Gestão Ambiental e Competitividade: um estudo de caso na Companhia Brasileira de

Amarras- BRASILAMARRASi

Autoria: Analice Araujo da Silva

Resumo

O objetivo desse artigo é analisar a relação direta entre ganhos de competitividade e a adoção de
programas de gestão ambiental pelas empresas. A competitividade, entendida como uma
capacidade da empresa em destacar-se da concorrência via ganhos de mercado, pode ser
conquistada pela resultante combinação sinérgica entre economias de insumos, via redução de
desperdícios e/ou melhoria de processos, e fortalecimento da identidade corporativa com a
internalização de valores institucionais e ações ambientalmente responsáveis. Para a consecução
e posicionamento das estratégias ambientais, há necessidade, entretanto, de requisitos e
capacidades organizacionais diferenciadoras, identificadas na teoria da Visão Baseada em
Recursos, viés teórico de análise do caso estudado neste artigo na empresa BRASILAMARRAS.

1-Introdução
Na medida em que as empresas são agentes ativos no processo de desenvolvimento econômico,
definidor da conduta deletéria com a qual o homem vem relacionando-se com o meio ambiente,
não é desnecessário enfatizar a importância de se investigar e criar mecanismos de gestão
ambiental nas unidades produtivas .

A sociedade está, atualmente, em franco processo de questionamento do papel das empresas

como agente ativos na busca de soluções que imprima um novo relacionamento entre a produção
e o meio ambiente. Diante dessa cobrança de postura, cabe às empresas a busca de novos padrões
produtivos que, se orientados para a conquista de competitividade, podem sofrer difusão e
transformar-se em novos paradigmas tecnológicos. A empresa, motivada ou pressionada pelo
ambiente para buscar soluções de mitigação dos danos ambientais que venha causando ao meio
ambiente, perfaz um caminho inovador, seja via melhoramento de seu processo produtivo atual,
refazendo-o, ou modificando sua estrutura organizacional.

O que se tem por hipótese, nesse trabalho, é que nesse processo de busca, a firma pode
desenvolver habilidades e capacidades organizacionais que a sustentarão numa posição de
vantagem competitiva, se já não as tiver. Além disso, as soluções técnicas, quase sempre,
conferem ganhos em produtividade de recursos que a conduz a uma situação de lucros
extraordinários.

A argumentação básica a ser desenvolvida, obtida na literatura aqui apresentada, é a de que os

processos de gestão ambiental serão alguns dos futuros definidores das organizações eficazes e de
destaque no ambiente competitivo. Dessa forma, uma ação pró-ativa dos empreendedores no
sentido de promover inovações que visem processos “limpos” de produção será fundamental em
suas questões estratégicas, conferindo-lhes potentes vantagens competitivas.

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As razões pelas quais adota-se como base teórica o legado da Visão Baseada em Recursos na
questão , está em destacar a figura do empresário inovador, aquele que é agente ativo no
processo de desenvolvimento, que, através das mais eficientes combinações traz novos produtos e
processos mais eficazes.

2- Revisão de literatura
2.1- Introdução

A teoria econômica convencional associa o processo de regulações ambientais a crescentes custos

de produção e, consequentemente, concorrem para baixar as taxas de retorno dos investimentos,
não obstante reconheçam os benefícios sociais incorridos.

Entretanto, cresce o número de autores que associam competitividade aos processos de gestão
ambiental. Porter e Van der Linde (1995) foram os pioneiros nessa corrente, os quais
desenvolveram uma hipótese de que os controles ambientais não representariam um ameaça à
empresa, mas uma oportunidade, capaz de se constituir a sua adequação ambiental em uma
vantagem comepetitiva. Para confirmar essa hipótese, os autores acreditam que os regulações
ambientais induzirão às empresas a produzir novos e ambientalmente corretos produtos, indo em
direção às exigências dos consumidores e grupos de interesse. Além disso, as regulações
induzirão `a inovação , na tentativa de buscar soluções tecnológicas que atendam à necessidade
de minimizar a produção de resíduos no processo produtivo.

Entretanto, salienta Porter(1991b), em outro artigo, essa visão de ganho não será extensa à todas
as empresas, mas somente `aquelas que percebam que os altos custos de curto prazo advindo das
regulações e do redesenho de produtos e processos podem se converter em oportunidades de
vantagens competitivas de longo prazo Porter (1991b, p. 168).

Essa hipótese será apropriada nesse artigo, consubstanciada, entretanto pela teoria de estretégia
empresarial da Visão Baseada em Recursos, a qual Porter também é um dos autores
contribuintes. Nos parágrafos seguintes essa teoria será caractererizada, de modo a fornecer
elementos de análise para o estudo de caso, com o objetivo de contribuir para o melhor
entendimento dos efeitos das regulações ambientais no ambiente competitivo empresarial.

