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A LIDERANA EM TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI):

APROXIMAES AO PARADIGMA TRANSFORMACIONAL

William Barbosa Vianna

Cristiano Jos C.A. Cunha
Csar Augusto Tejera De R
Sergio Joo Limberger

Resumo
O estudo dos estilos de liderana tem sido uma rea de grande interesse para os pesquisadores sociais.
Vrios modelos tm sido propostos. Dentre eles, Kouzes e Posner (2003) apresentam a idia de que lderes
confiveis desenvolvem a capacidade de liderana de seus colaboradores, de modo que eles possam se liderar e
liderar outros. O propsito deste trabalho identificar o estilo de liderana predominante de um gerente de
uma unidade de informtica de uma instituio de ensino superior (IES), a partir da viso de seus
subordinados. A pesquisa foi realizada na unidade de TI de uma instituio federal de ensino superior.
Usando-se o modelo de estilo de liderana proposto por Kouzes e Posner e com base na anlise das
entrevistas realizadas, buscou-se verificar se, na opinio dos liderados, o estilo de liderana predominante na
unidade em anlise era coerente com a proposta formulada. Na estrutura do artigo, feita uma introduo ao
tema liderana a caracterizao das organizaes de TI. Depois, so apresentados os conceitos e as
abordagens sobre liderana e as prticas de liderana segundo Kouzes e Posner. Posteriormente, relatam-se a
metodologia da pesquisa e os resultados encontrados. Por ltimo, so apresentadas as consideraes finais.

Palavras- chaves: liderana, estilos de liderana, liderana em unidade de TI

1. Introduo

A preocupao em identificar as caractersticas que tornam os lderes eficazes remonta

aos clssicos gregos e latinos e aos antigos filsofos chineses (BASS, 1990). As anlises
iniciais sobre liderana focavam em geral um nico indivduo central no grupo, digamos, um
rei, um general ou um lder religioso. At muito recentemente, a liderana era definida como
conseguir resultados atravs de pessoas. Isto implica em ver as pessoas como meros recursos
para se obter resultados. Posteriormente, liderana passou a ser vista como a capacidade de
influenciar o comportamento de outras pessoas, havendo ou no uma relao de hierarquia.
Em meados da dcada de 1970, conforme Cooper e Argyris (2003) uma mudana
significativa ocorreu nas definies de liderana, sendo introduzida a idia de valores
partilhados e a criao de confiana nos seguidores. A partir da, cada vez mais se amplia a
conceituao de liderana, passando a incluir o empoderamento dos seguidores, a adio de
significado e propsito ao trabalho e a infuso de valores.
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Dentro dessa proliferao de conceitos e modelos o proposto por Kouzes e Posner

(2003) que definem a liderana como uma relao recproca entre aqueles que optam por
conduzir e aqueles que decidem seguir.
Este artigo apresenta o modelo Kouzes e Posner, analisa as opinies do liderados sobre
o comportamento do lder da unidade analisada e compara seus depoimentos com o modelo
proposto por esses autores. O artigo est estruturado em partes. Primeiramente, apresentada
uma descrio das caractersticas das organizaes de TI. Em seguida feita uma descrio
sobre o conceito de liderana e uma breve anlise sobre a evoluo das abordagens sobre
liderana. Em continuidade, especificam-se os critrios da pesquisa e a anlise dos dados e,
por ltimo so apresentadas as consideraes finais.

