CONSULTORIA

EMPRESARIAL
Ms. Marcus Uchôa
Conceitos
• Consultoria Empresarial - É um processo interativo de um agente de
mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de
auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas
de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.
 Processo – é o conjunto
estruturado de atividades
sequenciais com um
encadeamento lógico com um
fim de atender a uma
necessidade do cliente, seja
interno ou externo.
Processo interativo

Interação – é a ação recíproca

que é exercida entre duas ou
mais pessoas ou áreas ou
atividades da empresa.
 Interno – faz parte do quadro de
profissionais da empresa.
Agente de mudanças - É o profissional
capaz de desenvolver
comportamentos, atitudes e
processos que possibilitem à empresa
transacionar com os diversos
elementos do ambiente empresarial.
Externo – não faz parte do quadro da
empresa.
• Responsabilidade de auxiliar as pessoas
• Preferencialmente o consultor deve focar em oferecer metodologias, técnicas
e processos que ajudem os executivos das empresas a tomarem suas decisões
com qualidade.

• Tomada de Decisão
• Decisão é uma escolha entre vários caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
Dado Alternativas Decisão Controle

Recursos
• Equipamentos
Tratamento Informação • Pessoas Resultados
• Dinheiro
• Tecnologia
• Não tem controle direto da situação
• É uma premissa básica da atuação do consultor empresarial
• Quando há o controle da situação o consultor vira o executivo da empresa-
cliente.

• Reponsabilidade do Consultor
• O consultor é responsável por todo o desenvolvimento do projeto de
consultoria, incluindo as metodologias utilizadas e as ferramentas que serão
disponibilizadas.

• Responsabilidade do Executivo da empresa-cliente

• Implementar o projeto de consultoria observando o planejamento do
consultor que deve acompanhar a implementação, inclusive fazendo ajustes
no projeto conforme a necessidade.
TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA
EMPRESARIAL
• Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos
conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da
economia.
• Aumento da concorrência levando ao aumento do padrão de eficiência da
empresa.
• Evolução tecnológica contínua e rápida.
• Responsabilidades sociais e ambientais.
• Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem
suas vantagens competitivas:
• Vantagem Competitiva – é uma característica dos produtos e serviços que
direcionam os clientes e o mercado a compra-los, em detrimento aos
produtos e serviços dos concorrentes.
• Características da Vantagem competitiva.
• Real
• Sustentada
• Duradoura
• VRIO
• Aumento da demanda de consultoria como consequência dos
processos de terceirização.
• As empresas direcionam seus esforços para as atividades que fazem parte do
núcleo de seu negócio. Ex.: Empresas de recrutamento e seleção, empresas
de TI, etc.

Terceirização – é o processo administrado de transferência, para

terceiros, de atividades que não constituem a essência tecnológica dos
produtos e serviços da empresa.
• Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de
questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente
visando a um processo de melhoria contínua sustentável.
• Internacionalização dos serviços de consultoria
• Aumento do número de profissionais da academia que realizam
serviços de consultoria+
DEFINIÇÃO DO PRODUTO DA
CONSULTORIA
• Componentes obrigatórios do produto ou serviço oferecido pelo
consultor:
• Especialidade
• Competência e nível de conhecimento
• Amplitude e o estilo de atuação do consultor, priorizando a melhor interação
com a realidade da empresa-cliente
• Nicho de mercado
• Vantagem competitiva do Consultor
• Deve ser reconhecida pelo mercado
• Deve ser sustentável
• Deve ter efetividade

• Aspectos básicos que o consultor deve levar em consideração

• Quais os critérios que influenciam a qualidade do serviço de consultoria; e
• Como será feita a manutenção desses critérios ao longo do tempo? Isso será importante
para criação de um diferencial competitivo como sua personalidade profissional.
• Critérios a serem observados para o desenvolvimento de uma
consultoria com vantagem competitiva.
 Competên Velocida Consistên Flexibilid Durabilid Funcional Confiabili
Critério Empatia Acesso Custo
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Capacida
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• Principais atividades de consultoria na área administrativa
• Análise da realidade atual ou da situação futura da empresa;
• Delineamento e operacionalização de estratégias empresariais
• Estruturação organizacional
• Gestão de processos, logística, qualidade e etc.
• Estruturação e desenvolvimento dos recursos empresariais, principalmente as pessoas.
• Estruturação de dados e do processo decisório
• Características dos produtos de consultoria:

• Alto custo de oportunidade inerente ao processo de obtenção e consolidação do

conhecimento, pois a concentração pode representar elevado custo em especialização
em outras áreas de conhecimento, fazendo com que o consultor fique fora de evoluções
importante de alguns segmentos da consultoria empresarial. Assim é interessante que o
consultor observe o ciclo de vida do produto de consultoria que está desenvolvendo,
para não investir tempo em algo em declínio.
• Fragmentação no processo de entrega do produto da consultoria, pois geralmente o
produto de uma consultoria não é entregue em um único momento, muito menos sua
implementação é feita é uma única data.
• Elevada intensidade no uso do tempo, pois o foco da atuação do consultor é seu tempo
utilizado em serviços às empresas-clientes.
• Dificuldade de avaliar os exatos e efetivos retornos e alavancagem proporcionados pelos
serviços de consultoria.
• Estruturado e forte acompanhamento interativo entre o consultor e a empresa-cliente
quanto ao desenvolvimento e implementação dos serviços de consultoria pelo fato da
dificuldade, em significativa parte das vezes, da avaliação dos resultados da consultoria
(necessidade de amplo debate sobre critérios e parâmetros de acompanhamento e
avaliação dos serviços de consultoria).
• Elevada intensidade de contato profissional entre as partes;
• Possibilidade de transação comercial complicada, pela natural dificuldade, em
significativa pare das vezes, de estabelecer as responsabilidades específicas da
consultoria e da empresa-cliente quanto aos resultados alcançados.
Estilo de atuação do consultor
• É um do componentes do tripé da vantagem competitiva do consultor
• É resultado das características comportamentais, das habilidades e do
conhecimento do consultor.
• É pessoal e vai mudando com o passar do tempo, sendo influenciado
pelo momento vivido pelo consultor e também pela sua maturidade.
• O consultor deve definir a amplitude do seu trabalho abordando os
seguintes aspectos:
• Desenvolver projetos de consultoria de curta ou longa duração;
• Realizar trabalhos para todo e qualquer segmento de mercado ou se
concentrar em um ou poucos setores;
• Realizar trabalhos em região específica ou em locais distantes
• Envolver-se com toda a empresa ou apenas com determinados níveis ou áreas
funcionais da empresa-cliente
• Trabalhar na residência ou em escritório específico (escritório virtual,
coworking e uso de tecnologias de comunicação)
 Para que o consultor consolide elevado nível de desempenho do
trabalho a distância, é necessário que tenha determinadas
características de atuação, tais como: forte e estruturada disciplina;
elevado nível de motivação; criatividade, persistência e iniciativa na
busca de informações; e constante busca da inovação.
• Plano de carreira para Consultoria

• Sustentação conceitual (formação acadêmica continuada, aperfeiçoamento,

capacitação)
• Experiência com foco de atuação (produto consolidado no mercado)
• Publicações com apresentações (artigos, pareceres e livros)
• Fatores de Sucesso
• fatores controláveis pelo consultor e mensuráveis: nível de conhecimento do
assunto da consultoria e a metodologia de trabalho;
• fatores controláveis pelo consultor e não mensuráveis: credibilidade do
consultor, sua habilidade e sensibilidade de trabalhar com as questões da
empresa-cliente, bem como a sua visibilidade como consultor perante o
mercado;
• fatores não controláveis pelo consultor e mensuráveis: resultados globais
apresentados e alavancagem dos processos na empresa-cliente;
• fatores não controláveis pelo consultor e não mensuráveis: interação com a
empresa-cliente e nível de impacto da mudança resultante dos serviços de
consultoria.
• Divulgação dos serviços de consultoria
• Os serviços de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados pela
empresa-cliente. Esse é um princípio que deve ser bem entendido. Um
consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo seus serviços. O que
ele pode – e deve – é tornar seu produto conhecido no mercado.
• Técnicas mercadológicas:
• Folhetos explicativos dos serviços;
• Palestras e conferências;
• Publicações;
• Apresentação por antigos clientes;
• Consolidação marca própria;
• Participação em associações diversas;
• Atividades docentes
• Plano de Marketing do consultor e de seus serviços
• Características básicas da divulgação dos serviços de consultoria
• Intangibilidade – pressupõe que há confiança no profissional;
• Inseparabilidade entre os serviços de consultoria e o consultor;
• Variabilidade dos serviços de consultoria devido as especificidades de cada empresa-
cliente e cada momento vivido pelo consultor.
• Pericibilidade – serviços de consultoria não podem ser estocados, são serviço e portanto
são consumidos de imediato.
• É importante lembrar que o cliente compra os serviços de consultoria e os
benefícios mensuráveis e valores percebidos durante o trabalho.
• Aspectos que devem ser levados em consideração:
• Como a empresa percebe a interação com o consultor
• O que a empresa cliente está efetivamente recebendo do consultor

• Elementos do serviço de consultoria que devem levados em consideração:

• O serviço núcleo ou básico, que corresponde à missão ou à razão de ser do consultor ou
da empresa de consultoria;
• Os serviços facilitadores, que ajudam a realização do serviço núcleo ou básico, tal como a
identificação de consultores associados, especialistas em atividades correlacionadas ao
serviço núcleo;
• Serviços de apoio, que agregam, em maior ou menor escala, valor e/ou diferenciação ao
serviço de consultoria, tal como a tecnologia da informação.
• Atributos do núcleo básico da consultoria:
• capacitação e habilidade profissional dos consultores que estão trabalhando na
empresa-cliente;
• nível de qualidade apresentada pelo consultor e percebida pela empresa-cliente;
• tempo necessário para a adequada realização dos serviços de consultoria;
• tempo que a empresa-cliente pode esperar para a realização dos serviços de consultoria
e para a apresentação dos resultados esperados;
• tipos de equipamentos de suporte que a consultoria apresenta à empresa-cliente,
considerando sua modernidade, inovação e tecnologia aplicada;
• nome ou rotulagem que a consultoria estabeleceu para o serviço oferecido, criando uma
situação de diferenciação perante seus concorrentes, ainda que essa situação possa ser
ilusória.
• Segmentação
• Variáveis para segmentação do mercado do consultor (importante buscar segmentos que
estejam em crescimento)
• Área geográfica;
• Características da empresa como tamanho, setor, etc
• Estratégias de marketing
• estratégia de marketing indiferenciado, em que o consultor decide tratar todos os
segmentos como se fossem um só mercado, com um serviço-padrão igual para todos,
embora reconheça que existem diferentes segmentos com diferentes necessidades. Essa
estratégia permite uma redução nos custos de serviços de consultoria, porém, por não
satisfazer completamente às necessidades das empresas-clientes, o consultor terá sempre
a ameaça latente da entrada de um competidor que o faça e, portanto, poderá perder o
mercado (total ou parcial);
• estratégia de marketing diferenciado, em que o consultor se direciona para dois ou mais
segmentos de mercado e define um programa de ação especial para atender as
necessidades de cada segmento escolhido. Nesse caso, o cuidado está em não se tentar
atender a todos ou muitos segmentos, o que começaria a inviabilizar a qualidade dos
serviços de consultoria;
• estratégia do marketing concentrado. Nesse caso, o consultor foca sua atuação no
segmento de mercado mais promissor. A vantagem é que o consultor torna-se especialista
no segmento e, por isso, pode ter o serviço mais adequado para as empresas-clientes. O
consultor deve observar, muito bem, a tendência evolutiva do segmento, porque existe
um grande risco de inviabilizar seu negócio, focando em um segmento em declínio ou que
sofra alguma redução rápida.
• Características do posicionamento dos serviços de consultoria:
• importância: a característica do serviço que o consultor está oferecendo ao
mercado deve ser valorizada pelo segmento escolhido;
• diferencial: o serviço do consultor deve ser claramente reconhecido como
superior aos outros ofertados no segmento de mercado considerado. Essa
característica corresponde à vantagem competitiva do consultor;
• comunicabilidade: o serviço deve ser passível de poder ser expresso de modo
simples e efetivo;
• originalidade: o serviço do consultor não deve poder ser facilmente copiado
por outros consultores;
• acessibilidade: qualquer incremento de preço que advenha dessa
característica deve estar dentro das expectativas de preços da empresa-
cliente;
• lucratividade: a empresa-cliente terá valor agregado e lucros adicionais em
adotar serviços oferecidos pelo consultor.
 Serviços existente Novos serviços