2.2 Caraterização da Visão Baseada em Recursos (VBR)

A teoria desenvolvida por Michael Porter em Competitive Strategy teve o mérito de, a partir de
um arcabouço analítico simples, articular eficazmente um tratamento sistemático às situações do
ambiente competitivo e da capacidade da empresa. Entretanto, apesar de seu modelo indicar as
características estruturais de rentabilidade de uma indústria, as particularidades que
caracterizariam firmas ou empresas a uma posição favorável de modo a consubstanciar uma
vantagem competitiva permanente, não estão delineadas em seu escopo teórico de maneira clara.

Com esse objetivo, vem se desenvolvendo, ultimamente, uma abordagem de estratégia

empresarial que agrega a perspectiva econômica, conferindo-lhe um caráter mais dinâmico, a

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Visão Baseada em Recursos. Suas raízes são atribuídas a Shumpeter e Penroseii1. A idéia é, que a
partir da definição das forças e fraquezas da empresa, possa-se associa-las às suas habilidades,
competências e capacitações diante do ambiente e da concorrência.Segundo Proença (1999), “são
as assimetrias entre as firmas singulares que explicam porque estratégias bem sucedidas não são
rapidamente imitadas e então anuladas em sua eficácia. São as diferenças em recursos, portanto,
que estão no coração do problema estratégico.” Proença(1999, p. 102).

O podemos ver, assim, que de maneira diferente da concepção econômica neoclássica, não há
uma pasteurização das habilidades e recursos das firmas, ao contrário, são as diferenças em
recursos que traçarão e sustentarão as diferenças competitivas. Os recursos concebidos pela Visão
Baseada em Recursos podem ser de três tipos, destacados em Proença (1999) , a saber:

a)Ativos Tangíveis- são aqueles visíveis, tais como: propriedades, instalações e estoques de
matérias-primas, entre outros. Em geral, esses ativos prejudica o desempenho da empresa se
forem ruins, mas como podem ser comprados, não garantem uma vantagem competitiva
permanente.

b) Ativos Intangíveis- incluem marca, cultura, conhecimento tecnológico, patentes, experiências

acumuladas, etc. Segundo Proença (1999) “são ativos com papel normalmente importante, seja
para sustentar (ou enfraquecer) posições competitivas ou para valorizar( desvalorizar) a empresa .
Além disso, muitas têm a vantagem de não se deteriorarem/ serem consumidos com o tempo.
Pelo contrário: seu uso inteligente pode fazê-los mais fortes e mais efetivos” Proença (1999, p.
102).

c) Capacitações Organizacionais- “são as habilidades específicas da organização como um todo

ou de suas partes; nascem de complexas combinações de ativos, pessoas e processos das
organizações. Incluem habilidades de saber fazer a baixo custo(eficiência) e de saber escolher o
que fazer (eficácia). Incluem ainda habilidades de fazer avançar o desempenho da organização,
seja em termos de novos produtos ou serviços, ou de novos processos de produção, venda,
financiamento, divulgação e etc. Costumam ser recursos-chave na determinação das vantagens
competitivas das firmas.” Proença (1999, p. 102).

Um importante autor contribuinte da VBR (Visão Baseada em Recursos),Teece et all (1992)

diante da questão da construção de vantagens competitivas perenes, afirma que suas principais
fontes são capacitações organizacionais por serem muito difíceis de imitar e que não podem ser
vendidas. Além disso, é grande a importância da capacidade da firma criar novos produtos,
processos, rotinas e responder às mudanças do ambiente externo, a fim de que ela possa ter uma
sobrevivência a mais longo prazo.

Dessa forma, as contribuições de teóricos do pensamento da economia evolucionária, como

Shumpeter, Dosi , Freeman e Nelson R.e Winter, S, os quais valorizam a capacidade da
empresa em inovar como caminho sustentável de crescimento, são incorporadas para essa

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perspectiva de teoria de estratégia empresarial. O desenvolvimento das habilidades e capacitações
organizacionais direcionadas para o desenvolvimento de vantagens competitivas, envolve
portanto, uma intenção com direcionamento estratégico de criação de rotinas e cultura que forjem
uma postura inovativa no ambiente empresarial.