2. Caractersticas das organizaes de TI

Face s mudanas no ambiente, a sobrevivncia e crescimento das organizaes

dependem cada vez mais da disposio das pessoas em aplicar seus conhecimentos e
competncias para produzirem os resultados necessrios para atender as demandas de seus
clientes. Se esta uma regra aplicvel a todas as organizaes, no caso das organizaes de
Tecnologia da Informao (TI) ela se torna ainda mais necessria, uma vez que as
organizaes de TI se caracterizam por serem intensivas em conhecimento. Alm disso, elas
diferem de outros tipos de organizaes, como as indstrias, por terem forte dependncia do
trabalho em times. Nesse tipo de organizao, os times de projetos so as unidades primrias
de produo e constituem a principal forma de estrutura organizacional. A liderana torna-se
um componente crtico, pois o lder precisa transformar em uma equipe coesa um grupo de
diversos indivduos, de vrias origens e com diferentes nveis de proficincia e de experincia.
As organizaes de TI precisam ser entendidas como organismos vivos, adaptveis aos
impulsos da realidade, em que o controle substitudo pela cooperao, dilogo e
colaborao e a liderana passa a transcender cargos detentores de poder (CAPRA, 1998, p.
96). Em face disso, o sucesso no desenvolvimento e implantao de projetos de TI
altamente influenciado pelo estilo de liderana adotado pelo lder, porque o lder exerce o
importante papel de desenvolver aes que criem um esprito de colaborao, de equipe e de
respeito mtuo. Ele deve buscar o envolvimento e comprometimento dos colaboradores para
que apiem a viso e objetivos a serem conquistados.
Contraditoriamente a essa necessidade, pesquisa desenvolvida pela Sun Microsystems
com 800 profissionais de 200 organizaes de TI, identificou que muitos profissionais de TI
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tendem a agir como atiradores solitrios, que no se relacionam bem com outras pessoas
(HORWARD 2005). Ainda de acordo com essa pesquisa, a gesto de talentos foi citada
como uma das oito reas crticas, fundamentais, para o sucesso de organizaes de TI e o
desenvolvimento da liderana como uma das prioridades que precisam de aprimoramento.
Tudo isto refora a importncia do papel do lder em uma instituio de TI, no entanto, os
lderes devem apresentar caractersticas diferenciadas para atender s demandas desse tipo de
organizao. Ocorre, portanto, um redirecionamento do estilo de liderana, buscando-se
executivos com aptides diferentes, capazes de se diferenciar do burocrata-gerente.

3. Conceito e Abordagens sobre Liderana

Na opinio de Warren Bennis, h uma preocupao e interesse global sobre liderana, o

que a tornou uma indstria de peso (CRAINER, 1998). Embora muito estudada, a liderana
talvez seja dentre as funes de administrao a que continue a menos compreendida
(HAMPTON, 1983). A liderana se distingue dos demais processos administrativos, como
planejamento, organizao e controle, porque eles podem ser praticados como processos
impessoais, ou seja, o gestor pode execut-los sem a obrigatoriedade da interao
interpessoal. A liderana, pelo contrrio, exige essa interao (HAMPTON, 1983). Davis e
Newstrom (1992, p. 150) usam a metfora da orquestra para exemplificar o papel da
liderana. Segundo eles, sem liderana
uma organizao ser apenas uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo
que uma orquestra sem maestro ser somente msicos e instrumentos. A orquestra,
como a organizao, requer liderana para desenvolver ao mximo seus preciosos
ativos."

Embora possam existir tantos conceitos de liderana quanto o nmero de pesquisadores

que tentaram defini-la (STOGDILL, 1974), as pesquisas produzidas at a dcada de 80,
usualmente conceituam liderana como um processo que envolve trs elementos: influncia,
grupo e objetivos. Os lderes influenciam o comportamento de outros, induzindo-os a se
comportar no sentido do alcance dos objetivos fixados. Esse processo se d em um contexto
grupal. Na opinio de Yukl (1998), essa influncia a essncia da liderana. Entretanto, esse
processo no unidirecional, uma vez que lderes influenciam os liderados, mas estes
tambm influenciam os lderes.
Com o aumento da complexidade do ambiente organizacional, a liderana passou a ser
vista como uma das foras-chave para impulsionar o desempenho de uma organizao, pois
os lderes, como tomadores de deciso, determinam a aquisio, desenvolvimento e o
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desdobramento dos recursos organizacionais e sua converso desses em produtos e servios