Mercado existente Penetração de mercado Desenvolvimento de serviços

Novos mercados Desenvolvimento de mercado Diversificação

• Possibilidades da matriz de serviços x mercados
• A decisão de penetração de mercado envolve ganhar mais produtividade dos
elementos do mix de marketing no mercado ou segmento onde o consultor já
está presente.
• Pode-se optar por desenvolver novos serviços para atender melhor ao
segmento atual, ou pode-se aplicar o serviço atual em novos segmentos que
demonstrem ser atrativos.
• A alternativa mais arriscada é a diversificação, geralmente aplicada para os
estágios de maturidade e declínio, quando o consultor já não mantiver o
patamar de retorno com o negócio atual.
• Elementos de reconhecimento da qualidade dos serviços de consultoria:
• Confiança;
• rapidez de resposta;
• Competência;
• Acessibilidade;
• Cortesia;
• Comunicação;
• Credibilidade;
• Segurança;
• Conhecimento do negócio da empresa-cliente;
• Tangibilidade de avaliação de resultados;
• Meios de divulgação dos serviços de consultoria:
• Jornais: geralmente têm um público mais selecionado e fiel do que, por exemplo, a
televisão, bem como permitem chamar a atenção e passar mais informações sobre o
serviço de consultoria. Hoje, também permitem a inclusão de folhetos. O aspecto
negativo deve-se à má qualidade da impressão.
• Revistas: devido à grande variedade de títulos, desde as mais genéricas até as mais
especializadas, permitem atingir mais especificamente o público-alvo. Em geral, possuem
boa qualidade de impressão e também permitem passar informações mais detalhadas.
• Televisão: é o meio mais caro, e, também, o mais poderoso. Possui muita credibilidade,
porém é extremamente massificado, e pode não atender aos objetivos da relação custos
versus benefícios de um programa de divulgação dos serviços de consultoria. A
mensagem tem que ser breve e impactante.
• Rádio: assim como a televisão, podem ser usados comerciais ou o patrocínio. É um meio
barato bastante segmentado, e a dificuldade está no processo de verificar-se a
veiculação do anúncio, mas também de se avaliar os resultados.
• Mídias Sociais
TIPOS DE CONSULTORIA
• Consultor externo, representado por um consultor autônomo ou por um
profissional de uma empresa de consultoria.
• Vantagens:
• maior experiência, por ter realizado o mesmo serviço em várias empresas;
• maior aceitação nos níveis superiores da empresa-cliente, pois, normalmente, sua contratação
é realizada pela alta administração;
• pode correr riscos (dizer e fazer coisas);
• maior imparcialidade, pois não está envolvido nas questões do dia a dia da empresa-cliente.
• Desvantagens:
• menor conhecimento dos aspectos informais da empresa-cliente;
• não tem poder formal, pois não pertence à estrutura hierárquica da empresa-cliente;
• tem menor acesso informal a pessoas e grupos;
• geralmente, não tem presença diária.
• Consultor interno, representado por um funcionário da empresa-cliente,
o qual realiza serviços para áreas diversas da referida empresa.
• Vantagens:
• maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, pois é funcionário da referida
empresa;
• presença diária;
• maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pois é parte integrante dos mesmos;
• participação efetiva na avaliação e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado;
• tem algum poder formal, pois é parte da estrutura hierárquica da empresa.
• Desvantagens
• menor aceitação nos níveis superiores da empresa;
• geralmente, tem menos experiência;
• menor liberdade de dizer e fazer as coisas;
• normalmente, tem menor imparcialidade de atuação, pois tem maior relacionamento
pessoal com os colegas de trabalho
• Tipos de consultoria empresarial
• A principal diferença entre as consultorias está no “como” e não no “que” irá
ser oferecido ao cliente.
• Quanto à estrutura
• Consultoria de pacote (desuso) - é a realizada às empresas-clientes por meio da
transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a
preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperada para a empresa-
cliente.
• Em sua contratação, o contato é geralmente com a média administração; sua negociação é
demorada, pois pode envolver fortes mudanças em curto período; e a resistência é
relativamente alta.
• No desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato também é realizado com a baixa
administração; a negociação é difícil e complexa; e a resistência é elevada.
• Na implementação do projeto de consultoria, o contato é com todos os níveis; a negociação é
complexa e a resistência é elevada.
• Vantagens:
• Maior rapidez na realização dos serviços de consultoria;
• Menor custo nos serviços de consultoria;
• Precauções na escolha da consultoria de pacote
• Analisar o processo de mudança planejada na empresa;
• Melhorar o nível de treinamento
• Consultoria artesanal - é aquela que procura atender às necessidades da empresa-cliente
por meio de um projeto baseado em metodologias e técnicas administrativas
especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto,
sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas.
