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Planejamento de longo prazo xxx (2017) 1e10

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Planejamento de longo prazo

página inicial da revista: http://www.elsevier.com/locate/lrp

Modelos de negócios e capacidades dinâmicas*

David J. Teece
Instituto de Inovação Empresarial, F402 Haas School of Business, #1930, Universidade da Califórnia, Berkeley, Berkeley, CA 94720-1930, EUA

informações do artigo abstrato

Historia do artigo: Modelos de negócios, capacidades dinâmicas e estratégia são interdependentes. A força das capacidades
Disponível on-line xxx dinâmicas de uma empresa ajuda a moldar a sua proficiência na concepção de modelos de negócios.
Através do seu efeito no desenho da organização, um modelo de negócio influencia as capacidades
Palavras-chave: dinâmicas da empresa e impõe limites à viabilidade de estratégias específicas. Embora estas relações
Capacidades dinâmicas sejam compreendidas a nível teórico, há necessidade de futuros trabalhos empíricos para dar corpo aos detalhes.
Projeto de modelo de negócios Em particular, estudos que proporcionem uma melhor compreensão da inovação, implementação e mudança
Desenho organizacional
dos modelos de negócios também lançarão luz sobre aspectos importantes das capacidades dinâmicas. ©
Estratégia
2017 O Autor. Publicado pela Elsevier Ltd. Este é um artigo de acesso aberto sob a licença CC BY-NC-ND
Propriedade intelectual
(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

Introdução

Um modelo de negócios descreve uma arquitetura de como uma empresa cria e entrega valor aos clientes e os mecanismos empregados para capturar uma
parte desse valor. É um conjunto combinado de elementos que abrange os fluxos de custos, receitas e lucros.
Tal como a ligação aos lucros deixa claro, o sucesso de uma empresa depende tanto da concepção e implementação do modelo de negócio como da selecção
de tecnologias e da operação de activos e equipamentos tangíveis. O modelo de negócio proporciona um caminho pelo qual a inovação tecnológica e o know-how
combinados com a utilização de activos tangíveis e intangíveis são convertidos num fluxo de lucros (Teece, 1986, 2006).

Enquanto a visão da empresa baseada em recursos se concentra na reunião de ativos que atendem aos quatro critérios-chave definidos por Barney (1991) para
recursos e capacidades que podem apoiar vantagens competitivas duráveis, valiosas, raras, imperfeitamente imitáveis e insubstituíveis (VRIN )desta é apenas uma
parte de um processo. Os recursos do VRIN devem ser aproveitados para uma estratégia coerente e um modelo de negócios sólido. A maioria dos modelos de
negócios bem-sucedidos, no entanto, acabará por ser imitada, até certo ponto, por outras empresas, e os ativos VRIN associados a um modelo podem fornecer pelo
menos alguma proteção contra invasões de concorrentes.
O desenho e a operação dos modelos de negócios dependem das capacidades da empresa. A elaboração, o refinamento, a implementação e a transformação
de modelos de negócios são resultados de capacidades de alto nível (dinâmicas). As capacidades dinâmicas, que são sustentadas por rotinas organizacionais e
competências de gestão, são a capacidade da empresa de integrar, construir e reconfigurar competências internas para abordar, ou em alguns casos, provocar
mudanças no ambiente de negócios (Teece et al., 1997; Teece, 2007). A força das capacidades dinâmicas de uma empresa é vital em muitos aspectos para a sua
capacidade de manter a rentabilidade a longo prazo, incluindo a capacidade de conceber e ajustar modelos de negócio.

As capacidades dinâmicas são mais fáceis de compreender no contexto do portfólio global de capacidades de uma organização, que pode ser pensado como
trabalhando em dois níveis (Winter 2003). No nível básico estão as capacidades operacionais e outras capacidades comuns, as atividades de rotina, a administração
e a governança básica que permitem a qualquer organização prosseguir um determinado programa de produção, ou um conjunto definido de atividades, de forma
mais ou menos eficiente. Acima destas há uma camada de capacidades dinâmicas, que podem ser divididas em “microfundações” e capacidades de ordem superior
(Teece, 2007). Microfundações envolvem o ajuste e a recombinação

* para a edição especial do Planejamento de Longo Prazo sobre Modelos de Negócios e Inovação de Modelos de Negócios, editores de Christopher Lettl e Thomas Ritter.
Endereço de e-mail: teece@haas.berkeley.edu.

http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2017.06.007 0024-6301/©
2017 O Autor. Publicado pela Elsevier Ltd. Este é um artigo de acesso aberto sob a licença CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ).

Por favor, cite este artigo no prelo como: Teece, DJ, Modelos de negócios e capacidades dinâmicas, Planejamento de Longo Alcance (2017),
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das capacidades normais existentes de uma empresa, bem como o desenvolvimento de novas capacidades. São capacidades dinâmicas de segunda ordem
que incluem o desenvolvimento de novos produtos, a expansão para novas regiões de vendas, a atribuição de mandatos de produtos entre divisões em
grandes empresas e outras ações que constituem uma tomada de decisão gerencial astuta sob incerteza. Guiando-os estão as capacidades dinâmicas de
alto nível pelas quais a administração, apoiada por processos organizacionais, detecta caminhos prováveis para o futuro, concebe modelos de negócios para
aproveitar oportunidades novas ou alteradas e determina a melhor configuração para a organização com base em sua forma existente e no novos planos
para o futuro.
Neste artigo, referir-me-ei principalmente às capacidades dinâmicas de ordem mais elevada, às competências de detecção, apreensão e transformação
que agregam e dirigem as diversas capacidades ordinárias e as capacidades dinâmicas de segunda ordem. As capacidades de ordem mais elevada são
aquelas nas quais a alta administração está (ou deveria estar) mais focada. São os mais relevantes para a inovação e seleção de modelos de negócio que
abordem os problemas e oportunidades que a empresa procura resolver/explorar.
O artigo começa com breves definições e exposições de modelos de negócios e capacidades dinâmicas. Isto é seguido por uma discussão que separa
os modelos de negócios da estratégia e depois posiciona ambos dentro da estrutura de capacidades dinâmicas.
A seguir vem uma discussão sobre as principais interações entre modelos de negócios e capacidades dinâmicas: (1) a contribuição das capacidades
dinâmicas para a inovação do modelo de negócios e (2) a importância do design organizacional para ambos os construtos. Uma seção final fornece um
resumo e discute implicações para pesquisas futuras.

Definições

Nesta seção definirei brevemente como estou usando os termos modelos de negócios e capacidades dinâmicas, uma vez que existem
variações de ambos os termos encontradas na literatura.

Modelos de negócios

Existem quase tantas definições de modelo de negócios quanto modelos de negócios. Vários estudos listaram ou compararam diversas definições e
listas de componentes do modelo de negócios. Veja, por exemplo , Zott et al. (2011) e Birkinshaw e Ansari (2015).

