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título do artigo
Estratégia como evolução com design: os

fundamentos das capacidades dinâmicas e o
papel dos gerentes no sistema econômico
Mie Augier e David J. Teece
Resumo
Mie Augier Este artigo discute as raízes intelectuais da estrutura de capacidades dinâmicas. Aproveitamos
Universidade de Stanford, as percepções de Edith Penrose e de outros para ajudar a explicar a essência da empresa e
EUA como ela pode escapar da armadilha do lucro zero. Vemos a empresa como sendo em parte um
produto de sua própria história, mas não totalmente. Os gerentes podem moldar os resultados
David J. Teece
e não ficam completamente presos a decisões e investimentos anteriores. Chamamos isso de
Universidade de
Califórnia, Berkeley, 'evolução com design', deixando espaço tanto para processos evolutivos quanto para design
EUA intencional. Esta conclusão é consistente com as contribuições de Penrose para a teoria da
empresa.
Palavras-chave: capacidades dinâmicas, Edith Penrose, processos evolutivos, design

internacional, gestão
Introdução
Este artigo começa com algumas notas sobre o desenvolvimento de conceitos de gestão
estratégica em geral e a estrutura de capacidades dinâmicas em particular. A estrutura de
capacidades dinâmicas extrai-se de muitas correntes intelectuais, incluindo
empreendedorismo, a teoria comportamental da empresa e teoria da decisão
comportamental, teoria da organização, economia de custos de transação e, em certa
medida, economia evolucionária. Enfatiza o papel dos gestores empreendedores na
identificação de oportunidades emergentes e aproveitamento delas, ao mesmo tempo em
que efetua a renovação corporativa contínua.
Quatro temas centrais percorrem este artigo. Em primeiro lugar, a estrutura de capacidades
dinâmicas pode ser usada para destacar a importância da estratégia e da organização, bem
como da liderança e da gestão, para o desempenho da empresa. Em segundo lugar, existe um
importante papel teórico e prático para empreendedores, gerentes e líderes, não apenas na
empresa, mas também no sistema econômico. Eles desempenham um papel essencial ao (a)
Organização identificar e capturar novas oportunidades estratégicas, (b) orquestrar os ativos organizacionais
Estudos 29 (08 e 09): necessários e (c) inventar modelos de negócios e novas formas organizacionais. Terceiro, as
1187-1208
ISSN 0170-8406 estruturas organizacionais devem ser projetadas para apoiar e acomodar a tomada de decisão
Copyright © 2008 imparcial. Na literatura de economia e gestão estratégica, o alinhamento de incentivos é
Publicações SAGE suficiente para permitir boas decisões. Em tratamentos mais orientados sociologicamente,
(Los Angeles,
Londres, Nova Delhi 'confiança' e 'cultura organizacional' desempenham um papel maior. Argumentaremos que
e Cingapura) tanto com base em incentivos
www.egosnet.org/os DOI: 10.1177 / 0170840608094776

1188 Estudos de Organização 29 (08 e 09)
abordagens e noções de confiança e cultura são importantes em empresas que funcionam bem.
Além disso, as empresas devem evitar armadilhas de decisão que levam a decisões
tendenciosas. Em quarto lugar, esperamos que uma abordagem que combine questões de
incentivos e não incentivos possa ajudar a mover a pesquisa de capacidades em direção a um
paradigma real. A abordagem que delineamos abrange elementos de evolução e design.
Esperamos, assim, capturar a essência dos processos de estratégia. Acreditamos que nossa
abordagem é consistente com muitos dos insights originais de Penrose.
Gestão Estratégica como um Campo
O foco do campo da gestão estratégica está nas escolhas quanto à direção da

evolução da empresa. Ele cobre assuntos de preocupação primária para executivos
seniores e para qualquer pessoa interessada em sucesso e fracasso. O campo é
fundamentado na prática e existe devido à importância do assunto e à necessidade
de estruturas que possam ajudar os gestores a pensar nas decisões de negócios. O
campo estuda as escolhas que as empresas devem fazer para sobreviver e
prosperar em um ambiente onde se presume que haja competição por clientes,
tecnologia, pessoas, capital financeiro e outros insumos. A inovação tecnológica e a
mudança nos gostos dos clientes estão no cenário contra o qual as decisões
estratégicas são tomadas. As escolhas estratégicas incluem a seleção de produtos e
serviços para oferecer aos clientes, os segmentos de mercado a serem atendidos, os
modelos de negócios a serem empregados, o nível apropriado de diversificação e as
estruturas organizacionais, políticas e práticas necessárias para coordenar as
atividades. É uma proposição básica do campo da estratégia que essas escolhas
estejam inter-relacionadas e, portanto, não devam ser feitas de forma isolada. O
campo vê a empresa como se adaptando ao seu ambiente e, em alguns casos, até
mesmo moldando esse ambiente.
A suposição de que a empresa tem escolhas significativas e que os gerentes fazem a
diferença está em contraste com a ecologia organizacional, que pressupõe que as
dependências do caminho são tão fortes que a empresa simplesmente não consegue se
adaptar, e os gerentes ficam bastante desamparados em face da forte tecnologia e do
mercado e determinismo social. Em vez de adaptação, a ecologia organizacional vê uma
população de empresas que muda de composição com o tempo. Alguns florescem e
outros perecem, enquanto outros ainda nascem. A ecologia organizacional reconhece a
estratégia; mas principalmente quando as escolhas são feitas no momento em que a
empresa é fundada.
A visão estritamente ecológica está em conflito com o campo da gestão estratégica e com
estruturas que reconhecem que os gerentes podem fazer escolhas estratégicas (investimento) e
se envolver na renovação e transformação organizacional. No entanto, a mudança não é
automática ou gratuita, e muitas vezes é frustrada por vários tipos de inércia organizacional e
preconceitos de tomada de decisão. No entanto, empreendedores e gerentes podem afetar os
resultados. Isso é particularmente verdadeiro quando existem situações de feedback positivo e
oportunidades para fazer investimentos co-especializados que aumentam o valor estão
presentes. Como David (1992) observa, tais situações são especialmente propensas a aparecer
nos estágios iniciais do desenvolvimento de sistemas integrados de produção e distribuição.
Augier & Teece: Estratégia como evolução com design 1189
A gestão estratégica como um campo cresceu significativamente nas últimas duas

décadas. Ele se aproximou de se estabelecer como um campo científico, incluindo o
estabelecimento de seu próprio jornal e sociedade profissional, e ganhando alguma
aceitação de outras disciplinas (Rumelt et al. 1994). Embora as raízes do campo possam
ser rastreadas até as idéias de Sun Tsu, Leo Tolstoy e Clausewitz, o campo realmente
decolou no início dos anos 1980. Uma agenda de pesquisa começou a surgir em torno da
importância de analisar as forças competitivas; e, mais tarde, em torno de ideias sobre
recursos, competências e capacidades.1
Embora emprestando da economia, o campo da gestão estratégica tem sido
eclético no emprego de paradigmas econômicos, porque a economia (neoclássica)
não pode explicar uma série de fenômenos que são de interesse para estudiosos no
campo da gestão estratégica, como heterogeneidade de empresas, indústria
dinâmica, empreendedorismo e vantagem competitiva (Teece e Winter 1984). Por
ser pragmático, também é forçado a ser interdisciplinar.Os problemas abordados na
prática da gestão estratégica requerem percepções de várias disciplinas.
Escapando da condição de lucro zero
A teoria econômica da competição (perfeita) explica que, em "equilíbrio", as

empresas ganharão apenas o suficiente para cobrir seu custo de capital.
Isso às vezes é chamado de condição de lucro zero. Isso ocorre no modelo
porque não há nenhum ponto de diferenciação entre as empresas no que
diz respeito a tecnologia, mercados, informações ou habilidades. Com a
homogeneidade entre as empresas e com os mercados em equilíbrio, nem
um centavo de lucro é ganho além do necessário para manter a empresa
viva. A teoria (econômica) da concorrência perfeita não fornece uma
grande orientação para os gerentes, exceto que ressalta o resultado (lucro
zero) que ocorrerá a menos que a empresa possa de alguma forma se
diferenciar de seus concorrentes e fornecer um produto ou serviço para
seus clientes que são de alguma forma superiores aos de seus
concorrentes.
O primeiro sério esforço aplicar a análise econômica à gestão estratégica de uma
forma declaradamente normativa foi por Porter (1980). Sua estrutura das Cinco Forças
sugeria implicitamente que a maneira de escapar da condição de lucro zero e obter lucros
supernormais era (1) escolher uma indústria atraente (por exemplo, uma que está
crescendo, enfrenta concorrência limitada e não está exposta a uma pressão dos
compradores ou fornecedores) e (2) entrar ou expandir a produção nessa indústria
enquanto (3) construir defesas para se proteger dos concorrentes que, sem dúvida,
tentarão competir com lucros supernormais e deixar a empresa com lucro econômico
zero. Os escudos disponíveis para se defender da concorrência incluem a diferenciação do
produto ou a obtenção do menor custo.
A estrutura das Cinco Forças de Porter é perspicaz, mas limitada, porque é
desprovida de qualquer conceituação significativa da empresa. Com relação a como
as empresas realmente se diferenciam, a estrutura de Porter vê isso ocorrendo
basicamente por meio das escolhas de produto que fazem. Pouca atenção é dada à
própria empresa ou às capacidades de gerenciamento.
Desde Porter, outras abordagens surgiram. A abordagem dos recursos ancora a

