ARQUITETURA DE PROCESSOS

UNIDADE 3

4. MODELAGEM DE NEGÓCIOS

Antes de compreendermos modelagem de negócios, vamos nos ater à modelagem, que

significa a necessidade de uma nova arquitetura organizacional, considerando que esta pode
retratar um novo método ou um processo, tanto para produto quanto para serviço.

Ressalta-se que quando falamos em arquitetura organizacional, podemos compreender

como arquitetura de processos ou de negócios. Algumas literaturas ainda apontam como
arquitetura empresarial ou ainda arquitetura corporativa.

Além da arquitetura de processos ou negócios (foca nos processos geradores de

negócios, por exemplo: estratégias, políticas, conceitos, processos organizacionais,
governança), há de se considerar a arquitetura de dados ou informações (foca nos dados
importantes para o negócio), arquitetura de aplicações (automatização dos processos de
negócios, por exemplo: sistema de informações e suas interfaces) e arquitetura tecnológica
(tecnologias que suportam os sistemas e a infraestrutura, por exemplo padrões tecnológicos).

De todo modo, arquitetura de processos consiste em identificar a estrutura dos

processos, suas diferentes ferramentas, bem como sua forma de interação com os objetivos
macros da empresa.

Os modelos de gestão, tendem a evoluir de acordo com os movimentos de mercado,

muitas vezes recebendo “roupagem nova”, ou seja, passam por aperfeiçoamentos ou deixam
de existir dando espaço para modelos mais inovadores e avançados. Para Makioszek (2019),
pensar em modelagem de negócios implica em considerar o modelo de gestão, que significa o
desenvolvimento da estrutura organizacional habitualmente aplicada, em função de seu êxito
ou dos resultados alcançados via implementação, pois um modelo é estabelecido, a partir do
alcance dos objetivos e consolidado como referência para a empresa efetuar seus negócios. O
autor refere que “a organização possui know-know naquilo que faz com excelência” (p.29).

Contudo, em se tratando de modelos de negócios não existe um padrão ideal a ser

seguido, pois cada empresa possui suas particularidades, para fins de adoção do modelo
escolhido.

Os modelos recomendados pelo autor Makioszek (2019) são:

Modelo de aprendizagem organizacional, usuais em empresas que transformam

as demandas cotidianas em processos inovadores, aperfeiçoando-os. E, é nesse clima
de aprendizagem que são consideradas dimensões como as lideranças, os liderados, a

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estrutura funcional, as tomadas de decisões, os sistemas e processos de

trabalho e a cultura de predisposição às mudanças.

Modelo de cadeia de valor, que diz respeito à forma como a empresa executa suas
atividades e processo, com vistas à entrega de seus produtos e/ou serviços aos
clientes. Esse modelo foi criado por Michael Porter, em 1985 e, mais adiante em
nossos estudos aprofundaremos o entendimento da cadeia de valor de Porter.

Modelo de inovação aberta, considera as parcerias para fins de inovação, pois

dessa forma não se limita o poder criativo da empresa e, a empresa através de
interações com outros profissionais e organizações, tende a prosperar e atingir
resultados satisfatórios quanto ao investimento em inovação.

Ao se comparar as características da inovação fechada e a inovação aberta, nos

deparamos com características e ganhos como, por exemplo:

Equipe:

Para a inovação fechada – orgulho em reter os melhores potenciais internos, com as

melhores ideias; para a inovação aberta – orgulho em trabalhar com potenciais internos
e externos, com as melhores ideias.

Planejamento e desenvolvimento:

Para a inovação fechada – expectativa de lucro se dá via descoberta, desenvolvimento e

comercialização por conta própria; para a inovação externa – a expectativa de lucro
tende a aumentar e, parte desse valor é destinado ao P&D interno.

Origem da tecnologia:

Para a inovação fechada - as descobertas devem ser levadas ao mercado, antes de mais
nada; para a inovação externa – para lucrar com a inovação, não há necessidade de tê-
la originado.

Pioneirismo:

Para a inovação fechada – é importante levar a inovação ao mercado, de forma inédita e

primeira; na inovação aberta – o mais importante é a construção de modelos de negócios
inovadores e não a competição de quem apresenta ao mercado primeiro.

Quantitativo e qualitativo:

Para a inovação fechada – vencer está relacionado ao volume e qualidade de ideias,

apresentadas ao mercado; para a inovação aberta – vencer está associado ao uso
adequado tanto das ideias internas e externas.

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Propriedade intelectual:

Para a inovação fechada - necessidade de controle para que competidores não lucrem
com suas ideias; para a inovação aberta – prepondera os benefícios ao negócio, seja
lucrando com propriedade intelectual (tecnologias) de terceiros ou permitindo que
terceiros lucrem com sua propriedade intelectual.