• Características genéricas
• Em sua contratação, o contato é geralmente com a alta administração; a negociação é
relativamente demorada, sendo necessária a aprovação de várias pessoas da empresa-
cliente; e a resistência é baixa.
• No desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato também é com a média
administração; a negociação é focada nas decisões operacionais que o projeto de
consultoria requer; e a resistência é baixa, pois o consultor e a empresa-cliente
praticamente desenvolvem os trabalhos em conjunto.
• Em sua implementação, pode envolver todos os níveis da empresacliente; a negociação é
focada em possíveis problemas pontuais que venham a ocorrer; e o nível de resistência é
baixo.
• Vantagens
• Velocidade adequada no desenvolvimento dos trabalhos de consultoria;
• Melhor treinamento dos envolvidos
• Menor resistência aos trabalhos de consultoria
• Melhor qualidade dos trabalhos
• Maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria
• Precauções
• Procurar aplicações da consultoria artesanal para assuntos de média ou elevada
abrangência na empresa-cliente;
• Procurar consultores com elevada experiência no assunto considerado;
• Quanto à amplitude
• Consultoria especializada - é a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área
de conhecimento. A consultoria especializada é a que mais tem crescido nos últimos
anos, podendo ou não evoluir para a consultoria total, preferencialmente a consultoria
total integrada.
• Características
• No processo de sua contratação, normalmente, o contato é com a média administração, pois
é nesse nível que se concentra a maior parte das especializações das empresas; sua
negociação é demorada e sua resistência pode ser pequena.
• No desenvolvimento do projeto de consultoria, as características continuam basicamente as
mesmas.
• Na implementação do projeto de consultoria, os envolvidos podem estar também na baixa
administração e os níveis de negociação e de resistência podem ser baixos.
• Vantagens
• Melhor qualidade nos serviços
• Possibilita maior interação com outros sistemas da empresa-cliente;
• Possibilidade de os serviços de consultoria serem desenvolvidos mais rapidamente e por
menor custo;
• Maior nível de treinamento em tempo real e na tarefa.
• Precauções
• Saber que o assunto da consultoria especializada foi bem definido
• Saber se o consultor é realmente especialista no assunto considerado
• Consultoria total integrada - é a que atua, de forma integrada e interativa, em
praticamente todas as atividades da empresa-cliente.
• As diversas metodologias e técnicas administrativas são integradas e interativas,
proporcionando elevada sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como desses
com os diversos sistemas existentes na empresa-cliente.
• Características
• No processo de sua contratação, o contato é feito com a alta administração da empresa-
cliente; sua negociação é rápida e o nível de resistência é baixo.
• No desenvolvimento do projeto de consultoria também ocorrem frequentes contatos
com a média administração; sua negociação amplia-se e torna-se mais difícil e o nível de
resistência aumenta.
• Na implementação do projeto de consultoria, o contato deve ser realizado em toda a
estrutura hierarquizada; a negociação é ampla e envolve diferentes realidades, e a
resistência pode continuar forte.
• Vantagens
• Maior abrangência e facilidade atuação dos diversos sistemas da empresa
• Otimizado nível de treinamento
• Possibilidade de investimentos menores para a empresa-cliente;
• Precauções
• Ter metodologias interligadas
• Ter especialista por assunto
• Consultores associados - são profissionais especialistas em determinados assuntos,
os quais completam a amplitude ideal dos serviços de consultoria em uma empresa-
cliente.
• Consultoria globalizada - é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua
em diferentes países. Nesse caso, a questão da amplitude da consultoria é basicamente
territorial e não pelos assuntos abordados, como nos casos das consultorias
especializada e total.
• Características;
• No processo de sua contratação, o contato é com a alta administração; sua negociação é
demorada e sua resistência pode ser baixa, desde que já exista uma interação profissional
anterior com a sede da empresa-cliente.
• No desenvolvimento do projeto pode ocorrer também a interação com a média
administração; a negociação é demorada e o nível de resistência pode aumentar.
• Na implementação do projeto de consultoria, as características continuam, basicamente, as
mesmas do desenvolvimento do projeto.
Contratação dos serviços de consultoria
• Identificação da necessidade dos serviços de consultoria;
• realidade atual da empresa-cliente, tendo em vista seus negócios atuais e os
resultados alcançados;
• situação futura desejada pela empresa-cliente, tendo em vista seus negócios
atuais e futuros e os resultados esperados.
• Assunto administrativo é qualquer item inerente ao planejamento, à
organização, à gestão de pessoas, à direção, à avaliação e ao processo de
mudança planejada de qualquer função ou atividade da empresa. Portanto, a
