Teorias da Administração

aplicadas à Gestão Escolar II

Eloiza da Silva Gomes de Oliveira

Nesta aula vamos abordar dois paradigmas teóricos: as teorias modernas
e as teorias emergentes de gestão, que datam da década de 1950, mas que
estão presentes na Administração atual e na gestão das nossas escolas.

Teorias modernas de gestão

Este corpo teórico ganhou tal complexidade que não estamos tratan-
do mais de modelos de organização – com a sua consequente forma de
gestão –, mas de conhecimentos consistentes e muito abrangentes, en-
volvendo aspectos técnicos, humanos e estratégicos das organizações.
Muitos tomam por marco inicial desta fase a publicação da obra A Prática
da Administração de Empresas, de Peter Drucker, em 1954. Ela inaugura um
novo aporte teórico: a Administração por Objetivos.

Administração por Objetivos (APO)

A APO tem sete princípios fundamentais:

 Mudanças ambientais – provocam intensa necessidade de mu-

danças não só na organização, mas também no comportamento
dos gestores.

 Definição e multiplicidade dos objetivos – talvez o mais impor-

tante princípio, determina que os objetivos da organização devem
ser ampliados, claramente identificados e conhecidos por todos os
envolvidos no processo. Devem ter, além do mais, definidas clara-
mente as suas formas de medida e avaliação.

 Criação de oportunidades – considera a gestão como uma tarefa

criativa, e não apenas adaptada ao que já existe e está definido.
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

 Desenvolvimento pessoal – enfatiza a ampliação e o aprimoramento

dos recursos humanos da empresa.

 Descentralização administrativa – promove o aperfeiçoamento da or-

ganização, mas deve partir de uma rigorosa avaliação diagnóstica.

 Autocontrole – “um dos maiores benefícios da Administração por Objeti-

vos foi o fato de ela ter permitido substituir a administração através da do-
minação pela administração através do autocontrole.” (DRUCKER, 1981, p.
123-124)

 Autoridade e liderança – a gerência não é o único grupo de liderança,

pois ela deve ser descentralizada.

Embora bastante rica, a Administração por Objetivos foi muito criticada pela
falta de embasamento experimental e por desconsiderar que existe um conflito
fundamental entre os objetivos do trabalhador e os da organização.

Administração Contingencial
Surgiu como um aprofundamento dos estudos sobre a Teoria Sistêmica. A
palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou
não. A abordagem contingencial enfatiza que não é possível atingir a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja,
não existe uma forma única para alcançar os objetivos altamente variados das
organizações, inseridas em um ambiente também altamente variado.

Recentes estudos sobre as organizações complexas levaram a uma nova

perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são
dependentes da interface com o ambiente externo.

A mais notável contribuição da abordagem contingencial consiste em verifi-

car as variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o am-
biente e a tecnologia, para então predizer as diferenças produzidas na estrutura e
no funcionamento das organizações. Esta abordagem marca uma nova etapa no
estudo da administração das organizações, assumindo uma abordagem eclética,
comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis e
aplicando seus diversos princípios em cada situação específica da organização.

Algumas dessas variáveis são:

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 Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II

a) relativas ao ambiente geral (o macroambiente, ou seja, o ambiente gené-

rico e comum a todas as organizações):

 condições tecnológicas;

 condições econômicas;

 condições políticas;

 condições legais;

 condições demográficas;

 condições ecológicas;

 condições culturais.

b) relativas ao ambiente da tarefa (o ambiente mais próximo e imediato de

cada organização):

 fornecedores de entradas;

 clientes ou usuários;

 concorrentes;

 entidades reguladoras.

Talvez o seu maior mérito seja tratar-se de uma abordagem eclética e integra-
tiva, absorvendo conceitos das diversas teorias administrativas, ampliando hori-
zontes e mostrando que nada é absoluto. Alguns a criticam por não ter atingido
um desenvolvimento que a diferencie verdadeiramente da Teoria Sistêmica.

Administração Estratégica
Quem de nós nunca ouviu falar em planejamento estratégico? Ele surgiu na
década de 1960, e tomou de assalto o cenário da administração na década de
1980. É um processo de planejamento de longo alcance, formalizado, próprio
para a definição e a consecução dos objetivos organizacionais.

A Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo, voltado

para a manutenção da organização como um todo, integrado apropriadamente
ao seu ambiente. Envolve a realização de uma análise do ambiente, o estabele-

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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

cimento de diretrizes organizacionais, a formulação de estratégias organizacio-

nais, a implementação das mesmas e a aplicação do controle estratégico.

Nunca é demais lembrar que os planejamentos estratégico, administrativo e ope-

racional devem ser integrados, e que o gestor deve ter papel ativo em todos eles.

O planejamento estratégico de uma organização envolve nove etapas:

 definição dos objetivos;

 identificação dos objetivos e das estratégias atuais;

 análise do ambiente;

 análise dos recursos disponíveis;

 identificação das oportunidades e das ameaças à organização;

 definição do grau de mudança necessário;

 escolha da estratégia a ser utilizada;

 implantação da estratégia;

 mensuração e controle dos resultados obtidos.

As críticas mais frequentes a essa teoria referem-se à dificuldade de previsão

de estratégias a longo prazo, em um ambiente que normalmente se apresenta
turbulento e em constante mudança, e às dificuldades no processo de estabele-
cimento de uma cultura organizacional e de competências para a realização do
planejamento estratégico.

Administração Participativa
A participação dos trabalhadores nas decisões da empresa vem sendo um
ponto extremamente discutido nas últimas duas décadas. Este modelo de ad-
ministração consolidou-se como um catalisador da produtividade e do avanço
tecnológico de alguns países orientais.

Uma boa definição deste tipo de administração é dada por Maximiano (1995,
p. 19-20):
A Administração Participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que
valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas. A Administração Participativa

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 Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II

aprimora a satisfação e a motivação no trabalho [...] e contribui para o melhor desempenho e

a competitividade das organizações.

A Administração Participativa tem como objetivos, segundo Mendonça (1987):

 ampliar a responsabilidade social das empresas;

 equilibrar os interesses dos vários setores envolvidos;

 desenvolver uma cultura organizacional democrática;

 reduzir a alienação;

 utilizar totalmente o potencial humano;

 diminuir os conflitos, estimulando a cooperação;

 aumentar a satisfação das pessoas;

 obter maior competitividade da organização.

A participação pode ser de dois tipos:

a) Participação direta – dirigida à pessoa, considerada individualmente, em

um estilo de gerência participativa.

b) Participação indireta – neste caso, a participação se dá por meio de re-

presentantes escolhidos pelos trabalhadores dos diversos setores da em-
presa. Pode assumir várias modalidades: comitês, negociações coletivas,
cogestão, até a autogestão, forma plena de exercício coletivo do poder.

Sobre a Administração Participativa incidem críticas relativas à acomoda-

ção provocada nos trabalhadores, à possibilidade de manipulação por parte
dos patrões e à dificuldade da criação de uma cultura propícia para a sua
implementação.

Administração Japonesa
Fortemente alicerçada na participação direta dos trabalhadores, esse modelo
tomou conta do cenário da administração na década de 1970. A preocupação com
a qualidade fez com que os programas e iniciativas que visavam à busca da “quali-
dade total” virassem moda, muitas vezes sem o cuidado da adaptação necessária,
pois haviam sido gerados em um contexto cultural bastante diferente do nosso.

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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

Além da Administração Participativa e da preocupação com a qualidade total,

em relação a qual é referência a obra de Ishikawa (1991), são características da
Administração Japonesa:

 a ênfase no planejamento estratégico;

 a visão sistêmica;

 a supremacia do coletivo sobre os objetivos individuais;

 a busca intensiva da produtividade;

 a flexibilidade dos planos e estratégias;

 o incentivo ao aprimoramento dos recursos humanos e ao trabalho em

grupo;

 a sofisticação tecnológica;

 a busca da padronização no trabalho;

 o uso constante de mecanismos de manutenção, limpeza e arrumação do

ambiente de trabalho;

 o estabelecimento de uma cultura organizacional de confiança e respon-

sabilidade.

