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ISSN 1984-9354
ABORDAGENS DE LIDERANA:
PONTOS FORTES E PONTOS DE
ATENO, EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO COM ESTRUTURA
MATRICIAL
Rosangela Locatelli
(UNITAU)
Nancy Julieta Inocente
(UNITAU)
Paulo Csar Ribeiro Quintairos
(UNITAU)
Resumo
Resumo
Partindo da premissa que os projetos de Tecnologia da Informao
(TI) na sua maioria so compostos por equipes multidisciplinares de
reas diferentes, denominada como estrutura matricial, os membros
da equipe respondem simultaneameente ao gerente funcional da rea
em que est alocado e ao gerente de projeto para o qual esta prestando
um servio. As pesquisas apontam que o sucesso do projeto est
diretamente ligado experincia do gerente de projeto em liderana.
Este trabalho objetiva identificar os pontos fortes e pontos de ateno
das abordagens recentes de liderana em gerenciamento de projetos de
tecnologia da informao, com estrutura matricial. Adotar-se- como
mtodo a pesquisa bibliogrfica, tendo como principais resultados:
anlise dos estilos recentes de liderana, definio de projetos de
projetos e equipes matriciais e avaliao dos pontos fortes e pontos
ateno dos estilos de liderana recentes. Com base nos artigos
consultados, os resultados apontam para um estilo de liderana
voltados para metas, com comportamento proativo, emptico. Os
principais pontos de ateno relacionam-se os projetos de curta-
durao, conhecer o potencial da equipe e um cuidado especial com a
cultura organizacional. Conclui-se que, a liderana uma competncia
que exige a possibilidade de desenvolvimento relacionada a
capacidade tcnica e conhecimento, pois a rea de TI est cada vez
mais participativa na estratgias de negcios das organizaes.
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1. INTRODUO
De acordo com o Standish Group Report, tradicional grupo de estudo sobre sucessos e
fracassos em projetos de TI, os trs primeiros fatores que contriburam para o sucesso do
projeto de software da pesquisa em 2001 foram: suporte executivo, envolvimento do usurio e
experincia do gerente de projetos. Juntos, eles contabilizam 48% de chance do projeto ter
sucesso. O relatrio cita que 97% dos projetos de sucesso tm um gerente experiente na
liderana.
Os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio do trabalho
organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e integrar
o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses, Sisk (1998). Segundo Dinsmore
(2005), projetos so realizados sob regime de presso por melhores resultados, tendo de
obedecer a padres nacionais e internacionais, atender a determinaes de agncias
reguladoras, usar equipes prprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de
cidadania, entre outros requisitos. Assim, torna-se indispensvel se dispor de um conjunto de
prticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo que possam terminar dentro dos
objetivos definidos inicialmente, no prazo, no custo e com qualidade.
Segundo o Project Management Institute - PMI (2004), Gerenciamento de Projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a
fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados (stakeholders)
possuem no projeto. fundamental que o Gerente de Projeto use seus conhecimentos,
habilidades e atitudes, sobre liderana, para conduzir o projeto para o sucesso.
Dentro deste contexto, este artigo realizar-se- a reviso bibliogrfica dos assuntos:
liderana, projetos de Tecnologia da Informao e estrutura matricial, na seqncia ser
elaborado a anlise dos pontos fortes e pontos de ateno dos estilos de liderana recentes em
projetos de TI.
2. aporte terico
Para a fundamentao terica abordar-se- as questes de Liderana com o estudo de
autores como Bennis (1999), Bergamini (2009) e Tadeucci (2009). Projetos de TI com o
detalhamento do PMBOK Guide e autores clssicos em projetos como Dinsmore (2005),
Kerzner (2002) e Valeriano (1998). A reviso da literatura para estrutura matricial realizar-se-
com base em Vasconcellos (2003) e Mintzberg (2003). Tendo como leitura complementar
artigos da EnANPAD para que permita traar um quadro terico e estruturar conceitualmente
os assuntos que daro sustentao ao presente artigo.
2.1 LIDERANA
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Carisma. Apresenta viso e sentido de misso, instila orgulho, obtm respeito e confiana.
Inspirao. Comunica expectativas elevadas, utiliza smbolos para concentrar esforos,
expressa objetivos importantes de maneira simples.
Estmulo intelectual. Promove a racionalidade, a inteligncia e a soluo cuidadosa de
problemas.
Considerao individualizada. Dedica ateno pessoal, trata cada funcionrio
individualmente, orienta tecnicamente, aconselha.
Um dos aspectos que mais se destaca quando se avalia o papel que a liderana exerce
sobre seus liderados a forte associao entre cultura organizacional e liderana. Ao imprimir
valores, convices e crenas ao prprio negcio, o fundador acaba por moldar um senso de
distintividade sobre a mesma. A partir da, os lderes, que chegam, exercem o papel relevante
de propagadores dessa cultura inicial. (SCHEIN, 1985 apud MARCHIORI, ET AL, 2010).