diferenciação no upstream, basicamente observando que se uma empresa vai ser capaz de
diferenciar seus produtos, ela deve ser diferente em suas capacidades e / ou modelo de
negócios. Essa abordagem foi incorporada ao trabalho de Penrose (1959). Ela via a empresa
como possuidora de feixes de recursos fungíveis, gerados em parte por suas atividades
anteriores. Esses recursos podem ser empregados para produzir uma variedade de produtos
finais. Os gerentes se esforçariam para reconfigurar o portfólio de produtos da empresa para
atender às necessidades dos clientes. Os lucros fluiriam da obtenção da diferenciação e da
colocação de recursos excedentes ou não utilizados para trabalhar.
A abordagem de recursos fornece outra maneira de escapar da armadilha do
lucro zero. Os lucros podem fluir da posse de recursos ou ativos escassos e difíceis
de imitar, cujos serviços são solicitados pelos clientes. No entanto, a estrutura é um
tanto estática no sentido de que pouca consideração é dada a como a empresa
regeneraria as fontes de seu sucesso. Embora a aprendizagem (particularmente a
aprendizagem gerencial) esteja incorporada na abordagem, uma estrutura mais
robusta é necessária.
Uma estrutura mais robusta está se desenvolvendo com a abordagem de capacidades
dinâmicas, que se esforça para explicar como as empresas alcançam vantagem competitiva
sustentável em um ambiente em mudança exposto a forte competição. Capacidades dinâmicas
necessariamente acabam identificando capacidades organizacionais (e individuais) que
permitem à empresa construir e manter pontos de diferenciação que aumentam o valor. No
cerne da estrutura está um esforço para definir características gerenciais, sistemas de gestão e
projetos organizacionais que manterão a empresa alerta para oportunidades e ameaças,
permitir que ela execute novas oportunidades e, em seguida, se transformar constantemente
para permanecer no topo, uma vez que implementou os sistemas para capturar os frutos de sua
primeira rodada de sucesso.
A estrutura de recursos dinâmicos contém uma descrição mais rica de recursos e
fatores do que a contida em Penrose ou na abordagem baseada em recursos. A estrutura
reúne muitas literaturas díspares - empreendedorismo, teoria da decisão,
comportamento organizacional, inovação - para identificar as principais classes de
capacidades que as empresas devem possuir se quiserem ter sucesso a longo prazo na
geração de lucros superiores. Ele vai além e descreve os fundamentos
(microfundamentos) também.
Capacidades dinâmicas definidas
'Capacidades dinâmicas' referem-se à capacidade específica (não imitável) que as

empresas possuem para moldar, remodelar, configurar e reconfigurar ativos de modo a
responder às mudanças de tecnologias e mercados e escapar da condição de lucro zero.
As capacidades dinâmicas estão relacionadas à capacidade da empresa de sentir,
apreender e se adaptar, a fim de gerar e explorar internos e externoscompetências
específicas da empresa, e para abordar a empresa ambiente em mudança (Teece e Pisano
1994; Teece et al. 1997). Como Collis (1994) e Winter (2003) observam, um elemento das
capacidades dinâmicas é que elas governam a taxa de mudança das capacidades comuns.
Se uma empresa possui recursos / competências, mas carece de capacidades dinâmicas,
tem a chance de ter um retorno competitivo por um curto período, mas
retornos superiores não podem ser sustentados. Pode render rendas (quase) ricardianas, mas
essas rendas quase serão disputadas, muitas vezes bastante rapidamente. Não pode render
aluguéis schumpeterianos, porque não construiu a capacidade de ser continuamente inovador.
Nem é provável que seja capaz de obter rendas de monopólio (porterianas), uma vez que estas
requerem comportamento exclusivo ou manipulação estratégica (Teece 2007).2
O termo 'capacidades dinâmicas' surgiu na literatura com Teece et al. (1990). Naquela
época, vínculos claros com a abordagem baseada em recursos foram observados. Foi
colocado desta forma:
'se o controle sobre recursos escassos é a fonte de lucros econômicos, então questões como aquisição
de habilidades e aprendizagem tornam-se questões estratégicas fundamentais. É nesta segunda
dimensão, abrangendo aquisição de habilidades, aprendizagem e acumulação de capacidade, que
acreditamos que está o maior potencial para a perspectiva baseada em recursos contribuir para a
estratégia. Iremos nos referir a isso como a “abordagem de capacidades dinâmicas”, reconhecendo, é
claro, que faz parte da perspectiva geral baseada em recursos '(Teece et al. 1990: 9).
Posteriormente, o tratamento foi ampliado.

A fim de posicionar temas importantes na estrutura de capacidades dinâmicas,
delineamos, a seguir, teorias relevantes que têm sido entradas importantes para o
desenvolvimento da estrutura de capacidades dinâmicas. Nosso objetivo é mostrar os
fundamentos comportamentais das capacidades dinâmicas e as ligações (e tensões) com
a teorização evolucionária em economia.
Relação com a Teoria Comportamental da Empresa
Como a maioria dos estudos em economia e organizações, a teoria comportamental da

empresa não pretendia informar o campo da gestão estratégica. Na verdade, enquanto o
planejamento estratégico era um campo de prática, o campo da gestão estratégica, como
o conhecemos hoje, não existia até a década de 1970 ou por aí (Rumelt et al. 1994: Cap. 1).
A teoria comportamental da empresa foi construída em torno de uma concepção política de objetivos organizacionais, uma concepção de
racionalidade limitada de expectativas, uma concepção adaptativa de regras e aspirações e um conjunto de ideias sobre como as interações entre
esses fatores afetam as decisões em uma empresa (Cyert e março de 1963). Enquanto os objetivos na teoria econômica são retratados como
alternativas dadas, cada um com um conjunto de consequências anexadas, os objetivos da teoria comportamental são retratados como refletindo as
demandas das coalizões políticas dentro das organizações, mudando conforme a composição dessa coalizão muda. Assim, a teoria trata as demandas
de acionistas, gerentes, trabalhadores, clientes, fornecedores e credores como componentes das metas operacionais de uma empresa. Ao mesmo
tempo, nem todos os objetivos são importantes o tempo todo. Em vez, objetivos específicos são evocados pela presença de membros da coalizão na
vizinhança de decisão, pela organização divisionária da empresa e pelo reconhecimento de problemas específicos. As aspirações com respeito a cada
dimensão dos objetivos foram retratadas como mutantes em resposta à experiência da organização e seus componentes, bem como à experiência de
outras pessoas com as quais se comparam. Assim, é a natureza dinâmica das aspirações que possibilita a geração de novas alternativas de decisão.
Portanto, a empresa deve se engajar em busca ativa e imaginação para criar oportunidades estratégicas sustentáveis (Winter 2000). As aspirações
com respeito a cada dimensão dos objetivos foram retratadas como mutantes em resposta à experiência da organização e seus componentes, bem
como à experiência de outras pessoas com as quais se comparam. Assim, é a natureza dinâmica das aspirações que possibilita a geração de novas
alternativas de decisão. Portanto, a empresa deve se engajar em busca ativa e imaginação para criar oportunidades estratégicas sustentáveis (Winter
2000). As aspirações com respeito a cada dimensão dos objetivos foram retratadas como mutantes em resposta à experiência da organização e seus
componentes, bem como à experiência de outras pessoas com as quais se comparam. Assim, é a natureza dinâmica das aspirações que possibilita a
geração de novas alternativas de decisão. Portanto, a empresa deve se engajar em busca ativa e imaginação para criar oportunidades estratégicas
sustentáveis (Winter 2000).