Minha própria definição é que um modelo de negócios

… descreve o design ou arquitetura dos mecanismos de criação, entrega e captura de valor que [uma empresa] emprega. A essência de um modelo
de negócios está em definir a maneira pela qual a empresa entrega valor aos clientes, incentiva os clientes a pagar pelo valor e converte esses
pagamentos em lucro. (Teece, 2010: 172)

Por outras palavras, identificar as necessidades não satisfeitas dos clientes, especificar a tecnologia e a organização que irão atendê-las e, por último
mas não menos importante, capturar valor das atividades são funções importantes do modelo de negócio. Sem o equilíbrio certo entre criação, entrega e
captura, o modelo não estará em funcionamento por muito tempo, pelo menos não por empresas com fins lucrativos. Em suma, o modelo de negócio
descreve a lógica (industrial) através da qual os clientes são servidos e o dinheiro é ganho.
Uma lista compacta, mas bastante abrangente de componentes é fornecida por Schon (2012) € Osterwalder . Seu esquema é semelhante ao de
e Pigneur (2010), mas compilada em três categorias principais. Ligeiramente adaptada, a lista é a seguinte:

Proposta de Valor: Produto & Serviço; Necessidades do Cliente; Geografia

Modelo de Receita: Lógica de Preços; Canais; Interação com o cliente
Modelo de Custo: Ativos e Capacidades Principais; Principais atividades; Rede de parceiros

Os elementos de um modelo de negócios devem estar alinhados internamente e ser coerentes (Ritter, 2014). Por exemplo, as capacidades (comuns) da
empresa devem ser capazes de fornecer o valor planejado para o cliente. Além disso, o modelo de negócios deve estar alinhado com a estrutura interna e o
modelo geral de gestão da empresa (Birkinshaw e Ansari, 2015).
Em termos práticos, isto significa que transições extremas de modelos de negócios (aquelas que envolvem um novo campo de tecnologia, uma base de
clientes muito diferente, reengenharia organizacional ou alguma combinação destas e outras mudanças disruptivas) dentro de um negócio existente
provavelmente não terão sucesso sem importantes recursos financeiros e compromissos de aço. Por exemplo, as empresas de táxi não estão a tentar replicar
os modelos de partilha de viagens da Uber ou da Lyft porque esses modelos se baseiam principalmente em competências de software e dados. As empresas
de táxis, pelo contrário, são pequenas empresas de baixa tecnologia, baseadas em contratos de longo prazo com motoristas a tempo parcial e a tempo
inteiro, que empregam tecnologia de informação limitada numa área geográfica delimitada e enfrentam (até agora) concorrência restrita. É pouco provável
que os seus recursos de gestão e organizacionais sejam capazes de lidar com uma reformulação do negócio orientada pela engenharia e pela informação.
Actualmente, parece que estas empresas irão simplesmente continuar a servir o segmento cada vez menor do mercado que não adoptou a utilização da
computação móvel para as transacções quotidianas. Os seus principais activos são muitas vezes locais, tais como privilégios regulamentados para ocupar
pontos de táxi e reservas de estacionamento em aeroportos. Uma tecnologia antiga muitas vezes melhora com a concorrência da nova, como quando os
navios à vela se tornaram “cortadores de chá” para competir com os navios a vapor, mas as mudanças raramente são suficientes para conter as marés de
mudança sem algum tipo de barreira regulatória para aplicá-la (Mokyr, 1990).
Conforme observado, as transições do modelo de negócios que se ajustam confortavelmente ao negócio existente são muito mais fáceis de implementar.
Embora isto raramente seja suficiente para restaurar uma vantagem competitiva que está sob ataque, pequenas transições podem melhorar a captura de
valor. Por exemplo, a Goldman Sachs conseguiu aumentar o seu negócio num instrumento de dívida complexo conhecido como notas estruturadas por

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permitir o acesso de emitentes externos a consultores financeiros através de uma aplicação Goldman (Demos e Hoffman, 2016). Enquanto a capacidade de
bancos externos para alcançar clientes através do software Goldman marca uma grande mudança em um componente do modelo de negócios (que
Goldman agora pode ser estendido a outros produtos financeiros), o aplicativo surgiu de uma família de aplicativos baseados na Web que o Goldman
começou a ser lançado em 2012. O novo aplicativo foi desenvolvido com base nos recursos existentes e oferece uma proposta de valor superior. Logo depois do
aplicativo foi lançado, o Goldman se torna o maior emissor de notas estruturadas onde antes era apenas um pequeno player.
Os vários elementos de uma estratégia devem estar alinhados e coerentes, e o mesmo se aplica ao alinhamento entre um
estratégia da organização e seu modelo de negócios (Rumelt, 2011). Escusado será dizer que o alinhamento mais importante para os negócios
A implementação do modelo é aquela das necessidades da empresa e do cliente, de uma forma que forneça à empresa um fluxo contínuo de
lucros. Um excelente exemplo disso é o modelo de motores a jato como serviço de “potência por hora”, lançado pela Rolls-Royce na década de 1960 (Rolls-
Royce, 2012). Em vez de pagar antecipadamente o alto custo fixo do motor, o cliente paga
apenas durante as horas em que o motor estiver operacional. A Rolls-Royce tem fortes incentivos para manter os motores dos clientes em boas condições
bom funcionamento, em oposição ao antigo sistema em que era incentivado a vender o maior número possível de peças e horas de serviço.
Enquanto isso, o contrato por hora permite à Rolls-Royce diminuir a rivalidade de prestadores de serviços terceirizados, ajudando-a a capturar
a lucrativa relação de serviço que sempre foi mais lucrativa do que vender os próprios motores.
Os modelos de negócio raramente são bem-sucedidos “fora da caixa” e devem ser aperfeiçoados e, por vezes, completamente reformulados, antes de se
poderem tornar motores de lucro. As start-ups geralmente consideram a transformação mais fácil do que as empresas maduras porque
eles têm menos recursos e procedimentos estabelecidos para reprojetar. O modelo de “start-up enxuta” que se espalhou muito além do Silício
Valley inclui a capacidade de “girar”, ou, em outras palavras, testar, descartar e substituir rapidamente ideias e modelos de negócios que não funcionam.
não funciona (Ries, 2011). Isto é especialmente relevante para modelos de negócios baseados na Internet com uso intensivo de software (onde a dinamização é
relativamente fácil porque muitos softwares podem ser reaproveitados) e em circunstâncias onde as mídias sociais podem fornecer feedback rápido.
Também importante para a concepção de um modelo de negócios é determinar quais segmentos de mercado atingir. Bons modelos de negócios
será escalável em vários segmentos, mas saber qual(is) segmento(s) perseguir primeiro é fundamental. Embora isso não faça parte
design de modelo de negócios como tal, faz parte da estratégia de marketing que pode tornar um modelo de negócios bem-sucedido.
De importância primordial é como os elementos de um modelo de negócios criam (ou não) diferenciação dos concorrentes no mercado.
Embora muitos modelos de negócios, como o Power-by-the-Hour, possam ser copiados pelos rivais, na prática podem levar muitos anos para que
isso ocorra. Os rivais podem calibrar as suas oportunidades de forma diferente e podem não ter capacidade de adaptação organizacional para mudar.
modelos de negócios. Em outras palavras, eles podem ter capacidades dinâmicas mais fracas. Enquanto isso, o pioneiro pode acumular vantagens
como, no exemplo da Rolls-Royce, aperfeiçoar as habilidades necessárias para monitorar e manter motores a jato para obter o máximo tempo de atividade.
Contudo, ser pioneiro num novo modelo de negócio nem sempre é um caminho para obter vantagens. Ser o primeiro com um modelo de negócios imitável
pode ensinar aos clientes sobre a nova proposta de valor, preparando o caminho para a entrada de rivais sem garantir qualquer aprisionamento
para a empresa pioneira. Por exemplo, embora o transporte marítimo em contentores tenha sido iniciado no final da década de 1950 por um expedidor norte-americano mais tarde conhecido
como Sea-Land Service, o negócio é hoje dominado por outros. Maersk Line, uma transportadora rival que esperou cerca de vinte anos
antes de adotar a conteinerização, foi um dos últimos a adotar, mas agora é o maior, tendo adquirido a Sea-Land em 1999.
A Maersk foi capaz de esperar que os padrões e a tecnologia amadurecessem e depois avançar decisivamente, construindo grandes navios e navios modernos.
instalações portuárias que conseguiu orquestrar de forma eficaz (Pedersen e Sornn-Friese, 2015). Os pioneiros teriam
precisavam aprender rápido e ser capazes de crescer rapidamente para capturar a maior parte dos lucros disponíveis.
Uma distinção importante é aquela entre modelos de negócios que também são “plataformas” e aqueles que não o são. Quando
existem plataformas e mercados bilaterais (ou n-laterais) que também possuem características de “base instalada” (Katz e Shapiro, 1994),
então, a competição do tipo “o vencedor leva tudo”, ou “o vencedor fica com a parte do leão”, é mais provável (Teece, 2013). Um exemplo atual de
A plataforma com efeito de base instalado é o Uber e seu clone rival Lyft. Apesar dos efeitos de rede no modelo de negócios do Uber, Lyft
conseguiu resistir porque a densidade das redes de motoristas e passageiros é tão grande nas grandes cidades que ambos
plataformas (incompatíveis) conseguiram estabelecer tamanho de rede suficiente para sobreviver.
O modelo de negócios da Uber merece uma inspeção mais detalhada, mesmo sendo uma empresa privada e pela força de sua captura de valor
continua a ser objeto de conjecturas porque é um dos principais representantes da nova safra de modelos de negócios de “economia compartilhada”.
A Tabela 1 compara os modelos de negócios da Uber e de uma empresa tradicional de táxi.

