Manual Como Construir Um Modelo de Negocios

2022
FORMAÇÃO
Como construir um
modelo de negócios
Como construir um modelo de negócios
ORDEM DOS CONTABILISTAS CERTIFICADOS
FICHA TÉCNICA
Título: Como construir um modelo de negócios
Tipo de formação: Distância 19122; Plug-in 18822
Autores: Manuel Caldeira Pais
Capa e paginação: DCI - Departamento de Comunicação e Imagem da OCC
© Ordem dos Contabilistas Certificados, 2022
Não é permitida a utilização deste Manual, para qualquer outro fim que não
o indicado, sem autorização prévia e por escrito da Ordem dos Contabilistas
Certificados, entidade que detém os direitos de autor.
2
ÍNDICE
ÍNDICE ............................................................................................................................................. 3
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES .................................................................................................................. 7
SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................................................... 8
1. MÓDULO I - ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO .............................................................................. 9
1.1. INTRODUÇÃO................................................................................................................... 9
1.2. SEGMENTOS DE CLIENTES.............................................................................................. 10
1.2.1. SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA ................................................................................... 10
1.2.2. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA ................................................................................. 11
1.2.3. SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA ................................................................................. 11
1.2.4. SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL .......................................................................... 12
1.2.5. MERCADO DE MASSAS ............................................................................................. 12
1.2.6. NICHO DE MERCADO ............................................................................................... 13
1.2.7. SEGMENTADO ......................................................................................................... 13
1.2.8. DIVERSIFICADA ....................................................................................................... 13
1.2.9. PLATAFORMA MULTI-SIDED ..................................................................................... 13
1.3. PROPOSTA DE VALOR.................................................................................................... 14
1.3.1. NOVIDADE / INOVAÇÃO .......................................................................................... 14
1.3.2. DESEMPENHO ......................................................................................................... 14
1.3.3. CUSTOMIZAÇÃO...................................................................................................... 14
1.3.4. REALIZAÇÃO DO SERVIÇO ........................................................................................ 15
1.3.5. DESIGN .................................................................................................................. 15
1.3.6. PREÇO ................................................................................................................... 15
1.3.7. MARCA / STATUS ................................................................................................... 15
1.3.8. REDUÇÃO DE CUSTOS ............................................................................................. 15
1.3.9. REDUÇÃO DE RISCOS .............................................................................................. 15
1.3.10. ACESSIBILIDADE .................................................................................................. 16
1.3.11. CONVENIÊNCIA / USABILIDADE ............................................................................ 16
1.4. CANAIS ......................................................................................................................... 17
1.4.1. DIVULGAÇÃO.......................................................................................................... 17
1.4.2. AVALIAÇÃO ............................................................................................................ 17
1.4.3. COMPRA ................................................................................................................ 17
1.4.4. ENTREGA ............................................................................................................... 18
1.4.5. PÓS-VENDA ........................................................................................................... 18
3
1.5. RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ............................................................................... 19

1.5.1. ANGARIAR CLIENTES............................................................................................... 19
1.5.2. FIDELIZAR CLIENTES ............................................................................................... 19
1.5.3. AUMENTAR AS VENDAS (UP-SELLING E CROSS-SELLING) ........................................... 20
1.6. FONTE DE RECEITAS ..................................................................................................... 21
1.7. RECURSOS..................................................................................................................... 22
1.7.1. RECURSOS FÍSICOS ................................................................................................. 22
1.7.2. RECURSOS INTELECTUAIS ........................................................................................ 22
1.7.3. RECURSOS HUMANOS.............................................................................................. 23
1.7.4. RECURSOS FINANCEIROS ......................................................................................... 23
1.8. ATIVIDADES................................................................................................................... 24
1.8.1. PRODUÇÃO ............................................................................................................ 24
1.8.2. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS .................................................................................... 24
1.8.3. PLATAFORMA / REDE ............................................................................................. 24
1.9. PARCEIROS.................................................................................................................... 25
1.9.1. OTIMIZAÇÃO DO NEGÓCIO OU CRIAÇÃO DE ECONOMIAS DE ESCALA ............................. 25
1.9.2. REDUÇÃO E PARTILHA DE RISCOS ............................................................................. 26
1.9.3. AQUISIÇÃO DE RECURSOS E ATIVIDADES MUITO ESPECÍFICAS ...................................... 26
1.10. ESTRUTURA DE CUSTOS ............................................................................................ 27
1.11. EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS ...................................................................... 27
1.11.1. MODELO DE NEGÓCIOS DESAGREGADO (UNBUNDLING) ......................................... 27
1.11.2. MODELO DE NEGÓCIOS DE CAUDA LONGA (LONG TAIL) ....................................... 28
1.11.3. MODELO DE NEGÓCIOS DE PLATAFORMAS MULTILATERAIS (MULTI-SIDED
PLATFORMS) 29
1.11.4. MODELO DE NEGÓCIOS GRÁTIS (FREE) ................................................................ 29
1.11.5. MODELO DE NEGÓCIOS ABERTO (OPEN) .............................................................. 29
1.12. APLICAÇÃO DO MODELO DE CANVAS ......................................................................... 30
1.13. NOTAS FINAIS ........................................................................................................... 30
2. MÓDULO II – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ................ 32
2.1. INTRODUÇÃO................................................................................................................. 32
2.2. MISSÃO, VISÃO E VALORES ........................................................................................... 32
2.2.1. MISSÃO .................................................................................................................. 32
2.2.2. VISÃO .................................................................................................................... 32
2.2.3. VALORES ............................................................................................................... 33
4
2.3. ANÁLISE PEST.............................................................................................................. 33

2.3.1. POLÍTICA ............................................................................................................... 33
2.3.2. ECONÓMICA ........................................................................................................... 34
2.3.3. SOCIAL .................................................................................................................. 34
2.3.4. TECNOLOGIA.......................................................................................................... 35
2.4. 5 FORÇAS DE PORTER ................................................................................................... 36
2.4.1. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES .................................................................... 37
2.4.2. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES .................................................................... 38
2.4.3. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES........................................................... 39
2.4.4. AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES .................................................... 40
2.4.5. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ...................................................................... 41
2.5. ANÁLISE SWOT ............................................................................................................ 42
2.5.1. FORÇAS (STRENGTHS) ............................................................................................ 43
2.5.2. OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)......................................................................... 43
2.5.3. FRAQUEZAS (WEAKNESSES) .................................................................................... 43
2.5.4. AMEAÇAS (THREATS).............................................................................................. 44
2.5.5. ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA ......................................................................... 44
2.5.6. ANÁLISE DA ENVOLVENTE INTERNA .......................................................................... 45
2.5.7. APOSTAS ............................................................................................................... 46
2.5.8. AVISOS .................................................................................................................. 46
2.5.9. RESTRIÇÕES ........................................................................................................... 47
2.5.10. RISCOS .............................................................................................................. 47
2.6. OBJETIVOS SMART ...................................................................................................... 48
2.6.1. SPECIFIC (ESPECÍFICO) ........................................................................................... 48
2.6.2. MEASURABLE (MENSURÁVEL) .................................................................................. 48
2.6.3. ACHIEVABLE (ALCANÇÁVEL) ................................................................................... 49
2.6.4. RELEVANT (RELEVANTE)......................................................................................... 49
2.6.5. TIMING (TEMPO).................................................................................................... 49
2.7. CICLO DE VIDA DO PRODUTO ........................................................................................ 50
2.7.1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 50
2.7.2. CRESCIMENTO ........................................................................................................ 50
2.7.3. MATURIDADE.......................................................................................................... 50
2.7.4. DECLÍNIO ............................................................................................................... 50
2.8. MARKETING MIX ............................................................................................................ 52
5
2.8.1. PRODUTO (PODUCT) .............................................................................................. 53

2.8.2. PREÇO (PRICE) ...................................................................................................... 53
2.8.3. DISTRIBUIÇÃO (PLACE) ........................................................................................... 53
2.8.4. PROMOÇÃO (PROMOTION) ...................................................................................... 53
2.8.5. PESSOAS (PEOPLE) ................................................................................................. 54
2.8.6. PROCESSOS (PROCESS) ........................................................................................... 54
2.8.7. EVIDÊNCIAS FÍSICAS (PHYSICAL EVIDENCE)............................................................... 54
2.8.8. PRODUTIVIDADE (PRODUCTIVITY & QUALITY).......................................................... 55
2.9. CADEIA DE VALOR DE MICHAEL PORTER........................................................................ 56
2.10. ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO (MATRIZ DE ANSOFF) ................................................ 59
2.10.1. PENETRAÇÃO DE MERCADO ................................................................................. 59
2.10.2. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS....................................................................... 60
2.10.3. DESENVOLVIMENTO DE MERCADO ........................................................................ 60
2.10.4. DIVERSIFICAÇÃO ................................................................................................. 60
2.11. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................ 61
2.12. NOTAS FINAIS ........................................................................................................... 63
3. MÓDULO III - ANÁLISE ECONÓMICO-FINANCEIRA DO MODELO DE NEGÓCIOS ......................... 64
3.1. INTRODUÇÃO................................................................................................................. 64
3.2. PRESSUPOSTOS ECONÓMICO-FINANCEIROS DO MODELO DE NEGÓCIOS .......................... 64
3.2.1. INVESTIMENTOS ...................................................................................................... 65
3.2.2. FONTE DE RENDIMENTOS ........................................................................................ 67
3.2.3. ESTRUTURA DE CUSTOS .......................................................................................... 72
3.3. ANÁLISE VIABILIDADE ECONÓMICO-FINANCEIRA ............................................................ 77
3.3.1. VALOR ATUALIZADO LÍQUIDO (VAL) ....................................................................... 77
3.3.2. TAXA INTERNA DE RENDIBILIDADE (TIR) .................................................................. 82
3.3.3. ÍNDICE DE RENDIBILIDADE (IR) ................................................................................ 86
3.3.4. PERÍODO DE RECUPERAÇÃO DO INVESTIMENTO (PRI) ............................................... 87
3.3.5. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE...................................................................................... 89
3.3.6. ANÁLISE DE CENÁRIOS ............................................................................................ 91
3.4. NOTAS FINAIS ............................................................................................................... 92
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 93
6
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 – Modelo de Canvas (Osterwalder et al, 2011) ................................................ 9

Ilustração 2 - Modelo Canvas aplicado ao negócio da OLX................................................ 30
Ilustração 3 - Quadro resumo do Modelo de Canvas .......................................................... 31
Ilustração 4 - 5 Forças de Porter (Soares et al, 2015) ....................................................... 37
Ilustração 5 - Quadro Análise SWOT (FOFA) (Soares et al, 2015) .................................... 43
Ilustração 6 - Aplicação Análise SWOT (FOFA) ao negócio do H3 .................................... 45
Ilustração 7 - Análise SWOT (FOFA) Dinâmica ..................................................................... 46
Ilustração 8 - Efeitos em cada fase do Ciclo de Vida do Produto (Kotler et al, 2013) 51
Ilustração 9 - Ciclo de Vida do Produto (Kotler et al, 2013) ............................................ 52
Ilustração 10 - Exemplos de variáveis para análise dos 4 P’s (Kotler et al, 2013) ....... 54
Ilustração 11 - Exemplos de variáveis para análise dos 4 P’s adicionais (Kotler et al,
2013) ........................................................................................................................................... 55
Ilustração 12 - 8 P's Marketing Mix (Kotler et al, 2013)..................................................... 56
Ilustração 13 - Cadeia de Valor de Michael Porter (Kotler et al, 2013) ......................... 57
Ilustração 14 - Matriz de Ansoff (Soares et al, 2002)......................................................... 59
Ilustração 15 - Exemplo pressupostos de vendas de um Hotel ......................................... 71
Ilustração 16 - Exemplo pressupostos de vendas de um Restaurante ............................. 71
Ilustração 17 - Regra de Decisão do VAL .............................................................................. 80
Ilustração 18 - Exemplo do Cálculo do VAL ......................................................................... 81
Ilustração 19 - Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) .......................................................... 82
Ilustração 20 - Regra de três simples (cálculo manual da TIR) ........................................ 83
Ilustração 21 - Regra de Decisão da TIR ............................................................................... 83
Ilustração 22 - VAL 1 de aproximação do VAL = 0 .............................................................. 84
Ilustração 23 - VAL 2 de aproximação do VAL = 0 .............................................................. 85
Ilustração 24 - Aplicação da regra de 3 simples para determinar taxa para VAL = 0 .. 85
Ilustração 25 - Regra de Decisão do IR ................................................................................. 86
Ilustração 26 - Exemplo do cálculo do PRI ........................................................................... 88
Ilustração 27 - Exemplo de Análise de Sensibilidade ......................................................... 90
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SUMÁRIO EXECUTIVO
Qualquer ideia que se pretenda transformar num negócio (da mais simples à mais
complexa) ou na criação/reestruturação de novas áreas de negócio numa empresa já
existente, a falta de uma estrutura base do modelo de negócio a implementar reduz
drasticamente as probabilidades de sucesso.
Na prática, não é suficiente pensar simplesmente na criação de um produto ou

serviço, é necessário perceber como tudo vai acontecer, desde definir o segmento de
mercado, perceber como alcançá-lo, conhecer as barreiras fiscais e jurídicas que
possam existir à entrada, identificar a concorrência, definir o posicionamento
estratégico, estruturar os custos e as fontes de receita, e analisar a sua viabilidade
económico-financeira.
Para o efeito, o presente manual faz o levantamento das variáveis que devem ser
pensadas e definidas para a construção de um modelo de negócios e dotar os
formandos de ferramentas que permitam interligar as variáveis e tangibilizar um
negócio, a sua visão estratégica e viabilidade económico-financeira.
No primeiro módulo, seguindo o Modelo de Canvas, procura-se estabelecer um

conjunto de variáveis chave que permitam definir o conceito do negócio,
nomeadamente: (1) a oferta e a respetiva proposta de valor; (2) a quem será
dirigido; (3) como entregar a oferta ao cliente; (4) quais as atividades e os recursos
físicos e humanos necessários para o desenvolvimento do negócio; e (5) identificar os
fornecedores e parceiros.
No segundo módulo, pretende-se identificar um conjunto de ferramentas que

permitem auxiliar o promotor a responder às questões levantadas no Módulo I com a
análise do ambiente externo e a definição do posicionamento estratégico a
implementar para o desenvolvimento do modelo de negócios.
No terceiro e último módulo, faz-se a transformação em números do modelo de

negócios definido, identificando os principais pressupostos de investimento, das
fontes de rendimento e da estrutura de custos operacionais; são ainda apresentadas
as metodologias de análise da viabilidade económico-financeira do projeto que se
pretende implementar.
8
1. MÓDULO I - ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO
1.1.INTRODUÇÃO
Para Osterwalder et al (2011), “Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação,

entrega e captura de valor por parte de uma Organização”.
A delineação de um modelo de negócios é essencial para o gestor estruturar a sua

ideia e permitir a visualização de todas as suas componentes e características e,
assim, poder ter uma visão estratégica e perceber como deverá agir e o que é
necessário fazer e melhorar para entregar a proposta de valor para o público-alvo
definido.
Desta forma, é necessário estabelecer um conjunto de variáveis chave que permitam

definir o conceito do negócio; para o efeito foi seguido o Modelo de Canvas
(Osterwalder et al, 2011), que assenta na resposta a 3 questões cruciais:
(1) O QUÊ? O que se pretende criar (Produto ou Serviço) e qual a proposta de valor
que se propõe;
(2) PARA QUEM? Identificar e definir o público-alvo ao qual a proposta satisfará as suas
necessidades e resolverá os seus problemas, bem como definir como será entregue o
produto ou serviço ao cliente e como será o relacionamento que se deverá adotar
para a sua captação;
(3) COMO? Identificar as atividades e os recursos físicos e humanos necessários para o

desenvolvimento do negócio, bem como as parcerias chave e os fornecedores
essenciais para se conseguir entregar a proposta de valor aos Clientes.
De acordo com o autor, o Modelo Canvas trata-se de um mapa visual com as questões
chave a responder e as principais variáveis que lhe dão resposta; o mapa tem a
seguinte estrutura:
Ilustração 1 – Modelo de Canvas (Osterwalder et al, 2011)
9
Estas variáveis chave para a definição de um modelo de negócios são o ponto de

partida para que seja possível definir o posicionamento estratégico e a viabilidade
económico-financeira (através da estruturação das receitas e dos custos) criando
assim um Plano de Negócios.
Neste primeiro módulo serão aprofundadas estas variáveis chave de forma a permitir
a construção de um modelo de negócios.
1.2.SEGMENTOS DE CLIENTES
Os clientes são a chave para qualquer modelo de negócios, pois são os que geram
rendimentos e permitirão o sucesso da empresa; como tal, o primeiro pilar a definir
na construção de um modelo de negócios é o público-alvo, no qual incidirá a proposta
de valor que se pretende oferecer.
Neste ponto são definidos os diferentes grupos de pessoas (Business to Consumer –

B2C) ou organizações (Business to Business – B2B) que uma empresa pretende
alcançar. Nesta fase é essencial fazer o levantamento das necessidades dos clientes
que estão por satisfazer ou identificar problemas que ainda não tenham resolução.
Podem ser definidos um ou mais segmentos de clientes, de diferentes dimensões e

características, contudo devem ser agrupados tendo em conta as suas necessidades,
comportamentos, hábitos de consumo, atributos e outras características comuns,
para que os promotores possam conhecer de forma profunda o seu público-alvo e
com isso determinar a melhor proposta de valor a oferecer a cada um deles, bem
como os melhores canais de comunicação/entrega e a melhor forma de se relacionar
com os mesmos.
A recolha de informação e análise permite aos gestores da organização tomarem

decisões sustentadas e definir quais os segmentos a trabalhar e quais ignorar,
levando à criação de um Modelo de Negócios mais sustentado.
A segmentação de clientes pode ser feita através de diferentes variáveis e quanto

maior é a sua definição, melhor é o conhecimento do segmento que se pretende
atingir, permitindo a aplicação das melhores estratégias para o desenvolvimento do
negócio.
A segmentação dos mercados-alvo pode ser realizada de diversas formas,

destacando-se as seguintes:
1.2.1. SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA
Este tipo de segmentação propõe a divisão do mercado por diferentes unidades

geográficas, podendo a mesma ser ampla, como por exemplo a divisão por
continentes, países, regiões ou cidades, ou mais restrita como por exemplo uma rua,
um hospital, uma escola ou um centro comercial.
A amplitude geográfica pode depender da dimensão ou maturidade do negócio. As

grandes empresas podem segmentar os seus clientes por regiões ou países, podendo
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oferecer produtos/serviços específicos e adaptando a forma de comunicação para

cada um deles, como por exemplo as multinacionais; os negócios mais pequenos que
podem circunscrever-se à zona onde estão localizados, como por exemplo um
restaurante.
Este tipo de segmentação é importante para determinar as dificuldades de entrada

no mercado e o esforço necessário para fazer chegar a oferta aos potenciais clientes,
bem como aferir o tipo de recursos (infraestruturas, logística, parcerias) necessários
para entregar o produto/serviço. Cada área geográfica tem particularidades e
diferenças que devem ser tidas em conta na tomada de decisão dos gestores.
1.2.2. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
Pressupõe a divisão do mercado baseado em fatores demográficos que engloba as

dimensões, estatísticas, composição e distribuição das populações; estes fatores
podem ir desde a Faixa Etária, Sexo, Dimensão do Agregado Familiar, Taxa de
Natalidade, População Ativa, População Desempregada, Qualificação, Profissão,
Rendimentos, Estado Civil, Raça, Religião ou Nacionalidade. Por exemplo, empresas
de recrutamento definem muitas vezes os perfis por qualificação e idade (ex: Curso
de Contabilidade até 30 anos) ou marcas de luxo que definem um público-alvo com
elevado poder de compra (ex: Rendimentos familiares médios de 10.000,0 euros).
Estas características podem ser definidas tanto para um público-alvo com uma
proposta de valor direcionada para B2C, como para B2B; as variáveis demográficas
para B2B podem ser divididas por tipologia de empresa, volume de negócios, número
de trabalhadores, setor de atividade, entre outros.
1.2.3. SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA
Neste tipo de segmentação são considerados fatores relacionados com o Estilo de

Vida, a Personalidade, a Classe Social e os Valores. Através desta análise mais
qualitativa, contrariamente às outras duas mencionadas anteriormente, é cada vez
mais importante conseguir definir este nível de segmentação.
O Estilo de Vida encontra-se relacionado com o tipo de bens ou serviços que se

adquirem; por exemplo pessoas com um estilo de vida saudável têm tendência a
comprar produtos alimentares biológicos e a praticar desporto, permitindo que as
empresas que atuem nestas áreas de negócio sejam mais assertivas na sua
comunicação. A Personalidade está ligada ao ato de consumo de bens ou serviços que
correspondem à personalidade do consumidor que podem estar ligados a conceitos de
independência, autoconfiança, masculinidade, feminilidade, sensibilidade ou
agressividade. A Classe Social está relacionada com a capacidade monetária dos
consumidores, no qual o preço é o principal ponto de diferenciação. Por último, os
Valores estão relacionados com princípios e crenças; as empresas comunicam
normalmente através de conceitos como os de família, amizade, confiança,
segurança ou patriotismo.
11
1.2.4. SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL
Este tipo de segmentação tem por base a classificação dos clientes pelas suas
características socioeconómicas e de compra, nomeadamente através dos atributos:
(1) Ocasião; (2) Benefícios; (3) Fidelização; (4) Grau de Utilização; e (5) Atitude.
As Ocasiões estão relacionadas com eventos importantes, nomeadamente o natal, a

passagem de ano, os aniversários, o dia da mãe ou do pai, casamentos, que geram
necessidades de consumo. Os Benefícios estão ligados à mais-valia que o consumidor
espera vir a encontrar com a aquisição de um determinado bem ou serviço, como por
exemplo um Turismo Rural oferecer descanso ou um determinado tratamento
oferecer melhoria ou bem-estar. A Fidelização permite segmentar os clientes por
grau de comprometimento e trabalhar de forma distinta cada patamar, como é
exemplo a Apple, em que os seus consumidores têm um elevado nível de fidelização
dos seus produtos de uma forma transversal. O atributo Utilização permite segmentar
através do grau de utilização dos consumidores face aos produtos ou serviços; os
serviços de comunicação são exemplo disso que conseguiram aumentar o grau de
utilização dos seus serviços tornando-os um serviço essencial. Por último, através de
Atitudes, nomeadamente se a mesma é positiva, negativa, agressiva ou indiferente.
Na prática, a segmentação de clientes deve abranger o máximo de tipologias possível

de forma determinar a melhor proposta de valor a oferecer, como a fazer chegar ao
cliente e que recursos são necessários para o efeito. Por exemplo, uma empresa que
pretenda fazer uma campanha de marketing online através de uma rede social, pode
definir alcançar mulheres entre os 18 e 35 anos (Segmento Demográfico), localizadas
na cidade de Lisboa (Segmentação Geográfica), com um estilo de vida saudável que
faça desporto (Segmentação Psicográfica) e com a necessidade de benefício de bem-
estar (Segmentação Comportamental).
Através do trabalho de segmentação e identificação do público-alvo, de acordo com

o Modelo de Canvas, é possível identificar pelo menos 5 tipos de mercado:
1.2.5. MERCADO DE MASSAS
Os Modelos de Negócios concentrados neste tipo de mercado não fazem distinção

entre diferentes Segmentos de Clientes e a Proposta de Valor, os Canais de
Distribuição e o Relacionamento com os Clientes, sendo direcionados a um grupo de
clientes com necessidades e problemas semelhantes. Exemplos deste tipo de negócio
são: (1) empresas do setor eletrónico como a Samsung ou a Apple; e (2) empresas de
retalho como a Sonae ou o Pingo Doce.
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1.2.6. NICHO DE MERCADO
Modelo de Negócios que visa um segmento específico de clientes, com a Proposta de

Valor, os Canais de Distribuição e o Relacionamento com Clientes específicos e
direcionados às exigências desse nicho. Exemplos deste tipo de modelo são: (1) numa
perspetiva de B2C, empresas de produtos de luxo que incidem sobre um número
restrito de clientes; e (2) numa perspetiva de B2B, empresas fornecedoras de bens ou
serviços específicos para um determinado negócio como os fabricantes de peças para
a indústria aeronáutica.
1.2.7. SEGMENTADO
Neste modelo de negócios faz-se distinção entre Segmentos de Clientes, contudo as

suas necessidades e problemas são muito semelhantes, existindo apenas pequenas
diferenças. Neste caso o modelo de negócio dos Bancos, que normalmente têm uma
oferta segmentada através do perfil do cliente (Cliente Silver, Gold e Platinum) com
diferentes mais valias, no entanto em termos de necessidades são quase as mesmas
(necessidade de ter uma conta bancária, necessidade de apoio na sua gestão).
1.2.8. DIVERSIFICADA
Uma organização com um Modelo de Negócios diversificado serve Segmentos de

Clientes com necessidades e problemas muito diferentes. Exemplo deste modelo é a
Amazon, que diversificou a atividade passando também a oferecer soluções de
armazenamento na cloud ou de streaming de vídeo, para além do mercado de
retalho de bens. Esta diversificação levou à criação de propostas de valor totalmente
distintas.
1.2.9. PLATAFORMA MULTI-SIDED
Há modelos de negócio que atingem dois ou mais Segmentos de Clientes

interdependentes e têm propostas de valor, Canais de Distribuição e
Relacionamentos com Clientes muito diferentes. É novamente exemplo deste modelo
da UBER Eats, já que a sua plataforma alcança os consumidores finais que fazem os
pedidos e por outro lado as empresas de restauração que fornecem as refeições,
sendo necessário estratégias diferenciadas para cada um destes segmentos para
permitir a atividade neste modelo.
Em suma, neste ponto devemos dar resposta às seguintes questões:
• Para quem se está a criar a Proposta de Valor?

