por atividades gerenciais que e, portanto,
serão transações e produção que aprimoram o desempenho de produtos e proccific (Teece, 1988). . Isso
ocorre porque o aprendizado é difícil. A realidade é que as empresas com o melhor muitas vezes um
processo de julgamento, feedback e avaliação. produtos nem sempre vencerão, como eventos fortuitos, se
muitos parâmetros forem alterados simum Eu posso causar 'aprisionamento' em tecnologias inferiores
simultaneamente, a capacidade das firmas de conduzir experimentos médios (Arthur, 1983) e até
mesmo em casos especiais é atenuada. g Gerar custos de troca para os consumidores. Contudo,
muitos aspectos do ambiente de aprendizagem de uma empresa enquanto os custos de mudança podem
favorecer o titular, mudar simultaneamente, a capacidade de estabelecer regimes de mudanças tecnológicas
rápidas relações causa-efeito é confundida porque os custos podem ser rapidamente inundados por estruturas
cognitivas não serão formados e os benefícios da mudança de taxa . Em outras palavras, novos produtos
de aprendizagem diminuem como resultado. Uma implicação que emprega padrões diferentes costuma aparecer é
que muitos investimentos são de muito mais longo prazovivacidade em ambientes de mercado experimentando
do que comumente se pensa. rápida mudança tecnológica, e os titulares podem
A importância das dependências de caminho é amplamente desafiada por produtos superiores e
encontrados onde as condições de retornos crescentes para serviços que geram benefícios de comutação.
Assim, a adoção existe. Este é um fenômeno do lado da demanda para o qual os custos de mudança
causam 'lock-in' enon, e tende a fazer tecnologias e é uma função de fatores como aprendizagem do
usuário, produtos que incorporam essas tecnologias, morreapidez de mudança tecnológica e a quantidade
atraentes quanto mais eles são adotados. Atrativo de fermento no ambiente competitivo. ness flui da
maior adoção do produto
entre os usuários, o que, por sua vez, permite que eles T paraoportunidades ecnológicas.O conceito de
Tornar-se mais desenvolvido e, portanto, mais útil. As dependências ganham significado futuro. Os retornos
crescentes para a adoção têm muitas origens por meio da consideração das externalidades de rede
tecnológicas de uma indústria (Katz e Shapirol, oportunidades ogicas. É bem conhecido que
1985), a presença de ativos complementares até que ponto e com que rapidez uma determinada área da
indústria (Teece, 1986b) e de apoio à atividade infraestrutural pode prosseguir é em parte devido ao
(Nelson, 1996), aprender usando (Rosenberg, oportunidades tecnológicas aquela mentira antes disso.
1982), e as economias de escala na produção e as oportunidades geralmente são uma função defasada da
distribuição. A competição entre o fomento e a diversidade na ciência básica e nas tecnologias é moldada
pelo aumento da rentabilidade com a qual novas descobertas científicas Lideranças iniciais obtidas por
boa sorte ou circunstâncias especiais estão sendo feitas.
posturas (Arthur, 1983) podem ser amplificadas por No entanto, as oportunidades tecnológicas podem não
aumentar os retornos. Isso não quer dizer que seja completamente exógeno à indústria, não apenas os pioneiros
necessariamente vencem. Porque o aumento porque algumas empresas têm a capacidade de obter retornos
têm fontes múltiplas, a posição anterior ou pelo menos apoiar a pesquisa básica, mas também o cionamento das
empresas pode afetar sua capacidade de explorar, porque as oportunidades tecnológicas são frequentemente
alimentadas por retornos crescentes. Assim, em Mitchell (1989) pela própria atividade inovativa. Além disso, o
reconhecimento do diagnóstico por imagem médico, firma de tais oportunidades é afetado pelo já controlando
os respectivos complementos
os ativos poderiam, em teoria, começar por último e terminar em primeiro. 46
tondeterminar
Na presença de retornos crescentes, as empresas ca Por causa de grandes incertezas,
estratégias viáveis pode
desdeser extremamente
o início. difícil
Uma vez que as regras do
competir passivamente, ou eles podem competir stratgeuma-eu e a identidade dos jogadores serão revelados apenas
depois que o mercado começou a evoluir, a recompensa provavelmente
residirá na construção e manutenção de capacidades organizacionais
que apoiem a flexibilidade. Por exemplo, a recente sobreposição da
Microsoft e a busca vigorosa de negócios na Internet uma vez que o
fenômeno Net-Scape se tornou aparente é impressionante, não tanto
porque percebeu a necessidade de mudar a estratégia, mas
45Para um maior desenvolvimento, ver Bercovitz, de Figueiredo, e por causa de sua capacidade organizacional para
efetuar uma mudança estratégica, 1996. tegic shift.
524 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

