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Journal of Small Business Management 2006 44(3), pp. 461-473

Características do ciclo de vida de pequenas

empresas de serviços profissionais*
por Enno Masurel e Kees van Montfort

Nosso estudo de empresas de serviços profissionais revelou claramente que as

empresas mudam ao longo de seus ciclos de vida. Durante os três primeiros estágios,
a diversificação das vendas, a diferenciação da força de trabalho e o nível de
produtividade da mão de obra aumentam. No último estágio, a diversificação das
vendas, a diferenciação da força de trabalho e o nível de produtividade da mão de
obra diminuem. Os efeitos do desenvolvimento podem ser tratados como
interdependentes. Nossas descobertas mostram que os efeitos do crescimento podem
ser previstos até certo ponto. Nos esforços para o desenvolvimento, essas previsões
são importantes para a estratégia de negócios, bem como para a consulta e a
educação de empreendedores de PMEs.

Introdução A contribuição do artigo para a literatura

Este artigo tem como objetivo analisar
as diferenças entre os estágios
subsequentes do ciclo de vida das
pequenas e médias empresas (PMEs) do
setor de serviços profissionais.
(Usaremos os termos PMEs e pequenas
empresas de forma intercambiável).
Começaremos com uma revisão teórica
diversificada, examinando um quadro
geral e nos concentrando nas PMEs em
particular. Muito já foi escrito sobre esse
assunto, especialmente a partir de uma
perspectiva teórica e no que diz respeito
ao setor de manufatura. Em todo esse
conjunto de literatura, diferentes autores
tendem a adotar uma abordagem mais ou
menos semelhante. Nosso
está em sua discussão sobre a autoria
empírica no setor de serviços e o
refinamento da abordagem de estágios.
Três hipóteses de pesquisa
interdependentes sobre mudanças
durante o ciclo de vida foram formuladas
e testadas. Nossa pesquisa procurou
determinar se as empresas nos estágios
de início, crescimento, maturidade ou
declínio apresentam níveis diferentes de
diversificação de vendas, diferenciação
da força de trabalho e produtividade da
mão de obra. O material empírico foi
usado para testar os efeitos presumidos
do ciclo de vida. Os resultados do teste
levaram a recomendações promissoras
para pesquisas futuras.

*Os autores agradecem imensamente o apoio do Royal Institute of Dutch Architects BNA. Enno
MASUREL E MONTFORT 461
 Masurel é professor de empreendedorismo sustentável na Universidade Livre de Amsterdã, na
Holanda.
Países Baixos.
Kees van Montfort é professor de técnicas quantitativas de pesquisa corporativa na Free
University Amsterdam e na Nyenrode Business University, Holanda.
Endereço para correspondência: Enno Masurel. E-mail: enno.masurel@cimo.vu.nl.
©2006, Conselho Internacional para Pequenas Empresas

462 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT


Estrutura teórica
Esta seção apresenta uma visão geral
dos trabalhos mais importantes no campo
dos ciclos de vida das empresas,
começando com estudos gerais. Em
seguida, há uma discussão sobre o
crescimento das PMEs. Por fim, nosso
foco se voltará para os modelos de
desenvolvimento de PMEs.
eficaz, o desenvolvimento organizacional
deve estar vinculado a processos de
raciocínio progressivamente maduros que
caracterizam os gerentes que trabalham em
estágios cada vez mais altos da evolução da
organização. A organização válida

Desenvolvimento geral da empresa

O trabalho de Greiner (1972) fornece
os fundamentos básicos para a teoria
sobre o desenvolvimento da empresa
(evolução e revolução). Em sua revisão
teórica, ele concluiu que as organizações
em crescimento passam por cinco
estágios distintos de desenvolvimento.
Cada fase contém um período de
crescimento relativamente calmo que
termina com uma crise de
gerenciamento. Essas fases e crises são:

(1) crescimento por meio da

criatividade, seguido por uma crise
de liderança;
(2) crescimento por meio da direção,
seguido por uma crise de autonomia;
(3) crescimento por meio de
delegação, seguido de uma
crise de controle;
(4) crescimento através da
coordenação, seguido por
uma crise de burocracia;
(/) crescimento por meio da colaboração;
seguido de uma crise de saturação
psicológica entre os funcionários.
Essa crise pode ser resolvida com
novas estruturas e programas que
permitam que os funcionários
descansem, reflitam e se revitalizem
periodicamente.

