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Centro Universitrio de Braslia

Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD

INALBA MARIA MORAIS GALVAO

INTELIGNCIA EMOCIONAL: IMPORTNCIA E AES EM UMA


EMPRESA DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAO EM
BRASLIA-DF.

Braslia
2014
INALBA MARIA MORAIS GALVO

INTELIGNCIA EMOCIONAL: IMPORTNCIA E AES EM UMA


EMPRESA DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAO EM
BRASLIA-DF.

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio


de Braslia (UniCEUB/ICPD) como pr-
requisito para obteno de Certificado de
Concluso de Curso de Ps-graduao Lato
Sensu em Gesto de Pessoas e Coaching.

Orientador: Prof. MSc. Walnice Almeida

Braslia

2014
INALBA MARIA MORAIS GALVO

INTELIGNCIA EMOCIONAL: IMPORTNCIA E AES EM UMA


EMPRESA DO SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAO EM
BRASLIA-DF.

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio


de Braslia (UniCEUB/ICPD) como pr-
requisito para obteno de Certificado de
Concluso de Curso de Ps-graduao Lato
Sensu em Gesto de Pessoas e Coaching.

Orientador: Prof. MSc. Walnice Almeida

Braslia, 12 de novembro de 2014.

Banca Examinadora

_________________________________________________
Prof. Dr. Gilson Ciarallo

_________________________________________________
Prof. Dr. Rogrio Rodrigues da Silva
DEDICATRIA

Aos meus pais Inaldo e Sirlene por terem me


incentivado a lutar sempre para realizar as
minhas conquistas.

Ao meu marido Luciano e a minha filha Lorena


pelo apoio e carinho durante esta jornada.
AGRADECIMENTOS

A Deus, por iluminar-me.

A UniCEUB, aos professores e colegas de


curso, por compartilharem os seus
conhecimentos.

Professora Walnice Almeida, pela orientao


e auxlio recebidos.

Ao presidente e ao gestor de RH da empresa


pesquisada, por gentilmente abdicaram de seu
tempo para contriburem com esta monografia.
RESUMO

O ambiente de negcios est cada vez mais dinmico e competitivo, exigindo das
empresas profissionais tecnicamente qualificados e com competncias emocionais.
H uma valorizao do potencial humano, principalmente na liderana, uma vez que
as atitudes dos lderes, aliadas a outros fatores, influenciam os liderados e o
ambiente de trabalho. Diante deste cenrio, esta monografia tem o objetivo de
analisar o grau de importncia dado pela direo e gesto de recursos humanos ao
tema inteligncia emocional, verificando ainda o alinhamento do discurso dos
entrevistados com as aes realizadas na captao e desenvolvimento de lderes.
Inicialmente buscou-se o embasamento do referencial terico sobre a inteligncia
emocional e suas implicaes na liderana organizacional. Em seguida, foram
abordados os aspectos relacionados s diretrizes para aprendizagem da inteligncia
emocional. Com uso de metodologia qualitativa, procedeu-se pesquisa em uma
empresa de mdio porte dentro do segmento de tecnologia da informao do
Distrito Federal. Como principal fonte de coleta de dados foram aplicadas
entrevistas semiestruturadas junto ao presidente e ao gestor da rea de recursos
humanos. Para uma anlise comparativa de suas percepes, utilizou-se roteiros
com perguntas que mantinham uma correspondncia entre as duas ticas. Os
dados foram submetidos anlise de contedo e, por fim, concluiu-se que, na
empresa pesquisada, a direo e a gesto de RH tem uma percepo da
importncia da inteligncia emocional, existindo uma correlao com as prticas
adotadas na captao e formao de lderes.

Palavras chave: Liderana. Emoo. Inteligncia Emocional. Desenvolvimento.


ABSTRACT

The business environment is increasingly dynamic and competitive, requiring the


companies with technically qualified professionals and emotional skills. There is an
appreciation of human potential, especially in the leadship, since the attitudes of
leaders, combined with other factors, influence the led people and the work
environment. Considering this background, this monograph aims to analyze the
degree of importance given by the direction and management of human resources to
the theme of emotional intelligence, still checking the alignment of the interviewers
with the actions taken in capturing and developing leaders. Initially we sought the
basis of the theoretical framework of emotional intelligence and its implications for
organizational leadership. Then the aspects related to guidelines for learning
emotional intelligence were discussed. Using qualitative methodology, we proceeded
to search in a medium-sized company within the segment of the information
technology of the Federal District. As the main source of data collection were applied
semi-structured interviews with the CEO of the company and with the manager of the
human resources area. For a comparative analysis of their perceptions, we used
scripts with questions that kept a correspondence between the two perspectives.
The data were subjected to content analysis and, finally, it was concluded that the
company studied, the direction and management of HR have an awareness of the
importance emotional intelligence, there is a correlation with the practices in
attracting and developing leaders.

Key worlds: Leadership. Emotion. Emotional Intelligence. Development.


SUMRIO

INTRODUO ....................................................................................................8

1 REFERENCIAL TERICO.........................................................................10

1.1 Importncia da liderana nas organizaes ........................................10

1.2 As emoes no ambiente de trabalho ..................................................12

1.3 Inteligncia Emocional...........................................................................14

1.3.1 Inteligncia emocional e a evoluo do conceito ...............................14


1.3.2 Competncias associadas inteligncia emocional ..........................17
1.3.3 Relevncia da inteligncia emocional na liderana ............................20
1.3.4 Desenvolvimento da inteligncia emocional.......................................23
2 ASPECTOS METODOLGICOS ..............................................................28

2.1 Natureza da pesquisa.............................................................................28

2.2 Procedimentos........................................................................................28

2.3 Amostra ...................................................................................................28

2.4 Instrumentos ...........................................................................................29

3 ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS...............................30

3.1 Caracterizao da empresa ...................................................................30

3.2 Viso da liderana ..................................................................................32

3.3 Viso da inteligncia emocional ...........................................................32

3.4 Importncia da inteligncia emocional na seleo de lderes ...........34

3.5 Importncia e aes de desenvolvimento de lderes..........................35

CONCLUSO ...................................................................................................37

REFERNCIAS ................................................................................................39

APNDICE A - ROTEIRO PARA O PRESIDENTE DA EMPRESA ................42

APNDICE B - ROTEIRO PARA O GESTOR DE RH .....................................44


8

INTRODUO

O efeito da globalizao, ao longo das ltimas dcadas, tem lanado


grandes desafios s empresas para se manterem diferenciadas, flexveis e com
vantagens competitivas. (SANTANNA, 2013).

