08 e 09 de junho de 2012

ISSN 1984-9354

AS PRÁTICAS DE POTENCIALIZAÇÃO
DOS TALENTOS HUMANOS NAS
ATIVIDADES PROFISSIONAIS: UMA
LIÇÃO DADA PELOS LÍDERES DA
EMPRESA SENAI
Shayane França Lopes
(LATEC/UFF)

Resumo
Este trabalho analisa as práticas de gestão de pessoas em uma das
unidades da empresa SENAI. A estratégia utilizada é a de estudo de
caso, com pesquisa exploratória, feita por meio de entrevistas
semiestruturadas a líderes e liderados. O intuito é identificar as
práticas de gestão de pessoas utilizadas pela liderança para
potencializar os talentos da equipe com vistas a alcançar a
excelência atrelada à satisfação profissional. Ficou evidente, pela
comparação entre as respostas dadas às entrevistas e as práticas
expostas pelos estudiosos, que a empresa tem orientado bem os
colaboradores que ocupam cargos de liderança.

Palavras-chave: Liderança. Potencialização de Talento. Excelência.

Satisfação Profissional
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1. INTRODUÇÃO

É comum vermos grandes empresas compostas por mentes brilhantes que, no entanto,
não têm todo seu potencial explorado. Isso, muitas vezes, deve-se ao fato de haver pessoas
que lideram mal, comprometendo os resultados de toda a organização.
O tema liderança guarda em si os mais diferentes matizes, dependendo do enfoque
dado por cada estudioso. Devido ao grande interesse sobre o assunto, há, hoje, incontáveis
definições para esse termo. Bennis (1996) nos apresenta uma definição poética sobre
liderança quando nos diz que ela é como o amor, pois mesmo sendo algo que todos sabem
existir, não há quem possa defini-lo. Esse mesmo autor apresenta algumas diferenças entre
líder e gerente, assim como outros autores apresentam diferenças entre gestor, administrador e
chefe. Contudo, neste trabalho não faremos diferença entre esses vocábulos, considerar-se-ão
os termos líder e gestor como sinônimos para fazer referência a todo aquele que tem uma
equipe sob sua liderança.
É preciso conhecer, ainda que de forma breve, o percurso histórico do tema liderança.
Trata-se de um assunto antigo, já tendo sido estudado por Platão ao observar a preparação dos
líderes políticos. Liderança tem sido há, pelo menos, sessenta anos um dos temas mais
estudados pelos administradores.
Mergulhados em toda a diversidade de teorias, podemos focar três grandes grupos,
apresentados por Chiavenato (2001). São eles: teorias de traços de personalidade, teorias
sobre estilos de liderança e teorias situacionais de liderança.
As teorias de traços de personalidade dizem respeito às características marcantes da
personalidade do líder. As teorias sobre estilos de liderança referem-se aos comportamentos
adotados pelo líder. E as teorias situacionais de liderança tratam da adequação do
comportamento do líder às circunstâncias da situação.
Analisando as três vertentes, vemos que as teorias de traços de personalidade caíram
em descrédito, por serem demasiadamente simplistas, deixando de considerar questões
essenciais, como, por exemplo, o contexto em que líder e liderado estão inseridos. As teorias
sobre estilos de liderança, igualmente, deixam de considerar variáveis situacionais de grande
relevância. Por fim, as teorias situacionais são aquelas de maior relevância, visto que
consideram o líder, o liderado e a situação em que ambos se encontram.
A valorização do capital humano para as organizações é reconhecida por Chiavenato
(1992), Drucker (1993), Lucena (1999), Senge (2002), Ulrich; Smallwood (2009). E, já que o
capital humano tem sido tão valorizado, é preciso saber como potencializá-lo. Assim, a
questão que se impõe é: como os líderes podem potencializar os talentos humanos nas
atividades profissionais de seus liderados?
O objetivo geral é identificar as práticas que a liderança da empresa pesquisada utiliza
para potencializar os talentos da equipe, com vistas a alcançar a excelência atrelada à
satisfação profissional. E, então, analisar as estratégias utilizadas pela liderança sob a ótica
apresentada pelos estudiosos do tema.
Para isso, os objetivos específicos centram-se em diagnosticar as práticas existentes,
compará-las às identificadas pelos estudiosos do assunto e elencar as ações mais relevantes
apresentando-as como case de sucesso para o mercado. Afinal, segundo Ulrich; Smallwood
(2009), "a verdadeira liderança sobrevive ao tempo" (p.17).