• Quais são os Segmentos de Clientes mais importantes?
• Quais são as necessidades e os problemas desses segmentos?
• Quanto é que os Segmentos de Clientes vão comprar?
• Existem Propostas de Valor que já satisfazem as necessidades dos clientes ou
resolvem os seus problemas?
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1.3.PROPOSTA DE VALOR
De acordo com o autor do Modelo de Canvas, a Proposta de Valor é “compreendida

como o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento específico
de clientes”. O valor ou benefício de um produto ou serviço é criado quando o
mesmo satisfaz as necessidades do cliente ou resolve um problema.
Desta forma, juntamente com a definição do Segmento de Clientes a atingir e a

identificação das suas necessidades, há que definir propostas de valor que satisfaçam
as suas exigências. Deve-se refletir sobre como o negócio poderá contribuir e
diferenciar-se no mercado e nos clientes, já que é através da Proposta de Valor que o
público-alvo consegue identificar e distinguir entre as diferentes opções de oferta
disponíveis.
Genericamente, as propostas de valor podem representar uma oferta inovadora ou

podem ser similares a outras já existentes no mercado, mas com características e
benefícios diferenciadores. A Proposta de Valor pode ser uma combinação de valores
quantitativos (exemplo: Preço, Tempo ou Desempenho) e qualitativos (exemplo:
Marca, Design ou Personalização), dos quais destacamos:
1.3.1. NOVIDADE / INOVAÇÃO
Trata-se de uma Proposta de Valor que introduz um bem ou serviço que vem
satisfazer um conjunto totalmente novo de necessidades ou que as permita satisfazer
de forma completamente diferente e inovadora; muitas vezes esta proposta vem
criar necessidades que nem os próprios clientes não sabiam ter. Normalmente está
ligado à inovação tecnológica e à cada vez maior dependência que é criada nos mais
diversos aspetos, como é exemplo a indústria de comunicação móvel.
1.3.2. DESEMPENHO
A diferenciação de um produto ou serviço pelo seu Desempenho é muito comum no

mercado, indicando que faz melhor ou de forma mais rápida comparativamente ao
que já existe; este valor está normalmente associado a produtos tecnológicos como
por exemplo computadores e smartphones com maior velocidade de processamento,
mais capacidade de armazenamento, maior qualidade das funcionalidades (imagem,
câmara, vídeo, som).
1.3.3. CUSTOMIZAÇÃO
É a oferta de um bem ou serviço adaptado às necessidades específicas de clientes

individuais ou a um segmento, permitindo que este possa escolher o conteúdo, a
forma e o benefício que mais lhe convém. Para uma maior diferenciação dos
produtos, tem-se verificado que o mercado automóvel, tendencialmente com oferta
para mercado de massas, está a desenvolver esforços na possibilidade de
personalização, como é exemplo o caso de marcas que disponibilizam aos seus
clientes modelos com inúmeras combinações possíveis, desde a cor, interiores, ou
extras que permitem ao cliente ter, no final, um produto customizado.
14
1.3.4. REALIZAÇÃO DO SERVIÇO
A criação de valor pode passar simplesmente pela realização de um serviço que

permita ajudar o segmento de clientes definido. São exemplo as empresas que
oferecem serviços em outsourcing, que permite ao cliente disponibilizar tempo e
recursos e dedicar-se exclusivamente ao seu negócio (exemplo: outsourcing de
serviços informáticos, limpeza, alimentares ou transporte).
1.3.5. DESIGN
A oferta de valor pode estar também associada ao seu design e imagem

diferenciadora. Normalmente ligado à indústria da moda (vestuário, calçado,
acessórios) é uma característica cada vez mais distintiva na indústria automóvel e
tecnológica que introduzem na sua Proposta de Valor.
1.3.6. PREÇO
A criação de valor através do Preço permite oferecer produtos e serviços similares

aos já existentes por um preço inferior ao praticado no mercado. São exemplo desta
característica distintiva as companhias aéreas denominadas de baixo custo (low-
cost), que oferecem o serviço de voo a preços mais competitivos que as restantes.
Eventualmente encontra-se também associada a esta característica a oferta grátis do

bem ou serviço, como por exemplo Jornais ou a possibilidade de criar uma conta de
email sem custos associados.
1.3.7. MARCA / STATUS
A característica Marca de um produto ou serviço está ligado à criação de valor

associado ao Status que a sua utilização concede aos seus beneficiários, normalmente
relacionado com produtos ou serviços para segmentos de clientes com elevado poder
de compra ou num mercado de nichos. São exemplos as marcas de produtos e
serviços de luxo ou de marcas associadas a segmentos específicos de mercado
(exemplo: acessórios e vestuário para surfistas e skaters ou instrumentos musicais).
1.3.8. REDUÇÃO DE CUSTOS
Criar valor através da redução de custos para o cliente face aos produtos já
disponíveis no mercado, estando normalmente associados a características distintivas
que permitem a médio/longo prazo reduzir os custos dos utilizadores. Podem ser
exemplo os bens que têm um menor consumo energético e permitem poupança ou
eventualmente que requerem menos custos de manutenção.
1.3.9. REDUÇÃO DE RISCOS
A redução de riscos que o comprador pode incorrer com a aquisição de determinado

bem ou serviço é uma característica diferenciadora na oferta de valor. Normalmente
produtos com garantia ou a oferta de seguros contra danos ou roubo, permite ao
15
cliente reduzir o risco de insatisfação futura. Esta característica está associada a

produtos tecnológicos ou de custo mais elevado (automóvel ou imóvel).
1.3.10. ACESSIBILIDADE
Trata-se da capacidade em criar valor tornando produtos e serviços disponíveis para

os clientes que anteriormente não conseguiam ter acesso. Esta característica é
normalmente consequência do desenvolvimento tecnológico e/ou de inovações do
modelo de negócios. Hoje em dia o smartphone é algo acessível a todos, no entanto
quando surgiram pela primeira vez, os dispositivos de comunicação móveis eram
extremamente caros.
1.3.11. CONVENIÊNCIA / USABILIDADE
Tornar as coisas mais fáceis de usar ou melhorar a sua experiência de utilização

permite criar benefícios ao cliente e, consequentemente, valor acrescentado ao
produto ou serviço oferecido. Serviços de streaming de música como o Spotify é um
exemplo de como o fácil acesso a música através de um interface de simples
utilização que pode ser acedido por diferentes tipos de dispositivos, tendo
revolucionado totalmente o modelo de negócio da indústria da Música devido à sua
forte adesão.
A Proposta de Valor de um modelo de negócios pode assentar na oferta de uma

destas características ou na sua combinação. Pode ser exemplo de uma proposta de
valor a venda de um dispositivo tecnológico com inúmeras opções de personalização
desde a cor, software ou capacidade de armazenamento (Customização), com um
design moderno (Design), com um elevado nível de desempenho do processador e dos
seus aplicativos face à concorrência (Desempenho), com um interface simples e de
fácil utilização (Usabilidade) com uma bateria de elevada durabilidade que permitirá
reduzir custos energéticos (Redução de Custos) e com oferta de garantia por 2 anos
(Redução de Risco).
A definição da Proposta de Valor irá definir o modelo de negócios a seguir; por

exemplo, se o objetivo é competir pelo preço a empresa deve ter uma estrutura de
custos leve e bastante flexível para que consiga ser competitiva; se o objetivo for
entrar noutros mercados, é possível que seja necessário adaptar o produto, a sua
embalagem, a marca ou mesmo a forma como o serviço pode ser prestado devido a
questões culturais, comportamentais, psicográficas ou demográficas específicas do
mercado alvo.
Importante ainda realçar que a Proposta de Valor ao cliente deve ser clara nas
características e mais-valias que se pretende oferecer, nomeadamente:
• Deve explicar a relevância do mesmo: como é que o produto/serviço resolve o

problema do cliente ou melhora a satisfação da sua necessidade;
• Deve quantificar e descrever os benefícios e características específicas do
produto/serviço;
16
• A diferenciação do produto/serviço face à concorrência deve ser percetível ao

cliente.
• Qual é a Proposta de Valor que será entregue ao Cliente?

• Quais são as necessidades dos clientes que estão a ser satisfeitas e quais são
os seus problemas que estão a ser resolvidos?
• Quais são os produtos ou serviços que vão ser entregues para cada Segmento
de Cliente?
1.4.CANAIS
Após a definição do Segmento de Clientes e da(s) Proposta(s) de Valor a oferecer é

necessário perceber e estruturar como se vai entregar o produto ou serviço aos
clientes, sendo necessário definir os Canais de comunicação, distribuição e venda
que compõem as formas de interação entre a empresa e os clientes.
Na definição dos canais de contacto com o Cliente, deve-se: (1) conhecer como é que
os Clientes são atualmente atendidos; (2) identificar quais os hábitos e práticas de
compra dos Clientes; (3) determinar o custo/benefício de cada Canal essencial para a
viabilidade do modelo de negócios; (4) conhecer a interligação e complexidade entre
os Canais a utilizar; (5) Definir e desenvolver a cadeia logística adequada para cada
situação.
Cada tipo de Canal tem funções distintas que estão presentes em todas as interações
com os Clientes, nomeadamente nas fases de:
1.4.1. DIVULGAÇÃO
Comunicação para divulgação dos produtos e serviços da empresa, bem como a

realização de ações promocionais e de vendas. São exemplos desta fase: (1) ações de
marketing; (2) ações de ativação de marca; (3) ações de awareness; (4) anúncios
offline – revistas, rádio, televisão e outdoors; (5) anúncios online – redes sociais,
website, motores de busca, email marketing.
1.4.2. AVALIAÇÃO
Auxiliar os Clientes a analisarem a Proposta de Valor da empresa. São exemplos desta

fase: (1) comparações com produtos/serviços concorrentes; (2) ofertas; (3) sessões
de experimentação; (4) free-trials; (5) test-drive; ou (6) recomendações de
especialistas.
1.4.3. COMPRA
Permitir aos clientes efetivarem a compra dos produtos e serviços, disponibilizando

canais que permitam a sua aquisição. São exemplos desta fase: (1) loja física; (2)
17
website com possibilidade de e-commerce; (3) aplicações para smartphone; (4)

telefone; (5) plataformas de negócios online como Ebay ou OLX (Social commerce).
1.4.4. ENTREGA
Desenvolver e controlar o processo de logística e distribuição que permita entregar a

Proposta de Valor aos clientes e fornecer a informação sobre a sua evolução. São
exemplos desta fase: (1) serviço de transporte e entrega de mercadorias – CTT, DHL,
SEUR; (2) espaço físico para levantamento do produto ou utilização do serviço –
Cinema (3) e-mail; (4) download.
1.4.5. PÓS-VENDA
Após a venda é necessário dar suporte com serviço de apoio pós-venda ao cliente,
proporcionando apoio em caso de dúvidas ou problemas que possam ter com a
utilização do produto, permitindo também fomentar a fidelização do cliente com
vista a futuras conversões com novas compras. São exemplos desta fase: (1) serviços
de assistência técnica; (2) serviços de help-desk; (3) período para trocas e
devoluções; (4) medição da satisfação do cliente – questionários/inquéritos.
Em suma, os canais de contacto com o cliente são pontos de interação que

desempenham um papel essencial em toda a experiência de compra do cliente,
devendo-se definir corretamente os canais a utilizar, já que a sua combinação
acertada permite uma correta abordagem ao mercado para a promoção e entrega da
proposta de valor.
Para poder chegar aos seus clientes nas diferentes fases acima mencionadas, as
empresas podem fazê-lo através de (1) canais diretos ou próprios; (2) canais
indiretos ou de parceiros; ou (3) através da utilização em conjunto de ambos em
iguais e/ou diferentes fases da cadeia de valor.
Os canais diretos ou próprios caracterizam-se pela internalização e controlo total de

todos os tipos de canais, como por exemplo a criação de uma equipa comercial (força
de vendas), a criação de um website com e-commerce, abertura de lojas ou
escritórios próprios para venda dos produtos ou prestação dos serviços. Estes canais
caracterizam-se por margens de lucro mais elevadas mas naturalmente exigem
investimentos iniciais significativos na sua instalação e operacionalização.
Os canais indiretos ou de parceiros abrangem várias opções, nomeadamente a venda

por grosso (grossista), revenda através de lojas (retalho) ou através de websites de
parceiros, ou ainda a criação de uma rede de franchisados. Estes Canais geram por
norma margens de lucro inferiores mas utilizam a estrutura já existente do parceiro
para crescer, divulgar a marca e ter uma penetração mais rápida no mercado com
custos operacionais e de Investimento mais reduzidos.
18
Na preparação do modelo de negócios, dever-se-á definir a estratégia, o custo

benefício (investimento/retorno) e o nível de controlo da utilização de cada tipo de
canal em diferentes fases da cadeia de valor do produto/serviço.
Uma empresa, quando inicia a sua atividade com poucos recursos disponíveis,
normalmente a estratégia passa pela utilização de canais indiretos, até numa
perspetiva de testar a proposta de valor e a médio/longo prazo investir em canais
diretos. Quando uma empresa pretende expandir mas com baixo investimento, o
crescimento através de franchising são bons exemplos, como as mediadoras
imobiliárias ou mais concretamente o negócio de restauração “Macdonald’s” (cerca
de 80% dos restaurantes são franchisados); por outro lado, caso exista capacidade de
investimento podem controlar diretamente todas as lojas, como é exemplo o negócio
de pastelaria “Padaria Portuguesa”.
• Quais são os Canais mais favoráveis para atingir o segmento alvo definido?
• Quais são os hábitos de compra e práticas dos Clientes?
• Quais são os Canais que estão a ser utilizados para esse efeito?
• Quais são os Canais com melhor relação custo/benefício?
• Como funciona a interligação e complexidade entre os Canais a utilizar?
1.5.RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Neste ponto pretende-se definir que tipo de relacionamento a empresa pretende

estabelecer com cada segmento de clientes para entregar a sua proposta de valor. O
tipo de relação pode variar tendo em conta o segmento de mercado e a respetiva
motivação e finalidade dessa relação. É fundamental que estes pontos sejam bem
identificados para que se possam definir as estratégias de marketing.
O relacionamento com os clientes pode basear-se essencialmente pelas seguintes

motivações:
1.5.1. ANGARIAR CLIENTES
Para a penetração de mercado do novo produto ou serviço, o objetivo é dar a

conhecer a proposta de valor e conquistar novos clientes. A divulgação pode ser feita
através de diversos Canais (ver ponto 1.4. Canais).
1.5.2. FIDELIZAR CLIENTES
Trata-se de estabelecer um relacionamento de longo prazo da marca com os clientes

que já adquiriram os seus produtos ou serviços. O aumento de clientes fidelizados
(capacidade de retenção) permite obter vendas em contínuo e, como consequência,
angariar novos clientes por arrastamento; em mercados maduros, a fidelização de
clientes é fundamental.
19
1.5.3. AUMENTAR AS VENDAS (UP-SELLING E CROSS-SELLING)
Com a motivação de aumentar o volume de negócios, podem ser delineadas

estratégias de: (1) Up-selling para vender o mesmo tipo de produtos a um preço
superior, como acontece por exemplo na venda de Smartphones que para a mesma
gama oferecem diferentes soluções com pequenas características diferentes
(dimensão, capacidade de armazenamento) e com diferentes preços que induzem o
cliente a adquirir o mais caro; e (2) Cross-selling para vender produtos ou serviços
complementares aos que o Cliente adquiriu, como por exemplo na compra de um
computador, em que a marca tentará vender acessórios (rato, teclado, bolsa de
transporte, softwares).
O autor do Modelo de Canvas definiu um conjunto de categorias de relacionamento

com clientes que podem existir individualmente ou em conjunto, destacando-se:
(1) ASSISTÊNCIA PESSOAL - Baseia-se na interação humana em que existe a

oportunidade de interagir com um interlocutor (vendedor) para conhecer
melhor o produto enquanto tomam a decisão de compra. A aquisição numa
loja física permite a assistência pessoal para auxiliar na compra.
Normalmente na venda de produtos ou serviços com características muito
específicas e com preços de venda elevados, os clientes tendem a procurar
este apoio pessoal para suportar a sua tomada de decisão.
(2) ASSISTÊNCIA PESSOAL DEDICADA - Trata-se de um nível mais personalizado de

atendimento pessoal e da experiência de compra, e requer que o vendedor
tenha um conhecimento profundo da necessidade e perfil do cliente; é
exemplo desta categoria um corretor de Bolsa que deve tomar as decisões de
investimento de acordo com o perfil de investimento de cada um.
(3) SELF-SERVICE - A empresa não mantém nenhum relacionamento direto com o

cliente mas fornece todas as ferramentas e meios necessários para que os
clientes se possam servir; são exemplos os estabelecimentos de restauração
em self-service em que os clientes servem-se sozinhos, ou o IKEA, em que o
cliente pode comprar e montar um móvel sozinho. Esta categoria está
essencialmente ligada a uma estratégia de redução de custos apresentando
um preço final ao cliente mais baixo comparativamente a outras empresas
com um serviço de acompanhamento mais próximo.
(4) SERVIÇOS AUTOMATIZADOS - Prestação de serviços totalmente automáticos e
robotizados sem a necessidade de interação humana que aumentam a
conveniência para o cliente; em dois patamares distintos, são exemplo desta
categoria o pagamento e controlo de portagens e parques de estacionamento
sem a necessidade de funcionários, e, por outro lado, os serviços que são
apresentados aos clientes baseados nas suas características específicas e
histórico, como acontece com os anúncios da Google quando nos recomendam
determinados produtos ou serviços.
20
(5) COMUNIDADES - Está relacionado com a utilização de comunidades de

utilizadores para a partilha de experiências de compra e de consumo dos
produtos ou serviços, bem como permitir que seja possível resolver problemas
dos consumidores; estas comunidades também ajudam a conhecer e
compreender melhor o cliente. É exemplo desta categoria o Fórum Vodafone,
que permite ligar os clientes à Vodafone e aos representantes dos canais
televisivos que esta transmite, permitindo interação e a resolução de
problemas dos clientes.
(6) COCRIAÇÃO - Baseia-se numa relação com o cliente em que o envolve na

conceção e até mesmo na criação do produto ou serviço final, concedendo ao
cliente copropriedade sobre esse bem ou serviço. O modelo de negócio do
Youtube depende dos conteúdos que os utilizadores carregam na plataforma,
concedendo apenas os meios para que qualquer utilizador possa ser
fornecedor de conteúdos.
Na definição da estratégia de relacionamento com o cliente é importante definir o

custo/benefício de cada um deles e os montantes de investimento necessários para a
sua prossecução; existem aplicações digitais que ajudam as empresas a gerir a
relação com o Cliente – CRM (Customer Relationships Management) – permitindo
agregar a informação recolhida dos clientes e ajudar a definir estratégias.
De salientar que é fundamental que os clientes devem compreender a proposta de

valor, devendo esta estar na linguagem que os clientes utilizam e entendam,
transmitindo a mensagem que divulgue o produto ou serviço e os respetivos
benefícios da sua utilização. O conhecimento aprofundado do segmento de cliente é
essencial para definir os meios para os alcançar e consequentemente aumentar as
probabilidades de sucesso do modelo de negócios definido.
• Qual é o tipo de relacionamento mais favorável para comunicar com cada

segmento alvo?
• Quais são os tipos de relacionamento que têm sido utilizados até agora?
• Quais são os custos dos Relacionamentos com o Cliente definidos?
1.6.FONTE DE RECEITAS
Este ponto representa as diferentes formas de obtenção de receitas da empresa que

são geradas com a venda dos seus produtos ou serviços (Proposta de Valor) aos
Segmentos de Clientes definidos. Uma empresa pode ter diversas fontes de
rendimento com diferentes mecanismos e formas de funcionamento (formalização do
modelo de receitas, definição do preço, condições de pagamento, entre outros) que
serão abordados mais aprofundadamente no terceiro módulo deste manual (Análise
Económico-Financeira do Modelo de Negócios).
21
De referir que o autor do modelo considera que as “fontes de rendimento são as

artérias do negócio”, já que o fluxo de receitas permite alimentar o modelo e o seu
desenvolvimento.
1.7.RECURSOS
Para que seja possível criar uma proposta de valor, que alcance o público-alvo
definido e mantenha ativas as relações com os clientes, deve-se fazer o
levantamento das ferramentas e ativos mais importantes para que seja possível
colocar em funcionamento o modelo de negócios e atingir os seus objetivos.
Dependendo do modelo de negócios e estratégia definidos, são necessários diferentes

tipos de recursos com diferentes níveis de controlo. Os recursos podem ser próprios,
alugados, subcontratados ou adquiridos a parceiros chave.
Os recursos chave podem ser categorizados por:
1.7.1. RECURSOS FÍSICOS
Nesta categoria são definidos ativos tangíveis como infraestruturas físicas, terrenos,
fábricas, pontos de venda, equipamento de transporte, equipamento produtivo,
equipamento administrativo, redes de distribuição, bem como ativos intangíveis
como softwares de gestão e controlo, e outros sistemas informáticos.
Numa indústria, os recursos físicos têm um papel fundamental na estruturação do

modelo de negócios, sendo necessário terreno, nave industrial e equipamento
produtivo, bem como a escolha de uma localização privilegiada para o negócio (perto
dos clientes, perto da matéria prima, perto de vias de comunicação rodoviária,
ferroviária, marítima ou aérea), enquanto que numa empresa de consultoria a
componente física requer a necessidade de um investimento substancialmente
menor.
De salientar que a escolha da localização dos recursos físicos tem uma elevada
importância na estruturação do modelo de negócios; dependendo das componentes
mais relevantes para o sucesso do negócio, a empresa na definição do espaço e
localização deve ter em conta variáveis como a proximidade com: (1) fornecedores,
(2) clientes; (3) linhas de comunicação (terrestres, marítimas, ferroviárias e/ou
aéreas); e (4) mão-de-obra (recursos humanos) especializada.
1.7.2. RECURSOS INTELECTUAIS
Engloba recursos intangíveis ligados à propriedade intelectual como por exemplo

marcas registadas, know-how específico, patentes, direitos de autor, concessões,
bases de dados ou parcerias. Normalmente são ativos de difícil desenvolvimento e
mensuração mas podem criar valor adicional ao produto ou serviço.
Empresas como a Coca-Cola ou a Macdonald’s baseiam a sua comunicação e proposta

de valor essencialmente nas suas marcas; para a indústria farmacêutica as patentes
22
são muito importantes já que baseiam a sua atividade na pesquisa e desenvolvimento

de medicamentos, ou ainda, os músicos ou escritores que têm direitos de autor sobre
as suas criações.
1.7.3. RECURSOS HUMANOS
As empresas precisam de recursos humanos para funcionar, sendo um recurso

particularmente importante na maior parte dos modelos de negócio. Atualmente,
mesmo com o aumento da automatização de processos, os recursos humanos são
essenciais para o desenvolvimento do negócio, nomeadamente os que requerem
criatividade, capacidade de investigação científica, capacidade comercial ou
qualificações técnicas muito especializadas.
As empresas de consultoria e de marketing são exemplos de áreas de negócio em que

o principal recurso é o capital humano.
1.7.4. RECURSOS FINANCEIROS
Para a criação de um negócio ou para a expansão de um já existente são necessários

sempre recursos financeiros que permitam fazer o investimento em recursos físicos,
intelectuais e humanos para o desenvolvimento do modelo de negócios.
O financiamento pode ser obtido de diferentes formas, desde capital próprio,

financiamentos bancários, incentivos governamentais ao investimento ou a parceiros.
Neste processo o promotor do modelo de negócios, caso não tenha capacidade de
investimento próprio para o desenvolvimento do negócio, pode angariar
financiamentos através de instituições financeiras, instituições governamentais,
business angels, capitais de risco, crowdfunding, fornecedores ou outras
empresas/investidores. Muitas vezes tem de ser tomada a decisão de abertura ou
partilha do capital social ou mesmo a prestação de garantias reais ou avais pessoais
para a obtenção do financiamento.
• Quais os Recursos necessários para o desenvolvimento da Proposta de Valor?