Em termos dinâmicos, as firmas que desejarem conquistar e manter essas vantagens competitivas
devem desenvolver essas capacidades organizacionais. Além de buscar promover inovações, é
necessário investir em estilos gerenciais que promovam novas formas de organização de
processos, ter uma cultura organizacional na qual a predisposição para o novo e pela busca de
soluções seja um valor de sustentação, que haja a valorização da presença e participação de
lideranças, arranjos organizacionais adequados, etc,. As palavras de Porter (1991) apud Proença
(1999) são contundentes para confirmar essas condições fundamentais:

“.... O sucesso competitivo é reforçado por mover-se cedo em cada geração de produto ou
processo, desde que este movimento se dê ao longo de um caminho que reflita a evolução da
tecnologia e das necessidades dos compradores; e que os que se moveram mais cedo elevem
subseqüentemente, o patamar (upgrade) de suas posições, ao invés de descansarem nas que
alcançaram. Sob este ponto de vista, as firmas têm considerável liberdade para relaxar restrições
internas e externas. Estes imperativos da vantagem competitiva, entretanto, colidem com a
tendência organizacional das firmas. As firmas valorizam a estabilidade, e mudar é difícil e
inquietante. Fortes influências externas ou ambientais são freqüentemente essenciais para superar
estas tendências.” (Porter, 1991 p. 111, apud Proença(1999, p. 119).

3-Considerações sobre os instrumentos de Políticas Ambientais no Ambiente

Institucional das Empresas

O desenvolvimento sustentável, tido como o desenvolvimento econômico que não danifique o

meio ambiente de modo a preservar suas condições de reprodução, implica por parte das
empresas, a difusão de tecnologias “mais limpas”. O argumento que tentaremos tecer é que a
adoção de modos de produção mais limpos ou os processos de gestão ambiental trazem vantagens
comparativas e competitivas às empresas e países.

Corazza(1999) defende que cabe às políticas de ciência e tecnologia (C&T) fomentar a

diversidade de opções tecnológicas para a resolução de problemas ambientais, enquanto que às
políticas ambientais compete desempenhar uma função de seleção dessas alternativas. As
políticas ambientais, entretanto, ainda estão sendo tímidas com relação à pressão sobre o
conjunto das empresas, com vistas a uma mudança de paradigma. Algumas razões podem estar
direcionando essa posição, entre elas, destacamos a pressão por custos mais baixos, na medida
em que a mudança requer, muitas vezes, mudança de processo, o que imprime vultosos
investimentos. Mas o que se defende nesse trabalho é que a mudança conduz, quase sempre, a
uma revisão de erros, e muitas vezes, a eliminação de passivos ambientais que, se já diretamente
prejudica a clientes e à indivíduos em geral, pode levar uma empresa a situações financeiras e
legais deletérias.

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 Associando os requisitos do processo inovador contribuinte de uma mudança de paradigmas, o
instrumental econômico pode ter um efeito mais contundente do que os de regulamentação
direta, via taxação, na relação empresa/meio ambiente, ou seja, os instrumentos de
comando/controle. Nesse sentido, para haver um desenvolvimento que associe a melhora da
qualidade de vida à preservação do meio ambiente, deve haver uma priorização pelo incentivo à
investimentos, as opções processo-integradas, que trarão benefícios tanto à produção quanto à
produção ambiental . E na medida em que o processo de mudança tecnológica é um fenômeno
multi-determinado, complexo e não-linear, a sua evolução é determinada por decisões tomadas
anteriormente (path-dependence) Corazza(1999:4).

Uma política industrial pró-ativa no sentido de induzir processos que não danifiquem o meio
ambiente, deve ter como premissa que o estabelecimento de padrões tecnológicos induz a
permanência de tecnologias poluidoras organizadas de forma sinérgica, dificultando o seu
rompimento paradigmático, com vistas a tecnologias mais limpas.
No Brasil verificamos situações que dificultam a inovação, difusão e adoção de tecnologias
limpas, quais sejam: débeis políticas industriais com esse fim, alto poder de mercado das firmas
que têm capacidade de imprimir uma mudança paradigmática e baixa pressão da sociedade e dos
organismos reguladores ambientais. Entretanto, acreditamos que haja uma força contundente em
direção a mudanças de atitudes: a pressão por parte dos clientes, muitas vezes internacionais e
com outros padrões tecnológicos, fato esse evidenciado pela globalização de mercados. Dessa
forma, a mudança de paradigmas com vistas a adoção de tecnologias não poluidoras pode ter um
forte componente market-pull, ou seja, o mercado (“stakeholders”) na exigência de novos
padrões de conduta e soluções técnica-operacionais não poluentes, induzirão (puxarão) as
mudanças ou soluções inovadoras, nas empresas.