Ser visionrio, o lder deve planejar como uma viso pode levar as pessoas a uma ao, exigir
sempre o melhor, ou seja, ter altas expectativas quanto ao desempenho e reforar ou punir
comportamentos que sejam adequados ou inadequados para a realizao da viso. Outro
comportamento esperado o de incentivar. Esse comportamento implica em o lder apresentar
um entusiasmo pessoal e autntico para convencer os liderados das metas organizacionais,
demonstra que confia no seu prprio desempenho (autoconfiana em seu desempenho) e buscar
o sucesso. Uma vez alcanado esse sucesso, ele utiliza-o de forma a alcanar novos resultados
positivos, pois na medida em que alcana bons resultados ganha tambm maior credibilidade
por parte da equipe. O terceiro e ltimo comportamento descrito pelos autores o de capacitar.
Esse comportamento exige do lder carismtico que ele encoraje os seus seguidores apoiando
as suas idias, minimizando as suas dificuldades pessoais e atendendo s suas necessidades.
Tem que demonstrar empatia, ou seja, colocar-se no lugar do outro para melhor compreender a
situao e por ltimo, demonstrar que confia nos membros do grupo e nas pessoas que o
rodeiam.
passando pelo gerente que dever exercer no mnimo o nvel 3 do modelo abaixo de Kinicki e
Kreitner (2006 apud Tadeucci, 2009):
Nvel 5 executivo: constri uma grandeza duradoura atravs de uma mistura paradoxal entre a
humildade pessoal e a vontade profissional.
Nvel 4 lder efetivo: catalisa o compromisso e a busca vigorosa de uma viso clara e contundente,
estimulando padres de desempenho mais alto.
Nvel 3 gerente competente: organiza pessoas e recursos para a busca efetiva e eficiente de objetivos
predeterminados.
Nvel 2 membro contribuinte da equipe: contribui com as capacidades individuais para a realizao
de objetivos do grupo, trabalhando efetivamente com os outros em uma formao de grupo.
Nvel 1 indivduo altamente capaz: faz contribuies produtivas atravs de talento, conhecimento,
habilidades e bons hbitos de trabalho.
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Gerenciamento de Integrao: tem como funo principal com que cada uma das
oito disciplinas anteriormente descritas funcione correta e harmoniosamente. Ou
seja, gerenciar integrao assegurar a coordenao entre elementos distintos do
projeto e controlar eventuais mudanas durante sua realizao.
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Este artigo ter como foco o modelo da estrutura mecanicista. O modelo mecanicista
adota os seguintes critrios departamentalizao: Funcional, Geogrfico, Produto (ou
Servio), Clientela, Processo (ou Equipamento), Mistos e Matricial. O foco ser no critrio de
departamentalizao Matricial, normalmente utilizado em projetos de Tecnologia da
Informao e adotado em organizaes que precisam lidar com condies especiais e
situaes de mudanas.
Segundo Vasconcelos e Hemsley (2000), a estrutura matricial existe a muito tempo de
forma implcita em muitos tipos de organizao. Somente na dcada de 50 esta forma de
estrutura foi formalizada. As primeiras empresas a adotarem a estrutura matricial foram do
ramo Aeroespacial, que tem por caractersticas:
Grandes projetos de complexa tecnologia;
Projetos interdisciplinares que necessitam da cooperao de especialistas de
diferentes reas tcnicas para realizao;
Presso por cumprimento de prazos, oramentos e padres de qualidade.
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3. Resultados
3.1. PONTOS FORTES E pontos de
ateno DOS ESTILOS DE LIDERANA
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Estrutura Organizacional
simplesmente como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em
tarefas distintas e em seguida assegurar a necessria coordenao entre as mesmas.
Mintzberg (2003).
Estrutura Matricial
Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os
mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial.
Vasconcelos (1982).
Projetos
Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. PMI (2004).
Caractersticas de Projetos de TI
Inovao
Mudana de Cultura
Equipes multidisciplinares
Liderana
Influncia do lder sobre o liderado
Liderana Transacional
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Liderana Transformacional
Liderana Carismtica
Liderana Nvel 5
4. conCLUSO
Nenhum outro assunto como o da liderana parece, ao mesmo tempo, ser to stil e ter
despertado o interesse dos estudiosos. significativamente elevado o nmero de trabalhos
publicados sobre o assunto. A cada dia surgem novas pesquisas que tm por objetivo
desvendar as mais diferentes facetas deste assunto. Este trabalho destacou alguns pontos sobre
os estilos de liderana, tendo como base uma pesquisa bibliogrfica, portanto apoiou-se em
estudiosos que buscam o desenvolvimento do assunto.
Muito ainda se tem a dizer quanto aos pontos fortes e pontos de ateno no ato de
dirigir pessoas, um aprofundamento em cada um dos estilos, tendo como base novas
publicaes e uma pesquisa de campo ser de grande valia aos lderes de projetos e
organizaes. Conclui-se que, a liderana uma competncia que exige a possibilidade de
desenvolvimento relacionada a capacidade tcnica e conhecimento, pois a rea de TI est cada
vez mais participativa na estratgias de negcios das organizaes.
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REFERNCIAS
BENNIS, W., ET AL. Os gnios da organizao: as foras que impulsionam a criatividade
das equipes de sucesso. / 2 ed.
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