• Quais os Recursos necessários para os Canais?
• Quais os Recursos necessários para o Relacionamento com o Cliente?
23
1.8.ATIVIDADES
Para colocar em funcionamento o modelo de negócios é necessário definir as

atividades e os processos que permitem produzir, vender e entregar os produtos ou
serviços, isto é, a proposta de valor.
As Atividades podem ser realizadas internamente pela empresa ou serem

subcontratadas a terceiros; contudo, normalmente as atividades principais (o core
business) são garantidas internamente pela sociedade, enquanto que as atividades
complementares são na maior parte das vezes contratadas a fornecedores e
parceiros, por uma questão de terceirização das atividades não core para uma maior
eficiência e uma menor necessidade de investimento. Quando as atividades core de
um modelo de negócios são subcontratadas, a empresa deve ter um nível de controlo
de qualidade apertado para garantir que o produto ou serviço sejam realizados de
acordo com a proposta de valor definida.
A decisão de internalização ou terceirização podem ser influenciados por diversos

fatores, desde a: (1) capacidade de investimento; (2) o know-how; (3) a localização
do mercado; (4) a flexibilidade de produção; (5) a redução de custos; (6) o nível de
controlo; (7) o nível de eficiência; ou (8) a possibilidade de economias de escala.
O autor do Modelo de Canvas enumera três atividades principais (core) que as

empresas fazem de forma constante para a operacionalização do modelo de negócios
definido:
1.8.1. PRODUÇÃO
Está relacionado com o processo de desenvolvimento, fabricação e entrega de

produtos, normalmente associado ao modelo base das indústrias.
O processo de produção engloba várias fases, desde a conceção, desenho e

desenvolvimento dos moldes e protótipos, da fase de fabricação do produto
concebido, até à fase de disponibilização e entrega do produto final, no qual a
empresa tem de garantir o transporte e distribuição dos seus produtos.
1.8.2. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Esta atividade está relacionada com a capacidade de resolver os problemas e as

necessidades dos clientes, modelo associado principalmente aos serviços.
Os modelos de negócio baseados neste processo focam-se na gestão do conhecimento

e na capacidade técnica especializada, sempre assentes em formação contínua;
podemos encontrar esta atividade em entidades que prestam serviços de consultoria,
contabilidade, advocacia, formação ou cuidados de saúde.
1.8.3. PLATAFORMA / REDE
As atividades-chave desta categoria estão relacionados principalmente com gestão

e/ou promoção de plataformas (físicas ou digitais), redes de parcerias ou até mesmo
a gestão de marcas e a prestação de serviços.
24
O modelo de negócio da plataforma online “OLX” tem como atividade chave a

manutenção, gestão e inovação da plataforma para os utilizadores (vendedores e
compradores) conseguirem usar a plataforma e terem as suas necessidades
satisfeitas. O master de uma marca de franchising, como por exemplo os “100
Montaditos”, tem a atividade chave de dinamização da marca e de gestão dos
franchisados, para que estes tenham as condições favoráveis para a realização da sua
atividade.
De referir que devem ser também definidas as atividades secundárias ou de apoio e

não core das sociedades, mas também elas fundamentais para o funcionamento de
uma empresa; são exemplo as atividades de contabilidade, tecnologias de
informação, limpezas ou a gestão de recursos humanos. Estas atividades específicas
são normalmente prestadas por fornecedores especializados.
• Quais são as atividades chave que a Proposta de Valor precisa serem

realizadas?
• Quais são as atividades chave para os Canais?
• Quais são as atividades chave para o Relacionamento com o Cliente?
1.9.PARCEIROS
Este ponto serve para determinar quais são os parceiros, fornecedores e aliados que
permitem o desenvolvimento do modelo de negócios. Num negócio é quase
impossível uma empresa deter in house toda a cadeia de valor de um produto ou
serviço e a criação de parcerias e a qualificação dos fornecedores é essencial para a
prossecução dos objetivos do modelo de negócios. Podem-se distinguir as seguintes
três motivações principais para a realização de parcerias:
1.9.1. OTIMIZAÇÃO DO NEGÓCIO OU CRIAÇÃO DE ECONOMIAS DE ESCALA
Trata-se da principal motivação para a realização de parcerias criando a relação

comprador-fornecedor, já que se torna impraticável uma empresa ter todos os
recursos e executar todas as atividades internamente. As parcerias de otimização e
economia de escala são criadas para reduzir custos fixos e aumentar a capacidade de
flexibilização, envolvendo normalmente a terceirização de serviços e a partilha de
infraestruturas. São exemplos as empresas que adquirem a terceiros, a jusante da
cadeia de valor do produto, as matérias-primas necessárias para a sua produção e
contratam o serviço de transportes a uma transportadora, a montante da cadeia de
valor do produto, para a sua distribuição.
25
1.9.2. REDUÇÃO E PARTILHA DE RISCOS
O mercado em ambientes muito competitivos são caracterizados por níveis de risco e

incerteza muito elevados, e a realização de parcerias permite a redução e partilha
desses riscos. A formação de alianças estratégicas ou Join Ventures entre
concorrentes em determinadas áreas de negócio, paralelamente enquanto competem
noutras é natural em setores de atividade muito competitivos, com elevados custos
de infraestrutura e em que a inovação de produtos para o mercado de massas pode
ser influenciada pela capacidade de difusão dessa tecnologia; é exemplo a tecnologia
Blue-ray que foi desenvolvida em cooperação por um grupo de fabricantes mundiais
concorrentes, sendo que hoje cada um deles vende os seus produtos com a
tecnologia Blue-ray, conseguindo inclusive superar a tecnologia HD-DVD, pela sua
maior massificação.
1.9.3. AQUISIÇÃO DE RECURSOS E ATIVIDADES MUITO ESPECÍFICAS
É muito reduzido o número de empresas que têm internamente todos os recursos ou

realizam todas as atividades descritas nos seus modelos de negócio. É muito comum a
necessidade ter parcerias com outras empresas que produzem recursos particulares
ou executam determinadas atividades muito específicas. Estas parcerias podem ser
motivadas pela necessidade de obter conhecimento, licenças ou acesso a clientes. É
exemplo deste tipo de parceria a realizada entre a maior parte dos fabricantes de
smartphones com o sistema operativo da Google (Android), permitindo a
concentração apenas na inovação e fabricação do hardware e utilizando um software
com uma forte implementação e difusão no mercado; a Apple é o exemplo oposto
deste tipo de parceria, produzindo tudo internamente (Hardware e Software). Outro
exemplo são as Seguradoras que vendem os seus produtos principalmente através de
corretores independentes e não através de uma equipa comercial própria.
Face às motivações de parceria e ao modelo de negócios que se pretende

implementar podem-se distinguir alguns tipos de estratégia de parceria,
nomeadamente:
COMPRADOR-VENDEDOR - A parceria basilar de forma a garantir o fornecimento de

stocks ou matérias-primas e a prestação de serviços.
FUSÕES, AQUISIÇÕES E INCORPORAÇÕES - Quando duas ou mais empresas juntam as suas

atividades e partilham a propriedade, tomam decisões em conjunto e desenvolvem
novos negócios como se fossem apenas uma empresa ou um grupo de empresas sobre
a mesma administração.
COOPERAÇÃO/ALIANÇAS - Quando duas ou mais empresas (concorrentes ou não) com

propriedades distintas partilham recursos e atividades na prossecução da sua
estratégia, apoiando-se mutuamente num objetivo comum, no acesso a materiais,
competências ou recursos financeiros.
JOIN VENTURES - Quando duas ou mais empresas se juntam para o desenvolvimento de

novos negócios.
26
De referir que as parcerias podem não ser apenas entre empresas mas também com
entidades públicas (Estado, câmaras municipais, juntas de freguesia) ou Instituições
de ensino e pesquisa (universidades, centros de pesquisa e desenvolvimento).
• Quem são os parceiros e fornecedores chave?

• Quais as atividades chave que são necessários para o desenvolvimento do
modelo de negócios?
• Quais são os recursos chave que são necessários para o desenvolvimento do
modelo de negócios?
1.10. ESTRUTURA DE CUSTOS
A estrutura de custos é constituída pelo somatório de todos os custos necessários

para operacionalizar o modelo de negócios que resultam das atividades, dos recursos
e dos parceiros. Assim qualquer recurso que seja necessário adquirir (recursos físicos,
humanos, intelectuais ou financeiros), qualquer atividade que seja necessária
executar na produção de um bem ou na prestação de um serviço, ou qualquer
parceiro que é essencial para o desenvolvimento do negócio envolve um custo.
O cálculo da estrutura de custos e as respetivas fontes de rendimento são cruciais

para calcular a margem (lucros) e analisar a viabilidade económico-financeira do
modelo de negócios. Um modelo de negócios que não seja viável económico-
financeiramente, por mais bem estruturado que esteja, deve ser abandonado ou
deve sofrer alterações fundamentais à forma como está estruturado.
Este ponto, tal como as fontes de rendimento, será abordado mais

aprofundadamente no terceiro módulo deste manual (Análise Económico-Financeira
do Modelo de Negócios).
1.11. EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS
De forma a compreender melhor a dinâmica dos modelos de negócios, neste ponto

são descritos alguns modelos com características similares, que podem ser
padronizados e tipificáveis. Podem-se identificar cinco padrões de modelos de
negócios que são genericamente utilizados.
1.11.1. MODELO DE NEGÓCIOS DESAGREGADO (UNBUNDLING)
Este conceito de modelo de negócios desagregado indica uma separação de

diferentes negócios dentro do mesmo modelo. São fundamentalmente três diferentes
tipos de negócios: (1) negócios de relacionamento com os clientes; (2) negócios de
inovação de produto; e (3) negócios de infraestrutura e equipamentos. Cada tipo de
negócio tem as suas características económicas e utilizam diferentes recursos e
27
realizam diferentes atividades. Os três negócios podem coexistir dentro de uma única
entidade, mas, idealmente são desagregados para evitar dispersão do objetivo
principal e níveis de eficiência baixos.
Como exemplo deste modelo são as empresas de telecomunicações como a Vodafone,

em que se pode identificar a necessidade de coexistirem estes três tipos de negócio:
(1) Negócio de relacionamento com o cliente em que atuam principalmente na

promoção da sua marca e numa constante relação com o cliente e na venda
de serviços e entrega de valor;
(2) Negócio de Infraestruturas e Equipamentos como smartphones, boxes,

telefones fixos e outros equipamentos; a sua produção está totalmente
terceirizada em fabricantes de equipamentos eletrónicos que têm economias
de escala por servirem diferentes empresas de telecomunicação;
(3) Negócio de Inovação de Produto como a oferta de novos conteúdos (canais

exclusivos, conteúdos online) e novas experiências de utilização (software e
aplicações) e que são também produzidos por terceiros como empresas de
entretenimento ou de tecnologias de informação.
1.11.2. MODELO DE NEGÓCIOS DE CAUDA LONGA (LONG TAIL)
Este modelo baseia-se na venda de produtos em menores quantidades mas com maior
valor acrescentado, isto é, concentra-se em oferecer um grande número de produtos
para nichos, cada um deles com vendas relativamente reduzidas e infrequentes. Na
prática, a rentabilidade deste modelo é obtida através da venda de pequenas
quantidades de um grande número de diferentes produtos a nichos de mercado que
normalmente não têm muita concorrência e têm margens superiores dada a sua
especificidade e customização.
Modelos de negócios de cauda longa não têm necessidade de ter grandes quantidades
disponíveis em inventários, reduzindo as necessidades de fundo de maneio, bem
como de plataformas robustas de disponibilização do produto, permitindo uma
redução dos custos.
A NETFLIX ou a Amazon são um exemplo deste tipo de modelo, já que disponibilizam

uma quantidade enorme de conteúdos ou artigos para visualização ou venda menos
comerciais e populares que só existem nas suas plataformas, e são esses artigos que
são responsáveis pelo maior número de visualizações ou vendas no total do negócio.
Na prática, a NETFLIX tem mais visualizações no total de conteúdos menos populares
em detrimento de obras de sucesso obtendo uma maior rentabilidade e, por outro
lado, a venda de livros na Amazon é dominada por artigos menos conhecidos e que
normalmente não estão à venda em lojas físicas.
28
1.11.3. MODELO DE NEGÓCIOS DE PLATAFORMAS MULTILATERAIS (MULTI-SIDED PLATFORMS)
Este modelo de negócios tem a particularidade de gerir e unir dois ou mais

segmentos de clientes com características e necessidades totalmente diferentes mas
que são interdependentes, isto é, só é possível entregar a proposta de valor a cada
um dos segmentos se ambos estiverem presentes. Neste tipo de modelo acontece um
fenómeno conhecido como “efeito de rede”, na medida em que cresce com a atração
de mais usuários de ambos os segmentos e não apenas de um deles. Este modelo cria
valor ao facilitar a interação entre os diferentes grupos.
É exemplo deste modelo a UBER Eats, que tem como proposta de valor oferecer aos
consumidores finais a possibilidade de receber em casa uma refeição de um leque de
espaços de restauração que não tinham o serviço de Food Delivery; este modelo tem
de atrair e gerir o consumidor final, ter adesão dos restaurantes e ter os motoristas
que entregam as refeições, totalmente interdependentes e que só sobrevivem com a
existência uns dos outros.
1.11.4. MODELO DE NEGÓCIOS GRÁTIS (FREE)
Neste modelo de negócios, existe um segmento de clientes (o mais significativo em

termos de número) que beneficiam de um produto ou serviço livre de custos
(utilizadores não pagantes) e que são financiados por outra componente do modelo
de negócios ou por outros segmentos de clientes. Normalmente o produto ou serviço
pode ter vários níveis de utilização que permita ser utilizado de forma grátis nas
versões mais simples e passar a ser pago através do seu upgrade (rendimentos
obtidos através de outros segmentos de clientes) ou então ter um modelo que
permita obter rendimentos pela capacidade de chegar a um grande número de
utilizadores, dado não ter custos para os mesmos.
São exemplos deste modelo de negócios a maior parte das aplicações móveis que têm
um modelo de Freemium, isto é, a base do aplicativo é totalmente gratuita para
todos os utilizadores e, caso os mesmos queiram ter acesso a mais opções e a novas
características, têm um custo. Outro exemplo são os jornais e revistas gratuitos
(como o jornal Destak) que é totalmente gratuito para os leitores e consegue obter
rendimentos através de publicidade que está presente no jornal.
1.11.5. MODELO DE NEGÓCIOS ABERTO (OPEN)
O modelo de negócios aberto pode ser utilizado para criar e capturar valor através da
colaboração com parceiros externos. Esta colaboração pode acontecer de "fora para
dentro", em que a empresa explora internamente ideias externas, ou de "dentro para
fora", em que a empresa fornece a grupos externos ideias ou recursos internos. Este
modelo tem por base o crescimento através da colaboração entre as valências
internas e externas para exponenciar o negócio.
A empresa SONY Computer Entertainement (Playstation) pode ser exemplo deste

modelo de negócios que, para a criação dos seus programas, utiliza softwares de
open source (recurso externo), já criados para fazer a sua pesquisa e desenvolver de
29
forma mais rápida e com menos custos o software final que vai estar presente nas
suas consolas.
De referir que muitas empresas apresentam mistos dos modelos apresentados

anteriormente, sendo apenas a criação de padrões que possam dinamizar a
capacidade de desenvolver modelos mais rapidamente pela exemplificação ou mesmo
a capacidade de inovar face ao já existente.
1.12. APLICAÇÃO DO MODELO DE CANVAS
Para a aplicação do Modelo de Negócios de Canvas foi analisado o modelo da empresa

OLX.
Ilustração 2 - Modelo Canvas aplicado ao negócio da OLX
De referir que a OLX está a trabalhar para incorporar a tecnologia de pagamento

paypal na sua plataforma para que possam ser efetuados diretamente na aplicação;
atualmente o EBAY já tem essa tecnologia incorporada e uma das fontes de
rendimento passa por cobrar uma comissão por cada transação efetuada através da
plataforma.
1.13. NOTAS FINAIS
O objetivo do autor deste modelo foi criar uma ferramenta que permita identificar as
diferentes variáveis chave que envolvem a criação de um negócio, e ao mesmo que
pudesse ser prático, dinâmico e visual para permitir ao empreendedor/empresa ter
uma visão holística de como o negócio deve funcionar para captar e atrair valor para
o cliente.
30
Para consolidar os termos e as variáveis do Modelo de Canvas que foram referidos

neste módulo, apresentamos o seguinte quadro resumo com cada uma delas:
Ilustração 3 - Quadro resumo do Modelo de Canvas
Pretende-se que esta ferramenta forneça uma visão ampla e sistémica do modelo de
negócios e, tratando-se de um processo dinâmico pela necessidade de testar o
mercado, ele deve ser revisto e atualizado regularmente para se adaptar às
mudanças de forma a otimizar o modelo.
O modelo também determina a estrutura de: (1) rendimentos que são definidos a
partir da Proposta de Valor, da Segmentação de Clientes, dos Canais e do
Relacionamento com o Cliente; e (2) de custos que são definidos a partir dos
Recursos, Atividades e Parceiros que são precisos para o desenvolvimento do negócio.
Neste primeiro módulo, foram abordadas apenas as componentes qualitativas,
enquanto que o terceiro módulo é dedicado às variáveis económico-financeiras do
modelo de negócios.
31
2. MÓDULO II – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
2.1.INTRODUÇÃO
Após um primeiro módulo no qual se estabeleceram um conjunto de variáveis chave

que permitem definir o conceito do negócio e estruturá-lo através do Modelo de
Canvas, neste segundo módulo pretende-se fazer o levantamento de um conjunto de
ferramentas de análise do ambiente externo da empresa e do seu posicionamento
estratégico.
Os modelos descritos neste módulo são instrumentos de análise e de auxílio à

definição estratégia do negócio que permitem ajudar o gestor na construção do
modelo de negócios, em adicionar informação complementar e principalmente
aprofundar o conjunto de variáveis que definiu.
Os modelos abordados são globalmente aceites pelo mundo académico e empresarial

e são amplamente utilizados pelos gestores das empresas para analisar e conhecer o
ambiente externo em que estão inseridos ou para o qual pretendem entrar, bem
como analisar o ambiente interno da empresa; o conhecimento permite tomar
decisões mais sustentadas e com maiores probabilidades de sucesso.
Pretende-se com a explicação destes modelos conceder instrumentos de análise que

permitam ao gestor complementar e aprofundar, com uma visão estratégica, o
modelo de negócios que quer definir.
2.2.MISSÃO, VISÃO E VALORES
O levantamento das variáveis definidas nos pontos anteriores, permite criar e definir
a Missão, Visão e Valores da empresa ou área de negócio, que são a base estratégica
e operacional pela qual se regerá para alcançar os objetivos definidos.
2.2.1. MISSÃO
Define o propósito fundamental de uma empresa, nomeadamente a sua razão de ser,

a sua finalidade e o porquê da sua criação, tendo uma relação direta com a
identidade da organização.
Exemplo: A missão da EDP Renováveis é “ser uma empresa global de energia

renovável, líder em valor, criação, inovação e sustentabilidade”.
2.2.2. VISÃO
Deve representar, de uma forma prática e realista, onde a empresa quer chegar e
estar no futuro, o que pretende ser e quais são os seus objetivos de longo prazo.
Exemplo: A visão da EDP Renováveis: é “ser um líder de mercado a longo prazo no

sector das energias renováveis, procurando obter credibilidade através da segurança,
da criação de valor, da responsabilidade social, da inovação e do respeito pelo
ambiente”.
32
2.2.3. VALORES
Os valores são o código de conduta da empresa e definem os princípios éticos e

morais que deverão ser respeitados no cumprimento da sua missão para alcançar os
objetivos da sua visão. Devem definir o relacionamento vertical e horizontal na
estrutura da sociedade e o compromisso com os seus clientes e para com a
sociedade.
Exemplo: Os valores da EDP Renováveis são a “Iniciativa, Confiança, Excelência,

Inovação e Sustentabilidade”.
2.3.ANÁLISE PEST
Este modelo é normalmente usado na estruturação de um novo negócio e serve de

suporte à definição do processo de planeamento estratégico. Acredita-se que a
análise PEST foi introduzida pelo professor Francis Aguilar em 1967 através do
conceito “scanning the business environment”, isto é, a monitorização do ambiente
externo da empresa.
Análise PEST é um acrónimo na língua inglesa que analisa os fatores “P” de Political
(Política), “E” Economic (Económica), “S” de Social (Social) e “T” de Technological
(Tecnológica) e consiste num enquadramento de fatores macro que influenciam a
atividade da empresa.
Analisamos agora cada um dos fatores e o que significam:
2.3.1. POLÍTICA
Neste ponto deve-se compreender quais são as tendências políticas, bem como o
posicionamento do Governo e das entidades estatais que podem influenciar a
atividade económica da empresa quer através da criação de políticas, quer do poder
de regulação que pode exercer sobre a atividade.
Os fatores políticos incluem áreas como a política económica (incentivos ao

investimento e qualificação das empresas, apoio a determinados setores de
atividade), política fiscal (redução ou aumentos de taxas e impostos, benefícios
fiscais para empresas), direito do trabalho (deveres e direitos do trabalhador e da
entidade patronal, salário mínimo), direito ambiental (politicas de incentivo à
redução das emissões de dióxido de carbono nas empresas e na sociedade), relações
e acordos com governos estrangeiros (dinamização do comércio internacional).
Os fatores políticos podem também incluir as necessidades do Estado no

fornecimento ou recebimento de bens e serviços (o Estado é um dos maiores
empregadores e dinamizadores da atividade económica), bem como produtos ou
serviços que o governo deixe de querer apoiar.
Neste tema, uma das coisas fundamentais e que dá confiança aos gestores é a
estabilidade política de um país. Na prática, um Estado que dê estabilidade à
atividade empresarial e que não mude constantemente de políticas para não
33
destabilizar a visão estratégica das empresas a médio e longo prazo, criar um clima
de confiança e credibilidade junto dos empregadores e investidores.
2.3.2. ECONÓMICA
Os fatores económicos analisados nesta variável têm elevado impacto na forma como
as empresas operam e tomam decisões, podendo ser:
CRESCIMENTO ECONÓMICO - Conhecer o dinamismo e evolução da economia do pais, bem

como a fase do ciclo económico que está a atravessar (receção, recuperação ou
crescimento).
TAXA DE INFLAÇÃO - Analisar a evolução histórica e perspetivas futuras da taxa de

inflação, já que taxas altas levam à desvalorização da moeda e afetam o poder de
compra dos consumidores (potenciais clientes), criam um clima económico
desfavorável com a diminuição dos investimentos e levam à perda de
competitividade nas importações, refletindo-se negativamente na balança comercial
do país (nenhum pais é autossuficiente e precisa de importar).
TAXAS DE JURO - O aumento das taxas de juro afeta o custo do capital de uma
empresa influenciando as decisões de investimento e estratégias de crescimento e de
expansão. As taxas de juro altas também influenciam negativamente o consumo dos
potenciais clientes, já que há determinados bens que só são adquiridos através da
utilização de linhas de financiamento (Aquisição de um automóvel ou um imóvel).
TAXAS DE CÂMBIO - Elevadas variações nas taxas de câmbio podem incorrer as

empresas a perdas ou ganhos significativos; o aumento da taxa de câmbio de uma
moeda pode levar à perda de valor da venda de um produto para o exterior. Por
outro lado, conduzem também para a perda de competitividade nas importações.
Exemplo de elevada destabilização económica é o mercado angolano, que tem
registado elevadas das taxas de câmbio, resultado das elevadas taxas de inflação
registadas no país, dificultando a importação de bens e a saída de divisas.
Estas variáveis acima indicadas estão interligadas e são influenciadas umas pelas
outras. Resumidamente, o estado da economia na qual uma empresa atua é um dos
fatores mais importantes na análise do ambiente externo de forma a entrar numa
fase do ciclo económico positivo e favorável para a atividade da empresa. De referir
que não se deve apenas olhar apenas para a economia nacional/local, mas sim fazer
uma avaliação global do estado económico dos países ou regiões que mais
influenciam a atividade económica no país, já que as economias são hoje globais.
2.3.3. SOCIAL
A avaliação do cenário social, aborda as características sociais, demográficas e

culturais na qual o negócio está inserido e que podem afetar o desenvolvimento e
desempenho da atividade da empresa.
Os fatores sociais consideram a análise de modelos de comportamento dos

consumidores e dos seus hábitos de consumo, gostos e interesses, estilos de vida que
34
praticam, modas, estruturação das classes sociais, distribuição etária, distribuição

étnica, taxas de crescimento da população, evolução das tendências profissionais e
expectativas dos trabalhadores, aspetos relacionados com a saúde, bem-estar ou a
esperança média de vida, bem como aspetos culturais.
Todas as variáveis mencionadas afetam a procura dos consumidores pelos produtos

ou serviços oferecidos pela empresa e têm necessidades e exigências próprias, que
permitem ajudar a definir a proposta de valor mais adequada. O conhecimento
destas variáveis reflete também o modo como a organização opera e se relaciona
com o cliente, nomeadamente com a utilização de canais de comunicação e
distribuição mais ajustados ao cliente.
Por exemplo, o envelhecimento de uma população decorrente de um aumento da

esperança média de vida e de uma redução da natalidade implica maior pressão
sobre a população ativa, exigindo salários mais elevadas e melhores condições,
aumentando o custo da mão-de-obra. Por outro lado, com o envelhecimento da
população surgem novas necessidades e novas oportunidades de negócio,
nomeadamente a serviços de apoio e assistência a idosos, serviços de bem-estar e
saúde ou por exemplo produtos turísticos direcionados para esta faixa etária.
As empresas devem conhecer profundamente o meio social, cultural e demográfico

para definir as melhores estratégias de gestão e de atuação no mercado e ter
flexibilidade para se adaptar às mudanças e a novas tendências.
2.3.4. TECNOLOGIA
As transformações nos negócios estão normalmente associadas a inovações

tecnológicas que têm um impacto significativo na atividade de qualquer empresa,
podendo mesmo levar a mudanças radicais.
O gestor deve analisar diversos fatores tecnológicos que afetam ou possam vir a
afetar a atividade na qual pretende implementar o seu negócio. Deve conhecer a
evolução histórica e as tendências das inovações tecnológicas tanto a nível de
hardware como de software que influenciam as suas atividades principais, a
existência de inovações nos processos produtivos (automatização), melhorias nas
ferramentas ou equipamentos que são utilizados, bem como as inovações dos serviços
de apoio necessários à atividade, nomeadamente a nível de processos que permita
tornar a atividade da empresa mais eficiente. De referir ainda que devem ser
analisados fatores relacionados com investigação e desenvolvimento (I&D) e a
importância que o investimento nesta área tem para o desenvolvimento da atividade.
As mudanças tecnológicas têm normalmente um impacto positivo na afetação de

custos e na qualidade dos produtos, permitindo fazer mais e melhor com custos
menores. Por outro lado, a crescente aceleração do desenvolvimento de novas
tecnologias tem causado um grande impacto nos consumidores e nas suas
necessidades, sendo por isso fundamental a análise destas evoluções e das tendências
futuras.
35
Por exemplo, o surgimento dos equipamentos de produção CNC (Computer Numerical