O que temos como premissa, e o que pretenderemos avaliar no estudo de caso, é que ações das
empresas com vistas à gestão ambiental conduz a ganhos de competitividade, uma vez que
consequências diretas manifestam-se nesse processo, a saber:
. redução de passivos ambientais, que impactam na desvalorização da empresa;
. redução de custos de processo;
. melhora da imagem da empresa;
. atendimento aos requisitos e exigências dos clientes, defendendo e conquistando
mercado.
Entretanto, apesar disso, percebemos que são insipientes e enfraquecidas a difusão da mudança
de orientação das organizações, pelas particularidades desestimuladoras apontadas nos parágrafos
anteriores. Além das forças externas serem fundamentais nesse processo , acreditamos que uma
verdadeira mudança de valores das empresas, no sentido de adotar internamente uma postura de
cuidado e respeito com o meio-ambiente, exige uma orientação pró-ativa, através de uma
priorização de uma cultura organizacional que tenha como valores internos, rituais, crenças que
direcione a isso.

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O que demonstraremos, por conseguinte, é que existem fatores externos que imprimem uma
mudança, mas a ação interna na empresa vai depender de um delineamento estratégico eficiente,
de modo a capitalizar os ganhos em termos competitivos e para que haja uma mudança de postura
em termos reais, e não simplesmente para cumprir exigências externas, uma mudança de cultura
organizacional.

3-As decisões estratégicas e a questão ambiental

As empresas ao incorporarem objetivos de proteção ambiental, várias decisões de caráter

estratégico necessitam ser viabilizadas, como por exemplo, o desenvolvimento de produtos
substitutos ambientalmente adequados, modificações no processo e na estrutura organizacional,
de modo até a considerar a proteção ambiental como uma atividade-fim. Faria et al (1994:13). Se
os objetivos forem aqueles de ultrapassar os limites da conformidade a legislação, mas buscar
novos produtos, processos ou arranjos organizacionais, envolve, muitas vezes, o advento de
inovações tecnológicas, com os devidos ganhos no grau de competitividade, segundo a visão de
autores da economia empresarial como Shumpeter(1984), Dosi (1988), Freeman (1974), Nelson
R.e Winter, S (1982).

A introdução da questão ambiental nas empresas, em geral, percorrem um ciclo evolutivo. A alta
de uma percepção de oportunidades estratégicas e operacionais relacionadas ao processo de
gestão ambiental , faz com que haja, inicialmente, uma postura reativa, com o atendimento da
legislação somente com vistas a atuar sobre os aspectos e impactos ambientais negativos de seu
processo produtivo.

A adoção do conceito de prevenção à poluição, com atuação no processo produtivo é

característica da fase seguinte. A terceira fase caracteriza-se pela consideração do meio ambiente
a partir uma perspectiva estratégica. Essa postura requer a priorização da questão ambiental
integrando-a em todas as áreas funcionais da empresa, com o objetivo de aproveitar todas as
oportunidades da consciência ambiental. Cotrin e Martinelli (1999:665).

Essas fases podem ser associadas às estratégias de gerenciamento tecnológico das empresas, que
requerem avaliações do ambiente externo e adequação dos recursos e potencialidades internos.
Maimon (1992) analisa o padrão de comportamento dessas estratégias tecnológicas, descrevendo-
as como tendo as seguintes particularidades:

1-Inicialmente são adotadas tecnologias de primeira geração, com vistas a controlar as emissões
de poluentes, sem que haja alteração dos processos de produção. Essas tecnologias ambientais
são as chamadas “end-of-pipe”, ou sejam, só ocorrem ao final do processo produtivo, e se
resumem à coleta dos efluentes e do controle de sua descarga.

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2-O segundo estágio refere-se a uma busca de redução de desperdícios. A motivação para a
entrada nesse estágio, geralmente, advém dos bons resultados obtidos em termos de conservação
de energia e de racionalização do consumo de matérias-primas com as tecnologias de primeira
geração. Posteriormente são adotadas tecnologias de Segunda geração, proporcionadoras de
redução de poluição doar e água. Faria et all(1994: p.14).

3- A adoção de tecnologias de terceira geração, relacionadas a novos materiais e substituição de

materiais tóxicos se dá nessa terceira fase, cuja adoção está relacionada às pesquisas de novos
produtos, com as atividades de P&D.

A integração das estratégias de negócios e ambientais revela-se fundamental no processo de

avaliação da competitividade a partir da adoção de um Sistema de Gestão Ambiental. Azzone,
Bertelé e Noci (1997) apud Cotrin e Martinelli (1999:674) , identificam, também, algumas
estratégias ambientais, classificadas em termos de percepção de mudança do ambiente externo e
comportamentos resultantes. Assim, segundo esses autores, as posturas estratégicas podem ser as
seguintes:

a) Estratégia ambiental lobista/passiva

As questões ambientais são consideradas por parte de seus dirigentes como ameaças às suas
posições competitivas. Utilizam-se, portanto, de estratégias lobistas frente aos “stakehoders”,
tentando reduzir o seu nível de exigências com o intuito de limitar os investimentos em novas e
limpas tecnologias.