atuação do consultor empresarial em assuntos administrativos pode – e deve
– ser a mais ampla possível.
• Quais assuntos administrativos devem ser tratados por uma consultoria?
• O assunto a ser analisado é o próprio negócio da empresa;
• O assunto a ser analisado é um sistema ou um processo da empresa;
• O assunto a ser analisado é a atuação dos executivos e demais profissionais da empresa-
cliente e o correspondente processo decisório
Problemas Sintomas
Econômicos Retorno nulo ou pequeno sobre o capital investido
ROA baixo
Financeiras Despesas financeiras elevadas
Alta necessidade de capital de giro
Alta influencia de capital de terceiros
Técnicas Alto nível de reclamações e de devoluções dos clientes
Alta dependência tecnológica externa
Mercadológicas Processo de distribuição inadequado
Preços inadequados para os produtos e serviços vendidos
Falta de competitividade no mercado
Administrativas Inadequada utilização de recursos disponíveis
Trabalhos repetidos
Comportamentais Falta de motivação
Alto nível de atritos
Alto nível de rejeição às mudanças
• Identificação da cultura organizacional
• É composta de padrões prevalentes de valores, crenças, sentimentos,
atitudes, normas, interações, tecnologias, métodos e procedimentos de
execução de atividades, bem como de suas influências sobre as pessoas da
empresa.
• Principais causas de contratação de serviços de consultoria
• auxílio profissional especializado por um período de tempo previamente
estabelecido;
• visão e análise crítica estruturada e imparcial de uma situação-problema;
• sustentação e parceria para a adoção de medidas drásticas necessárias para a
sobrevivência da empresa-cliente;
• preparação para a busca de novas oportunidades de negócios
• Interação da consultoria com a empresa-cliente
• O consultor deve atuar de acordo com os princípios básicos da técnica de
desenvolvimento organizacional.
• Desenvolvimento organizacional corresponde a um processo educacional e de mudança
planejada com a finalidade de mudar crenças, atitudes e valores da empresa-cliente,
visando à melhor adaptação aos novos mercados, tecnologias e desafios decorrentes do
ritmo vertiginoso das mudanças do ambiente empresarial.
• Resultados esperados:
• desenvolvimento da competência interpessoal;
• mudança nos valores, de modo que os fatores e os sentimentos humanos sejam mais válidos para o sistema
considerado;
• desenvolvimento de crescente compreensão entre e dentro das equipes de trabalho envolvidas no sistema
considerado, com o objetivo de reduzir tensões e atritos;
• geração de informações objetivas e pertinentes sobre as realidades da empresa-cliente, bem como o retorno
analisado dessas informações aos usuários do sistema considerado;
• criação de um clima de aceitação e receptividade para o diagnóstico da consultoria e a proposta de solução dos
problemas da empresa-cliente;
• estabelecimento de um clima de confiança, respeito e não manipulação entre os executivos e profissionais
envolvidos no sistema considerado e incluindo o consultor empresarial;
• maior integração entre as necessidades e os objetivos da empresa-cliente e dos profissionais que fazem parte da
empresa, dentro do sistema considerado;
• desenvolvimento de processo de identificação dos conflitos, atritos e tensões e posterior tratamento de modo
direto, racional e construtivo;
• criação de clima favorável para o estabelecimento de objetivos quantificados e bem delineados, que norteiam a
programação de atividades e avaliação de desempenhos de forma adequada e mensurável das unidades
organizacionais, das equipes de trabalho, bem como dos executivos e demais profissionais da empresa-cliente;
• desenvolvimento da empresa-cliente por meio do aprimoramento profissional dos executivos e demais
profissionais envolvidos nos vários sistemas inerentes à empresa;
• aperfeiçoamento dos sistemas e processos de informação, decisões e comunicações (ascendentes, descendentes,
diagonais e laterais).
• Consultor como agente de desenvolvimento organizacional
• É aquele profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e
processos que possibilitem à empresa transacionar, proativa e
interativamente, com os diversos fatores do ambiente e do sistema no qual se
está trabalhando.
• Premissas para o agente de desenvolvimento organizacional:
• Existe uma solução mais adequada para o sistema foco do problema à época
considerada e à empresa-cliente em si. Esse aspecto está correlacionado às constantes
mudanças que as empresas sofrem ao longo do tempo e para as quais os consultores
devem estar atentos.
• A única maneira de mudar a empresa-cliente é mudando sua cultura, a qual é entendida
como um conjunto de sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem, bem
como um complexo de modos de vida, crenças e valores, formas de interação e
relacionamentos.
• É necessária uma nova conscientização social das pessoas – executivos, profissionais,
bem como consultores – que trabalham na empresa-cliente, pois somente dessa forma
seus resultados podem ser otimizados..
• Processo de mudança planejada realizada pela consultoria:

Desenvolvimento Organizacional • Processo

Empresa-cliente • Necessidades

Objetivos e estratégias da empresa-

cliente • Fim

Comportamentos e atitudes dos

executivos da empresa-cliente • Operacionalização

Consultoria empresarial • Meio

• Intervenção do consultor
empresarial na empresa-
cliente
• Etapa 1 - Identificação
• Essa etapa refere-se à sondagem e ao reconhecimento da situação da empresa-
cliente pelo consultor.
• Etapa 2: Entrada
• Nessa etapa ocorrem os seguintes aspectos:
• elaboração do contrato de trabalho, se for o caso, pois algumas vezes o contrato ocorre apenas
após o plano de trabalho delineado e aprovado pela empresa-cliente;
• estabelecimento das expectativas e dos compromissos mútuos;
• estabelecimento do sistema-alvo no qual o consultor vai trabalhar;
• análise do clima e da cultura organizacionais, inclusive para testes de receptividade e de
confiança mútua;
• sondagem dos problemas, insatisfações etc.
• Os principais pressupostos são:
• os problemas assumem importância relativa e diferenciada para determinada situação;
• os problemas podem ser categorizados a partir de seu poder de gerar outros problemas;
• à medida que são solucionados os sintomas, o problema pode manifestar-se sob outras formas e,
até mesmo, agravar-se.
 • Os principais objetivos a serem alcançados nesses trabalhos são:
• estabelecimento da relação de causas versus efeitos entre as diversas manifestações do
problema;
• categorização de problemas segundo sua importância relativa (causas versus efeitos);
• proposição de normas alternativas de tratamento para problemas em seus diversos graus;
• Etapa 3: Auditoria de posição
• Nessa etapa o consultor deve:
• realizar entrevistas e levantamentos;
• efetuar análises;
• definir a situação e as necessidades de mudanças;
• identificar e equacionar problemas;
• analisar causas alternativas, efeitos, riscos, custos, resistências, acomodações etc.;
• avaliar potencial de mudança;
• identificar os pontos fortes e fracos do sistema-alvo.
Verifica-se que, nessa etapa, o consultor deve ter elevada iniciativa e criar disposição da
empresa-cliente para a mudança.
• Etapa 4: Planejamento
• Nessa etapa o consultor deve:
• definir as estratégias, inclusive as alternativas, para desenvolver e operacionalizar seu
serviço de consultoria;
• definir as políticas de sustentação para as estratégias;
• definir os participantes do projeto de consultoria e suas responsabilidades;
• detalhar o projeto com suas atividades, responsabilidades, sequências, tempo, recursos
etc.
Essa etapa é de elevada criatividade e o consultor deve desenvolver a visão que a empresa-
cliente tem de seu futuro, dentro de um horizonte de tempo o mais longo possível.
• Etapa 5: Ação
• Nessa etapa o consultor deve:
• operacionalizar o plano de trabalho estabelecido;
• agir sobre o sistema considerado;
• treinar as pessoas envolvidas;
• ter efetiva institucionalização da mudança, por meio de atitudes e métodos de solução de
problemas.
Portanto, o foco básico dessa etapa é a viabilização e implementação da opção escolhida, dentro de
uma situação factível para a empresa-cliente.
• Etapa 6: Acompanhamento e avaliação
• Nessa etapa ocorrem os seguintes passos básicos:
• controle dos resultados; autoavaliação pelos usuários;
• avaliação pelo agente da mudança (consultor empresarial); estudo das necessidades
de nova auditoria de posição (Etapa 3).
• Etapa 7: Conclusão
• Nessa etapa o consultor desliga-se do processo, pelo menos temporariamente.
• Os efeitos sobre as pessoas causados pelas mudanças organizacionais:
• econômicos, tais como mudanças nos salários e nos benefícios;
• organizacionais, tais como mudanças no poder, no status, na autonomia, na
carga de trabalho e no tipo de trabalho;
• sociais, tais como mudanças no relacionamento com o chefe, com os
subordinados, com os pares e com o ambiente empresarial.

• Situação do indivíduo em relação à consultoria

• situação de aceitação;
• situação de alienação (ignorar ou acomodar);
• situação de resistência.
• Causas de resistências às mudanças na empresa:
• não aceitar aquilo que incomoda;
• tendência a só perceber aquilo que convém;
• desconfiança;
• receio de perder coisas boas atuais;
• insegurança pessoal, por desconhecimento ou falta de controle;
• dependência de ação para com outra pessoa;
• necessidade de reagir contra.
• Processos que podem reduzir a resistência a mudanças:
• informar os fatos, necessidades, objetivos e prováveis efeitos da mudança;
• persuadir os envolvidos e os afetados pela alteração sobre os fatores que
levaram à decisão da mudança;
• solicitar colaboração no diagnóstico, decisão e planejamento de ações
decorrentes dos trabalhos de consultoria.
• As principais condições para o fracasso da técnica de desenvolvimento organizacional são:
• contínua discrepância entre as afirmações da alta administração quanto a seus valores e estilos e seu
efetivo comportamento administrativo;
• um grande programa de atividades sem nenhuma base sólida quanto às metas de mudanças;
confusão de fins e meios nas várias atividades e decisões na empresa;
• estrutura de trabalho para o curto prazo;
• nenhuma ligação entre esforços de mudança orientados para a melhoria do processo administrativo;
• excesso de dependência de auxílios externos, o que pode facilitar a contratação de consultores;
• excesso de dependência de especialistas internos, o que pode gerar uma resistência à atuação de
consultores na empresa considerada;
• um grande degrau entre o esforço de mudança na alta administração e os níveis intermediários;
• tentar introduzir importante mudança organizacional em uma estrutura inadequada;
• confundir boas relações como um fim com boas relações como um meio para que os trabalhos se
desenvolvam adequadamente;
• buscar soluções prontas tipo livro de receitas culinárias;
• aplicação inadequada de uma intervenção ou de uma estratégia visando uma mudança na empresa.
• Condições para o sucesso da técnica de desenvolvimento
organizacional:
• pressão do ambiente, interno ou externo, para a realização da mudança;
• alguma pessoa estratégica está sendo vítima de algum mal-estar;
• alguma pessoa estratégica deseja fazer um diagnóstico real do problema;
• existência de liderança que possa orientar e incentivar o processo de mudança;
• colaboração entre o pessoal das atividades-fins e das atividades de apoio;
• disposição para assumir riscos; existência de perspectiva realística e de longo
prazo;
• disposição de encarar e trabalhar com os dados da situação identificada e
analisada pelo consultor;
• o sistema recompensa as pessoas pelo esforço de mudança;
• existência de resultados intermediários tangíveis, provenientes da empresa-
cliente e dos trabalhos do consultor.
• Intenções do Consultor com a empresa-cliente:
• Assessoria
• Conselho Consultivo
• Consultoria executiva
• Consultoria de risco
• Treinamento
• Coaching
• Palestra
• Pesquisa
• Auditoria
• Elaboração da proposta e do plano de trabalho
• O consultor deve elaborar sua proposta e plano de trabalho de acordo com
uma estrutura de projetos, para facilitar a análise e acompanhamento pela
empresa-cliente, bem como a própria realização dos serviços de consultoria.
• Projeto é um trabalho com datas de início e término previamente
estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e no
qual são alocados os recursos necessários e as atividades básicas para o seu
desenvolvimento.
• Definições básicas:
• atividade: é a menor unidade ou parte dentro de um projeto;
• programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior;
• administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar os recursos nas atividades,
tendo em vista alcançar os objetivos estabelecidos no projeto.