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1.1 DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Recorreu-se às reflexões advindas dos estudos de Bennis (1996; 1999), Bergamini

(1994; 2002), Buckingham; Coffman (2011), Cadori; Dazzi (2003), Chiavenato (1992; 2001),
Collins (2001; 2007), Covey (2005), Druker (1990), França (2009), Goleman (2007), Lucena
(1999), Marchiori (2009), Marins (1995), Matos (2005), Maxwell (2011), Mintzberg; Quinn
(2001), Schein (1985), Senge (2002), Ulrich; Smallwood (2009).
A importância das organizações para a sociedade é destacada por Drucker (1993),
Cadori; Dazzi (2003). Essas autoras afirmam, também, que a organização reflete, em suas
práticas, a sociedade da época. Ulrich; Smallwood (2009) vão além, dizendo que os clientes
(representação da sociedade) estão atentos à reputação da empresa.
Collins (2001), Covey (2005), Marins (1995) e Maxwell (2011) compartilham a ideia
de que é fundamental ser excelente nas tarefas desempenhadas.
França (2006) enfatiza a necessidade de ter uma visão estratégica, de olhar o todo –
ideia defendida também por Senge (2002).
Há uma relação muito intensa entre os indivíduos e a organização, visto que um
depende do outro, aperfeiçoando-se no outro – como é dito por Chiavenato (1992), França
(2009) e Marchiori (2009). Schein (1985) diz que ainda que haja limitações na cultura da
organização, é preciso que o líder se adapte a ela, e não o contrário. Para Mintzberg; Quinn
(2001) todos são responsáveis pelo todo, o que mostra, mais uma vez, a relação de
dependência entre organização e colaboradores.
Outros autores também foram relevantes para esta reflexão: Bolzan et al (2008),
Bonafin; Brandalise (2007), Durante (2005), Ferreira et al (2009), Staudt (2009).

1.2 DA ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho foi estruturado em cinco capítulos: Capítulo 1 – Introdução: descreve o

contexto em que se situa o problema; Capítulo 2 – Metodologia: esclarece a metodologia da
pesquisa realizada, coleta e análise dos dados, vantagens e desvantagens de um estudo de
caso; Capítulo 3 – Estudo de caso: expõe as estratégias usadas pelos líderes do SENAI no que
diz respeito às formas de potencializar o talento de sua equipe. Apresenta as perguntas das
entrevistas feitas e a tabulação das respostas; Capítulo 4 – Comparação da fundamentação
teórica de práticas de gestão e as identificadas na organização analisada: compara o que é
feito na empresa pesquisada aos estudos apresentados pelos teóricos; Capítulo 5 – Conclusões
e recomendações de novas pesquisas: apresenta as conclusões em relação aos objetivos gerais
e específicos, assim como sugestões para estudos futuros.

2. METODOLOGIA
A pesquisa de campo, apoiada em orientações teóricas, foi definida como norteadora
do trabalho, priorizando o estudo de caso na empresa SENAI. O estudo de caso é baseado em
método qualitativo e não quantitativo, o que o coloca mais próximo das reflexões e de novos
investimentos e o afasta das generalizações. Tal escolha mostra-se positiva, uma vez que
possibilita reflexões sobre uma realidade específica, guardada sua cultura organizacional, a
natureza de seu negócio, seus valores, assim como o grau de maturidade da organização.
Foram utilizadas entrevistas com colaboradores em posição de líder e de liderado.

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O objetivo geral é analisar as práticas utilizadas pela liderança com base no que é
exposto pelos estudiosos.
A elaboração dos questionários baseou-se nos estudos de Buckingham; Coffman
(2008), Covey (2005) e Matos (2005). Para assegurar a eficácia das entrevistas e tabulação
dos dados, foi elaborado um questionário específico para líderes e outro para liderados;
buscou-se heterogeneidade nos perfis dos respondentes, com relação a tempo de empresa,
escolaridade, experiência geral e específica, cargo ocupado, sexo e idade. As entrevistas,
compostas por perguntas abertas e indiretas, foram feitas individualmente com garantia de
sigilo. Tomando por base as questões levantadas e considerando a revisão bibliográfica,
buscou-se observar de que forma os estudos apresentados pelos teóricos se evidenciam nas
práticas dessa grande empresa.