b) Estratégia ambiental reativa

As empresas que adotam essa estratégia regem aos estímulos externos, tais como pressão dos
“stakeholders” e iniciativa de concorrentes, incorporando e gerenciando as questões ambientais
com o objetivo de não perder lucratividade.

c) Estratégia “verde” antecipativa

Para as empresas que adotam essas estratégias, o tempo é fundamental para firmar um
posicionamento competitivo, uma vez que elas acreditam que ao se antecipar às evoluções das
regulações, obterão vantagens de redução de custos de conformidade ou de ser o primeiro a
mover-se. As competências técnico-científicas direcionados à questão ambiental são
determinantes para a consolidação desse posicionamento, já que uma correta análise dos
prognósticos dos padrões ambientais permitirá à empresa criar valor através dos seus recursos
internos, apresentando soluções de infra-estrutura difíceis de serem copiados, fortalecendo,
portanto, uma diferenciação competitiva.

d) Estratégia Verde orientada à inovação

Essa estratégia se difere da antecipativa porque são introduzidas inovações em processos , com
melhorias no desempenho ambiental da empresa, ou inovações em produtos, criando novas

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exigências no mercado. Os recursos internos, tanto em termos financeiros, como os tecnológicos
e organizacionais são fundamentais para catalisar essa estratégia. Uma alta consciência ambiental
dos funcionários e um constante direcionamento de busca de soluções ambientalmente amigáveis
devem permear o quotidiano operacional da empresa.

Na medida em que a empresa, a partir da análise de seu ambiente externo e interno, identifica as
necessidades de seus consumidores e as pressões dos outros ‘stakeholders’, ela deve fazer uma
escolha do tipo de vantagem competitiva, ou melhor, do valor que a empresa consegue criar para
seus clientes, que ultrapasse os seus custos de produção, e que lhe garanta um ganho acima da
concorrência.

No que se refere às três possíveis estratégias genéricas destacadas em Porter(1980), as estratégias

de diferenciação e enfoque são as que mais se adequam na avaliação estratégica da gestão
ambiental. Essa conclusão advém de duas evidências: os altos custos dos programas de gestão e o
alto valor atribuído pelos consumidores a produtos e empresas verdes.

O que se refere aos altos custos envolvidos pode-se concluir a partir das tarefas recorrentes, tais
como , mudança de processo produtivo, treinamento de mão-de-obra, consultorias, pesquisa e
desenvolvimento para a inovação, etc, que por mais que dêem um ganho competitivo via redução
de desperdícios ou de matérias primas utilizadas no médio prazo, num primeiro momento,
conferem um gasto para a empresa.

A maior valorização dos consumidores pelas empresas e produtos verdes pode ser uma verdade
em vários segmentos de clientes, principalmente entre aqueles com maior nível de educação e
informação. Os administradores, para melhor projetar os ganhos competitivos deve estar ciente
dos graus de sensibilidade de seus clientes relativamente aos aspectos ambientais.

Entretanto, cabe salientar a gestão ambiental necessite ser internalizado pela administração e pela
estratégia empresarial, na medida em que existem uma intenção ou compromisso com a
responsabilidade social ambiental ela deixa de ser uma alternativa ou de ser compulsória, com
vistas a apenas a atender a legislação vigente. Ela passa a ser voluntária e permanente, fazendo
com que as demais questões estratégicas da empresa fiquem subordinadas à questão ambiental. (
Maimon, 1994; Donaire, 1995)

Avaliando sob o ponto de vista da Visão Baseada em Recursos, e suas condições de ganho de
vantagem competitiva via potencialização das Capacidades Organizacionais, como analisado,
anteriormente, em suas caracterizações teóricas , a introdução e aplicação bem sucedida de
Programas de Gestão Ambiental garantem grande parte desses ganhos. O processo de certificação
ISO 14001, por exemplo, envolve pressupostos que tratam, fundamentalmente, dos recursos e
habilidades organizacionais da empresa. A mudança de valores organizacionais(respeito e
proteção à natureza, por exemplo), a introdução de novos rituais e atitudes ( controle de rejeitos,
controle de desperdícios, reuniões regulares entre funcionários e administradores, aumento do
treinamento, etc) e sua internalização e disseminação, melhoram, sem dúvida as capacidades da
organização.

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E, de maneira muito mais contundente, as buscas constantes por soluções técnico-
organizacionais inovadoras, com a intenção de melhorar o desempenho ambiental do processo
produtivo e produtos ofertados, alimentam, substancialmente, a “destruição criadora” e
capacidade de inovação, importantes no processo de crescimento e ganho competitivo. Não
obstante essa direta observação das vantagens competitivas observadas, essa questão será mais
profundamente tratada no próximo capítulo, onde os aspectos da competitividade vis-a-vis
programas de gestão ambientais enriquecer-se-ão com essa perspectiva teórica.