tabela 1

Comparação de modelos de negócios de compartilhamento de viagens urbanas.

Táxi Tradicional Uber

Orientação do motorista GPS Opcional Obrigatório

Saiba a localização exata e a hora de chegada do veículo Não Sim

Passe algum tempo no veículo mediante pagamento Sim Não

Escolha fácil da classe do veículo Não Sim

Os motoristas são funcionários ou contratados independentes Mistura Independentes

Procedimento comum entre regiões geográficas Localmente Globalmente
Fácil capacidade de fornecer feedback sobre o serviço Não Sim
Pode ser saudado na rua Sim Não

Aquisição de clientes auxiliada por: Parcerias Aplicativo

Motorista possui ou aluga carro Misturado Sim

Computador enviado Misturado Sim

Pagamento Dinheiro ou cartão Sem dinheiro (somente cartões)

Como a empresa é paga Misto (repartição de receitas e lucros, mais diárias) Divisão de receita com motorista
Avaliação do cliente do motorista Difícil e não obrigatório Fácil e obrigatório

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As diferenças resultam numa experiência muito diferente e geralmente melhor para os clientes da Uber e para certos tipos de motoristas. Mais
importante ainda, porém, é que o modelo da Uber também traz à empresa uma parte das receitas sem a necessidade de manter activos caros nos seus
livros. A plataforma, os contratos dos motoristas e a marca são os principais ativos, e não os carros, os medalhões de táxi ou o conhecimento local dos
motoristas. A estratégia corporativa da Uber é concentrar-se mais em como entrar em novos mercados e menos em como expandir nos já existentes.
Este último pode acontecer de forma mais ou menos orgânica, uma vez alcançada uma densidade de driver aceitável.
A tecnologia e o modelo de negócios da Uber refletem o conceito de “coerência” de diferentes elementos do modelo de negócios e da estratégia. A
exigência de GPS da Uber, por exemplo, fornece tempo de resposta previsível para o cliente, ao mesmo tempo que facilita a identificação da localização
do cliente pelo motorista. Da mesma forma, a pré-aprovação de crédito encurta o tempo de saída do veículo, melhorando a experiência de clientes e
motoristas, e até mesmo de outros motoristas atrás do veículo Uber. A Uber utiliza a tecnologia para estabelecer a sua boa-fé como serviço automóvel
e para contornar regulamentações dispendiosas e complicadas, reduzindo assim os custos para o cliente e para o condutor. A facilidade de entrada
também abre oportunidades de emprego para motoristas de todas as esferas da vida.
O “aplicativo” Uber é, obviamente, o eixo do modelo de negócios. É a plataforma (de software) que automatiza a logística e integra as atividades e
solicitações de milhares de motoristas e clientes em grandes cidades como São Francisco, Nova York e Londres. Ele também incorporou a gestão geral
da frota e do mercado. A Uber, e não os motoristas, determina quando o aumento de preços deve ser implementado.

O modelo de negócios da Uber também demonstra uma característica importante dos modelos de negócios bem-sucedidos, na medida em que se
auto-reforça. Em cidades que anteriormente não tinham redes densas de carros para alugar, a Uber leva os serviços de automóveis ao cliente de uma
forma tão melhorada que alguns clientes não veem necessidade de possuir um carro. Isto tem um efeito de feedback positivo porque, à medida que a
base de clientes reduz a posse de automóveis, a procura por Uber e serviços semelhantes aumenta. A Uber, tal como a Airbnb no setor de alojamento,
também traz ativos já adquiridos (como os carros pertencentes aos motoristas da Uber) para uma utilização mais ativa. A “economia partilhada” poupa
assim capital.
Não é de surpreender que as empresas com modelos semelhantes aos da Uber tenham proliferado, embora nem todas tenham prosperado. Abanar!
(wagwalking.com) é o Uber dos passeios com cães. Uma empresa chamada Handy segue um modelo semelhante para limpeza doméstica. Muitas
verticais de mercado continuam por abordar, todas com as suas próprias idiossincrasias, necessidades, oportunidades e restrições. Um modelo de
negócio ao estilo Uber não é, por si só, garantia de sucesso, nem existe um modelo de negócio “certo”. A escolha e o aprimoramento de um modelo de
negócios exigem as capacidades dinâmicas da empresa, que serão discutidas a seguir, e a análise estratégica, que será discutida mais adiante.