As críticas incidem, no caso da Administração Japonesa, sobre alguns pontos

bem definidos:

 a dificuldade de adaptação às culturas ocidentais;

 a dependência da cooperação quase irrestrita das pessoas, o que normal-

mente não se obtém na empresa;

 o risco de cair na lentidão e na burocratização dos processos decisórios;

 a dificuldade do desenvolvimento de processos administrativos eficien-

tes, para apoiar a produção;

 o estabelecimento de uma visão “romântica” da administração;

 os resultados recessivos que vêm sendo obtidos pelos países orientais que
têm utilizado essa forma de administração.

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 Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II

Teorias emergentes de gestão

Trata-se do paradigma mais recente, correspondente às duas últimas déca-
das, e que, em alguns casos, ainda se encontra mais no universo das pesquisas
sobre administração do que na prática cotidiana das empresas. Merece desta-
que a influência, sobre ele, do enorme desenvolvimento tecnológico, vivencia-
do pela humanidade neste período. Costuma-se tomar como marco referencial
deste paradigma a publicação, em 1982, da obra O Ponto de Mutação, de Fritjof
Capra, que preconizava o holismo ou totalidade na ciência.

Reengenharia
A velocidade com que as tecnologias de informação se desenvolveram pro-
vocou a necessidade de adaptações aceleradas da empresa ao ambiente.

Para Hammer e Champy (1994, p. 21-22), Reengenharia consiste em:

[...] abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar
os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes. [...] é o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais, que visam a alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade.

O próprio termo (reengineering) significa “começar de novo”, mostrando que

consiste em uma mudança radical, buscando resultados organizacionais visíveis
e drásticos.

Segundo Abreu (1994), a Reengenharia é implementada em quatro fases:

 Estratégia: elaboração do planejamento estratégico da empresa, consi-

derando as condições e os recursos existentes.

 Ativação: ênfase nos ganhos obtidos com a reengenharia dos processos

(em termos de melhoria da qualidade, incremento da produtividade e re-
dução dos custos).

 Melhoria: é o momento da agregação de valor aos processos e aos servi-

ços oferecidos, pela empresa, aos clientes.

 Redefinição: formação de novas unidades de negócios/serviços, em fun-

ção da Reengenharia.

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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

Entre as mudanças profundas provocadas pela Reengenharia, podemos citar

como exemplos: os papéis dos trabalhadores ganham maior autonomia; o en-
foque de mero treinamento para as tarefas muda para educação; as estruturas
da organização mudam de hierárquicas para niveladas; os gerentes mudam de
supervisores para capacitadores; os critérios de promoção mudam de desempe-
nho para habilidade ou competência. (FERREIRA et al., 1997, p. 213)

Tudo acaba, portanto, na construção coletiva de uma “cultura empreende-

dora”. É justamente sobre a dificuldade de se chegar a esta cultura que incidem
críticas à Reengenharia. Outras críticas voltam-se para a radicalidade das mu-
danças exigidas por ela e para as demissões realizadas.

Administração Virtual
Este modelo revolucionário está ligado à verdadeira “revolução da informa-
ção”, ocorrida nos anos 1990.

A Administração Virtual é realizada por pessoas reais, que dominam a infor-

mação em tempo real e estabelecem relacionamentos confiáveis. Requer uma
preparação mais aprimorada dos trabalhadores e o entendimento de que o con-
trole não deixa de existir, apenas muda de configuração (realiza-se on-line).

Ferreira et al. (1997, p. 205) dizem, sobre a Administração Virtual: “A virtualidade

deve ser entendida sob pelo menos dois pontos de vista distintos. O cliente perce-
be como um atendimento instantâneo aos seus desejos. A empresa parece existir
a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pronta para atendê-lo.”

Essa forma de administrar sofre três críticas principais: o aumento do estresse

das pessoas pela rapidez com que as coisas acontecem, a tendência à impessoa-
lidade das relações e a desvalorização do trabalho humano.

