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8 e 9 de junho de 2012

ISSN 1984-9354

ABORDAGENS DE LIDERANA:
PONTOS FORTES E PONTOS DE
ATENO, EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO COM ESTRUTURA
MATRICIAL

Rosangela Locatelli
(UNITAU)
Nancy Julieta Inocente
(UNITAU)
Paulo Csar Ribeiro Quintairos
(UNITAU)

Resumo
Resumo
Partindo da premissa que os projetos de Tecnologia da Informao
(TI) na sua maioria so compostos por equipes multidisciplinares de
reas diferentes, denominada como estrutura matricial, os membros
da equipe respondem simultaneameente ao gerente funcional da rea
em que est alocado e ao gerente de projeto para o qual esta prestando
um servio. As pesquisas apontam que o sucesso do projeto est
diretamente ligado experincia do gerente de projeto em liderana.
Este trabalho objetiva identificar os pontos fortes e pontos de ateno
das abordagens recentes de liderana em gerenciamento de projetos de
tecnologia da informao, com estrutura matricial. Adotar-se- como
mtodo a pesquisa bibliogrfica, tendo como principais resultados:
anlise dos estilos recentes de liderana, definio de projetos de
projetos e equipes matriciais e avaliao dos pontos fortes e pontos
ateno dos estilos de liderana recentes. Com base nos artigos
consultados, os resultados apontam para um estilo de liderana
voltados para metas, com comportamento proativo, emptico. Os
principais pontos de ateno relacionam-se os projetos de curta-
durao, conhecer o potencial da equipe e um cuidado especial com a
cultura organizacional. Conclui-se que, a liderana uma competncia
que exige a possibilidade de desenvolvimento relacionada a
capacidade tcnica e conhecimento, pois a rea de TI est cada vez
mais participativa na estratgias de negcios das organizaes.
VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO
8 e 9 de junho de 2012

Palavras-chave: Liderana. Projetos de Tecnologia da Informao.


Estrutura matricial.

Palavras-chaves: Liderana. Projetos de Tecnologia da Informao.


Estrutura matricial.

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1. INTRODUO
De acordo com o Standish Group Report, tradicional grupo de estudo sobre sucessos e
fracassos em projetos de TI, os trs primeiros fatores que contriburam para o sucesso do
projeto de software da pesquisa em 2001 foram: suporte executivo, envolvimento do usurio e
experincia do gerente de projetos. Juntos, eles contabilizam 48% de chance do projeto ter
sucesso. O relatrio cita que 97% dos projetos de sucesso tm um gerente experiente na
liderana.
Os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio do trabalho
organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e integrar
o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses, Sisk (1998). Segundo Dinsmore
(2005), projetos so realizados sob regime de presso por melhores resultados, tendo de
obedecer a padres nacionais e internacionais, atender a determinaes de agncias
reguladoras, usar equipes prprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de
cidadania, entre outros requisitos. Assim, torna-se indispensvel se dispor de um conjunto de
prticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo que possam terminar dentro dos
objetivos definidos inicialmente, no prazo, no custo e com qualidade.
Segundo o Project Management Institute - PMI (2004), Gerenciamento de Projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a
fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados (stakeholders)
possuem no projeto. fundamental que o Gerente de Projeto use seus conhecimentos,
habilidades e atitudes, sobre liderana, para conduzir o projeto para o sucesso.
Dentro deste contexto, este artigo realizar-se- a reviso bibliogrfica dos assuntos:
liderana, projetos de Tecnologia da Informao e estrutura matricial, na seqncia ser
elaborado a anlise dos pontos fortes e pontos de ateno dos estilos de liderana recentes em
projetos de TI.

2. aporte terico
Para a fundamentao terica abordar-se- as questes de Liderana com o estudo de
autores como Bennis (1999), Bergamini (2009) e Tadeucci (2009). Projetos de TI com o
detalhamento do PMBOK Guide e autores clssicos em projetos como Dinsmore (2005),
Kerzner (2002) e Valeriano (1998). A reviso da literatura para estrutura matricial realizar-se-
com base em Vasconcellos (2003) e Mintzberg (2003). Tendo como leitura complementar
artigos da EnANPAD para que permita traar um quadro terico e estruturar conceitualmente
os assuntos que daro sustentao ao presente artigo.
2.1 LIDERANA