Capacidades dinâmicas

As capacidades dinâmicas, conforme mencionado na introdução, incluem a detecção, a apreensão e a transformação necessárias para projetar e
implementar um modelo de negócios. Podem permitir que uma empresa actualize as suas capacidades normais e orientá-las, bem como as capacidades
dos parceiros, para empreendimentos de elevado retorno. Isto requer desenvolver e coordenar, ou “orquestrar”, os recursos da empresa (e das empresas
parceiras) para abordar e até mesmo moldar as mudanças no mercado, ou no ambiente de negócios em geral.

A força das capacidades dinâmicas de uma empresa determina a velocidade e o grau (e os custos associados) de alinhamento dos recursos da
empresa, incluindo seu(s) modelo(s) de negócios, com as necessidades e aspirações do cliente. Para conseguir isto, as organizações devem ser capazes
de sentir e aproveitar continuamente as oportunidades, e de transformar periodicamente aspectos da organização e da cultura, de modo a serem capazes
de se reposicionarem proativamente para enfrentar ameaças e oportunidades ainda mais recentes à medida que surgem.
As capacidades dinâmicas são multifacetadas e as empresas não serão necessariamente fortes em todos os tipos. Uma empresa pode ser excelente
na detecção de novas oportunidades, mas ser relativamente fraca na identificação de novos modelos de negócios para explorá-las. Ou uma empresa
pode ser boa no desenvolvimento de novos modelos de negócios, mas ser medíocre na implementação e no aperfeiçoamento deles. Vou, no entanto,
abstrair disso aqui. “Fortes capacidades dinâmicas” geralmente significarão fortes (em relação aos concorrentes) em todas as áreas relevantes de
detecção, apreensão e transformação.
Uma empresa com fortes capacidades dinâmicas será capaz de construir e renovar lucrativamente recursos, activos e capacidades comuns,
reconfigurando-os conforme necessário para inovar e responder (ou provocar) mudanças no mercado. Os recursos da empresa devem ser orquestrados
de forma astuta e coordenados com as atividades das empresas parceiras para entregar valor aos clientes.
As capacidades dinâmicas são sustentadas, em parte, por rotinas e processos organizacionais, cuja evolução gradual é pontuada por intervenções
gerenciais não rotineiras. Embora alguns estudos (por exemplo, Eisenhardt e Martin, 2000) restrinjam a definição de capacidades às rotinas
organizacionais e às regras de gestão, considero isto demasiado restritivo.
A criação de um modelo de negócio numa fase inicial, por exemplo, depende tanto da arte e da intuição como da ciência e da análise. É uma parte
das capacidades dinâmicas que provavelmente não será totalmente rotinizada (Teece, 2012). Os processos organizacionais, tais como reuniões
frequentes de situação para avaliar os resultados a curto prazo de um novo modelo de negócio, são úteis, mas são inadequados por si só para determinar
as melhores escolhas entre a miríade de opções disponíveis.
Um elemento-chave das capacidades dinâmicas de uma empresa para aproveitar novas oportunidades, na maioria dos casos, serão as competências
gerenciais para conceber e refinar modelos de negócios (Teece, 2007). De facto, ao longo da última década, as competências de gestão desenvolveram-
se no subcampo das capacidades de gestão dinâmicas (Helfat e Martin, 2015), das quais a concepção e implementação de novos modelos de negócio
é uma característica importante. No mundo da Internet, pode até ser o recurso mais importante.
As capacidades dinâmicas são difíceis de replicar pelos rivais porque são construídas com base nas características idiossincráticas dos gestores
empreendedores e nas rotinas e na cultura da organização, aperfeiçoadas pela história (Teece, 2014a). Além disso, existe a imitabilidade incerta de um
sistema complexo que mesmo aqueles diretamente envolvidos podem não compreender completamente (Lippman e Rumelt, 1982). Por serem um
recurso de uso geral único e valioso, fortes capacidades dinâmicas podem servir como um incentivo firme

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base para uma vantagem competitiva sustentável. Isto é especialmente verdade quanto mais profundamente enraizadas as capacidades estão no
organização e menos residem apenas na equipa de gestão de topo.

Modelos de negócios na estrutura de capacidades dinâmicas

Além de definir o que é modelo de negócio, vale considerar também o que ele não é. Esta seção será mais cuidadosamente
distinguir entre modelos de negócios, capacidades dinâmicas, estratégia e decisões de investimento.
Algumas definições de modelos de negócios (por exemplo, Chesbrough e Rosenbloom, 2002) incorporam estratégia. Embora estratégico
a análise está inevitavelmente ligada ao design do modelo de negócios, vejo-a como um exercício analiticamente separado e mais detalhado (Teece, 2010).
Uma estratégia pode ser definida como “um conjunto coerente de análises, conceitos, políticas, argumentos e ações que respondem a um desafio de alto
risco” (Rumelt, 2011: 6). Ele mapeia em termos gerais como a empresa irá competir. A análise estratégica leva à
seleção de um modelo de negócios específico, segmentos de mercado e uma abordagem de entrada no mercado em detrimento de outros. Muitas vezes leva a
abandonar um modelo de negócios antigo por um novo, a fim de criar e manter uma vantagem distinta no mercado
(Casadesus-Masanell e Ricart, 2011).
De acordo com Casadesus-Masanell e Ricart (2011: 100): “A estratégia tem sido o principal alicerce da competitividade
nas últimas três décadas, mas no futuro, a busca por vantagens sustentáveis poderá muito bem começar com o modelo de negócio.” Isto
talvez seja mais correto dizer que as capacidades únicas são o principal alicerce da competitividade no nível da empresa porque
eles permitem a concepção de modelos de negócios, que estão profundamente interligados com a estratégia. Em muitos casos, a estratégia corporativa dita
projeto de modelo de negócios. Às vezes, porém, a chegada de uma nova tecnologia de uso geral (por exemplo, a Internet) abre oportunidades para modelos
de negócios radicalmente novos, aos quais a estratégia corporativa deve então responder.
Uma vez implementado, um modelo de negócio molda a estratégia na medida em que restringe algumas ações e facilita outras. Ao determinar custos e
lucratividade, um modelo de negócios impacta a própria viabilidade de uma estratégia. Em caso de conflito entre
estratégia e o modelo de negócios, cabe à alta administração determinar qual dos dois deve mudar.
A estrutura de capacidades dinâmicas – um modelo multidisciplinar da empresa com capacidades dinâmicas em seu núcleo reflete
esta interdependência. Uma versão simplificada da estrutura, omitindo canais de feedback, como aquele entre organizações
design e capacidades dinâmicas, é mostrado na Fig. 1. Capacidades dinâmicas e estratégia se combinam para criar e refinar um
modelo de negócios defensável, que orienta a transformação organizacional. Idealmente, isso leva a um nível de lucros adequado para
permitir que a empresa sustente e aprimore suas capacidades e recursos.