Control) que introduziram uma transformação radical nos processos industriais,
permitindo reduzir os custos operacionais e aumentar a qualidade devido ao nível de
precisão destas máquinas. Por outro lado, o desenvolvimento tecnológico dos
softwares de gestão que permitiram às empresas revolucionar a forma como
organizam os processos internos e utilizam a informação da sociedade e dos seus
clientes para desenvolver a sua atividade; são exemplos as ferramentas de Enterprise
resource planning (ERP), de Customer Relationship Management (CRM) ou de
Business Intelligence (BI) que, aliados à tecnologia Cloud, permitem ao gestor ter um
controlo global sobre a empresa.
De referir que após a criação da análise PEST, outros analistas introduziram ao

modelo outras duas variáveis, das quais se destaca a análise PESTAL, em que o “A”
refere-se a Ambiental; e o “L” ao fator Legal. Estas variáveis surgiram com a
necessidade de aprofundar a análise em determinados setores de atividade,
nomeadamente o fator ambiental devido à crescente preocupação do setor
económico neste tema e o legal que inclui a análise à lei do combate à
discriminação, lei do direito do consumidor, lei do direito da concorrência, lei
do direito do trabalho e as leis de saúde e segurança.
A análise PEST ou PESTAL é uma ferramenta que se baseia na análise dos fatores
externos à organização e que podem influenciar direta ou indiretamente a sua
atividade, sendo crucial a análise destes fatores na decisão de criação de um negócio
e da respetiva estruturação do modelo, bem como na reanálise do posicionamento
das empresas já existentes e das suas áreas de negócio.
2.4.5 FORÇAS DE PORTER
Criado por Michael Porter em 1979, trata-se de um modelo de análise do ambiente

externo que identifica os fatores estruturais da concorrência que influência a
atuação da empresa perante o mercado. Este instrumento faz a análise das forças
competitivas, que caracterizam as variáveis externas que podem ser uma ameaça
para a organização e quais delas podem ser influenciadas através do desenvolvimento
de planos de ação e de uma estratégia empresarial eficiente de modo a criar
vantagens competitivas. Tal como como a análise PEST, as 5 Forças de Porter é
normalmente usado na estruturação de um novo negócio.
Na ilustração seguinte podemos observar as 5 forças competitivas identificadas pelo

autor, que podem influenciar a atividade de uma empresa. Dependendo da área de
negócio ou setor de atividade que a organização esteja ou queira integrar, estas
forças podem ter diferentes graus de importância, sendo que a análise deve
identificar o nível de relevância de cada uma (muito alta, alta, média, baixa ou
muito baixa).
36
Ilustração 4 - 5 Forças de Porter (Soares et al, 2015)
2.4.1. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Trata-se do nível de rivalidade entre as empresas que operam no mercado específico

no qual se pretende atuar. A análise dos concorrentes é de extrema importância
porque dependendo do nível de saturação vai condicionar a rentabilidade da empresa
devido à maior agressividade na competitividade (no preço, na inovação, no
marketing, nos recursos humanos). É essencial conhecer profundamente as
características genéricas da estrutura concorrencial para que possam identificar os
pontos fracos e fortes dos principais concorrentes.
Podem existir diversos fatores que influenciam o nível de rivalidade entre empresas,
nomeadamente:
• O NÚMERO DE CONCORRENTES E QUOTAS DE MERCADO – a rivalidade aumenta quando

o mercado apresenta um elevado número de empresas no setor, já que
competem pelos mesmos clientes, recursos e fornecedores, pressionando
essencialmente os preços; por outro lado, um mercado com reduzido número
de empresas e quotas de mercado muito semelhantes pode significar que as
empresas genericamente apresentam vantagens competitivas muito idênticas,
sendo necessário um elevado nível de investimento e inovação para conseguir
alguma diferenciação.
• TAXA DE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA - num mercado com taxas de crescimento

altas existe espaço para as empresas aumentarem as suas vendas; taxas de
crescimento do mercado baixas significam que para existir aumento do
volume de negócios tem de existir conquista de quota de mercado dos
37
concorrentes, aumentando assim o nível de rivalidade e, consequentemente,

a redução dos preços e aumentos dos custos em promoção.
• GRAU DE DIFERENCIAÇÃO DOS PRODUTOS - Quanto mais homogéneos forem os

produtos concorrentes, menor é o nível de diferenciação e,
consequentemente, maior é a rivalidade das empresas, já que o cliente com a
oferta de produtos semelhantes tende a escolher com base no preço,
pressionando assim os preços praticados e os custos operacionais das
empresas.
• CUSTOS FIXOS - Setores com elevados custos fixos precisam de ter um maior
volume de negócios para conseguir obter rentabilidade, necessitando de
quotas de mercado superiores.
• BARREIRAS À SAÍDA - Quanto maior forem os custos de desinvestimento num

determinado setor, vai implicar invariavelmente perdas avultadas às empresas
que tenham no futuro de reduzir a atividade ou mesmo abandonar esta área
de negócio, levando a uma maior agressividade entre as empresas na
conquista de quota de mercado.
Para uma análise mais aprofundada da concorrência, aproveitando a análise da

rivalidade entre as empresas no mesmo mercado, devem-se também identificar e dar
resposta aos seguintes pontos:
• Quais são os principais players do mercado e quem vão ser os principais

concorrentes no nosso segmento de mercado?
• Qual é a proposta de valor de cada um dos concorrentes?
• Quais são os preços praticados pelos concorrentes na venda dos seus
produtos/serviços?
• Qual é o volume de negócios dos concorrentes?
• Como é que os concorrentes vendem os seus produtos e serviços aos clientes?
2.4.2. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES
Este fator analisa a capacidade e a influência dos clientes em colocar pressão na

atividade da empresa, nomeadamente na redução dos preços e no aumento da
qualidade. Os clientes são de enorme importância para a empresa, pois é para estes
que a proposta de valor é dirigida e dos quais é obtido o rendimento.
Podem existir diversos fatores que influenciam o nível do poder de negociação dos
clientes, nomeadamente:
DIMENSÃO DOS CLIENTES - Quanto maior a dimensão de um cliente, maior será o volume
de compras que efetua, podendo conseguir algum poder negocial devido à sua
importância e dependência que cria junto do fornecedor. Empresas de retalho como
o Continente ou o Pingo Doce, têm um elevado poder de negociação sob os seus
38
fornecedores já que normalmente representam uma fatia significativa dos seus

volumes de negócios.
GRAU DE CONCENTRAÇÃO DE CLIENTES - Paralelamente à dimensão, pode existir uma

aglomeração de clientes que se unem de forma a obter vantagens competitivas que
lhes permitam negociar de forma mais vantajosa do que se comprassem sozinhos. Por
exemplo a criação de centrais de compras como a CENMAIS que disponibiliza um
conjunto de produtos/fornecedores a preços mais competitivos junto de clientes
(associados) de pequenas dimensões.
NÚMERO DE CONCORRENTES - Quanto maior o nível de concorrência num determinado

setor, maiores são as opções disponibilizadas para os clientes e mais facilmente
podem trocar de fornecedor, nomeadamente pelo fator preço.
EXISTÊNCIA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Tal como o número de concorrentes e de oferta,

a existência de produtos substitutos permite ao cliente mudar mais facilmente de
fornecedor e passar a comprar outro produto que satisfaça as mesmas necessidades.
Por exemplo, um cliente que queira comprar produtos de pedra natural (mármore ou
granito) ou optar por soluções mais baratas como a cerâmica.
CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO A MONTANTE – Reflete a capacidade de um cliente conseguir

ir diretamente ao fornecedor a montante, cortando intermediários. Por exemplo um
cliente poder ir comprar diretamente ao produtor vitivinícola sem necessitar de ir
diretamente aos retalhistas. Outra situação é a capacidade do cliente poder adquirir
o negócio do fornecedor de forma a criar sinergias e economias de escala para o seu
negócio.
2.4.3. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Este fator analisa a capacidade e a influência dos fornecedores em colocar pressão

na atividade empresa, nomeadamente na quantidade e preço dos recursos (matérias-
primas, mercadorias ou serviços) que disponibiliza. Os fornecedores são essenciais
para que a empresa consiga desenvolver a sua atividade e oferecer a sua proposta de
valor.
Podem existir diversos fatores que influenciam o nível do poder de negociação dos
fornecedores, nomeadamente:
DIMENSÃO DOS FORNECEDORES - Quanto maior a dimensão de um fornecedor, maior é a

sua capacidade de negociação com a empresa. Por exemplo, numa pequena
mercearia os grandes distribuidores e produtores têm maior poder negocial,
comparativamente a um pequeno produtor.
GRAU DE CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES - Tal como a concentração de clientes, pode

existir uma aglomeração de fornecedores que se unem de forma a obter vantagens
competitivas que lhes permitam negociar de forma mais vantajosa do que se
vendessem sozinhos. Novamente o exemplo das centrais de compras que concentra
um conjunto de fornecedores concedendo maior capacidade de negociação na venda.
39
GRAU DE DEPENDÊNCIA DE FORNECEDORES - Uma empresa que tenha apenas um

fornecedor (devido ao reduzido número ou por fornecer um produto distintivo e
único) é considerado um ponto fraco, já que cria um elevado nível de risco de
negócio que pode ser desencadeado caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a
aumentar os preços. Por exemplo, as empresas de transformação de pedra natural,
trabalham normalmente com um reduzido número de empresas de extração, devido à
sua proximidade (custos de transporte elevados), cada pedreira tem qualidades de
pedra únicas e a redução do número de pedreiras ativas, leva a que tendencialmente
a dependência de fornecedores seja cada vez maior.
AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO A JUSANTE - Reflete o risco dos fornecedores adquirem o

negócio dos clientes para a criação de sinergias e economias de escala, para o
aumento das margens ou eventualmente a capacidade do fornecedor de chegar
diretamente ao cliente final e retirar a empresa intermediária da sua cadeia de
valor.
2.4.4. AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
A entrada de uma nova empresa num novo mercado pode ter diferentes níveis de
dificuldade que podem depender de diversos fatores, nomeadamente com a
existência de barreiras à entrada. A entrada de novos concorrentes reduzirá a quota
e a margem da globalidade das empresas, contudo, caso existam barreiras à entrada,
torna-se mais difícil a entrada de novas empresas e consequentemente a perda de
quota de mercado.
Podem existir diversos fatores que influenciam a ameaça de entrada de novos
concorrentes ou, por oposição, barreiras que impeçam a entrada com menor
facilidade e esforço, nomeadamente:
A EXISTÊNCIA DE BARREIRAS DE ENTRADA - São dificuldades normalmente intrínsecas à

indústria quando entram num novo mercado; estas barreiras podem passar pela
necessidade de obter licenciamentos para atividade específicos, necessidade de ter
certificações, necessidade de registar patentes, ou outras questões legais que são
necessárias cumprir que dificultam, em esforço e investimento, a entrada no
mercado. Por exemplo no setor da construção civil é necessário que a empresa tenha
um alvará de construção.
ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO - Mercados em que o acesso aos canais de
distribuição é difícil pode criar um entrave na fase da venda do produto. Em negócios
como o de produção de bebidas, é essencial a ter acesso a empresas de distribuição
já que o setor funciona desta forma.
EXIGÊNCIA DE CAPITAL - Quando é necessário um investimento elevado para iniciar a
atividade. Normalmente as empresas do setor industrial têm volumes de
investimento de entrada altos, nomeadamente com infraestruturas e equipamentos
de produção.
POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS - Existem mercados com maior intervenção do Estado e com
maiores políticas protecionistas que podem dificultar a entrada de novas empresas.
40
As políticas governamentais podem também ter o efeito oposto, facilitando a entrada

de novas empresas, tanto a nível processual como de financiamento, de forma a
dinamizar um setor em específico. No setor da energia em Portugal por exemplo,
com a liberalização do mercado, permitiu a entrada de novos players. Neste ponto
podemos referir também a questão da política fiscal que é essencial na análise da
atratividade do mercado (por exemplo a existência de impostos ou taxas específicas
num determinado setor).
MARCA/DIFERENCIAÇÃO DOS PRODUTOS - São mercados que obrigam a investimentos
elevados para a criação, divulgação e consolidação de marca, bem como na criação
de elementos diferenciadores de um produto que permita ter procura, como por
exemplo no setor automóvel, em que é necessário um elevado investimento para a
entrada de novas marcas, nomeadamente na criação de branding e na sua
divulgação.
VANTAGENS DE CUSTO - Existe quando empresas que já estão implementadas no
mercado têm acesso privilegiado à matéria-prima ou a outros serviços que pela curva
da experiência adquirida através do know-how desenvolvido, criam barreiras à
entrada de novos concorrentes.
ECONOMIAS DE ESCALA - Em alguns setores, de forma a ser possível rentabilizar elevados
níveis de investimento, é necessário terem economias de escala, isto é, as novas
empresas necessitam de produzir em grandes quantidades para evitarem custos
elevados. Normalmente o setor de produção industrial tem esta condicionante à
entrada.
2.4.5. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
O aparecimento de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado é uma ameaça

ao negócio da empresa. O seu surgimento pode redirecionar clientes dos seus
produtos, reduzindo os rendimentos da sociedade. É por isso necessário antecipar o
aparecimento de produtos substitutos e eventualmente reorientar a sua oferta nesse
sentido, ou conseguir tornar a produção mais eficiente e praticar preços de venda
mais competitivos.
Podem existir diversos fatores que influenciam o aparecimento de produtos
substitutos, nomeadamente:
RELAÇÃO CUSTO/BENEFICIO – O aparecimento de um produto com as mesmas

características e que satisfaça as mesmas necessidades que o existente a um preço
menor, o custo/benefício para o consumidor é superior. Por exemplo a incorporação
de câmaras de elevada qualidade nos smartphones permite aos consumidores ter um
produto que satisfaz uma necessidade que só era suprida com a aquisição de uma
máquina fotográfica.
NÍVEL DE DIFERENCIAÇÃO E QUALIDADE DO PRODUTO – O nível de diferenciação e qualidade

de um produto é um fator importante na escolha do consumidor, nomeadamente
quando isso se reflete na compra de um bem, por exemplo, com uma maior vida útil
devido à sua qualidade ou por outras características distintivas a nível de design ou
41
valências. Por exemplo, a comparação entre sapatos de pele e outros fabricados com
materiais sintéticos, em que os primeiros conferem maior qualidade e durabilidade,
mesmo sendo mais caros.
RENTABILIDADE DO MERCADO - Mercados com elevados níveis de rentabilidade são

atrativos para a criação de produtos substitutos, tornando-se numa ameaça mais
forte. Por exemplo, o crescimento dos produtos genéricos face aos medicamentos de
marca.
Resumidamente este modelo de análise do ambiente externo percorre os fatores

estruturais da concorrência que influenciam a atuação da empresa no mercado. É
essencial que o gestor tenha consciência destes fatores e que acompanhe o seu
desenvolvimento, pois os mercados são dinâmicos e estão constantemente em
evolução.
2.5.ANÁLISE SWOT
Este modelo propõe uma abordagem de análise estratégica que procura auxiliar na
formulação de planos e objetivos estratégicos através da sistematização das forças e
fraquezas da empresa (análise interna) e das oportunidades e ameaças do mercado
com as quais a sociedade se depara (ambiente externo). A utilização desta
metodologia é recorrente na estruturação de novos negócios e na reestruturação de
atividades já existentes.
Criado na década de 60 por Albert Humphrey e pela sua equipa de pesquisa da

Universidade de Stanford, o nome SWOT deriva das iniciais das palavras em inglês
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, e Threats, que em português significam,
respetivamente, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, conhecida como
análise FOFA.
A intenção subjacente deste instrumento é dotar os responsáveis da empresa de

informação sistemática e estruturada sobre a organização e a realidade que a rodeia,
que permita definir objetivos e correspondentes soluções estratégicas ou
eventualmente corrigir as que estão a ser seguidas. Desta forma, a partir dos
recursos da organização identificados (forças e fraquezas), é possível delinear
estratégias para beneficiar das oportunidades de mercado e reduzir as suas ameaças
que possam colocar em risco o modelo de negócios.
Esta análise pode ser feita para uma empresa, para um setor de atividade ou até
mesmo a nível individual para um promotor.
42
Tal como a maior parte dos modelos, a análise SWOT (FOFA) deve ser visualizado
numa matriz para uma melhor compreensão de todos os fatores e variáveis
identificadas.
Ilustração 5 - Quadro Análise SWOT (FOFA) (Soares et al, 2015)
2.5.1. FORÇAS (STRENGTHS)
Refere-se às características distintivas e vantagens internas da organização e dos

produtos e serviços que comercializa (o que é positivo e que a empresa controla no
presente) que permitem potencializar os seus objetivos estratégicos. Características
como qualificações e experiência da equipa, carteira de clientes, localização
privilegiada, capacidade produtiva ou Estrutura financeira sólida por Capitais
Próprios podem ser exemplos de Forças de uma organização.
2.5.2. OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)
São os fatores positivos externos à organização e fora do seu controlo que podem
estar a ocorrer ou que podem vir a acontecer no futuro; na prática trata-se da
identificação das oportunidades do mercado que ofereçam vantagens competitivas
para a empresa e para o desenvolvimento do seu negócio. Variáveis como aumento
do poder de compra dos consumidores, mudanças legais ou fiscais mais favoráveis,
novo segmento de mercado, surgimento de uma nova tecnologia, ou redução dos
custos de financiamento ou incentivos ao investimento são exemplos de
oportunidades que a organização pode aproveitar.
2.5.3. FRAQUEZAS (WEAKNESSES)
São elementos e características internas da organização e dos produtos ou serviços

que comercializa que estão menos bem e que podem, inclusive, estar a ser uma
desvantagem para o negócio e para a empresa (o que é negativo no presente) e que
podem atrasar e não permitir atingir os seus objetivos estratégicos. São
características internas que a empresa pode atuar para as resolver ou minimizar o
seu impacto negativo. Características como equipa pouco qualificada, capacidade
produtiva insuficiente, vendas concentradas num único cliente ou estrutura
43
financeira frágil e com constantes necessidades de fundo de maneio são exemplos de

Fraquezas numa Organização.
2.5.4. AMEAÇAS (THREATS)
São variáveis negativas externas à organização e fora do seu controlo que podem
estar a ocorrer ou que podem vir a acontecer no futuro; na prática trata-se da
identificação de possíveis ameaças externa que possam influenciar negativamente a
empresa e o desenvolvimento do seu negócio. Fatores como recessão económica,
aumento dos custos de financiamento, aumento dos impostos, concorrência, escassez
de matéria-prima, escassez de mão-de-obra qualificada ou greves são exemplos de
ameaças das quais a organização deve tomar medidas para a sua prevenção.
De forma a ajudar o promotor a realizar uma análise desta natureza, são

identificados alguns dos aspetos na envolvente externa e interna que devem estar
presentes, naturalmente adaptados às características micro e macroeconómicas que
cada caso pode ter.
2.5.5. ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA
São os fatores a considerar num diagnóstico de mercado para a identificação das

oportunidades e ameaças com as quais a organização se vai deparar:
Ambiente Geral
• Fatores económicos (PIB per capita, inflação, taxa de juro, desemprego);

• Fatores Fiscais (impostos diretos e indiretos, benefícios e incentivos fiscais);
• Fatores sociais (valores e estilo de vida, distribuição geográfica, estrutura
etária, mobilidade);
• Fatores Políticos (governo, legislação, politicas de desenvolvimento
económico, código do trabalho, proteção dos consumidores);
• Fatores tecnológicos (tipo de tecnologia existente ou em fase de
desenvolvimento aplicáveis ao negócio).
Ambiente operacional da empresa
• Consumidores (segmentação, motivações, necessidades não satisfeitas,

tendências);
• Canais (quais os canais de distribuição e ligação com o cliente disponíveis);
• Concorrência (identificação dos principais concorrentes e dos seus pontos
fortes e fracos, fatores chave de sucesso ao negócio, estrutura de custos,
barreiras à entrada);
• Mão-de-Obra (qualificações, nível salarial, motivações);
• Localização (acessos a vias de transporte – rodoviário, ferroviário, marítimo
ou aéreo, proximidade com os clientes, proximidades com os fornecedores);
• Fornecedores (concentração dos fornecedores, escassez de matéria-prima,
custos de fornecimento, qualidade da matéria-prima ou serviço);
44
• Internacionalização (regulamentação do comércio internacional, evolução de

taxas de câmbio).
2.5.6. ANÁLISE DA ENVOLVENTE INTERNA
São os fatores a considerar num diagnóstico interno da organização de forma a

identificar suas forças e fraquezas:
Ambiente Interno
• Organização (cultura empresarial, estrutura organizacional, rede de

comunicação, história de sucesso da empresa, objetivos, estratégia);
• Recursos Humanos (tipo de hierarquização, recrutamento, formação,
avaliação do desempenho, relações de trabalho, motivações, turnover,
absentismo);
• Marketing (estratégia de produtos, preços, promoção, distribuição,
segmentação);
• Produto e Produção (qualidade e benefícios do produto, equipamentos,
tecnologia, controlo da produção, Investigação e Desenvolvimento);
• Financeiro (estrutura financeira, rentabilidade, recursos e necessidades de
fundo de maneio, análise de prazos médios de recebimento e prazos médios
de pagamento).
De forma a consolidar os conceitos e as variáveis atrás descritas, aplicámos o modelo

de análise SWOT (FOFA) ao negócio dos restaurantes H3 (Hambúrgueres Gourmets).
Ilustração 6 - Aplicação Análise SWOT (FOFA) ao negócio do H3
45
Com a identificação das forças e fraquezas da empresa, e as oportunidades e

ameaças do mercado, é possível identificar um conjunto de possíveis situações e a
partir daí delinear um conjunto de estratégias específicas que permitam o
desenvolvimento do negócio. Para o efeito e utilizando os dados recolhidos na análise
SWOT, é possível identificar quatro tipos de situações (apostas, avisos, restrições e
riscos) que resultam do cruzamento dos diferentes quadrantes da matriz SWOT. Ao
cruzamento das variáveis deste modelo dá-se o nome de Análise SWOT Dinâmica,
como é possível observar no quadro seguinte.
Ilustração 7 - Análise SWOT (FOFA) Dinâmica
2.5.7. APOSTAS
A identificação de situações que possam ser uma aposta da empresa, resulta do

cruzamento entre as forças e as oportunidades, permitindo à organização utilizar as
suas vantagens competitivas para desenvolver uma estratégia ofensiva para alcançar
a oportunidade identificada, visando o crescimento do negócio e da empresa.
Exemplo: Negócio H3 (Ver matriz SWOT)
• Força: Reconhecimento da Marca, imagem atrativa e identidade própria e

diferenciadora da concorrência;
• Oportunidade: Novos segmentos de mercado fora dos espaços comerciais;
• Aposta: Aposta em lojas de rua com serviço de mesa para alcançar novos
segmentos de mercado e reforçar a presença da marca fora dos centros
comerciais.
2.5.8. AVISOS
Resulta do cruzamento entre as Forças e as Ameaças, identificando possíveis

situações de aviso e alarme de forma a criar planos de ação (estratégias de
confronto) que permitam que as forças de uma organização e do seu negócio possam
minimizar as probabilidades de ser afetado por uma ameaça de mercado.
46
• Força: Negócio focado num único tipo de produto: hambúrgueres de vaca.