• Fases do projeto
• Caracterização
• identificação do problema-alvo, o qual será o foco do projeto de consultoria;
• análise do ambiente do problema-alvo, para identificar os fatores externos ao foco de análise, mas
que estão influenciando os trabalhos;
• definição dos objetivos, desafios e metas a serem alcançados, sendo ideal que esses estejam
correlacionados com os objetivos da empresa;
• definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto;
• elaboração dos estudos de viabilidade, quando necessários;
• identificação da equipe de trabalho, envolvendo ou não profissionais da empresa-cliente;
• negociação, programação e alocação dos recursos;
• elaboração do plano de projeto.
• Execução
• utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado;
• supervisão da equipe de trabalho, a qual pode ser constituída de profissionais da empresa-
cliente, bem como de outros consultores;
• acompanhamento e controle das atividades;
• avaliação final dos trabalhos executados.
• Recomendações para o consultor ter melhores resultados no andamento dos seus projetos:
• concentrar os esforços nos resultados esperados do projeto;
• ser flexível dentro de uma medida razoável;
• envolver os níveis hierárquicos superiores da empresa-cliente, com o objetivo de conseguir o apoio
necessário à elaboração e à implantação do projeto de consultoria;
• ter adequado e realista sistema de informações inerentes aos vários assuntos do projeto; manter contatos
diretos com as pessoas envolvidas no projeto;
• fazer adequada distribuição de tarefas entre seus subordinados (se for o caso);
• manter racionalidade nos dispêndios inerentes ao projeto, gastando onde realmente for necessário;
• manter situação realista, não pendendo para o otimismo ou para o pessimismo;
• incentivar críticas e debates pelos diversos profissionais envolvidos quanto ao desenvolvimento do projeto;
• fazer projetos viáveis em conteúdo, recursos e tamanho para a situação considerada;
• manter coerência em suas atitudes e decisões;
• lembrar que o projeto é um sistema e deve ser tratado como tal;
• resolver os problemas de conflitos inerentes à administração do projeto;
• lembrar que o projeto considera, além de problemas presentes, também problemas futuros;
• manter otimizado nível de treinamento dos profissionais da empresa-cliente;
• minimizar os possíveis problemas de realocação dos profissionais alocados no projeto, planejando a
conclusão do projeto;
• manter adequado sistema de controle e avaliação do projeto, inclusive de suas atividades (partes do projeto).
• Características de projetos de sucesso:
• cumprimento dos prazos previstos;
• enquadramento aos custos preestabelecidos;
• cumprimento da qualidade técnica esperada;
• cumprimento das exigências de viabilidade;
• cumprimento do equilíbrio financeiro durante e após a conclusão do projeto;
• manutenção de equilíbrio estratégico, tático e operacional nas atividades da empresa-cliente;
• aumento ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da empresa-cliente;
• aumento ou, pelo menos, manutenção da captação de oportunidades de negócios pela
empresa-cliente.
• Negociação dos serviços de consultoria:
• Negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou
interesses visando ao melhor resultado possível, de modo que as partes
envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram
oportunidade de apresentar toda sua argumentação e que o resultado final
seja maior que a soma das contribuições individuais.
• Os negociadores devem ser capazes de:
• planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma sequência lógica e
predeterminada;
• utilizar certas ideias que possam tornar sua argumentação mais atraente e sensibilizar a
outra parte;
• desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses.
• Pontos principais de um processo de negociação:
• pensar grande, o que representa uma vantagem competitiva para o negociador;
• preparar a base da negociação, pois o topo virá por si mesmo, como um processo natural. Ou
seja, estruturar muito bem o foco básico do processo de negociação e onde podem ser
usufruídas as oportunidades básicas;
• maximizar as várias opções, tendo em vista que a flexibilidade é uma das características básicas
do bom negociador. Isto é, não seja rígido a um único negócio ou a uma só abordagem;
• ter conhecimento do mercado, quer seja de forma estruturada, quer seja por instinto, pois
esses dois enfoques têm elevada importância no processo de negociação;
• usar adequadamente a persuasão, fazendo com que a outra parte faça o que você quer que ela
faça;
• promover sua ideia ou seu negócio, pois somente dessa forma os outros podem ficar
interessados em interagir com você;
• ter posição firme sempre que seus princípios básicos – por exemplo, éticos – forem violados;
• cumprir e fazer cumprir as promessas efetuadas, caso contrário ocorrerá total descrédito no
processo de negociação;
• trabalhar com custos reduzidos e elevada produtividade;
• divertir-se, pois quem faz com gosto faz melhor.
• Aspectos da negociação
• Planejamento do tempo
• Quanto à reunião de negociação
• Sugestões para a adequada negociação dos serviços de consultoria
• Sugestões para antes de sentar à mesa para a negociação:
• Preparar-se antes. Pense e simule qual vai ser a estratégia de negociação da outra parte e pratique sua
defesa e ataque.