Na teoria comportamental da empresa, os agentes têm apenas racionalidade

limitada, o que significa que o comportamento nas organizações é intencionalmente
racional; nem emotivo nem sem objetivo (March e Simon 1958). As empresas são
vistas como entidades heterogêneas e limitadamente racionais que precisam buscar
informações relevantes. Como a informação é cara, ela é gerada pela atividade de
pesquisa. A intensidade da pesquisa depende do desempenho da organização em
relação às aspirações e à quantidade de folga organizacional (March e Simon 1958:
47-52). A direção da pesquisa é afetada pela localização (na organização) ou
atividade de pesquisa e a definição do problema que estimula a atividade. Assim, a
atividade de busca da organização favorece a geração de novas estratégias
alternativas e facilita a antecipação de futuros incertos.
A tomada de decisão na teoria comportamental é vista como ocorrendo em resposta a
um problema, por meio do uso de procedimentos operacionais padrão e outras rotinas, e
também pela busca de uma alternativa que seja aceitável do ponto de vista dos níveis
atuais de aspiração aos objetivos evocados . A escolha é afetada, portanto, pela definição
de um problema, pelas regras existentes (que refletem o aprendizado passado pela
organização), pela ordem em que as alternativas são consideradas (que reflete a
localização da tomada de decisão na organização e a experiência passada), e por qualquer
coisa que afete as aspirações e atenção.3
Cyert e March (1963) enfatizaram a singularidade nas empresas; as organizações e os atores
organizacionais diferem em termos de suas aspirações, conhecimento e decisões. Em termos de
relevância para as capacidades dinâmicas, a contribuição mais básica da teoria comportamental
da empresa é a importância da heterogeneidade da empresa (Teece et al. 2002), e noções de
adaptação (embora, como discutido mais tarde, as capacidades dinâmicas tenham uma
dimensão empresarial bem como um componente adaptativo). Winter (2000) também usa ideias
sobre níveis de aspiração satisfatória e dinâmica para sugerir uma perspectiva ecológica e
evolutiva na qual o aprendizado é uma capacidade dinâmica.
Relação com a teoria do custo de transação
A abordagem dos custos de transação é amplamente aceita como uma estrutura para a
compreensão dos aspectos da organização econômica. Essa perspectiva vê os mercados e
as hierarquias como mecanismos alternativos de organização da atividade econômica.
Para economizar nos custos de transação, a produção frequentemente precisa ser
organizada em empresas. A economia dos custos de transação baseia-se nos
pressupostos da racionalidade limitada e do oportunismo (Williamson 1975, 1985). A
organização interna tende a ser superior às transações de mercado quando ativos
específicos precisam ser implantados para realizar o trabalho.
Há muita utilidade e algum poder explicativo na estrutura dos custos de
transação. No entanto, o esquema contratual sobre o qual é construído lida com os
recursos existentes e não examina como os novos recursos são descobertos, como
são acumulados e como as empresas aprendem. Oportunismo, em vez de
oportunidade, é o foco central.
A estrutura e o comportamento da empresa moderna não podem ser totalmente explicados
apelando-se apenas para os custos de transação. O foco para o 'caso principal' na economia dos
custos de transação é a governança - ou seja, como as coisas devem ser organizadas. A
governança é um elemento importante da gestão; mas boa governança sozinha
é improvável que seja suficiente para apoiar uma vantagem competitiva sustentada.
Embora seja importante fazer boas escolhas com relação à governança (que na definição
de Williamson inclui a escolha dos limites da organização e disposições contratuais), é de
igual - se não maior - importância para a gestão fazer as escolhas de investimento certas,
selecionar os ativos certos para 'governar' e estabelecer o modelo de negócios correto.
Capacidades organizacionais superiores exigem não apenas uma seleção inicial de ativos
astuta; eles também requerem reconfiguração e melhorias contínuas. A estrutura de
custos de transação, por outro lado, trata principalmente de proteção de ativos ou valor,
não de criação de valor.4
Williamson (1985) reconhece claramente que, mesmo no mundo da economia dos
custos de transação, os custos de governança não são os únicos custos relevantes para a
empresa. Os 'custos de produção' são de fato mencionados, mas não analisados
profundamente. No entanto, muito se esconde nos 'custos de produção' de Williamson
que economistas e estudiosos da administração precisam entender. Eles incluem não
apenas questões operacionais, mas também questões estratégicas. Algumas questões
relacionadas à produção são operacionais - como o estabelecimento de aquisições
flexíveis, permitindo que a empresa aproveite as mudanças de preços competitivos - e
algumas altamente estratégicas, como investir ou não em uma nova planta, ou avançar
uma nova geração de produtos agora, mais tarde ou nunca. Claramente, o desempenho
de uma empresa será afetado de forma muito significativa pelas escolhas de produção e
investimento,5
A estrutura de recursos (dinâmica) indica que o escopo das atividades da empresa
não deve ser determinado apenas por considerações de custo de transação. Em vez
disso, as decisões de seleção de ativos (internalização) também devem fazer
referência à oportunidade e às complementaridades e co-especialização - por razões
de posição, bem como por razões de economias de escopo, e também para obter
apropriabilidade dos retornos da inovação.
A complementaridade entre a economia dos custos de transação e as capacidades
dinâmicas foi reconhecida por muitos, incluindo Williamson, Teece e Winter.6
Williamson observa que o custo de transação e as perspectivas internas da empresa
“lidam com fenômenos parcialmente sobrepostos, muitas vezes de maneiras
complementares” (1999: 1098). Na verdade, o primeiro estudo empírico a mostrar o poder
preditivo da especificidade de ativos no estabelecimento de limites firmes (Monteverde e
Teece 1982) também mostrou que um poder preditivo ainda maior foi associado à co-
especialização ou 'integração de sistemas', fazendo com que Teece (1990) observe que:
“Para desenvolver plenamente suas capacidades, a economia dos custos de transação
deve ser associada a uma teoria do conhecimento e da produção” (1990: 59; ver também
Winter 1988).7 Como resultado, os estudiosos começaram a procurar outro lugar para
desenvolver teorias mais robustas da empresa. Nos últimos anos, o papel da arquitetura
de produto na formação da arquitetura corporativa foi explorado (Teece e Pisano 2007). A
economia comportamental e evolutiva foi reconhecida como outra fonte de insights úteis
(Winter 2003; Teece 2007). Essas tradições também abordam outra, e talvez mais
profunda, característica da teoria dos custos de transação: que ela tenta explicar as
questões do projeto organizacional como sendo fundamentalmente o resultado de
preocupações com oportunismo e incompletude contratual. Certamente, esses são
conjuntos de fatores importantes. No entanto, frustrar o oportunismo e obter incentivos
corretos são necessários, mas não suficientes para um desempenho empresarial superior.
Relação com as teorias evolucionárias da empresa (e estratégia)
A teoria evolucionária da empresa remonta (pelo menos) à construção de Alfred Marshall

do equilíbrio da indústria. Ele viu populações de empresas em desequilíbrio enquanto o
equilíbrio entre oferta e demanda no nível da indústria era mantido. Ele freqüentemente
usava analogias biológicas.8 '[F] firmas sobem e descem', disse Marshall, 'mas a firma
representativa permanece sempre do mesmo tamanho' (1925: 367).
Muitas idéias significativas para o desenvolvimento da visão evolucionária
também foram introduzidas por Joseph Schumpeter. Por exemplo, embora a ideia
de racionalidade baseada em regras ou limitada tenha se tornado associada a Simon
(1955) e March e Simon (1958), e posteriormente incorporada em Nelson e Winter
(1982), Schumpeter cedo reconheceu que a racionalidade limitada é necessária para
um teoria da inovação e dinâmica:
“A suposição de que a conduta é rápida e racional é, em todos os casos, uma ficção. Mas prova
ser suficientemente próximo da realidade, se as coisas tiverem tempo para martelar a lógica nos
homens. Onde isso aconteceu, e dentro dos limites em que aconteceu, pode-se contentar-se
com essa ficção e construir teorias ... Fora desses limites nossa ficção perde sua proximidade
com a realidade. Aferrar-se a ela, ali também como faz a teoria tradicional, é ocultar uma coisa
essencial e ignorar um fato que, em contraste com outros desvios de nossa suposição da
realidade, é teoricamente importante e a fonte da explicação de fenômenos que não existir sem
ele. ' (Schumpeter 1934: 80)
Ideias evolucionárias também surgiram durante o debate sobre a maximização do

