E-BUSINESS E E-COMMERCE

AULA 6

Prof. Armando Kolbe Jr.

Prof. Daniel Weigert Cavagnari
 CONVERSA INICIAL

Créditos: Panimoni/Shutterstock.

O mesmo fio condutor de raciocínio usado para o e-commerce deve ser

adotado no e-business, que trata de negócios efetivados nos ambientes virtuais.
Assim, acabamos por atender ao apelo de muitas empresas, que ainda se
encontram em diferentes níveis de desenvolvimento, sujeitas a problemas
similares na grande rede.

CONTEXTUALIZANDO

Nesta aula trataremos de dois temas: e-commerce e e-business, que

diferenciamos anteriormente. O e-business abrange, especificamente, o
desenvolvimento de negócios na internet, que podem ou não ter como finalidade
a efetivação de uma compra ou de uma venda. Já o e-commerce representa uma
iniciativa individual: o cliente procura, diretamente, produtos ou serviços e efetiva
a compra. Falaremos ainda do processo de negociação desenvolvido na grande
rede.
Nesse contexto, pesquise dois exemplos na web, um de e-business e
outro de e-commerce. É importante que você destaque as diferenças entre eles.

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 TEMA 1 – CARACTERÍSTICAS ADMINISTRATIVAS DOS NEGÓCIOS
BASEADOS NA WEB

Créditos: whiteMocca/Shutterstock.

Nesta aula também iremos além da citação das siglas correntes e

daremos uma visão diferenciada sobre os negócios desenvolvidos na web, com
destaque para os aspectos sociais que podem motivar ou desmotivar a
finalização das negociações. É uma proposta complementar àquela que foi
apresentada no início de nossos estudos.
Além de citar grandes empresas, referenciar pequenas e médias
empresas também é necessário. A internet é o suporte para todas as startups
dos mais diversos setores, e dicas de como anda o desenvolvimento dos
negócios na web se revela uma atividade importante.
A primeira constatação é que pequenas e médias empresas apresentam
menor produtividade, fato que responde pelo fechamento de um grande número
delas antes do primeiro ano de vida. Esse obstáculo pode ser superado com a
utilização de práticas e técnicas que são resultado da observação do dia a dia
dessas empresas.
Os especialistas indicam adotar diversas práticas organizacionais, entre
as quais se destaca a do e-business, como afirma André Penha, criador de uma
das empresas startups de maior sucesso, a Quinto Andar (Quinto Andar, 2018).
Em suas colocações, o autor considera de vital importância para as empresas
startups a inserção do e-business em sua prática organizacional, com o objetivo
de melhorar seu desempenho.
O autor considera que a prática do e-business pode afetar de forma
significativa um modelo mais tradicional de negócios, além de ajudar empresas
a superar a limitação de nichos específicos. Penha ainda considera que, apesar
de não ser um trabalho fácil, ele é possível, especialmente se for bem

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 direcionado e as escolhas de propostas alternativas para o estabelecimento de
um plano de ação forem bem desenvolvidas desde o início.
É preciso colocar em primeiro lugar a necessidade de divulgação da
marca, pois ela identifica serviços e produtos oferecidos pela empresa. Caso a
empresa escolha atuar em duas frentes (lojas físicas e lojas virtuais), é
recomendável separá-las completamente, como se fossem empresas diferentes,
cada uma com sua proposta e tipo de trabalho particulares.
O trabalho com tecnologias exponenciais exige novas formas de
gerenciamento para que se obtenham vantagens competitivas com o processo
de inovação disruptiva, mudando procedimentos já existentes.
Para o negócio avançar é preciso ter capital inicial suficiente,
principalmente na rede, apesar de gastos com estrutura física não existirem
(lembre-se de que se a empresa atua nos dois segmentos, deve tratar cada um
de forma individual). São muito poucos os casos de crescimento rápido e
acelerado, ainda que possam acontecer com empresas que estiverem no lugar
certo, na hora certa e com a proposta certa. A soma desses fatores pode levar a
um sucesso imediato, mas isso nem sempre acontece.
Tudo deve ser resultado de um planejamento detalhado que busque nas
minúcias as formas de tratamento com o cliente, na outra ponta da negociação.
Tudo precisa ser reinventado, como propõem Kim e Mauborgne (2018), ao
citarem a estratégia do oceano azul como a mais indicada para quem busca por
diferenciais no desenvolvimento dos negócios.
Do trabalho desenvolvido por Moraes e Escrivão Filho (2006), é possível
desenhar uma proposta de gestão apoiada nos seguintes aspectos:

• Superar a proposta de utilizar apenas trabalho próprio ou de

familiares, providenciando a contratação de administração
especializada;
• Programar uma produção de maneira a sempre atender
necessidades de vendas inesperadas;
• Incentivar e bancar processos de formação permanente e
continuada de seu quadro de colaboradores;
• Desenvolver formas de manutenção de uma relação bem
aproximada com aqueles que podem colaborar com a empresa, em
toda sua cadeia de valor (fornecedores, colaboradores, parceiros e
clientes);
• Ter um planejamento adequado e também uma forma adequada de
analisar o retorno do investimento (ROI – Return of Investment);
• Criar um processo de e-business que apresente como
características lojas virtuais facilmente acessáveis; de amplo
espectro geográfico de alcance; construídas com baixo custo
envolvido; uso e abuso das tecnologias exponenciais, que
apresentam custo cada vez menor, em uma escala geométrica;

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 • É preciso procurar meios de atuar na perspectiva de um
desempenho estratégico que diminua os custos de transação, tenha
baixo custo de entrada e proporcione facilidades de pagamento aos
seus clientes, ainda que em convênio com sistemas que podem
entrar com participação na ocasião do fechamento de análises de
resultado financeiro;
• Entender o e-business como uma inovação organizacional
necessária;
• Adotar uma proposta de inovação organizacional que esteja sujeita
a mudanças em seus locais de trabalho (considerando a mobilidade
como redutora de custos) e novas formas de comunicação com as
relações externas que elas podem proporcionar;
• Dentro das limitações das empresas startups, ainda assim é
necessário o aumento da diversificação de sua linha de serviços
e/ou produtos de forma a pode aproveitar fenômenos sazonais, que
costumam ocorrer com frequência nos ambientes virtuais;
• Colocar como linha de frente de trabalho extensivo a obtenção de
criar serviços e negócios que tenham elevada agregação de valor
para os clientes diferenciados como aqueles que atuam nos
ambientes de negociações virtuais.

O que é possível concluir das diversas colocações encontradas é que há

uma convergência de apontamentos no sentido de que é necessário elaborar um
modelo de negócio diferenciado para a atuação em ambiente virtual. Ela é
necessária e pode aproveitar o e-business, com seu ferramental e diferentes
técnicas de utilização, para atingir competitividade necessária que garanta sua
estabilidade no mercado.
Outro ponto de convergência: a utilização de tecnologias exponenciais
exige mudanças, tanto organizacionais quanto pessoais, quanto à formação de
competências e habilidades diferenciadas em seus colaboradores. Na tabela
apresentada anteriormente, baseada em Signorini (2018), pudemos ver que a
inovação é uma constante, e que uma formação diferenciada se destaca como
uma atividade de suma importância.
Representam um caminho de sucesso para as pequenas e médias
empresas na web:

• Planejamento adequado;
• Uso do big data 1 e da curadoria digital; 2
• Apresentação de interfaces agradáveis com os clientes em todos os tipos
de negócio requisitados e necessários, com cuidados com o UX e a UI; 3

1Visite:<https://www.tableau.com/pt-br/asset/top-10-big-data-trends> e saiba mais sobre as

tendências do big data. Acesso e: 26 mar. 2019.
2 Saiba mais sobre curadoria digital visitando a página: <http://portaldobibliotecario.com/base-

de-dados/curadoria-digital-uma-introducao/>. Acesso em: 26 mar. 2019.

3 Para dicas sobre design UI e UX, visite a página: <http://blog.netzee.com.br/18-dicas-de-

design-ui-e-ux-para-e-commerce/>. Acesso em: 26 mar. 2019.