• Ameaça: Restaurantes dos espaços comerciais têm uma grande variedade de
tipos de refeição (Hambúrgueres de outros tipos de carnes, saladas, sopas,
massas).
• Aviso: Genericamente, os concorrentes diretos têm uma oferta mais
abrangente que a do H3, não se cingindo apenas a um tipo de prato.
2.5.9. RESTRIÇÕES
Resulta do cruzamento das Fraquezas de uma organização com as Oportunidades de

mercado identificadas. Devem-se reconhecer as restrições que a empresa pode
revelar para definir estratégias de reforço que possam reduzir os impactos negativos
de uma fraqueza do negócio, reforçando-a e superando-a de forma a não atrapalhar
o desenvolvimento do negócio e aproveitar a oportunidade.
• Fraqueza: A oferta é só hambúrgueres de carne (pode limitar a escolha dos

consumidores).
• Oportunidade: Internacionalização para mercados que valorizam o conceito
de Hambúrguer (EUA, França e Reino Unido) e comerem em centros
comerciais.
• Restrição: A oferta exclusivamente focada no Hambúrguer de carne de vaca
pode limitar e reduzir as probabilidades de sucesso noutros mercados
(principais concorrentes têm mais opções – hambúrgueres de outros tipos de
carne, opções vegetarianas, sopas, saladas, entre outros).
2.5.10. RISCOS
Resulta da conjugação entre fraquezas da empresa com ameaças do mercado, de

forma a identificar os riscos que a empresa corre, de forma a delinear uma estratégia
defensiva que permita minimizar o impacto negativo e as respetivas perdas que as
fragilidades da organização não permitam defender contra as ameaças identificadas.
Na prática pretende-se tomar medidas que reduzam as probabilidades de uma
ameaça ter um impacto negativo significativo na empresa devido à sua fraqueza.
• Fraqueza: A oferta é só hambúrgueres de carne (pode limitar a escolha dos

consumidores).
• Ameaça: Surgimento de inúmeros novos restaurantes dando mais opções aos
consumidores.
• Risco: Cingir a atividade a apenas um tipo de produto (Venda de hambúrguer
de carne de vaca) pode levar os clientes a saturar e a escolherem outros
conceitos.
47
2.6.OBJETIVOS SMART
O método S.M.A.R.T é uma ferramenta útil que ajuda a definir metas. Funciona como
uma espécie de checklist, na qual cada objetivo é verificado e avaliado. São,
portanto, objetivos quantitativos que devem ser definidos na empresa, nas
estratégias de marketing, no plano de redes sociais e em qualquer outra área.
Primeiramente introduzido por George T. Doran num artigo no Jornal Management

Review em Novembro de 1981, é normalmente associado ao conceito de gestão por
objetivos de Peter Drucker 1854. S.M.A.R.T é um acrónimo na língua inglesa que
significa “inteligente” na língua portuguesa. Este instrumento tem subjacente
auxiliar os gestores e organizações a definirem objetivos nos planos estratégicos de
desenvolvimento do negócio.
Cada letra do acrónimo S.M.A.R.T é proveniente de um termo diferente com um

significado particular: O “S” é de Specific (Específico), o “M” de Measurable
(Mensurável), o “A” de Achievable (Alcançável), o “R” de Relevant (Relevante) e o
“T” de Timing (Tempo).
2.6.1. SPECIFIC (ESPECÍFICO)
A descrição dos objetivos deve ser o mais detalhado e especifico possível para que
estejam claros e sejam compreendidos por todos os envolventes. Objetivos definidos
de forma mais genérica tornam-se demasiado vagos e ambíguos e naturalmente mais
vulneráveis ao seu não cumprimento e ineficazes no seu propósito.
A especificidade de um objetivo deve responder a questões como: (1) o que se

pretende alcançar? (2) Como será alcançado? (3) Onde se realizará? ou (4) Quem são
os responsáveis por atingir esse objetivo?
Por exemplo, o objetivo “aumentar o número de leads”, poderá ser especificado

como: “aumentar o número de leads via website, através de uma campanha de
anúncios pagos (Adwords) do motor de busca, realizada pela equipa de Marketing.”.
2.6.2. MEASURABLE (MENSURÁVEL)
Para que seja possível controlar e monitorizar os objetivos para aferir se os mesmos
são alcançados é muito importante definir métricas. Tal como a realização de um
orçamento, definir objetivos mensuráveis permite analisar desvios, as suas causas e
adaptar ou reajustar face a acontecimentos inesperados ou novas realidades. Na
prática, a não criação de métricas mensuráveis nos objetivos não permite de forma
sustentada indicar se o objetivo foi ou não alcançado.
Continuando com o exemplo do objetivo “aumentar o número de leads”, poderá ser

mensurável: (1) pelo seu crescimento “registar um crescimento de 20% de novas
leads provenientes do website, face ao período homólogo”; (2) pelo peso no total de
leads desse ano “o número de leads provenientes do website deve representar pelo
menos 50% do total de leads”; ou através de um número absoluto “obter pelo menos
100 leads provenientes do website”. De referir que normalmente a mensuração de
48
um objetivo tem por base o volume de negócios por produto, segmento de mercado,
canal de venda, entre outros.
2.6.3. ACHIEVABLE (ALCANÇÁVEL)
Um objetivo deve ter um carácter realista de acordo com as condições e recursos que
a empresa dispõe, não devendo ser demasiado otimista e agressivo ao ponto em que
se torna inalcançável. Um objetivo que seja desproporcionado da realidade
desmotiva e cria o sentimento de negatividade junto dos recursos humanos
responsáveis.
Aproveitando ainda o exemplo do objetivo “aumentar o número de leads”, podemos

definir algo que seja alcançável como por exemplo “converter pelo menos 30% das
leads em vendas”. Um objetivo inalcançável seria definir que “100% das leads seriam
convertidas em vendas”, o que não acontece na realidade.
2.6.4. RELEVANT (RELEVANTE)
As metas para as quais a empresa se propõe devem ser relevantes, isto é, devem ser
objetivos que tenham impacto direto na atividade da empresa e em todos os
envolvidos, e que sejam determinantes para o seu sucesso.
O objetivo de “aumentar o número de leads” está diretamente ligado com o intuito

ao pressuposto de aumento do número de clientes, aumento do volume de negócios
e, consequentemente, dos lucros. O aumento do número de leads em 20% com uma
taxa de conversão de 30% em vendas tem um impacto de mais 20% da faturação.
2.6.5. TIMING (TEMPO)
Todos os objetivos devem ter um prazo limite para serem alcançados, de forma a
estabelecer um compromisso com o período de tempo definido e consequentemente
uma maximização dos esforços de todos para o atingir. As outras características dos
objetivos devem ter sempre associadas um cronograma, levando à necessidade e
tomar as ações necessárias para tangibilizar as metas nesse período; sem um
cronograma as ações nunca teriam urgência na sua aplicação.
O objetivo “aumentar o número de leads”, deverá ter um prazo limite para ser
alcançável, como por exemplo “o número de leads provenientes do website deve
representar pelo menos 50% do total de leads durante os próximos 12 meses”.
Deste modo, os objetivos S.M.A.R.T. são essenciais para definir metas e guiar a
empresa na prossecução do seu plano de crescimento e desenvolvimento, bem como
para medir os resultados e comparar face ao estimado. Este instrumento também
permite tornar claro o que a empresa pretende atingir e assim conseguir a motivação
da equipa para atingir cada objetivo específico.
49
2.7.CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Durante a definição do modelo de negócios, este instrumento de análise estratégica

pode auxiliar o gestor na sua tomada de decisão de avançar, retroceder ou adaptar
face à fase do ciclo de vida que o produto ou serviço atravessa no mercado.
Este modelo tem subjacente o conceito de que tal como a vida de um Ser Vivo, os
produtos também nascem, crescem, amadurecem e acabam por desaparecer,
acabando por ser descontinuado ou substituído por outro. Desta forma, em 1967
Philip Kotler e Kevi L. Keller, com o livro Administração de Marketing, criaram este
modelo, definindo as seguintes fases da vida de um produto/serviço:
2.7.1. INTRODUÇÃO
É o período inicial em que o produto é lançado no mercado, tratando-se de um

produto totalmente novo e não se sabendo como vão os consumidores reagir ao seu
aparecimento.
2.7.2. CRESCIMENTO
Ultrapassando a fase de lançamento no mercado, conseguindo a aceitação do

consumidor, juntamente com a sua maior divulgação, o produto entra numa fase de
maior procura, com crescimento das vendas e dos lucros. Nesta fase começam a
surgir mais concorrentes.
2.7.3. MATURIDADE
Com o início de saturação do mercado devido à diversidade de ofertas (muitos

concorrentes), existe uma forte disputa de quota de mercado, sendo necessário
trabalhar a fidelização do cliente através da qualidade, preço, marca, entre outros.
2.7.4. DECLÍNIO
A venda do produto ou serviço entra em declínio, normalmente devido à redução da

procura e à existência de produtos substitutos com maior valor acrescentado.
Um produto que pode ser exemplo por já ter passado pelas 4 fases é o Walkaman
(leitor de cassetes portátil). Surgiu no final da década de 70 pelas mãos da empresa
Sony com o conceito de mobilidade na experiência de ouvir música de forma
massificada e acessível a todos. O lançamento (fase de introdução) do produto para o
mercado teve muita aceitação por parte do consumidor e rapidamente aumentou a
procura (fase de crescimento) e estava disponível para venda em diversas partes do
globo. Nesta fase começaram a surgir inúmeras opções de outros concorrentes como
a Panasonic, Philips ou a Toshiba que introduziram no mercado produtos similares.
Após este período de forte crescimento, a procura no mercado foi estabilizando (fase
de maturidade) já que são produtos com um longo período de utilização; nesta fase
as empresas foram introduzindo novos modelos com melhorias na qualidade, design e
utilização. Cerca de 10 anos após a sua introdução no mercado surgem de forma mais
massificada os leitores de Compact Disc (CD) como consequência da difusão deste
50
formato áudio, levando à redução das vendas (fase de declínio) dos leitores de
cassetes e à maior aposta dos fabricantes no novo formato. Os leitores de CDs
acabariam por substituir os leitores de cassete que pouco mais de 10 anos depois
(novo ciclo) viriam a ser substituídos por leitores digitais de áudio (IPod da Apple).
É evidente a importância de considerar a fase do ciclo do produto quando se

pretende formular uma estratégia e tomar uma decisão quanto à sua implementação.
Este instrumento pode fornecer informação decisiva para suportar a tomada de
decisão por parte do promotor do negócio, já que permite identificar o
comportamento do mercado em cada uma das fases, bem como mensurar o respetivo
impacto financeiro no negócio, tanto a nível de investimento como de rentabilidade.
No quadro seguinte podemos observar o respetivo tipo de comportamento das

variáveis (Vendas/Compradores, Custos/Concorrentes, Produto e Lucros) para cada
uma das fases do Ciclo de Vida do Produto.
Ilustração 8 - Efeitos em cada fase do Ciclo de Vida do Produto (Kotler et al, 2013)1
1
Matriz BCG desenvolvida por Bruce Henderson em 1970 para a Boston Consulting Group (BCG) analisa o portfólio de
produtos ou serviços de uma empresa baseada no conceito de Ciclo de Vida do Produto. Determina que existem
quatro tipos de produtos/serviços: (1) “Interrogações” produtos que precisam de se afirmar no mercado; (2)
“Estrelas” produtos com elevada rentabilidade num mercado em crescimento; (3) “Vacas Gordas” produtos com uma
elevada quota num mercado maduro com níveis de rentabilidade significativos face ao investimento; e (4) ”Cães
Rafeiros” produtos que já tiveram sucesso ou nunca chegaram a ter e estão a consumir mais recursos do que aqueles
que geram.
51
Numa ilustração gráfica é possível verificar o comportamento do produto numa

perspetiva económico-financeira das vendas e dos lucros durante o seu ciclo de vida.
Trata-se de curvas médias e não permitem obter diretamente informação sobre a
rentabilidade da empresa em particular mas permite delinear um plano estratégico,
operacional e financeira tendo em conta estas informações.
Ilustração 9 - Ciclo de Vida do Produto (Kotler et al, 2013)
Torna-se assim claro que para cada fase do ciclo de vida do produto, a estratégia de
implementação do modelo de negócios difere. Desta forma é possível identificar o
nível de risco inerente a cada uma das fases e ao seu comportamento, permitindo ao
gestor definir diferentes níveis de investimento, de estrutura operacional, de
atividades ou de ações a realizar para operacionalizar o negócio.
2.8.MARKETING MIX
O Marketing Mix é um instrumento de Marketing que aglomera um conjunto de

fatores, os designados inicialmente de 4 P’s. Introduzido em 1949 por Neil Borden e
aperfeiçoado anos mais tarde por Jerome McCarthy, esta teoria é amplamente
conhecida pelas mãos de Philip Kotler que, através do seu trabalho literário,
catapultou a importância deste modelo no âmbito académico e principalmente na
utilização pelas empresas.
Os 4 P’s representam um conjunto de fatores chave na atividade da empresa que o

gestor deve definir e trabalhar para alcançar os objetivos estratégicos a que se
propõe e garantir o sucesso no mercado no qual está inserido. 4 P’s é um acrónimo
em língua inglesa para Product, Price, Place e Promotion, traduzidos para língua
portuguesa para Produto, Preço, Distribuição e Promoção, respetivamente.
Como uma das ferramentas mais utilizadas pelos gestores e Marketers,

nomeadamente na definição da estratégia de implementação do negócio, ajuda a
suportar e a aprofundar as componentes definidas no modelo de negócios.
52
Na prática o objetivo das empresas é criar uma proposta de valor (produto ou

serviço) e de a fazer chegar junto do segmento de cliente definido, tendo em conta
este pressuposto base de um modelo de negócios. A empresa, para além da definição
do bem ou serviço (Produto) que satisfaz a necessidade do cliente, tem de definir o
valor (Preço) que esteja de acordo com o que o mercado está disposto a pagar, tem
definir os canais de distribuição e de venda (Distribuição) que se adequem ao cliente,
bem como a forma de divulgação (Promoção) mais apropriada para alcançar os
segmentos de mercado definidos.
2.8.1. PRODUTO (PODUCT)
Este ponto refere-se ao produto ou serviço que satisfaça o segmento de clientes

definido e que seja aquilo que eles desejam receber; deve definir as características
principais do produto ou serviço, bem como de serviços adicionais ou
complementares que beneficiam a experiência do cliente, e devem também ter em
atenção as vantagens e o desempenho de produtos ou serviços da concorrência.
2.8.2. PREÇO (PRICE)
O preço do produto ou serviço deve refletir não só a expectativa de valor que o

cliente tem versus o benefício que obtém com a sua aquisição, como também a
margem necessária para cobrir os custos operacionais decorrentes da sua produção
ou da prestação do serviço.
A definição do preço não implica necessariamente que deva ser o mais barato
disponível no mercado mas estar de acordo com o conjunto de benefícios que
concede.
2.8.3. DISTRIBUIÇÃO (PLACE)
Este fator representa a forma como se pretende chegar ao cliente e fornecer os

produtos e serviços. Devem-se definir os canais a utilizar para disponibilizar o
produto junto do cliente, desde os pontos de venda, espaços de armazenamento,
meios de distribuição (distribuidores e transportadores) ou mesmo o tempo de
entrega de um produto ou período de tempo para a prestação do serviço.
2.8.4. PROMOÇÃO (PROMOTION)
O fator promoção corresponde à forma de comunicação e divulgação do produto ou

serviço. Está ligado tanto à forma (tipologia de meios a utilizar através de estratégias
de divulgação online ou offline) como ao tipo de mensagem que se deve transmitir
(comunicando diretamente os benefícios do produto ou serviço ou apelando às
emoções e a outros sentidos).
53
Podemos observar no quadro seguinte um conjunto de exemplos de variáveis que

podem ser analisadas e definidas para cada um dos 4 P’s.
Ilustração 10 - Exemplos de variáveis para análise dos 4 P’s (Kotler et al, 2013)
Com o avançar do tempo e com a própria evolução dos negócios e das empresas,
surge em 1981, por Booms & Bitner, um modelo de Marketing Mix com três novos P’s
que vêm acrescentar uma análise mais detalhada na caracterização dos serviços,
sendo contudo transversais. Os três novos fatores são: (1) People (Pessoas); (2)
Process (Processos); e Physical Evidences (Evidências Físicas). Mais tarde, noutras
esferas de pensamento, foi acrescentado ainda um último elemento, a Productivity &
Quality (Produtividade e Qualidade).
2.8.5. PESSOAS (PEOPLE)
Este elemento engloba todos os recursos humanos direta e indiretamente envolvidos

na produção de um produto ou na prestação de um serviço, na sua venda e na sua
entrega. Qualquer empresa depende dos recursos humanos para funcionar,
independentemente da hierarquia que ocupa, sendo por isso determinante ter os
colaboradores qualificados, motivados e integrados nos objetivos da empresa.
2.8.6. PROCESSOS (PROCESS)
Esta componente incorpora todos os procedimentos, mecanismos e fluxos de

atividade que são necessários para entregar um serviço de forma eficaz. Todo o
processo ou processos devem estar definidos de forma a: (1) imputar a
responsabilidade a cada um dos intervenientes e não existirem dúvidas de quem faz o
quê; (2) ser possível alterar uma das componentes do processo sem que se reflita
numa falha de serviço (por exemplo a mudança de transportadora); e (3) devem estar
escritos e disponibilizados a todos os intervenientes de forma a cumprir a entrega da
proposta de valor.
2.8.7. EVIDÊNCIAS FÍSICAS (PHYSICAL EVIDENCE)
Este fator está associado ao ambiente no qual um serviço é prestado ou entregue e

refere-se ao espaço e aos elementos tangíveis e intangíveis que permitem criar
54
evidências da qualidade do serviço prestado e que facilitem a comunicação e o

desempenho do serviço; de acordo com Booms e Bitner a evidência física é "o serviço
prestado e quaisquer bens tangíveis que facilitem desempenho e a comunicação do
serviço”.
Nesta análise inclui-se os espaços físicos onde o serviço ocorre e onde se interage
com os clientes, as características visuais que podem influenciar a perceção do
cliente sobre a qualidade do serviço (estado das instalações, localização, decoração
e layout, equipamentos, vestuário dos colaboradores), ou a existência de elementos
que criam evidências de qualidade do desempenho de um serviço como a entrega de
uma fatura, cartão, de um contrato, ou ainda de ofertas ou lembranças.
2.8.8. PRODUTIVIDADE (PRODUCTIVITY & QUALITY)
Este elemento reflete a capacidade da empresa em prestar um serviço num

determinado tempo útil (que já tenha previamente definido) com o máximo de
eficiência possível (custo mínimos) e que mantenha as suas características distintivas
e a qualidade exigida pelo cliente.
Normalmente os serviços são valorizados pelo número de horas necessárias para a sua
execução multiplicado pela valor hora-homem dos colaboradores que executam o
serviço, contudo devido fatores externos e internos, por vezes pode existir
discrepância entre o timing de entrega definido previamente e o prazo real. Fatores
como a experiência, know-how, a utilização de ferramentas tecnológicas que
permitam ser mais eficiente, concedem à empresa maiores garantias de
produtividade.
Podemos observar no quadro seguinte um conjunto de exemplos de variáveis que

podem ser analisadas e definidas para cada um dos 4 P’s adicionais.
Ilustração 11 - Exemplos de variáveis para análise dos 4 P’s adicionais (Kotler et al, 2013)
55
Em suma, esta ferramenta é complementar às outras já explicadas neste manual e

que aprofunda o modelo de negócios criado, permite desenvolver forças que a
empresa tenha e evitar as respetivas fraquezas, reforçar a competitividade e
capacidade de flexibilização da empresa, bem como fazer com que os todos os
departamentos internos da empresa colaborem em conjunto.
Ilustração 12 - 8 P's Marketing Mix (Kotler et al, 2013)
2.9.CADEIA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Como podemos observar no Módulo I, as atividades de uma empresa são uma das
variáveis a definir na construção de um modelo de negócios e como tal é relevante
abordarmos o conceito de Cadeia de Valor introduzido por Michael Porter em 1985.
Uma cadeia de valor de uma empresa representa o conjunto de atividades (principais

e de suporte) executadas pela organização que são necessárias para produzir,
divulgar, comercializar, distribuir a sua proposta de valor junto do segmento de
clientes. Michael Porter propôs este conceito (Cadeia de Valor) como uma
ferramenta para identificar formas de gerar mais valor para o cliente e a empresa
ganhar vantagem competitiva para obter maior margem.
56
A Cadeia de Valor identifica nove atividades comuns a todos os negócios, cinco das
quais primárias e quatro de suporte, que permitem criar valor para a empresa,
conforme representadas na ilustração abaixo.
Ilustração 13 - Cadeia de Valor de Michael Porter (Kotler et al, 2013)
As atividades primárias representam diretamente as ações de transformação física,

comercialização, divulgação e suporte de um produto ou serviço que se dividem da
seguinte forma:
LOGÍSTICA DE ENTRADA - São as atividades que englobam o transporte, receção e

controlo na compra de recursos (matérias-primas ou outros materiais/serviços)
necessários para o processo produtivo. A relação com os fornecedores (Parceiros) é
um fator crítico para a criação de valor.
OPERAÇÕES - Abrange as atividades relacionadas com a criação de valor na

transformação da matéria-prima no produto final. Pode englobar atividades de
produção, de embalamento, de montagem, de manutenção, de testes, entre outras.
LOGÍSTICA DE SAÍDA - Compreende os processos que permitem fazer chegar o produto

ou serviço ao cliente. Engloba atividades associadas com a recolha, armazenamento
e entrega do produto ou serviço ao cliente.
MARKETING E VENDAS - Envolve as atividades que a empresa utiliza para divulgar,

promover e efetivar a venda dos seus produtos ou serviços aos clientes. Estas
atividades requerem a seleção dos canais de distribuição, dos canais de publicidade e
promoção e dos canais de venda.
SERVIÇOS - São as atividades relacionadas com o serviço pós-venda que mantêm e

acrescentam valor dos produtos ou serviços após a compra. Nesta variável, estão
incluídas as atividades de apoio ao cliente (Helpdesk), de serviços de troca,
devolução, reparação ou instalação e atualizações (softwares).
Qualquer uma das atividades primárias acima mencionadas podem ser executadas
interna ou externamente, contudo a empresa deve avaliar o nível de controlo que
57
pretende ter e a necessidade de se especializar e focar para determinar as partes da

cadeia de valor que controla diretamente ou recorre ao apoio e subcontratação de
terceiros.
As atividades de suporte são as que apoiam direta ou indiretamente a realização das

atividades primárias, tendo sido subdividias da seguinte forma:
INFRAESTRUTURA - Compreende as atividades de suporte estruturais da empresa

essenciais para manter ativas as suas operações. Engloba atividades de controlo de
gestão e planeamento, gestão de qualidade e a componente jurídico-legal, financeira
e contabilística.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (RH) - Envolve as atividades associadas aos recursos

humanos da empresa, que engloba desde o recrutamento, contratação, formação,
desenvolvimento profissional e pessoal, motivação, retenção e remuneração de
colaboradores e gestores. Os recursos humanos são a base de qualquer atividade e
ganham vantagem competitiva se tiverem uma boa de gestão de RH.
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO - Abrange o desenvolvimento tecnológico que apoiam

as atividades da cadeia de valor e que contribuem para a melhoria dos produtos e
processos, tais como ações de Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de
processos, transformação digital, entre outros.
AQUISIÇÃO/COMPRA – Compreende todas as atividades que a empresa executa para

adquirir os recursos necessários para operacionalizar o negócio, desde a aquisição de
matérias-primas, mercadorias, serviços, ativos tangíveis (edifícios, equipamentos),
ativos intangíveis. Para além da atividade de compra é necessário também fazer o
Procurement dos fornecedores e negociar os melhores preços.
Como pudemos ver, este modelo de análise estratégica relaciona a integração das
atividades principais com as atividades de apoio e não podem estar dissociadas
devido à sua complementaridade. É através desta associação entre atividades
principais e de suporte que é possível a empresa criar vantagens competitivas de
forma a gerar valor para o cliente e obter maior margem para o seu negócio.
As vantagens competitivas são ganhas através da capacidade da empresa em ser

eficaz e eficiente na gestão de todos os seus processos e atividades que geram valor
para a organização, nomeadamente no controlo dos custos e dos níveis de
desempenho de forma a corrigir, melhorar ou adaptar, permitindo implementar
melhores práticas e consequentemente gerar mais valor para o cliente e mais
margem para a empresa. A realização de benchmarking através da análise dos seus
principais concorrentes ou das melhores empresas do setor são uma forma de agilizar
a interação entre as diferentes atividades.
58
2.10. ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO (MATRIZ DE ANSOFF)
A Matriz de Ansoff é um modelo que cruza informações relacionadas com os

produtos/serviços e mercados (segmentos de clientes) atuais e potenciais de uma
empresa, identificando oportunidades de crescimento para o negócio, auxiliando o
gestor na tomada de decisão na criação de estratégias e planos de ação para o
desenvolvimento da atividade.
Este modelo foi desenvolvido por Harry Igor Ansoff e foi publicada pela primeira vez
na Harvard Business Review em 1957.
Nesta matriz, o autor considera que as formas de crescimento de uma empresa

podem ser concretizadas através da venda de produtos existentes ou novos, para
mercados em que já estejam a trabalhar ou novos, existindo assim quatro
combinações possíveis que originam abordagens e estratégias distintas, como se pode
identificar na ilustração.
Ilustração 14 - Matriz de Ansoff (Soares et al, 2002)
2.10.1. PENETRAÇÃO DE MERCADO
“Vender mais do mesmo produto aos mesmos clientes” é uma estratégia de

penetração de mercado, em que a empresa aposta no crescimento da atividade
atuando nos mesmos segmentos de mercado com os mesmos produtos e serviços. Esta
estratégia tem como principal objetivo o aumento da quota de mercado (market
share).
Esta estratégia deve ser usada principalmente quando o gestor considera que os
produtos ou serviços que a empresa oferece têm valor (qualidade superior,
reconhecimento da marca, excelentes canais de distribuição e venda) para crescer
junto do segmento de mercado que definiu.
59
Exemplos de aplicação deste tipo de estratégia são a redução de preço face à

concorrência para se tornar mais competitivo e a realização de campanhas
espontâneas de promoção do produto.
2.10.2. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
“Vender novos produtos aos mesmos clientes” é uma estratégia de desenvolvimento

de produtos, isto é, a empresa aposta em novos produtos ou serviços para vender nos
segmentos de mercado que já alcança.
Para a implementação desta estratégia é necessário que a empresa conheça

profundamente o segmento de mercado que alcança para poder desenvolver e
oferecer novos e inovadores produtos que capitalizem o mercado no qual a empresa
já está. Para além da oferta de novos e inovadores produtos, parte desta estratégia
passa também por utilizar o reconhecimento da marca junto dos clientes.
Normalmente este tipo de estratégia passa por oferecer produtos ou serviços

complementares aos que utilizou para conquistar o mercado no passado. Por exemplo
uma empresa que vende champôs passar a oferecer também géis de banho.
2.10.3. DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
“Vender mais dos mesmos produtos a novos clientes” é uma estratégia de

desenvolvimento de mercado, em que a empresa entra em novos segmentos de
mercado com produtos que já vende para outros mercados em que atua.
Neste contexto, vender para novos clientes pode significar expandir para novas áreas
geográficas ou novos segmentos de clientes, contudo, para que a empresa seja bem-
sucedida deve estudar e compreender os novos consumidores, percebendo se têm o
perfil para adquirir os seus produtos. Cliente com perfis muito diferentes dos quais a
empresa já alcança com os seus produtos pode levar ao insucesso da estratégia.
Uma empresa que é exemplo desta estratégia é a marca de gelados Santini;

historicamente apenas presente na zona de Cascais, após a entrada de novos
investidores abriu novas lojas, tendo hoje cerca de 10 estabelecimentos abertos ao
público em Cascais, Oeiras, Lisboa e Porto. A empresa expandiu geograficamente a
venda dos seus produtos já existentes (gelados).
2.10.4. DIVERSIFICAÇÃO
“Vender novos produtos a novos clientes” é uma estratégia de diversificação que

permite à empresa crescer através da criação de novos produtos, dirigidos a um
segmento de clientes totalmente novo. Trata-se de uma estratégia mais arriscada, já
que face às outras estratégias o nível de investimento pode ser superior pela
necessidade de criar novos produtos e entrar em novos mercados.
Genericamente, uma empresa pode aplicar dois tipos de diversificação:
DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA - A empresa aproveita sinergias de produção,

tecnológicas, estruturais ou comerciais entre o negócio existente e o novo produto e
60
mercado. A marca Lego, por exemplo, para alcançar um público mais adulto
introduziu no mercado uma nova submarca designada “Lego Technic” com a criação
de modelos mais complexos e com recursos a blocos mais sofisticados
comparativamente aos produtos básicos oferecidos da linha Lego.
DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA - A empresa não utiliza sinergias entre o negócio

existente e o novo produto e mercado. A marca Lego, por exemplo, de forma a
diversificar a sua atividade começou a entrar no mundo cinematográfico e dos
videojogos, áreas de negócio totalmente novas e que atingem públicos diferentes dos
produtos que já fabricava.
2.11. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O conceito de "Fatores de Sucesso" foi desenvolvido por D. Ronald Daniel da McKinsey