estruturas organizacionais que ligam as abordagens das instituições à empresa e à st4r9atM egoyre. -
engajar-se em pesquisa básica (principalmente o over, a visão teórica da agência da empresa como uma
universidade) para a empresa. Conseqüentemente, o nexo de contratos não colocaria nenhum peso na
existência de oportunidades tecnológicas, posições e caminhos. Embora agência bastante específica da
empresa. abordagens para a empresa podem reconhecer que a oportunidade
Importante para os nossos propósitos é a taxa e o tunismo e o esquecimento podem limitar o que uma empresa pode
direcionar em que as fronteiras científicas relevantes estão fazendo, eles não reconhecem as oportunidades e estão sendo
revertidos. As empresas que se engajam em P&D podem conter restrições impostas por processos, posições e encontrar o
caminho totalmente fechado, embora sejam caminhos de ruptura.
passagens em áreas relacionadas podem ser suficientemente próximas. Além disso, a empresa em nossa conceituação é
para ser atraente. Da mesma forma, se o caminho à frente muito mais do que a soma de suas partes - ou uma equipe é
extremamente atraente, pode não haver incentivo conjunto por meio de contratação5ts 0. Na verdade, para alguns

para que as empresas mudem a alocação de recursos para longe, os indivíduos podem entrar e sair das atividades
tradicionais. A profundidade e a amplitude das organizações e, enquanto as oportunidades tecnológicas internas
nas estruturas e nos bairros permanecerem no lugar, o desempenho das atividades de pesquisa anteriores de
uma empresa provavelmente não será necessariamente prejudicado. Uma mudança no
impactar as opções de uma empresa com relação a ambos os ambientes é uma ameaça muito mais séria para a
quantidade e nível de atividade de P&D que ela empresa do que a perda de indivíduos-chave, como indivíduos
pode justificar. Além disso, as experiências anteriores de uma empresa podem ser substituídas mais prontamente do
que as condições organizacionais em que o gerenciamento de alternativas pode ser transformado. Além disso, o
perceber. Assim, não apenas as empresas na mesma visão de capacidades dinâmicas da empresa sugeririam que a
indústria enfrentaria "menus" com custos diferentes associados a que o comportamento e desempenho de partidários
de escolhas tecnológicas específicas, mas também de empresas comuns podem ser muito difíceis de replicar, mesmo
também estão olhando para menus contendo diferenças; sua coerência e racionalidade são observáveis.
escolhas4.7 Este assunto e questões relacionadas
envolvendo replicação e imitação são tratados na
seção a seguir.
Avaliação
A essência da competência e dinâmica de uma empresa
Replicabilidade e imitabilidade de
capacidades é apresentado aqui como sendo residente em
processos e posições organizacionais
os processos organizacionais da empresa, que estão em
virar moldado pelos ativos (posições) da empresa e seus. Até agora, argumentamos que o caminho evolutivo das
competências. Seu caminho evolutivo, despretensioso e capacidades (e, portanto, vantagem competitiva) arrogância
gerencial que pode sugerir o contrário, de uma empresa basear-se fundamentalmente em processos, moldado é muitas
vezes bastante estreito 48. O que a empresa pode fazer por posições e caminhos. No entanto, competências
e onde ela pode chegar é, portanto, bastante restrita pode fornecer vantagem competitiva e gerar por suas posições e
caminhos. Seus concorrentes arrependem-se apenas se forem baseados em uma coleção de produtos igualmente
restritos. Portanto, os aluguéis (lucros) tendem a rotinas, habilidades e ativos complementares que não fluem apenas da
estrutura de ativos da empresa, difíceis de imitar.51 Um conjunto particular de rotinas
e, como veremos, o grau de sua imitabilidade, podem perder seu valor se apoiarem uma competência, mas
também pela capacidade da empresa de se reconfigurar e se transformar, o que não importa mais no
mercado, ou se transforma. se eles podem ser facilmente replicados ou emulados por
Os parâmetros que identificamos para dec-competidores. A imitação ocorre quando as empresas descobrem que o
desempenho na rescisão é bastante diferente e simplesmente copiam as rotinas organizacionais de uma empresa
daquelas dos manuais de teoria da firma e procedimentos padrão. A emulação ocorre quando as empresas e nas
forças competitivas e conflitos estratégicos