Aplicações das Teorias da Administração

à Gestão Escolar
Considerando a escola como uma organização, portanto, devemos identificar
as características que aproximam a Gestão Escolar da administração das empre-
sas. Portanto, desconsideramos a necessidade de fazer uma correspondência

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 Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II

unívoca entre cada escola de Administração e a evolução da gestão na institui-

ção escolar, mas nos propomos traçar algumas analogias entre os três grandes
paradigmas – administração tradicional, moderna e emergente – e os seus im-
pactos nos processos gestionários da escola. Comecemos com uma situação his-
tórica dos paradigmas e das escolas:

Teorias tradicionais Teorias modernas Teorias emergentes

de gestão de gestão de gestão
1991 1954 1982
Publicação de A Prática da
Publicação de Princípios de Ad- Publicação de O Ponto de
Administração de Empresas
ministração Científica (Taylor) Mutação (Capra)
(Drucker)

a) Adm. Científica
a) Adm. por Objetivos
b) Teoria Clássica da Adminis-
b) Adm. Contingencial
tração a) Reengenharia
c) Adm. Estratégica
c) Escola de Relações Humanas b) Adm. Virtual
d) Adm. Participativa
d) Teorias X e Y
e) Adm. Japonesa
e) Teoria Sistêmica

Assim como temos um paradigma tradicional nas Teorias da Administração,

temos um modelo pedagógico tradicional, que exige um perfil de gestão e ações
correspondentes, que a ele se associam.

Se observarmos com atenção a conceituação do papel do diretor de escola

enunciado por Lück (1998, p. 16-17), veremos claramente a centralização hierár-
quica de autoridade e de decisão, características de uma abordagem tradicional.
É do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução eficaz da política
educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando,
dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido, e controlando todos os recursos
para tal.

Devido à sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce forte influência
(tanto positiva como negativa) sobre todos os setores e pessoas da escola.

E do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que depende, em grande

parte, a qualidade do ambiente e clima escolar, o desempenho do seu pessoal e a qualidade
do processo ensino-aprendizagem.

Tomemos como ilustração os relatos de professores sobre um fato bastante

comum: a ação de controle do diretor da escola ao exigir os planos de aulas dos
docentes, para examinar e avaliar. Enquanto em algumas escolas os diretores
utilizavam essa prática de forma autoritária e até arbitrária, em outras o diretor
tentava orientar e subsidiar os professores, para o aprimoramento das aulas.

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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

Estas e outras práticas provocaram muitas críticas como a de Antunes (2003),

que indaga em um artigo: “Você trabalha em uma grande ou pequena escola?”. O
autor apresenta o seguinte ponto, para diferenciar grandes e pequenas escolas:

(ANTUNES, 2003, p. 170)

Pequena escola
O poder decisório centraliza-se nas mãos de
uma pessoa ou de um grupo restrito que o
exerce de maneira autoritária.
O que é bom para o “mantenedor”, para o
“dono” ou para o seu primeiro executor de-
verá ser bom para todos.
Grande escola
Existe um poder decisório, mas este funda-
menta-se na opnião coletiva e consensual,
aceitando-se a diversidade e administran-
do-a conforme o sentido de justiça que é
dinamicamente construído e reconstruído.

A escola foi influenciada, em um momento posterior, pela Escola de Relações

Humanas de Fayol e pela Teoria Y de McGregor, surgindo uma gestão preocupa-
da com a integração social, com aspectos ligados à criatividade e motivação e
com os grupos informais existentes na escola, enfatizando aspectos emocionais
em detrimento de outros, puramente objetivos. Neste modelo temos, por exem-
plo, uma cultura de confraternizações e dinâmicas integradoras dos grupos, en-
volvendo técnicas de sensibilização. O diretor busca apoio na ação do orientador
educacional, valorizando o que era chamado, na época, “aulas de SOE” (Serviço
de Orientação Educacional).

A década de 1970 e o tecnicismo, que dominou o cenário educacional brasi-

leiro, marcaram a influência da Teoria Sistêmica sobre a Gestão Escolar. Utiliza-
va-se fartamente planilhas sofisticadas para a elaboração dos planejamentos, e
nestas abundavam a citação dos inputs, outputs (comportamentos de saída) e do
feedback obtido por meio da avaliação.

Infelizmente, isso não tornou a Gestão Escolar mais dinâmica, eficaz e demo-
crática. Ao contrário, o diretor tornou-se mais impessoal e friamente técnico, às
vezes, perdido em uma infinidade de fluxogramas e papéis que pouco aprimo-
raram a qualidade da educação no Brasil.

