SIND-Manual Empresa

SIMULADOR INDUSTRIAL
(SIND)
MANUAL DA EMPRESA
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS A BERNARD SISTEMAS ®
BERNARD SISTEMAS LTDA.
Junho de 2019.
Este manual pode ser alterado sem aviso prévio.
Manual de uso exclusivo das simulações do Simulador Industrial – SIND. Ele pode ser fotocopiado ou
disponibilizado em meio eletrônico (versão em PDF) para distribuição aos participantes destas
simulações. Qualquer outro uso deve ser previamente autorizado, por escrito, pela Bernard Sistemas®.
ORIENTAÇÕES PARA LEITURA DESTE MANUAL
Este manual foi elaborado com o objetivo de explicar o funcionamento da empresa simulada
e o ambiente em que ela está inserida. A compreensão das explicações e definições
apresentadas nesse manual é fundamental para a participação na simulação. A empresa é
administrada por equipe de participantes, que são divididos por funções gerenciais. Portanto,
a leitura deste manual deve seguir esta divisão, conforme apresentado a seguir:
O Capítulo 1 apresenta os participantes, a dinâmica da simulação industrial, a bolsa de

valores e os relatórios emitidos. Este capítulo deve ser lido por todos os participantes, pois
apresenta informações básicas da simulação.
O Capítulo 2 disponibiliza informações sobre a área de vendas e indica as decisões a serem

tomadas. A prioridade de leitura deve ser para o responsável desta área.
O Capítulo 3 apresenta informações da área de produção e indica as decisões a serem

O Capítulo 4 disponibiliza informações sobre a área de recursos humanos e indica as

decisões a serem tomadas. A prioridade de leitura deve ser para o responsável desta área.
O Capítulo 5 apresenta informações da área financeira e indica as decisões a serem

Apêndices – Quadros resumo dos Capítulos 2 a 5. Os Apêndices são para consulta rápida
dos conteúdos apresentados nestes capítulos.
Pela estrutura de leitura do manual, observa-se que a equipe ideal é de 4 participantes. Se ela
tiver menos ou mais integrantes, a leitura dos capítulos 2 a 5 deve ser ajustada com alguns
participantes assumindo mais de uma função, ou dividindo algumas funções por dois
participantes. Durante a simulação os participantes irão observar que é possível trabalhar
com várias funções. Isto é aconselhável para que aprendizado proporcione a visão sistêmica
do funcionamento da empresa.
SUMÁRIO
1. Introdução .................................................................................................................................... 6
1.1 Participantes .......................................................................................................................... 6
1.2 Dinâmica ................................................................................................................................ 6
1.3 Bolsa de Valores .................................................................................................................... 7
1.4 Relatórios ............................................................................................................................... 7
2. Administração de Vendas............................................................................................................ 9
2.1 Produto .................................................................................................................................. 9
2.2 Compradores ......................................................................................................................... 9
2.3 Demanda................................................................................................................................ 9
2.4 Regiões ................................................................................................................................. 10
2.5 Preço de Venda .................................................................................................................... 10
2.6 Prazo de Venda .................................................................................................................... 11
2.7 Propaganda.......................................................................................................................... 11
2.8 Força da Marca .................................................................................................................... 11
2.9 Sazonalidade........................................................................................................................ 12
2.10 Crescimento do Macrossetor ............................................................................................. 12
2.11 Importação de Produtos ..................................................................................................... 13
2.12 Decisões a Tomar ................................................................................................................ 13
3. Administração da Produção ...................................................................................................... 14
3.1 Programação da Produção ................................................................................................. 14
3.2 Tipos de Máquinas .............................................................................................................. 14
3.3 Compra e Venda de Máquinas ........................................................................................... 16
3.4 Compra de Matérias-Primas .............................................................................................. 16
3.5 Sistema de Custeio .............................................................................................................. 17
3.6 Gastos com Estocagem ....................................................................................................... 17
3.7 Depreciação ......................................................................................................................... 18
3.8 Decisões a Tomar ................................................................................................................ 18

4. Administração de Recursos Humanos ..................................................................................... 19
4.1 Contratação ......................................................................................................................... 19
4.2 Demissão.............................................................................................................................. 19
4.3 Salário ................................................................................................................................... 19
4.4 Treinamento ........................................................................................................................ 20
4.5 Participação nos Lucros ...................................................................................................... 20
4.6 Motivação ............................................................................................................................. 20
4.7 Produtividade ...................................................................................................................... 21
4.8 Greve .................................................................................................................................... 22
4.9 Decisões a Tomar ................................................................................................................ 22
5. Administração Financeira .......................................................................................................... 23
5.1 Tipos de Empréstimos ........................................................................................................ 23
5.1.1 Empréstimo de Curto Prazo ........................................................................................ 23
5.1.2 Empréstimo de Longo Prazo ....................................................................................... 23
5.1.3 Empréstimo Emergencial ............................................................................................. 23
5.2 Financiamento ..................................................................................................................... 24
5.3 Antecipação de Recebíveis ................................................................................................. 24
5.4 Aplicação .............................................................................................................................. 24
5.5 Imposto de Renda ............................................................................................................... 25
5.6 Dividendos ........................................................................................................................... 25
5.7 Atrasos ................................................................................................................................. 25
5.8 Prestações ............................................................................................................................ 25
5.9 Inadimplência de Clientes .................................................................................................. 26
5.10 Decisões a Tomar ................................................................................................................ 26
Apêndice A – Resumo da Administração de Vendas ..................................................................... 27
Apêndice B – Resumo da Administração da Produção ................................................................. 28
Apêndice C – Resumo da Administração de Recursos Humanos ................................................. 30
Apêndice D – Resumo da Administração Financeira ..................................................................... 31

Bernard Simulação Gerencial Manual da Empresa – SIND
1. INTRODUÇÃO
O SIND simula o ambiente empresarial do setor industrial. As empresas simuladas são

sociedades anônimas de capital aberto tendo, portanto, suas ações cotadas na Bolsa de
Valores. Os itens a seguir apresentam os participantes da simulação, a sua dinâmica, o
funcionamento da bolsa de valores e os relatórios emitidos pelo simulador.
1.1 PARTICIPANTES
Sugere-se que cada empresa seja formada por equipe de até quatro participantes. As equipes
representam as diretorias das empresas, devendo ser divididas nas funções de Vendas,
Produção, Recursos Humanos e Financeira. A condução da simulação fica a cargo do
“Coordenador”, que é responsável pela definição das variáveis macroeconômicas.
1.2 DINÂMICA
A simulação inicia com a distribuição de relatórios empresariais e de um jornal informativo,

intitulado “Gazeta”, que é editado pelo coordenador. No primeiro período, os relatórios são
os mesmos para todas as empresas. Elas partem, portanto, de uma mesma situação inicial.
Os relatórios e a Gazeta são os instrumentos básicos para que as empresas tomem decisões
para o próximo período (trimestre). Outros relatórios e gráficos de desempenho também
poderão ser distribuídos pelo coordenador para facilitar o processo da tomada de decisões.
As decisões das empresas e do coordenador são então inseridas no simulador, que as
processa, gerando novos relatórios. O coordenador da simulação edita então outro jornal
que, juntamente com os novos relatórios, permitirão um novo processo da tomada de
decisões. Esta dinâmica se repete de modo que durante a simulação possam ser simulados
vários trimestres (períodos) da administração de uma indústria.
Fluxograma da dinâmica da simulação
Introdução 6
1.3 BOLSA DE VALORES
As ações das empresas sofrem dois tipos de influências que determinam suas oscilações na
Bolsa de Valores. O primeiro tipo é a situação geral do mercado de capitais. As oscilações
resultantes dessa situação são reflexo de indicadores macroeconômicos. As variações de
preços das ações resultantes dessa oscilação se darão em igual intensidade entre as
empresas, não alterando a relação de preço entre as suas ações. O outro tipo de influência é
o desempenho individual das empresas. Desempenho este resultante da boa ou má gestão.
Este desempenho é avaliado pelos indicadores de Patrimônio Líquido, Margem de Lucro
Líquida, Rentabilidade do Ativo, Participação nas Vendas (em quantidade vendida no período),
Endividamento Total (em relação ao Ativo) e Capital Circulante Líquido.
Todos os indicadores possuem o mesmo peso, com exceção do Patrimônio Líquido que tem
peso 3. Caso a empresa tenha endividamento anormal (empréstimo emergencial e/ou atrasos
de pagamentos), o valor da ação será reduzido, sinalizando que o mercado percebe esta
empresa como de maior risco. A empresa que alcançar o melhor desempenho no conjunto
destes indicadores terá suas ações mais valorizadas. Em casos extremos a empresa pode não
ser listada na bolsa de valores. Isto ocorre quando ela tiver um desempenho muito ruim.
Eventualmente poderão ocorrer capitalizações feitas por meio de oferta primária de ações
lançadas no mercado. Neste caso, o valor capitalizado será deduzido do Patrimônio Líquido
para efeito de cálculo do valor das ações. Se existir a possibilidade deste tipo de capitalização,
ela será informada na Gazeta.
1.4 RELATÓRIOS
Os relatórios da simulação contêm todas as