49 Em ambos, a empresa ainda é em grande parte uma caixa preta. Certamente, pouco
47Este é um elemento crítico em Nelson e Winter (1982) ou nenhuma atenção é dada a processos, posições e caminhos.
visão das empresas e mudança técnica. 50 Veja Alchian e Demsetz (1972).
Também reconhecemos que os processos, posições e caminhos51oW podemos chamar tais competências de distintas. Veja também Dierickx
48

os clientes também são importantes. Veja nossa discussão acima sobre aumento e Cool (1989) para uma discussão sobre as características de
devoluções, incluindo aprendizagem do cliente e externalidades de redea.ssets que os tornam uma fonte de rendas.
 Capacidades Dinâmicas 525

descobrir maneiras alternativas de alcançar o mesmo Algumas rotinas e competências parecem ser
funcionalidade.52 atribuíveis a forças locais ou regionais que moldam as
capacidades das empresas nos primeiros estágios de suas
vidas. Porter (1990), por exemplo, mostra que as diferenças
Replicação
nos mercados de produtos locais, mercados de fatores locais,
Para entender a imitação, é preciso primeiro compreender e as instituições desempenham um papel importante na
modelagem da replicação. A replicação envolve transferência ou capacidades competitivas. Também existem diferenças na
redistribuição de competências de um ecw concreto o-entre as populações de empresas do mesmo país
definição nomic para outro. Desde o conhecimento produtivo. Vários estudos da indústria automobilística, a borda está
incorporada, isso não pode ser realizado, o nosso exemplo, mostra que nem toda autobia japonesa simplesmente
transmite informações. Somente nessas empresas móveis os melhores desempenham em termos de instâncias em
que todo o conhecimento relevante é totalmente de qualidade, produtividade ou desenvolvimento de produto
codificado e compreendido, a replicação pode ser col- (ver, por exemplo, Clark e Fujimoto, 1991). Respingou em um
problema simples de transferência de informações - o papel da história específica da empresa tem sido mais alto.
Freqüentemente, a dependência contextual de orientada como um fator crítico para explicar tal desempenho inicial da
empresa é mal avaliada, de modo que as empresas indeléveis (em oposição ao nível regional ou nacional) replicaram
seus sistemas de diferenças produtivas (Nelson e Winter, 1982). Replicar o conhecimento em muitas ocasiões
anteriores, o ato de exercer em um contexto diferente pode, portanto, ser bastante provável que a replicação seja
difícil (Teece, 1976). difícil.
Na verdade, a replicação e a transferência são freqüentemente impostas. Pelo menos dois tipos de fluxo de valor estratégico são
possíveis sem a transferência de pessoas, embora isso seja decorrente da replicação. Uma delas é a capacidade de rapidez pode
ser minimizada se forem feitos investimentos para expansão geográfica e da linha de produtos. Ao
converter conhecimento tácito em conhecimento codificado. medida em que as capacidades em questão são rel-Freqüentemente, no
entanto, isso simplesmente não é possível. evasivas às necessidades do cliente em outros lugares, replicação
Em suma, competências e capacidades, e a pode conferir v 55 uo
alAnutro é que a habilidade
rotinas sobre as quais eles se baseiam, são normalmente replicados ratetro também indica que a empresa tem
dificuldade de replicar5.3 Mesmo compreendendo quais são as funções existentes para aprender e melhorar todas
as rotinas relevantes que apóiam uma parte i- ent. Evidências empíricas consideráveis apóiam
a competência civil pode não ser transparente. De fato, a noção de que não há compreensão dos
processos, Lippman e Rumelt (1992) argumentaram que, tanto na produção quanto na gestão, algumas
fontes de vantagem competitiva são fundamentais para a melhoria de processos. Em suma, um complexo
que a própria empresa, quanto mais sua organização concorrente não pode melhorar o que faz, não
entende o 54mA. s Nelson e não entendo. A compreensão profunda do processo é
Winter (1982) e Teece (1982) explicaram, muitas vezes necessários para realizar a codificação. muitas rotinas
organizacionais são bastante tácitas na verdade, mas o conhecimento é altamente tácito, indica a natureza. A imitação
também pode ser prejudicada pelo fato de que as estruturas subjacentes não são bem poucas rotinas são 'autônomas';
a coerência pode permanecer, o que limita o aprendizado, porque a necessidade científica de que uma mudança em
um conjunto de rotinas e princípios de engenharia não pode ser tão sistemática - uma parte da empresa (por exemplo,
produção) requer uma aplicação prática5li6edIn. em vez disso, a aprendizagem é confinada às mudanças em alguma
outra parte (por exemplo, P&D). para prosseguir por tentativa e erro, e o