Outras vertentes de mercado, a exemplo do Sebrae, contribui com sugestões de modelos

de negócios apontando modelos como: de franquias (uso de marca e processos consolidados
no mercado, mediante pagamento de taxas); de classificados (em meios digitais ou impressos,
mediante pagamento proporcional ao destaque desejado para o anúncio); de assinaturas (
plataformas e outros, via pagamento à venda de informações relevantes) e; de recarga (forma
de arrecadação de receitas – usual em celulares e impressoras)

E, como desenvolver um modelo de negócios?

É através do desenvolvimento de modelos de negócios que as empresas identificam

recursos, competências e parcerias. Então questionamentos dos tipos mencionados abaixo
são de fundamental importância, mesmo que em momentos de aperfeiçoamento do negócio.
 Quem é o cliente (mercados, segmentos, necessidades, desejos, dificuldades, ...).
 O que ofertar (produtos, serviços, jornadas/experiências, soluções, ...)
 Como ofertar (criação, entrega ou captação de valor ao cliente).
 Quanto custa ofertar (considerar receitas e despesas).

4.1 Impacto das tecnologias

O impacto das tecnologias se dá em todos os processos administrativos, operacionais e

gerenciais, pois a partir do uso das ferramentas estratégicas as empresas efetuam a gestão
da tecnologia em seus processos, adotando práticas estratégicas como por exemplo:

 Redirecionamento e o aumento do desempenho da empresa.

 Obtenção de vantagens estratégicas.

 Comparativos de desempenho de unidades de negócios geograficamente

dispersas.

 Incremento nas vendas, identificando e gerenciando leads 1de vendas.

1é um consumidor em potencial que em dado momento demonstrou interesse em seu serviço ou

produto

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 Estabelecimento de vínculos, comunicação e relacionamento mais

estreitos com clientes externos, internos, fornecedores e parceiros de negócios.

A tecnologia é entendida como aliada aos processos de inovação e até mesmo à

arquitetura de processos, porém é sabido que empresas de pequeno porte e até mesmo
algumas empresas de porte maior, necessitam investir em tecnologia sob o risco de ficarem
com seus negócios afetados pelo avanço tecnológico e seguirem trabalhando com processos
obsoletos.

4.2 Tipos de estratégias - funcionais e genéricas

As estratégias adotadas pelas empresas podem configurar-se sob a perspectiva de

estratégias funcionais e de estratégias genéricas, além de outros tipos de estratégias
comumente adotadas pelas empresas e, que inclusive antecedem esses dois tipos, como por
exemplo a estratégia corporativa (foco nos negócios, definindo as áreas de negócio da empresa
que de fato alavancarão a empresa no mercado em que atua) e a estratégia competitiva (foca
na dinâmica do mercado em que atua, para fins de posicionamento perante à concorrência).

4.2.1 Estratégias funcionais

As estratégias funcionais são aquelas estratégias que servem de respaldo a outras
estratégias adotadas pela empresa, porém dentro de cada função organizacional, pois elas
auxiliam a empresa, determinando a forma de utilização, gerenciamento dos recursos e
competências, eficientemente.

Neste sentido, cada área funcional é responsável por um agrupamento de ações,

atividades e projetos que, de forma parcial, auxiliarão no alcance dos objetivos da empresa,
podendo maximizar os níveis de produtividade e habilidades das equipes e da empresa, ou
seja, os aspectos operacionais das estratégias corporativa e competitiva.

Todavia esse tipo de estratégia, necessita atender as práticas de abordagens

competitivas e a estratégia macro da empresa. Portanto, devem ser traçadas e concebidas
pela gestão de cada um dos departamentos da empresa, considerando a expectativa de que
a capacidade funcional da empresa se traduza em vantagem competitiva.

A empresa conta com um volume de estratégias funcionais de acordo com suas

estruturas departamentais. Entretanto, em geral, são compostas de áreas funcionais como,
por exemplo: marketing, operações/produção, recursos humanos e finanças, com seus
respetivos objetivos funcionais, estratégias funcionais e indicadores.

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Por fim, temos que cada setor da empresa deve dar conta de seus objetivos
funcionais, focando em suas estratégias funcionais e, esse movimento deve ser coordenado
com as demais áreas da empresa, em busca do alcance das metas a serem atingidas.

4.2.2 Estratégias genéricas

Ampliando o estudo sobre as questões estratégicas, o modelo Porter nos mostra que a
estrutura industrial, a longo prazo, afeta a rentabilidade, devido a sua influência sobre o
próprio equilíbrio entre oferta e demanda.