lucro na economia envolvendo Fritz Machlup, Milton Friedman (1953), Armen Alchian
(1950, 1953) e Edith Penrose (1952, 1953). O debate (a respeito, entre outras coisas,
do papel da intencionalidade na seleção econômica e do uso de uma população de
firmas heterogêneas como base para a seleção) levou ao trabalho evolucionário
formal de Winter (1964, 1971, 1975).9
Apesar desses predecessores proeminentes, uma visão evolucionária
da empresa não foi desenvolvida até décadas depois. No que se
pretendia inicialmente intitular 'uma teoria neo-schumpeteriana da
empresa', Nelson e Winter (1982) integraram insights de Schumpeter
com ideias de Armen Alchain, Friederich Hayek e Cyert e March (1963).
A empresa, em sua opinião, é vista como uma entidade com fins
lucrativos, cujas atividades primárias são construir (por meio de
processos de aprendizagem organizacional) e explorar ativos de
conhecimento valiosos. As empresas, nessa visão, também vêm com
'rotinas' ou 'competências', que são padrões recorrentes de ação que
podem mudar por meio da busca e do aprendizado. As rotinas
raramente serão 'ótimas' e serão diferentes entre os agentes, e os
comportamentos não podem ser deduzidos simplesmente da
observação dos sinais ambientais (como preços) aos quais os agentes
estão expostos.
A fim de compreender plenamente essas questões (e outras relacionadas) e suas implicações para as
teorias da empresa e da gestão estratégica, os estudiosos apelaram para a ideia de empresas como
entidades criadoras de conhecimento e de aprendizagem. A empresa é vista como ajudando
endogenamente a gerar seu conjunto de oportunidades produtivas. Esta linha de pensamento foi
desenvolvida por Edith Penrose (1959), que argumentou que a empresa é um repositório de
capacidades e conhecimento, e que a aprendizagem é fundamental para a empresa
crescimento (veja Pitelis 2007 para uma boa discussão do trabalho de Penrose). O conhecimento
produtivo geralmente está relacionado a outros ativos organizacionais (materiais).10 De acordo
com Penrose, a empresa é "tanto uma organização administrativa quanto uma coleção de
recursos produtivos, tanto humanos quanto materiais" (Penrose 1959: 320). Os serviços
prestados por esses recursos são os principais insumos nos processos de produção de uma
empresa e são específicos da empresa no sentido de que são uma função do conhecimento e da
experiência que a empresa adquiriu ao longo do tempo. Quando serviços que atualmente não
são usados são aplicados a novas linhas de negócios, esses serviços alimentam o motor de
crescimento da empresa. O aprendizado permite que a organização use seus recursos com mais
eficiência. Como resultado, mesmo as empresas que mantêm um nível constante de capital
podem ser capazes de crescer à medida que os serviços são liberados para novos usos como
resultado do aprendizado organizacional.11
Talvez, em parte, por causa de seu treinamento com o economista Fritz
Machlup, Penrose foi esclarecida o suficiente para ver um papel na teoria
econômica não apenas para gerentes, mas também para empresários.
'Uma teoria do crescimento das firmas é essencialmente um exame das
oportunidades produtivas variáveis das firmas' (Penrose 1959: 31-32).
Além disso, Penrose via o ambiente de negócios como uma 'imagem' na
mente do empresário. Esta é uma visão importante sobre o
empreendedorismo, bem como a liderança (e a importância de ter um
elemento empreendedor na liderança). A inovação decorre, em parte, da
capacidade do empreendedor de olhar para mercados, tecnologias e
modelos de negócios e perceber oportunidades que os outros perdem.
Penrose também reconheceu que, à medida que os gerentes adotam o crescimento, eles são
forçados a se descentralizar, transferindo assim a responsabilidade para baixo na hierarquia.
“Novos homens são contratados e o pessoal existente da empresa ganha mais
experiência” (Penrose 1959: 52).12 De maneira crítica, “muitos dos serviços produtivos criados por
meio de um aumento no conhecimento que ocorre como resultado da experiência adquirida na
operação da empresa com o passar do tempo permanecerão sem uso se a empresa não se
expandir” (1959: 54). Esses recursos não utilizados não se manifestam na forma de ociosidade,
mas "na forma oculta de habilidades não utilizadas" (1959: 54). Penrose, portanto, viu as
capacidades de gestão - não o esgotamento das economias de escala baseadas na tecnologia -
como estabelecendo o limite até o qual uma empresa poderia crescer. Para ela, sempre houve
um limite para o volume de expansão que qualquer empresa, por maior que fosse, poderia
realizar em um determinado período.13
Capacidades dinâmicas como uma teoria de gestão

empresarial
Agora retornamos à perspectiva das capacidades dinâmicas, que se baseia em ideias de

todas as tradições acima. Além de sintetizar ideias de diferentes tradições teóricas, a
abordagem de capacidades dinâmicas busca fornecer uma estrutura coerente que pode
integrar o conhecimento conceitual e empírico existente e facilitar a prescrição. Embora as
ideias centrais tenham sido publicadas pela primeira vez em Teece e Pisano (1994).
Enquanto circulou pela primeira vez por sete anos como um documento de trabalho
(Teece 1990)15 As capacidades dinâmicas que a abordagem das ideias centrais constrói,
em particular, com base nos fundamentos teóricos fornecidos por Schumpeter

(1934), Penrose (1959), Williamson (1975, 1985), Cyert e March (1963), Rumelt (1984),
Nelson e Winter (1982), Teece (1982), e Teece et al. (1994). Em particular, é
consistente com a visão de que o surgimento de novos produtos e processos resulta
de novas combinações de conhecimentos e que os processos de renovação
organizacional e estratégica são essenciais para a sobrevivência a longo prazo da
empresa empresarial. As empresas também devem combinar a exploração de novas
oportunidades com a exploração das existentes.
Na abordagem de capacidades dinâmicas, o sucesso competitivo surge do
desenvolvimento contínuo e da reconfiguração de ativos específicos da
empresa (Teece e Pisano 1994; Teece et al. 1997; Teece 2007). Enquanto
Penrose e os estudiosos baseados em recursos reconhecem a importância
competitiva das capacidades específicas da empresa, os pesquisadores dentro
do paradigma das capacidades dinâmicas tentam delinear especificamente
como as organizações desenvolvem e renovam as competências internas. A
última abordagem preocupa-se com a forma como as empresas criam novos
conhecimentos, disseminam-nos internamente, incorporam-nos em novos
bens e serviços e lançam novos produtos e serviços no mercado. A estrutura,
por sua própria natureza, envolve a compreensão da mudança tecnológica e
organizacional:
A perspectiva da capacidade dinâmica segue Hayek (1945) - e os teóricos do comportamento
e da evolução - ao enfatizar que a coordenação é um problema econômico principalmente por
causa da mudança. Em um ambiente estático, um curto período de 'instalação' seria necessário
para organizar a atividade econômica; mas, na ausência de mudança nos gostos do consumidor
ou na tecnologia, os agentes econômicos (comerciantes e gerentes) separariam os fluxos ótimos
de bens e serviços (junto com os métodos de produção). Depois disso, não haveria necessidade
de seus serviços.
Agora introduza a mudança. Se houvesse um conjunto completo de mercados de
sinistros a prazo e contingentes, ajustes no sistema econômico ocorreriam e os riscos
seriam alocados de forma eficiente; mesmo se houvesse um conjunto completo de
mercados futuros e de reivindicações contingentes, ainda há a necessidade de gerentes /
empreendedores 'integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas
para lidar com ambientes em rápida mudança' (Teece et al. 1997). Coordenar e adaptar-se
efetivamente a ambientes em mudança (Cyert e março de 1963) é um elemento das
capacidades dinâmicas de uma empresa. Barnard (1938) e Richardson (1960) foram os
primeiros a desenvolver esses temas.
A visão de Chester Barnard sobre a empresa era que ela era fundamentalmente uma
estrutura para conseguir coordenação e adaptação. Mas, como Williamson (1990) observa,
Barnard não comparou a empresa aos mercados em termos de suas capacidades coordenativas
ou adaptativas. Uma diferença importante é que a empresa consegue coordenação e adaptação
com respeito a ativos não negociados ou pouco negociados; o mercado, por outro lado, permite
uma adaptação rápida em relação aos ativos que são ativamente negociados em mercados
grossos.
No entanto, as capacidades dinâmicas vêem a empresa como fornecendo muito
mais do que 'coordenação' e 'adaptação'; as funções do gerente (estratégico) vão
além do que Barnard e Williamson identificaram. Em particular,
a coordenação e a adaptação não transmitem muito bem noções como busca proativa,
seleção e subsequente implementação de determinados cursos de ação essenciais para as
estratégias de negócios das empresas. Nem transmite a importância do alinhamento de
ativos, identificação de oportunidades, acesso a ativos co-especializados críticos e a inter-
relação entre os vários elementos da estratégia empresarial. Todos esses são elementos
críticos das capacidades dinâmicas da administração e são importantes para a criação de
valor.
Dito de outra forma, na teoria de uma economia de iniciativa privada, as empresas com
capacidades dinâmicas ajudam a consertar as "falhas" do mercado.16 As 'falhas' de
mercado em questão não são as devidas a elevados custos de transação e incompletude
contratual.17 Em vez disso, estão associados à inexistência de determinados mercados e à
necessidade de identificar, alinhar, adaptar e coordenar atividades e ativos (especialmente
ativos complementares) para criar valor.
Complementaridades freqüentemente existem entre atividades e investimentos dentro da
empresa, e freqüentemente existem com atividades e investimentos fora da empresa. Essas
complementaridades são fáceis de gerenciar quando os mercados são "densos",18 como acordos
de compra e venda padrão ou contatos a prazo devem ser suficientes. Mas quando os mercados
são escassos ou inexistentes, o alinhamento não pode ser necessariamente alcançado pela
atividade do mercado. É função do gerente (estratégico) decidir quais investimentos devem ser
feitos e quais ativos devem ser adquiridos, e como complementaridades e irreversibilidades
devem ser gerenciadas, e projetar o modelo de negócios que fará todo esse trabalho em uma
forma de valorizar o cliente.
GB Richardson (1960) comentou sobre os problemas de informação associados à
obtenção de coordenação com decisões de investimento. No entanto, seu foco está na
coordenação de investimentos em nível de indústria. Ele identificou situações em que
informações limitadas sobre as decisões de investimento dos concorrentes podem
impedir um investimento eficiente. Este não é o foco aqui. A tarefa essencial de
coordenação identificada na estrutura de capacidades dinâmicas é interna à empresa,
embora também possa envolver alianças estratégicas com outras empresas. A questão
fundamental para a administração é descobrir a melhor forma de empregar os ativos
existentes da empresa e como reconfigurar e aumentar esses ativos e uni-los em um
modelo de negócios viável para ajudar a aumentar a proposta de valor que está sendo
trazida aos clientes.
Desnecessário dizer que a realização proficiente da coordenação necessária não está de forma
alguma garantida. Os tomadores de decisão precisam de informações sobre as mudanças nas
necessidades e tecnologias do consumidor. Essas informações nem sempre estão disponíveis; ou se
estiver disponível, é provável que seja incompleto ou altamente subjetivo (Casson 2000: 119; Simon
1993). Os gerentes são, obviamente, tomadores de decisão e devem coletar informações, analisá-las,
sintetizá-las e agir com base nelas dentro da empresa. As situações são tratadas de várias maneiras, às
vezes criando regras que especificam como a organização responderá às observações feitas (March e
Simon 1958). Se esse caminho for escolhido, as regras podem ser codificadas e aplicadas rotineiramente
(Casson 2000: 129) sempre que certas alterações são detectadas.19 No entanto, essas regras
provavelmente precisarão ser revisadas periodicamente para que a empresa mantenha suas
capacidades dinâmicas.
Em algumas circunstâncias, novas informações e novas situações podem ser mais bem
tratadas com a formação de uma nova empresa (Knight, 1921).20 Aqueles que descobrem o novo
informações e pode descobrir a resposta apropriada, não precisa, em teoria, ser o (s)
mesmo (s) indivíduo (s) que iniciaram uma nova empresa; mas, dada a ausência de um
mercado que funcione bem para informações sobre novas oportunidades de mercado, o
descobridor e o fundador da empresa podem precisar ser o mesmo.
As capacidades de coordenação e alocação de recursos desempenhadas pela administração e
apresentadas em capacidades dinâmicas podem moldar os mercados, tanto quanto os
mercados moldam a empresa (Chandler 1990; Teece 1993; Simon 1991). Simplificando,
empresas e mercados coevoluem. O surgimento / desenvolvimento de novos mercados para
novos tipos de ativos é, portanto, importante para a gestão estratégica.
Implicações para pesquisas futuras na empresa, o papel do