52Há ampla evidência de que um determinado tipo de competência5e 5 Escusado será dizer que existem muitos exemplos de empresas que representam
(por exemplo, qualidade) pode ser suportada por diferentes rotinas e licitação de suas capacidades de forma inadequada, aplicando
combinações de habilidades. Por exemplo, as rotinas de Garvin (1988) e as rotinas para circunstâncias onde podem não ser aplicáveis, os estudos
de Clark e Fujimoto (1991) indicam que, por exemplo, a transferência da Nestlé de métodos de marketing para países desenvolvidos
não havia nenhuma "fórmula" para alcançar alta qualidade ou fórmula infantil para o Terceiro Mundo (Hartley, 1989). Um desempenho chave
de alto desenvolvimento de produto. necessidade estratégica é que as empresas analisem as capacidades de seus
53Veja a discussão de Szulanski (1995) sobre a trans- aplicabilidade intrafirma para novos ambientes. das melhores práticas. Ele cita um vice-presidente
sênior da Xero5x6 Diferentes abordagens de aprendizagem são necessárias, dependendo de como dizer 'você pode ver uma fábrica ou escritório de
alto desempenho a profundidade de conhecimento. Onde o conhecimento é menos articulado
mas simplesmente não se espalha. Não sei por quê. ' Szulanski também e estruturado, tentativa e erro e aprender fazendo são
discute o papel do benchmarking em facilitar o transfenrecessário, enquanto em ambientes maduros onde a base das
melhores práticas. a ciência da engenharia é mais bem compreendida, as organizações
54Em caso afirmativo, acreditamos que a vantagem da empresa é provavelmente a de empreender abordagens mais dedutivas ou
o que Pisano enfraquece, à medida que a sorte se esgota. (1994) refere-se a 'aprender antes de fazer'.
526 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