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 • Alta capacidade para analisar tendências e o surgimento de novos
negócios na rede;
• Adotar como foco a agilidade de tratamento em todos os contatos com os
clientes;
• Ter o e-business como atividade descentralizada das demais
desenvolvidas pela empresa;
• Estar preparado para o aumento de vendas, como consequência do
trabalho desenvolvido;
• Desenvolver rotinas específicas para melhorar a exposição e a
conceituação da marca e de seus produtos e serviços;
• Utilizar abordagens práticas, mais do que aquelas provenientes de
estudos teóricos qualitativos, mas pobres em conexão com a realidade do
mercado em constante mutação.

De uma forma geral, estabelecemos um caminho que, se seguido, poderá

levar as pequenas e médias empresas ao sucesso em suas iniciativas em rede.

TEMA 2 – MERCADO DE NEGÓCIOS E E-PROCUREMENT

Créditos: julia.m/Shutterstock.

Schutz, Freitas e Luciano (2002) consideram o e-procurement como

resultado direto do processo de globalização que atinge todas as empresas, sem
exceção, desde que elas desejem atingir um elevado nível de vendas e de
liderança nos mercados digitais. Os autores fazem considerações levando em
conta o elevado desenvolvimento observado na área de telecomunicações, com
novas tecnologias digitais de informação e comunicação se sucedendo no palco
das inovações, que podem ser notadas para observadores mais atentos.

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 As empresas de maior porte, que têm recursos financeiros para bancar
processos de formação permanente e continuada de seus colaboradores,
utilizam duas importantes ferramentas para negócios desenvolvidos de forma
on-line: o supply chain management (SCM) e o customer relationship
management (CRM). Para aumentar a rapidez de atendimento e entrega, são
desenvolvidas atividades de atendimento de pedidos utilizando os fundamentos
do avaliable to promise (ATP). Com essa proposta, os negócios eletrônicos
podem ter uma sustentação mais fortalecida que favorece o cliente, levando-o a
confiar mais no desenvolvimento de negócios de forma on-line. Nesse contexto,
surge o e-procurement, como tecnologia de suporte.
O e-procurement pode ser definido como o processo de negociação de
materiais e serviços desenvolvidos pela empresa vendedora, garantindo um bom
negócio aos clientes interessados em efetivar suas compras. Hoinaski (2014)
amplia essa definição inicial e confirma que essa atividade se refere à compra e
à venda de produtos e serviços por meio da internet, considerando que as
localidades que praticam esse tipo de comércio trabalhem com usuários que
estejam devidamente qualificados e registrados, o que facilita a localização de
compradores e fornecedores.
Nessas localidades pode haver maior concorrência, o que pode provocar
diminuição no custo final das operações, que acontecem em benefício dos
compradores. A atividade é atendida por softwares especificamente
desenvolvidos para ela, complementado por um conjunto de aplicativos (apps)
desenvolvidos especificamente para aumentar a funcionalidade dessas
localidades.
A utilização de apps se dá em nichos de mercado pontuais e são
geralmente desenvolvidos com a intervenção de empresas de grande porte. Na
imagem a seguir apresentamos a página de um site que pratica o e-procurement.
Recomendamos, para evitar a poluição visual que a apresentação de múltiplas
telas pode provocar, que você faça a sua pesquisa por áreas de interesse.

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 Figura 1 – Página web da empresa Veracel

Disponível em: <http://www.veracel.com.br/>. Acesso em: 26 mar. 2019.

Todos os sites que localizamos são de empresas de grande porte em

ambas as pontas do processo. As empresas que adotam esse modelo de
efetivação de negócios eletrônicos trabalham com ferramentas de avaliação do
tipo key performance indicator (KPI) para apresentar resultados. O resultado de
sua utilização é o aumento do desempenho dos negócios desenvolvidos com
intervenção da empresa que possibilitam atividades de e-procurement.
Os indicativos mais utilizados, segundo estudos desenvolvidos pelos
pesquisadores que trabalham na empresa Performance Digital (2014)
recomendam os seguintes levantamentos:

• Observar detidamente o comportamento dos visitantes, registrando quem

acessou o site, que páginas consultou, quanto tempo demorou e outros
dados que possam ser de interesse. Essas atividades podem dar um
indicativo seguro sobre o comportamento dos visitantes;
• Monitorar cuidadosamente as taxas de conversão que permitem
mensurar a usabilidade de seu produto e do efeito, positivo ou negativo,
das campanhas que foram desenvolvidas pelo fornecedor;

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 • Obter estatísticas de abandono de carrinho de compras, que podem
registrar o porquê de a compra não ter sido efetivada, possivelmente
identificando as falhas de fluxo no interior da loja virtual;
• Levantar as origens de tráfego, que atua como indicador, possibilitando a
compreensão da origem do comprador e a identificação do que se pode
ofertar em localidades específicas.

Outros dados podem ser levantados. A finalidade é identificar o

comportamento do fornecedor e definir a efetividade de sua loja virtual. Os
resultados representam estatísticas que podem alterar a forma como os serviços
e produtos podem ser oferecidos, com possíveis adaptações recomendadas.
Essas atividades são comuns no e-procurement e são identificadas como
atividades de business inteligence (BI), outra área de destaque que busca o
levantamento de dados, como pontuam os autores Schutz, Freitas e Luciano
(2002). Ao adotar uma linha de inteligência de negócios, o processo de coleta
ganha importância com a captação de dados que dão suporte ao processo de
gestão de negócios on-line. A inteligência empresarial pode aumentar a
vantagem competitiva da empresa no mercado e proporcionar a ela uma vida
longa e estável.
Os trabalhos de e-procurement são mais comuns quando analisam:

• Atividades de enterprise resource planning (ERP), fornecendo a

possibilidade de agendamento para facilitar estabelecer um ciclo ideal de
produção;
• Atividades de e-sourcing ou leilão reverso, em que o e-procurement é
efetivado em sua totalidade tendo a busca de novos fornecedores como
objetivo principal, de modo a atender necessidades de seus clientes;
• Atividades de e-informing, que proporcionam importante troca de
informações comerciais entre compradores e vendedores, permitindo a
criação de um banco de fornecedores de forma a facilitar o acesso a
dados estruturados de acordo com necessidades específicas.

Segundo Hoinaski (2014), o e-procurement está diretamente relacionado

ao e-business, desenvolvendo a ideia simples de implantar regras de negócios
via web. Ele oferece como benefícios redução de custos e economia de tempo,
duas propostas muito atraentes.

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 TEMA 3 – PORTAIS B2B

Créditos: serknor/Shutterstock.

A primeira coisa a se saber é o que são os portais, para depois, na

sequência dos estudos, conhecer alguns portais B2B e saber qual a tendência
do mercado para desenvolver trabalhos com eles. Um portal B2B é uma
plataforma baseada na internet que coleta informações de diferentes fontes. Ele
deve apresentar interfaces agradáveis, de fácil utilização e que apresentem
elevado nível de usabilidade, que é identificada pela razão entre o número de
sucessos e o número de acessos. Para os usuários, quanto mais informações
importantes ele trouxer nas pesquisas, melhor o resultado da pesquisa.
Esses portais existem de forma diferenciada para a efetivação do
comércio ou de negócios eletrônicos. Tal diferenciação é recomendável e
normalmente é providenciada pelos fornecedores. O principal objetivo é oferecer
o maior volume possível de metadados. Veja exemplos de dois portais nas
imagens a seguir.

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 Figura 2 – Portal da Uninter: um portal voltado à educação como o dessa
instituição tem o propósito de reunir todas as informações sobre esta e captar
alunos; observe as técnicas utilizadas: elas são comuns a praticamente todos os
portais de educação

Fonte: Uninter, 2019.

Um outro portal que pode ser interessante conhecer é o da Amazon, uma

das primeiras empresas a utilizar de forma extensiva esses elementos. Aos
poucos, o portal da Amazon expande seus negócios e passa a trabalhar em
diferentes segmentos, além do da venda de livros, sendo a maior empresa
trabalhando com essa proposta atualmente. O mesmo acontece com
praticamente todos os outros portais sejam eles de comércio ou negócios.

Figura 3 – Portal da Amazon

Disponível em: <https://www.amazon.com.br/>. Acesso em: 26 mar. 2019.