& Company em 1961, sendo depois reformulado por John F. Rockart entre 1979 e
1981, introduzindo o conceito de “Fatores Críticos de Sucesso”.
Os fatores críticos de sucesso são as principais atividades ou variáveis que devem

estar reunidas para que o negócio da organização alcance vantagens competitivas no
setor onde está inserido e possa cumprir a sua missão e atingir o sucesso. A
identificação dos fatores críticos de sucesso permite ao gestor identificar as
prioridades de gestão e nos elementos essenciais que se deve focar para
desenvolvimento da atividade. Quando são negligenciados, os fatores críticos de
sucesso podem conduzir ao fracasso do modelo organizacional.
Os fatores críticos de sucesso podem variar consoante o setor, a área de negócio e

são diferentes de empresa para empresa tendo em conta o modelo de negócios que o
gestor adote. Para o mesmo tipo de negócio, duas empresas podem ter diferentes
fatores críticos de sucesso, nomeadamente tendo em conta a forma como têm
estruturado o seu modelo de negócios (internalização ou externalização de
atividades, definição de diferentes níveis de controlo do processo produtivo ou a
cadeia de valor controlada pela empresa).
Face ao exposto, são indicados alguns exemplos de fatores críticos de sucesso,

nomeadamente:
• Relação com fornecedores

• Fidelização de clientes
• Localização (fábrica / pontos de venda)
• Gestão Qualificada
• Relacionamento com o Cliente
• Reputação da Marca
• Equipamento
• Canais de distribuição/Logística
• Qualidade Matéria-Prima
• Aprovisionamento
61
• Marketing e publicidade
• Serviço Pós-Venda
• Atendimento ao público
• Qualificação dos trabalhadores
• Infraestruturas
• Qualidade dos produtos e serviços
• Controlo de custos
• Parcerias
• Certificação de qualidade
• Capacidade de inovação
A sua definição é indispensável no planeamento estratégico da empresa, pois são os

pontos de referência que mantêm a empresa focada numa única direção e permite
aos gestores focarem-se no que é essencial para o negócio. Devido à sua importância,
é necessário que os fatores críticos de sucesso sejam continuadamente controlados e
monitorizados.
Usaremos como exemplo uma empresa no setor do comércio e manutenção de

Motociclos para a identificação dos fatores críticos de sucesso:
Localização - Os pontos de venda e manutenção devem estar em localizações

estratégicas: (1) geograficamente, para ser de rápido acesso e estar num ponto de
elevada circulação; e (2) em termos de visibilidade, para que possa atrair mais
clientes.
Marketing e Publicidade - A estratégia comercial e a comunicação para o consumidor
final são essenciais para o sucesso do negócio, sendo importante: (1) ter uma equipa
comercial qualificada e conhecedora dos produtos, de forma a incentivar a compra;
(2) realizar ações de promoção e participar em eventos (é importante para o
consumidor ver fisicamente o produto); e (3) apostar em estratégias de marketing
outbound e inbound (de forma a estar presente em vários canais de comunicação e
reforçar a marca e os serviços da empresa).
Fornecedores - Tanto no serviço de comércio como no de manutenção a empresa
baseia a sua atividade com produtos de fabricantes de motociclos, devendo por isso
fazer uma seleção criteriosa a quem compra e ter uma relação privilegiada de forma
a conseguir negociar margens perspetivando uma maior rentabilidade.
Serviço manutenção e pós-venda - O serviço de manutenção e pós-venda é essencial
para a fidelização e satisfação de um cliente pois a relação não termina com a venda
do produto. Neste sentido deve-se: (1) apostar na formação dos colaboradores e na
melhoria das suas estruturas para garantir um serviço rápido e com a máxima
qualidade; (2) oferecer garantia dos serviços prestados; (3) otimizar e simplificar
processos que facilitem a vida do cliente; (4) saber gerir reclamações.
62
Aprovisionamento - Numa empresa de comércio a gestão de stocks é uma variável

crítica e que precisa de ser gerida com eficiência, necessitando de ter Produto em
loja mas sem comprometer as necessidades de fundo de maneio. Necessita de ter
uma quantia de produtos e acessórios em existências, que permita ao cliente
observar e escolher (mais opções garantem conferem ao cliente formas de
comparação melhorando a experiência de compra), nomeadamente nos produtos que
não têm customização; por outro lado, no serviço de reparação/manutenção falhas
de stock implicam um aumento do tempo de espera dos consumidores podendo levar
à perda de clientes, já que normalmente precisam que o problema seja resolvido
rapidamente. Neste caso específico deve-se apostar num software de gestão com
componente de gestão de existências.
2.12. NOTAS FINAIS
No primeiro módulo com a apresentação do Modelo de Canvas, foram definidas um

conjunto de variáveis para a estruturação do negócio de forma prática e visual que
permitem ao gestor, no processo dinâmico de construir um modelo de negócios, fazer
alterações com maior flexibilidade e capacidade de adaptação. Neste segundo
módulo foram introduzidos um conjunto de instrumentos e ferramentas de análise do
ambiente externo e interno que permitem ao gestor detalhar e aprofundar todas as
etapas que envolvem a criação e o desenvolvimento do negócio.
O maior detalhe de análise das variáveis do negócio e da estratégia a implementar

permite a construção de um plano de negócios. Um Plano de Negócios é
um documento detalhado em que o empreendedor descreve todas as etapas que
envolvem ou fazem parte do seu negócio, sendo na prática a evolução da construção
do Modelo de Negócio que representa de forma mais simplificada como a empresa
gera e entrega valor para os seus clientes.
Pretende-se dar aos empreendedores as ferramentas que permitam a construção,

estruturação e desenvolvimento de um modelo de negócios, de uma forma mais
simplificada e prática (utilizando apenas o modelo de Canvas) ou de uma forma mais
detalhada e estratégica (utilizando complementarmente os modelos de análise do
ambiente externo e de posicionamento estratégico da empresa).
63
3. MÓDULO III - ANÁLISE ECONÓMICO-FINANCEIRA DO MODELO DE NEGÓCIOS
3.1.INTRODUÇÃO
Para tornar realidade o modelo de negócios que idealizou e estruturou, um gestor

deve, tanto para si como para todos os intervenientes diretamente envolvidos,
perceber se a implementação do projeto é económica e financeiramente viável.
Para o efeito, o gestor precisa de organizar e definir os potenciais fluxos monetários

de entrada (receitas) recebidos através da venda da proposta de valor ao segmento
de clientes, bem como os fluxos monetários de saída (custos) necessários para a
implementação e operacionalização do modelo de negócios (produzir, divulgar e
entregar a mesma proposta de valor ao segmento de clientes).
O cálculo da estrutura de custos e as respetivas fontes de rendimento são cruciais

para calcular a margem (lucros) e analisar a viabilidade económico-financeira do
modelo de negócios. Um modelo de negócios que não seja viável económico-
financeiramente, por mais bem estruturado que esteja, deve ser abandonado ou
deve sofrer alterações fundamentais para se tornar viável.
Pretende-se com este módulo dar ao formador os conceitos principais para que
consiga estruturar os pressupostos económico-financeiros do modelo de negócios
(Investimentos, Fluxo de Receitas e Estrutura de Custos) e possa analisar a sua
viabilidade económico-financeira.
3.2.PRESSUPOSTOS ECONÓMICO-FINANCEIROS DO MODELO DE NEGÓCIOS
O gestor, após estruturação do modelo de negócios, nomeadamente com a definição

das componentes qualitativas e estratégicas do projeto, deve transformar em
números todos esses fatores para analisar o seu fluxo de receitas e de custos e,
consequentemente, a sua viabilidade económico-financeira.
Desta forma, pretende-se dar ao formador as bases para estruturação económica e

financeira do modelo de negócios, abordando os seguintes pontos:
• Investimentos
• Fontes de Rendimento
• Estrutura de Custos
A partir da definição destas variáveis é possível ao gestor alimentar as demonstrações

financeiras (Demonstração de Resultados, Balanço) e construir demonstrações
previsionais do modelo de negócios com a expectativa futura do desenvolvimento da
atividade.
64
3.2.1. INVESTIMENTOS
Para operacionalizar um modelo de negócios, visando a criação de condições para a

produção de bens ou a prestação de serviços é necessário a realização de
investimentos que o materializem, podendo ser designado por “Investimento” ou
“Investimento Real”. De acordo com Soares et al (2015, p.24) “Investimento Real é,
pois, todo o “sacrifício”, consubstanciado numa troca de satisfação atual (associada
ao custo) por satisfação futura (associada a benefícios esperados incertos, tendo
como objetivo a produção (venda) de bens ou a prestação de serviços”.
A realização destes investimentos pressupõe a aplicação de capital monetário por

parte do gestor/investidor; desta forma, podemos entender o conceito de “Capital
Investido” como o montante monetário que é necessário afetar para implementar o
investimento e garantir as adequadas condições de funcionamento das atividades
operacionais que lhes estão associadas (Soares et al, 2015).
Na estruturação do modelo de negócios, o gestor deve apurar todas as rúbricas de

investimento que o negócio necessita para poder iniciar e operar. O conceito de
investimento na criação de uma empresa está normalmente associado à aquisição de
ativos tangíveis, como edifícios ou equipamentos ligados ao processo produtivo,
contudo existem outras variáveis que devem ser contabilizadas como investimento,
nomeadamente o ciclo operacional de uma empresa.
O ciclo operacional de uma empresa é o período de tempo que decorre entre a

compra da matéria-prima ou mercadoria para revenda adquiridos a fornecedores e o
recebimento do dinheiro de clientes relativo à venda dos produtos fabricados ou da
revenda das mercadorias (Soares et al, 2015).
Em suma, o ciclo operacional compreende o desfasamento de tempo entre o

momento do recebimento e o momento do pagamento, sendo condicionado pelo: (1)
prazo médio de pagamentos (PMP) a fornecedores; (2) prazo médio de recebimentos
(PMR) de clientes; e (3) o prazo médio de existências (PME), isto é, o nível de stock
em armazém que a empresa define como ideal para as suas necessidades de
produção. O ciclo pode ser influenciado por decisões internas de gestão (por exemplo
a aquisição de mais matéria-prima que a necessária para o ciclo de produção devido
a um desconto de quantidade) ou devido a características próprias do negócio ou
indústria (por exemplo o retalho que recebe a pronto dos clientes e paga a
fornecedores muitas vezes a 60 ou 90 dias).
Estes fatores influenciam as necessidades de fundo de maneio (NFM) de uma

empresa, que não são mais do que fundos que a empresa necessita de aplicar para
financiar o seu ciclo de operacional, isto é, para financiar o desfasamento temporal
entre compras e pagamentos e entre vendas e recebimentos. De referir que uma
empresa pode ter NFM negativas, como o exemplo do retalho, que tem um ciclo
operacional favorável (tem um PMR de clientes menor que o PMP a fornecedores),
tendo disponível sempre liquidez, reduzindo assim as necessidades de capital.
65
Assim, podemos considerar que o capital investido tem duas componentes principais:
CAPITAL FÍSICO - Montante atribuído à aquisição ou construção dos bens de ativos fixos
tangíveis (por exemplo: edifícios e outras construções, equipamento básico,
equipamento de transporte, equipamento administrativo) e Ativos Intangíveis (por
exemplo: licenças, certificações, softwares, registo de marcas).
NECESSIDADES DE FUNDO DE MANEIO - Montante atribuído ao financiamento do ciclo

operacional principalmente através da diferença entre o crédito concedido a clientes
e ao nível de stock em armazém (necessidades) e o crédito concedido a fornecedores
(Recursos)2.
Estes investimentos têm normalmente maior preponderância no início da atividade

(maior nível de investimento em capital físico e maiores necessidades de fundo de
maneio), contudo, ao longo da vida útil do projeto podem ser necessários contínuos
investimentos em capital físico e constantes necessidades de fundo de maneio. Para
que a análise da viabilidade económico-financeira de um projeto seja a mais precisa
possível, o gestor deve quantificar as diferentes rúbricas de investimentos e
calendarizar a sua realização ao longo do horizonte temporal do projeto, de forma a
controlar os capitais necessários para a sua realização.
Para a realização destes investimentos é necessária a aplicação de Capital (fundos

monetários); para o efeito, o gestor/investidor, após estruturar o modelo de negócios
e definir os investimentos a realizar, deve determinar os meios monetários pelos
quais financiará o projeto. Existem diversas formas de financiamento do projeto, que
podem ser realizadas de forma isolada ou em conjunto, das quais se destacam as
seguintes:
• Através de CAPITAIS PRÓPRIOS dos promotores do projeto ou eventualmente à

abertura de parte do capital social a outros investidores (Particulares,
Business Angels, Capitais de Risco, entre outros);
• Através de CAPITAL ALHEIO, nomeadamente financiamentos bancários ou
através de empréstimos obrigacionistas;
• Através de INCENTIVOS AO INVESTIMENTO, recorrendo a linhas de apoio
governamentais que podem ter um caráter de capital alheio (através de
incentivos reembolsáveis) ou, no limite, podem ser incentivos a fundo perdido
(não reembolsáveis).
2
De referir que o ciclo operacional é também influenciado por outras variáveis como os pagamentos/recebimentos
ao Estado, outras contas a pagar ou receber de exploração, bem como o adiantamento a fornecedores ou de
clientes.
66
3.2.2. FONTE DE RENDIMENTOS
Tal como indicado no primeiro módulo, as fontes de receita representam as

diferentes formas de obtenção de rendimentos da empresa que são geradas com a
venda dos seus produtos ou serviços (proposta de valor) aos segmentos de clientes
definidos. Uma empresa pode ter diversas fontes de rendimento com diferentes
mecanismos e formas de funcionamento.
Osterwalder et al (2011) considera que as “fontes de rendimento são as artérias do

negócio”, já que o fluxo de receitas permite alimentar o modelo e o seu
desenvolvimento.
Tratando-se da componente do modelo de negócios que permitirá sustentar o modelo

de negócios, o gestor, definindo a sua proposta de valor e o(s) segmento(s) de
Clientes a atingir, deve definir: (1) o tipo de fluxo de receitas que será
implementado; (2) a forma como vão ser geradas as receitas; (3) o mecanismo dos
preços; e (4) as condições de recebimento (Osterwalder et al, 2011).
Um modelo de negócios pode envolver dois tipos de fluxos de receitas:
RECEITA ÚNICA
O fluxo de receitas resulta de um pagamento único do cliente por um determinado

produto ou serviço prestado. Por exemplo quando um cliente compra uma revista
numa papelaria (venda de um artigo) ou um cliente coloca o carro para lavar numa
estação de serviço (venda de um serviço).
RECEITA RECORRENTE
O fluxo de receitas resulta de pagamentos contínuos ou avenças periódicas por um

determinado produto ou pela prestação de um serviço ao longo de um determinado
período de tempo definido. Por exemplo as empresas de contabilidade que prestam
serviço contínuo e cobram uma avença mensal ao cliente, ou empresas de
informática para suporte no pós-venda de software e manutenção do parque
informático, ou a assinatura de uma revista com a realização de pagamentos
periódicos para a receber sempre que é distribuída.
Definido o tipo de fluxo de receita, deve-se determinar a forma como o fluxo vai ser
gerado:
VENDA DE ATIVOS/RECURSOS
Trata-se da forma de receita mais conhecida, resultando da venda da propriedade de

um produto físico. A FNAC vende livros, CD’s, hardware e software informático,
entre outros produtos que os compradores, ao adquirem, estão livres para utilizar,
revender ou até mesmo destruir.
67
TAXA DE UTILIZAÇÃO
Este fluxo é gerado a partir da utilização de um determinado serviço. O cliente paga

pela sua utilização ou usufruto, como por exemplo realização de uma viagem de táxi
(paga pela sua utilização) ou dormir uma noite num hotel que cobra ao cliente a
utilização do quarto.
TAXA DE ASSINATURA
Fluxo gerado pela venda de um acesso contínuo a um determinado serviço ou

produto. Um ginásio cobra uma mensalidade para que os seus membros possam ter
acesso ao espaço de exercícios; a NETFLIX cobra uma mensalidade para que os
utilizadores tenham acesso ilimitado a uma plataforma digital de entretenimento
audiovisual; ou a compra de uma revista através de assinatura, pela qual a empresa
cobra pagamentos periódicos para a distribuir.
EMPRÉSTIMOS/JUROS
O fluxo de receitas resulta da cobrança de uma taxa juro sobre o capital emprestado
durante um determinado período de tempo. Parte das receitas das instituições de
crédito provem da cobrança de juros sobre os financiamentos concedidos.
ALUGUER/ARRENDAMENTO
Fluxo gerado pelo direito temporário exclusivo a um recurso em particular, em troca

de pagamentos periódicos recorrentes por um período determinado. O arrendamento
de escritórios por parte de uma empresa gestora de edifícios de serviços ou uma
empresa de rent-a-car que disponibiliza automóveis para aluguer por períodos de
tempo definidos.
LICENCIAMENTO
Gera fluxo de receitas através da permissão de utilização de propriedade intelectual

protegida, em troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite ao portador
dos direitos gerar rendimento a partir da concessão de utilização. No setor das
tecnologias de informação, empresas de desenvolvimento de software garantem aos
clientes o direito de utilizar a sua tecnologia através do pagamento de uma licença
(A Microsoft vende licenças de utilização do Office).
COMISSIONAMENTO
Esta Fonte de Receita tem origem em serviços de intermediação executados em prol

de duas ou mais partes. A Amazon, por exemplo, obtém receitas a partir da cobrança
de uma percentagem sobre o valor de cada transação entre comprador e vendedor
que é realizada através da sua plataforma; ou as agências imobiliárias que ganham
uma comissão, contratualizada com o vendedor, cada vez que conseguem realizar
uma venda com sucesso.
68
PUBLICIDADE DIGITAL
O fluxo de receitas resulta de taxas que são cobradas por clique ou conjunto de
cliques para anunciar digitalmente determinado produto, serviço ou marca. A Google
ou o Facebook cobram aos anunciantes cada vez que os utilizadores clicam uma vez
ou um conjunto de vezes nos anúncios que colocam.
Cada fluxo de receitas pode ter diferentes mecanismos de preços; existem dois
principais tipos de mecanismo: (1) Preço Fixo; e (2) Preço Dinâmico:
PREÇO FIXO
São preços pré-definidos e tabelados baseados em variáveis estáticas.
• LISTA DE PREÇOS - Definido um preço fixo para produtos individuais, serviços ou

outras propostas de valor. Num restaurante, por exemplo, existe uma lista de
produtos e os respetivos preços de venda que no momento da venda não
alteram;
• CARACTERÍSTICA DO PRODUTO - O preço depende do número de características
distintivas do produto. O preço de venda de um automóvel normalmente varia
de acordo dependendo do número de extras que o cliente pretende adicionar;
• SEGMENTO DE CLIENTES - O preço depende do tipo de segmento de clientes para
qual é dirigida a proposta de valor. Uma produtora de vinhos disponibiliza
vinhos de uma gama mais baixa a um preço mais acessível, direcionado a um
público menos exigente que gosta de vinho mas que não está disposto a gastar
elevadas quantias, e, por outro lado, disponibiliza vinhos de gama mais alta,
com preços superiores para apreciadores que estão dispostos a pagar um valor
mais alto;
• VOLUME - O preço depende em função da quantidade vendida, estando os
preços já escalonados por volume de vendas. No website de venda de
produtos Alibaba, os preços dos produtos estão pré-definidos por escalões de
acordo com o número de quantidades vendidas.
PREÇO DINÂMICO
São preços que variam com base nas condições de mercado
• NEGOCIAÇÃO - Preço resulta da negociação entre duas ou mais partes,

dependendo do poder e/ou das habilidades de negociação;
• YIELD MANAGEMENT - O preço depende da disponibilidade do produto ou serviço
no momento da compra/utilização e baseia-se no comportamento do
consumidor para maximizar a venda/lucro. É normalmente utilizado na venda
de recursos esgotáveis, como quartos de hotel, ou na venda de viagens de
companhias aéreas;
• MERCADO EM TEMPO REAL - O preço é definido com base na oferta e na procura.
Normalmente o preço dos produtos alimentares frescos são definidos pelo
nível de oferta; o preço aumenta caso a oferta seja menor que a procura e o
preço diminui caso aconteça o oposto;
69
• LEILÕES - Preço determinado pelo resultado de um leilão; é utilizado

normalmente pelas leiloeiras.
De referir ainda que a estruturação e definição dos preços da proposta de valor é

essencial para o sucesso do negócio porque: (1) tem de permitir pagar os custos e
gerar margem; e (2) tem de estar de acordo com a expectativa do cliente
(preço/qualidade) para evitar o seu desinteresse e ser ultrapassado por produtos
concorrentes.
De referir ainda que é necessário também a empresa definir as condições de

recebimento que pretende conceder aos clientes, já que determina o prazo médio de
recebimentos e consequentemente o ciclo operacional da empresa. Empresas de
retalho como os supermercados vendem a pronto pagamento, não permitindo outro
tipo de condições de venda; empresas de telecomunicações normalmente concedem
um prazo médio de pagamento de 30 dias após o período de faturação ter fechado.
Para a construção do modelo económico-financeiro que permita analisar a viabilidade

do negócio, é necessário identificar as variáveis que influenciam a capacidade de
gerar fluxos monetários para cada proposta de valor. Para uma melhor compreensão
deste tema, criámos dois exemplos (um negócio de hotelaria e outro de restauração)
em que determinámos as diferentes variáveis que o gestor deve ter em conta quando
estima as projeções de vendas:
CAPACIDADE PRODUTIVA - Representa a capacidade máxima que está disponível num

determinado momento, no caso do negócio do Hotel a capacidade máxima é dada
pelo número de quartos que tem disponíveis para vender por noite, enquanto que
para o negócio do restaurante é dada pelo número de mesas/lugares que tem
disponíveis por refeição.
PERÍODO DE FUNCIONAMENTO - Representa o período de tempo que o negócio está em

funcionamento e assim conseguir gerar fluxo de receitas; esta variável pode ser
medida em dias, semanas ou meses. O negócio de hotelaria normalmente não fecha,
estando abertos 365 dias, enquanto que no negócio da restauração é comum
existirem dias de folga semanais (por exemplo: 1 dia por semana que são 4 dias por
mês, totalizando 48 dias num ano, somados a mais alguns dias de férias em que
fecham o estabelecimento).
PROCURA - Representa a expectativa do gestor relativamente ao nível de procura que

o negócio terá por parte do segmento de clientes; pode ser estimada através de um
valor absoluto (vão ser vendidas 5.000 unidades do produto) ou pode ser
representada por uma percentagem de utilização da capacidade máxima. Em ambos
os exemplos de negócio é utilizado o indicador “taxa de ocupação”; no negócio do
hotel a taxa de ocupação representa a percentagem média do número de quartos que
são ocupados durante o período de tempo estimado, enquanto que no negócio de
restauração representa o número de lugares/mesas ocupadas por refeição durante o
período de tempo definido (de referir que na restauração a percentagem pode ser
70
superior a 100%, já que durante um período de refeição (almoço ou jantar) os lugares

podem ser ocupados por mais do que uma pessoa).
PREÇO – Representa o preço pelo qual o cliente paga pelo produto ou serviço. Num
negócio com a oferta de diferentes produtos a preços distintos, deve-se apurar uma
média ponderada para simplificar as estimativas. Num hotel estão disponíveis quartos
de diferentes tipologias e preços, contudo deve ser determinado um Preço de Venda
Médio por Quarto (PVMQ) para que possamos trabalhar apenas com uma variável; por
outro lado um restaurante tem uma lista de inúmeros produtos a preços diferentes,
sendo por isso necessário calcular um preço médio por refeição para que possa ser
aplicado ao modelo.
Podemos observar nas ilustrações seguintes a aplicação prática da construção do

modelo de vendas com a interligação das diferentes variáveis para cada um dos
negócios mencionados:
Ilustração 15 - Exemplo pressupostos de vendas de um Hotel
Ilustração 16 - Exemplo pressupostos de vendas de um Restaurante
Estamos a analisar estes dois negócios em separado, como se de duas empresas

distintas se tratassem, contudo no negócio de hotelaria, para além da venda de
quartos, é normal terem também restaurante; caso uma empresa conjugasse estas
duas áreas de negócio, mesmo que o resultado total afunile numa demonstração de
resultados, as estimativas de fluxo de receitas de cada área devem ser projetadas em
separado.
71
De referir que o preço médio por quarto ou refeição, bem como as taxas de
ocupação, devem ser estimados com razoabilidade, tendo em conta a oferta já
existente (benchmarking) de forma a ser o mais aproximado da realidade.
Finalizando este ponto, de acordo com Osterwalder et al (2011) as principais

questões que o gestor deve responder para a estruturação das fontes de receitas são:
• Qual o valor máximo que os clientes estão disponíveis para pagar?