alavancagem que poderia vir do são, portanto, mais protegíveis se não houver necessidade de
a aplicação da teoria científica é negada. expô-los em contextos onde os concorrentes podem
aprender sobre eles.
Não se deve, no entanto, superestimar a importância
Imitação
geral da proteção da propriedade intelectual
A imitação é simplesmente a replicação realizada pela ação; ainda assim, apresenta um competidor formidável de barreira
de imitação. Se a autorreplicação for difícil, a imitação em certos contextos particulares. A propriedade intelectual
provavelmente será mais difícil. Em mercados competitivos, a proteção não é uniforme entre os produtos, proc-
é a facilidade de imitação que determina os esses e as tecnologias, e é mais bem pensada como
sustentabilidade da vantagem competitiva. Terras fáceis em um mar de competição aberta. Se uma está
tação, implica a rápida dissipação das rendas. não é capaz de colocar os frutos do seu investimento,
Os fatores que dificultam a replicação, além da ingenuidade ou da criatividade em um ou mais deles,
dificultam a imitação. Assim, quanto mais tácitas são as ilhas, mais uma está realmente no mar.
conhecimento produtivo da empresa, mais difícil é utilizá-lo. Usamos o termo regimes de
apropriabilidade para replicar pela própria empresa ou por seus concorrentes. descrever a facilidade de
imitação. Apropriabilidade Quando o componente tácito é alto, a imitação pode ser uma função tanto da
facilidade de replicação quanto do fato de ser impossível, sem o afastamento da eficácia dos direitos de
propriedade intelectual como indivíduos-chave e as transferências do organizador-chave para a imitação.
Apropriabilidade é um processo forte. quando uma tecnologia é inerentemente difícil
No entanto, outro conjunto de barreiras impede a imitação e o sistema de propriedade intelectual de certas
capacidades industriais avançadas fornece barreiras legais à imitação. Quando países. Este é o sistema de proi-s
intelectuais inerentemente fácil de replicar e os direitos de propriedade intelectual, como patentes, segredos
comerciais e proteção de propriedade não estão disponíveis ou não são marcas comerciais e até mesmo direitos
autorais 57intelectual, então a apropriabilidade é fraca. Intermedi-

a proteção da propriedade é de importância cada vez maior, porque também existem

restrições. os Estados Unidos, já que desde 1982 o sistema legal
adotou uma postura mais pró-patente. Tendências
semelhantes são evidentes fora dos Estados UnidosC s.ONCLUSÃO
Além do sistema de patentes, vários outros fatores
fazer com que haja uma diferença entre a replicação Os quatro paradigmas discutidos acima são bastante custos e
custos de imitação. A observabilidade é diferente, embora os dois primeiros tenham muito em
a tecnologia ou a organização são comuns entre si (estratégia), assim como o fator importante.
Considerando que as vistas em producltast dois (economizando). Mas será que esses paradigmas de
tecnologia podem ser obtidos por meio de estratégias complementares ou competitivas? De acordo
com tal como a engenharia reversa, este não é o casoeme autores, 'a perspectiva do recurso
consolida a tecnologia de processo, visto que uma empresa não precisa expor a estrutura de análise
da indústria' (Amitir sua tecnologia de processo para o exterior para Schoemaker, 1993: 35 ) Embora
isso seja um benefício5.8 As empresas com tecnologia de produto, sem dúvida verdade, pensamos que
em muitos por outro lado, confrontar o infeliz ciri-mportante aspectos as perspectivas são também
compromissos que devem expor o que têm petitivo. Embora isso deva ser reconhecido, é para lucrar
com a tecnologia. Segredos para não sugerir que há apenas uma estrutura
isso tem valor. Na verdade, problemas complexos
tendem a se beneficiar de insights obtidos de todos
57 A identidade visual se refere à 'aparência e sensação' de um estabelecimento de varejoo- f os paradigmas que identificamos e mais.
ment, por exemplo, o marketing distinto e estilo de
apresentação oTf The Nature Company. O truque é descobrir quais frameworks são
Uma exceção interessante, mas importante, pode ser encontradaapropriado para o problema em questão. Servil
58