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 Esse comportamento é comum. Outro portal de muito interesse é o do
Alibaba, em que é possível efetuar compras no exterior utilizando cartões de
crédito internacionais. É fácil perceber que, aos poucos, o comércio e os
negócios na internet começam a invadir tanto as rotinas de empresas quanto a
vida pessoal dos cidadãos que, assim, tem sua privacidade perdida.
Uma das atividades mais desenvolvidas na web é a determinação de
taxonomias voltadas a apresentar os portais mais pelo que eles representam do
que pelos conteúdos que expõem. Assim, os portais podem ser classificados em
dois tipos: portais de vendas e portais de compra.
Dentre os portais de venda, há os transacionais, que possibilitam
transações desenvolvidas on-line. Eles podem ser informativos e trazem
benefícios como conter um grande volume de metadados que fornecem
explicações para tudo e para todos. Eles também podem ser privados ou
públicos. Os primeiros exigem senhas de entrada e tratam de um assunto
específico; já os públicos são abertos e têm o acesso liberado.
Os portais de negócios podem ser classificados em portais horizontais e
portais verticais. Os portais horizontais podem ser considerados como aqueles
que contêm informações sobre vários e diferentes tipos de serviço, são divididos
em diversas categorias e estão disponíveis para aqueles que entram em sua
esfera de domínio. Eles foram dominantes durante todo o processo de evolução
da grande rede. Quando esse desenvolvimento explodiu em uma bolha (o que
ocorreu nos anos 2000, mas até agora podemos sentir seus efeitos), surgiu um
segundo tipo de portal: o vertical. Os portais verticais são considerados como o
futuro dos portais na internet, e se diferenciam dos portais horizontais pelo fato
de buscarem usuários interessados em conteúdo e serviços personalizados. Por
enquanto, os portais horizontais estão ganhando a pretensa batalha com os
portais verticais, mas, na realidade, eles têm propósitos diferentes. O que têm
em comum é que buscam, no final de contas, efetivar negócios na grande rede.
Independentemente de classificações, os portais dominam o ambiente da
rede nos dias atuais. Não existem previsões de mudança, pelo menos não na
bibliografia e nos estudos existentes. O que pode acontecer é uma expansão
com aplicação de uma divisão que apresente dados mais segmentados e níveis
de atendimento diferenciados.

TEMA 4 – REDES DE COMUNICAÇÃO E EXTRANET PARA B2B

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 Créditos: Alexander Limbach/Shutterstock.

Você já deve ter ouvido muito os termos intranet e extranet. Algumas

pessoas integram ambas as redes, desconsiderando suas características
diferenciadas. Elas enxergam nesta nova forma de conceituação que a empresa
está integrada ao mundo exterior. Ela tem uma entrada aberta ao seu portal
principal e apresenta áreas reservadas, antes colocadas disponíveis na rede
intranet, protegidas por senha e distribuída em diferentes servidores.
Aparentemente não há diferença. Esta ideia ainda não tem muitos adeptos que
preferem a manutenção da conceituação que é adotada e aceita por todos nos
dias atuais. Por isso, cabe uma explicação natural sobre o que cada um deles
significa.

4.1 Intranet

No interior de médias e grandes empresas é comum haver uma rede

interna, utilizada pelos funcionários, o que muitas vezes não se justifica para as
pequenas empresas, ainda que elas possam utilizá-la.
As intranets são redes privadas, internas e com níveis de proteção mais
ou menos rígidos. A permissão de uso é geralmente obtida pela identificação do
usuário seguida da solicitação de uma senha de segurança. As proprietárias ou
administradoras dessa rede interna podem ser uma única empresa ou um grupo
de empresas. Sua utilização tem a proposta de efetivar um processo de
comunicação extensivo entre colaboradores, clientes e fornecedores.
As intranets são, normalmente, alvo de crackers, e seus mecanismos de
defesa devem ser definidos cuidadosamente. A escolha dessa defesa envolve
cuidados e planos de avaliação do nível de risco que ela pode apresentar.