• Qual o valor que os clientes pagam atualmente por produtos similares?
• Como é que procedem ao pagamento?
• Como é que preferem pagar?
• Quanto é que cada fluxo de receitas contribui para a receita total?
3.2.3. ESTRUTURA DE CUSTOS
Tal como indicado no primeiro módulo, a estrutura de custos é constituída pelo

somatório de todos os custos necessários para operacionalizar o modelo de negócios
que resultam das atividades, dos recursos e da relação com os parceiros que são
necessários para o desenvolvimento da atividade.
Esta componente descreve os custos envolvidos na operação de um Modelo de

Negócios específico. Criar e oferecer valor, manter o Relacionamento com Clientes e
gerar receita incorrem em custos. Tais custos podem ser calculados com relativa
facilidade depois de definidos os recursos principais, atividades-chave e parcerias
principais.
A importância da valorização e classificação dos custos da atividade são fatores

críticos na tomada de decisões estratégicas e no nível de competitividade de uma
empresa. Assim, aproveitando a estrutura de uma Demonstração de Resultados,
podemos identificar um conjunto de rúbricas de gastos operacionais mais comuns que
devem ser considerados na estruturação dos custos da atividade, nomeadamente:
CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS E MATÉRIAS CONSUMIDAS
Custo relacionado com o valor dos recursos materiais necessários para a realização
das atividades, nomeadamente matérias-primas ou peças indispensáveis para a
produção do produto final ou mercadorias para a respetiva revenda.
FORNECIMENTOS E SERVIÇOS EXTERNOS
Esta rubrica abrange diversas despesas, das quais podemos destacar as mais comuns
em todos os setores de atividade:
• A SUBCONTRATAÇÃO DOS TRABALHOS necessários ao processo produtivo (quando o

gestor decide terceirizar uma parte das atividades principais);
72
• A CONTRATAÇÃO DE TRABALHOS ESPECIALIZADOS, nomeadamente serviços técnicos

prestados por outras empresas que a própria empresa não pode superar pelos
seus meios, tais como serviços informáticos, de recrutamento, contabilísticos,
jurídicos, trabalho temporário, entre outros;
• CUSTOS ENERGÉTICOS, desde os gastos em eletricidade, gás ou combustíveis;
• O CUSTO COM RENDAS das instalações ou o ALUGUER de equipamentos;
• O CUSTO COM DESLOCAÇÕES dos trabalhadores, viagens e de alojamento;
• CUSTOS DE MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO do ativo tangível para manter o seu bom
funcionamento;
• CUSTOS DE TRANSPORTE de mercadoria ou matéria-prima ou de pessoal.
• SEGUROS a cargo da empresa, nomeadamente dos equipamentos de transporte
e instalações;
• CUSTOS COM COMUNICAÇÕES e internet;
• GASTOS EM PUBLICIDADE e ações de promoção da empresa;
• Outros materiais de desgaste rápido e material de escritório.
GASTOS COM PESSOAL
Esta rubrica abrange os custos relacionados com os recursos humanos da empresa;

após a definição das atividades que a empresa executará internamente, das
respetivas funções que são necessárias desempenhar, as qualificações necessárias
para as executar e o respetivo número de colaboradores que compõem os quadros da
empresa, é fundamental definir o seu custo.
A empresa no cálculo da projeção do custo da sua massa salarial deve ter em conta
diversas componentes adicionais ao vencimento bruto de um colaborador. Nos custos
com pessoal a empresa deve considerar:
• Vencimento bruto base e os respetivos subsídios de férias e de natal

(perfazendo 14 meses de vencimento num ano);
• Custo adicional com a Segurança Social a cargo da empresa (percentagem
sobre o vencimento bruto);
• Subsídio de alimentação diário;
• Seguros obrigatórios contra acidentes no trabalho;
• Benefícios extra salariais como por exemplo oferta de seguro de saúde para os
colaboradores;
• Ajuda de Custos nomeadamente para colaboradores que no exercício das suas
funções têm a necessidade de realizar custos (é exemplo o “per diem” que as
empresas concedem aos colaboradores que estão fora no estrangeiro em
trabalho).
73
Após a exemplificação de diferentes custos que uma empresa deve ter em conta na
estruturação do seu modelo de negócios, analisamos as características que estes
mesmos custos podem ter, nomeadamente serem fixos e variáveis:
CUSTOS FIXOS
Os custos fixos são aqueles que se mantêm sempre constantes independentemente de

existirem variações (positivas ou negativas) no volume de bens produzidos ou serviços
prestados.
Os gastos com pessoal, o custo com rendas de instalações e alguns trabalhos

especializados com avença mensal, são exemplos de custos fixos. Existem negócios,
nomeadamente no setor industrial, que se caracterizam por terem elevados custos
fixos.
CUSTOS VARIÁVEIS
Tal como o próprio nome indica, estes custos variam proporcionalmente à evolução
do volume de bens produzidos ou serviços prestados. Os custos com matérias-primas
ou mercadorias são variáveis já que a empresa adquire mais quantidade com o
aumento da atividade e reduz a quantidade comprada quando a venda de bens
produzidos contrai; outros exemplos como os custos com transporte de mercadorias
ou matérias-primas e custos energéticos são considerados variáveis, já que se a
empresa produz menos tem menos necessidade de transportar matérias-primas e
reduz o nível de produção, trabalhando menos horas ou diminuindo o número de
máquinas em funcionamento, levando a uma poupança energética (e vice versa).
Com a definição da estrutura de custos e através da caracterização dos custos,

determinado tipo de empresas pode obter vantagens através de:
ECONOMIAS DE ESCALA
Que ocorre quando existe um aumento da produção, resultante do crescimento da

atividade, sem um aumento proporcional dos custos de produção, obtendo assim uma
maior margem. Este ganho resulta da eficiência da organização do processo e dos
fatores produtivos que permitem que o custo de produção tenha um crescimento
marginal e não proporcional ao crescimento da atividade, reduzindo assim o custo
médio por unidade produzida.
Um exemplo de uma área de negócio com economia de escala é a de

desenvolvimento de softwares, já que o maior custo é o de criação e
desenvolvimento do programa e a partir daí o aumento das vendas permite obter
ganhos de rendibilidade superiores, pela capacidade de diluição dos custos fixos. Por
outro lado, empresas que passem a comprar em maior quantidade podem negociar
preços de compra mais vantajosos e assim reduzir o custo médio por unidade
produzida.
74
ECONOMIAS DE GAMA
A economia de gama acontece quando a redução do custo médio de produção resulta

da produção conjunta de mais do que um produto ou serviço de características
diferentes mas que podem ser produzidos ou prestados com os mesmos recursos. Na
prática, este tipo de eficiência é obtida quando os custos de produção de uma
empresa que produza conjuntamente dois produtos são menores do que se duas
empresas distintas os fabricassem separadamente.
Como exemplo de economia de escopo podemos indicar a empresa CTT Correios de

Portugal com a entrada no setor financeiro (Banco CTT), pois as dependências
bancárias abertas ao público abriram nas lojas CTT já existentes que apenas eram
usadas para o negócio de transporte de correspondência e mercadorias. Os CTT, com
um investimento reduzido na transformação das lojas, permitiu rentabilizar os seus
espaços físicos com a oferta dos serviços bancários.
Em todos os modelos de negócio, os custos devem ser minimizados ao máximo mas a

sua importância e relevância são maiores em empresas em que a proposta de valor
assenta na competitividade do preço (estruturas orientadas para o custo) do que
outras sociedades com produtos ou serviços orientados para o valor. Podemos assim
distinguir genericamente dois tipos de modelo de negócios:
BASEADO NO CUSTO
São modelos de negócios orientados para o custo e concentram esforços na

minimização dos operacionais como parte fundamental da sua vantagem competitiva.
Este modelo visa criar e manter uma estrutura de custos o mais reduzido e eficiente
possível, através da custos fixos mais baratos, elevada automatização de processos e
terceirizações das atividades para ter maior flexibilidade.
As companhias aéreas low-cost, como a EasyJet e a Ryanair, são exemplos de

modelos de negócios orientados para o custo (frotas com modelos idênticos para
redução do custo de manutenção, tempo mínimo de paragem nos aeroportos entre
viagens e utilização de aeroportos menos centrais são algumas ações estratégicas
orientadas para a minimização do custo e aproveitamento ao máximo dos recursos
físicos e humanos que dispõe).
BASEADO NO VALOR
São modelos de negócio orientados para o nível de valor entregue ao cliente e em

que as suas vantagens competitivas não assentam em oferecer preços mais baratos.
Este tipo de empresas foca-se na criação de valor e os seus fatores produtivos
refletem essa estratégia, utilizando matérias-primas de elevada qualidade, processos
produtivos orientados para a qualidade e não quantidade, recursos humanos
altamente qualificados e níveis de serviço de excelência.
75
Fabricantes de bens de luxo ou serviços de hotéis de 5 estrelas são exemplos de

negócios com propostas de valor com um elevado nível de personalização,
exclusividade e totalmente orientados para o cliente.
É importante reter neste ponto a importância de estruturar corretamente todos os

custos que os recursos, atividades e parcerias têm para que o modelo de negócios
seja desenvolvido. Assim, de acordo com Osterwalder et al (2011) as principais
questões que devem respondidas neste ponto são:
• Quais sãos os principais custos inerentes ao modelo de negócios?

• Quais são os recursos com maior custo?
• Quais são as atividades com maior custo?
• Quais são os custos fixos e variáveis?
• É possível diminuir os custos com a realização de parcerias ou terceirização
de atividades?
76
3.3.ANÁLISE VIABILIDADE ECONÓMICO-FINANCEIRA
Neste módulo são apresentadas e explicadas as principais técnicas financeiras para a

análise de investimentos de projetos. De forma simples, são abordadas as seguintes
metodologias de avaliação:
• Valor Atualizado Líquido (VAL);

• Taxa Interna de Rendibilidade (TIR);
• Índice de Rendibilidade (IR);
• Período de Recuperação do Investimento (PRI);
• Análise de Sensibilidade;
• Análise de Cenários.
De referir que estas técnicas são baseadas na metodologia dos Fluxos de Caixa
Descontados ou Discounted Cash-Flow (DCF), na terminologia anglo-saxónica, que
estima o valor do projeto ou negócio pela capacidade futura do mesmo em gerar
fluxos de caixa futuros.
3.3.1. VALOR ATUALIZADO LÍQUIDO (VAL)
De acordo com diferentes autores (Ferreira, 2002; Neves et al, 2009; Soares et al,
2015) a metodologia do Valor Atualizado Líquido (VAL) ou Net Presente Value (NPV),
na terminologia anglo-saxónica, é dos critérios de avaliação mais utilizados na análise
da viabilidade económico-financeira de projetos de investimento, já que considera os
investimentos a realizar, a criação de valor futuro do negócio (diferença entre
receitas e despesas), o conceito de valor temporal do dinheiro e o custo de
oportunidade de capital. Resumidamente, o VAL não é mais que o somatório dos
fluxos de caixa atualizados do projeto líquido do investimento necessário.
Para avançar mais com a metodologia do VAL é necessário esclarecer e compreender

determinados conceitos que são utilizados nesta técnica de avaliação. É importante
ter consciência dos seguintes termos: (1) Fluxo de Caixa; e (2) Taxa de Atualização.
FLUXO DE CAIXA
O Fluxo de Caixa ou Cash-Flow, na terminologia anglo-saxónica, de forma

simplificada, é calculado pela diferença entre as receitas e os custos num
determinado período, medindo assim a capacidade da empresa em gerar e libertar
meios monetários.
O Fluxo de Caixa com um saldo negativo, significa que a empresa tem mais gastos do
que receitas nesse período; por outro lado, quando tem um saldo positivo, o modelo
de negócios está a criar valor que permite desenvolver o negócio, recuperar o
investimento realizado e realizar novos investimentos.
Existem diversas variantes para o cálculo dos Fluxos de Caixa, contudo na formação é
calculado de forma simplificada, já que se pretende que o conceito seja interiorizado
e que, mesmo de uma forma mais simples, seja possível utilizar este e os restantes
77
conceitos abordados neste módulo. Assim, o fluxo de caixa considerado será o

diferencial entre as receitas e os custos que são estimados o negócio gerar e libertar3
(a que daremos o nome de Fluxo de Caixa Global). A fórmula incluirá também a
subtração do Investimento no momento zero ou o valor atualizado de investimentos
em momentos futuros).
A fórmula de cálculo do Fluxo de Caixa Global utilizada é:
𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺𝐺 (𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹) = − 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 + 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 − 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
TAXA DE ATUALIZAÇÃO (K)
A Taxa de Atualização utilizada no método dos Fluxos de Caixa Descontados

representa o custo de oportunidade de capital ou a taxa mínima de rentabilidade
(Prémio) que o investidor exige pelo risco e incerteza de recebimentos futuros que
existe na implementação do projeto de investimento ou modelo de negócios que está
a ser analisado. Esta taxa servirá para atualizar os fluxos de caixa gerados pelo
negócio ao longo do horizonte temporal definido.
O cálculo desta taxa constitui um fator crítico para a análise do projeto, pois
influencia a tomada de decisão do gestor na aceitação ou rejeição do plano de
investimentos e modelo de negócios: (1) quanto maior a taxa de atualização aplicada
(representa maior risco do negócio/setor/economia), menor é o valor dos fluxos de
caixa no presente (Ano 0); (2) quanto menor a taxa de atualização aplicada, maior é
o valor dos fluxos de caixa no ano zero. Trata-se de um fator que influência a decisão
de aceitar ou rejeitar.
A Taxa de Atualização pode ser calculado de diversas formas4 mas apresentamos a

fórmula normalmente utilizada em projetos de investimento; a fórmula é constituída
por três variáveis:
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴çã𝑜𝑜 (𝑘𝑘) = [(1 + 𝑅𝑅𝑅𝑅) ∗ (1 + 𝑃𝑃𝑃𝑃) ∗ (1 + 𝑇𝑇𝑇𝑇. 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼çã𝑜𝑜)] − 1
LEGENDA:
Rf - corresponde à taxa de juro de um ativo sem risco (por exemplo obrigações de tesouro de um país) que
representa a taxa mínimo que o investidor pode receber na aplicação num investimento de risco muito reduzido ou
nulo.
PR - corresponde ao prémio anual de risco que é representada pela taxa de rentabilidade exigida pelos investidores
pelo risco e incerteza que o tipo de empresa ou de projeto em causa têm. Muitas vezes representado como o
diferencial entre a rentabilidade de mercado em causa e o ativo sem risco.
Tx. Inflação - corresponde à taxa de inflação do período (apenas utilizado quando os valores dos fluxos de caixa são
correntes5).
3
Apenas para referir que para o cálculo mais preciso e real do fluxo de caixa é necessário utilizar o resultado
operacional líquido de impostos, incluir a variação das necessidades em fundo de maneio (NFM) e somar
amortizações/depreciações, provisões e ajustamentos do período.
4
A taxa de atualização pode ser calculada através do método do CAPM (Capital Asset Pricing Model) que representa
o custo do capital Próprio dos investidores ou através do WACC (Weighted Average Cost of Capital) que representa o
custo médio ponderado entre o custo do capital próprio e o custo do capital alheio, tendo em conta a estrutura de
financiamento da empresa.
5
Preços Correntes quando é aplicada aos fluxos de caixa a taxa de inflação ao longo do horizonte temporal estimado;
Preços Constantes em que não incide sobre os fluxos de caixa a taxa de inflação.
78
De salientar que a nível de investimentos em empresas, pelo risco e incerteza

inerente, as taxas de atualização normalmente variam entre os 8,0% e os 14%. O
estado da economia influencia o nível da taxa de desconto, por exemplo, se o gestor
quiser abrir o mesmo negócio em Portugal e Angola, o custo de oportunidade não
será o mesmo; Angola regista elevados níveis de inflação, forte desvalorização da
moeda, aumento das taxas de câmbio, instabilidade política, aumentando
significativamente o risco e incerteza do negócio (atualmente são utilizadas taxas de
desconto entre os 20% e os 25%).
De referir que no website (http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/) do professor

Aswath Damodaran podem ser encontrados diversos dados, entre eles taxas de
atualização por setor de atividade e prémios de riscos (Equity Premium Risk).
Esclarecendo os conceitos de Fluxos de Caixa e Taxa de Atualização passamos então

para o cálculo do Valor Atualizado Líquido (VAL) que tem as seguintes etapas:
1) Estimativa do investimento e do respetivo cronograma de realização;

2) Estimativa dos fluxos de caixa previsionais (definição de todas as variáveis de
receita e de despesa inerentes ao modelo de negócios);
3) Determinar a taxa de desconto (representa o custo de oportunidade e o risco
do projeto) a utilizar para a atualização dos fluxos de caixa;
4) Atualizar à taxa de atualização selecionada, dos fluxos de caixa operacionais
previsionais e do investimento para o momento presente (Ano 0);
5) Somar os valores atualizados do período temporal projetado no momento
presente.
O VAL é representado pela fórmula:

𝑛𝑛
𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝑡𝑡
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 = ∑
(1 + 𝑘𝑘)𝑡𝑡
𝑡𝑡=1
LEGENDA:
VAL - Valor Atualizado Líquido.
FCGt - corresponde ao fluxo de caixa global (FC = -Investimento + Receitas - Custos) para cada um dos períodos
considerados no horizonte temporal estimado6.
k - Taxa de Atualização (Custo de oportunidade de Capital).
t - representa o número do período.
n – Vida útil do projeto.
De referir que no cálculo do VAL, o Valor Residual (VR) é considerado no último

período do horizonte temporal deve ser somado (ou subtraído caso seja negativo) ao
fluxo de caixa. O Valor Residual representa: (1) o valor dos ativos que fizeram parte
do investimento (equipamento básico, equipamento de transporte, edifícios e outras
construções) no fim de vida útil do projeto através do seu potencial valor de mercado
6
A estimativa do horizonte temporal faz-se normalmente de 5 a 10 anos; contudo pode variar devido a vários fatores:
(1) Período até a atividade estabilizar e sem crescimentos significativos; (2) Período necessário para o reembolso de
financiamentos; (3) quando o projeto tem uma vida útil já definida e termina após esse período.
79
nesse período ou através do valor líquido de amortizações (Nota: podem existir áreas
de negócio com elevadas barreiras à saída, o que poderá resultar custos no fim de
vida útil do investimento); e (2) o valor pelo que se tem a receber ou a liquidar das
NFM no fim de vida útil do investimento (pela venda das existências em armazém,
recebimento de cliente, deduzido da dívida a fornecedores). Portanto, o último fluxo
de caixa do período do projeto pode ser representado por FCGt + VRt.
Podemos obter os seguintes resultados do VAL de um projeto:
Ilustração 17 - Regra de Decisão do VAL
VAL > 0 - Com um VAL superior a 0, o projeto apresenta viabilidade económico-

financeira, gerando e libertando meios monetários que permitem cobrir o
investimento inicial, a respetiva remuneração mínima (taxa de atualização) exigida
pelo investidor e ainda obter um excedente monetário.
VAL < 0 - Com um VAL inferior a 0, o projeto não apresenta viabilidade económico-
financeira e deve ser rejeitado.
VAL = 0 - Com um VAL igual a 0, o projeto apresenta viabilidade económico-

financeira, gerando e libertando meios monetários que permitem cobrir o
investimento inicial e a respetiva remuneração mínima (taxa de atualização) exigida
pelo investidor, contudo não gera excedente monetário. Um projeto com este
resultado é viável, no entanto possui um elevado risco de se tornar não viável caso
algum dos pressupostos tenha uma variação negativa face ao cenário estimado.
Na comparação entre vários projetos de investimento, a escolha recairá pelo que

tiver maior VAL e devem-se rejeitar os que registaram um VAL negativo. Os projetos
com um VAL igual a zero são indiferentes, uma vez que apenas recuperam o capital
investido e a rentabilidade mínima exigida representando o mínimo a partir do qual o
investidor está disposto a investir; não sendo uma opção totalmente atrativa, podem
existir projetos, nomeadamente de associações, em que podem ser aceites com um
VAL igual a 0 (determina que o investimento é recuperado) pois o objetivo pode não
ser a criação de valor económico-financeiro futuro (excedentes), mas sim a criação
de valor noutras áreas qualitativas (por exemplo sociais). Qualquer negócio deve ter
por base, no mínimo, a restituição do investimento realizado.
80
De forma a consolidar este conceito, apresentamos um exemplo simples da aplicação

do modelo. A empresa XPTO pretende analisar o projeto com os seguintes
pressupostos:
• INVESTIMENTO INICIAL: Ano 0 - 1.000,0€ (equipamentos produtivos); não se

considerou mais nenhum investimento durante o horizonte temporal
estimado.
• RECEITAS: Ano 1 - 400,0€; Ano 2 - 700,0€; Ano 3 - 1.300,0€; e Ano 4 - 1.600,0€.
• CUSTOS: Ano 1 - 150,0€; Ano 2 - 300,0€; Ano 3 - 750,0€; e Ano 4 - 850,0€.
• TAXA DE ATUALIZAÇÃO (k): 10,0% (Taxa de rentabilidade mínima que a empresa
1
pretende obter); Cálculo do fator de atualização
(1+𝑘𝑘)𝑡𝑡
• VALOR RESIDUAL: Considerou-se que no fim da vida útil do investimento, o ativo
não teria qualquer valor.
Ilustração 18 - Exemplo do Cálculo do VAL7
Tendo em conta o investimento e os respetivos fluxos de caixa atualizados a 10,0%, o

resultado do VAL é positivo e, como tal, o projeto apresenta viabilidade económico-
financeira, podendo ser aceite.
De referir ainda que este método pode ser calculado na folha de cálculo do Excel,
através da fórmula VAL (ou NPV na versão inglesa).
7 1
Calculou-se o fator de atualização .
(1+𝑘𝑘)𝑡𝑡
81
3.3.2. TAXA INTERNA DE RENDIBILIDADE (TIR)
A Taxa Interna de Rendibilidade (TIR) ou Internal Rate Return (IRR) na terminologia

anglo-saxónica é um modelo que está relacionado com o VAL, que, de acordo com
Ferreira (2002), representa a taxa de atualização que torna o VAL igual a zero no fim
de vida útil do projeto. A taxa que iguala o VAL a zero expõe a remuneração máxima
que o projeto deve conceder aos investidores sem pôr em causa a cobertura do
investimento inicial.
Considerando o comportamento de um investimento convencional8, pode-se

apresentar graficamente a relação entre o VAL e a TIR da seguinte forma:
Ilustração 19 - Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)
Para se calcular a TIR, deve-se igualar a equação do VAL a zero e resolvê-la em