Uma outra vertente do tecnicismo, no entanto, apontou para uma mudan-

ça paradigmática na Gestão Escolar. Trata-se da ênfase nos objetivos, na sua
formulação e hierarquia. Estas questões taxonômicas perpassaram a escola e a
sua gestão, embora de uma maneira não tão significativa. Merece destaque, no
entanto, pelos indícios de descentralização administrativa e de autoridade que
permitiu prenunciar.

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 Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II

Já em plena vivência do paradigma moderno de gestão, os meados da década

de 1970 demarcaram uma forte ênfase na ação gestora sobre o planejamento.
Ela está presente na Administração Estratégica, que acentuou alguns aspectos
da Administração por Objetivos, agora falando de estratégias institucionais.

Oliveira (2002) fala de três níveis de planejamento na organização: o opera-

cional, o tático e o estratégico. Destes, é o terceiro que abrange a organização
como um todo e, embora esteja apoiado nos outros dois níveis – responsáveis
pela operacionalização/execução – fica afeito aos escalões mais elevados da
empresa.

Assim define o planejamento estratégico:

[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer
a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. [...] diz respeito tanto à formulação de
objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando
em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também
considera as premissas básicas que a empresa , como um todo, deve respeitar para que o
processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. (OLIVEIRA, 2002, p. 47-48)

Quanto à Administração Participativa, teve um forte impacto no cenário edu-

cacional brasileiro e nas características da Gestão Escolar. O movimento de reto-
mada democrática no país fortaleceu os processos de delegação e participação,
assim como o saudável hábito de discutir e decidir democraticamente, há tantos
anos impedido. Com isso, a gestão precisou adaptar-se a ações como colegiar e
delegar, praticamente incompatíveis com os modelos componentes do Paradig-
ma Tradicional de Gestão.

Entre as características destacadas por Guiomar Namo de Mello (1993) para as

“escolas que dão certo“, temos o compartilhamento de decisões entre os agen-
tes internos da escola e a comunidade.

Silva (2001, p. 161), após constatar que “as teorias, com o passar do tempo, vão
cedendo lugar a novas teorias sempre que a realidade histórica exige...”, afirma:
Dentro desta tendência de mudança nos padrões gerenciais, situa-se o esforço generalizado
de adoção de técnicas oriundas do chamado “modelo japonês”, no Brasil, com ênfase nos
programas de gerência da qualidade total. [...] A tentativa de implantar formas de gerenciamento
mais flexíveis no Brasil e, por decorrência, a adoção de técnicas que favoreçam a participação
na gestão tem sido feita pelos chamados programas de qualidade total. (SILVA, 2001, p. 162)

Isso nos permite ver, portanto, um entrelaçamento entre as duas últimas mo-
dalidades emergentes de gestão – a Administração Participativa e a Japonesa.

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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

Esta última trouxe os já conhecidos Programas de Controle da Qualidade, com

ênfase na Qualidade Total.

Esse gestor voltado para qualidade, coordenando a realização dos rituais

do CQT (Controle de Qualidade Total) nascidos do sistema japonês de produ-
ção da Toyota Motor Co, não é encontrado na educação. Temos, na verdade, a
apropriação, muitas vezes oportunista, de alguns conceitos da Administração
Japonesa e dos resultados da avaliação da qualidade (chancela ISO). Isso acon-
tece principalmente por parte de instituições particulares de ensino, desejosas
de atrair alunos.

Finalizando, falemos dos modelos de gestão ligados ao Paradigma Emergen-

te de Gestão. Já dissemos que, por serem extremamente recentes, ainda não
temos impactos significativos destes modelos sobre a Gestão Escolar. Começa-
mos a ouvir falar, por exemplo, em uma “reengenharia do Projeto Pedagógico”,
expressão que se refere a mudanças aceleradas e profundas neste projeto, per-
mitindo à escola uma adaptação ativa e rápida ao ambiente que a cerca.

Outros termos como “mapeamento da instituição escolar”, “mudança da cul-

tura organizacional”, “racionalização organizacional” e “reengenharia psicossocial”
também vêm associar a moderna administração das empresas à Gestão Escolar.

A verdadeira revolução causada pelo desenvolvimento da Tecnologia de Infor-

mação e Comunicação (TIC) é outro fator que afeta fortemente tudo que foi his-
toricamente estabelecido quanto à gestão da escola, mesmo que não tenhamos,
ainda, a “administração virtual”. Não falamos apenas da informatização dos proces-
sos, mas ao fluxo de inovação e informação que invadiu as nossas escolas.