Entretanto, tendo as forças da estrutura industrial compreendidas, a empresa deve

optar por uma das estratégias competitivas a seguir:

 Liderança no custo total: trabalhar a gestão estratégica de custos de produção e

distribuição como um todo, visando rentabilizar a operação. Ter política de preços
maios baixos ou equivalentes aos dos concorrentes, não esquecendo de manter uma
qualidade média é um exemplo de liderar no custo total

 Diferenciação: ofertar produtos e serviços com qualidade superior (estilo, design,

tecnologia, etc) com benefício diferenciado ao mercado. Adoção de precificação
premium, por exemplo, com custos próximos ao da média de mercado.

 Enfoque (nicho): buscar um segmento de nicho menor, mais específico procurando

atender esse mercado de maneira mais qualificada. Almejar liderança em custo ou
diferenciação, dentro de um setor específico através de único marketing mix é um
exemplo prático.

Figura 26 – estratégias genéricas competitivas (Modelo Michael Porter)

Fonte: imagens google

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Na figura 26, podemos observar a relação entre o que se quer atingir (alvo) e a
vantagem competitiva, sob a perspectiva da percepção do cliente e o posicionamento da
empresa acerca dos custos.

4.3 Implementação de estratégias

Para a execução das ações voltadas às estratégias funcionais, temos que, conforme
podemos observar nos exemplos abaixo, extraídos do site Sebrae, estas envolvem todas as
áreas funcionais num propósito maior, no qual cada departamento contribui com objetivos
funcionais específicos e suas respectivas estratégias.

Vejamos:

Exemplo prático 1 fonte Sebrae (como elaborar e implementar estratégias empresariais)

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais

Imagine que a área funcional marketing tenha estipulado como objetivo funcional implantar
venda via site da empresa e redes sociais.
Para atingir esse objetivo, a estratégia funcional foi destacar no site a aba vendas online até
“X” período, criando página no Facebook e perfil no Instagram, divulgando a empresa e
estimulando a compra online até “X” período, em geral, 90 dias e, por fim implantar
campanha de divulgação nas redes sociais de “X” tempo a partir da conclusão da estratégia.
E para atingimento dessa estratégia funcional, sugere-se como indicador do monitoramento
da estratégia, evidenciar a página criada e o perfil no Instagram.

Exemplo prático 2 – fonte Sebrae (como elaborar e implementar estratégias empresariais)

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais

Coube à área funcional operações/produção estipular como objetivo funcional adaptar a

logística para atendimento ao cliente, via site e redes sociais.

Para atingir esse objetivo, a estratégia funcional foi implantar melhorias no controle de
estoque até “X” período de tempo, criando o processo de recebimento e entrega dos pedidos
online – via sistema de distribuição até “X” tempo após, em geral, em até 90 dias.

E para atingimento dessa estratégia funcional, sugeriu-se um fluxograma da logística de

entrega de pedido, como indicador do monitoramento da estratégia.

Exemplo prático 3 – fonte Sebrae (como elaborar e implementar estratégias empresariais)

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais

Já à área funcional recursos humanos, coube estipular como objetivo funcional treinar os
profissionais de vendas, para fins de atendimento ao cliente do site e das redes sociais.

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Para atingir esse objetivo, a estratégia funcional foi selecionar internamente e

treinar um número “X” de funcionários, para administrar e monitorar a página do Facebook,
Instagram e site da empresa até “X” período.
E para atingimento dessa estratégia funcional, sugeriu-se como indicador do monitoramento
da estratégia, evidenciar quantos funcionários foram selecionados e quantos, de fato, foram
treinados.

Exemplo prático 4 – fonte Sebrae (como elaborar e implementar estratégias empresariais)

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais

A área funcional finanças, estipulou como objetivo funcional investir “R$ X” em Tecnologia
da Informação e Comunicação.
Para atingir esse objetivo, a estratégia funcional foi orçar e disponibilizar os valores, para
implantar as vendas online em parceria com as áreas de marketing e TIC
E para atingimento dessa estratégia funcional, sugeriu-se como indicador do monitoramento
da estratégia, evidenciar “R$ X” investidos, conforme orçamento.
De modo geral as estratégias funcionais, na prática, contêm um conjunto de ações
voltadas à obtenção de vantagens competitivas, perante à concorrência. Então temos que:

Estratégia de marketing:

As ações desse tipo de estratégia estão voltadas à satisfação da clientela, tomando

como base o produto ou serviço, sob a perspectiva da comercialização, distribuição e pós-
vendas. Então, decisões sobre o produto ou serviço a ser ofertado, a logística de entrega, o
preço do produto ou serviço e as formas de comunicação junto ao público-alvo são de
fundamental importância.

Estratégia de produção:

As ações servem para concretizar o produto ou serviço, contemplando processo

decisório acerca dos objetivos, das políticas e práticas voltadas ao processo produtivo,
formalizadas e encadeadas por etapas lógicas, que vai desde o planejamento da capacidade
instalada até a estrutura de custos e qualidade e, administrando sob o ponto de vista logístico
os recursos de toda a supply chain (cadeia de suprimentos).