na segunda fonte. No ramo de microprocessadores, até o diaumaeadesão a uma classe com negligência de todas
introdução do chip 386, Intel e muitos outros merchan
té
semi produtores foram incentivados por grandes clientes como o IBoM provável que isso gere pontos cegos estratégicos.
para fornecer segundas fontes, ou seja, para licenciar e compartilhar oTiras próprias ferramentas geram
tecnologia de processo proprietária com concorrentes como a AMDvulnerabilidade. Agora exploramos esses problemas
e NEC. Os desenvolvedores do microprocessador fizeram isso para garantir
clientes que tinham capacidade de fabricação suficiente tfoUrther. A Tabela 1 resume algumas semelhanças
atender a demanda em todos os momentos. e diferenças.
Tabela 1. Paradigmas da estratégia: características salientes

Paradigma Intelectual Representante Natureza Racionalidade Fundamental Curto prazo Papel de Focal
raízes autores de rendas premissas unidades de capacidade para industrial interesse
endereçamento de gerentes análise estratégico estrutura
estratégico reorientação
gestão
perguntas

(1) Atenuante Pedreiro, Porter (1980) Racional de Chamberlinean Indústrias, Alto Exógeno Estrutural
competitivo Banho-maria firmas, condições e
forças produtos concorrente
posicionamento

(2) Estratégico Maquiavel, Ghemawat (1986) Empresas Hiper-racionais de Chamberlinean, Muitas vezes Endógeno Estratégico
conflito Schelling, Shapiro (1989) produtos infinito interações
Cournot, Brandenburger e
Nash, Nalebuff (1995)
Harsanyi,
Shapiro

(3) Penrose baseado em recursos, Rumelt (1984) Ricardiana Racional Recursos Baixo Endógeno De ativos
perspectivas Selznick, Chandler (1966) fungibilidade
Christensen, Wernerfelt (1984)
Andrews Teece (1980, 1982)

Capacidades Dinâmicas
(4) Dinâmico Schumpeter, Dosi, Teece e Racional Schumpeteriano Processos, Baixo Endógeno De ativos
capacidades Nelson, Winter (1989) posições, acumulação,
perspectiva Inverno, Prahalad e caminhos replicabilidade
Teece Hamel (1990) e
Hayes e inimitabilidade
Wheelwright (1984)
Dierickx e
Cool (1989)
Porter (1990)