Capacidades Dinâmicas

SENSO
SENS. APROVEITAR TRANSFORMAR
Identificar Comprar?
Projetar e refinar R
Realinhar Estrutura e
Oportunidades modelo de negócios; Cultura
Confirmar recursos

Tecnológica Tecno
Tecnologia n Exis Invista
em nvest
Alinhar existente
Possibilidades Desenvolvimento Adicional
Capacidades
Capacidades
Antecipar
ipate Defender
Concorrente Intelectual
Reaçõesnós Propriedade
Apropriado

Estratégia

Figura 1. Esquema simplificado de capacidades dinâmicas, modelos de negócios e estratégia.

É necessária uma análise estratégica granular para identificar “mecanismos de isolamento” que possam ser utilizados para prevenir a erosão da
lucros através da imitação pelos rivais (Rumelt, 1984). Existem muitos, incluindo patentes ou segredos comerciais para proteger
ativos de conhecimento, custos de mudança para promover a dependência do cliente e expansão rápida para garantir grande participação de mercado e custos
vantagens antes que potenciais rivais possam reagir.

Como citar este artigo no prelo: Teece, DJ, Modelos de negócios e capacidades dinâmicas, Long Range Planning (2017), http://
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Nenhuma estratégia funciona para sempre, é claro. As empresas de táxis tinham o que acreditavam ser uma defesa inexpugnável na forma de um
sistema regulatório que limitava o número de táxis numa determinada região. No entanto, a Uber conseguiu ganhar uma posição segura em muitas
jurisdições ao enquadrar o seu negócio como uma “partilha” (não regulamentada) em vez de aluguer de automóveis.

Interações de capacidade dinâmica do modelo de negócios

Os modelos de negócios são habilitados por capacidades dinâmicas no sentido de que uma organização dinamicamente capaz será capaz de
implementar, testar e refinar rapidamente modelos de negócios novos e revisados. A implementação bem-sucedida baseia-se no projeto arquitetônico, na
orquestração de ativos e nas funções de aprendizagem do gerenciamento, que são capacidades dinâmicas essenciais. Ao mesmo tempo, as capacidades
dinâmicas dependem, em parte, da flexibilidade organizacional permitida ou negada pelas escolhas do modelo de negócio, tais como terceirizar a fabricação
de um novo produto ou construir uma fábrica.
Esta seção se concentrará em dois aspectos da interação entre modelo de negócios e capacidade dinâmica com mais detalhes. Primeiro, a importância
das capacidades dinâmicas para a inovação do modelo de negócios. Em segundo lugar, a importância do desenho organizacional tanto para os modelos de
negócios como para as capacidades dinâmicas.

Inovação no modelo de negócios

Como mencionado anteriormente, a capacidade da gestão para desenvolver e refinar modelos de negócios é uma microfundação central das
capacidades dinâmicas (Teece, 2007). Isto é tão verdadeiro para projetar o modelo original quanto para substituir e recombinar elementos do modelo ao
longo do tempo.
Um passo inicial para a empresa (inovadora) é sentir a existência de clientes com necessidades não satisfeitas que estejam dispostos e sejam capazes
de pagar por um produto ou serviço que possa corrigir a sua situação. Um modelo de negócios bem-sucedido fornece uma solução ao cliente que pode
suportar um preço alto o suficiente para cobrir todos os custos e gerar um lucro satisfatório.
Na maioria dos casos, o desenvolvimento de tal modelo de negócios começa com uma compreensão profunda da situação do cliente (às vezes chamada
de necessidades do usuário) e da familiaridade com as dezenas de modelos já existentes. Nas economias desenvolvidas altamente competitivas, é difícil,
mas de forma alguma impossível, inventar um modelo de negócio inteiramente novo.
Modelos de negócios verdadeiramente novos são periodicamente possibilitados pelo progresso tecnológico. A Internet induziu uma grande onda deste
tipo de inovação, com muitas indústrias a serem desintermediadas, total ou parcialmente, por empresas online. Numa época anterior, o telégrafo e as
ferrovias desencadearam e apoiaram escala e escopo (Chandler, 1990). Hoje, a Internet permitiu novos modelos de negócios que às vezes são ortogonais
em escala, permitindo que atividades de nicho prosperem. Mas também desencadeou enormes efeitos de rede, como quando os modelos de negócio
empregam mercados de n lados, como o eBay, que ligam grupos grandes mas dispersos de pequenos compradores e pequenos vendedores à escala global
(Armstrong, 2006).
Leva tempo para que a inovação dos modelos de negócios alcance as possibilidades tecnológicas, talvez porque os modelos de negócios sejam mais
dependentes do contexto do que a tecnologia. Uma nova onda de inovação em modelos de negócio irá provavelmente acompanhar a emergência da
“Internet das Coisas” (IOT), na qual os objectos físicos anteriormente autónomos terão a capacidade de detectar e comunicar detalhes do seu estado e
ambiente. Isto cria oportunidades para medir a forma como os clientes utilizam um produto, o que pode, por exemplo, permitir um modelo de aluguer
baseado na utilização em vez de uma venda única. Além disso, a disponibilidade de enormes quantidades de dados provenientes dos sensores distribuídos
pela IOT cria um novo tipo de capital intelectual que pode ser vendido ou utilizado como base para inovação interna ou para uma colaboração externa.