Quando estuda-se a histria do pensamento administrativo e as atuais escolas de


administrao, podemos perceber sempre presente as preocupaes dos estudiosos e filsofos
com as questes de liderana e conseqente motivao, como fatores determinantes para se
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alcanar o desempenho e resultados esperados. Importante dizer que, os antigos filsofos


chineses foram pioneiros no reconhecimento da necessidade de meios metodolgicos de
seleo de pessoal e formao de quadros. Nas antigas civilizaes encontram-se evidncias
repetidas de reconhecimento e uso do staff, assim como o princpio de especializao. Em
gerenciamento de projetos no diferente, fundamental ter a definio da equipe quando do
inicio do projeto, definir papis e responsabilidade, treinar e garantir a motivao e o
aprendizado a todos durante o projeto. papel do gerente de projeto liderar a equipe para
conduzir o projeto para o sucesso.
Vrios foram os filsofos da histria do pensamento administrativo que contriburam
para a melhora na Gesto de Recursos humanos. Ressalta-se a viso de Robert Owen (1810),
que defendeu que o homem devia ser tratado com a mesma ateno dispensada as mquinas
inanimadas e que a qualidade da produo de um trabalhador eram influenciadas pelo meio
ambiente, dentro e fora do trabalho. Em projetos, observar o ambiente fator fundamental
para atender as metas estabelecidas no plano do projeto e manter a equipe motivada.
Maquivel (1532) contribuiu sobre princpios de liderana, essencial para a gesto de
Recursos Humanos em projetos de Tecnologia da Informao, os princpios de Maquivel so
aplicveis at os dias de hoje: ter o apoio e o consentimento da equipe do projeto, a aceitao
de autoridade do gerente de projetos fator determinando para a concluso do projeto com
qualidade dentro dos prazos e custos acordados. (LOCATELLI ET AL, 2011).
Segundo Bennis (1999), O Projeto une o grupo e traz tona o que ele tem de melhor.
Quando termina o trabalho, o grupo freqentemente se desfaz. Porm, dada a continua
obsesso pelo gnio solitrio, refletida em tudo, desde o culto a diretores de cinema at a
fascinao por Bill Gates e outros altos empresrios, no surpresa a tendncia a subestimar o
volume de trabalho criativo realizado por grupos. Entretanto, os grandes grupos so
inevitavelmente formados por pessoas sem o temor de contratar algum melhor do que eles
prprios. Os lderes devem, acima de tudo, comandar um respeito incomum. Devem ser
capazes tambm de fazer gente muito talentosa ouvi-los com ateno, j que o talento quase
sempre tem outras opes. Devem ser lderes capazes de inspirar confiana, e merec-la. E
embora cortesia no seja uma caracterstica principal nos Grandes Grupos, ela deve ser um
trao marcante do indivduo que os pretende liderar!
Segundo Tadeucci (2009), o fenmeno da liderana sempre chamou a ateno de
estudiosos da natureza e do comportamento humano, que procuram relacionar quais os fatores
interpessoais que levam algumas pessoas a ter sucesso como lderes influentes, e quais os
fatores que determinam a aceitao ou no do lder por parte do grupo de liderados. Vale
destacar que, embora a liderana seja considerada um fenmeno tpico da natureza e do
comportamento humano, ela no um fenmeno exclusivo ou privativo deles. A natureza, por
sua vez, est repleta de exemplos de animais de praticamente todas as espcies que interagem
entre si num relacionamento alternado entre o animal lder e seus liderados dentro do seu
bando. Os gansos selvagens, por exemplo, so famosos porque costumam viajar pelo cu com
um lder frente, acompanhado por duas fileiras de seguidores em forma de um grande V,
formando uma aerodinmica perfeita em vrios sentidos, pois o vcuo deixado pelas aves da
frente diminui o atrito e a resistncia do ar, facilitando o vo para os seguidores atrs. O nico
que no se beneficia do vcuo o lder, que se dispe a fazer um esforo redobrado para
enfrentar a resistncia do ar (HUNTER, 2006).

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Para Maximiano (1997) existem muitas definies de liderana, por ser um