ordem à Taxa de Atualização (k), que é substituída pela TIR (incógnita).
𝑛𝑛
𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝑡𝑡
0= ∑
(1 + 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇)𝑡𝑡
𝑡𝑡=1
LEGENDA:
0 - Valor Atualizado Líquido (VAL).
FCGt - corresponde ao fluxo de caixa global (FC = -Investimento + Receitas - Custos) para cada um dos períodos
considerados no horizonte temporal estimado.
TIR – Taxa Interna de Rendibilidade.
8
De acordo com Neves (2009) um investimento convencional ocorre quando inicia o horizonte temporal do projeto
com fluxo de caixa negativo no ano 0 (correspondente ao investimento) e nos anos seguintes apresenta fluxos de
caixa positivos. Os não convencionais apresentam mudanças de sinal nos fluxos de caixa ao logo do horizonte
temporal, podendo o primeiro ser positivo e o seguinte negativo e voltar a ser positivo outra vez.
82
O cálculo da TIR pode ser feito numa folha de cálculo do Excel, através da fórmula
TIR (ou IRR na versão inglesa – acrónimo de Internal Rate Return) que é bastante
mais simples e preciso, nomeadamente quando se tem um período temporal muito
extenso.
A resolução da equação em ordem à incógnita (TIR) pode ser realizada manualmente

através do recurso à interpolação linear, exigindo um processo mais interativo. De
acordo com Neves (2009) este processo tem os seguintes passos:
1. No processo do cálculo do VAL é determinada a taxa de atualização (k)

exigida pelo investidor (Cenário base);
2. Se o VAL apurado for positivo, são aplicadas (através de tentativas) taxas de
atualização superiores à do cenário base para que o valor do VAL reduza para
perto de zero; até se obter um valor positivo e outro negativo, o mais próximo
de zero possível;
3. Com os valores do VAL positivo e negativo mais próximos de zero, determina-
se a taxa que torna o VAL = 0, ou seja, a TIR, através da regra de três
simples.
Ilustração 20 - Regra de três simples (cálculo manual da TIR)
A decisão sobre a seleção de um investimento com base na TIR só é possível quando

existe uma base de comparação com o custo de oportunidade de capital (taxa de
atualização).
Ilustração 21 - Regra de Decisão da TIR
TIR > k - indica um projeto com viabilidade económico-financeira, já que neste

cenário o projeto consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao custo de
oportunidade do capital (VAL > 0).
83
TIR < k - Indica um projeto sem viabilidade económico-financeira, já que neste

cenário o projeto não consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao custo de
oportunidade do capital (VAL < 0).
TIR = k - Indica um projeto com viabilidade económico-financeira, mas representa

um maior risco devido à maior facilidade em poder tornar-se num investimento
inviável, já que o VAL é igual a zero, não gerando excedentes monetários.
Em suma, deve-se aceitar um projeto que apresente uma TIR superior à taxa de
atualização e deve-se rejeitar caso a TIR seja inferior. De referir ainda que
normalmente a TIR é um método complementar do VAL na análise de projetos e, na
maior parte das vezes, ambos indicam o mesmo resultado; contudo, no caso de
darem informações opostas (investir / não investir) a tomada de decisão deverá ter
por base o resultado do VAL9 (Ferreira, 2002).
De forma a consolidar este conceito, apresentamos um exemplo simples da aplicação

do modelo. Utilizando os pressupostos do exemplo criado anteriormente para o
cálculo do VAL da empresa XPTO, definiram-se os seguintes pressupostos:
TAXA DE ATUALIZAÇÃO (K) CENÁRIO BASE: 10,0%
VAL CENÁRIO BASE: 483,3 €
VAL 1 APROXIMAÇÃO DE VAL = 0: Taxa de atualização (k) de 25,0%
Ilustração 22 - VAL 1 de aproximação do VAL = 0
9 De acordo com Ferreira (2002), “O conflito que existe entre o VAL e a TIR advém do facto de apresentarem
pressupostos diferentes quanto ao reinvestimento dos fundos que vão sendo gerados” ao longo do horizonte
temporal. “O critério do VAL assume que todos os fluxos intermédios do projeto são reinvestidos à taxa do custo de
capital, enquanto que o critério do VAL assume esse reinvestimento à taxa TIR” pressionando mais o modelo.
84
VAL 2 APROXIMAÇÃO DE VAL = 0: Taxa de atualização (k) de 28,0%
Ilustração 23 - VAL 2 de aproximação do VAL = 0
Face aos resultados obtidos, aplica-se a regra de 3 simples, para se determinar a taxa
que torna o VAL = 0.
Ilustração 24 - Aplicação da regra de 3 simples para determinar taxa para VAL = 0
Cálculo da regra de 3 simples:
(3,0% ∗ 44,8€)
∆𝑥𝑥 = (=) ∆𝑥𝑥 = 𝟐𝟐, 𝟏𝟏𝟏𝟏%
63,7€
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑑𝑑𝑑𝑑𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴alização(VALatenderpara0) + ∆𝑥𝑥
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 25,0% + 2,11% = 𝟐𝟐𝟐𝟐, 𝟏𝟏𝟏𝟏%
Para o exemplo criado do projeto de investimento da empresa XPTO, a TIR é

27,11%10; trata-se de um projeto com viabilidade económico-financeira já que
cumpre a condição de VAL > k (27,11% > 10,0%), confirmando o resultado obtido no
cálculo do VAL.
10
O cálculo da TIR através de uma folha de cálculo (Excel) é ligeiramente diferente (27,08%) face ao calculado
manualmente (27,11%); a amplitude entre elas a acontecer deve ser muito reduzida e resulta da interpolação ser
linear e na realidade a curva não tem um comportamento linear como se pode verificar na ilustração 19.
85
3.3.3. ÍNDICE DE RENDIBILIDADE (IR)
Esta medida de desempenho do investimento e do respetivo modelo de negócios

estabelece um índice de rendibilidade efetiva por unidade de capital investido. Este
critério de avaliação resulta de um rácio entre o valor dos fluxos de caixa atualizados
(sem considerar o valor do investimento) e os respetivos investimentos atualizados
(caso o investimento seja realizado por mais do que um período de análise).
O cálculo do Índice de Rendibilidade tem a seguinte fórmula:
𝐹𝐹𝐶𝐶𝑡𝑡
∑𝑛𝑛𝑡𝑡=0
𝑉𝑉𝑉𝑉 (1 + 𝑘𝑘)𝑡𝑡
𝐼𝐼𝐼𝐼 = =
𝐼𝐼 𝐼𝐼𝑡𝑡
∑𝑛𝑛𝑡𝑡=0
(1 + 𝑘𝑘)𝑡𝑡
LEGENDA:
VA - Valor Atualizado dos fluxos de caixa (não líquido do valor do Investimento).
𝐼𝐼 - Investimento realizado.
FCt - corresponde ao fluxo de caixa sem investimento (FC = Receitas - Custos) para cada um dos períodos
considerados no horizonte temporal estimado.
k – Taxa de atualização.
A decisão sobre a seleção de um investimento com base na IR é determinada por:
Ilustração 25 - Regra de Decisão do IR
IR > 1 - Indica um projeto com viabilidade económico-financeira, já que neste

cenário o valor atual dos fluxos de caixa gerados é superior ao valor do investimento;
significa também que o VAL > 0 e a TIR > k. Deve-se aceitar o Investimento.
IR < 1 - Indica um projeto sem viabilidade económico-financeira, já que neste

cenário o valor atual dos fluxos de caixa gerados é inferior ao valor do investimento;
significa também que o VAL < 0 e a TIR < k. Deve-se rejeitar o Investimento.
IR = 1 - Indica um projeto com viabilidade económico-financeira, mas sem gerar

unidades monetárias excedentes por capital investido, apenas recuperando o que foi
investido, representando um maior risco de se tornar inviável (VAL = 0 e TIR = k).
86
Aproveitando o exemplo do projeto de investimento da empresa XPTO, da qual já foi

calculado o VAL e a TIR, ambos com resultados positivos, calculámos o Índice de
Rendibilidade:
1483,3 €
𝐼𝐼𝐼𝐼 = = 1,48
1000,0 €
Este resultado indica que o valor total dos fluxos de caixa são 1,48 vezes superiores
ao investimento realizado, criando 48,0% de valor face ao investimento. Na prática,
cada euro investido tem um retorno de 1,48 € (excedente de 0,48 €). Como o
resultado deste método é superior a 1, tal como nas técnicas de análise anteriores,
trata-se de um projeto que apresenta viabilidade económico-financeira.
3.3.4. PERÍODO DE RECUPERAÇÃO DO INVESTIMENTO (PRI)
A metodologia do período de recuperação do investimento, conhecido como Payback

Period na terminologia inglesa, determina o horizonte temporal necessário para o
retorno do capital investido num determinado projeto de investimento. Na prática é
o tempo necessário para que as receitas de exploração do projeto, deduzidas das
despesas, igualem o montante do investimento inicial.
Trata-se de somar os fluxos de caixa operacionais atualizados gerados pelo

investimento, ano a ano, até alcançar o total do capital investido, identificando-se
assim o momento expectável em que o projeto consegue recuperar o capital
investido.
De acordo com este modelo de análise, um investimento pode ser aceite pelo gestor
quando o período de recuperação do capital é inferior ao número de períodos
considerados na projeção financeira; entre investimentos alternativos deve-se
escolher aquele cujo prazo de recuperação é menor. Na prática quanto menor for o
período de recuperação do investimento mais rapidamente o projeto cria valor para o
gestor, enquanto que, quanto maior for o período de retorno, maior é o risco
associado ao negócio. É um modelo com uma regra de decisão que privilegia
investimentos com elevada liquidez nos primeiros períodos.
87
De qualquer forma é importante salientar que o resultado desta técnica apresenta

algumas desvantagens, tais como: (1) ser analisado isoladamente não permite
analisar a viabilidade do projeto (apenas se o gestor definir antecipadamente o
horizonte temporal máximo que pretende aceitar para recuperar o seu
investimento); e (2) o facto de não considerar os fluxos de caixa após o período em
recupera o capital investido, ignorando assim a rentabilidade do projeto.
Existem negócios que tipicamente devem recuperar em 3 ou 4 anos (normalmente

empresas de serviços); em projetos com um nível de investimento inicial superior
(normalmente nas indústrias) é normal ter um período de recuperação de 6 a 10
anos.
De forma a consolidar este conceito e observar a sua aplicação, utilizamos mais uma
vez o nosso exemplo, calculamos o período de recuperação do investimento no
projeto da empresa XPTO:
Ilustração 26 - Exemplo do cálculo do PRI
Como se pode observar pelo quadro, a partir do quarto ano de atividade (Ano 4) o
fluxo de caixa global acumulado é positivo, representando o excedente de monetário
criado. Desta forma determina-se que o investimento é recuperado em 3 anos e mais
alguns meses; para o cálculo dos meses que decorreram durante o 3.º ano, e
assumindo-se que o fluxo de caixa é linear ao longo do ano (não existe sazonalidade
nos fluxos de caixa mensais durante o ano), divide-se o último valor negativo
acumulado (Ano 3: -28,9 €) pelo fluxo de caixa gerado no ano seguinte (Ano 4: 512,3
€) e multiplica-se pelo número de meses do ano (12 meses).
−28,9 €
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = ( ∗ 12) = 0,68 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚
512,3 €
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 3 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 + 0,68 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ≈ 3𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑒𝑒 1 𝑚𝑚ê𝑠𝑠
Assim, determinamos que o investimento da empresa XPTO no projeto é recuperado

em 3 anos e 1 mês.
88
3.3.5. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
A estruturação e definição de pressupostos futuros de atividade do modelo de

negócios é um ato de estimativa que tem um nível de incerteza e risco muito elevado
devido à possibilidade de ocorrência de diversos fatores internos e externos à
empresa. Na análise de um modelo de negócios, o gestor deve ter a noção de como
podem ser os resultados, caso os pressupostos não corram como esperado, devendo
medir a sensibilidade que o modelo tem face à alteração de determinadas variáveis
chave.
De acordo com Soares et al (2015), a Análise de Sensibilidade consiste em aferir a

rentabilidade de um investimento quando uma ou mais variáveis económico-
financeiras, que constituem maior incerteza no futuro, alteram (principalmente de
forma negativa) face ao previsto no cenário base do modelo de negócios, e qual o
impacto nas métricas de avaliação utilizadas, nomeadamente no VAL, TIR e PRI.
É então necessário identificar as variáveis críticas que criam mais valor para o
negócio e que influenciam a atividade; as variáveis podem ser:
• Volume de Negócios (Preços de venda / Quantidades vendidas);

• Custos Operacionais;
• Volume de Investimentos;
• Necessidades de Fundo de Maneio (Alteração dos prazos médios de Pagamento
/ Recebimento / Existências).
As diferentes simulações podem resultar de alterações a variáveis de forma isolada

ou em conjunto, mantendo as restantes idênticas ao cenário base. Assim, a
sensibilidade pode ser:
• UNIVARIADA - Quando se estuda a variação de apenas um pressuposto

(Exemplo: redução das vendas de 20%);
• MULTIVARIADA - Quando se estuda mais do que um pressuposto em simultâneo

(Exemplo: redução das vendas de 20% e aumento dos custos fixos de 5%).
Na prática, a análise de sensibilidade trata-se de uma observação que permite medir

o risco associado aos investimentos e às respetivas variáveis críticas para a criação de
valor do negócio, sendo fundamental para o auxílio à tomada de decisão do gestor.
89
Como exemplo de uma análise de sensibilidade univariada, utilizámos o projeto de

investimento da empresa XPTO e considerámos que as receitas teriam uma redução
de 10%, enquanto que as restantes variáveis mantêm-se constantes:
Ilustração 27 - Exemplo de Análise de Sensibilidade
Com a redução de 10,0% das receitas, podemos observar as seguintes variações:
• O VAL reduziu de 483,3 € (cenário base), para 182,2 € (mantém VAL > 0);
• A TIR reduziu de 27,11% (cenário base) para 16,9% (mantém VAL > TA);
• O PRI reduziu de 3 anos e 1 mês (cenário base) para 3 anos e 6 meses;
• O IR reduziu de 1,48 (cenário base) para 1,18 (mantém IR > 1).
Mesmo registando uma redução, todos os indicadores de avaliação do projeto de

investimento mantêm a indicação de viabilidade económico-financeira; contudo,
estes resultados alertam que apenas uma redução de 10,0% do volume de negócios
tem um impacto significativo nos indicadores de avaliação do projeto (neste exemplo
pressionado pelos custos fixos11), devendo o gestor tomar medidas para não permitir
que as vendas reduzam face ao cenário base estimado ou consiga transformar alguns
custos fixos em variáveis para reduzir o risco caso a atividade reduza face ao
expectável.
De referir que, no nosso exemplo, os custos mantiveram-se iguais (são todos custos
fixos), contudo normalmente existem custos variáveis que estariam interligados com
o volume de negócios e que reduziriam na mesma medida.
11
De referir que no nosso exemplo os custos mantiveram-se iguais (considerámos que são todos custos fixos) contudo
nos modelos de negócios normalmente existem custos variáveis que estariam interligados a o volume de negócios e
automaticamente também reduziriam na mesma medida.
90
3.3.6. ANÁLISE DE CENÁRIOS
De acordo com Soares (et al 2015), a análise de cenários num negócio ou projeto
trata-se de uma variante mais avançada da análise de sensibilidade multivariada.
Cada cenário corresponderá a uma combinação mais concertada de variáveis,
determinadas pela possibilidade de ocorrência de potenciais fatores externos que
tenham impacto significativo nas estimativas futuras definidas no cenário base.
Na análise de sensibilidade é testada no cenário base a variação de uma ou mais

variáveis em conjunto, de forma a identificar os fatores internos críticos de maior
influência no modelo de negócios; na análise de cenários são consideradas variações
concertadas das diferentes variáveis face ao cenário base considerando como é que o
projeto pode evoluir tendo em conta a possibilidade de um desenvolvimento de
mercado favorável e/ou desfavorável para o projeto.
Na prática, é uma técnica de análise de risco que compara potenciais circunstâncias

e fatores financeiros externos através da criação de cenários, normalmente otimistas
e pessimistas, com a situação mais provável de acontecer (cenário mais moderado).
Num cenário otimista, são realizadas variações positivas nas principais variáveis
críticas, originando os resultados máximos que o projeto pode obter; o cenário
pessimista é composto por alterações que têm um impacto negativo nos resultados,
demonstrando o pior resultado que o projeto pode ter.
Uma das diferenças principais da análise de cenários face à de sensibilidade está na

alteração conjunta de variáveis de forma mais consistente. Utilizando um exemplo
para explicar a diferença, vamos supor a realização de um cenário otimista em que,
devido a fatores externos, a empresa vende mais 25% e tem uma margem bruta
superior (ao adquirir mais matéria prima consegue preços mais competitivos junto
dos fornecedores), contudo, deve também incluir, por exemplo, o aumento dos
gastos com pessoal, caso precise de contratar mais pessoas para atingir o aumento do
volume de negócios, entre outros custos operacionais que podem aumentar ou
reduzir; por outro lado, numa análise de sensibilidade as variáveis identificadas
seriam testadas individualmente.
Para cada um dos cenários devem-se calcular novamente os indicadores de criação

de valor dos projetos, nomeadamente o VAL ou a TIR, e devem-se depois comparar
com os resultados de cenário base e analisar o seu desvio padrão. Com a realização
de diversos cenários, aliados a probabilidades de ocorrência para cada um deles,
podem-se criar médias ponderadas dos respetivos indicadores de avaliação para
determinar valores mais aproximados de uma possível realidade futura.
91
3.4.NOTAS FINAIS
No primeiro módulo abordou-se um método de construção de um modelo de negócios

e o conjunto de variáveis qualitativas que devem ser definidas para a sua
estruturação (Modelo de Canvas), enquanto que este terceiro módulo vem completar
essa abordagem, através da sua transformação para números.
Tal como o modelo de Canvas indica, é necessário definir as fontes de receitas que
resultam da venda da proposta de valor ao segmento de clientes definido e a
estrutura de custos que é necessária para que seja possível produzir, divulgar e
entregar a respetiva proposta de valor.
Para que o gestor possa perceber se o modelo que idealiza é sustentável, deve
definir todos os pressupostos da forma mais precisa possível, desde os investimentos
necessários para a implementação do projeto, os fluxos de receitas que permitirão
sustentar o modelo e a estrutura de custos operacionais que garantem possível a
operacionalização de todos os processos. O fraco rigor nos pressupostos não permite
obter resultados robustos que auxiliem de forma efetiva a tomada de decisão.
De qualquer forma, deve-se ser prudente com os pressupostos de atividade que se

definem para a análise da viabilidade do negócio; na prática pode-se colocar tudo
numa folha de cálculo, contudo a coerência e racionalidade devem estar presentes
para garantir ao gestor e a todos os envolvidos que o modelo de negócios é viável e,
caso não o seja, deve-se rever e adaptar ou, em última instância, abandonar o seu
desenvolvimento.
A definição destes pressupostos, por si só, não fornece informação suficiente a um

gestor para indicar se o projeto é ou não viável; dessa forma foram abordadas
metodologias de análise de investimentos que permitem auxiliar na tomada de
decisão (Valor Atualizado Líquido, Taxa Interna de Rendibilidade, Índice de
Rendibilidade e Prazo de Recuperação do Investimento).
Relembrar ainda que as técnicas de análise de investimentos, para uma maior

robustez na tomada de decisão do gestor/investidor, devem ser complementares e
não usadas isoladamente. Quando os principais indicadores de análise (VAL e TIR)
derem resultados distintos, o indicador que deve prevalecer é o VAL, por conduzir
sistematicamente à decisão mais adequada, nomeadamente quando está em causa a
análise de investimentos mutuamente exclusiva.
A estruturação qualitativa e quantitativa do modelo de negócios é essencial tanto

para o gestor – pois permite conhecer o negócio, os processos inerentes e todos os
riscos associados e o nível de exigência financeira para o implementar -, como para
terceiros (Investidores, entidades de financiamento, parceiros e demais
stakeholders), já que o desenvolvimento do negócio também depende do seu
suporte.
92
BIBLIOGRAFIA
• “Decisões de Investimento, Análise Financeira de Projetos”; Edições Silabo

2007; de Isabel Soares, José Moreira, Carlos Pinho e João Couto;
• “Criar Modelos de Negócio”, Edição Dom Quixote 2011, de Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur;
• “Como elaborar um Plano de Negócios”, IAPMEI – Agência para a
Competitividade e Inovação, I.P. 2016, de autor desconhecido;
• “Guia Modelo de Negócio”, Câmara de Comércio e Indústria (AEP) 2017, de
Adriano Fidalgo;
• “Administração de Marketing“, Prentice Hall, 2013, (14ª Edição) de Philip
Kotler e Kevin Lane Keller;
• “Administração – Princípios de Gestão Empresarial”, McGraw-Hill 2000 de
Gayla Donnelly, Diana Gibson e Diana Louise Ivancevich;
• “Análise de Investimentos Imobiliários”, Texto Editores 2009, de João
Carvalho das Neves, Joaquim Montezuma e Amaro Laia.
93
Trabalhadoresdeindependentes
Consolidação - Enquadramento
contas e método de equivalênciacontributivo
patrimonial
155
127

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2022

Título: Como construir um modelo de negócios

Tipo de formação: Distância 19122; Plug-in 18822

Autores: Manuel Caldeira Pais

Capa e paginação: DCI - Departamento de Comunicação e Imagem da OCC

© Ordem dos Contabilistas Certificados, 2022

1.5. RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ............................................................................... 19

2.3. ANÁLISE PEST.............................................................................................................. 33

2.8.1. PRODUTO (PODUCT) .............................................................................................. 53

Ilustração 1 – Modelo de Canvas (Osterwalder et al, 2011) ................................................ 9

Na prática, não é suficiente pensar simplesmente na criação de um produto ou

No primeiro módulo, seguindo o Modelo de Canvas, procura-se estabelecer um

No segundo módulo, pretende-se identificar um conjunto de ferramentas que

No terceiro e último módulo, faz-se a transformação em números do modelo de

1. MÓDULO I - ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO

Para Osterwalder et al (2011), “Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação,

A delineação de um modelo de negócios é essencial para o gestor estruturar a sua

Desta forma, é necessário estabelecer um conjunto de variáveis chave que permitam

(3) COMO? Identificar as atividades e os recursos físicos e humanos necessários para o

Ilustração 1 – Modelo de Canvas (Osterwalder et al, 2011)

Estas variáveis chave para a definição de um modelo de negócios são o ponto de

Neste ponto são definidos os diferentes grupos de pessoas (Business to Consumer –

Podem ser definidos um ou mais segmentos de clientes, de diferentes dimensões e

A recolha de informação e análise permite aos gestores da organização tomarem

A segmentação de clientes pode ser feita através de diferentes variáveis e quanto

A segmentação dos mercados-alvo pode ser realizada de diversas formas,

1.2.1. SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA

Este tipo de segmentação propõe a divisão do mercado por diferentes unidades

A amplitude geográfica pode depender da dimensão ou maturidade do negócio. As

oferecer produtos/serviços específicos e adaptando a forma de comunicação para

Este tipo de segmentação é importante para determinar as dificuldades de entrada

1.2.2. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

Pressupõe a divisão do mercado baseado em fatores demográficos que engloba as

1.2.3. SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA

Neste tipo de segmentação são considerados fatores relacionados com o Estilo de

O Estilo de Vida encontra-se relacionado com o tipo de bens ou serviços que se

1.2.4. SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL

As Ocasiões estão relacionadas com eventos importantes, nomeadamente o natal, a

Na prática, a segmentação de clientes deve abranger o máximo de tipologias possível

Através do trabalho de segmentação e identificação do público-alvo, de acordo com

1.2.5. MERCADO DE MASSAS

Os Modelos de Negócios concentrados neste tipo de mercado não fazem distinção

1.2.6. NICHO DE MERCADO

Modelo de Negócios que visa um segmento específico de clientes, com a Proposta de

Neste modelo de negócios faz-se distinção entre Segmentos de Clientes, contudo as

Uma organização com um Modelo de Negócios diversificado serve Segmentos de

1.2.9. PLATAFORMA MULTI-SIDED

Há modelos de negócio que atingem dois ou mais Segmentos de Clientes

Em suma, neste ponto devemos dar resposta às seguintes questões:

• Para quem se está a criar a Proposta de Valor?

De acordo com o autor do Modelo de Canvas, a Proposta de Valor é “compreendida

Desta forma, juntamente com a definição do Segmento de Clientes a atingir e a

Genericamente, as propostas de valor podem representar uma oferta inovadora ou

1.3.1. NOVIDADE / INOVAÇÃO

A diferenciação de um produto ou serviço pelo seu Desempenho é muito comum no

É a oferta de um bem ou serviço adaptado às necessidades específicas de clientes

1.3.4. REALIZAÇÃO DO SERVIÇO

A criação de valor pode passar simplesmente pela realização de um serviço que

A oferta de valor pode estar também associada ao seu design e imagem

A criação de valor através do Preço permite oferecer produtos e serviços similares

Eventualmente encontra-se também associada a esta característica a oferta grátis do

1.3.7. MARCA / STATUS

A característica Marca de um produto ou serviço está ligado à criação de valor

1.3.8. REDUÇÃO DE CUSTOS