Estratégia de recursos humanos:

As ações tendem a potencializar as competências ocupacionais dos funcionários,

em níveis individuais e grupais, a fim de atingir desempenhos eficientes e eficazes. Envolvem
políticas de recrutamento, seleção, remuneração, treinamento e capacitação das pessoas e
consistem em retenção de talentos.

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Estratégia financeira:

As ações impactam nos resultados gerais da empresa, definindo formas de

arrecadar recursos para a operacionalização, selecionando e revisando formas de captação
de recursos de investimentos disponíveis no mercado, para fins de obtenção da lucratividade
e rentabilidade do negócio. É nesse setor que são geradas as informações às demais áreas da
empresa, para que todos possam implantar e implementar ações em prol de resultados
propostos, a serem atingidos.

Considera-se, ainda, a estratégia de pesquisa e desenvolvimento (P&D), no qual as

ações são canalizadas na criação e execução de novos métodos, procedimentos e técnicas em
prol de melhorias na cadeia produtiva e na entrega de valor ao cliente, incluindo processos
de gestão empresarial, tecnológicos e mecanismos de treinamento e motivação das equipes,
para fins de atingimento dos objetivos funcionais propostos.

Essa estratégia inclui produtos ou serviços (foco nas melhorias e inovações, ou seja,
competividade de mercado) e processos (foco em minimizar os custos operacionais, ou seja,
competitividade nos custos).

E, na prática como ficam as estratégias genéricas?

São três as estratégias genéricas competitivas (liderança no custo, diferenciação e

enfoque) que fomentam o posicionamento estratégico da empresa, através do mapeamento
dos recursos e habilidades requeridas, bem como a identificação nos requisitos
organizacionais comumente utilizados, para cada uma das estratégias. Vejamos:

Na liderança no custo total, se requer recursos como: investimento e acesso ao capital

demandado; boa capacidade de arquitetura de processos; acentuada supervisão da mão de
obra; produtos projetados para facilitar a fabricação; canais de distribuição com baixo custo.
Isso em atendimento aos requisitos organizacionais como: controle de custos severos;
relatórios de controles sistemáticos e detalhados; organização e responsabilidades
estruturados; estímulos baseados em metas rigorosamente quantitativas.

Implantar e implementar essa estratégia genérica implica em grandes investimentos

iniciais, em especial nas atualizações tecnológicas, tendendo a causar prejuízos até chegar
aos patamares de conquistar maiores fatias de mercado.

E, quanto às vantagens temos a possibilidade de:

 Excelentes níveis de retorno.

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 Proteção da empresa contra compradores influentes, cabendo a eles o poder

para baixar preços ao patamar da concorrência de maior eficiência.

 Proteção contra fornecedores dominantes, propiciando maior flexibilidade ao

enfrentamento no aumento dos custos dos insumos.

 Posição favorável da empresa, no que diz respeito aos produtos substitutos.

Já as desvantagens da estratégia genérica competitiva liderança no custo total apontam

para:

 A ciência de que para atingir baixos níveis de custos totais, requer a conquista
de uma fatia elevada do mercado ou outras vantagens competitivas através da
facilidade de acesso aos insumos, como matéria-prima, por exemplo.

 Imposições de oferta de produtos que simplifiquem sua fabricação e manutenção,

assim como o atendimento aos clientes.

De todo modo, assim que essa estratégia genérica atinge a posição de baixo custo tende
a proporcionar à empresa margens altas, que podem compensar o prejuízo inicial e ainda
viabilizar novos investimentos em equipamentos e instalações modernas para que a liderança
no custo total seja mantida.

Na diferenciação, os recursos requeridos são: forte habilidade de marketing; concepção

do produto; senso criativo; forte capacidade em pesquisa básica. E, os requisitos
organizacionais ficam por conta de: parcerias entre P&D, desenvolvimento do produto e
marketing; avaliações e estímulos qualitativos, em substituição às exigências quantitativas.

Todavia, a empresa que opta pela diferenciação, deve proteger-se em relação aos
produtos substitutos do que a concorrência e, via de regra, a escolha dessa estratégia deve
compatibilizar os custos relativamente baixos com os preços praticados pelo mercado.

As vantagens da estratégia genérica competitiva possibilitam:

 Isolamento contra a rivalidade competitiva, por conta da lealdade da clientela.

 Aumento das margens, anulando as chances de baixo custo.

 Facilidades na relação com fornecedores dominantes, através de altas margens de

custos.

 Redução do poder dos compradores em potencial, por ausência de alternativas

comparáveis.

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Como desvantagem nos deparamos com:

 A tendência de se inviabilizar a obtenção de uma elevada fatia de mercado.