Muito tem sido escrito sobre o

desenvolvimento de empresas desde que
Greiner lançou seu modelo de evolução e
revolução, e o fenômeno se tornou
realmente multifacetado. Lavoie e
Culbert (1978) enfatizaram o fator
humano no desenvolvimento
organizacional em sua análise de uma
série de teorias diferentes. Para ser
MASUREL E MONTFORT 463
A mudança e o desenvolvimento coletividade (alta coesão,
organizacional abordam basicamente comprometimento), um estágio de
o problema de fazer com que os formalização e controle (estabilidade e
gerentes e seus funcionários atualizem institucionalização) e um estágio de
os valores e a lógica subjacentes aos elaboração e adaptação da estrutura. Há
seus padrões de tomada de decisão. um padrão consistente de
Adizes (1979) concluiu em seu desenvolvimento nas organizações ao
trabalho teórico e ensaístico que o longo do tempo, e as atividades e
gerenciamento orientado para o futuro estruturas organizacionais em um estágio
das atitudes e do estilo dos gerentes não são as mesmas que em outro. Assim,
de uma organização pode ser um meio o estágio de cri-
de garantir uma vida longa e eficaz
para uma organização. Em cada
passagem do ciclo de vida, surge um
padrão típico de comportamento. No
estágio de namoro, a função mais
pronunciada é a de vender a ideia a
outras pessoas e reforçar o próprio
compromisso. No estágio seguinte
(organização infantil), o risco se torna
um problema devido às despesas
significativas envolvidas. É necessária
uma mudança significativa no
comportamento, pois a produção é
crucial. O estágio seguinte (go-go)
exige uma visão e sistemas
administrativos de importância
crescente. Na fase da adolescência,
deve-se dedicar mais tempo ao
planejamento e à coordenação. Se a
organização passar com segurança
pela adolescência, ela poderá entrar
no estágio principal do ciclo de vida
organizacional. Uma organização em
seu auge é orientada para os
resultados, tem planos e
procedimentos para alcançar a
eficiência e mantém os olhos abertos
em seu ambiente. O estágio maduro é
caracterizado por sistemas
institucionalizados, ou seja,
procedimentos e políticas (sistemas)
para a realização de tarefas.
Quinn e Cameron (1983)
combinaram nove modelos de ciclos
de vida organizacional em um modelo
teórico resumido. Todos os nove
modelos sugerem o progresso por
meio de estágios semelhantes do ciclo
de vida. Cada um dos modelos
contém um estágio empreendedor
(inovação inicial, formação de nicho,
criatividade), um estágio de
464 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT
Os critérios usados para avaliar o sucesso Mangles (1997), a probabilidade de
de uma organização em um estágio de atingir o crescimento aumenta quando se
desenvolvimento podem muito bem ser evita a ênfase excessiva em iniciativas de
diferentes dos critérios usados para transformação de estratégia única e
avaliar o sucesso em outro estágio de quando se dá prioridade a diferentes
desenvolvimento. Alguns anos antes, capacidades, dependendo do estágio de
Carper e Snizek (1980) apresentaram uma desenvolvimento da empresa. Essa
visão mais geral da literatura que trata de opinião também é apoiada por dados
taxonomias organizacionais. De forma empíricos
provisória, parece haver um ciclo de vida
para as empresas que apresenta
semelhanças com o ciclo de vida padrão
do produto. Embora as abordagens
individuais possam ter sido diferentes, à
sua maneira, todos os autores
incorporaram elementos de início,
crescimento, maturidade e declínio em
seus estudos. Agora vamos restringir
nosso escopo e nos concentrar em
Somente PMEs.