gerente e os ecossistemas
Com base na discussão das raízes intelectuais e do conteúdo atual do programa de pesquisa de
capacidades dinâmicas, podemos delinear pelo menos as seguintes implicações importantes
para a pesquisa sobre processos estratégicos e mudança organizacional.
Encontrando um Lugar para o Gerente na Teoria Econômica
Ronald Coase estava bem ciente de que os economistas negligenciaram o papel da

administração na teoria da empresa quando observou que "os economistas tendem a
negligenciar a atividade principal da empresa, dirigir um negócio" (1988: 38). Na verdade,
simplesmente não há papel para o gerente na teoria econômica da empresa. Embora
Williamson afirme que o papel da administração é "significativo" na economia dos custos
de transação (1999: 1101), seu apoio à afirmação faz referência às propriedades
adaptativas da organização e ao reconhecimento de que a administração pode exercer
um "decreto". Este é um começo, mas é inadequado.
Na estrutura de capacidades dinâmicas, a administração desempenha papéis distintos
em detectar oportunidades, fazer escolhas de investimento, orquestrar ativos não
negociáveis em combinações que geram economias de escopo e em trazer renovação
organizacional contínua. Esta é uma função mais robusta para o gerenciamento do que a
economia dos custos de transação tem permitido até agora.
Mas, quaisquer que sejam as diferenças que possam existir entre a economia dos
custos de transação e as capacidades dinâmicas com respeito ao papel do gerente, elas
empalidecem perto dos modelos econômicos da empresa neoclássica, onde os gerentes e
a função gerencial foram essencialmente apagados.22 Como diz Baumol:
'Obviamente, o empresário foi lido fora do modelo. Não há espaço para iniciativa ou
iniciativa. O grupo de gestão torna-se uma calculadora passiva que reage mecanicamente
às mudanças que lhe são impostas por acontecimentos externos fortuitos sobre os quais
não exerce, nem tenta exercer, qualquer influência. Não se ouve falar de estratagemas
engenhosos, esquemas engenhosos, inovações brilhantes, de nenhum carisma ou de
qualquer das outras coisas de que é feito um empreendedorismo notável; não se ouve
falar deles porque não há como eles se encaixarem no modelo. ' (Baumol 1968: 67)
Teece e Winter (1984) também observaram que o empreendedorismo foi

suprimido na teoria da firma. Questões sérias são levantadas com relação ao
valor dos modelos neoclássicos na teoria da gestão, educação gerencial e,

por implicação, prática gerencial.23
Explorando e desenvolvendo as bases comportamentais das capacidades

dinâmicas
Williamson (1985) é claro no que diz respeito aos pressupostos comportamentais da teoria dos
custos de transação: eles são racionalidade limitada e oportunismo. A estrutura de capacidades
dinâmicas tem fundamentos comportamentais mais amplos do que a teoria dos custos de
transação (levando a uma estrutura mais integrativa e interdisciplinar). Ele compartilha uma
ênfase na racionalidade limitada. Mas poderíamos argumentar que a teoria da gestão precisa de
uma noção mais rica do comportamento humano que convida à análise da organização
econômica não apenas em termos de oportunismo e incentivos - mas também envolve questões
deidentificação organizacional, lealdade e até cultura.
A organização empresarial moderna é uma entidade complexa e compreender e
melhorar seu desempenho exige mais do que um bom design de incentivos. Envolve a
criação de sistemas organizacionais internos que apoiam a criação de identificação
organizacional e lealdade. Como Simon observou:
“Requer identificação organizacional, bem como incentivos e incentivos, para direcionar o

comportamento no sentido de alcançar os objetivos organizacionais e, em organizações altamente
eficazes, o primeiro desempenha o papel dominante. Para expor a questão em termos clássicos, se os
membros das organizações estão maximizando suas utilidades, as metas organizacionais devem
constituir partes importantes de suas funções de utilidade. ' (1997: 201)
Os mecanismos de identificação organizacional não são apenas motivacionais. Eles

podem neutralizar o comportamento oportunista. Simon (2002) sugeriu que
estruturas organizacionais relativamente decompostas são melhores mecanismos
de identificação (Simon 2002). Capacidades dinâmicas reconhecem que a 'cultura' de
identificação da organização é importante para o funcionamento eficiente e eficaz
das organizações empresariais.
Gestão Empreendedora
A gestão empreendedora também desempenha um papel crítico na estrutura de

capacidades dinâmicas. Se, como Winter (2003) e outros sugerem, as capacidades
dinâmicas são definidas principalmente em torno de rotinas de alto nível, talvez o papel
da gestão (estratégica) seja reduzido e relegado à seleção de novas rotinas. Certamente,
se a inovação algum dia se tornar uma rotina na empresa, o gerente / intraempreendedor
terá um papel modesto a desempenhar depois que as rotinas estiverem estabelecidas. A
estrutura de recursos dinâmicos indica uma função maior porque também faz referência
à seleção e orquestração de ativos como uma capacidade organizacional crítica.
Em um sistema econômico, os diretores e / ou seus agentes devem desenhar e implementar

processos para gerenciar a mudança, devem direcionar o reinvestimento do fluxo de caixa e
devem configurar carteiras de ativos, incluindo a alocação de recursos entre a exploração e a
exploração (março de 1991, 1994). Eles também devem estar prontos para reconfigurar
portfólios de ativos e sistemas organizacionais à medida que as circunstâncias mudam. Em um
visão evolucionária estrita do mundo, não há nenhum agente específico e nenhuma

hierarquia responsável por regular o processo evolutivo (Cohendet et al. 2000).
Porém, em uma visão menos evolutiva do mundo, há espaço para uma função
gerencial e empreendedora. O gerente / empresário não precisa ser um indivíduo;
na empresa moderna, é uma função. Como Schumpeter (1949) observou: 'A função
empreendedora pode ser e muitas vezes é desempenhada cooperativamente - em
muitos casos, portanto, é difícil ou mesmo impossível nomear um indivíduo que
atua como “o empreendedor”' (71-72).
O gerente / empresário deve articular metas, ajudar a avaliar oportunidades, definir
cultura, construir confiança e desempenhar um papel crítico nas principais decisões
estratégicas. Claramente, o papel do empresário e do gerente se sobrepõe em uma
extensão considerável. Às vezes, eles são um e o mesmo. Como Simon reconheceu:
“Especialmente no caso de empresas novas ou em expansão, o empresário não enfrenta um mercado

de capitais abstrato. Ele ou ela se esforça muito para induzir os investidores em potencial a
compartilhar as opiniões da empresa (muitas vezes otimistas) sobre suas perspectivas. Esse executivo
está muito mais próximo do empresário de Schumpeter do que do empresário da atual teoria
neoclássica. Se a empresa se expande ou se contrai é determinado não apenas por como seus clientes
respondem a ela, mas por quão perspicazes, otimistas e enérgicos são seus proprietários e gerentes
sobre suas oportunidades. ' (1991: 31)
O gestor / empresário desempenha um papel fundamental na seleção de ativos e na