comportamento social de extrema importncia. O autor destaca duas que sero apresentadas a
seguir; a primeira define liderana como um processo de influenciar o comportamento e a
forma de pensar de outras pessoas, tem a caracterstica de ser atemporal e no exigir a
proximidade fsica. Exemplifica salientando que lderes religiosos de muitos anos atrs
influenciam naes inteiras apesar do tempo e da no presena fsica do lder espiritual.
A outra definio proposta pelo autor com base em Prentice (1961) a de que a
liderana a realizao de metas por meio da organizao de esforos de seus colaboradores.
Para estes autores, a pessoa que alcana o sucesso pelo tipo de comando exercido, ser lder
com muita freqncia, por longo perodo de tempo e numa variedade de situaes. Este estilo
de liderana ser o foco de estudo deste artigo.
Conseguir que as pessoas faam aquilo que precisa ser feito requer muito
conhecimento de como as pessoas se comportam. Uma grande responsvel pela eficcia em
liderana a habilidade de lidar com pessoas e para tanto necessrio ser capaz de detectar a
diferena individual entre elas. (WAGNER III e HOLLENBECK, 2000 apud BERGAMINI,
2009).
No se pode negar o grande valor de Taylor ao procurar sistematizar o processo
administrativo dentro das organizaes. Seu enfoque no entanto, concebia o comportamento
humano como resultado direto daquelas medidas tomadas externamente aos indivduos.
Taylor valorizava as variveis ambientais e acreditava que se o ambiente de trabalho estivesse
arrumado e organizado o empregado iria produzir mais e mais. Com isso deixou ao mundo
todo um conjunto de tcnicas de racionalizao de trabalho, seleo e treinamento
especializados, conforme os requisitos dos cargos, departamentalizao e especificidade na
atribuio de responsabilidades, tcnicas de cronometragem, pagamento por peas produzidas
e assim por diante. Taylor, o pai de Administrao Cientifica, deixou-nos no final do sculo
XX a sua grande contribuio para a Revoluo Industrial. Taylor no teve, todavia, tempo o
suficiente para aprofundar nos motivos intrnsecos e de ordem mais ntima daqueles que
passam a maior parte das suas vidas dentro do seu ambiente de trabalho. Assim a to almejada
cordialidade, a perda da atitude crtica, a vigilncia suspeitosa que poderia chegar at a franca
hostilidade no desapareceram, como Taylor esperava. Atualmente, a psicologia do
comportamento organizacional e os estilos de lideranas atuais tem como objetivo
aprofundar-se no estudo do homem que trabalha de forma menos generalizada.
(BERGAMINI, 2009).
Ainda segundo Bergamini (2009), o fator liderana adquire atualmente importncia,
principalmente dentro das organizaes, que predominantemente so formada por grupos de
pessoas que precisam ser gerenciadas em seus esforos individuais, a fim de que as metas e os
objetivos da organizao ou projetos sejam alcanados.
Se no passado j se dava grande importncia habilidade humana, nos dias de hoje ela
fundamental. John D. Rockfeller, um dos maiores empresrios, disse uma frase
constantemente reconfirmada: Pagarei mais pela habilidade de lidar com as pessoas do que
por qualquer outra no mundo. (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
Segundo Tadeucci (2009), vale ressaltar que os estilos de liderana so mais
reconhecidos pelos liderados do que propriamente uma caracterstica intencional do lder.
Esses aspectos simblicos constituem elementos fundamentais nos estudos de liderana mais

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considerados nos tempos atuais, ou seja, a liderana carismtica, a visionria, a


transformacional e a transacional.
Na seqncia revisa-se os principais conceitos dos estilos de liderana recentes com
detalhamento das lideranas: transacional, transformacional, carismtica e Nvel 5.

2.1.1 Liderana Transacional


Segundo Tadeucci (2009), na liderana transacional a relao entre lder e liderado
ocorre com transaes mutuamente significantes em situaes especficas. A liderana
transacional visa levar o seu grupo em direo s metas a serem atingidas, deixando claro o
que se espera dos papis profissionais representados por seus liderados. As metas so
previamente definidas e comunicadas minuciosamente, visando motivar o grupo a alcanar os
objetivos.
Para Bergamini (2005 apud Tadeucci, 2009), a liderana transacional tem por base o
estabelecimento de trocas, sejam elas de ordem econmica, poltica ou psicolgica. Como
uma troca, o lder mantm o controle do comportamento do liderado que estar sempre atento
s possibilidades de ganhos ou perdas.
Na liderana transacional existem duas partes nas transaes (trocas de natureza
econmica, poltica ou psicolgica), o estmulo e a resposta fazem parte das interaes entre
pessoas. Segundo Robbins (2002 apud Tadeucci, 2009), o lder pode estabelecer um sistema
de recompensas ou punies de forma a conduzir o comportamento do grupo da forma
esperada. Um bombardeamento de transaes pode ser avaliado como saudvel ou doentio
para os colaboradores, o balanceamento (recompensa ou punio) depende diretamente da
habilidade do lder e disponibilidade do liderado e situaes do ambiente.

2.1.2 Liderana Transformacional


Este tipo de liderana configura-se como um forte componente pessoal porque o lder
transformacional motiva os seguidores, introduzindo mudanas nas suas atitudes de modo a
inspir-los para a realizao de objetivos suportados por valores e ideais. O lder
transformacional respeitado pelos seguidores, inspira confiana e visto como um exemplo
a seguir. Possui postura proativa e desafia os seguidores a superar limites e a procurar
solues criativas para a resoluo de problemas, alm de preocupar-se com as necessidades
de desenvolvimento profissional e de alcance dos objetivos de cada seguidor. Este lder tem o
poder de aumentar o grau de compromisso dos seguidores com a viso, a misso e os valores
organizacionais comuns ao enfatizar a relao entre os esforos dos seguidores e o alcance
das metas organizacionais. (MARCHIORI, ET AL, 2010).
A liderana transformacional incorpora fortemente o componente pessoal medida
que os lderes incentivam os liderados a introduzir mudanas nas suas atitudes de modo a
inspir-los para o alcance de objetivos baseados em valores e ideais. A justificativa para tal
comportamento reside no entendimento de que os liderados confiam, admiram, e respeitam o
lder e demonstram lealdade para com ele. Para Robbins (2000) algumas caractersticas da
liderana transformacional so:

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Carisma. Apresenta viso e sentido de misso, instila orgulho, obtm respeito e confiana.
Inspirao. Comunica expectativas elevadas, utiliza smbolos para concentrar esforos,
expressa objetivos importantes de maneira simples.
Estmulo intelectual. Promove a racionalidade, a inteligncia e a soluo cuidadosa de
problemas.
Considerao individualizada. Dedica ateno pessoal, trata cada funcionrio
individualmente, orienta tecnicamente, aconselha.

Um dos aspectos que mais se destaca quando se avalia o papel que a liderana exerce
sobre seus liderados a forte associao entre cultura organizacional e liderana. Ao imprimir
valores, convices e crenas ao prprio negcio, o fundador acaba por moldar um senso de
distintividade sobre a mesma. A partir da, os lderes, que chegam, exercem o papel relevante
de propagadores dessa cultura inicial. (SCHEIN, 1985 apud MARCHIORI, ET AL, 2010).

2.1.3 Liderana Carismtica


Liderana carismtica est diretamente ligada ao carisma do lder, por isso no um
estilo de liderana de fcil definio. O lder Carismtico deve ser visionrio, ter a capacidade
de incentivar e capacitar os seus liderados. Devem articular uma viso que leve as pessoas
ao; estabelecer expectativas elevadas; modelar comportamentos coerentes. Deve demonstrar
entusiasmo pessoal; expressar autoconfiana; buscar, descobrir e utilizar o sucesso; expressar
apoio pessoal; demonstrar empatia; expressar confiana nas pessoas. (GRIFFIN e
MOORHEAD, 2006 apud TADEUCCI, 2009).
Segundo Tadeucci (2009), baseado na definio acima se pode atrelar o papel do lder
a trs comportamentos bsicos:

Ser visionrio, o lder deve planejar como uma viso pode levar as pessoas a uma ao, exigir
sempre o melhor, ou seja, ter altas expectativas quanto ao desempenho e reforar ou punir
comportamentos que sejam adequados ou inadequados para a realizao da viso. Outro
comportamento esperado o de incentivar. Esse comportamento implica em o lder apresentar
um entusiasmo pessoal e autntico para convencer os liderados das metas organizacionais,
demonstra que confia no seu prprio desempenho (autoconfiana em seu desempenho) e buscar
o sucesso. Uma vez alcanado esse sucesso, ele utiliza-o de forma a alcanar novos resultados
positivos, pois na medida em que alcana bons resultados ganha tambm maior credibilidade
por parte da equipe. O terceiro e ltimo comportamento descrito pelos autores o de capacitar.
Esse comportamento exige do lder carismtico que ele encoraje os seus seguidores apoiando
as suas idias, minimizando as suas dificuldades pessoais e atendendo s suas necessidades.
Tem que demonstrar empatia, ou seja, colocar-se no lugar do outro para melhor compreender a
situao e por ltimo, demonstrar que confia nos membros do grupo e nas pessoas que o
rodeiam.

2.1.4 Liderana Nvel 5


A teoria de liderana de nvel 5 tem por base uma escala de propulso que transforma
os resultados de uma empresa de bom para excelente. A importncia dos funcionrios comea
na base at o nvel executivo mais alto. Fazendo uma relao com Projetos de TI com equipes
matriciais pode-se dizer que a liderana de nvel 5 vai desde a equipe at ao cliente do projeto,
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passando pelo gerente que dever exercer no mnimo o nvel 3 do modelo abaixo de Kinicki e
Kreitner (2006 apud Tadeucci, 2009):
Nvel 5 executivo: constri uma grandeza duradoura atravs de uma mistura paradoxal entre a
humildade pessoal e a vontade profissional.
Nvel 4 lder efetivo: catalisa o compromisso e a busca vigorosa de uma viso clara e contundente,
estimulando padres de desempenho mais alto.
Nvel 3 gerente competente: organiza pessoas e recursos para a busca efetiva e eficiente de objetivos
predeterminados.
Nvel 2 membro contribuinte da equipe: contribui com as capacidades individuais para a realizao
de objetivos do grupo, trabalhando efetivamente com os outros em uma formao de grupo.
Nvel 1 indivduo altamente capaz: faz contribuies produtivas atravs de talento, conhecimento,
habilidades e bons hbitos de trabalho.