PMEs e crescimento
A abordagem bastante clássica
mantém o fato de que as PMEs
(especialmente as start-ups) têm o
crescimento como um objetivo prezado.
Porém, cada vez mais evidências
sugerem que nem todas as pequenas
empresas são orientadas para o
crescimento e que, para certas empresas,
o crescimento não é uma escolha
voluntária. Nossa discussão a seguir
examina uma série de pontos de vista
diferentes.
Kolvereid e Bullvag (1996)
concluíram que as intenções de
crescimento podem ser usadas para
prever o crescimento real, que as
intenções passadas estão relacionadas a
intenções posteriores e que as mudanças
nas intenções de crescimento estão
associadas a mudanças nos padrões de
crescimento. Isso é autorizado por
evidências empíricas. Aparentemente, a
oportunidade influencia as intenções,
que, por sua vez, influenciam o
crescimento real. Arbaugh e Sexton
(1996) lembram (com base em
evidências empíricas) que a maioria das
novas empresas não se transforma em
grandes empresas e que não há relação
entre a idade de uma empresa e seu
tamanho. De acordo com Chaston e
MASUREL E MONTFORT 465
evidências. Empiricamente, Davidsson bastante oportunistas.
(1991) reduz o crescimento de pequenas
empresas a três fatores determinantes: Desenvolvimento de PMEs
capacidade, necessidade e oportunidade. Apesar das incertezas associadas ao
Kolvereid (1992) constatou que os crescimento e às trajetórias de
empreendedores de pequenas empresas crescimento determinísticas,
que queriam que suas empresas
crescessem haviam iniciado seus
negócios com o objetivo de alcançar
algo.
Goffee e Scase (199/) mencionam que
uma das principais restrições que limitam
o crescimento das pequenas empresas é o
processo de ajuste mútuo entre os
proprietários e seus funcionários. Eles
identificaram as causas mais comuns de
crises em pequenas empresas (de alta
tecnologia) como: administração geral
fraca; controles financeiros deficientes;
concorrência de produtos; diversificação
e aquisição; mudanças na demanda do
mercado; estrutura de despesas gerais
elevadas; problemas operacionais e de
fabricação; cancelamento ou atraso de
contratos importantes; marketing
deficiente; e concorrência de preços.
Com o apoio de evidências empíricas,
Dodge, Fullerton e Robbins (1994)
contradizem grande parte da literatura
que descreve os estágios do ciclo de vida
organizacional em termos de conjuntos
determinísticos de problemas que podem
ser previstos à medida que uma pequena
empresa faz a transição de um estágio
para o outro. Uma explicação é que as
pequenas empresas se adaptam e mudam
para sobreviver, e não para crescer. De
acordo com esses autores, a concorrência
é a dimensão dominante para provocar
mudanças na importância relativa dos
problemas identificados para as pequenas
empresas. Carter (1990) enfatiza que a
adaptação à incerteza externa em
pequenas empresas é um construto
multicomponente.
Conforme demonstrado nesta seção,
os pontos de vista variam em relação ao
desenvolvimento da empresa. Em um
extremo da escala, vemos aqueles que
veem o crescimento das empresas como
um fenômeno mais ou menos previsível.
No outro extremo da escala estão aqueles
que veem esse crescimento em termos
466 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT
podemos identificar modelagens deixa de crescer. Os primeiros membros
importantes nesse contexto. Churchill e profissionais da equipe entram em cena.
Lewis (1983) aplicaram as descobertas Esse pode ser o último estágio de
de Greiner (1972) à situação das desenvolvimento, que dura muito tempo.
pequenas empresas, e seu modelo teórico
tornou-se um clássico. Eles começam
afirmando que as estruturas tradicionais
de desenvolvimento são inadequadas
para pequenas empresas, pois o modelo
tradicional afirma que uma empresa deve
crescer e passar por todos os estágios de
desenvolvimento ou morrer na tentativa.
Eles ressaltam aqui que isso não é
necessariamente verdade para as
pequenas empresas. Além disso, eles
afirmam que os modelos tradicionais não
conseguem captar os estágios
importantes na origem e no crescimento
de uma empresa e que esses modelos
enfatizam a importância das vendas e do
emprego, ignorando fatores-chave como
o valor agregado, o número de locais e a
complexidade da linha de produtos.
Dessa forma, eles introduziram uma
estrutura alternativa para pequenas
empresas, que apresenta cinco estágios
de crescimento: existência,
sobrevivência, sucesso, decolagem e
maturidade de recursos. Cada estágio é
caracterizado pelo tamanho, diversidade,
complexidade e pelos seguintes fatores
de gerenciamento: estilo gerencial;
estrutura organizacional; extensão dos
sistemas formais; principais metas
estratégicas; e envolvimento do
proprietário.
No estágio de existência, os principais
problemas são a obtenção de clientes e a
entrega do produto contratado por eles. A
organização é simples, com o
empreendedor como uma aranha em sua
teia. No estágio de sobrevivência, a
empresa tem clientes suficientes e é
capaz de satisfazê-los. Os principais
problemas passam a ser a relação entre
receitas e despesas. A organização ainda
é simples, com supervisão não do
empreendedor, mas de um vendedor ou
capataz.
O estágio de sucesso é caracterizado
por duas possibilidades: desengajamento
ou crescimento. No estágio de sucesso e
desengajamento, a empresa é saudável e
MASUREL E MONTFORT 467
tempo. A outra possibilidade é lutar crescimento por meio da coordenação, da
pelo crescimento: no estágio de delegação e de uma gama maior de
sucesso-crescimento, o empreendedor mercados de produtos. Esse estágio, no
reúne recursos para o crescimento. entanto, termina em uma crise de
Torna-se importante treinar gerentes burocracia. Posteriormente, ocorre o
para atender às necessidades de uma quinto estágio (maturidade), com papéis
empresa em crescimento. Depois de importantes para os sistemas de controle
passar com sucesso por esse estágio, a formal, gerenciamento por objetivos,
empresa passa para o estágio de linhas de produtos restritas e mais
decolagem, no qual os principais mercados.
problemas são como crescer
rapidamente e como financiar esse
crescimento. A delegação é uma
questão crucial, transferindo a
responsabilidade e os controles do
empreendedor para outros, a fim de
melhorar a eficácia gerencial.
Uma empresa no quinto estágio