'coordenação' da atividade económica, especialmente quando é necessário reunir ativos
complementares. O gerente / empresário pode negociar e negociar e comprar ou vender
ou trocar investimentos / ativos, orquestrar ativos internos (intraempreendedorismo) e
negociar com os proprietários de ativos externos (empreendedorismo). É provável que ele
tenha grandes habilidades para elaborar novos 'modelos de negócios', que definem a
arquitetura de novos negócios (Chesbrough e Rosenbloom 2002). O desempenho astuto
dessa função ajudará a alcançar o que Porter (1996) chama de 'ajuste estratégico', não
apenas com os ativos controlados internamente, mas com os ativos dos parceiros da
aliança.24 O gerente / empresário também pode moldar processos de aprendizagem com
a empresa. Estas não são funções que podem ser alcançadas por mercados divorciados
de gestores / empresários.
Assim, o empreendedor / gerente na estrutura de capacidades dinâmicas é em parte
schumpeteriano (o empreendedor introduz novidades e busca novas combinações) e em
parte evolucionário (o empreendedor se esforça para promover e moldar a
aprendizagem). Seja intraempreendedor ou empreendedor, eles percebem novas
oportunidades e lideram a organização para aproveitá-las. Esses são papéis não
reconhecidos pela teoria econômica; mas essas funções são a essência das capacidades
dinâmicas e são críticas para a teoria da gestão estratégica.
Conclusão: Estratégia como Evolução com Design
Em 1978, Ronald Coase escreveu em um comentário no American Economic Review:

'O QI da Seleção Natural é zero. O QI de empresários e políticos pode não ser muito
alto, mas não é zero. ' Enquanto Coase estava se referindo ao debate sobre o papel
da seleção natural versus intencionalidade na teoria da empresa,
que ocorreu por décadas, sua declaração captura o que chamamos de 'evolução
com design': os processos de estratégia são evolutivos por natureza, mas envolvem
elementos significativos de design intencional e orquestração de ativos pelos
gestores.
O trabalho de Edith Penrose é notavelmente consistente com muitos dos principais
insights da estrutura de recursos dinâmicos e também com o insight de Coase. Em suas
contribuições para o debate sobre analogias biológicas, ela expressou aversão às
adaptações do raciocínio biológico, sem também reconhecer as principais diferenças
entre a evolução biológica e a firme. Como ela disse:
“O propósito do raciocínio analógico no qual aplicamos consciente e sistematicamente a

explicação de uma série de eventos a outra série muito diferente de eventos é nos ajudar a
entender melhor a natureza desta, que presumivelmente é menos bem compreendida do que a
primeira. Se a analogia tem um valor explicativo realmente útil, deve haver alguma razão para
acreditar que as duas séries de eventos têm o suficiente em comum para a explicação de um,
mutates mutandis, para fornecer pelo menos uma explicação parcial para o outro. ' (Penrose
1952: 6-7).
Penrose preocupava-se com o fato de que as analogias biológicas abstraiam da

intencionalidade e que a evolução observada não era uma evolução cega. Negligenciar a
intencionalidade significava (segundo Penrose) que a analogia entre inovações e
mutações se quebra, uma vez que as mutações na biologia não são correlacionadas com o
meio ambiente. A mutação na biologia não é explicada. Ainda assim, em economia, pode-
se relacionar a atividade inovadora ao comportamento de busca de lucro (Penrose 1952).
Como ela notou:
'Mas as mutações são "alterações na substância da constituição hereditária" de um organismo,

enquanto as inovações, embora possam consistir em mudanças na constituição das empresas, na
maioria das vezes estão diretamente relacionadas ao ambiente das empresas, enquanto os biólogos
nos dizem que as mutações genéticas aparentemente não têm nenhuma relação com o meio ambiente
ou com o agente que induz a mutação. O biólogo não pode explicar por que as motivações seguem o
curso que seguem, enquanto o economista, se ele pode assumir com alguma justificativa que a
atividade das firmas é induzida por um desejo de lucros, tem uma explicação parcial plausível para a
inovação. ' (1952: 815)
Várias décadas de pesquisa sobre mudanças e capacidades organizacionais e estratégicas

trouxeram uma mudança de foco para questões fundamentais em estratégia. Não só a
economia, a gestão e a estratégia ficaram enriquecidas com ideias de outros campos, mas
também conceitos como rotinas, competências, capacidades e aprendizagem surgiram de
subcampos negligenciados para atingir quase a paridade com os conceitos mais antigos
de organização e teoria de gestão. Idéias sobre competências e capacidades começaram a
emergir como complementos viáveis não apenas para a economia neoclássica, mas
também para a teoria dos custos de transação (Dosi 2004). A maior parte dessa nova
discussão ocorre dentro da estrutura analítica da teoria evolucionária e comportamental,
em termos gerais. Neste artigo, tentamos enfatizar algumas das raízes dos ramos desta
agenda de pesquisa, com foco em particular nas capacidades dinâmicas. É uma estrutura
integrativa e interdisciplinar, projetada para acomodar idéias da teoria dos custos de
transação, bem como da teoria evolutiva, a fim de desenvolver uma teoria empiricamente
relevante da estratégia que vê os processos estratégicos como envolventesevolução com
design.
Tal estrutura convida a atenção para o empreendedorismo, aprendizagem

organizacional e o papel do gerente / líder da empresa. A visão da estrutura de
recursos dinâmicos vê a empresa como uma incubadora e repositório de ativos
tecnológicos e organizacionais de difícil execução. Processos distintos apoiam a
criação, proteção e aumento de ativos e competências específicas da empresa -
todos elementos vitais no processo de renovação estratégica. Esses ativos e
competências refletem habilidades e experiências individuais, bem como maneiras
distintas de fazer as coisas dentro das empresas. Na medida em que tais ativos e
competências são difíceis de imitar e são efetivamente implantados e redistribuídos
no mercado (refletindo capacidades dinâmicas), eles podem fornecer as bases para
uma vantagem competitiva.
Capacidades dinâmicas foram pretendidas, no início, como uma estrutura para
integrar ideias em torno de flexibilidade, adaptabilidade, integração, reconfiguração,
etc. O aumento do foco no papel dos ativos de conhecimento, novas tecnologias,
etc. estimulou um maior foco na mudança organizacional e como os ambientes e
histórias de empresas de negócios moldam formas organizacionais, práticas e
competências. Como resultado, a perspectiva da capacidade dinâmica procura
explorar como as mudanças no mundo provavelmente resultarão em mudanças nas
empresas e como as organizações podem moldar seus ambientes e melhorar suas
capacidades.
A perspectiva de capacidade dinâmica ainda está em desenvolvimento (ver Teece
2007). Ele oferece uma estrutura integrativa e perspectiva em que várias tradições
teóricas são combinadas. Compreender e utilizar ideias de diferentes tradições - teoria
dos custos de transação, economia evolucionária e teoria comportamental - fornece uma
plataforma intelectual única. Essa abordagem integrativa também é consistente com o
apelo de March para o uso de exploração e aproveitamento em processos
organizacionais. Como ele disse:
'[As organizações e também as teorias] que se engajam na exploração com a exclusão da

exploração provavelmente descobrirão que sofrem os custos da experimentação sem obter
muitos de seus benefícios. Eles exibem muitas idéias novas não desenvolvidas e muito pouca
competência distintiva. Por outro lado, [organizações e teorias] que se envolvem na exploração
com a exclusão da exploração provavelmente se encontrarão presas em equilíbrios estáveis
abaixo do ideal. Como resultado, manter um equilíbrio apropriado entre exploração e
exploração é um fator primordial para ... sobrevivência e prosperidade. ' (1991: 71)
A relevância futura das competências e capacidades dentro da gestão