2.2 PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

O Gerenciamento de Projetos existe desde o princpio da humanidade, quando dos


grandes feitos da humanidade como, a travessia do Mar Vermelho, as obras de Michelangelo,
as Muralhas da China. Pode-se ainda citar grandes obras como Central Pacific Railroad a
primeira ferrovia transcontinental inaugurado em 1863, sem deixar de mencionar o grande
projeto de viagem a Lua. Enfim, so inmeras as obras sobre metodologias de gerenciamento
de projetos que deram a base para a criao de associaes com foco em Gerenciamento de
Projetos.
Segundo o PMI Project Management Institute, projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio significa que
todos os projetos possuem um incio e um final definidos. Temporrio no significa
necessariamente de curta durao; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos o
projeto tem durao finita. Importante ressaltar que, o termo temporrio no se aplica ao
produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos criado para realizar
um resultado duradouro, por exemplo, a implementao de software de ERP realizado para
suportar as operaes administrativa da empresa por pelo menos 10 anos.
A maioria dos projetos, por terem escopo, prazos, custos e qualidades definidos e
acordados com o cliente ou interessado no produto, demandam forte gesto e alta capacidade
de liderana, pois so realizados por pessoas e precisam ser devidamente planejados,
executados e controlados para atingirem as metas acordadas.
Com a preocupao de reunir experincia e trocar melhores praticas foram criadas
associaes com foco em Gerenciamento de Projetos, entre elas APMG-UK no reino Unido,
PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), IPMA International Project
Management Association na Europa e o P2M, Guia de Gerenciamento de Projetos &
Programas para Inovao Empresarial, elaborado em 2001 pela ENAA Engineering
Advancement Association of Japan. Segundo Dinsmore (2009), a principal razo do
desenvolvimento do P2M foi a necessidade de abordagens mais inovadoras para seus
negcios, particularmente em um contexto de competitividade crescente no ambiente global
de negcios, e tambm uma necessidade de melhorar servios pblicos.
Alm das associaes acima citadas existe o PMI Project Management Institute,
nos Estados Unidos, estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o
Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial sem fins lucrativos
em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 500.000 gerentes de projetos
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associados em 185 pases. No Brasil o PMBOK Guide, Project Management Body of


Knowledge, guia de referencia do PMI mais difundido e adotado pelos Gerentes de Projetos
de TI, devido a proximidade da cultura brasileira com a cultura Americana e o numero de
Chapter do PMI no Brasil.
O PMBOK Guide, Project Management Body of Knowledge, um guia de referncia
que contm tcnicas, mtodos e processos relativos a gerencia de projetos, no que diz a
questo de processos e melhores praticas tcnicas no entrando no mrito de liderana.
Para apoiar na avaliao dos pontos fortes e pontos de ateno na liderana de projetos
importante entender alguns conceitos bsicos de projetos, o ciclo de vida do projeto,
processos e reas de conhecimento, descritas abaixo.
O ciclo de vida do projeto organizado em cinco grupos, que resumidamente trataro,
(PMI, 2004):
Iniciao: autorizao de execuo do projeto;
Planejamento: definio dos objetivos e seleo das melhores alternativas para
atingir os objetivos estabelecidos para o projeto;
Execuo: coordenao de pessoas, atividades e outros recursos para implementar
o plano;
Controle: visa garantir que os objetivos do projeto esto sendo alcanados atravs
de medidas e monitorao do processo para identificar variaes do plano para que
medidas corretivas possam ser implementadas quando necessrio;
Encerramento: formalizao da aceitao do projeto e organizao do
fechamento do projeto.

Os processos para gerenciamento de projetos esto organizados em nove reas de


conhecimento: Integrao, Escopo, Prazos, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicao, Riscos e Aquisies (autor e ano). A saber:
Gerenciamento do Escopo: processos requeridos para assegurar que o projeto
inclua todo e to somente o trabalho necessrio para ser concludo com sucesso;
Gerenciamento do Prazo: processos requeridos para assegurar a concluso do
projeto no prazo previsto;
Gerenciamento de Custos: processos requeridos para assegurar que um projeto
seja concludo dentro do oramento aprovado;
Gerenciamento da Qualidade: processos requeridos para assegurar que o projeto
ir satisfazer as necessidades pelas quais foi criado;
Gerenciamento dos Recursos Humanos: processos requeridos para utilizar de
maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto;
Gerenciamento das Comunicaes: processos requeridos para assegurar que as
informaes do projeto sejam adequadamente coletadas e disseminadas;
Gerenciamento dos Riscos: processos relacionados com a identificao, anlise e
respostas aos riscos do projeto. Inclui a maximizao da probabilidade e
conseqncia de eventos positivos para os objetivos do projeto e minimizao da
probabilidade e conseqncias dos eventos negativos;
Gerenciamento do Suprimento: processos requeridos para aquisio de bens e
servios de terceiros;

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Gerenciamento de Integrao: tem como funo principal com que cada uma das
oito disciplinas anteriormente descritas funcione correta e harmoniosamente. Ou
seja, gerenciar integrao assegurar a coordenao entre elementos distintos do
projeto e controlar eventuais mudanas durante sua realizao.