4.2 Extranet

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 Para além da internet, a empresa também pode criar uma rede que pode
ser acessada pelo público externo e que tem como objetivo não mais a
comunicação interna, mas a comunicação externa. Empresas de varejo ou de
efetivação de negócios têm sites, cada um com características particulares e que
podem ser classificados como portais. As redes extranet, como são chamadas
as redes externas, podem ter outras finalidades que não sejam exclusivamente
o desenvolvimento do comércio eletrônico ou dos negócios na rede. Elas podem
ser públicas ou privadas, e para acessá-las o usuário precisa se identificar e criar
uma senha individualizada.
Normalmente, uma rede extranet com tais características é desenvolvida
com o objetivo de conectar a empresa à sua cadeia de valor, formada por
clientes, fornecedores e colaboradores. Foi a extranet que deu início ao
desenvolvimento de redes classificadas como B2B, tidas como o único caminho
para aumentar o rendimento de uma empresa em termos de contatos comerciais
desenvolvidos. Seu desenvolvimento tem como objetivo, como já dissemos,
permitir a troca de informações de compra, venda, distribuição e outras
informações necessárias para que outras pessoas saibam de sua existência, o
que fazem e como interagir como fornecedor ou comprador.
As técnicas para desenvolvimento da extranet estão diretamente
relacionadas com o público-alvo que ela pretende atingir. Há diversas formas de
efetivar o seu desenvolvimento, e podemos, consultando empresas
especializadas, conhecer o mapa organizacional de desenvolvimento de uma
rede extranet.
Especialistas que atendem diversas empresas consideram que o
desenvolvimento de uma rede extranet deve seguir os seguintes passos:

• Análise do negócio;
• Determinação da arquitetura de navegação;
• Estudos para criação do layout da nova rede;
• Estudos da interface;
• Desenvolvimento do sistema pela equipe de análise e programação.

O principal na primeira etapa, a de análise do negócio, é entender a

necessidade dos clientes, o que pode direcionar todo o desenvolvimento da
aplicação. Isso é feito pelos analistas de sistema em reuniões e estudos sobre
as características do público-alvo.

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 A segunda etapa, de determinação da arquitetura de navegação, tem
como preocupação tornar a rede extranet visível e facilmente acessível. Isso é
feito com tecnologias de ponta, e o processo envolve engenharia de
comunicações.
Na terceira etapa, de estudos para a criação do layout da nova rede, a
proposta é atender necessidades específicas. Participam dessa fase projetistas
visuais e o analista de sistemas.
A quarta etapa, de estudos da interface gráfica, tem o objetivo de tornar a
rede acessível via uma interface homem-máquina altamente intuitiva e um
elevado nível de usabilidade. Aqui, interferem o projetista das interfaces gráficas
e o analista, além de programadores.
Na quinta etapa, de programação do sistema, é desenvolvido um sistema
altamente eficiente em termos de velocidade de atendimento, em que se utilizam
todos os recursos tecnológicos aos quais poderá ter acesso. Esse trabalho final
envolve analistas e programadores.
O que o usuário enxerga como resultado final é o resultado de um
extensivo trabalho que envolve uma equipe multidisciplinar voltada a causar a
melhor primeira impressão e provocar a curiosidade do usuário, além de uma
navegação altamente facilitada. Os esforços foram todos dirigidos para isso.
O mais importante de uma rede extranet, depois de todo o esforço
dispendido para seu desenvolvimento, é que ela será a porta de entrada e de
saída da empresa, que conheça o mundo lá fora e que também seja conhecida
por ele. É a efetivação da utilização da tecnologia em benefício do aumento da
competitividade da empresa no mercado atual, mergulhada nas luzes e cores de
ricas interfaces gráficas com os usuários, muitas telas ineficientes, mas, via de
regra, com a intenção de permitir um acesso facilitado às pessoas interessadas
em seus serviços e produtos.

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 TEMA 5 – PERSPECTIVAS PARA NEGÓCIOS ELETRÔNICOS

Créditos: spainter_vfx/Shutterstock.