estratégica dependerá de se os desenvolvimentos futuros no campo nos
aproximarão de um paradigma empiricamente relevante. Isso, por sua vez,
dependerá da capacidade dos estudiosos e das ideias dentro da gestão
estratégica de trabalharem juntos e da necessidade de o programa de
pesquisa acomodar uma visão interdisciplinar e ser disciplinado (março de
1996). Essa visão (interdisciplinar, mas disciplinada) é o primeiro passo
para a realização de um programa de pesquisa coerente em gestão
estratégica; e vemos a estrutura de capacidade dinâmica como um
pequeno passo em direção ao estabelecimento de um programa de
pesquisa coerente e rigoroso (bem como empiricamente relevante) em
gestão estratégica. Ao integrar ideias de outras tradições,
Notas 1 Veja Rumelt et al. (1994) para uma breve história do campo.
2 Uma ilustração de algumas das questões envolvidas na estrutura de capacidade dinâmica é encontrada na
história do grupo pop britânico Spice Girls. O grupo fez história pop no final dos anos 1990 com seus
sucessos (sendo o primeiro grupo feminino a alcançar nove singles em primeiro lugar - apenas Elvis, Cliff
Richard, Madonna e os Beatles tiveram mais). A banda foi o resultado de dois gurus de gestão
empreendedores e inovadores (Bob e Chris Herbert), que em 1994 escolheram os cinco membros para
cantar em uma equipe (inicialmente chamada de 'Touch', o nome da banda (e o empresário) foi mudado
em 1996). Após alguns anos de sucesso, a banda se separou e os membros individuais tentaram seguir
carreiras solo. No entanto, nenhum deles foi capaz de replicar o sucesso da banda como uma equipe (ou
organização), e especialistas da indústria pop comentaram que, somente se a banda se reunisse
novamente, eles seriam capazes de retornar ao sucesso dos anos anteriores. Em outras palavras, foi a
orquestração dinâmica de habilidades individuais e conhecimento na organização da banda que criou o
sucesso. Uma vez separados, suas capacidades individuais não eram mais produtivas. As carreiras solo de
várias das Spice Girls terminaram abruptamente.
3 Dentro dessa estrutura, quatro conceitos foram desenvolvidos. O primeiro é a quase resolução de conflito:
a ideia de que as empresas funcionam com consideráveis conflitos de interesses latentes, mas não
necessariamente resolvem esse conflito explicitamente. O segundo é evitar a incerteza. Embora as
empresas tentem antecipar um futuro imprevisível, na medida do possível, elas também tentam
reestruturar seus mundos para minimizar sua dependência da antecipação de um futuro altamente
incerto. O terceiro conceito é a busca problemática: a ideia de que a busca dentro de uma empresa é
estimulada principalmente por problemas e direcionada para a solução desses problemas. O quarto
conceito é o aprendizado organizacional. A teoria pressupõe que as empresas aprendem com suas
próprias experiências e com as experiências de outras pessoas.
4 A maneira como as questões de governança (escolha dos limites da empresa) entram em jogo na gestão estratégica é bem ilustrada em Teece (1986), onde há uma ampla discussão
sobre ativos complementares e se eles devem ou não ser internalizados. A decisão de 'possuir' ou 'alugar' (isto é, integrar ou terceirizar) ativos complementares depende de os ativos
estarem disponíveis para fornecimento competitivo. Uma preocupação a ser focada é a distribuição de ganhos (e perdas) entre o inovador e os proprietários dos ativos
complementares. Williamson também explora a apropriabilidade por meio da recontratação ex post. No entanto, as questões de apropriabilidade que mais preocupam os gerentes de
negócios não vêm de uma forma pura do que Williamson chama de 'a transformação fundamental'. Com esta transformação, uma situação de negociação de grandes números ex ante
é transformada em uma situação de números pequenos, depois que ativos de investimento irreversíveis idiossincráticos são implantados, resultando em riscos de recontratação. Em
vez disso, é simplesmente que a inovação tecnológica muda a demanda por certos insumos (recursos) e seus complementos. A entidade que conseguir negociar de forma inteligente
para obter uma posição 'comprada' nesses ativos, em termos favoráveis, poderá se apropriar de uma parcela maior dos ganhos com a inovação. Em outras palavras, em Teece (1986), é
a seleção de ativos baseada na criação de valor que molda as questões de seleção de limites da empresa - não apenas a minimização dos custos de transação. é simplesmente que a
inovação tecnológica muda a demanda por certos insumos (recursos) e seus complementos. A entidade que conseguir negociar de forma inteligente para obter uma posição
'comprada' nesses ativos, em termos favoráveis, poderá se apropriar de uma parcela maior dos ganhos com a inovação. Em outras palavras, em Teece (1986), é a seleção de ativos
baseada na criação de valor que molda as questões de seleção de limites da empresa - não apenas a minimização dos custos de transação. é simplesmente que a inovação tecnológica
muda a demanda por certos insumos (recursos) e seus complementos. A entidade que conseguir negociar de forma inteligente para obter uma posição 'comprada' nesses ativos, em
termos favoráveis, poderá se apropriar de uma parcela maior dos ganhos com a inovação. Em outras palavras, em Teece (1986), é a seleção de ativos baseada na criação de valor que
molda as questões de seleção de limites da empresa - não apenas a minimização dos custos de transação.
5 Por exemplo, Langlois (1992) destaca o caso da locomotiva elétrica a diesel, onde, na década de
1920, Charles Kettering havia desenvolvido tecnologia avançada de diesel leve nos Laboratórios
GM. O primeiro uso foi em submarinos. Alfred P. Sloan, presidente da GM, viu a possibilidade de
aplicar a tecnologia para fazer locomotivas elétricas a diesel. (A energia a vapor era, na época,
completamente dominante.) A GM precisava de recursos residentes nos fabricantes de locomotivas
e na Westinghouse Electric. Como observa Langlois: “Os três conjuntos de capacidades podem ter
sido combinados por algum tipo de contrato ou joint venture. Mas os fabricantes de vapor - Alco,
Baldwin e Lima - não cooperaram. No entanto, isso não ocorreu porque eles temiam atrasos em
face de ativos altamente específicos. Em vez, foi porque eles negaram ativamente a conveniência
do diesel e lutaram contra sua introdução a cada passo. A General Motors foi forçada a criar suas
próprias capacidades na fabricação de locomotivas ”(1992: 115).
6 Para outras discussões relevantes e informativas - embora talvez um pouco mais céticas - sobre a
complementaridade entre a teoria dos custos de transação e as ideias de capacidade, ver Dosi e
Marengo (2000); Dosi (2004).
7 Vários estudos já mostraram que as competências / co-especialização também desempenham um papel na
decisão de fazer ou comprar (Walker e Weber 1984; Jacobides e Hitt 2001).
8 Como Marshall explica em seus 'Princípios': 'Podemos ler uma lição nas árvores jovens na floresta enquanto lutam
para subir através da sombra entorpecente de seus rivais mais velhos. Muitos sucumbem no caminho e poucos
sobrevivem; esses poucos se tornam mais fortes a cada ano, eles obtêm uma porção maior de luz e ar a cada
aumento de sua altura e, por fim, por sua vez, eles se elevam acima de seus vizinhos. Uma árvore durará mais tempo
em pleno vigor e atingirá um tamanho maior do que outra; mas, mais cedo ou mais tarde, a idade denuncia todos
eles. E, como com o crescimento das árvores, também o foi com o crescimento dos negócios como regra geral antes
do grande desenvolvimento recente do vasto estoque de ações
empresas, que muitas vezes estagnam, mas não morrem prontamente ”(Marshall 1925: 315-316). Para
excelentes discussões sobre as ideias evolutivas de Marshall, consulte o trabalho de Brian Loasby (1976,
9 1989). Em contraste com a posição de Friedman e outros, a teoria evolucionária enfatiza que a seleçãonão
sempre levam a resultados eficientes, porque as empresas operam em um contexto ou ambiente de outras
empresas. 'Na verdade', escrevem Nelson e Winter, 'há boas razões para esperar o oposto, uma vez que
pode-se esperar que as forças de seleção sejam “sensatas” e negociem a má adaptação sob condições
incomuns ou não encontradas para alcançar boas adaptações às condições freqüentemente encontradas.
Em um contexto de mudança progressiva, portanto, não se deve esperar observar a adaptação ideal às
condições atuais pelos produtos da mudança evolutiva ”(1982: 154).
10 Como Penrose escreve: 'Para recursos físicos, a gama de serviços inerentes a qualquer recurso
depende das características físicas do recurso, e é provavelmente seguro assumir que em qualquer
momento os serviços produtivos conhecidos inerentes a um recurso não esgotam o potencial total
do recurso ... As possibilidades de usar os serviços mudam com as mudanças no conhecimento ...
há uma conexão estreita entre o tipo de conhecimento possuído pelo pessoal da empresa e os
serviços que podem ser obtidos de seus recursos materiais '(1959: 76).
11 Os artigos de Teece sobre a empresa de multiprodutos (Teece 1980, 1982) foram os primeiros a aplicar as idéias de
Penrose a questões de gestão estratégica. Ele se concentrou na observação dela de que o capital humano nas
empresas geralmente não é inteiramente "especializado" e pode, portanto, ser (re) implantado para permitir a
diversificação da empresa em novos produtos e serviços. Ele também reconheceu a perspectiva de Penrose de que
as empresas possuem recursos em excesso, que podem ser usados para diversificação. Mais tarde, Wernerfelt
(1984) citou Penrose para 'a ideia de olhar para as empresas como um conjunto mais amplo de recursos ... [e] o
crescimento ótimo da empresa envolve um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o
desenvolvimento de novos recursos'.
12 Posteriormente, isso passou a ser conhecido como 'Efeito Penrose'.
13 Em suas próprias palavras, descrevendo os limites do crescimento como sendo gerados pela mesma dinâmica
subjacente ao próprio processo de crescimento: '[B] ecuse a própria natureza de uma empresa como uma
organização administrativa e de planejamento exige que os funcionários responsáveis existentes da empresa em
menos conhecer e aprovar, mesmo que não controlem em detalhes, todos os aspectos dos planos e operações da
empresa ... as capacidades do pessoal administrativo existente da empresa necessariamente estabelecem um limite
para a expansão dessa empresa em qualquer período de tempo, pois é evidente que tal gerenciamento não pode ser
contratado no mercado ”(Penrose 1959: 45).
14 De acordo com Science Watch (Thompson Scientific Essential Science Indicators), este é o artigo
mais citado em economia e negócios para a década de 1995–2005.
15 Isso explica por que as referências às capacidades dinâmicas começaram antes da publicação deste artigo.
Do início a meados da década de 1990, as versões em papel de trabalho foram citadas. Veja, por exemplo,
Mahoney e Pandian (1992). As elaborações mais recentes desta estrutura estão em 'Explicando
Capacidades Dinâmicas' de TeeceDiário de Gestão Estratégica. 2007
16 O uso do termo 'falha de mercado' é apenas relativo à norma teórica de eficiência estática e dinâmica
absoluta. É claro que o sistema econômico de uma empresa (privada) como um todo consegue uma
alocação eficiente de recursos, pois os gerentes estratégicos e a organização que lideram são parte
inerente do sistema econômico. No entanto, a estrutura destaca o fato de que os sistemas de gestão e
governança corporativa devem funcionar bem para que um sistema orientado para o mercado da empresa
privada funcione bem.
17 Na medida em que os custos de transação são relevantes, eles são da variedade dinâmica (ver Langlois
1992).
18 Por 'grosso', queremos dizer que as transações no mercado para um ativo são frequentes e, portanto, a liquidez está
presente.
19 Casson argumenta que a formulação de regras é empreendedora, mas a implementação de regras é
rotineira e é caracterizada por trabalho gerencial e administrativo.
20 Frank Knight foi (provavelmente) o primeiro a defender uma teoria empresarial distinta da
empresa (Langlois e Cosgel 1993). Em particular, Knight pensava que os empreendedores
possuíam diferentes julgamentos (e diferentes capacidades para julgamentos) e agiam sobre (e
lucrando com) incerteza e imprevisibilidade genuínas: '[É] a verdadeira incerteza que, ao impedir o
resultado teoricamente perfeito das tendências de a competição dá a forma característica de
“empresa” à organização econômica como um todo e é responsável pela renda peculiar do
empresário ”(Knight 1921: 232).
21 A criação de mercados intermediários não é facilmente explicada por questões de especificidade de ativos, conforme
implícito na economia dos custos de transação. A ausência de padrões, ou simplesmente a decisão das firmas
titulares de dimensionar a produção de forma a evitar a necessidade de comercialização de produtos intermediários,
são possíveis explicações para o enigma dos mercados de insumos intermediários.
22 Considere a natureza do modelo da empresa. Em sua forma mais simples, a empresa teórica deve escolher
entre valores alternativos para um pequeno número de variáveis bem definidas: preço, produção,
talvez despesas de publicidade. Ao fazer essa escolha, a administração considera os custos e as receitas
associados a cada conjunto de valores candidato, conforme descrito pelas relações funcionais, equações e
desigualdades relevantes. Explícita ou implicitamente, a empresa é então levada a realizar um cálculo
matemático que produz valores ótimos (ou seja, maximização do lucro) para todas as suas variáveis de
decisão e são esses valores que a teoria assume serem escolhidos - que são considerados para constituir o
negócio decisão. Lá as coisas descansam, para sempre ou até que forças exógenas levem a uma mudança
autônoma no ambiente. Até que haja tal mudança em um dos relacionamentos que definem o problema, a
empresa é levada a replicar precisamente suas decisões anteriores, dia após dia, ano após ano.
23 No trabalho de Edith Penrose, a razão para a existência e expansão das empresas não é a mesma
de Coase (1937). Ela não formula o problema presumindo que "no início havia mercados". Sua
perspectiva está mais de acordo com a perspectiva de Simon (1991) de que 'no início havia
empresas'; os empreendedores criam novos mercados ao iniciar organizações empreendedoras
porque as capacidades externas relevantes simplesmente não existem (cf. Langlois 1992).
24 Como Porter (1996) observa: '[S] o ajuste estratégico entre muitas atividades é fundamental não apenas para a
vantagem competitiva, mas também para a sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil para um rival combinar
uma série de atividades interligadas do que simplesmente imitar uma abordagem particular da força de vendas,
combinar uma tecnologia de processo ou replicar um conjunto de características do produto ”(1996: 73). E 'quando
as atividades se complementam, os rivais obterão muito pouco benefício com a imitação, a menos que
correspondam com sucesso a todo o sistema - as frequentes mudanças de posicionamento são caras - a estratégia
está criando um ajuste entre as atividades da empresa. O sucesso da estratégia depende de fazer muitas coisas bem
- não apenas algumas na integração entre elas. Se não houver adequação entre as atividades, não há estratégia
distinta e pouca sustentabilidade ”(Porter 1996: 77).
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Mie Augier Mie Augier é pós-doutoranda na Standford University e trabalha em projetos para o diretor do
Office of Net Assessment. Seus interesses de pesquisa incluem teoria da organização, estratégia
de negócios, ciências sociais comportamentais, o futuro da educação em administração e a
história e o futuro da avaliação da rede e do pensamento estratégico. Ela publicou mais de
cinquenta artigos em livros e periódicos, incluindo periódicos como Journal of Economic
Behavior and Organization e Academy of Management Learning and Education.
Endereço: Stanford University, 70 Cubberly Stanford, Califórnia 94305−3096, EUA.O