informações necessárias para a tomada de decisões.
Estes relatórios são: Contábil, Mercado, Operacional e
Gazeta. O Relatório Operacional apresenta
informações confidenciais da empresa. Os Relatórios
Contábil e de Mercado e a Gazeta são os mesmos para
todas as empresas. Os relatórios citados
anteriormente são indispensáveis para o processo de
tomada das decisões. Outros relatórios poderão ser
entregues esporadicamente pelo coordenador. A
seguir são apresentadas informações básicas
constantes em cada relatório. Explicações dos itens dos relatórios estão disponíveis na opção
de Ajuda do ambiente da simulação.
Relatório Contábil: Este relatório apresenta o Balanço Patrimonial, a Demonstração de

Resultado do Exercício e a Demonstração do Fluxo de Caixa. A análise deste relatório pode
trazer informações importantes da empresa e de suas concorrentes.
Introdução 7
Relatório de Mercado: Este relatório apresenta a situação geral do mercado (demanda e

venda total por região), vendas relativas de cada empresa por região, preço de venda de cada
empresa por região, Força da Marca, Bolsa de Valores e indicadores macroeconômicos
(preços dos fornecedores, conjuntura econômica e dados gerais).
Relatório Operacional: As informações contidas neste relatório são confidenciais e relativas

às áreas: comercial, produção, recursos humanos e finanças. O Relatório Operacional
apresenta, para cada área, as informações geradas no período, bem como as respectivas
decisões tomadas.
Gazeta: É nesse documento que o coordenador divulga as suas decisões tomadas para a
simulação. As empresas encontram nesse jornal os preços de todos os fornecedores, as taxas
de juros dos bancos e de fornecedores, a taxa de imposto de renda, estimativa de importação
de produtos, o percentual de prejuízo ou lucro na venda de máquinas usadas, bem como as
demais informações macroeconômicas necessárias para o processo de tomada das decisões.
Notícias também são apresentadas nesse jornal.
Introdução 8
2. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
A administração de vendas é responsável pela execução da política comercial adotada pela

empresa. Para tanto, ela deve negociar com os canais de distribuição. O conhecimento do
mercado se torna fundamental para o bom gerenciamento das vendas. Os itens a seguir
apresentam detalhes sobre os canais de distribuição, fatores que influenciam a demanda e as
decisões da área comercial.
2.1 PRODUTO
A empresa produz e comercializa apenas um tipo de produto de consumo durável. Este

produto tem a mesma qualidade, tanto em relação aos concorrentes nacionais, quanto aos
concorrentes externos (consulte o coordenador da simulação para saber se haverá a opção
de investir em pesquisa e desenvolvimento para diferenciar a qualidade dos produtos em
períodos futuros).
2.2 COMPRADORES
Os compradores dos produtos não são os consumidores finais, mas sim atacadistas e
varejistas. Estes canais de distribuição negociam com as indústrias (empresas) as condições
de preço, prazo e juros sobre a venda a prazo. Ao revender os produtos, eles praticam a
mesma margem de lucro, independente de quem eles compram. Assim, o preço a ser pago
pelos consumidores finais é o preço praticado em cada indústria, acrescido do markup
(percentual aplicado sobre o custo do produto na formação do preço de venda) dos
atacadistas e varejistas.
2.3 DEMANDA
As vendas são diretamente relacionadas com a demanda. A empresa deve procurar equilibrar
a demanda com as vendas para evitar desperdiçar recursos. No Relatório Operacional é
apresentada a demanda e a venda da empresa em cada região, enquanto no Relatório de
Mercado é apresentada a demanda e venda de todas as empresas em cada região.
Quando a soma das demandas de todas as regiões for superior aos produtos que a empresa
tem para vender, o departamento comercial irá priorizar as vendas na região que a empresa
está instalada, e o restante do estoque será vendido proporcionalmente à demanda em cada
região. A diferença entre a demanda e venda de cada região será a demanda não atendida.
Parte desta demanda será transferida para a concorrência e o restante será perdido. Em
função da transferência da demanda, algumas empresas poderão vender produtos acima de
sua demanda, que consta no Relatório Operacional. Quando isto ocorrer, significa que a
quantidade vendida acima da demanda em cada região se refere aos compradores que
vieram em função da falta de produtos na concorrência.
Administração de Vendas 9
A demanda é determinada pela influência dos fatores: região, preço, prazo (com eventuais
juros sobre vendas a prazo), propaganda, força da marca, sazonalidade, crescimento do
macrossetor e importação. Os fatores preço, prazo (incluindo juros), propaganda e força da
marca são controláveis pelas empresas. A sazonalidade, o crescimento do macrossetor e a
importação de produtos são variáveis macroeconômicas que não podem ser diretamente
controladas pelas empresas. Os próximos itens fornecem detalhes sobre cada fator que
influencia na demanda.
2.4 REGIÕES
Cada empresa está instalada em uma região,

por exemplo, a empresa 1 está situada na
região 1. Todas as empresas podem vender
nas demais regiões existentes, porém na
região onde a empresa estiver instalada as
despesas com distribuição dos produtos
(transporte, seguro, etc.) são 50% inferiores.
Existe ainda uma última região caraterizada
por áreas onde têm consumidores, mas sem empresas instaladas (que pode ser o mercado
externo, caso o coordenador defina). Em todas as regiões onde existem empresas instaladas
a demanda inicial é a mesma. Na última região a demanda do início da simulação é maior.
A empresa pode influenciar diretamente a demanda por produtos de uma região utilizando
propaganda, preço e prazo de venda. As regiões são independentes em relação a essas três
variáveis, ou seja, as decisões de quanto aplicar em propaganda, preço e prazo de venda
praticado em uma região somente influenciarão nessa região. Se o comercial não quiser
vender em determinada região, ele deve colocar o preço igual a zero nesta região.
2.5 PREÇO DE VENDA
O preço de venda tem influência decisiva na demanda pelos produtos. O comportamento da

demanda é inversamente proporcional ao preço, ou seja, a demanda diminui à medida que o
preço aumenta. O produto tem uma alta elasticidade-preço em relação à demanda, ou seja,
pequenas variações no seu preço acarretam em uma grande variação na demanda. O preço
da concorrência também influencia a demanda por produtos. Se as demais variáveis que
influenciam na demanda permanecerem constantes, a empresa que praticar os menores
preços terá uma demanda maior.
O preço negociado entre as empresas e os seus canais de distribuição (atacadistas e

varejistas) é repassado para o consumidor final, aplicando uma margem fixa. Esta política dos
compradores resulta em uma mesma proporção de preços no atacado e no varejo.
2.6 PRAZO DE VENDA
O prazo de venda a ser negociado é entre a empresa e os seus canais de distribuição