• Desenvolva, de forma estruturada, as diferentes situações, inclusive com considerações e análises dos
resultados e impactos potenciais.
• Não se perca em detalhes preparativos de forma exagerada, pelo simples medo do risco da negociação,
ou seja, mantenha equilíbrio entre os aspectos macros e micros.
• Procure ter uma estrutura metodológica para o processo de negociação.
• preparação, com entendimento e foco nos objetivos a serem consolidados;
• abertura da reunião, com a criação de clima positivo;
• exploração, com a descoberta das necessidades e expectativas da outra parte;
• apresentação, com o enunciado de sua proposta e dos benefícios que ela proporciona à outra parte;
• clarificação, com o esclarecimento de dúvidas reais e potenciais;
• ação final, com o fechamento do negócio;
• controle e avaliação da negociação.
• Sugestões para durante o processo de negociação:
• Usar toda sua habilidade de barganha. Essa habilidade está correlacionada ao nível de experiência, à
situação e ao jogo de cintura.
• Não caminhar para extremos, pois, quando se oferece a metade ou se pede o dobro, geralmente a
discussão sobre o valor do negócio desvirtua-se, o que não é bom para nenhuma das partes.
• Lembrar que muitas vezes o meio-termo pode representar uma situação adequada para as partes.
• Dirija o debate para uma análise mais genérica ou mais específica, de acordo com seu interesse. Por
exemplo, uma negociação com base em números obriga que os componentes do preço sejam
negociados individualmente.
• A negociação é uma característica específica do indivíduo. Se um profissional não tiver o perfil de
negociador, ele deve dar apoio ao processo de negociação, mas não atuar como tal.
• Não se basear simplesmente em acordos de cavalheiros. A negociação é um aspecto profissional e
deve ser tratada como tal; portanto, a documentação do processo é importante.
• Paciência e tempo certo são importantes. Se você espera o momento ideal de debate, a outra parte
sempre vai dar uma brecha que vai ser importante.
• Uma situação em que as duas partes saem ganhando – um pouco – pode ser a ideal.
• Uma parte não deve considerar a outra parte como um inimigo e nem como um sócio-colaborador.
• Sugestões para após a conclusão da negociação
• Se a negociação não der certo tenha, antecipadamente, alternativas para colocar na
mesa. Isto é, seja vivo.
• Se a negociação der certo, tenha, antecipadamente, plano detalhado e estruturado para
operacionalizar os próximos passos. Isto é, esteja vivo.
• Remuneração dos serviços de consultoria
• Valor fixo: neste caso, o consultor recebe uma quantia fixa,
independentemente das tarefas realizadas. A forma de amenizar esse
problema é correlacionar um cronograma geral com a explicitação das
principais etapas dos serviços de consultoria.
• Valor variável: neste caso, o consultor recebe de acordo com as horas
trabalhadas. Essa forma tem sido a mais utilizada, principalmente pelo fato de
o consultor estar vendendo seu tempo; mas a empresa-cliente deve tomar
cuidado com possíveis descontroles no taxímetro do consultor.
• Por tarefa: neste caso, o consultor recebe de acordo com a realização de
tarefas específicas, estando ou não correlacionadas com um projeto maior da
empresa.
• Por resultado: neste caso, o consultor recebe de acordo com os resultados efetivos
proporcionados para a empresa-cliente. O valor corresponde a um percentual que
correlacione o tipo do serviço de consultoria e seu nível de risco possível.
• Por disponibilidade: neste caso, a empresa-cliente paga determinado valor por mês, quer
ocorra trabalho ou não, para ter o consultor disponível por algumas horas mensais. Se
utilizar acima do número mínimo de horas, deve pagar a diferença.
• Participação acionária: neste caso, o consultor recebe quotas ou ações da empresa-
cliente.
• Permuta: neste caso, o consultor recebe algum produto ou serviço da empresa-cliente.
Pode ser representado, como exemplo, por um espaço no jornal para uma propaganda
do consultor, em troca de serviços de treinamento realizados para uma empresa
jornalística.
• “Muito obrigado! Até a próxima”: neste caso, o consultor não recebe nenhuma quantia
pelos seus serviços. Um exemplo são as palestras realizadas em algumas entidades de
classe ou mesmo faculdades, desde que o consultor considere algum aspecto importante
para a divulgação de sua imagem e de seus serviços de consultoria.
• Sugestões para a seleção e contratação de serviços de consultoria:
• A contratação da empresa de consultoria deve ser realizada apenas após a efetiva
identificação da necessidade dos referidos serviços
• A consultoria deve ter conhecimentos, habilidades e experiências que não estejam
facilmente disponíveis no mercado
• A empresa de consultoria deve ter condições e sustentação para oferecer metodologias
e técnicas de desenvolvimento e implementação de atividades e processos
• A empresa de consultoria deve ter conhecimentos e habilidades para realizar a
transferência das metodologias e técnicas necessárias
• A empresa de consultoria deve saber treinar e desenvolver a capacitação dos
profissionais e executivos da empresa-cliente
• A empresa de consultoria deve ter uma atuação para resultados
• A empresa de consultoria deve ter reputação no mercado
• Ter efetiva experiência no assunto de sua consultoria
• Não deve ser uma consultoria especializada em simples levantamentos e análises
• A consultoria deve ter uma atuação imparcial
Obrigado!