A maioria dos modelos de negócios “novos” (para uma determinada empresa) serão semelhantes aos mais antigos, envolvendo uma permutação ou
hibridização de modelos existentes. Um exemplo típico seria uma empresa que se destaca numa determinada área de operações, como a gestão de uma
cadeia de restaurantes, a produção de software de marca, etc., e que aproveita a sua experiência num negócio de serviços, como consultoria ou
personalização. Um fabricante de videogames pode oferecer versões “freemium” de jogos com probabilidade de atingir um público de massa, mas cobrar
taxas iniciais por jogos especializados projetados para um público de nicho com alta disposição a pagar. As oportunidades de recombinação são virtualmente infinitas.
Contudo, é pouco provável que as empresas escolham entre o menu completo de modelos de negócio. Na prática, as escolhas dependem, em parte,
da força das capacidades dinâmicas da empresa (Teece et al., 2016). As empresas com capacidades dinâmicas mais fracas, na medida em que reconheçam
uma nova oportunidade, terão maior probabilidade de adoptar modelos de negócio que se apoiam em investimentos passados e em processos
organizacionais existentes. Numa empresa com fortes capacidades dinâmicas em todos os níveis, a gestão tem maior liberdade para contemplar modelos
de negócio que impliquem mudanças radicais de recursos ou atividades.
Com tantas possibilidades e armadilhas para a criação de modelos, a capacidade dinâmica de misturar e “remixar” ou “orquestrar” componentes ou
elementos de modelos de negócios em modelos de negócios que atendam aos critérios definidos anteriormente assume especial importância. Na verdade,
os componentes de um modelo de negócio são, se possuídos pela empresa, até certo ponto um tipo de ativo organizacional, embora não apareça no
balanço de ninguém (Teece, 2015).
A lista de componentes do modelo de negócios de Schon (2012)€ apresentada anteriormente sugere como tal orquestração funcionaria. Começando do
zero, pode servir como uma lista de verificação para decisões a serem tomadas e alinhamentos a serem considerados. À medida que são necessários
ajustes, permite a reconsideração de um modelo de negócio em termos modulares, porque os componentes individuais podem ser potencialmente alterados,
deixando os outros em paz.
Os componentes do modelo de negócios não são perfeitamente modulares, é claro, porque uma mudança em um deles geralmente implicará mudanças
em um ou mais dos outros. Uma mudança no canal de distribuição, por exemplo, de envios diretos para vendas através de terceiros, como o Amazon
Marketplace, estimulará uma mudança nas atividades internas, da função de envio para o monitoramento do fornecedor. É claro que também prejudicará a
capacidade de controlar a apresentação da marca ao cliente final, com potenciais consequências deletérias.

Por favor, cite este artigo no prelo como: Teece, DJ, Modelos de negócios e capacidades dinâmicas, Planejamento de Longo Alcance (2017), http://dx.doi.org/
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A substituição de elementos do modelo de negócios também pode ocorrer em um nível mais granular. Um exemplo típico seria a reversão de uma decisão
anterior de fazer/comprar. Isto pode implicar uma mudança para a terceirização porque a vantagem de ter uma atividade específica internamente se dissipou
com o tempo. A passagem de “comprar” para “fazer” poderá seguir-se ao reconhecimento de que uma actividade anteriormente externalizada ganhou
importância estratégica, como foi o caso com a recente vaga de “insourcing” de TI por grandes empresas como a GM e a Target.

Existem limites, no entanto, para esta metáfora de “misturar e combinar”. Se a substituição e a acumulação transformarem um modelo de negócio outrora
simples num sistema complexo, serão prováveis propriedades “emergentes”, que podem incluir surpresas indesejáveis (Bennet e Bennet, 2008).

Seleção de organização, estrutura e modelo de negócios

um general

Outra área onde os modelos de negócios se cruzam com capacidades dinâmicas é o design organizacional. A adoção de um
determinado modelo de negócios normalmente impõe requisitos a vários aspectos de uma organização (Leih et al., 2015).
A rápida implementação e adaptação de novos modelos de negócio exigem fortes capacidades dinâmicas, incluindo uma organização que tenha sido
concebida e preparada para ser inovadora e flexível. Na verdade, garantir que “todos sintam que têm não só o direito, mas também a obrigação de procurar
novas oportunidades e de as fazer acontecer” pode ser “a tarefa mais importante” de um gestor empreendedor ( McGrath e MacMillan, 2000: 301). Nem este
é um trabalho único. As organizações tendem à rigidez porque o aperfeiçoamento das rotinas existentes é um objetivo mais natural do que a criação de
novas. Para evitar a inércia organizacional, a transformação deve ser uma atividade semicontínua (Agarwal e Helfat, 2009).

Um modelo de negócios, uma vez selecionado, exige que a administração decida quais atividades serão de propriedade da empresa e quais podem ser
deixadas para empresas complementares e fornecedores terceirizados. Nessas decisões de “fazer ou comprar”, a captura de valor é a principal preocupação.
Controlar ativos gargalos é fundamental para capturar valor (Teece, 1986, 2006). As actividades que são fornecidas de forma competitiva por fornecedores
externos e das quais nenhum conhecimento especial é susceptível de ser derivado devem geralmente ser externalizadas, desde que existam recursos
internos adequados para gerir eficazmente a relação (Cooper et al., 1997).
Um benefício secundário de trabalhar com fornecedores externos é que isso pode liberar recursos e atenção para atividades de nível de capacidades
dinâmicas que de outra forma poderiam ser necessárias para ajustar as capacidades operacionais comuns. A computação em nuvem fornece um bom
exemplo. Várias empresas oferecem infraestrutura como serviço em uma base competitiva. Ao utilizar este recurso para tarefas de computação não sensíveis,
as empresas podem libertar-se da manutenção dos seus próprios farms de servidores para processamento de dados não críticos. Isto permite que os
recursos internos de TI da empresa se concentrem em atividades mais importantes, como a digitalização de um negócio existente ou a elaboração de novos
modelos de negócios digitais.
As principais escolhas de modelos de negócios têm profundas implicações sistêmicas para a empresa, afetando a forma como ela faz negócios. Outras
decisões são simplesmente escolhas de investimento que não implicam o modelo de negócios da empresa. Por exemplo, um resort que decide “sair da rede”
e fornecer a sua própria electricidade está a fazer uma escolha de modelo de negócio. Se isto é conseguido através da utilização de energia solar, energia
eólica ou gás natural, não é importante, pois tem poucas implicações na forma como o negócio é gerido, ou seja, na forma como o valor do cliente é entregue
e precificado, embora possa afectar a capacidade do resort de marcar a marca. em si “verde”. A questão é que a escolha do investimento no que diz respeito
à fonte de geração não altera fundamentalmente o modelo de negócio. Da mesma forma, pagar agentes comissionados independentes por hora ou por venda
terá diferentes efeitos de incentivo, mas não impacta fundamentalmente a forma como o negócio é administrado.

As competências de liderança da gestão, outro elemento importante no quadro de capacidades dinâmicas (Teece, 2016), estão implicadas quando um
novo modelo de negócio representa uma grande mudança. Os gestores devem articular uma visão e estabelecer uma cultura organizacional apropriada e um
sistema de incentivos que promova a identificação e lealdade organizacional (Augier e Teece, 2009).

De forma mais geral, a concepção e a estrutura globais de uma organização afectam tanto a inovação do seu modelo de negócio como as suas
capacidades dinâmicas. A inovação requer uma organização que seja criativa e, na fase de implementação, responsiva. Em termos de desenho organizacional,
isto normalmente envolve hierarquias de gestão superficiais e autoridade descentralizada, embora o equilíbrio correcto entre delegação e controlo possa levar
algum tempo a ser encontrado (Foss, 2003). A escolha de os grupos de trabalho serem fortemente acoplados ou apenas vagamente alinhados pode
influenciar as arquiteturas de produtos (por exemplo, integradas ou modulares) que a empresa é capaz de suportar (MacCormack et al., 2012). Da mesma
forma, a concepção do sistema de incentivos e dos valores de uma empresa pode reforçar ou minar as suas capacidades dinâmicas (Ireland et al., 2009).