(atacadistas e varejistas). Grande parte destes compradores pode comprar à vista ou a prazo,
dependendo das condições da venda. Entretanto, o prazo estimula as vendas. Quando maior
este prazo, maior o estímulo. Dentre as empresas que estão praticando vendas a prazo, terão
maior demanda aquelas que estiverem oferecendo mais prazo e com menor valor das
prestações. Nas vendas a prazo a empresa pode estipular uma taxa de juros. Entretanto, esta
taxa, se muito elevada, pode aumentar a inadimplência nos recebimentos, assim como
reduzir a demanda. A seguir são apresentadas as formas de recebimento das vendas:
 À vista.
 1+1 = 1 entrada + 1 prestação para P+1 (parcelas iguais, corrigidas com juros).
 1+2 = 1 entrada + 2 prestações para P+1 e P+2 (parcelas iguais, corrigidas com juros).
Detalhes de como calcular o valor das parcelas a receber, quando da venda parcelada,
são dados no item Prestações, do capitulo Administração Financeira.
2.7 PROPAGANDA
A propaganda é realizada por agências e tem por objetivo atingir o consumidor final. Os
canais de distribuição (atacadistas e varejistas) apenas expressam os desejos dos
consumidores, buscando comprar em maior quantidade os produtos daquelas empresas que
estão aplicando mais em propaganda. Para cada período as agências de propaganda têm
condições de realizar até 9 campanhas em cada região, por empresa.
A demanda é proporcional ao número de campanhas aplicadas em cada região, ou seja,

quanto maior o número, maior será a demanda. Existe, porém, um efeito de saturação, onde
ocorre um aumento muito pequeno da demanda em relação ao número de campanhas
adicionais aplicadas. As empresas devem, então, determinar o número ótimo de
propagandas para evitar o desperdício de recursos. A propaganda realizada em um período
tem seu efeito distribuído em três períodos de forma decrescente. A maior parte do efeito se
dá no próprio período da solicitação (período P), outra parte se dá no seguinte (período P+1) e
uma pequena parte influi na demanda do subsequente (período P+2). Considera-se que, para
um mesmo número de propagandas aplicadas, o seu efeito é o mesmo, independente do
trabalho realizado pelas agências. O consumidor não julga, portanto, a qualidade da
campanha de propaganda realizada e a eficácia do meio de divulgação adotado.
2.8 FORÇA DA MARCA
A força da marca é definida como forte, média ou fraca. A marca é forte quando a empresa
tiver vendas acumuladas acima da média do mercado e, no período, o erro médio entre
demanda e venda nas regiões em que ela atua for inferior a 20%. Ou seja, a empresa está
conseguindo atender a sua demanda com uma baixa margem de erro. A marca é fraca
quando as vendas acumuladas estiverem abaixo da média do mercado e, no período, o erro

médio entre demanda e venda nas regiões em que ela atua for superior a 20%. Ela também é
fraca quando a empresa não vender nada no período. A força da marca é média quando não
se enquadra nos requisitos para ser forte ou fraca.
Importante: Se a simulação estiver utilizando a opção de P&D e Qualidade, a força da

marca da empresa será afetada por outros fatores. Consulte o documento desta opção
para conhecer estes fatores.
A marca forte aumenta o potencial de demanda em 20%, enquanto a fraca reduz em 20%. O
percentual efetivo de variação da demanda depende de outros fatores que a afetam, e da
força da marca dos concorrentes (forte e fraca). Associado ao conceito de força da marca está
a venda acumulada. Quanto mais venda, maior tende ser a fidelização dos clientes.
A força da marca é apresentada no Relatório de Mercado e afetará a demanda por

produtos da empresa no período seguinte.
2.9 SAZONALIDADE
No quarto trimestre de cada ano (períodos 4, 8 e 12) a demanda total pelo produto aumenta
50%, se forem mantidas todas as condições que influenciam na demanda. O percentual exato
depende da política geral do setor em relação a preço, prazo e propaganda, além de
eventuais variações no crescimento do macrossetor e das importações. O efeito da
sazonalidade é restrito ao último período de cada ano, retornando ao seu nível normal
quando este período termina.
2.10 CRESCIMENTO DO MACROSSETOR
O crescimento do macrossetor é determinado pela atividade econômica do setor industrial

do qual as empresas simuladas fazem parte. Considerando que, com exceção da
sazonalidade, as demais variáveis que influenciam a demanda do produto não sofram
variações, a demanda total pelo produto irá crescer conforme o crescimento do macrossetor.
Entretanto, as empresas alteram suas políticas comerciais, acarretando um crescimento do
microssetor (composto pelas empresas simuladas) diferente daquele do macrossetor. Como
o crescimento do macrossetor influencia o microssetor, é importante saber a tendência de
variação do macrossetor. Quando positiva, indica expansão do macrossetor industrial.
Quando negativa, indica uma retração. Quando zero, indica que, na média, não há variação
de crescimento dos microssetores que fazem parte do macrossetor industrial.
O crescimento do macrossetor no período é divulgado no Relatório de Mercado.
2.11 IMPORTAÇÃO DE PRODUTOS
O setor de produtos duráveis é formado por fabricantes nacionais e estrangeiros. Os

fabricantes nacionais competem diretamente utilizando variáveis tais como preço, prazo e
propaganda. Já a competição com os produtos importados se dá de forma indireta. Na Gazeta
é informado o percentual da demanda que será
absorvida por produtos importados. As variações neste
percentual indicam se os produtos importados estão
ganhando ou perdendo participação no mercado. No
item Indicadores Macroeconômicos do Relatório de
Mercado é apresentada a quantidade de produtos
importados. Neste relatório também são informadas a
demanda e a venda total por região, desconsiderando os
produtos importados.
2.12 DECISÕES A TOMAR
A área comercial tem por objetivo vender os produtos fabricados pela empresa. As decisões a
serem tomadas são relativas a: preço de venda, prazo de recebimento, propaganda e taxa de
juros sobre venda a prazo. As decisões de preço, prazo e propaganda são independentes por
região. Já a taxa de juros é única para todas as regiões que a empresa estiver vendendo a
prazo. As decisões de prazo de recebimento e taxa de juros devem ser tomadas em conjunto
com a área financeira, pois têm impacto significativo nesta área.
3. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A administração da produção é responsável pela fabricação dos produtos que são destinados
à venda. Para tanto, ela deverá manter a produção balanceada e com custos de produção
mais baixos possíveis. Os itens a seguir apresentam detalhes sobre a programação de
produção, produtividade, tipos de máquinas disponíveis, compra e venda destas máquinas,
compra de matérias-primas, sistema de custeio, gastos com estocagem, depreciação de
máquinas, prédios e instalações e as decisões da área de produção.
3.1 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
A empresa produz somente um tipo de bem de consumo durável. Para a sua produção são
necessárias 3 unidades da matéria-prima A e 2 unidades da matéria-prima B. A capacidade de
produção depende do número e produtividade dos empregados da produção, da quantidade
e tipo de máquinas utilizadas, do nível de atividade e de uma eventual produção extra
(lembrando que a greve pode diminuir a produção planejada).
Cada produto necessita de 3 unidades de MP A e 2 de MP B para ser fabricado.
As matérias-primas não são fatores limitantes da produção, já que sempre existirão

fornecedores emergenciais para suprir a falta destes insumos na produção. A produção extra
pode ser de até 25%. Para tanto, o nível de atividade deve estar em 100%. No caso da
empresa optar por produção extra, as horas adicionais que os empregados da produção
fizerem são 50% mais caras. A empresa pode diminuir a sua produção no período,
diminuindo o nível de atividade da produção. A diminuição deste nível tem por objetivo evitar
produzir com matérias-primas do fornecedor emergencial e/ou evitar ficar com estoques
elevados de produtos acabados. A desvantagem da diminuição do nível de atividade é que,
com exceção das matérias-primas e manutenção de máquinas, os demais custos continuam
fixos (por exemplo, mão de obra e depreciação).
3.2 TIPOS DE MÁQUINAS
A empresa pode operar com 3 tipos de processos produtivos, ou linhas de produção,

denominados como Alfa, Beta e Gama. Eles se diferenciam em função da necessidade de
empregados, do custo de manutenção e da capacidade de produção, o que acaba
determinando o seu preço de aquisição.
Para fins de simplificação, cada processo produtivo é tratado como uma “máquina”. No início
do período 1 a empresa tem apenas máquinas do tipo Alfa, com diferentes idades. Estas
máquinas, em número de 5, proporcionam uma capacidade total de produção de 10.000
unidades ao período.
Administração da Produção 14
No Apêndice B é apresentado um quadro das máquinas existentes no início do período

1, suas idades, preços de compra, depreciação acumulada e o valor contábil (preço de
compra – depreciação acumulada) utilizado como parâmetro para a venda.
Caso a empresa deseje atualizar, ou ampliar, a sua capacidade de produção, ela pode optar
pelas máquinas Alfa, Beta ou Gama. Detalhes sobre cada tipo de máquina são descritos no
quadro a seguir:
Especificação dos Tipos de Máquinas

Tipo Alfa Beta Gama
Preço de compra ($) 500.000 1.500.000 3.000.000
Produção (nº) 2.000 6.000 12.000
Empregados (nº) 80 230 450
0,004 X idade X 0,003 X idade X 0,002 X idade X
Custo de manutenção ($)
$ máquina nova $ máquina nova $ máquina nova
Preço de compra: é divulgado na Gazeta.
Produção: esta produção considera nível de atividade igual a 100%, sem produção extra
(hora extra) e que exista empregados suficientes e com produtividade em 1,0.
Nº de empregados: empregados necessários para ocupar os postos de trabalho em cada

tipo de máquina. Esta necessidade não muda em função de variação de produtividade dos
empregados. Assim, não adianta contratar mais empregados para compensar uma
produtividade baixa, pois estes não terão postos de trabalho disponíveis. Se não houver
empregados suficientes para operar todas as máquinas, eles serão alocados primeiramente
às máquinas Gama, Beta e, por último, Alfa. Para um mesmo tipo de máquina, a alocação de
empregados se dá primeiramente às máquinas mais novas. A produção nas máquinas em
que faltarem empregados será proporcional ao número de empregados disponíveis.
A empresa adota a manutenção preditiva das máquinas, que indica as reais condições
de desgaste permitindo um menor tempo de parada na produção. Esta manutenção é
mais eficiente que as manutenções corretiva e preventiva. Na manutenção corretiva
ocorre uma interrupção abrupta da produção, gerando altos custos. Já na manutenção
preventiva existem paradas programadas e, eventualmente, troca de peças que ainda
não atingiram a sua vida útil.
Custo de manutenção: calculado com base em um percentual do preço da máquina nova.