(maturidade de recursos) tem uma
administração descentralizada e uma
equipe adequada. Os sistemas são
amplos e bem desenvolvidos. Após
esse estágio, surgem duas
possibilidades claras: desempenho
contínuo ou ossificação.
Scott e Bruce (1987) identificaram
um modelo teórico semelhante de
desenvolvimento de pequenas
empresas, chamando os diferentes
estágios de início, sobrevivência,
crescimento, expansão e maturidade.
Seguindo os passos de Greiner (1978),
eles viram cada estágio como um
estágio precedido por uma crise. No
primeiro estágio, o crescimento é
impulsionado pela criatividade e
interrompido por uma crise de
liderança. A alta gerência tem
supervisão direta e o estilo de gestão é
empreendedor. Não é realizada
nenhuma pesquisa de produto e de
mercado, e a combinação produto-
mercado se enquadra em uma única
linha com canais e mercados
limitados. Após o estágio de
sobrevivência, em que o crescimento
é iniciado pela direção, ocorre uma
crise de autonomia (a supervisão se
torna mais indireta). O estágio
seguinte de crescimento por
eliminação é encerrado por uma crise
de controle. No quarto estágio, a
expansão é possibilitada pelo
468 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT
 Chowdhury e Lang (1993), em seu empresa.
projeto empírico sobre pequenas Dodge, Fullerton e Robbins (1994)
empresas de manufatura, enfatizaram a usaram dados empíricos para mostrar
diferença entre declínio gradual e crise. que as mudanças dentro de uma
O declínio é uma tendência relativamente organização seguem um padrão pré-
suave, enquanto a crise envolve uma ditável caracterizado pelo
queda repentina no desempenho. desenvolvimento e pela redução de
Portanto, as crises são mais perceptíveis, custos.
mais rápidas e parecem ser mais
ameaçadoras para a empresa. Essa
distinção pode ter implicações para a
capacidade da administração de uma
empresa de realizar uma reviravolta.
Muitos modelos de desenvolvimento
de PMEs estão relacionados a Churchill
e Lewis (1983) e a Scott e Bruce (1987);
alguns deles são apenas teóricos, e outros
são empíricos. Um exemplo envolve o
modelo autorizado empiricamente (setor
de manufatura) por Mitra e Pingali
(1999): alto crescimento → existência →
sobrevivência → crescimento-
desengajamento → maturidade de
recursos. Esses autores também destacam
a existência de caminhos alternativos de
crescimento. De acordo com Hisrich e
Peters (1998), start-up → crescimento
inicial → crescimento rápido
→ maturidade. Em seu modelo teórico,
entretanto, eles enfatizam que nem todas
as empresas passam para o próximo
estágio. Hanks et al. (1993) identificaram
start-up → expansão → maturidade →
diversificação precoce no setor de alta
tecnologia.
Mount, Zinger e Forsyth (1993)
analisaram (de uma perspectiva teórica)
o desenvolvimento de pequenas
empresas em termos de fases de transição
que ligam as fases de estabilidade
comparativa. Também nesse caso, os
autores enfatizaram que nem todas as
empresas passam por todas as fases.
O'Farrell e Hichens (1988) apresentaram
reflexões mais teóricas sobre modelos de
desenvolvimento de pequenas empresas.
Eles argumentam que a maioria dos
modelos de pequenas empresas enfatiza
muito pouco os aspectos externos,
especialmente o enfrentamento da
concorrência no mercado: em vez disso,
os modelos se concentram
principalmente na dinâmica interna da
MASUREL E MONTFORT 46/
A organização é composta por três encontraram apoio para a aplicação da
estágios de desenvolvimento: a sequência teoria do ciclo de vida ao setor de vinhos
de eventos que descreve como as coisas da Nova Zelândia.
mudam ao longo do tempo; a progressão Como mencionado anteriormente, uma
hierárquica que não é facilmente grande quantidade de literatura foi
revertida; e, finalmente, o composto de dedicada a esse assunto,
uma ampla gama de atividades e
estruturas organizacionais. Em trabalhos
anteriores, Dodge e Robbins (1992)
enfatizaram que os principais problemas
enfrentados pelas pequenas empresas
diferiam de acordo com o estágio de seu
atual ciclo de vida organizacional. Isso se
baseou em um projeto de pesquisa que
envolveu uma grande variedade de
empresas (inclusive as do setor de
serviços). De acordo com esses autores, o
ciclo de vida organizacional progride na
seguinte sequência: formação →
crescimento inicial → crescimento tardio
→ estabilidade. As empresas em seu
estudo empírico tiveram menos
problemas financeiros e de gestão, mas
mais problemas de marketing, à medida
que avançavam de um estágio para outro.
Diferentes estágios de
desenvolvimento exigem diferentes
abordagens. Partindo de uma perspectiva
teórica, Hillidge (1990) identificou
diferentes estratégias para os diferentes
estágios de uma empresa específica. Com
base em dados empíricos sobre empresas
de alta tecnologia, Pavia (1990) sugeriu
que, nos estágios evolutivos iniciais de
pequenas empresas, quando as
necessidades dos clientes e as
características dos produtos ainda estão
mudando, pode ser melhor manter uma
estratégia ampla e flexível com ênfase na
capacidade de resposta ao mercado de
curto prazo. Por outro lado, uma empresa
pode obter uma vantagem competitiva ao
adotar uma perspectiva estratégica de
longo prazo.
Em discussões mais recentes sobre o
desenvolvimento de PMEs, Brau e
Osteryoung (2001), bem como Beverland
e Lock- shin (2001), levantaram outras
questões. De acordo com Brau e
Osteryoung (2001), os estágios do ciclo
de vida dos negócios em geral são
relevantes para as ofertas públicas
iniciais. Beverland e Lockshin (2001)
466 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT
embora a perspectiva tenha sido empresa aumentará nos três primeiros
amplamente teórica e o foco no setor de estágios de sua existência e diminuirá no
manufatura. A partir dessa análise, último estágio de sua existência.
podemos concluir que, embora os pontos
de vista dos autores sejam diferentes, é
possível distinguir alguma forma de ciclo
de vida das PMEs. Após o início, a fase
inicial é o primeiro estágio. Em seguida,
vem o crescimento e a maturidade. O
último estágio de desenvolvimento é o
declínio. Diversidade e desempenho são
palavras-chave nesse contexto. Esse
padrão é - em certo sentido - semelhante
à abordagem clássica do ciclo de vida do
produto e ao processo geral de
desenvolvimento das empresas.