 O fato de que nem todos têm interesse ou verbas para comprar os produtos,
mesmo que com diferenciais de qualidade, por exemplo.

Contudo, há que se considerar que enquanto não se chega ao patamar da diferenciação,

(se essa for a escolha da empresa), existe uma tendência de os investimentos (pesquisa, pro-
jetos, insumos de qualidade, suporte à clientela) serem elevados, ocasionando um trade-off
2no posicionamento de custos.

No enfoque, temos que as capacitações requeridas são: reputação organizacional sob o

ponto de vista da liderança em qualidade e tecnologia; ampla tradição na indústria ou
combinação singular de habilidades oriundas de outros negócios; intensa cooperação dos
canais. E, os requisitos organizacionais dão conta de: ambiente propicio para atração e
retenção de mão de obra capacitada (cientistas ou profissionais criativos); processos
necessários para obtenção da diferenciação ou liderança no custo total, para fins de
atendimento ao segmento-alvo.

As vantagens presentes na estratégia genérica competitiva de enfoque, ficam por conta:

 Da tendência de a empresa alcançar uma posição de baixo custo, de diferenciação

ou de ambas, nesse caso ela fica resguardada contra as forças competitivas.

 Da possibilidade de atuar em mercados mais fracos e, adoção de metas menos

expostas a substitutos.

Já, as desvantagens dessa estratégia, contempla, em especial a análise de um trade-off,

considerando a rentabilidade e o quantitativo de vendas.

Para Porter (2014), para a empresa liderar no custo total implica em adotar políticas
funcionais envolvendo atuar com eficiência de instalações, reduzir custos pela experiência,
controlar despesas e custos, utilizar estruturas enxutas nos departamentos e mecanismos
de controles de custos totais, objetivando oferecer produtos e serviços mis baratos e, não
necessariamente produtos e serviços diferente das ofertas de mercado.

O autor, complementa, que para atingir esse patamar de liderança se faz necessário
altos investimentos em equipamentos, assim como políticas de preços iniciais severas,
assumindo no começo baixas margens de lucro, até consolidar-se no mercado e, após a

2 Situação em que há conflito de escolha, ou seja, escolher algo, abrindo “mão” de outro.
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conquista de posição de liderança no custo total no mercado, deve seguir

reinvestindo para manter a posição.

Em relação à diferenciação, Porter (2014) entende que a encontramos em várias

dimensões organizacionais, pois é nessa estratégia que a empresa desponta para a
competitividade, através da sólida relação da clientela com o produto/serviço e/ou marca,
tornando o preço algo secundário na jornada de compra.

Contudo, o autor, lembra que para a empresa diferenciar-se corre o risco de ter elevados
gastos (custos e despesas), restringindo a oferta do produto/serviço a mercados específicos.

Como na estratégia do enfoque, a essência está na busca de um nicho ou segmento de

mercado e canalizar todas as ações, em prol de atender as expectativas desse nicho, seja
através de linhas de produtos e/ou serviços, perfis específicos de clientes ou uma
determinada região, em especial.

Para Porter (2014), a empresa ao escolher seu nicho, deve se especializar nos recursos
necessários para explicar esse mercado escolhido e, compreender suas limitações no que diz
respeito ao tamanho do mercado, requerendo, na prática uma rentabilidade mais atrativa e
consistente, na relação volume de vendas e preços adotados.

Todavia, a empresa deve implementar as estratégias funcionais, tantas quantas forem

o volume de departamentos da empresa e, escolher uma das estratégias genéricas
competitivas para canalizar os esforços. Pois a escolha de uma delas, permitirá à empresa
atuar com um norteador para a consecução de seus objetivos e combater as forças
competitivas externas, definindo estratégias de defesa, maximizando, dessa forma a
lucratividade e a rentabilidade do negócio.

Exemplo prático – fonte adaptado de Martins (2013, p. 36)

Pressupondo que determinada empresa de entregas de lanches, defina como estratégica

genérica para suas duas lojas, a liderança de custo, demarcando, dessa forma, suas
operações por ações que possibilitem praticar custos mais baixos que os de mercado,
utilizando-se da lógica de produzir lanches com os menores custos possíveis.

Com isso, o empreendedor poderá, através da estratégia genérica liderança de custos, tornar
seu negócio estável, ampliando ou reduzindo-o.

Se a opção for em ampliar o negócio, o empreendedor tenderá a aumentar o volume de venda

dos lanches ou inaugurar uma terceira loja de lanches, mas não se descuidando da redução
de custos.

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O que poderá fazer é organizar um cardápio de lanches mais enxuto,

permitindo, dessa forma, atuar com a produção de um grande volume de lanches
padronizados e incremento na receita, tendo ganho de economia de escala., com isso.