4-Estudo de Caso da Companhia Brasileira de Amarras- BRASILAMARRAS

4.1- Metodologia

A escolha da empresa BRASILAMARRAS foi fruto de uma pesquisa junto à Firjan (Federação
das indústrias do Estado do Rio de Janeiro) na qual buscava-se exemplos de empresas que
tivessem resultados operacionais quantificáveis resultantes do processo de introdução de
Sistemas de Gestão Ambiental. Objetivava-se identificar os possíveis ganhos competitivos com
as estratégias de gestão e os requisitos institucionais determinantes .

Deve-se salientar que os exemplos registrados na Firjan não eram muitos, pois as empresas
cariocas ainda sustentam, em sua maioria, uma postura reativa em suas estratégias ambientais. A
escolha da empresa foi norteada pela sua localização, Ilha da Conceição, Niterói, importante área
para a formação do conhecimento e integração com a UFF, instituição a qual pertence a autora.

O processo de pesquisa foi desenvolvido a partir da avaliação na empresa, através de entrevistas

junto aos seus administradores e observação direta em sua planta industrial. Os dados foram
fornecidos pela Gerente de Gestão, Lídia Ferreira, responsável pela integração e gerenciamento
dos sistemas de qualidade, ambiental e de saúde da empresa.

4.2- Caracterização da Empresa

A Companhia Brasileira de Amarras, “BRASILAMARRAS”, opera desde 1978, fruto da
associação do Grupo Marajó, brasileiro, e a Vicinay Cadenas S/A , espanhola. Ocupando uma
área de 14.000 m2, às margens de um canal navegável da Baía da Guanabara, a empresa tem 72
empregados, 19 de nível superior e os demais de nível médio. Classificada como uma média
empresa, fatura entre 15 a 20 milhões de reais anuais.

A empresa é fornecedora de produtos “off-shore” para a indústria naval, e é a única produtora de

amarras de navios nas Américas, contando com as mais modernas instalações e equipamentos
para a fabricação de amarras e acessórios em processo contínuo.

Apesar de ser caracterizada como média empresa e não possuir o grau de desenvolvimento de
suas concorrentes estrangeiras, a BRASILAMARRAS foi a primeira empresa fabricante de
amarras a obter a certificação ambiental no mundo. Seguindo essa conduta, a empresa conquistou
recentemente a Certificação do seu Sistema de Saúde e Segurança no Trabalho. A

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BRASILAMARRAS, portanto, tem todos os seus sistemas de Gestão integrados: o de Qualidade,
Meio Ambiente e de Saúde e Segurança no Trabalho certificados para as atividades da empresa.

4.3-Processo de Implantação do Sistema de Gestão Ambiental da BRASILAMARRAS

A empresa iniciou a implantação de seu Sistema de Gestão Ambiental em dezembro de 1996.

Como ponto de partida para esse fim, foi elaborado um mapa de processos para o levantamento
dos aspectos ambientais associados com as atividades da produção. O seu fluxograma da
atividade de fabricação de amarras bem como os impactos ambientais foram detectados , o qual
detalharemos, a seguir, de acordo com o modelo recomendado por Maimon (1999).

Quadro 1- Fluxograma do Processo de Fabricação de Amarras e Acessórios e Aspectos Ambientais

Entradas Saída
(principais insumos)
Aço (barras, forjados e fundidos) - Sucata de pontas de barras e
elos cortados
- Resíduos metálicos(cavaco,
corpos-de-prova, sobras de
obra)
Energia Elétrica Processo de Fabricação de
Amarras e Acessórios
Óleo BPF Resíduos de óleo, dispostos em
recipientes e deixados como
resíduos no chão de fábrica.
Água Efluentes não tratados.
Óleo Hidráulico Óleos exaustos
Óleo Solúvel (Fluido de Corte) Resíduos no chão de fábrica e
uniformes de funcionários.
Fonte: Elaboração própria a partir de pesquisa na empresa

4.3.1- Análise de Conformidade, Política Ambiental e Instituição de Objetivos e Metas

Posteriormente a um levantamento da legislação ambiental aplicável à sua atividade, os

responsáveis pela gestão ambiental identificaram os impactos ambientais e os “gaps” de
conformidade. Foi traçada, então, a Política Ambiental da empresa , de forma a nortear as suas
ações posteriores. De acordo com o manual de Gestão Ambiental e de Qualidade da
BRASILAMARRAS, a sua Política Ambiental estabelece-se com os seguintes itens:
• “ Atender à legislação e às regulamentações ambientais com uma redução sustentável de seus
impactos ambientais;
• Promover a conscientização ambiental entre todos os seus colaboradores;
• Implementar medidas preventivas e treinar colaboradores para garantir a segurança da central
de GLP e controlar os riscos de incêndios;
• Trabalhar de forma a reduzir a geração de resíduos industriais, buscando a reutilização e
reciclagem , quando possível;
• Racionalizar o uso de materiais e recursos naturais necessários às suas atividades;

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• Garantir a melhoria contínua do desempenho ambiental , através do cumprimento de seus
Objetivos e Metas Ambientais;
• Manter a comunicação com a Comunidade e outras partes interessadas;
• Cessar qualquer operação que possa afetar gravemente o meio ambiente.”