valorizados pelo mercado, assegurando a vantagem competitiva da organizao. Com isso,
nos ltimos 25 anos, novas conceituaes sobre liderana tm sido desenvolvidas, embora a
definio acima nunca tenha cado em desuso.
Dentre as novas conceituaes, Cooper e Argyris (2003, p. 767) chamam a ateno para
as definies de Berlew (1974) e Burns (1978), os quais teriam sido os pioneiros na
introduo do conceito de valores partilhados e a idia de criar confiana nos seguidores.
Northouse, por sua vez, define liderana como sendo um processo pelo qual
indivduos influenciam grupos de indivduos para atingirem metas comuns (2004, p. 3).
Como processo, a liderana no reside nos traos ou caractersticas do lder, mas sim num
evento transacional que ocorre entre lder e seus liderados (2004, p. 3)
Algumas das novas pesquisas passaram a enfatizar a posio do lder como gestor de
significado (BRYMAN, 2004, p. 258). Nesse caso, o lder deve identificar para os
subordinados o que importante, fornecendo um senso de direo e de propsitos atravs da
articulao de uma viso de mundo convincente. Raelin (2003), por sua parte, redefine
liderana como uma prtica coletiva embutida em comunidades onde h o compartilhamento
mtuo dos processos requeridos a realizao da liderana. Sua proposta vem ao das idias de
pesquisadores que defendem a liderana como um processo disperso ou distribudo
(BENNIS, 2004 e VANDERSLICE, 1988)
O modelo proposto por Kouzes e Posner (2003) vem ao encontro dessas ltimas
definies, na medida em que esses autores definem como regras da liderana exemplar a
importncia do lder, entre outras, apontar o caminho e inspirar uma viso compartilhada.
Analisando cronologicamente, at o final dos anos 40, predominou a abordagem do
trao pessoal, que considerou as caractersticas pessoais do lder, seus traos e qualidades
natas. No perodo que vai at os anos 60, houve uma mudana de foco. A preocupao com
as caractersticas do lder cede espao para o seu comportamento e, com isso, para a
possibilidade de seu desenvolvimento. Surge ento a abordagem do estilo de liderana. Dos
anos 60 ao incio dos 80, predominou a abordagem contingencial, que colocou o ponto
focal nos fatores situacionais, no contexto, para a compreenso da liderana. Do incio dos
anos 80 em diante se constituiu a chamada nova abordagem da liderana, que tem por base
as idias da gesto pelo simblico, desdobrando-se em liderana carismtica, liderana
visionria, e liderana transformacional.
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5. A prtica de liderana segundo Kozner e Posner

Partindo do pressuposto de que liderana um conjunto de habilidades e prticas

observveis e que podem ser aprendidas, Kouzes e Posner (2003) desenvolveram um estudo
para saber o que as pessoas faziam quando se encontravam em sua melhor fase no tocante
liderana. Para descobrir os padres de ao que levam ao sucesso, em vez de entrevistar as
"estrelas" de excelentes empresas, eles preferiram realiz-la com pessoas comuns.
A pesquisa foi conduzida por meio de estudos de casos na qual as pessoas contavam
suas melhores experincias pessoais de liderana e entrevistas aprofundadas com gerentes de
nvel mdio e alto em organizaes dos setores pblico e privado. As anlises de casos e
questionrios dos melhores casos pessoais e das entrevistas aprofundadas, mostraram certos
padres comuns de ao que permitiram identificar as cinco regras ou princpios bsicos da
liderana exemplar (KOUZES e POSNER, 2003, p. 42): os lideres apontam o caminho que
deve ser seguido pela equipe para alcanar melhores nveis de desempenho e relacionamento;
inspiram uma viso compartilhada em toda a equipe, envolvendo seus colaboradores nesta
viso de futuro; desafiam o estabelecido, incentivando as mudanas, envolvendo seus
colaboradores neste desafio; permitem que os outros ajam, capacitando as pessoas para a
ao, estimulando a colaborao e desenvolvendo confiana; encorajam o corao de seus
seguidores para que eles perseverem no enfrentamento dos obstculos e desafios do dia-a-dia.
O conjunto de comportamentos que servem de base para que se aprenda a liderar, ao
que os autores chamam "Os Dez Compromissos da Liderana", so: descobrir sua voz,
esclarecendo seus valores pessoais; dar o exemplo alinhando aes com valores
compartilhados; antecipar o futuro imaginando possibilidades empolgantes e enobrecedoras;
envolver os outros em uma viso comum apelando para as aspiraes compartilhadas; buscar
oportunidades procurando maneiras inovadoras de mudar, crescer e melhorar; experimentar e
se arriscar gerando constantemente pequenas vitrias e aprendendo com os prprios erros;
fomentar a colaborao ao promover metas de cooperao e desenvolver a confiana;
fortalecer os outros compartilhando poder e autoridade; reconhecer contribuies valorizando
as qualidades individuais; celebrar os valores e as vitrias criando um esprito de
comunidade.
Para esses autores, a liderana no uma questo de cargo nem de funo. uma questo de relacionamento, credibilidade e do que o
lder faz. Para tanto, ele tem que se comportar sem discrepncia em relao quilo s suas idias. Eles desmistificam tambm a idia do lder
como super-heri. Segundo eles,