O mundo dos negócios é mutável, e, por extensão, também o são os

administradores e marqueteiros. Em tempos de design thinking, as coisas
pioram. Hoje, temos nas taxonomias apresentadas para caracterização dos
negócios digitais, diferentes faces de um mesmo negócio.
Com o B2B, um mercado que trabalha com cifras astronômicas não
poderia ser diferente. O mundo dos negócios digitais se mostra extremamente
mutável e mostra, a cada momento, uma diferente imagem, com mudança de
aspectos sutis que acabam por nada. Em fase de recuperação de prestígio
quase perdido, a figura do chief executive officer (CEO) parece ter renascido com
a evolução dos negócios eletrônicos e o trabalho profícuo de seus atores.
No mundo B2B, temos três executivos de destaque que recentemente
foram entrevistados em um artigo da McKinsey Quarterly, e que corroboram a
afirmativa da imagem radicalmente mutável no mundo do marketing. Os
executivos entrevistados foram Steve Rigway, John Hayes e Duncan Watts,
figuras de destaque no marketing digital e que acabaram por apresentar as
tendências do B2B para o futuro imediato.
O artigo é considerado como um dos documentos mais esclarecedores
sobre a área e trata tanto do comércio eletrônico quanto dos negócios
eletrônicos, e serve como uma boa introdução que permite montar uma visão do
futuro. Há uma convergência de opiniões que assinalam que “...não há caminho
rápido na nova era de engajamento do consumidor...”. Os entrevistados
consideram que há, sim, necessidade de planejar cuidadosamente os negócios
desenvolvidos em ambientes virtuais. Eles consideram que o progresso, quando
vem, é um prêmio, e certamente chega como resultado incremental, como
resultado da busca da opinião dos consumidores, da tentativa de atender aos

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 seus anseios, e de ajustar as estratégias de engajamento e aprender por meio
de tentativa e erro.
Rigway, Hayes e Watts apresentam o que consideram ser os caminhos
para o sucesso no e-business (com conclusões válidas também para o e-
commerce), além de tendências do marketing digital. É um conjunto de
recomendações de elevado valor para qualquer pessoa que queira iniciar seus
negócios, especialmente startups, mais rápidas e com maior capacidade de
adaptação às necessidades e aos desejos dos consumidores:
O primeiro caminho se refere ao fato de o marketing estar presente em
todas as estratégias desenhadas para efetivação de uma presença sustentável
e competitiva no mercado. Sem ele, as empresas que desenvolvem seus
negócios na grande rede ignoram diversos aspectos de interesse que
permitiriam um conhecimento mais profundo do cliente e de sua experiência de
compra na internet.
O segundo caminho analisa o sucesso nos negócios e credita às mídias
de massa a constatação de que, para além de representar uma visão da
realidade, deve-se continuar a ter uma participação cada vez mais ativa,
desempenhando um papel vital e influente.
O terceiro caminho está representado pela capacidade (que pode ser
delegada aos setores de TI, que têm tecnologias de ponta) de captar a
experiência do cliente com o produto, de oferecer um inestimável valor ao
marketing digital e favorecer negócios entre as empresas. A empresa vendedora
incorpora a figura do cliente satisfeito, e o cliente satisfeito responde à altura,
tornando-se engajado e fiel às propostas da empresa. É uma atividade de
aprendizado desenvolvida sobre um elevado volume de dados captados junto
aos clientes e que permitem transformar a forma como os negócios on-line são
desenvolvidos.
O quarto caminho mostra como utilizar a experiência que o consumidor
adquire com o tempo, agora como modo de redesenhar as formas de
desenvolvimento do marketing digital. Muitos clientes estão saturados da
massiva agressividade de muitas empresas, e a procura e a localização de
maneiras de contornar esse problema representam um caminho para o sucesso.
O quinto caminho busca o envolvimento de clientes em um diálogo franco
e honesto, que será adotado como a pedra angular do marketing digital e o novo
direcionador de estratégias a serem adotadas pelas empresas. Pelo menos para