As reas de conhecimento so compostas por processos, que servem de guia para o


Gerente de Projetos conduzir da melhor forma possivel o projeto. Porm, conforme dito
anteriormente focam na questo tcnica e organizacional, sem tratar de estilo de liderana.
Segundo Valeriano (1998), o projeto uma entidade transitria, cuja vida pode durar
algumas semanas ou mesmo alguns anos. Entretanto, o projeto precisa estar hospedado em
uma organizao que o cria, cede-lhe recursos, presta servios, abriga-o sob sua personalidade
jurdica. Cabe ao Gerente do Projeto exercer a liderana para conduzir o projeto ao sucesso,
ou seja, cumprir o escopo, prazo, custos, qualidade dentro do prazo esperado.
Como a maioria dos Projetos de Tecnologia da Informao se utiliza da Estrutura
Matricial, com envolvimento dos profissionais de Tecnologia, Usurios, Fornecedores,
Gerentes de Projetos entre outros, detalhar-se- alguns conceitos sobre estrutura
organizacional matricial, com objetivo de fundamentar o estudo.

2.3 ESTRUTURA MATRICIAL

Durante metade do sculo XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de


relaes de trabalho oficiais e padronizadas, construdo em torno de um sistema de autoridade
rigorosa. Na ltima dcada, houve uma tendncia a examinar a estrutura de forma mais
ampla; por exemplo, para estudar os relacionamentos entre o formal e o informal, a
superviso direta e a padronizao por um lado e o ajustamento mtuo por outro. Esses
estudos demonstraram que as estruturas formais e informais so entrelaadas e,
freqentemente, indistinguveis. (MINTZBERG, 2003).
A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um processo
por meio do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a
Alta Administrao so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo
que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para atingir os
objetivos organizacionais. (VASCONCELOS e HEMSLEY, 2000).
Segundo Mintzberg (2003), a estrutura de uma organizao pode ser definida
simplesmente como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas
distintas e em seguida assegurar a necessria coordenao entre as mesmas. Os elementos da
estrutura devem ser selecionados para a obteno de uma consistncia ou harmonia interna,
bem como uma consistncia bsica como a situao da organizao.
Pode-se classificar a estrutura organizacional como: mecanicista e orgnica. Esta classificao
foi proposta por Burns e Stalker, do Tavistock Institute. Abaixo o Quadro 1 ilustra as
principais caractersticas de estrutura mecanicista e orgnica:

Tipo estrutura Caractersticas


ESTRUTURA MECANICISTA Elevado grau de diferenciao horizontal,
rgidas relaes hierrquicas, elevado grau de

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formalizao e elevada centralizao das


decises.
Estrutura rgida e estritamente controlada,
caracterizada por especializao elevada,
departamentalizao generalizada,
amplitudes estreitas, alta formalizao, rede
de informaes limitada e extrema
centralizao.
ESTRUTURA ORGNICA Reduzida diferenciao horizontal, uma
maior interao entre as pessoas, maior
flexibilidade e um elevado grau de
descentralizao da autoridade.
Forma altamente adaptativa, solta e flexvel,
caracterizada por nveis limitados, equipes,
pouca formalizao, rede de informaes
abrangente e descentralizao.

Quadro 1. Tipo de Estrutura Organizacional


Fonte: elaborado pelos pesquisadores

Este artigo ter como foco o modelo da estrutura mecanicista. O modelo mecanicista
adota os seguintes critrios departamentalizao: Funcional, Geogrfico, Produto (ou
Servio), Clientela, Processo (ou Equipamento), Mistos e Matricial. O foco ser no critrio de
departamentalizao Matricial, normalmente utilizado em projetos de Tecnologia da
Informao e adotado em organizaes que precisam lidar com condies especiais e
situaes de mudanas.
Segundo Vasconcelos e Hemsley (2000), a estrutura matricial existe a muito tempo de
forma implcita em muitos tipos de organizao. Somente na dcada de 50 esta forma de
estrutura foi formalizada. As primeiras empresas a adotarem a estrutura matricial foram do
ramo Aeroespacial, que tem por caractersticas:
Grandes projetos de complexa tecnologia;
Projetos interdisciplinares que necessitam da cooperao de especialistas de
diferentes reas tcnicas para realizao;
Presso por cumprimento de prazos, oramentos e padres de qualidade.