Em mais de 20 anos de pesquisa, tivemos a sorte de ter ouvido e lido as histrias de

pessoas comuns que levaram outras a realizar coisas extraordinrias. E existem
milhes de outras. No a ausncia de potencial de liderana que inibe o
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desenvolvimento de um nmero maior de lderes; a persistncia do mito de que

liderana no algo que possa ser aprendido (KOUZES e POSNER, 2003, p. 388-
389).

6. Procedimentos Metodolgicos

Visando esclarecer se o estilo de liderana adotado na unidade de TI citada

anteriormente corresponde ao apregoado por Kouzes e Posner, foi conduzido o presente
estudo. A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, j que visa analisar uma situao
em particular (a unidade de TI de uma instituio federal de ensino superior - IFES) e
examinar um fenmeno (gesto do lder formal) dentro de seu contexto. Segundo Yin (2004),
estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa emprica que investiga fenmenos
contemporneos dentro de seu contexto de vida real.
A obteno dos dados foi feita atravs de entrevistas individuais realizadas com seis
profissionais da rea de TI, identificados por E1, E2, E3, E4, E5 e E6. As entrevistas foram
realizadas seguindo um roteiro semi-estruturado e foram gravadas com o consentimento de
todos os entrevistados. Posteriormente, foi feita a transcrio dessas fitas para facilitar a
anlise dos depoimentos. Os dados foram sistematizados pela tcnica da anlise temtica
(BARDIN, 1977). Na elaborao do roteiro das entrevistas foram utilizadas as cinco regras
bsicas da liderana exemplar propostas por Kouzes e Posner (2003).
O objetivo das entrevistas foi levar os entrevistados a refletirem sobre seu
relacionamento com o gerente da unidade, identificando suas percepes sobre as prticas
adotadas pelo lder para posterior comparao com as propostas de Kouzes e Posner. Nesta
pesquisa, foi utilizamos um processo de criao de categorias com os dados a partir dos
dados (COFFEY e ATKINSON, 1994) do protocolo e com as observaes subjetivas
registradas explicitamente ou no, resultado da entrevista realizada.
Uma de nossas principais preocupaes durante as entrevistas foi a de obter, na
percepo dos liderados as caractersticas, atitudes e comportamentos do lder. As entrevistas
foram realizadas no ambiente de trabalho, com a concordncia do lder, com uma durao
mdia de 25 minutos, sendo que as mesmas foram transcritas e geraram o protocolo de
pesquisa. A seleo dos entrevistados procurou obter opinies de liderados com graus de
formao diversos e atuantes nos diversos setores da organizao analisada.
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7. Resultados encontrados

Os principais resultados encontrados neste trabalho so:

Prtica 1 - Apontar o caminho

A maioria dos entrevistados relata que o lder apresenta os mesmos padres de
comportamento e dedicao que espera obter dos membros de seu grupo de trabalho,
conforme recomendado por Kouzes e Posner (2003). Nesta linha, destacamos o depoimento
de dois entrevistados, que afirmam:
Eu acredito que sim, que atravs de seu exemplo ele est dando um recado de como
ele espera que os demais colegas se comportem, como a presena ao servio, o
cumprimento das metas, a forma de bem atender a quem nos procura aqui no CPD, o
respeito aos usurios... Estas so atitudes que ajudam a mostrar que o seu exemplo
pode ser seguido pelos demais (E5).

nos mails que ele nos envia ele cita inclusive, como exemplo, uma passagem dele
pelo exrcito e nesta mensagem ele destaca a forma como as pessoas podem se
engajar no grupo, dentro de suas limitaes (E6).