Concluindo, podemos afirmar que a Gestão Escolar evoluiu historicamente

ao longo destes últimos 100 anos assumindo variadas formas, algumas mais se-
melhantes e outras totalmente opostas.

Esperamos que você consiga agora detectar, na gestão das escolas que co-
nhecer até hoje, traços e características dos paradigmas de que falamos, assu-
mindo posicionamento crítico em relação a elas.

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 Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II

Texto complementar

Paradigmas de gestão empresarial da escola

(SQUILASSE, 2009)

Bordignon (p. 15) afirma que

Não são poucos os que situam as organizações educacionais como empresas e advogam
que as mesmas devem ser administradas como tal. Sob esse enfoque, a gestão assume o
modelo burocrático e a centrabilidade das questões gerenciais é ocupada pela técnica,
pela racionalidade burocrática.

Tal modelo origina-se nas teorias organizacionais clássicas, cartesiana-

mente concebidas, cujos princípios são racionalização, produtividade, espe-
cialização e controle.

A primeira tentativa moderna de organização da produção foi de Taylor,

no começo do século. Visando à racionalização do trabalho industrial, ele
começou por distinguir nas relações de produção as funções de direção das
funções de execução. Depois disso, Fayol propôs que a administração man-
tivesse essa divisão através das funções de planejamento, organização, coor-
denação, comando e controle.

A gestão acontece de forma burocrática e centralizadora; é concebida no

eixo das relações autoritárias e verticalmente hierarquizadas: “[...] bem coe-
rente com o paradigma iluminista da razão subjetiva que estabelece relações
lineares e unívocas sujeito-objeto em que tudo é coisificado, produzido em
série. O sujeito é poder, o objeto é subordinação” (BORDIGNON, p. 16).

Os organogramas seguem a estrutura piramidal, centralizando o poder

no topo e o dever na base. Os espaços físicos são compartimentalizados,
materializando o poder, a segmentação das tarefas e a burocratização nas
formas de relação. Nesse modelo, a busca de inovações é um risco não per-
mitido, pois gera conflitos, o que é indesejável.

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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

As rotinas não permitem os desafios, garantindo a uniformidade do produto,

que é padronizado, produzido em séries. O produto é avaliado através de ins-
trumentos de medição e classificação. Nesse paradigma, a avaliação tem uma
grande força, estabelecida no padrão de qualidade tecnicista/funcionalista.

O dirigente, o líder dessa organização, tem seu perfil definido pelos prin-
cípios do poder, com autoridade e competência técnica, comprometendo-se
com a eficácia da organização, considerando-se o dono da verdade e das
vontades dos que dela participam.

Essa estrutura administrativa burocrática, organizada nos modelos do

Taylorismo, é fundamentada no paradigma da ciência positivista, na concep-
ção iluminista, mecanicista, onde a relação sujeito-objeto é linear, ordenada
em escalas de deveres e direitos.

Paradigma de Gestão da Escola Cidadã

O conceito de escola democrática, formadora de cidadãos atuantes criti-
camente na sociedade, se estabelece no contexto da década de 1980, onde
as políticas públicas educacionais se voltaram para a questão da universali-
zação, com equidade, da escola pública.

Essa “nova escola” procura constituir-se pela construção da sua autono-

mia e democracia. Isso “requer a reconstrução dos paradigmas de gestão
para além da cidadania positivista, fundada na concepção iluminista que es-
tabelece a relação linear sujeito-objeto” (BORDIGNON, p. 17).

No novo paradigma da gestão da escola cidadã, com visão holística, a

concepção reducionista e mecânica não mais se enquadra na realidade. A
verticalidade é incompatível com a intersubjetividade, que passa a construir
uma nova concepção de gestão situada no agir comunicativo: “o poder está
no todo e é feito de processos dinâmicos construídos coletivamente pelo co-
nhecimento e pela afetividade, constituindo-se em espaço aberto de criação
e vivência” (BORDIGNON, p. 18).

A gestão democratizada sente a necessidade da presença do líder, do me-

diador, articulador das relações intersubjetivas, das vontades e dos conflitos.