Os Projetos de Tecnologia da Informao, dentro das devidas propores, possuem


caractersticas similares aos projetos aeroespaciais, com envolvimento de novas tecnologias,
atuao de profissionais de diferentes especialidades e forte presso por prazo, custos e
qualidade. Por exemplo, na implantao de um Sistema ERP da SAP fundamental envolver
as reas de negcios, a alta administrao, os fornecedores de software e hardware, os
especialistas de TI e a equipe de suporte. Alem de ser imprescindvel cumprir os custos
acordados e atingir os prazos estabelecidos.
A estrutura matricial a estrutura de organizao, na qual existem dois tipos de
rgos: os rgos principais, funcionais de trabalho; e os projetos, com incio, meio e fim, ou
seja, com durao definida.

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A complexidade dos ambientes de projetos de TI, a necessidade de mudana em


processos e tecnologias facilita a adoo de estruturas matriciais que permitem:
Baixo nvel de formalizao
Multiplicidade de comando
Diversificao elevada
Comunicao horizontal e diagonal

A Matriz uma combinao de estruturas, assim, h uma grande variedade de


estruturas matriciais dependendo da dosagem com que cada estrutura participa nessa
combinao. Restringe-se a discusso estrutura matricial funcional. Segundo Vasconcelos e
Hemsley (2000), a estrutura matricial funcional aquela em que os gerentes funcionais tm
nvel hierrquico superior aos gerentes de projetos. Geralmente, o gerente de projetos
subordinado a um dos gerentes funcionais. Nesta estrutura interessante notar que muitas
vezes o organograma no reflete a realidade, parecendo a de uma estrutura funcional
tradicional. Este tipo de estrutura a mais encontrada nas organizaes, a razo fundamental
que a grande maioria das empresas tem uma estrutura funcional e a mudana para a forma
matricial que menos ameaante aos gerentes funcionais exatamente a Matricial Funcional,
assim os Gerentes de Projetos tem nvel hierrquico inferior.
De acordo com Vasconcelos (1982 apud Vasconcelos e Hemsley, 2000), quando duas
ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de
uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto importante da
estrutura matricial em Projetos de Tecnologia da Informao a dupla ou mltipla
subordinao. Um determinado usurio chave responde simultaneamente ao gerente
funcional, da rea que est alocado e ao gerente de projeto para o qual esta prestando um
servio.
Neste contexto se torna fundamental que ao conduzir o projeto o Gerente de Projeto
tenha competncia em liderana, lembrando que cabe ao mesmo assegurar que o cliente
receba o projeto no prazo, escopo, custo e qualidade acordados. Entretanto, como o gerente de
projeto nunca tem completa autoridade sobre os recursos humanos e materiais do projeto, os
resultados dependeram em muito da sua habilidade pessoal em lidar com os gerentes
funcionais e equipe do projeto. Sua habilidade em liderar pessoas ser um diferencial para o
sucesso do projeto.
Segundo Bergamini (2009), indispensvel para qualquer grupo que almeja atingir
sua eficcia que possua algum para orient-lo na direo desejada. Este algum
reconhecido como o lder do grupo. No nosso contexto trata-se do gerente do projeto e
segundo pesquisas a eficcia na entrega do projeto esta ligada no somente, mas
principalmente ao estilo de liderana.

3. Resultados
3.1. PONTOS FORTES E pontos de
ateno DOS ESTILOS DE LIDERANA
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EM PROJETOS DE TI, COM


ESTRUTURA MATRICIAL.
O papel do lder ou Gerente de Projeto integrar, ou seja, realizar os processos para
que as estratgias individuais sejam fundidas em uma estratgia de grupo; riscos individuais
tornam-se riscos do grupo; metas individuais so harmonizadas em metas de grupo e,
finalmente, o empreendimento individual desponta como empreendimento do grupo.
Segundo Tadeucci (2009), vale ressaltar que os estilos de liderana so mais
reconhecidos pelos liderados do que propriamente uma caracterstica intencional do lder.
Esses aspectos simblicos constituem elementos fundamentais nos estudos de liderana mais
considerados nos tempos atuais, ou seja, a liderana transacional, transformacional,
carismtica e Nvel 5.
Para gerenciar um projeto de TI com grupo de pessoas em estrutura matricial, o
Gerente de Projeto, precisa pensar em liderar, ou seja, conseguir que o grupo o siga em
direo ao escopo, prazos, custos e qualidade estabelecidos. papel do gerente do projeto,
organizar, dirigir e coordenar esforos de uma equipe matricial de forma produtiva. Para tanto
o lder precisa saber faz-lo com eficcia, abaixo o autor, com base na sua experincia
profissional e na pesquisa bibliogrfica, elaborou um quadro com alguns pontos fortes e
pontos de ateno de cada estilo de liderana em projetos de TI com equipes matriciais. O
Quadro 2 serve como um guia inicial, pois muito ainda deve ser explorado em cada estilo de
liderana, grupo, ambiente e organizao.