527
528 DJ Teece, G. Pisano e A. Shuen

Eficiência vs. poder de mercado em circunstâncias especiais, demasiada 'estratégia' pode levar
as empresas a subinvestir nas competências essenciais
As forças competitivas e o conflito estratégico negligenciam as capacidades dinâmicas e, portanto, prejudicam
abordagens geralmente vêem os lucros como decorrentes competitividade de longo prazo.
de estratégias, ou seja, de limitações à concorrência que as
empresas alcançam através do aumento
Implicações normativas
custos dos rivais e comportamento excludente (Teece,
1984). A abordagem das forças competitivas em O campo da gestão estratégica é reconhecidamente
particular leva a ver a indústria concentrada. Ele busca orientar esses aspectos de
como sendo atraentes - as posições de mercado podem ser gerenciais gerais que têm efeitos materiais
sobre as barreiras de entrada e os custos rivais para a sobrevivência e o sucesso da empresa podem ser
aumentados. Também sugere que as fontes premiem. A menos que essas várias abordagens difiram em
termos de vantagem competitiva, estão no nível dos termos da estrutura e das heurísticas que oferecem à
indústria ou, possivelmente, a grupos dentro de uma indústria. gestão, então o discurso que falamos. Em
apresentações de livros didáticos, quase não existe um valor imediato limitado. Nesta atenção a tudo
dedicada à descoberta, à criação, ao papel, já aludimos ao facto e à comercialização de novas fontes de valor.
a abordagem das capacidades tende a orientar os gerentes
As capacidades e recursos dinâmicos para a criação de abordagens distintas e difíceis de imitar têm
claramente uma orientação diferente. Vantagens e evitar jogos com os clientes Eles vêem a vantagem
competitiva proveniente de e dos concorrentes. Examinamos agora possíveis rotinas de alto
desempenho diferentes operando 'dentro delas, reconhecendo que os paradigmas ainda estão
firmes', moldados por processos e posições. Acompanha a infância e não consegue suportar
dependências (incluindo retornos crescentes) e conclusões normativas fortes.
oportunidades tecnológicas marcam o caminho à frente.
Por causa de mercados de fatores imperfeitos, ou mais
Unidade de análise e foco analítico
precisamente a não-negociável de ativos 'leves' como
valores, cultura e experiência organizacional, porque nas capacidades e nos recursos, competências e
capacidades distintivas, o fluxo de oportunidades de negócios em geral não pode ser adquirido; eles devem
ser construídos. Os processos exclusivos dessa empresa, a análise da estratégia às vezes leva anos -
possivelmente décadas. bIne situacional6.1 Isso também é verdade em alguns casos estratégicos, como
quando a competência é protegida pela abordagem de conflito. Não há algoritmo para patentes, a
replicação por um concorrente é uma riqueza ineficaz para toda a indústria. Prescritual como meio de
acesso à tecnologia. As ações que aplicam às indústrias ou grupos de empresas, a abordagem das
capacidades, portanto, vê o definitaet melhor sugerir a direção geral e pode indicar limites nas opções
estratégicas, pelo menos nos erros curtos a serem evitados. Em contraste, a corrida competitiva. O sucesso
competitivo ocorre em parte porque a abordagem da empresa não é específica da empresa;
das políticas adotadas e da experiência e eficiência é específico da indústria e do grupo.
obtidas em períodos anteriores.
O sucesso competitivo pode, sem dúvida, fluir
Mudança estratégica
tanto da estratégia quanto da economia 59g, mas
juntamente com Williamson (1991) acreditamos que As forças competitivas e a economia do conflito estratégico são
mais fundamentais do que a abordagem da estratégia, uma vez que dão pouca atenção às habilidades, ing. . . . ou dito
de outra forma, que a economia é o know-how e a dependência do caminho, tendem a ver a melhor estratégia6. '0 Na
verdade, sugerimos que, exceto

59Phillips (1971) e Demsetz (1974) também argumentaram que Atilliamson's, pois adota um contrato mais do que eficiente
a concentração do mercado resultou do desenho de sucesso competitivo e da minimização dos custos de transação. Nós também
de empresas mais eficientes, e não de barreiras de entrada e enfrentam a produção e as economias organizacionais, e as
práticas restritivas. maneiras distintas de como as coisas são realizadas dentro da empresa
60 Concordamos com Williamson que a economia e a estratégia - ess empresa.
não são mutuamente exclusivos. Manobras estratégicas podem ser usadas6d1 Neste ponto, o conflito estratégico e os recursos e para disfarçar ineficiências
e promover economias outc-apabilities são congruentes. No entanto, os aspectos da 'situação' vêm, como acontece com os preços com referência aos
custos da curva de aprendizagem. que a matéria é dramaticamente diferente, conforme descrito anteriormente em
Nossa visão de economia talvez seja mais abrangente do que neste artigo.
 Capacidades Dinâmicas 529