3. ESTUDO DE CASO: AS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO USADAS

PARA POTENCIALIZAR O TALENTO DA EQUIPE EM UMA
GRANDE EMPRESA: SENAI
3.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ANALISADA

O SENAI é o maior complexo de educação profissional e tecnológica da América

Latina. Foi criado em 1942, por iniciativa do empresariado do setor industrial. Por ano, o
SENAI qualifica mais de 2,3 milhões de trabalhadores brasileiros e apoia empresas em 28
áreas industriais, por meio da formação de recursos humanos e da prestação de serviços
técnicos e tecnológicos. Além disso, dá assistência aos setores laboratoriais, produtivo,
pesquisa aplicada e informação tecnológica. Possui, ainda, um Departamento Nacional e 27
Departamentos Regionais com o objetivo de oferecer atendimento às necessidades locais,
contribuindo para o fortalecimento da indústria e o desenvolvimento sustentável do país.

3.2 ANÁLISE DOS DADOS

Os diálogos foram estabelecidos entre a pesquisadora e os colaboradores da empresa.

O objetivo geral proposto foi conhecer as práticas de gestão de pessoas na organização
estudada e compará-las à base teórica pesquisada.

3.3 ELABORAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Para orientar a pesquisa e viabilizar a análise dos dados foram preparados

questionários distintos: um para os ocupantes de cargos de liderança e outro para os liderados
(Apêndice A), ambos com 19 perguntas passíveis de desdobramentos, com o intuito de
melhor explorar o entendimento das respostas dadas. As entrevistas foram individualizadas,
algumas gravadas em áudio e outras escritas, todas com garantia de sigilo aos respondentes.

3.4 TABULAÇÃO DAS RESPOSTAS DOS LÍDERES

O questionário é permeado por questões voltadas para Políticas de Recursos Humanos,

Planejamento Estratégico e Cultura Organizacional.
Pôde-se perceber claramente que há uma forte consciência dos gestores de que para
atender bem o mercado é fundamental possuir colaboradores fazendo aquilo que lhes dá

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prazer, sendo desafiados constantemente e que, ao falar da empresa em que estão inseridos,
tenham aquele "brilho no olhar" – expressão citada pelo gestor de maior destaque na unidade
analisada. Para cultivar esses comportamentos, é necessário valorizar e reconhecer os
liderados, respeitando-os diariamente.
Os cinco líderes entrevistados têm rotas traçadas na mesma unidade. Todos têm entre
35 e 46 anos e estão na empresa há, pelo menos, 12 anos. Metade dos entrevistados ocuparam
apenas um cargo até chegar ao cargo de liderança, enquanto a outra metade passou por três
cargos até chegar ao cargo atual. O SENAI não tem plano de carreira, entretanto tem plano de
cargos e salários, o que permite que o colaborador projete seu percurso na empresa.
É notória a admiração pela organização, já que 60% dos entrevistados a
recomendariam pela visão e missão a que se propõe. Além disso, esses mesmos 60% disseram
que de tudo o que há na empresa, o mais importante são as pessoas, e que hoje não há motivos
pelos quais eles deixariam a empresa. O que pode ter sua coerência ratificada pela resposta a
uma outra pergunta: 100% afirmaram que os empregados são os ativos mais importantes.
Quando questionados sobre a relação entre o que a empresa oferece de benefícios e o
que os colaboradores dão em qualidade de serviços, a média foi que a equipe oferece 8,4
enquanto que a empresa, 8,2 – numa escala de 0 a 10. O resultado dessa pergunta nos permite
identificar que os líderes reconhecem que, inseridos no cenário atual, poderiam ampliar os
benefícios fornecidos.
Para 60% dos líderes, os liderados não devem ser tratados do mesmo jeito. Essas
respostas revelam a consciência da liderança acerca do fato de que pessoas diferentes
precisam ser tratadas de forma diferente, considerando suas peculiaridades.
Nenhum entrevistado disse considerar os objetivos pessoais mais importantes do que
os profissionais, 60% disseram ter equilíbrio entre os objetivos profissionais e pessoais, dando
o mesmo peso a essas duas áreas da vida. E 40% afirmaram dar mais peso às questões
profissionais.
Quanto às prioridades, o item dinheiro, na opinião de 80% dos entrevistados, ficou
entre os três últimos níveis de importância (num total de seis níveis). E é possível ver que é
exatamente esse o perfil dos colaboradores, já que eles apontam o dinheiro como uma
consequência da dedicação e do comprometimento profissional. Outro dado de grande
relevância é que nenhum entrevistado colocou o item questões pessoais e familiares em
primeiro nível de importância.
Quanto à imagem que os funcionários têm da empresa, 80% afirmaram que seus
liderados se orgulham por fazer parte da empresa, revelando um sentimento de pertença muito
intenso nos colaboradores.
Em relação às políticas de RH no que diz respeito à atração, à retenção e à motivação,
o que se destaca é que para 60% dos entrevistados a retenção é feita com políticas de lazer e
cultura voltadas para integração dos colaboradores e com generosas oportunidades de
crescimento e aperfeiçoamento profissional. Quanto à motivação, 100% dos entrevistados
afirmaram que fica integralmente sob a responsabilidade do líder direto.
Uma questão complementar à acima nos mostra que todos os entrevistados conseguem
potencializar o desempenho de seus funcionários acelerando a reação entre os talentos deles e
os objetivos da empresa. Quanto às estratégias utilizadas pelos gestores, podemos destacar os
pontos que revelam como a liderança da empresa conduz suas equipes. Todas as respostas
convergiram para o mesmo ponto, como pode ser visto na figura 1:

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OBSERVAÇÃO DIÁRIA + CONVERSAS CONSTANTES + FEEDBACKS

↓
IDENTIFICAÇÃO DO TALENTO
↓
ESTÍMULO DO TALENTO
↓
ALOCAÇÃO DO FUNCIONÁRIO EM UMA FUNÇÃO QUE EXIJA O USO
DESSE TALENTO

Figura 1

Essas respostas foram bem marcantes visto que, por ser uma questão aberta e o
questionário ter sido feito individualmente pela pesquisadora, revelaram a harmonia das
estratégias utilizadas pelo corpo de líderes da empresa.

3.5 TABULAÇÃO DAS RESPOSTAS DOS LIDERADOS

O questionário abrange desde a visão mais ampla de organização até o sentimento de

cada trabalhador em relação a esses aspectos.
Os cinco liderados entrevistados têm entre 39 e 48 anos. Quarenta por cento têm de 10
a 20 anos de empresa e os outros têm menos de quatro anos.
O orgulho de fazer parte da empresa ficou evidente quando questionados sobre a razão
pela qual não a deixariam. O mais interessante é que mesmo sendo uma pergunta aberta, 60%
dos entrevistados disseram que amam fazer parte da empresa – nas palavras de um dos
entrevistados: "Está no sangue!".
Oitenta por cento reconhecem que os empregados são os ativos mais importantes e
20% disseram que o ativo mais importante é o cliente. Esse item apresentou incongruência em
relação às respostas dos líderes.
Quando questionados sobre a relação entre o que a empresa oferece de benefícios e o
que os colaboradores dão em qualidade de serviços, a média foi que a equipe oferece 8,8
enquanto a empresa, 9,1 – numa escala de 0 a 10 – revelando que os colaboradores
reconhecem que a empresa investe neles.
Nenhum entrevistado disse considerar os objetivos pessoais mais importantes do que
os profissionais, 60% disseram ter equilíbrio entre os objetivos profissionais e pessoais, dando
o mesmo peso a essas duas áreas da vida.
Em relação às prioridades, o item dinheiro, na opinião de 80% dos entrevistados, ficou
entre os três últimos níveis de importância (exatamente como para os líderes entrevistados).
Quanto ao item questões pessoais e familiares, apenas um entrevistado colocou como
primeiro nível de importância.
Há algo em relação à promoção de cargo que parece retardar a promoção profissional
de alguns liderados. Analisemos as respostas fornecidas, sintetizadas no quadro 1, abaixo:

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RESPOSTAS DADAS PELOS REFLEXÕES DA

LIDERADOS PESQUISADORA

Seu líder importa-se com você como pessoa? Se 100% dos entrevistados afirmam que
100%: SIM o líder importa-se com o liderado e
Seu líder estimula seu desenvolvimento? estimula seu desenvolvimento, por que
100%: SIM esse estímulo ainda não convergiu para
uma promoção?
Em relação às funções que você desempenha: Se 100% dos liderados afirmam ter a
você tem a oportunidade de fazer o que faz oportunidade de fazer o que fazem de
de melhor todos os dias? melhor todos os dias, por que ainda não
100%: SIM houve a promoção?
No último ano você teve oportunidade de Se 100% dos liderados afirmam ter tido
aprender no seu trabalho? oportunidade de aprender no trabalho,
100%: SIM por que ainda não houve propostas de
crescimento profissional?