email: augier@stanford.edu
David J. Teece David J. Teece é o Professor Thomas W. Tusher em Global Business, Hass School of
Business, University of California Berkeley. Ele é autor de vários livros e artigos sobre
gestão, economia da mudança tecnológica e políticas públicas. Ele recebeu seu Ph.D. É
doutor em economia pela Universidade da Pensilvânia e recebeu quatro doutorados
honorários. Seu artigo com coautoria intitulado 'Dynamic Capabilities and Strategic
Management', publicado em 1997, recebeu o prêmio de melhor artigo daGestão
Estratégica Journal em 2003.
Endereço: Stanford University, 70 Cubberly Stanford, Califórnia 94305−3096, EUA.O
email: teece@haas.berkeley.edu

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Estratégia como evolução com design: os

Palavras-chave: capacidades dinâmicas, Edith Penrose, processos evolutivos, design

www.egosnet.org/os DOI: 10.1177 / 0170840608094776

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Explorando e desenvolvendo as bases comportamentais das capacidades

“Requer identificação organizacional, bem como incentivos e incentivos, para direcionar o

Os mecanismos de identificação organizacional não são apenas motivacionais. Eles

A gestão empreendedora também desempenha um papel crítico na estrutura de

Em um sistema econômico, os diretores e / ou seus agentes devem desenhar e implementar

visão evolucionária estrita do mundo, não há nenhum agente específico e nenhuma

“Especialmente no caso de empresas novas ou em expansão, o empresário não enfrenta um mercado

O gestor / empresário desempenha um papel fundamental na seleção de ativos e na

Conclusão: Estratégia como Evolução com Design

Em 1978, Ronald Coase escreveu em um comentário no American Economic Review:

“O propósito do raciocínio analógico no qual aplicamos consciente e sistematicamente a

Penrose preocupava-se com o fato de que as analogias biológicas abstraiam da

'Mas as mutações são "alterações na substância da constituição hereditária" de um organismo,

Várias décadas de pesquisa sobre mudanças e capacidades organizacionais e estratégicas

Tal estrutura convida a atenção para o empreendedorismo, aprendizagem

'[As organizações e também as teorias] que se engajam na exploração com a exclusão da

A relevância futura das competências e capacidades dentro da gestão

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Jacobides MG e LM Hitt 2001 Nelson, R. e SG Winter

Langlois, R. e M. Cosgel Pitelis, C.

Schumpeter, J. Avaliação da gestão da Califórnia

Williamson, OE Journal of Economics

Endereço: Stanford University, 70 Cubberly Stanford, Califórnia 94305−3096, EUA.O

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