Hipóteses de pesquisa
Com base na seção anterior, fica
evidente que, embora a abordagem do
ciclo de vida seja relevante para as
PMEs, ela nem sempre é aplicável.
Muitos conceitos teóricos foram
apresentados, conceitos que exigem mais
testes empíricos. Nas últimas três
décadas, muitas pesquisas foram
realizadas sobre esse assunto, embora os
resultados nem sempre tenham apontado
na mesma direção.
Usando a revisão da literatura,
chegamos a uma síntese e formulamos
três hipóteses interdependentes, que
serão testadas empiricamente. Nossas
hipóteses tratam da composição das
vendas de uma empresa, da composição
de sua força de trabalho e do nível de seu
desempenho comercial.
Optamos por trabalhar com um ciclo
de vida bastante clássico com base em
nossa revisão teórica. O primeiro período
de existência progride nos seguintes
estágios: início → crescimento →
maturidade. O último período consiste
em: maturidade → declínio. Estamos
cientes dos caminhos irregulares de
crescimento que as PMEs podem seguir.
(Consulte também Hisrich e Peters
[1998], que enfatizam que nem todas as
empresas seguem o caminho clássico).
Reformulamos a partir de outras
influências internas e externas.

H1: A diversificação das vendas de uma

MASUREL E MONTFORT 46/
 A empresa iniciante começará com enfatizam o fator humano no
projetos pequenos e não muito desenvolvimento organizacional.
complexos, em mercados com baixas
barreiras de entrada e poucos clientes. H3: A produtividade da mão de obra de
Churchill e Lewis (1983) tentam uma empresa aumentará nos três
insistentemente mostrar que cada primeiros estágios de sua existência e
estágio é caracterizado pela diminuirá no último estágio de sua
diversidade, entre outras coisas. Scott existência
e Bruce (1987) aderem a essa visão,
referindo-se, por exemplo, ao número
de linhas de produtos. Dodge,
Fullerton e Robbins (1994)
mencionam o padrão de ampliação da
gama de atividades no decorrer do
desenvolvimento. No declínio, as
vendas se tornam mais concentradas
e, de fato, mostram alguma
semelhança com a fase inicial.
Usamos três abordagens para analisar
as vendas: setores, clientes e
atividades.

H2: A diferenciação da força de

trabalho de uma empresa
aumentará nos três primeiros
estágios de sua existência e
diminuirá no último estágio de sua
existência.

O empreendedor inicial geralmente

é um profissional em seu próprio
campo (por exemplo, um escritório de
arquitetura normalmente é
estabelecido por um ou mais
arquitetos). Depois de um certo
período de tempo, novos funcionários
entram na empresa, levando a uma
porcentagem menor de profissionais.
Durante a eliminação gradual, o(s)
profissional(is) acaba(m) sozinho(s),
resultando em uma porcentagem
maior de profissionais. Mais uma vez,
Churchill e Lewis (1983) apresentam
uma imagem muito clara desse
processo: o empreendedor começa
como uma aranha em sua teia, e mais
profissionais entram na equipe em
estágios posteriores. Scott e Bruce
(1987) mencionam que o estilo de
gestão muda de uma abordagem direta
e empreendedora para uma supervisão
mais indireta. Lavoie e Culbert (1978)
468 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT
 Embora uma empresa iniciante tenha resposta de aproximadamente 20%. É
que provar sua viabilidade desde o início, bem possível que uma das principais
seu desempenho comercial só melhorará barreiras à participação na pesquisa
estruturalmente no longo prazo. Esse tenha sido o trabalho administrativo extra
desenvolvimento de desempenho não
pode ser visto isoladamente da
diversificação das vendas (que leva a
mais eficiência e menos vulnerabilidade)
e da diferenciação da força de trabalho
(que leva ao mesmo). Em última análise,
a empresa precisa se tornar robusta e
saudável (Lumpkin e Dess, 1996;
Churchill e Lewis, 1983), principalmente
porque despesas significativas precisam
ser pagas (Adizes, 1979). Nos anos de
crepúsculo (declínio), a produtividade
diminuirá, mostrando assim alguma
semelhança com a fase inicial.
Essas três hipóteses não podem ser
vistas de forma isolada. Sem nos
concentrarmos no efeito causal, podemos
argumentar que um corpo de
funcionários mais equilibrado possibilita
lidar com uma variedade maior de
setores, clientes e atividades. Esse tipo
de ampliação também pode aumentar a
produtividade. O mesmo se aplica ao
estágio de declínio: à medida que a
variedade profissional no corpo de
funcionários diminui, também diminui a
capacidade da empresa de lidar com
diferentes setores, clientes e atividades. E
isso, por sua vez, terá um impacto
negativo na produtividade.