Quadro 1: Síntese das respostas fornecidas pelos liderados no que tange a expectativa
de promoção de cargo

Observemos: cem por cento dos entrevistados têm expectativa de crescer

profissionalmente e todos eles têm tido oportunidades de desenvolvimento profissional; 100%
dos liderados desempenham funções das quais gostam – o que significa que é possível fazer
com excelência; 100% dos liderados também percebem que o líder estimula seu
desenvolvimento. Então, por que ainda não houve a tão desejada promoção? Por um motivo
muito sábio: os líderes investem tempo em sua equipe e aguardam para que o liderado adquira
a maturidade e a experiência necessárias para assumir um cargo que requeira ainda mais de
cada um.

4. COMPARAÇÃO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DE

PRÁTICAS DE GESTÃO E AS IDENTIFICADAS NA
ORGANIZAÇÃO ANALISADA
A entrevista com os líderes apontou que 80% dos entrevistados tratam seus liderados
de forma diferente. E, de acordo com Senge (2000), Buckingham; Coffman (2011), Goleman
(2007), Cadori; Dazzi (2003), Chiavenato (1992), França (2006), cada liderado realmente
precisa ter um tratamento diferenciado, já que são pessoas diferentes com expectativas
igualmente diferentes.
Nenhum líder entrevistado colocou o item questões pessoais e familiares como
prioridade; dos liderados entrevistados, apenas um colocou como prioridade. Se para 90% dos
entrevistados questões pessoais não são prioritárias, isso significa que outras áreas têm sido
mais importantes do que família, lazer, descanso. Senge (2002) aponta que é extremamente
negativa a priorização da vida profissional em detrimento da vida familiar. Covey (2005) cita
Mahatma Gandhi para abordar a importância do indivíduo assumir-se como ser integral: "A
vida é um todo indivisível" (p.148). Ainda na mesma pergunta, 80% dos entrevistados

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colocaram o item dinheiro nos três últimos níveis de importância (em um total de seis níveis).
Cadori; Dazzi (2003) afirmam que, de fato, é preciso mais que recompensa financeira.
Buckingham; Coffman (2011) dizem ser fundamental que o ambiente de trabalho
incentive os colaboradores a serem mais do que são. Analisando as respostas dadas pelos
liderados, vemos que a liderança está sintonizada com a visão dos autores, já que 100% dos
liderados afirmaram que o líder estimula seu desenvolvimento e que no último ano tiveram
oportunidade de aprender no trabalho. Além disso, todos os entrevistados disseram que o líder
se importa com o liderado como pessoa. Todos os liderados entrevistados também afirmaram
que diariamente têm a oportunidade de fazer o que fazem de melhor. De acordo com o que é
visto no site Great Place to Work, é preciso haver, entre outros itens, credibilidade, confiança,
respeito e orgulho da empresa para que o colaborador sinta-se parte de uma organização que
apresenta um excelente ambiente para trabalhar. Interessante observar que 100% dos
entrevistados (incluindo líderes e liderados) mostraram, pelas suas respostas, que se orgulham
de fazer parte da empresa.
Buckingham; Coffman (2011) dizem que "o funcionário invariavelmente quer subir.
Quer ser promovido" (p.210). No entanto, a sabedoria da liderança está em detectar o tempo e
o investimento necessários a cada liderado para que essa progressão aconteça. Tanto é assim
que todos os líderes entrevistados entraram na empresa em um cargo que não era de liderança
e, com determinação e investimento profissional, chegaram ao cargo em que estão.
Em relação às estratégias de gestão, vimos que a forma como a liderança conduz suas
equipes está de acordo com a visão de Covey (2005), que diz que "consciente ou
inconscientemente, as pessoas decidem o quanto de si mesmas dedicarão ao trabalho de
acordo com a forma como são tratadas" (p.24). Para esse autor, é preciso haver confiança e
conversas "olho no olho" entre líder e liderado. Ainda sobre o relacionamento entre líder e
liderado, Ulrich; Smallwood (2009), afirmam que "os líderes precisam conquistar
credibilidade pessoal por meio da sua capacidade de aprender, agir com integridade, exercer
inteligência social e emocional [...] além de desenvolver confiança" (p.44). Covey vê o líder
como a pessoa que libera o potencial humano, que comunica à sua equipe o valor e o
potencial existentes em cada um. Cadori; Dazzi (2003) dizem que a função do líder "é
alcançar o interior de cada funcionário, liberar seus talentos e transformá-los em bom
desempenho" (p. 63, 64). Para elas, o gerente é visto como um catalisador. Buckingham;
Coffman (2011) dizem que o relacionamento entre líder e liderado é mais importante do que
salário, benefícios, programas de treinamento, propostas de investimento no desenvolvimento
profissional, pois as pessoas abandonam gestores e não empresas. Esses autores, assim como
Goleman (2007) citam também a importância em dar feedback constantemente. Bennis
(1996), Buckingham; Coffman (2011), Cadori; Dazzi (2003), Chiavenato (2001), França
(2006), Goleman (2007), Marchiori (2009), Marins (1995), Maxwell (2011), Mintzberg;
Quinn (2001) e Ulrich; Smallwood (2009) compartilham que o líder precisa ser acessível,
visto que é essencial haver comunicação nas organizações. Para esses autores o líder
individualista não tem mais espaço, é preciso dar atenção ao liderado, ouvi-lo, dedicar tempo
a ele, valorizar suas ideias. O respeito é fundamental e, como imprimimos os nossos valores
em tudo o que fazemos, de acordo com Covey (2005), não há como manter a "máscara" por
um período muito longo. O líder está a todo tempo sendo observado e precisa ser uma
referência. Se o discurso não for coerente com a prática, a equipe começa a definhar e,
obviamente, a empresa junto. Marins (1995) e Maxwell (2011) nos dizem que o líder
acessível admite seus pontos fracos e reconhece quando erra. Atitudes como essa dão
segurança ao liderado, pois ele entende que seu líder não insistirá e tampouco o punirá por
erros que não foram cometidos por ele. Além disso, esse líder passa a ser um exemplo para
aqueles liderados mais resistentes à mudança. Mintzberg; Quinn (2001) afirmam que é