A partir daí foram definidos os objetivos e as metas do Sistema de Gestão Ambiental para
minimizar ou eliminar os impactos mais significativos, os quais destacam-se os seguintes:

1- Objetivo: Tratar os efluentes de água e esgoto.

Meta: A Ilha da Conceição não possui um sistema de tratamento de esgotamento sanitário e
portanto, para resolver o problema a empresa resolveu fazer a instalação de filtros nas fossas
sépticas.

2- Objetivo: Tratar os resíduos de óleo e óleos exaustos

Metas:
- Instalar filtro e caixas separadoras de óleo, definir procedimentos para o manuseio e
recolhimento de óleos exaustos.
- Fazer o re-refino dos óleos exaustos e vender como subproduto para a TASA.
- Doar óleos exaustos para a indústria cerâmica, cujas empresas estajam aptas legalmente para
utilizá-los na queima de cerâmica.
- substituição das estopas e trapos utilizados pelos operários da produção por toalhas
industriais, para evitar que haja resíduos nos trapos jogados no lixo e nos uniformes.

3- Objetivo: Reduzir consumo de energia e melhorar as emissões no ar

Metas: Conversão dos fornos de tratamento térmico de óleo BPF para GLP. Essa troca
proporcionou uma melhoria sensível na qualidade do ar, tanto no ambiente de trabalho, quanto na
comunidade.

4- Objetivo: reduzir as sucatas das pontas de barras , elos cortados e resíduos metálicos
Metas:
- instituir o processo de encomendadas barras de ferro escalonadas de maneira a reduzir as
pontas;
- vender para siderurgias

5- Objetivo: Diminuir emissões gasosas

Metas:
- instituir controle de emissões

Os controles adotados necessários à avaliação do desempenho ambiental da organização são os

seguintes:

• A empresa realiza uma avaliação periódica das emissões atmosféricas e dos efluentes
líquidos.
• implantação de listas de verificação diárias, cobrindo vários aspectos de minimização de
desperdícios de água, GLP, energia elétrica, óleos, etc;

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• implantação de listas de verificação para acompanhamento do carregamento do tanque de
GLP e recebimento de cilindros de gases oxi-combustíveis.
• análise trimestral dos efluentes líquidos, implementando, assim, um Programa de
Monitoramento e Medição;

O controle do óleo é realizado através de um Balanço de Entrada e Saída, cujos instrumentos de

controle são os seguintes:
• Balanço das perdas por vazamentos: via Planilha de Manutenção ( completando o nível e
vazamentos)
• Balanço do óleo retido nas toalhas industriais ( o toalheiro que faz as suas limpezas informa a
quantidade de óleo que sai das lavagens)
• Balanço de óleo recolhido para o depósito( disposição final)
• Balanço de óleo retido nas caixas separadoras de óleo.

4.3.2-Resultados com a implantação do Sistema de Gestão Ambiental na Empresa

Dentre os fatores que contribuíram para a empresa buscar a certificação ISO 14001, destacamos
o posicionamento estratégico adotado pelos seus dirigentes, qual seja o de antecipação às
exigências do mercado, preparando-se para as futuras exigências e condições restritivas
ambientais comerciais. Essa trajetória pode ser comprovada também em outras iniciativas, como
o fato de ter sido a primeira empresa do Estado do Rio de Janeiro a obter a certificação ISO 9000
pelo ABS e a 19a empresa do mundo. Atualmente, a certificação ISO 9000 já passou a ser uma
exigência comercial, mas essa postura de adotar a dianteira só contribui para caracterizar a
BRASIL AMARRAS como um exemplo de empresa que adota posturas inovadoras no cenário
concorrencial.

A empresa adotou a postura de priorizar a questão ambiental integrando-a em todas as áreas

funcionais da empresa, com o objetivo de aproveitar todas as oportunidades da consciência
ambiental. Esse fato pode ser confirmado pelos procedimentos de comunicação, que incluem
impressão de cartilhas explicando os itens de sua política ambiental e a articulação da área
ambiental da empresa com as outras áreas funcionais, criando um canal de relacionamento
quotidiano.