Descrição dos dados

Nossos dados foram obtidos da
pesquisa anual de referência de 1998 do
Royal Institute of Dutch Architects BNA
(Instituto Real de Arquitetos Holandeses)
sobre escritórios de arquitetura na
Holanda (realizada em 1999).
Aproximadamente 2.000 escritórios de
arquitetura operam na Holanda.
Aproximadamente 7% deles são
membros da organização de arquitetos
holandeses, o Royal Institute of Dutch
Architects BNA (consulte
http://www.bna.nl/). Todas as empresas
membros do BNA receberam um
questionário por escrito. No total, 279
empresas participaram voluntariamente
da pesquisa, resultando em uma taxa de
MASUREL E MONTFORT 467
envolvidos, o que pode ser um fardo para consideravelmente menor. Dezesseis
empresas (pequenas). entrevistados indicaram que não sabiam
A arquitetura holandesa parece ser onde situar o desenvolvimento de sua
um setor típico de PMEs. Na amostra empresa.
de 1998, a empresa média tinha uma Usamos uma abordagem alternativa
equipe de 12,7 equivalentes em tempo para indicar o estágio de
integral, 13,7% dos quais eram desenvolvimento no
proprietários ativos, diretores e
membros da família que trabalhavam. A
maioria das empresas de arquitetura
opera em nível local ou regional. Esses
critérios estão intimamente ligados às
descrições clássicas das PMEs, ou seja,
que elas são de propriedade e operação
independentes e não dominam seu
campo de operação. Quase 2% das
empresas participantes em nossa
amostra podem ser classificadas como
empresas familiares.
A arquitetura mostra as características
típicas dos serviços profissionais:
fornecimento de serviços altamente
personalizados e altamente customizados
(consulte também Master 1997). Ram
(1999) observou duas outras
características: informações intensivas e
serviços altamente qualificados. Portanto,
a arquitetura holandesa é um serviço
profissional típico do setor de PMEs.
Em nossa pesquisa, pedimos aos
entrevistados que nos dessem suas
próprias opiniões sobre o atual estágio de
desenvolvimento de suas empresas.
Oferecemos cinco opções fechadas e
pedimos aos entrevistados que
marcassem apenas uma resposta: início,
crescimento, maturidade, declínio e não
sei. Inicialmente, também oferecemos
uma opção de "reinício", mas a
excluímos aqui, pois esse estágio é
impossível de ser incorporado ao
modelo.
Não definimos nem explicamos
previamente os diferentes estágios. Em
vista disso, podemos concluir que as
respostas estão sujeitas a percepções
pessoais. A Tabela 1 mostra que metade
dos entrevistados considerou que suas
empresas estavam no estágio de
maturidade, seguidas por um grupo de
empresas que se consideraram no estágio
de crescimento. Os outros três estágios
foram escolhidos com frequência
468 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT
 Tabela 1 Estágio Tabela 3
de desenvolvimento Características de tamanho
Estágio Número de empresas % Estágio Média Média
Emprego Vendas
anuais
Início 9 3.2 (fte's) (€)
Crescimento 9/ 34.1
Maduro 139 49.8 Início 2.8 1/4,242
Declínio 20 7.2 Crescim 8.4 /74,139
ento
Não sei 16 /.7 Maduro 17.3 1,2/1,874
Declínio 2.3 122,773
Total 279 100

relevante. Esse
Tabela 2 Estágio de
desenvolvimento
versus idade
Estágio Idade média (anos) S.D.

Início 3.1 2.2

Crescimento 7.4 2.7
Maduro 11.2 3.4
Declínio 1/.9 3.3

nível micro: o ano de início da empresa,

resultando na idade real da empresa.
Também perguntamos quando ocorreu a
mudança mais recente na administração
(se houver), pois isso poderia levar a um
novo paradigma para qualquer empresa,
especialmente uma PME: podemos
chamar isso de idade real da empresa.
Para a Tabela 2, pegamos o mínimo da
idade com base no ano inicial e a idade
real com base na mudança mais recente
na administração: a mudança mais
recente na administração normalmente é
mais importante para a empresa do que
seu ano de fundação.
Obviamente, nos casos em que não
houve mudanças recentes na
administração, apenas o ano inicial é
MASUREL E MONTFORT 469
Essa conclusão está de acordo com a
de Arbaugh e Sexton (1996), que
observaram que a idade e as vendas
anuais de uma empresa não estavam
correlacionadas. Diante disso, nos
sentimos encorajados a estudar o
fenômeno da idade de um ângulo
diferente.
A coluna 1 da Tabela 2 mostra um
padrão de idade bastante plausível na
sequência início → crescimento →
maturidade: as empresas mais antigas
estão mais avançadas em seu ciclo de
vida. Em outras palavras, os estágios
mostram um acompanhamento
claramente plausível. As empresas
iniciantes são as mais jovens, seguidas
pelas empresas no estágio de
crescimento e pelas empresas no
estágio de maturidade. As empresas
em declínio são as mais antigas, o que
acrescenta ainda mais profundidade
ao quadro. Devemos observar aqui
que os desvios padrão foram bastante
baixos, indicando que as idades
médias são boas proporções. Essa
relação entre a idade da empresa e o
estágio de desenvolvimento fornece
mais evidências de que nossa
abordagem, na qual os próprios
entrevistados identificam o estágio, é
bem equilibrada.
Conforme ilustrado na Tabela 3, as
empresas obviamente crescem durante
os três primeiros estágios de sua
existência (início → crescimento -
maturidade). As empresas em declínio
são ainda menores do que as empresas
iniciais. O emprego e as vendas
produzem os mesmos resultados.
A composição das vendas de um
escritório de arquitetura (ou seja, a
diversificação das vendas) é um fator
importante.