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 Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II

O poder do líder fundamenta-se na vontade coletiva dos agentes que devem

ser em primeiro lugar cidadãos plenos para que possam romper as amarras
da servidão aos interesses de manipulação.

Antes das rotinas administrativas são definidos os rumos, traçados os ob-

jetivos, estabelecidas as diretrizes estratégicas numa construção coletiva, es-
truturada na competência técnica e nas responsabilidades.

Nessa administração não há produção em série, mas o respeito ao sujeito

único, que constrói singularmente seu conhecimento. Dessa forma, não há
lugar para a medição e classificação: a avaliação focaliza os processos, onde
a qualidade dos resultados está na diferenciação. O processo de percepção
da realidade, da construção do saber, deve constituir-se num espaço aberto,
onde se fundamenta a democracia.

Estes dois paradigmas de gestão representam diferentes concepções de

administração. Contudo, não há uma divisão precisa que determine o térmi-
no de um modelo e o início do outro. Gustavo G. Boog (1996, p. 4-6), apresen-
ta um quadro comparativo com algumas características dos dois paradigmas
que podem ser transpostas para o campo da gestão educacional. Dentre os
itens apresentados, destacamos os seguintes:
Paradigma mecanicista Paradigma holístico
A empresa é uma máquina e as pessoas, as A empresa é um sistema dinâmico e orgânico.
engrenagens.
A competição é a mola que move a empresa. A cooperação é a mola que move a empresa.
Só o topo da empresa deve conhecer as es- Todo pessoal-chave participa e conhece as
tratégias e as metas. Segredo. estratégias e as metas. Transparência.
Os gerentes são a cabeça e planejam. Os tra- Todos têm cabeça e corpo, que devem ser
balhadores são o corpo e apenas executam. interligados.
Delegar é perder poder. Delegar é ganhar poder.
Estrutura impessoal, burocrática, técnica. Estrutura humana, conceitual, baseada em
pessoas.
Comunicação de cima para baixo. Comunicação em todos os sentidos.

O paradigma mecanicista, caracterizado pela separação cartesiana entre

mente e matéria, separa a teoria da prática. Embora na teoria, hoje, predo-
mine o paradigma holístico; na prática escolar ainda o modelo mecanicista,
taylorista, burocrático, ainda tem muito espaço. [...]

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Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada

Dicas de estudo
 O Ponto de Mutação, de Fritjof Capra.

O autor apresenta uma análise sobre a história do homem e uma síntese do

que essa evolução causa no mundo atual. Capra conclui que chegamos a uma
época de mudanças dramática e potencialmente perigosa, um ponto de mu-
tação para o planeta como um todo. Baseando-se em argumentos da filosofia
oriental propõe uma nova visão da realidade e da ciência através do paradigma
holístico.

 Virando a Própria Mesa: uma história de sucesso empresarial made in Brazil,

de Ricardo Semler. Editora Rocco.

Abordando temas polêmicos (da profissionalização da empresa familiar até o

relacionamento com os sindicatos e o papel das multinacionais), o autor discute
aspectos do relacionamento e das diferenças entre multinacionais e empresas
brasileiras, apontando os erros que levam companhias importantes à falência e
aconselhando pequenas atitudes geradoras de grandes resultados. Conclui que
a empresa tradicional vai progressivamente se tornando obsoleta e que a solu-
ção para o problema passa necessariamente pela busca de um modelo nacional
e autêntico de administração.

Atividades
1. Heloísa Lück, conhecida autora de textos sobre Gestão Escolar, fala sobre
as mudanças de paradigma ocorridas neste setor. No texto “Perspectivas da
Gestão Escolar e implicações quanto à formação de seus gestores1” a autora
destaca cinco aspectos dessa evolução:

Antes Depois
Ótica fragmentada. Ótica globalizadora.
Limitação de responsabilidade. Responsabilidade expandida.
Ação episódica. Processo contínuo.
Hierarquização e burocratização. Coordenação.
Ação individual. Ação coletiva.

1
LÜCK, Heloísa. Perspectivas da Gestão Escolar e implicações quanto à formação de seus gestores. Revista Em Aberto. Brasília, v. 17, n. 72, p. 11-33,
fev./ jun. 2000.

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