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 os negócios desenvolvidos na internet, o marketing tradicional não apresenta
funcionalidade.
O sexto caminho busca formas de orientar os profissionais de marketing
a trabalharem com um inédito volume de dados. A quantidade de dados
disponíveis nos dias atuais já assoberba todos os marqueteiros, e esse volume
que comprova o fenômeno do big data deve crescer de forma exponencial. A
capacidade de analisar o volume de dados representa uma grande vantagem
competitiva. O marketing passa a ser cada vez mais dependente dos dados, e
saber analisa-los é fundamental.
O sétimo mandamento propugna a mudança da empresa para que ela
possa enfrentar diversos desafios que exigem que ela ganhe, ao seguir todos os
caminhos anteriores, uma proposta de mudança de estratégia (estar pronto,
mirar e atirar – no original, em inglês, ready, aim, fire) que leve a um outro modelo
que, com base em tentativas e erros, torne o atendimento aos clientes mais
rápido e fluido. Dessa forma ela se tornaria capaz de desenvolver ajustes mais
rápidos em seus esforços de aquisição de liderança no mercado.
É possível observar que essa nova abordagem é diferente da do
marketing tradicional, que tentava “empurrar” a mensagem do produto para as
pessoas, estivessem elas interessadas ou não. Tal proposta não encontra eco
no marketing digital.
O princípio do marketing digital, que representa o futuro do comércio
eletrônico e dos negócios em ambientes virtuais, está na criação de conteúdos
relevantes que apresentem soluções para o atendimento dos desejos e vontades
dos consumidores; não se trata de um “produto” que deva ser empurrado goela
abaixo do consumidor.
Ele fica colocado na grande rede e o desafio é que o cliente seja chamado,
revele sua experiência e seja valorizado. Ao se sentir parte integrante de uma
estrutura, o consumidor, por meio de sua reação, confirma o que tem se tentado
dizer, desde o começo, tanto para investidores quanto para os marqueteiros de
plantão: quem manda nos negócios na era digital não é mais o dinheiro; quem
manda é a qualidade do produto, que somente é enxergada quando se utilizam
estratégias de marketing diferenciadas.

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 TROCANDO IDEIAS

Quem nunca se viu na difícil situação de operar um determinado

aplicativo, ou de entender a configuração geral do sistema operacional no
celular? Isso mesmo, dificuldades que dependem da inteligência – e, desta vez,
nada artificial.
Sempre que acessamos um programa ou um aplicativo, temos que poder
operá-lo de forma fácil, intuitiva. O iPhone foi lançado em 2007 como smart
principalmente por essa característica: seu uso era baseado na intuição, e operá-
lo era possível sem o uso de um manual ou treinamento.
Hoje em dia, os programas, corporativos ou aqueles de lojas virtuais,
devem ter essa característica intuitiva também, e para isso é necessário que se
tenha uma “equipe smart”.
E você? Já teve dificuldades com algum programa, aplicativo ou
configuração no celular? Compartilhe conosco a sua experiência.

NA PRÁTICA

Agora que chegamos ao final da aula, faremos algumas provas que

avaliarão o seu desempenho. O critério principal é a assimilação do
conhecimento.
Ao longo de nossas vidas há sempre necessidade de avaliar o
desempenho de algo. Fazemos isso até mesmo com o profissional que faz uma
reforma em nossas casas e é avaliado quanto ao seu desempenho em
acabamento, tempo e custo.
Já que o key performance indicator (KPI) faz parte de tantas interações
em nossas vidas, pesquise pelo menos cinco indicadores KPI relacionados ao
e-commerce. Apresente-os e justifique cada um deles, descrevendo seus
benefícios.

FINALIZANDO

Vimos nesta aula algumas questões relacionadas ao panorama do e-

business, suas características administrativas, e-procurement, portais e redes de
comunicação para o B2B.

19
 Com isso, finalizamos esta etapa e nos preparamos para compreender
todas as demais áreas que se baseiam ou, pelo menos, interagem com o e-
business e o e-commerce.

20
 REFERÊNCIAS

ADOLPHO, C. Os 8 Ps do marketing digital: o guia estratégico de marketing

digital. São Paulo: Novatec, 2011.

AMARAL, D. Você sabe a diferença de lammer, cracker e hacker? Recanto do

Dragão, 10 set. 2013. Disponível em: <https://recantododragao.com.br/2013/10/09/
voce-sabe-a-diferenca-de-lammer-cracker-e-hacker/ >. Acesso em: 22 mar. 2019.

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