Este percentual é crescente, conforme o envelhecimento da máquina. Por exemplo, uma
máquina Alfa com idade de 13 períodos (ao final do período) e com preço de uma máquina
nova de $ 500.000 teve o custo de manutenção de $ 26.000 (500.000 X 0,004 X 13). O custo de
manutenção aumenta em função da produção extra e diminui em virtude da redução no nível
de atividade de produção e/ou falta de empregados. Por exemplo, se houver 7% de produção
extra o custo sobe para $ 27.820 (26.000 X 1,07). Se o nível de atividade for 90% e tiver 64
empregados o custo diminui para $ 18.720 (26.000 X 0,9 X 64 / 80).
DICA: O custo de manutenção pode ser calculado por tipo de máquina. Para tanto,
toma-se a idade média disponível no Relatório Operacional (acrescentar 1 período se
for projetar para P+1) e multiplica-se este valor pelo número de máquinas deste tipo,
pelo fator de manutenção, pelo preço de uma máquina nova e por eventuais ajustes
(produção extra, nível de atividade e falta de empregados).
3.3 COMPRA E VENDA DE MÁQUINAS
A compra de máquinas pode ser realizada a cada período, respeitando a capacidade máxima
das instalações, que é de produzir 36.000 unidades por período (sem considerar produção
extra e o aumento de produtividade dos empregados). As máquinas adquiridas no período P
chegam ao final deste período e ainda passam por um período de ajustes para iniciar a
produção. Assim, elas somente começarão a produzir no período seguinte. Quando da
compra de máquinas, a empresa recebe um financiamento automático do Banco de
Desenvolvimento Industrial (BDI).
No item Financiamento do capítulo de Administração Financeira é apresentada a

forma de financiamento das máquinas.
As máquinas compradas no período P, somente poderão ser vendidas a partir do período

seguinte. Quando da venda de máquinas a empresa deve verificar na Gazeta se os
compradores estão pagando um percentual superior (lucro) ou inferior (prejuízo) ao valor
contábil das máquinas usadas. O valor contábil se refere ao valor histórico de aquisição da
máquina menos a sua depreciação acumulada. O lucro (ou prejuízo) na venda da máquina
usada será contabilizado como receita (ou despesa) não operacional. As máquinas vendidas
saem apenas no final do período, ou seja, elas ainda produzem no período da venda. Se a
venda ocorrer com máquinas do mesmo tipo, mas com diferentes idades, as máquinas mais
velhas serão vendidas em primeiro lugar.
ATENÇÃO: Para saber o valor exato a receber quando da venda de máquinas, a

empresa deve fazer a atualização do valor contábil das máquinas.
3.4 COMPRA DE MATÉRIAS-PRIMAS
A empresa pode comprar as matérias-primas de dois fornecedores:
Fornecedor programado: exige que a matéria-prima seja solicitada no início do período para
ser entregue ao final deste período. Assim, a compra estará disponível para a produção
apenas no período seguinte. A quantidade máxima que o fornecedor programado pode
vender por período, para cada empresa, é de 150.000 para a matéria-prima A e de 99.999
para a matéria-prima B. A compra pode ser feita à vista ou a prazo (1+1 ou 1+2). Para compra
a prazo este fornecedor acrescenta uma taxa de juros. O preço à vista das matérias-primas,
assim como a taxa de juros cobrada são divulgados na Gazeta.
No item Prestações, do capitulo Administração Financeira é apresentado como

calcular o valor das parcelas a pagar na compra a prazo do fornecedor programado.
Fornecedor emergencial: entrega seus produtos no momento em que começa a faltar

matéria-prima para a produção. A compra deste fornecedor se dá automaticamente e
somente na quantidade necessária para concluir a produção programada do período. Desta
forma, não há estocagem destas matérias-primas, não existindo, portanto, custo de
estocagem para estas matérias-primas. O fornecedor emergencial tem por objetivo vender
matérias-primas para que não haja interrupção da produção por falta destes insumos. Os
preços do fornecedor emergencial são 30% superiores aos preços do programado, e ele
vende apenas à vista. As compras no fornecedor emergencial são feitas por erro no pedido
de compras do fornecedor programado ou quando a empresa precisar de mais matérias-
primas que o limite de compras programadas por período.
3.5 SISTEMA DE CUSTEIO
O sistema de custeio utilizado para as matérias-primas e produtos acabados é o custo médio

ponderado. Por este sistema a ponderação é realizada de acordo com a quantidade existente
em estoque para cada preço de aquisição (custos de produção). Se a produção consumir
todas as matérias-primas existentes no início do período, o valor dos estoques de matérias-
primas ao final do período será o próprio valor de compra do período. Caso contrário, será
utilizado o sistema de custeio pela média ponderada. Mesmo raciocínio é válido para os
produtos acabados, ou seja, somente haverá custeio pela média ponderada se sobrarem
produtos não vendidos no período anterior. Caso contrário, o custo dos produtos acabados
será o próprio custo de produção do período.
No período 1, os custos unitários das matérias-primas A e B utilizados para a produção

são respectivamente $ 20,00 e $ 40,00.
3.6 GASTOS COM ESTOCAGEM
A manutenção de matérias-primas e de produtos acabados gera gastos de estocagem. A

apropriação destes gastos é como custo de produção para as matérias-primas e despesas de
vendas para os produtos acabados produzidos e não vendidos no período. Para as matérias-
primas, os custos são calculados multiplicando-se a quantidade de estoques existentes no
início do período, por 5% do seu preço de compra à vista (veja na Gazeta). Para os produtos
acabados a despesa com estocagem é de 10% de seu valor contábil no início do período (veja
a conta “Estoque produto acabado” do Balanço Patrimonial do período anterior).
GE = 0,05 X (QMPA X $A + QMPB x $B) + 0,1 X VCPA
Onde: GE = Gastos com estocagem de matérias-primas (custo) e produtos acabados (despesa).

QMPA = Quantidade de matérias-primas A em estoque no início do período.
QMPB = Quantidade de matérias-primas B em estoque no início do período.
$A = Preço à vista da matéria-prima A apresentado na Gazeta.

$B = Preço à vista da matéria-prima B apresentado na Gazeta.
VCPA = Valor contábil do estoque inicial dos produtos acabados.
LEMBRETE: As matérias-primas compradas do fornecedor emergencial não têm custo

de estocagem.
3.7 DEPRECIAÇÃO
O uso de prédios, instalações e máquinas acarreta em desvalorização destes ativos. Para

representar esta desvalorização é computada, a cada período, uma despesa de depreciação
(modo linear). A depreciação de prédios e instalações é de 1% ao período, sendo rateada em
20% para o departamento administrativo, 10% para o departamento de vendas e 70% para o
departamento de produção. A depreciação das máquinas é de 2,5% ao período, sendo toda
ela absorvida pelo departamento de produção. Os percentuais de depreciação são
constantes, independentemente do nível de atividade e de eventual produção extra.
A área de produção tem por objetivo fabricar os produtos demandados pelo mercado. Para
tanto, ela deve definir o nível de atividade da produção e eventual produção extra. A área de
produção deve ainda se preparar para a produção do período seguinte. Para tanto ela deve
realizar compras programadas de matérias-primas (a forma de pagamento deve ser
negociada com o financeiro) e atualização do parque fabril. Isto requer a compra e/ou venda
de máquinas, seja para ajustar à demanda ou substituir máquinas velhas, que encarecem o
custo de produção em função do custo de manutenção crescente.
4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A administração de recursos humanos é responsável pela contratação, demissão, política de