Os componentes do desenho organizacional que podem apoiar fortes capacidades dinâmicas e um modelo de negócio específico serão muitas vezes
complementares. No entanto, este não precisa ser o caso. Por exemplo, um modelo de negócio que implique um grande investimento em activos de produção
especializados que funcionam com elevada eficiência impõe uma penalização de rigidez que pode minar a capacidade de uma empresa se adaptar às
mudanças no seu ambiente de negócios, enfraquecendo a lógica económica do investimento.

b) Propriedade intelectual, estruturas organizacionais e modelos de negócios

Um conjunto central de questões em muitos projetos de modelos de negócios está relacionado ao controle e uso da propriedade intelectual (PI). Este foi
um tema importante em Teece (1986). Fortes direitos de PI, por hipótese, permitiram que entidades baseadas em pesquisa empregassem licenciamento como

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um modelo de negócio, mesmo que uma boa parte da vantagem tivesse de ser cedida ao licenciado. Em particular, o licenciamento foi visto como um modelo de negócio
potencialmente viável quando os direitos de PI são fortes, a construção de activos complementares necessários é dispendiosa e o tempo disponível para execução é curto. Em
Teece (1986, 2006), a propriedade intelectual foi uma variável independente na escolha do modelo de negócios. No quadro das capacidades dinâmicas, a PI pode ser uma
variável de escolha, na medida em que um titular pode considerar desafiar a validade de patentes desenvolvidas por inventores independentes. Os possíveis infratores de
patentes e direitos autorais e os apropriadores indevidos de segredos comerciais também podem, na medida do possível, tentar moldar as políticas públicas de modo a
enfraquecer os direitos de PI.

Consideremos primeiro o dilema do inventor independente que inventou fora de qualquer empresa estabelecida que pudesse redireccionar os fluxos de caixa para apoiar
a implementação de um modelo de negócio integrado. O inventor independente é normalmente forçado a escolher o licenciamento ou a venda de direitos de PI como modelo
de negócio. Uma joint venture ou aliança pode permitir que uma empresa somente de PI inclua (ou agrupe) produtos ou serviços existentes com sua PI. Um modelo de negócio
integrado pode ser viável em certos casos, como num produto puramente digital, ou quando os capitalistas de risco estão dispostos a financiar o investimento necessário.

Para ilustrar os pontos acima, pode-se considerar o Google. O seu modelo de receitas não consiste em licenciar a sua PI, exceto em circunstâncias muito especiais, mas
em gerar receitas e lucros a partir dos seus ativos de PI indiretamente. Na verdade, o modelo de negócios do Google envolve oferecer serviços de pesquisa aos consumidores
e obter lucros através de serviços de publicidade direcionada, coleta de dados e venda de dados. Este é o modelo “freemium” discutido em Teece (2010) e que existe há
décadas. Por exemplo, a televisão aberta e a rádio terrestre, mas não a rádio por satélite, sempre distribuíram conteúdo aos telespectadores e ouvintes enquanto ganhavam
dinheiro com publicidade. Os jornais e revistas impressos empregaram durante muito tempo um modelo de negócios híbrido, em que o assinante paga menos do que o custo
do material impresso, enquanto os anunciantes pagam a conta pela diferença.

Ironicamente, a Google, com tanta propriedade intelectual própria valiosa, beneficia do enfraquecimento da propriedade intelectual de terceiros, consistente com os seus
interesses comerciais. Como salienta Barnett (2016) , a exposição da Google às alegações diretas e indiretas de violação de direitos de autor por parte de fornecedores de
conteúdos proporciona-lhe um forte incentivo para fazer o que estiver ao seu alcance para enfraquecer os direitos de autor. Se puder enfraquecer a propriedade intelectual dos
direitos autorais, os royalties devidos provavelmente serão reduzidos.
De um modo mais geral, devemos reconhecer que os direitos de PI não estão suficientemente protegidos para serem a única base para uma estratégia robusta de captura
de valor (apropriação) e para a concepção de um modelo de negócio. Em alguns casos, os inventores, as entidades criativas e os inovadores podem capturar valor através da
utilização de “estratégias de integração” que internalizam os activos complementares necessários para capturar valor. O problema, como mencionado anteriormente, é que as
estratégias de integração exigem investimentos significativos.
O desafio é tanto maior quanto mais “capacitadora” (isto é, aplicável numa variedade de utilizações) for uma invenção ou trabalho criativo. No caso extremo de uma
tecnologia de uso geral, o número de áreas de aplicação (por vezes referidas como “verticais”) é tão amplo que o grau de captura de valor que ocorre é altamente limitado em
relação ao valor que pode ser criado a partir dela. Quanto mais aplicações forem realizadas, menos o proprietário do IP será capaz de internalizar. Kenneth Arrow, o economista
Nobel, ficou intrigado com este enigma do modelo de negócios há mais de 50 anos:

Os royalties de patentes são geralmente tão baixos que os lucros provenientes da exploração da própria invenção não são sensivelmente maiores do que os
provenientes da utilização do conhecimento de terceiros. Realmente exige alguma explicação por que a empresa que desenvolveu o conhecimento não pode exigir
uma parcela maior dos lucros resultantes (Arrow, 1962, p 355).

Cinquenta anos depois, Arrow ainda enfrentava o mesmo quebra-cabeça:

Por que é que os royalties não são uma fonte equivalente de receitas? Na teoria simples, os dois deveriam ser equivalentes.
Na verdade, se houver heterogeneidade na eficiência produtiva,… então deveria ser geralmente mais rentável para o inovador conceder uma licença a um produtor
mais eficiente…. Tenho a impressão de que o licenciamento é uma fonte menor de receitas (Arrow, 2012, p. 47).

A resposta parece residir na pura impossibilidade de muitas empresas implementarem um modelo de negócios integrado (ou agrupado) em vários setores verticais
simultaneamente. Isto trunca a oportunidade de retorno para os licenciantes, mesmo que os mercados de capitais estejam bem desenvolvidos. Os problemas de avaliação,
avaliação e coordenação para um licenciante de uma tecnologia facilitadora são simplesmente grandes demais. Em parte, isso se deve à racionalidade limitada e aos recursos
bastante limitados disponíveis para inventores e outros indivíduos criativos, bem como aos custos de cobrir múltiplas áreas de aplicação simultaneamente. Suponha, por
exemplo, que se desenvolva uma nova tecnologia para perfuração de rocha e cimento e que existam muitos domínios díspares para comprovar e aplicar a tecnologia, como
perfuração de petróleo, exploração de urânio, edifícios de cimento, pontes, etc. e análise. Dada a vida limitada das patentes (20 anos), é pouco provável que um inventor
individual consiga conquistar todas e cada uma destas possibilidades. O licenciamento é, portanto, geralmente necessário para aceder a activos e capacidades complementares
já existentes, para que um inventor possa maximizar o tempo entre a implementação e a expiração de uma patente.