Entretanto, segundo outro entrevistado, no est muito claro para a equipe os valores
que o lder defende (E3). Apesar dessa desconformidade, constata-se que h confiana das
pessoas no lder e de uma certa forma ele est servindo de modelo ou de exemplo ao grupo.
Prtica 2 - Inspirar viso compartilhada
Este o fator mais negativo no desempenho do lder, na opinio dos entrevistados.
Houve unanimidade dos entrevistados em dizer que no h clareza quanto s convices e
viso do lder, conforme exemplificam os depoimentos abaixo:

ns no temos de forma clara a idia do que ser o futuro daqui a quatro anos. A
gente trabalha em uma viso de curto prazo ... no sei se o lder tem essa clareza e se
tem, falta divulg-la para todos os liderados (E1).

Talvez esteja faltando para a gente uma clara posio do que ns queremos ser ou
onde queremos chegar (E6).

Uma explicao para essa ausncia de definio de viso pode residir no fato de se tratar de uma instituio pblica e, como tal, os
lderes podem ter uma posio transitria. Alm disso, a cultura organizacional pode servir de freio a ao do lder.

Prtica 3 - Desafiar o estabelecido

Pde-se observar que o lder em questo estimula a busca por novas oportunidades,
incentivando sua equipe a se capacitar, conforme o seguinte depoimento:
Nosso lder bastante preocupado com a questo de busca de novas tecnologias,
novas formas de trabalho, trazendo contribuies significativas aos trabalhos que
hoje esto sendo executados (E3).

Embora visvel essa preocupao, pareceu-nos que o estmulo se restringe a melhorias na

forma de executar o trabalho atual e na qualificao em termos de tecnologia, pois de acordo
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com o E1, o lder tem mostrado para ns uma liderana no sentido mais como o CPD
funciona, no mostrando ainda como os liderados precisam desempenhar suas atividades.
Esse mesmo entrevistado chamou a ateno para o fato de que nem sempre h continuidade
no que se est fazendo. Isto tudo nos leva a entender que no h estmulo para desafiar o
estabelecido e sim para se capacitar para desempenhar melhor o que j est sendo feito. De
acordo com o proposto por Kouzes e Posner (2003), a liderana est intimamente associada
mudana e inovao, sendo um dos papis do lder estimular o questionamento do status
quo. Entretanto preciso ressaltar a importncia que o lder vem dando maior qualificao
tcnica de seus colaboradores, pois como ressaltam Kouzes e Posner, para prover autonomia
necessrio primeiro ter a certeza de que as pessoas tm as aptides e os conhecimentos
necessrios para decises acertadas. Em uma unidade de TI esta situao se aplica
plenamente. Esta preocupao do lder fica clara no seguinte depoimento:
os liderados esto sendo desafiados a buscar novos conhecimentos para dar conta da
execuo dos projetos nos quais eles foram envolvidos e que muitas vezes uma rea
totalmente desconhecida (E2).

Convm, no entanto, chamar a ateno para o fato de que se trata de uma instituio
publica e como ressaltou um dos entrevistados o que torna ainda mais complexa a natural
dificuldade de levar as pessoas a desafiarem o estabelecido.

no servio pblico existe um certo comodismo com a situao posta e as pessoas

no procuram se destacar nas atividades que desenvolvem, porque dificilmente so
valorizadas (E6).

Prtica 4 - Permitir que os outros ajam

Este foi o ponto caracterizado como o mais positivo no estilo do lder analisado. Pelo
que se pode constatar das entrevistas, existe um clima de plena confiana entre o lder e a
equipe, uma vez que isto foi expresso pela totalidade dos entrevistados. O depoimento do
entrevistado n 6 exemplifica a opinio dos demais entrevistados. Diz ele que ele confia na
equipe, ele incentiva, elogia e apia a equipe. Isto representa que existe um clima de confiana
entre o lder e a equipe (E6).