escolha estratégica ocorrendo com relativa facilidade. subcampo de calibração em seu setor, seguindo uma
abordagem de recursos tecnológicos, vê aumento de valor na descontinuidade lógica. Além disso, a mudança
estratégica de interação é difícil e cara. entre ativos especializados, como específicos da empresa. Além disso,
geralmente só pode ocorrer incremen-capacidades e rivalidade teve a maior influência
contagem. Capacidades não podem ser compradas facilmente; no tempo de entrada.
eles devem ser construídos. Do ponto de vista das capacidades, a
estratégia envolve escolher entre e se comprometer
Diversificação
para caminhos ou trajetórias de competência de longo prazo
desenvolvimento. Diversificação relacionada, isto é, diversificação que
A este respeito, especulamos que o domínio domina ou estende as capacidades existentes - é de forças
competitivas e o conflito estratégico sobre a única forma de diversificação que uma abordagem nos Estados
Unidos pode ter algumas fontes / estrutura de capacidades é susceptível de ver algo para fazer com as
diferenças observadas em estratégico como meritório (Rumelt, 1974; Teece, 1980, 1982; abordagens adotadas
por alguns Estados Unidos e outroset al., 1994). Essa diversificação será de empresas estrangeiras. Hayes (1985)
observou que justificável americano quando os mercados tradicionais das firmas tendem a favorecer 'saltos
estratégicos' enquanto, ecline6.2 A abordagem de conflito estratégico é provável
em contraste, as empresas japonesas e alemãs tendem a ser um pouco mais permissivas; aquisições que favorecem
melhorias incrementais, mas rápidas. aumentar os custos dos rivais ou permitir que as empresas efetuem
acordos exclusivos são provavelmente considerados
eficazes em certas circunstâncias.
Estratégias de entrada

Aqui, os recursos e as abordagens de capacidades

Foco e especialização
sugerem que as decisões de entrada devem ser feitas com
referência às competências e capacidades O foco deve ser definido em termos de distinção que os novos entrantes têm,
em relação às competências ou capacidades, não produtos. Tição de produtos. Enquanto as outras abordagens pouco
dizem sobre a manifestação de competências, já que sabemos onde procurar para encontrar prováveis candidatos, as
competências podem ser moldadas em uma variedade de produtos. a abordagem das capacidades identifica os
prováveis participantes. Especialização e descentralização do mercado de produtos Da mesma forma, enquanto a
abordagem de dissuasão de entrada configurada em torno dos mercados de produtos pode causar, sugere uma busca
irrestrita por novas empresas de negócios para negligenciar o desenvolvimento de oportunidades centrais, a abordagem
de capacidades sugere tendências e capacidades dinâmicas, na medida em que tais oportunidades estão próximas à
existência de alguém, para as quais as competências exigem o acesso a ativos de negócios. Como Richard Rumelt
explicou, as divisões cruzadas.
na conversa, 'a abordagem de recursos sugere que a abordagem de recursos dá ênfase em
atesta que se uma empresa olhar para dentro de si mesma, e para ela os processos internos que ela utiliza, bem
como o ambiente de mercado, mais cedo ou mais tarde ela vai descobrir como eles são implantados e como vão
uma oportunidade de negócio. ' evoluir. A abordagem tem o benefício de indicar que
a vantagem competitiva não é apenas uma função
de como se joga o jogo; é também uma função dos
Tempo de entrada
'ativos' com os quais se deve jogar, e como
Considerando que a abordagem de conflito estratégico diz a pouco que esses ativos podem ser implantados e redistribuídos em um local
onde procurar para encontrar prováveis entrantes, em um mercado em constante mudança.
a abordagem de recursos e capacidades identifica os
prováveis participantes e seu momento de entrada.
Brittain e Freeman (1980), usando metodologias de
ecologia populacional, argumentaram que uma
organização se expande rapidamente quando há um 6-2 Cantwell mostra que a competência tecnológica das empresas
entre suas principais capacidades e as necessidadespeAprendendo.
edrsiste ao longo do tempo,
Ele mostra que aevoluindo gradualmente
diversificação por
tecnológica meio
tem de
sido
para sobreviver em um novo mercado. Pesquisa recenteghreater para produtos químicos e farmacêuticos do que para elétricos
(Mitchell, 1989) mostrou que quanto maise campos relacionados à eletrônica., e ele oferece uma explicação
ativos especializados ou capacidades que uma empresa possuias maiores oportunidades diretas em eletricidade e elec-
terosn,campos IC do que em produtos químicos e farmacêuticos. Ver
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