470 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT

A análise dos objetivos, relevante para eram suas atividades padrão, executadas
testar nossa primeira hipótese, pode ser como pedidos totais e parciais.
vista de vários ângulos (consulte a A principal diferença em termos de
Tabela 4). Poderíamos ver os objetivos mão de obra no setor de arquitetura
como o principal fator, ou os clientes. Osurgiu entre arquitetos e não arquitetos
tipo de atividades constitui uma terceira(relevante para testar nossa segunda
abordagem. hipótese). Os arquitetos podem ser vistos
Em termos de objetivos, as casas como os que recebem honorários,
foram as mais importantes, respondendo enquanto todos os outros geralmente
por mais de um terço das vendas desempenham uma função de apoio. O
(consulte a parte A da Tabela 4). Em pessoal de apoio nesse setor abrange uma
seguida, vieram os escritórios, com quaseampla gama, desde faxineiros até pessoal
20%. Outros setores foram de menor de vendas, secretárias e controladores de
importância. Os clientes profissionais qualidade. Nossa amostra incluiu 3.729
(definidos de forma padronizada na trabalhadores ativos, 2,9% dos quais
Holanda como clientes que fazem mais eram arquitetos e
de três pedidos por ano a um valor 74,1% de não arquitetos.
mínimo aproximado de €4/0.000) foram A medição do desempenho
responsáveis por mais da metade das econômico em PMEs (necessária para
vendas. As principais atividades desses testar nossa terceira hipótese) é muitas
arquitetos vezes complicada devido à interferência
entre os lucros da empresa e a renda
empresarial. Alguns proprietários que
trabalhavam estavam em sua própria
Tabela 4 folha de pagamento; o restante assumiu
Vendas a empresa
lucros como sua renda. Outro problema
cação foi que os proprietários
%
trabalhadores podem
determinar sua própria renda até certo ponto
extensão.
A. Objetos Além disso, a interpretação dos custos
Casas 39./ muitas vezes não é clara, por exemplo,
Agricultura e indústria 8./ devido a diferentes sistemas de
Escritórios 18.3 depreciação. Isso é especialmente
Lojas 4.7 verdadeiro no setor de serviços, com seu
Educação 6.7 processo de produção bastante intangível
Cuidados com a saúde 7.4 e seu status como um negócio típico de
Outros 14.9 pessoas. Por esse motivo, preferimos
Total 100 trabalhar com a produtividade da mão de
B. Clientes obra como nossa principal medida de
Clientes profissionais //.1 desempenho: vendas totais divididas pela
Clientes privados 27.7 força de trabalho total. Isso contrasta
Outros 17.3 com Baum, Locke e Smith (2001), que
Total 100 consideraram o crescimento como o
C. Atividades indicador crucial do sucesso do
empreendimento. Nossa abordagem
também se distancia da de Lumpkin e
Dess (1996), que preferiram trabalhar
com um conjunto amplo de medidas de
desempenho.
Atividades padrão Completa 4/.2 Ordens
Pedidos Atividades fora do padrão 2.6
Atividades padrão parciais 44./ Outros 7.6
MASUREL E MONTFORT 471
 Total 100.0 de medidas de desempenho (inclusive
considerações não financeiras). No
entanto, a produtividade da mão de obra
é nossa principal medida de desempenho,
representando um teto virtual para o qual
os custos podem aumentar. Nossa
experiência mostra que isso funciona
muito bem para as PMEs do setor de
serviços (uma categoria
que inclui arquitetos). A média

472 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT

A produtividade da mão de obra foi de
aproximadamente €6/.000, com um
desvio padrão menor que
€30,000.
Modelo empírico
Usamos um modelo logit para
examinar as diferenças entre as empresas
em diferentes estágios de seu ciclo de
vida e para testar nossas hipóteses. Esse
modelo multivariado pode ser definido
da seguinte forma:
yi = 1 como Yi = a + b X11,l + b X22,i +
⋅⋅⋅ ⋅
+ ei < 0, (1)
e A primeira parte dessa tabela revela
yi = 2 como Yi = a + b X11,l + b X22,l +
⋅⋅⋅ ⋅
+ ei > 0, (2)
em que yi o estágio do ciclo de vida da
empresa i, X1,i X2,i , .
......................características de
firma i,
a, b1 , b2 , .......desconhecido
coeficientes de regressão,
e ei termos de erro com
expectativa zero.
Usamos o pacote de software Eviews
para obter os resultados da estimativa e
as estatísticas de teste. Os extremos, ou
seja, os valores das variáveis que são
extremamente grandes ou pequenos (=
+/-3* desvio padrão), não foram usados
para calcular esses resultados.
Resultados do teste
A Tabela / apresenta os resultados
dos quatro modelos logit. Na parte
inferior da tabela, são apresentados os
valores de R-quadrado. Os níveis em
todas as três colunas indicam
que o modelo logit se ajusta razoavelmente
bem.
que a diversificação das vendas aumenta
à medida que a empresa avança em seu
ciclo de vida. O número
de setores em que a empresa está ativa, o
número de tipos de clientes e o número de
de atividades aumentam quando
da mão de obra. As três primeiras variáveis
foram indicadores de diversificação de
vendas, enquanto a quarta e a quinta
variáveis indicaram a diversificação da
força de trabalho e a produtividade da mão
de obra, respectivamente. (Veja as hipóteses
de pesquisa H1, H2 e H3).