O valor obtido a partir de uma tecnologia facilitadora será, portanto, altamente limitado em relação aos retornos sociais da inovação. Dado que os retornos privados não
reflectem o seu valor para a sociedade, os inventores investirão pouco em comparação com o nível que seria socialmente óptimo.

Uma situação análoga ocorre quando uma empresa de comunicação social, como um estúdio de gravação, tenta licenciar o seu conteúdo para diversas geografias e de
acordo com diferentes regras de utilização. Algumas jurisdições, como os EUA e a UE, honram e protegem os direitos autorais. Outros não fazem. A capacidade de capturar
valor com um modelo de licenciamento versus, digamos, um modelo de negócios que depende de apresentações ao vivo, é bastante limitada. Muitas vezes os dois devem ser
usados juntos.
É evidente que a capacidade de descobrir modelos de negócio viáveis e de se adaptar às circunstâncias em mudança em múltiplos contextos, bem como de moldar o
ambiente jurídico e contextual, dependerá das capacidades dinâmicas da empresa. Ter um

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o repertório disponível de modelos de negócios é uma vantagem; ser capaz de selecionar, adaptar e combinar o modelo de negócios e o ambiente é uma capacidade
(dinâmica).

c) Aspectos internacionais e multinacionais

A interação entre organizações e modelos de negócios assume dimensões adicionais no caso das empresas multinacionais.
As multinacionais têm maiores oportunidades do que os rivais de um único país para experimentar diferentes modelos de negócios e processos organizacionais em
diferentes geografias. Podem então transferir modelos validados para todas as geografias onde possam capturar valor (Teece, 2014b).

É claro que os modelos de negócio (e as ofertas de produtos) poderão ter de ser modificados para se adequarem às necessidades locais. Na China, por exemplo,
a Starbucks teve de acomodar as preferências locais, acrescentando mais opções alimentares e proporcionando espaços maiores onde os grupos pudessem sentar-
se durante longos períodos (Bolt, 2005).
A inovação transfronteiriça pode fluir em qualquer direção. Uma máquina de ECG portátil e de baixo custo desenvolvida em 2008 pelos engenheiros indianos da
GE para atender às necessidades de pacientes em locais remotos foi posteriormente introduzida no mercado dos EUA para permitir à GE atingir novos segmentos
de clientes, como médicos de cuidados primários, clínicas rurais e enfermeiras visitantes (Jana, 2009).
Todas essas transferências e adaptações transfronteiriças exigem detecção, apreensão e flexibilidade a nível local e da sede.
Os fluxos bilaterais de conhecimento também devem ser concebidos de acordo com o caráter da organização. O modelo de negócios, as capacidades dinâmicas e
o design organizacional são mutuamente interdependentes.

Resumo e implicações para pesquisas futuras

Este artigo destacou certas interações importantes entre os modelos de negócios de uma empresa e suas capacidades dinâmicas. A
O tema principal é que fortes capacidades dinâmicas permitem a criação e implementação de modelos de negócios eficazes.
Também foi discutido como o design da organização influencia as suas capacidades dinâmicas, daí as suas competências no modelo de negócio. Um bom
modelo de negócio, através de escolhas astutas de fazer/comprar, liberta recursos que podem ser dedicados ao desenvolvimento de negócios futuros e pode ajudar
a alcançar prioridades estratégicas globais.
A força das capacidades de uma empresa está implicada quando as mudanças no modelo de negócios são traduzidas em transformação organizacional. Desde
que o novo modelo de negócio não seja impossível de alcançar em relação ao negócio existente, são necessárias excelentes competências de orquestração de
activos para gerir eficazmente novas estruturas de negócio juntamente com as operações existentes.
Outros pontos que foram levantados ao longo do caminho incluem:

1. Um bom design de modelo de negócios depende tanto da arte e da intuição quanto da ciência e da análise.
2. Um bom design de modelo de negócios requer um conhecimento profundo das necessidades do cliente e dos aspectos tecnológicos e organizacionais.
recursos que possam atender a essas necessidades.
3. Todos os bons modelos de negócios exigem uma compreensão dos modelos de negócios atuais em funcionamento no mercado. Mais novo
os projetos de modelos de negócios envolvem a hibridização de outros.
4. O alinhamento e a coerência são desejáveis para que os elementos do modelo de negócios se reforcem mutuamente.
5. A análise estratégica deve estar vinculada ao desenho do modelo de negócios e vice-versa. A estratégia orienta o design do modelo de negócios e é
também, até certo ponto, moldado por ele.
6. Os modelos de negócios devem estar associados a estratégias e ativos que dificultem a imitação. A imitação ocorrerá mais cedo
ou mais tarde, e os pioneiros devem aprender rápido.
7. Identificar o(s) segmento(s) de clientes nos quais focar primeiro, a fim de aprender e obter prova de conceito e modelo de negócios
a viabilidade é uma capacidade crítica.
8. Quando estão envolvidos mercados de n lados, é fundamental começar cedo e semear eficazmente os n lados.
9. Boas habilidades de reengenharia de modelos de negócios são um componente importante de fortes capacidades dinâmicas. Eles permitem
apreensão proficiente.
10. A introdução de novos modelos de negócios numa organização existente é sempre difícil e pode exigir um departamento separado
unidade organizacional.

O objectivo deste artigo foi fornecer uma visão geral das ligações entre os elementos do sistema económico através dos quais as empresas traçam caminhos
para o lucro. Como tal, o objetivo tem sido fornecer uma visão geral ampla, em vez de um conjunto de proposições testáveis. No entanto, esses tópicos oferecem
muitos caminhos potenciais para pesquisas futuras. Estudos que proporcionem uma melhor compreensão da inovação, implementação e mudança dos modelos de
negócios lançarão luz sobre aspectos importantes das capacidades dinâmicas. Isto será verdade mesmo que tais estudos não se situem explicitamente no quadro
das capacidades dinâmicas. Este tem sido o caso, por exemplo, de numerosos estudos que ligam o “empreendedorismo corporativo”, um construto que envolve a
mesma recombinação de recursos contemplada pela estrutura de capacidades dinâmicas, ao desempenho (Teece, 2016).

Da mesma forma, estudos que se concentrem em aspectos específicos das capacidades dinâmicas, como o reconhecimento de oportunidades, o
empreendedorismo ou a flexibilidade, iluminarão aspectos da inovação e implementação de modelos de negócios. Estas relações, e as suas implicações para o
desempenho, terão de ser analisadas nos próximos anos.

Por favor, cite este artigo no prelo como: Teece, DJ, Modelos de negócios e capacidades dinâmicas, Planejamento de Longo Alcance (2017),
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Reconhecimento

Desejo agradecer a Greg Linden e aos editores desta edição especial pelos comentários úteis e outras formas de assistência.

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Por favor, cite este artigo no prelo como: Teece, DJ, Modelos de negócios e capacidades dinâmicas, Planejamento de Longo Alcance (2017),
http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2017.06.007