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necessário construir uma visão compartilhada, o que é conquistado com diálogo, respeito e
foco.
Características das estratégias de gestão da empresa, bem como da cultura
organizacional puderam ser vistas principalmente por ter-se optado por perguntas abertas.
À pergunta "O que faz você ser tão bem visto na empresa?" uma resposta que chama
bastante atenção é "Fazer com que a unidade cresça.", e é a isso que Collins chama de líder
nível 5:
Os líderes nível 5 canalizam as necessidades do seu ego para longe de si mesmos e na
direção da meta maior, que é construir uma empresa que prima pela excelência. Não é que os
líderes nível 5 não tenham ego ou interesses próprios; na verdade, são incrivelmente
ambiciosos – mas sua ambição é voltada primeira e fundamentalmente para a instituição, não
para si mesmos [...] O termo 'nível 5' se refere ao nível mais alto, numa hierarquia de
competências executivas [...] (2001, p.42)
Há três falas que comprovam a coerência de todo o questionário e nos permitem ver
que a liderança segue no caminho apresentado pelos teóricos, são elas: "Quanto mais você
faz, mais você aprende. É muito bom fazer aquilo de que se gosta! Poder associar a teoria à
prática é maravilhoso!"; "ter serenidade, carinho, saber viver a vida com leveza, enfim, estar
junto"; "Nunca desautorizo um liderado meu diante de outras pessoas. Escuto os membros da
minha equipe para tomar uma decisão". Revelando, assim, a prática do respeito e da
valorização dedicada aos colaboradores.
O SENAI é uma empresa que permite que o líder invista em um colaborador que se
destaca mais. Tal destaque pode ser mensurado por meio da avaliação de desempenho de
180º. Assim, essa estratégia usada pelos líderes, por muitas vezes, converge em um
investimento maior em determinados membros da equipe.
Os líderes reconhecem que em um mercado com mudanças intensas e constantes, é
preciso ajustar as políticas de RH no que diz respeito à retenção de talentos, principalmente
no que tange o salário e os benefícios, como pode ser visto na figura 2. As respostas dadas
pelos liderados (figura 3), no entanto, permitem-nos identificar que os funcionários atribuem
uma nota maior para o que recebem da empresa em relação ao que fornecem para ela. Os
gráficos revelam de forma clara a diferença entre as opiniões de líderes e liderados:

RELAÇÃO ENTRE O QUE A EQUIPE

FORNECE EM SERVIÇOS E A
EMPRESA PAGA EM BENEFÍCIOS

85%
84%
84%
83%
83%
82%
82%
81%
EQUIPE EMPRESA

Figura 2 – Respostas dos líderes

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RELAÇÃO ENTRE O QUE A EQUIPE

FORNECE EM SERVIÇOS E A
EMPRESA PAGA EM BENEFÍCIOS
92%
91%
90%
89%
88%
87%
86%
EQUIPE EMPRESA

Figura 3 – Respostas dos liderados

Interpretando os gráficos acima, é possível ver que mesmo que os liderados estejam
satisfeitos com o que recebem, a liderança já se mobiliza para otimizar a política de retenção
de talentos por meio de aumento de salários e melhoria nos benefícios fornecidos.
Abaixo, o quadro 2 sintetiza a comparação entre a base teórica consultada e os dados
obtidos na pesquisa de campo, facilitando a visualização:

TEMA AUTORES SENAI

PESSOAS BUCKINGHAM; NAS RESPOSTAS REFERENTES À

DIFERENTES COFFMAN (2011), PERGUNTA 9, 80% DOS LÍDERES
REQUEREM UM CADORI; DAZZI (2003), ENTREVISTADOS TRATAM SEUS
TRATAMENTO CHIAVENATO (1992), LIDERADOS DE FORMA
DIFERENTE. FRANÇA (2006), DIFERENTE.
GOLEMAN (2007),
SENGE (2000)

CONFLITO ENTRE COVEY (2005), SENGE AS RESPOSTAS DOS

VIDA FAMILIAR E (2002) ENTREVISTADOS (LÍDERES E
VIDA LIDERADOS) À PERGUNTA 11
PROFISSIONAL. NOS MOSTRAM QUE APENAS
IMPORTÂNCIA DO 20% DOS ENTREVISTADOS
INDIVÍDUO PRIORIZAM QUESTÕES
ASSUMIR-SE COMO PESSOAIS EM VEZ DAS
SER INTEGRAL. PROFISSIONAIS.
PARA 60% É DADO O MESMO
PESO À VIDA PROFISSIONAL E À
VIDA PESSOAL.

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É PRECISO MAIS CADORI; DAZZI (2003) NAS RESPOSTAS REFERENTES À

QUE RECOMPENSA PERGUNTA 11, 80% DOS
FINANCEIRA. ENTREVISTADOS (LÍDERES E
LIDERADOS) COLOCARAM O
ITEM DINHEIRO NOS TRÊS
ÚLTIMOS NÍVEIS DE
IMPORTÂNCIA (TOTAL DE SEIS
NÍVEIS).

AMBIENTE DE BUCKINGHAM; FAZER O QUE AMA, ORGULHO

TRABALHO COFFMAN (2011) DA EMPRESA, SER UM GESTOR
EXCELENTE É ACESSÍVEL, VALORIZAÇÃO DAS
AQUELE QUE PESSOAS, BENEFÍCIOS,
INCENTIVA OS RESPEITO, CLIMA
COLABORADORES HARMONIOSO,
A SEREM MAIS DO INFRAESTRUTURA ADEQUADA,
QUE SÃO. DESAFIOS, INVESTIMENTO
TÉCNICO E PESSOAL,
OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO:

NAS RESPOSTAS
ÀS PERGUNTAS 3, 4, 10, 13, 14 E
15 (LÍDERES);
NAS RESPOSTAS
ÀS PERGUNTAS 3, 4, 7, 8, 12 A 19
(LIDERADOS).

"O FUNCIONÁRIO BUCKINGHAM; 100% DOS ENTREVISTADOS

INVARIAVELMENTE COFFMAN (2011) (LÍDERES E LIDERADOS)
QUER SUBIR. QUER DESEJAM PROGRESSÃO
SER PROMOVIDO." PROFISSIONAL NA EMPRESA:
NAS RESPOSTAS À ÚLTIMA
PERGUNTA.