remuneração (salário e participação nos lucros) e treinamento. Ela deve monitorar a
motivação dos empregados e buscar meios para aumentar a produtividade e evitar greves.
No início do período 1, a empresa conta com 470 empregados da produção, 20 do
departamento administrativo e 10 de vendas. Os empregados administrativos e vendedores
são considerados despesas fixas. Seu número permanece constante independentemente do
nível de atividade da produção, e eles não fazem hora extra.
4.1 CONTRATAÇÃO
A empresa pode alocar até 1.440 empregados da produção. A contratação destes

empregados deve, portanto, respeitar o limite de capacidade das instalações. A efetivação da
contratação se dá inteiramente no início do período. A produtividade destes contratados
varia de 90 % a 110% da produtividade média dos existentes. Esta variação depende do
número de empregados a serem contratados, dos benefícios pagos (salário e participação
nos lucros), do treinamento inicial dado aos novos empregados e da disponibilidade da mão
de obra no mercado (baixa, média ou alta). Esta disponibilidade depende da situação
econômica, sendo divulgada nos indicadores macroeconômicos do Relatório de Mercado.
4.2 DEMISSÃO
A demissão é realizada apenas para os empregados da produção, ocorrendo no início do

período e onerando a empresa com um custo de indenização de 60% do salário trimestral
(salário base do período de demissão) para cada empregado demitido. O pagamento da
indenização ocorre no próprio período da demissão. A demissão acarreta em queda da
motivação e, por consequência, da produtividade dos empregados. Se no período seguinte da
demissão não houver novas demissões, e mantidos os demais fatores constantes, a
motivação e a produtividade retornam aos níveis do período anterior da demissão. Se a
intensidade de demissões for alta, os empregados remanescentes podem entrar em greve.
4.3 SALÁRIO
O salário a ser pago deve ser baseado no salário pago no período anterior. Eventuais
reajustes devem ser dados considerando a inflação e a média salarial do setor. A produção
extra eleva a folha de pagamento dos empregados da produção. Além do valor da hora
normal, haverá adicional de 50% por hora extra trabalhada. Por exemplo, para um aumento
de 10% da produção, em virtude de horas extras, haverá um aumento de 15% da folha de
pagamento dos empregados da produção. O limite das horas extras é de 25%, que equivale a
2 horas por dia de um turno normal de 8 horas. Redução no nível de atividade não reduz o
salário a ser pago.
Administração de Recursos Humanos 19

Empregados administrativos e vendedores recebem, em média, 4 vezes o salário dos

empregados da produção.
4.4 TREINAMENTO
O treinamento é dado aos empregados da produção. Os gastos com treinamento devem ser
realizados com base em um percentual da folha de pagamento dos empregados da produção
(desconsiderando horas extras e despesas de demissão). O treinamento é realizado tanto
para empregados existentes, quanto para recém-contratados. O efeito do treinamento é
maior para novos empregados, pois estes devem conhecer bem a rotina da empresa para ter
uma maior produtividade no trabalho. A vantagem de investir em treinamento dos
empregados da produção é aumentar a motivação e a produtividade destes empregados. O
percentual ideal a ser aplicado em treinamento não é conhecido. Entretanto, a empresa pode
verificar o aumento da produtividade em função do percentual investido, desde que ela
consiga isolar os outros fatores que afetam a produtividade.
4.5 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS
Os empregados da produção podem receber, além dos salários, uma participação nos lucros
como remuneração variável. Esta participação, segundo o estatuto da empresa, pode ser de
no máximo 10% do lucro líquido após o imposto de renda. A participação nos lucros tem por
objetivo aumentar a motivação dos empregados da produção, e por consequência, aumentar
sua produtividade. Esta participação é paga no período seguinte ao da apuração do lucro.
A participação nos lucros eleva a motivação (produtividade) dos empregados da produção de

duas formas: (1) pela expectativa de recebimento, em função do percentual definido e (2) pelo
efetivo recebimento, em função do lucro da empresa no período anterior. A segunda forma
tem maior influência.
Entretanto, se em determinado período (P) a empresa estipulou um percentual de

participação e não deu lucro, no período seguinte (P+1) os empregados não terão sua
motivação (produtividade) aumentada em função destas duas formas. Se no período P+1 a
empresa definir um percentual de participação nos lucros, apenas no período P+2 pode ter
algum efeito na motivação (produtividade), mas desde que a empresa apresente lucros.
Portanto, a decisão de distribuir parte dos lucros com os empregados somente irá refletir
resultados efetivos se realmente a empresa gerar lucros.
4.6 MOTIVAÇÃO
Os empregados da produção podem apresentar cinco níveis de motivação: ótimo, bom,

regular, ruim ou péssimo. O nível de motivação influencia a produtividade, bem como
determinará se a empresa entrará em greve. A motivação também tem influência na
disposição ao trabalho, no retorno do treinamento realizado e na intensidade do aumento de
produtividade em função da produção repetitiva (obtido pelo aprendizado). As empresas que

estiverem com empregados em níveis de motivação péssimo ou ruim não terão aumentos de
produtividade pela produção repetitiva.
A motivação dos empregados da produção é determinada

por fatores monetários e não monetários. O salário e
eventuais participações nos lucros são as variáveis que
determinam o fator monetário da motivação. Um
aumento salarial acima da média do setor e/ou da inflação
acumulada eleva o nível da motivação dos empregados.
Entretanto, se a empresa reajustar seus salários abaixo do reajuste médio do setor ou da
inflação acumulada, os empregados ficarão menos motivados. A motivação não monetária é
determinada positivamente pelo investimento em treinamento e desenvolvimento dos
empregados da produção e, negativamente, pela demissão. A demissão acarreta uma queda
da motivação dos empregados, pois eles consideram que a sua situação está ameaçada.
4.7 PRODUTIVIDADE
A produtividade é resultado da disposição ao trabalho, do treinamento e do aprendizado em

função da produção repetitiva. O aumento da produtividade em função da produção
repetitiva é de 1% ao período, desde que a motivação dos empregados esteja no mínimo em
Regular. A produtividade dos empregados da produção é medida por dois indicadores: a
produtividade propriamente dita e a produção média por homem (produção / homem). O
indicador de produtividade inicia em 1.0 e é alterado de acordo com as situações a seguir.
Aumento da produtividade em função de:
 Treinamento: gastos realizados em cursos para os empregados da produção. O

treinamento deve ser maior nos períodos em que a empresa estiver contratando;
 Produção repetitiva: decorrente do aprendizado alcançado por produzir de forma
repetitiva, desde que a motivação dos empregados esteja em ótima, boa ou regular;
 Contratação: quando a produtividade dos novos empregados for superior à
produtividade dos empregados existentes;
 Aumento da motivação: provocada pelos fatores monetários (salário e participação
nos lucros) e não monetários (treinamento).
Diminuição da produtividade em função de:
 Contratação: quando a produtividade dos novos empregados for inferior à
produtividade dos empregados existentes;
 Queda da motivação: provocada pelos fatores monetários (salário e participação nos
lucros) e não monetários (demissão).
A Produção / homem indica a quantidade média de produtos fabricados por empregado da
produção, calculada dividindo-se a produção do período pela quantidade de empregados da
produção durante o período. Esse indicador pode ser utilizado para comparar a produção da

empresa, por empregado, com a produção média por homem do setor industrial em que a
empresa está inserida. A variável Produção média / homem do setor, apresentada no Relatório
de Mercado, não leva em consideração eventuais horas extras realizadas. Portanto, se a
empresa estiver praticando produção extra, ela deve desconsiderá-la da sua produção média
para comparar com a produtividade média do setor.
4.8 GREVE
Dentro de cada empresa existe um movimento sindical que acompanha o nível de motivação
dos empregados. Este movimento inicia uma greve quando a motivação dos empregados
atingir o nível Péssimo, ou quando, por dois períodos consecutivos, a motivação estiver no
nível Ruim. A greve começa no próprio período em que for verificada uma destas duas
situações. A intensidade da greve será determinada pelo grau de defasagem salarial e
eventuais atrasos no pagamento dos salários e intensidade de demissões efetivadas pela
empresa. A greve somente irá terminar quando a motivação dos empregados sair do nível
Ruim ou Péssimo, conforme o caso.
No período em que a empresa estiver admitindo empregados, poderá haver greve mesmo
que o Relatório Operacional não apresente uma das duas situações citadas anteriormente.
Este fato ocorre porque a motivação mostrada nesse relatório é a média ponderada entre
empregados existentes e admitidos. Logo, a motivação dos existentes pode resultar em
greve, apesar do Relatório Operacional não mostrar o nível de motivação necessária para tal.
A área de recursos humanos tem por objetivo atender as necessidades de empregados da

produção com a maior produtividade e melhor motivação possíveis. As decisões a serem
tomadas são relativas à contratação ou demissão de empregados, salário (baseado na
inflação e média de mercado), treinamento e eventual participação nos lucros. O responsável
pela área de recursos humanos deve monitorar a motivação dos empregados para que não
haja queda de produtividade e, em caso extremo, a empresa entre em greve.

5. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A administração financeira é responsável pelo controle dos empréstimos e financiamentos,

antecipação de recebíveis, aplicação dos recursos, elaboração do fluxo de caixa e
gerenciamento de atrasos de pagamentos. Para uma boa gestão financeira, o gestor deve
acompanhar as diversas taxas de juros do mercado, apresentadas na Gazeta.
5.1 TIPOS DE EMPRÉSTIMOS
Existem três tipos de empréstimos disponíveis no mercado financeiro: dois empréstimos

programados (curto e longo prazo) e um empréstimo emergencial. Os dois empréstimos
programados são concedidos com taxa de juros prefixada. O empréstimo emergencial, por
sua vez, é concedido com taxa de juros pós-fixada. No mesmo período a empresa pode
receber um empréstimo programado e o empréstimo emergencial. Os empréstimos totais
devem respeitar o limite estipulado pelos bancos, sendo que, para cada 1 unidade monetária
emprestada, deve existir 1,3 unidades monetárias de Ativo Imobilizado (máquinas, prédios e
instalações, cada um com a subtração de sua respectiva depreciação acumulada, mais os
terrenos), para ser dado como garantia. Os empréstimos já recebidos e ainda não pagos
devem ser reduzidos do limite calculado.
5.1.1 EMPRÉSTIMO DE CURTO PRAZO
O empréstimo programado de curto prazo deve ser pago no próximo período, acrescido da
respectiva taxa de juros que constar na Gazeta no período da solicitação. O limite deste tipo
de empréstimo corresponde ao valor de empréstimos totais que a empresa pode solicitar no
período. Este valor consta do Relatório Operacional do período passado.
5.1.2 EMPRÉSTIMO DE LONGO PRAZO
O empréstimo programado de longo prazo deve ser pago pelo Sistema de Amortização
Constante (SAC) em 4 parcelas, sem período de carência. A taxa de juros cobrada é a que
constar na Gazeta no período da solicitação do empréstimo e incide sobre o saldo devedor. O
limite para este empréstimo segue a mesma sistemática do empréstimo de curto prazo,
sendo que somente poderá ser solicitado um tipo de empréstimo programado por período.
5.1.3 EMPRÉSTIMO EMERGENCIAL
O empréstimo emergencial cobre as necessidades de caixa não programadas. Ele é

concedido automaticamente, quando for verificada falta de recursos para cobrir os
pagamentos do período e a empresa ainda tenha limite de empréstimos. A quantia a ser
liberada será igual ao valor dos gastos a serem cobertos, ou o limite de empréstimo, caso
este seja menor. O montante emprestado deverá ser pago no próximo período, acrescido de
juros com taxa do período de pagamento. A taxa de juros cobrada para o empréstimo
emergencial é a mais alta do mercado financeiro, sendo informada na Gazeta.
Administração Financeira 23
5.2 FINANCIAMENTO
O financiamento é concedido pelo Banco de Desenvolvimento Industrial (BDI) e se destina

exclusivamente para aquisição de máquinas. A empresa não precisa solicitar este
financiamento, pois ele é liberado automaticamente quando da compra de máquinas. O valor
liberado pelo BDI corresponde a 60% do valor das máquinas a serem adquiridas (conta
Financiamento de Máquinas do Fluxo de Caixa). Os 40% restantes não são financiados, a
empresa deve fazer provisionamento para pagamento no período da compra das máquinas.
O Sistema de Amortização Constante (SAC) é utilizado com 4 períodos de carência. Durante os

períodos de carência, o único pagamento a ser efetuado é dos juros. A taxa de juros cobrada
é a Taxa Básica de Juros (TBJ) de cada período (pós-fixada). Após os períodos de carência a
empresa deve pagar o financiamento em 4 períodos. Para financiamento não importa o limite
de empréstimo da empresa, pois as próprias máquinas financiadas são dadas como garantia.
ATENÇÃO: No período 0 a empresa obteve um financiamento de $ 2.000.000 (juros

pós-fixados), que começará a ser amortizado no período 5 ($ 500.000 ao período) e
terminará no período 8. Os juros, entretanto, devem ser pagos a partir do período 1.
Este financiamento destinou-se à construção de novas instalações, o que permitirá a
produção de até 36.000 unidades por período.
5.3 ANTECIPAÇÃO DE RECEBÍVEIS
Os recebíveis possíveis de serem antecipados são os relativos à segunda parcela das vendas a
prazo, ocorridas no período anterior, bem como as parcelas a prazo das vendas a serem
realizadas no próprio período. Os primeiros recebíveis a serem antecipados são relativos às
vendas do período anterior, seguidos da primeira parcela das vendas do período, e por fim da
segunda parcela das vendas do período. Sobre os recebíveis antecipados incide uma taxa fixa
de 3%, que corresponde ao seguro inadimplência. Este seguro significa que a instituição
financeira que fará a antecipação dos recebíveis assume a inadimplência dos devedores.
Além disto, ainda incidem juros simples (taxa do empréstimo programado) para recebíveis
com vencimento em um período e juros compostos para vencimento em dois períodos. O
valor de recebíveis antecipados a ser apresentado no Fluxo de Caixa será o valor líquido, ou
seja, o valor solicitado deduzido do seguro inadimplência e dos juros da operação. Se o valor
líquido recebido for diferente do valor previsto, indica que a empresa, não tinha recebíveis
suficientes para antecipar os recursos solicitados, pois alguns recebíveis podem depender das
vendas a prazo a serem efetuadas no período.
5.4 APLICAÇÃO
A previsão do excedente de caixa poderá ser aplicada no mercado financeiro. A taxa de

remuneração oferecida é a Taxa Básica de Juros (TBJ) do período da aplicação mais 1% (Ex: TBJ
= 5%, juros da aplicação = 6%). A vigência da aplicação é de um período, ou seja, o resgate do
principal e dos juros se dá automaticamente no período seguinte. A aplicação não poderá ser
resgatada no mesmo período, a menos que a empresa entre em atrasos. Neste caso, a
aplicação é reduzida, ou mesmo zerada, caso o atraso seja superior ao valor a ser aplicado.
5.5 IMPOSTO DE RENDA
Sobre o lucro líquido incide o imposto de renda, que deve ser pago no período seguinte ao da
apuração do resultado do trimestre (período). A alíquota do imposto de renda é informada na
Gazeta a cada período.
5.6 DIVIDENDOS
A empresa deve destinar, conforme prevê seu estatuto, 25% do

lucro líquido do período para o pagamento de dividendos aos
seus acionistas. Estes dividendos são pagos no período
seguinte ao da apuração do lucro.
5.7 ATRASOS
O pagamento das contas respeita a seguinte prioridade: contas gerais em atraso (contas que
seriam pagas à vista no período anterior, acrescidas de juros e multas), atrasos com
fornecedores (inclusive juros e multas), atrasos bancários (primeiro são pagos os juros e
multas, depois a amortização) e pagamentos das contas do período (primeiro as contas à
vista, depois fornecedores e, por último, bancos). Caso a empresa não tenha recursos
suficientes para pagar todas essas contas e estiver sem limite de empréstimos, haverá
atrasos de pagamento. Sobre estes atrasos incide uma multa de 2% mais uma taxa de juros,
que é a mesma do empréstimo emergencial.
5.8 PRESTAÇÕES
Os fornecedores de matérias-primas e a empresa adotam a mesma política de parcelamento,

podendo ser à vista, 1+1 ou 1+2. Nas vendas a prazo as parcelas são iguais, com a primeira
parcela sendo considerada como entrada. A taxa de juros do fornecedor é dada pela Gazeta.
Já a taxa de juros da empresa é definida pela área financeira. A seguir são apresentadas as
formas de parcelamento e a fórmula para cálculo do valor das prestações.
Parcelamento: à vista.
1+1 = 1 entrada + 1 prestação para P+1.
1+2 = 1 entrada + 2 prestações para P+1 e P+2.
i × (1 + i)n −1
Valor das parcelas: P=$ × (1 + i)n − 1
Onde: P = valor da parcela, inclusive da entrada, que já tem os juros antecipados.