Prtica 5 - Encorajar o corao

Para encorajar o corao, Kouzes e Posner (2003) sugerem que o lder deve buscar os
seguintes aspectos essenciais: (a) focalizar padres claros; (b) esperar o melhor; (c) prestar a
ateno e (d) personalizar o reconhecimento. Pelos depoimentos colhidos, depreende-se que o
lder da unidade de TI tem falhado na definio mais clara de padres e metas. Talvez isso
esteja contribuindo para uma efetividade na cobrana de resultados, conforme se percebe dos
seguintes depoimentos:
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ele sempre compartilhou com os colegas uma grande amizade e exercia liderana
mesmo quando ainda no ocupava cargo de gerncia. Assumindo a direo, isto no
mudou. Eu acho que o lder no deve ser muito amigo... ele tem que cobrar. E s
vezes eu no vejo muita cobrana do lder em relao s atividades que a equipe
desenvolve (E1).

Acho que o que pode ser destacado como sendo uma falta ou algo que precisa ser
melhor desenvolvido realizar de forma mais sistmica processos organizados de
cobrana das aes definidas e executadas (E3).

Kouzes e Posner (2003) recomendam que devemos esquecer o mito de que gerente
no deve se aproximar demais das pessoas com as quais trabalham. Mas para que isso no
traga problemas, necessrio que as pessoas estejam comprometidas com as metas do
grupo. Para tanto, vital que o lder defina com clareza os objetivos e metas do grupo. Pelo
visto, h uma ao deficiente nesse sentido. Por outro lado, um ponto altamente positivo no
comportamento do lder, ressaltado por todos os entrevistados, a sua postura de
reconhecer e comemorar as contribuies, realizaes e resultados obtidos pelas pessoas de
sua equipe, apesar de um dos entrevistados (E1), ressalvar que o lder precisa valorizar
mais o que se faz dentro do CPD. O que no se pode constatar se esse reconhecimento
se d extra-equipe, pois como sugerem Kouzes e Posner (2003), o reconhecimento precisa
se tornar pblico, pois isto aumenta a auto-estima do colaborador e ainda serve de
referncia para outras pessoas adotarem comportamentos e atitudes semelhantes. Mas, os
autores tambm advertem: no se pode recompensar tudo o que as pessoas realizam,
porque o reconhecimento se tornaria to trivial que perderia o significado e a eficincia.
Alm disso, o trabalhador perderia a sua motivao intrnseca, ou seja, o prazer e a
satisfao pela realizao, por si s, de um objetivo ou de um trabalho.

8. Consideraes finais

Comparando as prticas relatadas nas entrevistas com os pressupostos do modelo de

Kouzes e Posner (2003), os resultados parecem apontar para um papel gerencial que se
aproxima do modelo apregoado pelos autores citados. Em suas narrativas, os entrevistados
disseram que o lder da unidade aponta o caminho, desafia o estabelecido e permite que os
outros ajam, o que corresponde a trs das cinco prticas recomendadas por Kouzes e Posner
(2003) para a prtica da liderana exemplar. Sua atuao deixa a desejar quanto a inspirar
uma viso compartilhada e encorajar o corao.
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Dessa forma, podemos concluir tambm que o estilo de liderana adotado na unidade
em anlise est muito prximo daquele que se esperaria de um lder de uma unidade de TI,
face s caractersticas desse tipo de atividade.
Devido ao escopo e abrangncia deste trabalho, os resultados encontrados neste estudo
s tm validade para a situao pesquisada. Para se fazer generalizaes, ser preciso
desenvolver um programa de pesquisa de maior escopo para verificar se a sua aplicabilidade
a outras empresas e a outras situaes vivel. Um prximo passo da pesquisa seria
comparar este estudo de caso com outros casos a fim de verificar se a liderana e o grupo
(nos casos que h maior concordncia com a proposta de Kouzes e Posner) so mais
eficientes ou no.

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