Estrutura Organizacional
simplesmente como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em
tarefas distintas e em seguida assegurar a necessria coordenao entre as mesmas.
Mintzberg (2003).
Estrutura Matricial
Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os
mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial.
Vasconcelos (1982).
Projetos
Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. PMI (2004).
Caractersticas de Projetos de TI
Inovao
Mudana de Cultura
Equipes multidisciplinares
Liderana
Influncia do lder sobre o liderado
Liderana Transacional

Pontos Fortes Pontos de Ateno


Leva o seu grupo em direo s metas a Projetos de curta durao pode no haver

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serem atingidas; tempo hbil para conhecer as motivaes


transacionais.
Estilo de liderana mais comum, sendo
vivenciado pela maioria dos gerentes de Cuidar para no ocorrer um
projetos na indstria; bombardeamento de transaes, que nem
sempre pode ser avaliado como saudvel
Deixa claro o que se espera dos papis pelos colaboradores.
profissionais representados por seus
liderados. Normalmente este estilo no leva os
liderados a superarem as expectativas em
relao ao desempenho, necessrio ter
ateno aos projetos que precisam de
criatividade e inovao.

Liderana Transformacional

Pontos Fortes Pontos Ateno


Postura proativa, o lder desafia os Deve-se avaliar se a empresa possui
seguidores a superar limites e a procurar cultura para assumir os erros como forma
solues criativas para a resoluo de de aprendizado;
problemas;
Deve-se dar ateno ao fato de que os
Aumenta o grau de motivao; gerentes de projetos devem estar aptos a
Preocupao com o progresso e o desenvolver e promover um pensamento
desenvolvimento de seus seguidores; estratgico;

A liderana deve ter uma boa viso da


cultura organizacional.

Liderana Carismtica

Pontos Fortes Pontos Ateno


Alta capacidade de articular uma viso que Como o lder carismtico exerce forte
leve as pessoas ao; influncia sobre as pessoas fundamental
zelar pela tica;
Ao expressar autoconfiana e entusiasmo
pessoal mantm a equipe motivada. Cuidar para no estabelecer expectativas
elevadas, acima do potencial tcnico da
Demonstrar empatia; equipe.

Liderana Nvel 5

Pontos Fortes Pontos Ateno


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Pesquisa coordenada por Collins, durante Verificar se os membros da equipe


15 anos, com as melhores empresas da possuem as competncias que levem a
Fortune, demonstraram que as empresas resultados diferenciados, alm de hbitos
que obtiveram resultados excelentes adequados de trabalho;
adotavam o estilo de liderana Nvel 5.
Logo, a liderana de nvel 5 pode garantir Avaliar o nvel de humildade da liderana,
o excelente resultado de projeto que condio bsica para aceitar novas
idias de mudanas e permitir a
Forte envolvimento desde a base at o participao de outras pessoas na dinmica
topo da pirmide; dos projetos.

Todos mobilizados para atuao em grupo


com competncia e direcionamento claro.

Quadro 2. Pontos Fortes e Pontos de Ateno dos estilos de liderana recentes


Fonte: elaborados pelos pesquisadores
Conforme o Quadro 2, observa-se que os estilos de liderana apresentam pontos fortes
quando voltados para metas, com comportamento proativo, emptico e com atuao em
grupo. Os principais pontos de ateno enfocados nos artigos consultados, relacionam-se os
projetos de curta-durao, no praticar punio aos erros e entend-los como aprendizagem,
conhecer o potencial da equipe para no exigir muito alm da capacidade e um cuidado
especial com a cultura organizacional.
O papel do lder ou Gerente de Projeto integrar, ou seja, realizar os processos para
que as estratgias individuais sejam fundidas em uma estratgia de grupo; riscos individuais
tornam-se riscos do grupo; metas individuais so harmonizadas em metas de grupo e,
finalmente, o empreendimento individual desponta como empreendimento do grupo.

4. conCLUSO
Nenhum outro assunto como o da liderana parece, ao mesmo tempo, ser to stil e ter
despertado o interesse dos estudiosos. significativamente elevado o nmero de trabalhos
publicados sobre o assunto. A cada dia surgem novas pesquisas que tm por objetivo
desvendar as mais diferentes facetas deste assunto. Este trabalho destacou alguns pontos sobre
os estilos de liderana, tendo como base uma pesquisa bibliogrfica, portanto apoiou-se em
estudiosos que buscam o desenvolvimento do assunto.
Muito ainda se tem a dizer quanto aos pontos fortes e pontos de ateno no ato de
dirigir pessoas, um aprofundamento em cada um dos estilos, tendo como base novas
publicaes e uma pesquisa de campo ser de grande valia aos lderes de projetos e
organizaes. Conclui-se que, a liderana uma competncia que exige a possibilidade de
desenvolvimento relacionada a capacidade tcnica e conhecimento, pois a rea de TI est cada
vez mais participativa na estratgias de negcios das organizaes.

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REFERNCIAS
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Politcnico de Coimbra. 2006. Disponvel em http://prof.santana-e-
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