$ = preço à vista.
i = percentual de juros dividido por 100.
n = número de prestações (2 prestações para 1+1 e 3 prestações para 1+2).
Se o cálculo for para compra de matérias-primas, o preço à vista se refere ao preço que
consta na Gazeta, multiplicado pela quantidade a comprar. Se o cálculo for para a venda do
produto, o preço à vista é o próprio preço unitário definido pela área comercial. Assim, para
calcular o valor total a receber em cada parcela deve-se multiplicar o valor da parcela unitária
(com duas casas decimais) pelo número de produtos vendidos.
O cálculo do valor das parcelas também pode ser feito utilizando calculadoras
financeiras, como a HP 12C, ou planilhas eletrônicas como o software Excel da
Microsoft©. Na HP 12C deve seguir a sequência de teclas: PV (preço à vista), i
(percentual de juros), n (nº de prestações) e PMT (parcela). No Excel deve ser utilizada a
função PGTO (taxa, nper, va, [tipo]), onde taxa = % taxa de juros, nper = número de
períodos, va = valor à vista, tipo = 1.
Atenção: A 1ª parcela é dada como entrada, então deve ser utilizada a função BEG
(início) na HP 12C ou Tipo 1 no Excel.
Teste: utilize uma das 3 formas para calcular o valor da prestação, considerando preço
à vista = $ 460,0, taxa de juros = 5,0% e prazo = 1+2. O valor de cada uma das
prestações dever ser: $ 160,87.
5.9 INADIMPLÊNCIA DE CLIENTES
As vendas a prazo têm como inconveniente a inadimplência por parte de alguns clientes.
Neste caso os recebimentos são irrecuperáveis, mesmo depois de adotadas todas as medidas
para realizar a cobrança. Esta inadimplência acarreta em prejuízo para a empresa e deve ser
considerada como um ônus por vender a prazo. A empresa deve comparar a sua
inadimplência (Relatório Operacional) com a média do setor (Relatório de Mercado). A
redução das vendas a prazo e das taxas de juros são medidas para reduzir a inadimplência.
Entretanto, estas medidas têm impacto na demanda e no financeiro.
No período 1 a empresa não teve inadimplência com clientes porque no período

anterior houve antecipação de todos os valores a receber nos períodos 1 e 2.
A função básica da área financeira é realizar o fluxo de caixa a cada período (veja estrutura no
Relatório Contábil). Se faltar dinheiro, é possível realizar o seguinte: contrair um empréstimo
programado de curto ou longo prazo, antecipar recebíveis, alongar prazo de pagamento junto
aos fornecedores de matérias-primas ou negociar com a área comercial a redução do prazo
de pagamento dos produtos. Esta última opção deve ser analisada com cautela, pois reduz a
demanda pelo produto. Caso o saldo final do caixa fique positivo, deve ser aplicado no
mercado financeiro. Entretanto, é prudente deixar uma reserva para evitar falta de dinheiro.
O financeiro deve negociar com o comercial a definição da política de prazo de recebimento.
APÊNDICE A – RESUMO DA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Regiões
Número de Regiões Número de empresas + 1.
A empresa está localizada na região que tenha o seu número.
Localização da Empresa
Ex: Empresa 3 = Região 3.
Na região em que a empresa está localizada, a despesa com
distribuição é 50% inferior.
Benefícios
Na última região não existem empresas instaladas e o
mercado é maior.
Preço de Venda
O preço é inversamente proporcional à demanda. Maior o preço, menor a demanda.
O preço da concorrência também influencia na demanda da empresa.
Prazo de Venda
A empresa pode vender a prazo para aumentar a sua demanda em determinadas regiões. Nesse
caso, ela estipulará uma taxa de juros sobre estas vendas. Os prazos de recebimento são: à vista,
1+1 ou 1+2.
Propaganda
Aplicação A aplicação é realizada por região.
De 0 a 9 campanhas por período.
Campanhas por Período Quanto maior o número de campanhas, maior a demanda,
até o ponto de saturação.
P, P + 1 e P + 2
Benefícios P = Período da Aplicação (alto benefício); P+1 (médio
benefício); P+2 (baixo benefício).
Preço de Campanha O preço de cada campanha é informado na Gazeta.
Sazonalidade
Períodos do Ano 1º Período 2º Período 3º Período 4º Período
Sazonalidade* - - - Aumenta 50%
* Se constantes todos os fatores que influenciaram na demanda do 3º período. No período seguinte
(1º período do ano) a demanda volta ao seu nível normal.
Crescimento do Macrossetor
A demanda é proporcional ao índice de crescimento do macrossetor. Quanto maior o índice, maior
a demanda (considerando constantes os demais fatores).
Importação de Produtos
Os produtos importados se caracterizam por uma concorrência indireta. O percentual de produtos
a serem importados é dado na Gazeta. A quantidade de produtos importados é dada no item
“Indicadores Macroeconômicos” do Relatório de Mercado.
Apêndice A – Resumo da Administração de Vendas 27

APÊNDICE B – RESUMO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Características do Produto
Produto Único
Tipo Durável
Composição 3 matérias-primas A + 2 matérias-primas B
Características da Produção
Empregados, índice de produtividade, máquinas (quantidade
Fatores Determinantes
e tipo), nível de atividade e produção extra.
Limitação Nº de empregados ou nº máquinas (o menor entre eles).
Aumenta em função de treinamento, produção repetitiva,
aumento da motivação e contratação de novos empregados
com produtividade superior à dos já empregados.
Produtividade
Diminui em função de queda da motivação e contratação de
novos empregados com produtividade inferior à dos já
empregados.
Nível de Atividade 0 a 100%
Caso o nível de atividade seja 100%, a empresa pode ter uma
Produção Extra produção adicional de 1 a 25%. Nesse caso, a hora extra dos
empregados da produção é 50% mais cara.
Especificação das Máquinas

Tipo Alfa Beta Gama
*1
Preço de compra ($) 500.000 1.500.000 3.000.000
*2
Produção (nº) 2.000 6.000 12.000
Empregados (nº) 80 230 450
0,004 x idade x 0,003 x idade x 0,002 x idade x
Custo de manutenção ($)*3
$ máquina nova $ máquina nova $ máquina nova
*1 Divulgado na Gazeta.
*2 Considerando produtividade dos empregados sendo 1,0, nível de atividade em 100% e sem
produção extra (hora extra).
*3 Este custo é calculado considerando o preço de uma máquina nova, o nível de atividade de 100%,
sem produção extra e sem falta de empregados.
Máquinas Alfa existentes no início do Período 1

Idade*1 Quantidade Preço de Compra Depreciação Valor Contábil*2
5 1 $ 500.000 $ 62.500 $ 437.500
10 2 $ 480.000 $ 120.000 $ 360.000
20 2 $ 450.000 $ 225.000 $ 225.000
*3
Total 5 $ 2.360.000 $ 752.500 $ 1.607.500
*1 A idade é dada em períodos.
*2 O valor contábil é o preço de compra, diminuído da depreciação acumulada (valor por máquina).
*3 O total diz respeito à soma de todas as máquinas.
Apêndice B – Resumo da Administração da Produção 28

Compra e Venda de Máquinas

Operação Máquina Quantidade Entrega Valor
*
Compra Alfa, Beta e Gama Definida pela empresa Final do período Gazeta
Venda As existentes Definida pela empresa Final do período Gazeta
* Não pode ultrapassar a capacidade máxima da empresa (36.000 produtos / período).
Compra de Matérias-Primas
Fornecedor Solicitação Pagamento*1 Preço Entrega Quant.
150.000 e
Programado Pedido À vista, 1+1 ou 1+2 Gazeta Final de P *2
99.999
*3
Emergencial Automático À vista 30% superior Instantânea X
*1 1+1 = Entrada + 1 prestação para P+1 (parcelas iguais, com juros do fornecedor).
1+2 = Entrada + 2 prestações para P+1 e P+2 (parcelas iguais, com juros do fornecedor).
*2 Quantidade máxima (em unidades) por tipo de matéria-prima (A e B, respectivamente).
*3 X = Quantidade necessária para cumprir o planejamento de produção do período.
Sistema de Custeio
O sistema de custeio utilizado para os estoques de matérias-primas e produtos acabados da
empresa é o custo médio ponderado. Para o período 1 o custo unitário utilizado na produção é $
20,00 para a matéria-prima A e $ 40,00 para a matéria-prima B.
Gastos com Estocagem