O modelo logit acima foi definido

primeiro para a diferença entre início e
crescimento. Em seguida, o modelo foi
definido para as diferenças entre
crescimento e maturidade e entre
maturidade e declínio. A sequência dos
estágios de início
→ crescimento → maturidade representa
o primeiro período de existência da
empresa. O último período é
representado pelos estágios maturidade
→ declínio. Essas sequências seguem
logicamente a teoria dos estágios de
desenvolvimento.
Para as variáveis x no modelo logit,
escolhemos as seguintes variáveis:
número de setores; número de tipos de
clientes; número de atividades; número
de categorias de pessoal; e produtividade
MASUREL E MONTFORT 473
comparar o início com o crescimento
e o crescimento com a maturidade. O
aumento na diversificação é muito
forte quando comparamos o início
com o crescimento. Crescimento
versus maturidade mostra um
aumento menor, mas ainda assim
forte, na diversificação (somente tipos
de clientes significativos em nível de
/porcentagem). A maturidade versus
declínio resulta em uma forte redução
no número de setores, tipos de
clientes e atividades. De fato, as
empresas em declínio começam a se
parecer com empresas iniciantes
novamente. Dessa forma, podemos
aceitar a primeira hipótese: a
diversificação de vendas aumenta nos
primeiros estágios e diminui no final
da existência. Nos três primeiros
estágios de seu ciclo de vida, as PMEs
mostram um aumento na
diversificação de suas vendas,
enquanto o estágio de declínio leva a
uma concentração das vendas.
A segunda parte da Tabela /
mostra que o número de categorias de
emprego aumenta na sequência: início
- crescimento - maturidade. A equipe
de qualquer empresa de arquitetura
inicial será composta em grande parte,
se não 100%, por arquitetos. Durante
o ciclo de vida, relativamente menos
arquitetos e mais funcionários de
apoio se juntam à equipe, o que pode
tornar a divisão de trabalho dentro da
empresa mais eficiente. A maturidade
versus o declínio resulta, mais uma
vez, em uma função mais focal para
os arquitetos, orientando o

474 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT

 Tabela /
Resultados dos modelos Logit
Variável Início versus Crescimento Maturidade
cresciment versus versus
o maturidad declínio
e
Número de setores ++a +b --d
Número de tipos de clientes ++ ++ --
Número de atividades ++ + --
Número de categorias de pessoal + + --
Produtividade da mão de obra ++ + --
R-quadrado 0.71 0.4/ 0.7/

a++: positivo e significativo em um

nível de 0,0/.
b+: positivo e significativo em um nível

de 0,10.
c-: negativo significativo em um nível

de 0,10.
d--: negativo significativo em um nível

de 0,0/.

A estrutura de emprego volta para a

direção do estágio inicial. De modo Conclusões
geral, também podemos aceitar a Nosso estudo empírico com pequenas
segunda hipótese: a diferenciação da mão empresas de serviços profissionais revela
de obra aumenta nos primeiros estágios e que essas empresas mudam ao longo de
diminui no final da existência. Observe seu ciclo de vida. À medida que uma
que a evidência para a segunda hipótese empresa progride do estágio inicial para
indica o mesmo que a evidência para o estágio de crescimento e, em seguida,
nossa primeira hipótese. para o estágio de crescimento, a empresa
Por fim, testamos nossa terceira se torna mais forte.
hipótese. Conforme ilustrado na terceira
parte da Tabela /, a produtividade da
mão de obra apresenta um forte aumento
quando comparamos o início com o
crescimento. A produtividade da mão de
obra também aumenta quando
comparamos o crescimento com a
maturidade, embora não de forma tão
acentuada. Ao compararmos a
maturidade com o declínio, observamos
uma queda acentuada na produtividade
da mão de obra. Diante disso, também
podemos aceitar nossa terceira hipótese:
a produtividade da mão de obra aumenta
nos primeiros estágios da existência e
diminui à medida que o fim se aproxima.

MASUREL E MONTFORT 475

No estágio de maturidade, sua
diversificação nas vendas aumenta em
termos de tipos de objetos, tipos de
clientes e atividades. Ao passar do
estágio de maturidade e entrar no estágio
de declínio, a diversificação de uma
empresa diminui e ela retorna a um
número limitado de setores, tipos de
clientes e atividades.
O mesmo padrão se aplica à
composição da força de trabalho: após o
início (com, por definição, uma
porcentagem extremamente alta de
arquitetos em nosso estudo), mais não
profissionais entram na empresa; e o
mesmo efeito surge do estágio de
crescimento para o estágio de
maturidade. Quando a empresa atinge o
estágio de declínio, muitos não
profissionais saem, enquanto os
profissionais permanecem, aumentando
assim a porcentagem relativa de
profissionais.
A produtividade da mão de obra
também flui com o ciclo de vida: ela
aumenta na sequência início →
crescimento → maturidade e diminui na
sequência maturidade → declínio. Pode-
se argumentar que os três efeitos do
desenvolvimento são interdependentes:
um corpo de funcionários mais (menos)
equilibrado profissionalmente torna
(im)possível lidar com uma variedade
maior de setores, clientes e atividades,
além de aumentar a produtividade.

476 JOURNAL OF SMALL BUSINESS MANAGEMENT

 Assim, podemos identificar diferentes Micro-IPOs: An Analysis of Issues Made
estágios com diferentes características. under the Small Corporate
Essas conclusões podem ajudar as
empresas a formular e implementar suas
estratégias de negócios de forma mais
eficaz, tomar medidas antecipatórias e
buscar um equilíbrio ideal entre
ambiente, estratégia, estrutura e
processos. (Consulte também Naman e
Slevin, 1993). Essas conclusões também
devem ser incorporadas aos serviços de
consultoria - bem como ao treinamento
profissional - para empreendedores de
PMEs.
Pesquisas futuras devem se concentrar
em caminhos de crescimento alternativos
(por exemplo, pular estágios) e na
incorporação de medidas de desempenho
alternativas (além da produtividade do
trabalho), bem como em maneiras
alternativas de determinar o estágio de
desenvolvimento de uma empresa. O
modelo de ciclo de vida apresentado
neste documento é lógico, mas
desenvolvimentos alternativos são
definitivamente possíveis. Também vale
a pena considerar a opção de usar várias
medidas de desempenho (possivelmente
específicas do setor) em conexão umas
com as outras.

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