Essa tática de produzir um maior volume, reduz o custo unitário e otimiza o processo
produtivo, considerando a obtenção de crescimento/ampliação com a adoção da estratégia
genérica de liderança de custo.

Entretanto, se a opção for em manter-se estável, mas mantendo a estratégia genérica

liderança de custo, a empresa de lanches poderá investir no processo de compra, auferindo
ganhos, em função da redução de custos, comprando melhor, mesmo que comercializando o
mesmo volume.

Contudo, se a opção for a redução, a empresa de lanches poderá tentar cortes de custos,
em especial os custos fixos, para fins de reduzir as despesas, adotando, por exemplo, cortes
de pessoal.

4.4 Controle estratégico

O controle estratégico é praticado à medida que a empresa adota mecanismos de

monitoramento dos resultados.

Neste sentido, esse processo inicia com o processo de medição de desempenho, seguido
da etapa de comparação dos padrões estabelecidos.

Se o desempenho atende aos padrões, consolida-se o processo, porém se o desempenho

não atende aos padrões estabelecidos, é necessário efetuar ações corretivas, alterando os
planos de ações, a organização ou os métodos adotados e, reiniciar o processo de medição do
desempenho.

Todavia, antes de focar nos aspectos do controle estratégico, há de se considerar os

aspectos macros da organização, analisando o controle organizacional na sua integralidade.
Pois o controle estratégico volta-se ao monitoramento, avaliação e melhorias das atividades
cotidianas, remetendo a ideia de que tudo ocorra conforme o planejado.

Exemplo prático:
Imagine que na estratégia funcional comercial, seja planejado um incremento no volume de
vendas em 8%, para determinada linha de produtos e/ou serviços.
Nesse caso, o controle estratégico entra no circuito com ações de monitoramento desse
incremento e, se necessário efetua intervenções para garantir que o resultado seja atingido.
Caso contrário, o trabalho prossegue sem intervenções.

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Por ser de cunho estratégico, o controle requer que a gestão conheça com
profundidade os resultados desejados das ações necessárias para o atingimento do que foi
planejado, para fins de averiguar se o que foi previsto, de fato está acontecendo e as
respectivas intervenções para a concretização dos resultados almejados.

E, como se caracteriza o processo de controle?

O processo de controle se caracteriza por etapas como:

 Mensuração do desempenho organizacional.

 Comparativos entre o desempenho mensurado e as metas e os padrões

estabelecidos.

 Definição da ação corretiva necessária para evidenciar que o que foi planejado,
de fato ocorreu.

A aplicabilidade dessas ações é recomendada para quaisquer áreas da empresa,

contudo, há que se considerar a particularidade de cada área, como por exemplo controle
estratégico da área de produção/logística, marketing, recursos humanos, dentre outras que
requerem controles específicos.

5. FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

É através das ferramentas estratégicas que os gestores corrigem rumos dos processos
ou até mesmo implantam e implementam novos processos. Embora existam inúmeras
ferramentas estratégicas, a recomendação é identificar as mais adequadas para as
necessidades de cada empresa. Daí a importância em conhecer as diferentes ferramentas e
saber qual e quando utilizá-las.

Dentre as ferramentas estratégicas existentes, contamos com àquelas de aplicabilidade

em nível mundial, com maior ou menor adesão por grandes empresas, são elas:

 CRM Customer Relationship Management, ou seja, gestão de relacionamento com

o cliente).
 Benchmarking.
 Employee Engajament Surveys - pesquisas de engajamento de colaboradores.
 Strategic Planning - planejamento estratégico.
 Terceirização.
 Balanced Scorecard.
 Declaração de missão e visão.

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 Supply Chain Management - gestão da cadeia de suprimentos.

 Programa de Gestão de Mudanças.
 Customer Segmetation - segmentação de clientes.
 Competências Essenciais.
 Big Data Analytics..
 Total Quality Management - gestão da qualidade total.
 Gestão de satisfação e lealdade.
 Transformação digital.
 Reengenharia de processos de negócios.
 Alianças estratégias.
 Disruptive Innovation Labs - laboratórios de inovação disruptiva.

Além dessas existem também as ferramentas denominadas Matriz da Análise SWOT,

Matriz BCG, 5 Forças de Porter, Balanced Scorecard, Design Thinking, Business Model Canvas
e Análise 360º. Vejamos a dinâmica de cada uma delas, especificamente.

5.1 SWOT

Essa ferramenta estratégica serve para realizar análises ambientais (internas e

externas), adequada e útil para o planejamento estratégico e a gestão do negócio.

É uma ferramenta simples e que pode ser utilizada para analisar desde cenários
corporativos, quanto cenários de cunho pessoal.