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LÍDER COMO BENNIS (1996), VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS;

PESSOA QUE BUCKINGHAM; GESTOR ACESSÍVEL;
LIBERA O COFFMAN (2011), CONVERSAS CONSTANTES;
POTENCIAL CADORI; DAZZI (2003), TRATAR OS LIDERADOS DE
HUMANO, QUE CHIAVENATO (2001), ACORDO COM AS SUAS
COMUNICA À SUA COLLINS (2001), PECULIARIDADES,
EQUIPE O VALOR E COVEY (2005), FRANÇA VALORIZANDO AS
O POTENCIAL (2006), GOLEMAN CARACTERÍSITICAS
EXISTENTES EM (2007), MARINS (1995), INDIVIDUAIS; RESPEITO,
CADA UM. MARCHIORI (2009), DESAFIOS, INVESTIMENTO
FEEDBACK MAXWELL (2011), TÉCNICO E PESSOAL,
CONSTANTE. MINTZBERG; QUINN OPORTUNIDADES DE
COMUNICAÇÃO (2001), ULRICH; CRESCIMENTO:
ENTRE LÍDER E SMALLWOOD (2009)
LIDERADO. NAS RESPOSTAS
DEDICAR TEMPO ÀS PERGUNTAS 3, 4, 9, 10, 12, 14
E ATENÇÃO AO E 15 (LÍDERES);
LIDERADO. NAS RESPOSTAS
LÍDER COMO ÀS PERGUNTAS 3, 4, 7, 8, 16 A 19
EXEMPLO. (LIDERADOS).

Quadro 2: Síntese da comparação entre a base teórica consultada e os dados obtidos na

pesquisa de campo (conclusão)

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE NOVAS PESQUISAS

Ficou evidente, pela comparação entre as respostas dadas às entrevistas e os autores
estudados, que a empresa tem orientado bem os colaboradores que ocupam cargos de
liderança.
De acordo com o confronto dos dados obtidos nas entrevistas dos gestores e dos
liderados, pode-se depreender que alguns colaboradores requerem um tempo de investimento
diferenciado para que a almejada progressão de cargo seja algo positivo e não uma sobrecarga
de que não se pode dar conta. O que nos permite concluir que quando há o desejo e o
empenho por parte do colaborador e o investimento por parte do gestor, o crescimento
profissional chega de forma responsável e madura.
As respostas de líderes e liderados também apresentaram coerência: constatou-se que a
empresa é vista como um ótimo lugar para se trabalhar, já que todos os entrevistados disseram
ter orgulho de fazer parte dela. É evidente que o sucesso da empresa contribui para um bom
ambiente de trabalho, sentimento de pertença e comprometimento com os objetivos
empresariais.
A valorização das pessoas é percebida por meio do reconhecimento dos líderes às
ideias e às sugestões dos liderados, dos benefícios dados e das oportunidades de crescimento e
desenvolvimento na empresa. Fatores importantes no que diz respeito à valorização é a
acessibilidade aos líderes e as propostas de investimento no desenvolvimento profissional por
meio da avaliação de desempenho de 180º.

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Apesar de não haver um plano de carreiras, todos sabem o que fazer para chegar a
cargos acima do que ocupam e todos os líderes entrevistados são exemplos dessa
possibilidade.
Pôde-se verificar através da fundamentação teórica e pesquisa de campo, que existe
grande interesse pelo tema, tanto nos meios acadêmicos quanto nas empresas, comprovado
pelo grande número de obras publicadas e pesquisas desenvolvidas a respeito. No mundo
organizacional, as empresas estão cada vez mais conscientes acerca da importância da
valorização do capital humano e com o reconhecimento das pessoas como efetivo diferencial
competitivo.
As conclusões, todavia, são limitadas, uma vez que correspondem à observação e
análise de apenas uma unidade da empresa – o que acontece por se tratar de um estudo de
caso, tendo, portanto, valor qualitativo não generalizante em suas observações, o que impede
a universalização dos resultados e conclusões. Recomenda-se, portanto, que estudos
semelhantes sejam aplicados em todas as unidades do SENAI.
Como a observação concentrou-se nas práticas de gestão de pessoas de uma forma
geral, sem análise de documentação interna, recomenda-se aprofundar estudos sobre Políticas
de Recursos Humanos utilizadas na empresa, observando sua influência nos resultados, tanto
para as pessoas quanto para a organização.
Recomendam-se, então, estudos quantitativos a fim de que se possa evidenciar a
contribuição dos Recursos Humanos para os resultados organizacionais e para a busca
incessante do equilíbrio entre a satisfação pessoal e profissional com lucratividade e
perenidade da empresa.
.

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