Gastos com Estocagem*1 = 0,05 x (QMPA*2 x PreçoA*3 + QMPB*2 x PreçoB*3) + (0,1 x VCPA*4)
*1 Contabilização: custo de produção (matérias-primas) ou despesa de vendas (produtos acabados).
*2 QMP = Quantidade de matérias-primas (A e B) existentes no início do período.
*3 Preço = Preço à vista da matéria-prima (A e B) que consta na Gazeta.
*4 VCPA = Valor contábil do estoque inicial de produtos acabados.
Depreciação
Base de Cálculo %
Valor de prédios e instalações 1,0*1
Valor das máquinas 2,5*2
*1 A depreciação dos prédios e instalações é rateada em 70% para o departamento de produção, 20%
para o departamento administrativo e 10% para o departamento de vendas.
*2 A depreciação de máquinas é 100% absorvida pelo departamento de produção, sendo este
percentual constante independentemente do nível de atividade ou de produção extra.
Apêndice B – Resumo da Administração da Produção 29

APÊNDICE C – RESUMO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Rotatividade
Tipo Limite Efetivação Salário
*
Contratação 1.470 empregados Início do período 100%
Demissão Todos os empregados da produção Início do período 60%
* Todos os empregados contratados chegam no início do período. A produtividade destes empregados
varia de 90 % a 110% da produtividade média dos empregados existentes. Esta variação depende do
número de empregados a ser contratado, nível de disponibilidade de mão de obra no mercado, benefícios
pagos pela empresa (salário e participações nos lucros) e treinamento inicial dos novos empregados.
Salários
Variável a cada período. Reajuste deve ser baseado na
Empregados da Produção
inflação e na média salarial do setor.
Empregados Administrativos e Recebem em média 4 vezes o salário dos empregados da
Vendedores produção.
Exclusiva para os empregados da produção e são 50% mais
Hora Extra
caras do que a hora do salário normal.
Participação nos Lucros

Apenas para empegados da produção, podendo ser até 10%
Categoria
do lucro do período.
Aumento da motivação e da produtividade dos empregados,
Benefícios em função da expectativa (definição do %) e efetivo
recebimento (pagamento no próximo período).
Níveis de Motivação
Péssima Ruim Regular Boa Ótima
Fatores Motivacionais
Empregados Quantidade Efeito Monetário Efeito Não Monetário
Administrativos e Vendedores 30 (fixos) - -
*1 Participação nos Treinamento, Atraso de
Produção Variável *2
Lucros e Salário Salário e Demissão
*1 As variações de motivação irão resultar mudança na produtividade, assim como na intensidade de
aumento da produtividade via treinamento e aprendizado (produção repetitiva). As empresas que
estiverem com empregados em níveis de motivação Péssimo ou Ruim não terão aumentos de
produtividade pela produção repetitiva.
*2 Atrasos no pagamento de salário e demissão impactam negativamente no nível de motivação.
Greve
Início % de Paralisação Término
Quando motivação estiver Depende da defasagem Quando a motivação sair do
Péssima ou Ruim por dois salarial, do atraso de salários e nível Ruim ou Péssimo,
períodos consecutivos. de demissões. conforme o caso.
Apêndice C – Resumo da Administração de Recursos Humanos 30

APÊNDICE D – RESUMO DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Tipos de Empréstimos e Financiamentos

Empréstimo Tipo Limite Encargos Amortização
*1 Taxa definida na
Curto Prazo Solicitado Limite do período Em P + 1
Gazeta
*1 Taxa definida na
Longo Prazo Solicitado Limite do período 4 períodos pelo SAC
Gazeta
Caixa descoberto ou Taxa definida na
Emergencial Automático *2 Em P + 1
limite do período Gazeta
60% do valor das 4 períodos de carência
Financiamento Automático TBJ pós-fixada
máquinas compradas + 4 períodos pelo SAC
*1 É possível solicitar apenas um empréstimo programado por período (curto ou longo prazo).
*2 O que atingir primeiro (com o empréstimo de curto ou longo prazo já deduzido deste limite).
Aplicação
Valor Aplicado Rentabilidade Resgate
Definido pela empresa TBJ pré-fixada + 1% P+1
Antecipação de Recebíveis
Valor a Antecipar Limite Encargos*
2ª parcela a prazo das vendas
3% + Taxa de juros do
do período P-1 e a 1ª parcela a
empréstimo programado
prazo das vendas do período P
Definido pela empresa
3% + Taxa de juros do
2ª parcela a prazo das vendas
empréstimo programado com
do período P
juros compostos
* Nos encargos tem 3% referente ao seguro contra inadimplência, mais juros simples para recebimento
em P+1 e juros compostos para recebimento em P+2.
Atrasos
Tipo Encargos Pagamento
Atrasos Bancários
2% de multa + Taxa de juros
Atrasos de Fornecedores P+1
apresentada na Gazeta
Atrasos das demais contas
Valores a Pagar sobre o Lucro

Conta % Base de Cálculo
Imposto de Renda (IR) Apresentado na Gazeta Lucro Líquido antes do IR
Participação nos Lucros Definido pela Empresa Lucro Líquido após o IR
Dividendos 25 Lucro Líquido do Período
Apêndice D – Resumo da Administração Financeira 31

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SIMULADOR INDUSTRIAL

Este manual pode ser alterado sem aviso prévio.

O Capítulo 1 apresenta os participantes, a dinâmica da simulação industrial, a bolsa de

O Capítulo 2 disponibiliza informações sobre a área de vendas e indica as decisões a serem

O Capítulo 3 apresenta informações da área de produção e indica as decisões a serem

O Capítulo 4 disponibiliza informações sobre a área de recursos humanos e indica as

O Capítulo 5 apresenta informações da área financeira e indica as decisões a serem

1.1 Participantes .......................................................................................................................... 6

1.2 Dinâmica ................................................................................................................................ 6

1.3 Bolsa de Valores .................................................................................................................... 7

1.4 Relatórios ............................................................................................................................... 7

2.1 Produto .................................................................................................................................. 9

2.2 Compradores ......................................................................................................................... 9

2.4 Regiões ................................................................................................................................. 10

2.5 Preço de Venda .................................................................................................................... 10

2.6 Prazo de Venda .................................................................................................................... 11

2.8 Força da Marca .................................................................................................................... 11

2.10 Crescimento do Macrossetor ............................................................................................. 12

2.11 Importação de Produtos ..................................................................................................... 13

2.12 Decisões a Tomar ................................................................................................................ 13

3. Administração da Produção ...................................................................................................... 14

3.1 Programação da Produção ................................................................................................. 14

3.2 Tipos de Máquinas .............................................................................................................. 14

3.3 Compra e Venda de Máquinas ........................................................................................... 16

3.4 Compra de Matérias-Primas .............................................................................................. 16

3.5 Sistema de Custeio .............................................................................................................. 17

3.6 Gastos com Estocagem ....................................................................................................... 17

3.7 Depreciação ......................................................................................................................... 18

3.8 Decisões a Tomar ................................................................................................................ 18

4.1 Contratação ......................................................................................................................... 19

4.3 Salário ................................................................................................................................... 19

4.4 Treinamento ........................................................................................................................ 20

4.5 Participação nos Lucros ...................................................................................................... 20

4.6 Motivação ............................................................................................................................. 20

4.7 Produtividade ...................................................................................................................... 21

4.8 Greve .................................................................................................................................... 22

4.9 Decisões a Tomar ................................................................................................................ 22

5. Administração Financeira .......................................................................................................... 23

5.1 Tipos de Empréstimos ........................................................................................................ 23

5.1.1 Empréstimo de Curto Prazo ........................................................................................ 23

5.1.2 Empréstimo de Longo Prazo ....................................................................................... 23

5.1.3 Empréstimo Emergencial ............................................................................................. 23

5.2 Financiamento ..................................................................................................................... 24

5.3 Antecipação de Recebíveis ................................................................................................. 24

5.4 Aplicação .............................................................................................................................. 24

5.5 Imposto de Renda ............................................................................................................... 25

5.6 Dividendos ........................................................................................................................... 25

5.7 Atrasos ................................................................................................................................. 25

5.8 Prestações ............................................................................................................................ 25

5.9 Inadimplência de Clientes .................................................................................................. 26

5.10 Decisões a Tomar ................................................................................................................ 26

Apêndice A – Resumo da Administração de Vendas ..................................................................... 27

Apêndice B – Resumo da Administração da Produção ................................................................. 28

Apêndice C – Resumo da Administração de Recursos Humanos ................................................. 30

Apêndice D – Resumo da Administração Financeira ..................................................................... 31

O SIND simula o ambiente empresarial do setor industrial. As empresas simuladas são

A simulação inicia com a distribuição de relatórios empresariais e de um jornal informativo,

Fluxograma da dinâmica da simulação

1.3 BOLSA DE VALORES

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