Ao traduzirmos a sigla SWOT, nos deparamos com o seguinte:

 S – strenghs – pontos fortes

 W - weaknesses - pontos fracos
 O – opportunities – oportunidades
 T – threats – ameaças

Conforme visto anteriormente, em outra unidade desse material, os pontos fortes e

pontos fracos estão sob controle da empresa, pois são variáveis do ambiente interno e
resultam das estratégias adotadas pela empresa, no qual o primeiro são as vantagens
internas da empresa em relação à concorrência e, o segundo representa as desvantagens
internas da empresa.

Portanto, ao elaborar a SWOT deve-se evidenciar os pontos fortes, potencializando essa

força interna e, diante de um ponto fraco a empresa deve canalizar esforços em controlar seu
efeito.
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Contudo, as oportunidades e ameaças (alguns preferem chamar de

oportunidades e riscos) estão fora do controle da empresa, pois são variáveis encontradas no
ambiente externo, cabendo à empresa conhecer, monitorar e aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaças, no qual a primeira representa os aspectos positivos que se traduzem em
vantagem competitiva à empresa e, a segunda representa os aspectos negativos que se
traduzem em desvantagem competitiva à empresa.

Figura 27 – Matriz da Análise SWOT

Fonte: Merhi, 2018, p. 25

Conforme Merhi (2018), os quatro quadrantes (forças, oportunidades, fraquezas e

ameaças – FOFA), podem ser cruzados sob as seguintes perspectivas:

Oportunidades e forças: levando a uma alavancagem das vantagens competitivas,

pois o ambiente interno está favorável.

Oportunidades e fraquezas: ocasionando restrições de aproveitamento das

vantagens competitivas, pois a oportunidade está impedida por um ambiente
carregado de vulnerabilidades.

Ameaças e forças: acarreta num mecanismo de defesa, pois o ambiente interno

reúne condições de amenizar as ameaças.

Ameaças e fraquezas: acarreta em problemas ainda maiores, pois o ambiente

interno ficará mais afetado, em virtude de já possuir pontos fracos.

Recomenda-se efetuar a análise SWOT anualmente, mas as informações relevantes

devem ser acompanhadas continuamente.

O desempenho da empresa tende a ser afetado pelo ambiente externo, como por exemplo
os aspectos legais, ou seja, quando o governo altera a legislação essa afetará as empresas sob
o ponto de vista positivo ou negativo e, dependendo do segmento umas são beneficiadas, em
detrimento de outras que não são beneficiadas. Porém, nem todas as empresas conseguem
aproveitar as oportunidades e abalar-se com as ameaças, por exemplo.

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Cabe ressaltar que a forma com que a empresa lida com os impactos gerados
é que fará a diferença, na sustentabilidade do negócio, pois a análise do ambiente externo
deve considerar a possibilidade de adaptar-se às mudanças proporcionadas pelo mercado.

LEMBRETE!
É possível transformar uma ameaça em oportunidade, desde que a empresa possua
capacidade para reagir de forma a extrair benefícios do cenário.

Em relação ao ambiente interno, conforme visto em outro momento, é importante que

a empresa conheça as forças e fraquezas internas, monitorando constantemente seus
recursos e capacidades organizacionais, bem como compreender que uma força poderá se
transformar numa fraqueza ou vice-versa, dependendo da forma como a empresa a
administra.

Exemplos práticos:

A partir da análise de determinado cenário, tem-se que:

Pontos fracos:
A empresa deve fortalecer o ambiente interno através de ações como:
 Melhorar a comunicação entre as áreas.
 Investir em melhorias de atendimento.
Ameaças:
A empresa deve identificar o maior número possível de ameaças.
 Perguntas devem ser feitas e respondidas, como forma de proteger-se contra as
ameaças impostas pelo mercado. Por exemplo: aspecto legal – a alteração da Lei
X vai impactar negativamente nos negócios? De que forma? Poderá favorecer em
algum ponto?
Pontos fortes:
Nesse caso, a empresa pode perseguir três caminhos:
 Fortalecer os pontos fortes existentes.
 Manter os pontos fortes.
 Identificar novos pontos fortes.
Por exemplo: excelência no atendimento ao cliente.
Oportunidades:
A empresa deve explorar ao máximo as oportunidades identificadas.
 Perguntas devem ser feitas e respondidas, como forma de averiguar quais os
custos de oportunidade relacionados ao aproveitamento das oportunidades
existentes. Por exemplo: ameaças impostas pelo mercado; aspecto legal -

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a alteração da Lei X vai impactar positivamente nos negócios? De que forma?

Poderá desfavorecer em algum ponto?