Outro fato ilustrativo foi a introdução do serviço de recuperação de amarras, considerado

inovador dentro do setor, desenvolvido em um momento de escassez de demanda. Esse serviço,
atende os princípios da eco-eficiência, quais sejam: o de “fazer mais utilizando menos” através
da minimização da utilização de material de energia, da geração de resíduos, aumentando a
durabilidade do produto e a sua reciclabilidade e a utilização de serviços.
O relacionamento pró-ativo com a comunidade da Ilha da Conceição, fazendo palestras sobre as
mudanças de óleo BPF para GLP e os encontros anuais envolvendo a prestação de serviços como
a educação ambiental, por exemplo, ilustram atitude de interação com os ‘stakeholders” de
forma a integrar suas necessidades como variáveis importantes no processo de decisão .

12
Os resultados operacionais com a implantação do SGA podem ser vistos nos gráficos abaixo.
Como se pode perceber, houve uma sensível redução de custos de produção advindos pelo
melhor aproveitamento dos insumos ( óleo, energia elétrica, GLP, água e ferro).

Figuras- Resultados observados Nas perdas e no consumo de insumos produtivos com a

implantação do Sistema de Gestão Ambiental na Empresa

PERDAS DE ÓLEO POR Consumo de GLP por tonelada

VAZAMENTOS produzida
0,2
800 0,18
700 0,16
600 0,14
0,12 1997
500 1997
1998
1998 0,1
400 1999
1999 0,08
300 2000
2000 0,06
200 0,04
100 0,02
0 0

Obs: em 2000, a meta era

de 250 litros/mês de perda

Consumo de energia elétrica por Consumo de Água

tonelada produzida
1400
600
1200
500
1000
400
800 1997
kwh/t 1997
300 m3/mês 1998
produzida 1998 600
1999 1999
200 400 2000
2000
100 200

0 0
ANO Ano

Sucata
(pontas de barras e elos cortados)
8
7
6
5
% em relação
4 1999
a produção
3 2000
2
1
0
Ano

Fonte: BRASILAMARRAS, 2001

Em termos institucionais, os ganhos foram também salutares, na medida em que as novas rotinas
operacionais imprimiram uma internalização dos compromissos ambientais da organização junto
aos funcionários, auxiliando na cristalização da identidade cultural da empresa, como uma
empresa responsável ecologicamente. O fortalecimento dessa identidade também pode ser
13
sentido na repercussão no meio empresarial a partir das políticas ambientais adotadas pela
empresa. A imagem da empresa está associada a uma média empresa pró-ativa, elevando-a a um
exemplo de “benchmarking” freqüentemente referenciado.

4.4-Conclusões

O objetivo de estabelecer uma relação direta entre os ganhos de competitividade das empresas a
partir da adoção de programas de gestão ambiental são evidenciados a partir da análise do caso
em questão com o auxílio da teoria de estratégia empresarial da Visão Baseada em Recursos.

Os custos envolvidos nos processos de certificação, mudança de processo, programas de

treinamento, etc, podem servir como fatores impeditivos àquelas empresas que buscam somente
a conformidade à legislação. A falta de pressões do ambiente externo podem perpetuar uma
posição de minimização de mudanças operacionais na medida em que os custos de não
conformidade e domínio do comportamento dos ‘stakeholders’ não são suficientes para induzir
uma postura ambientalmente responsável.

Entretanto, a visão de que os ganhos estratégicos advindos de uma postura “de ser o primeiro a
mover-se” como os da diferenciação, tanto de imagem como de recursos tecnológicos, podem ser
apropriadas por empresas que se destacam no cenário de adoção de estratégias ambientais. No
caso da BRASILAMARRAS , apesar de não haver uma pressão significativa do ambiente
externo, houve uma intenção de internalizar ganhos advindos da sinergia entre um programa de
redução de desperdícios e de resíduos com as economias de recursos e insumos de produção.
Firma-se, portanto, um posicionamento estratégico pró-ativo, ou uma Estratégia Verde orientada
à inovação de acordo com Azzone, Bertelé e Noci (1997) apud Cotrin e Martinelli (1999:674),
com introdução de inovações em processos , com melhorias no seu desempenho ambiental da
empresa.

A concretização dessa estratégia, entretanto, requer recursos internos determinantes, como os

Intangíveis e as Capacitações Organizacionais, conforme descrito em Proença(1999), que
solidificarão as vantagens competitivas da empresa. Como podemos concluir, a
BRASILAMARRAS apresenta esses requisitos e recursos diferenciadores, que se
consubstanciam na postura de seus administradores na avaliação e monitoração do ambietne
externo e no desenho de sua estratégia ambiental.

Notas
i
Os resultados desse artigo fazem parte da dissertação de mestrado apresentada pela autora no
Programa de Pós-Graduação em Ciência Ambiental (PPGCA) da Universidade Federal
Fluminense-UFF.

5- Bibliografia

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