EXEMPLO PRÁTICO – estutura da Matriz SWOT

A equipe estratégica de determinada empresa, ao estruturar sua Matriz SWOT concluiu
o seguinte:

FORÇAS FRAQUEZAS
 Consolidação da marca  Processos excessivamente
 Variedade de produtos burocráticos
 Lojas virtuais  Lentidão no atendimento
 Rotatividade de pessoal elevada
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
 Comodidade das pessoas nas  Inadimplências altas
jornadas de compras  Instalação de lojas físicas na
 Demandas por produtos região
variados

Recomenda-se que após estruturar a Matriz, as equipes foquem em suas fraquezas para
fins de controlar seus efeitos e gerar vantagens competitivas. Assim como fortalecer seus
pontos fortes, aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças, sempre que possível.

5.2 MATRIZ BCG

Você já ouviu falar nessa ferramenta? Pois bem, essa ferramenta tem como finalidade
auxiliar administradores de distintos negócios, através de fluxos financeiros e movimentos
de mercado.

A Matriz Boston Consulting Group – BCG é um modelo que serve para analisar portfólio
de produtos ou de unidades de negócio, tomando como ponto de partida o ciclo de vida do
produto ou serviço, que considera as fases de introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Essa Matriz foca sua análise na dimensão participação relativa de mercado e

crescimento do mercado.

A participação relativa de mercado diz respeito à competitividade de cada negócio

quanto à sua posição e capacidade de liberar meios financeiros, pois quanto maior a
participação de mercado de um produto ou negócio ou, ainda, quanto mais rápido o mercado
de um produto ou negócio cresce, melhor para a empresa.

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Em suma, significa a participação da empresa em relação à participação do

maior concorrente, no mercado em que atua.

A taxa de crescimento do mercado está atrelada aos investimentos necessários às

unidades de negócio, sendo assim, quanto maior a taxa de crescimento do mercado, maiores
as necessidades de investimentos.

Todavia, a empresa deve manter em seu portfólio produtos ou negócios que necessitem
de investimentos (altas taxas de crescimento do mercado) e mercadorias que gerem receitas
(com baixo crescimento do mercado).

A matriz é elaborada considerando a posição dos produtos ou negócio classificados

conforme cada um dos quatros quadrantes, identificados como: ponto de interrogação,
animal de estimação (também conhecido como cão ou abacaxi), vaca leiteira e estrela.

Figura 28 – Matriz BCG

Fonte: imagem google

Quando a unidade de negócio está localizada no ponto de interrogação ou criança

problema requer um olhar sob o ponto de vista investigativo. É nessa fase que ocorre a
geração de fluxo de caixa negativo, em virtude da necessidade de altos investimentos e baixa
participação de mercado (rentabilidade).

Nesse quadrante, a posição do negócio está correndo riscos, pois possui pequena
participação num mercado, com altas taxas de crescimento. Entretanto, poderá se

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transformar numa estrela ou em um animal de estimação, conforme as

estratégias adotadas pelos administradores.

Já quando a unidade de negócio se localiza na fase do animal de estimação, abacaxi,

cão, o entendimento é de que esse negócio está num mercado de baixas taxas de crescimento,
com baixa participação de mercado. Cabendo aos administradores avaliar as perspectivas de
crescimento sob a condição de ter que fechar ou vender o negócio, pois possuem posição
competitiva deficitária.

Unidade de negócio situada na fase vaca leiteira, significa que estamos diante de um
mercado de alta participação, com baixas taxas de crescimento, com isso gerando lucros e
fluxos de caixa elevados. Portanto, os recursos gerados podem ser utilizados para investir em
outros empreendimentos, em virtude dessa baixa taxa de crescimento.

E, em se tratando de negócios identificados como estrela, estamos diante de negócios

com altas participações de mercado e altas taxas de crescimento, exigindo altos investimentos
para manter-se nessa posição. Tendem à obtenção de altos lucros e equilíbrio de caixa.

E, quais os benefícios e desvantagens da adoção da Matriz BCG?

A empresa, ao adotar a Matriz BCG, beneficia-se pelo leque de estratégias para seus
produtos ou unidades de negócio. Porém, possui desvantagens como o fato de que possuir
alta participação de mercado não é garantia de sucesso; altas taxas de crescimento não
significam, necessariamente, atratividade de mercado.

LEMBRETE!
Pode ocorrer de um “abacaxi” trazer incrementos de caixa, do que uma vaca leiteira.

Por fim, recomenda-se que a empresa possua um portfólio de produtos com distintas
taxas de crescimento e distintas participações de mercado, equilibrando os fluxos de caixa.
“Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo
crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários, simultaneamente”
(BRUCE HERDERSON – criador da Matriz BCG).
EXEMPLO PRÁTICO
Acompanhe um exemplo real de aplicação da Matriz BCG

Figura 29 – Matriz BCG Coca-Cola

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Crescimento do mercado

Participação de mercado
Fonte: https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/matriz-bcg/

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