Para alcanar flexibilidade e velocidade, as organizaes esto


eliminando as camadas hierrquicas das estruturas tradicionais por estruturas
horizontalizadas com formas democrticas de gesto. (FAREN; KAYE, 1996).

A liderana autocrtica e impessoal, onde cabia ao lder instruir e cobrar


pela autoridade hierrquica, no se ajusta as estruturas horizontalizadas. Esta
transformao na forma de trabalho requer uma gesto mais coordenada e
participativa, demandando do lder um conjunto de habilidades para conquistar a
liderana. (FAREN; KAYE, 1996).

Para se adequar a esta nova realidade as empresas esto preocupadas


em ampliar o escopo de conhecimentos, habilidades e atitudes de seus
profissionais, incorporando atributos prprios do imaginrio clssico de liderana. A
liderana atual busca o lder dos lderes, aquele que tenha capacidade de leitura
de contextos e pessoas, que propicie um ambiente criativo e, sobretudo, uma
gesto humana. (SANTANNA, 2013, p. 96).

A excelncia da liderana est cada vez mais associada a arte dos


relacionamentos evidenciando a relevncia das competncias pessoais e sociais.
(GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 245-246).

Neste contexto, formulou-se o seguinte problema de pesquisa: Qual a


importncia dada pela direo da empresa pesquisada para identificao e
desenvolvimento de competncias relacionadas inteligncia emocional em suas
aes de seleo e desenvolvimento de lideranas?

Esta monografia tem como objetivo analisar o grau de importncia dado


pela direo e gesto de RH ao tema inteligncia emocional, verificando ainda o
alinhamento do discurso dos entrevistados com as aes realizadas na captao e
desenvolvimento de lderes.
9

Os objetivos especficos so: discutir o conceito da inteligncia emocional


e suas implicaes na liderana organizacional; identificar a percepo dos gestores
da empresa sobre inteligncia emocional e suas aes no processo de captao e
desenvolvimento de lderes; analisar o alinhamento da percepo e das aes entre
a presidncia e a gesto de recursos humanos.

No que tange a sua relevncia, esta monografia justifica-se, em termos


tericos, ao ampliar o conhecimento sobre a inteligncia emocional e suas
implicaes na liderana organizacional. Entende-se tambm como relevante,
observar a coerncia entre o discurso e a prtica, pois a importncia dada ao tema
pelos gestores deve corresponder valorizao desse tipo de competncias nos
investimentos feitos na captao e formao de lderes.

Do ponto de vista social, entende-se que esta monografia poder auxiliar


os profissionais e empresrios em suas reflexes sobre suas prticas de gesto no
aspecto da liderana emocional, bem como a rea de recursos humanos nos seus
processos de seleo e desenvolvimento de lideranas.

A monografia foi estruturada em trs partes: introduo, referencial


terico e pesquisa aplicada. A metodologia cientfica utilizada teve uma abordagem
de natureza qualitativa. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com o
presidente e o gestor de recursos humanos. Na sequncia, foi analisada a coerncia
entre o discurso e a prtica adotada na valorizao das competncias da
inteligncia emocional na captao e formao de lderes. Por fim, foram
apresentados os resultados e a concluso.
10

1 REFERENCIAL TERICO

1.1 Importncia da liderana nas organizaes

A liderana considerada por muitos autores como um processo de


influenciar pessoas em prol de resultados para a organizao. H vrias definies
e interpretaes diferentes para liderana, mas os enfoques se complementam
dando uma viso geral sobre o tema. Para Chiavenato (2005, p. 345) a liderana
representa a maneira mais eficaz de renovar e revitalizar as organizaes e
impulsion-las rumo ao sucesso e competitividade. [...] A liderana introduz fora,
vigor e rumo definido nas organizaes.

Maximiano (2012, p. 205) ressalta que a liderana est inserida em um


processo social complexo e por isso est sujeita a muitas definies, como por
exemplo:

Processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a


mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no
importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de
profisso que nunca viu. [...] a realizao de metas por meio da direo de
colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores
para alcanar finalidades especficas lder.

Autores como Bennis, Gardner, Hickman e Porter ressaltam que


administrao no pode ser confundida com liderana embora possam se sobrepor.
O administrador no papel de direo usa a sua autoridade formal para decidir e
coordenar a organizao, enquanto o lder estabelece uma direo da inovao e
depois utiliza-se da persuaso para inspirar os liderados a alcanarem os objetivos
e metas estabelecidas. (BERGAMINI, 2000, p. 1).

Robbins (2005, p. 258) destaca que nem todos os lderes so


administradores e nem todos os executivos so lderes. O autor acrescenta que
embora haja esta distino por parte de alguns autores, nem sempre pesquisadores
e executivos distinguem lderes de administradores, ambos so importantes para a
organizao.
11

Para uma boa liderana, um fator importante a forma como o lder


influencia e conduz as pessoas. Robbins (2005, p. 25) destaca que os executivos
precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas para que possam
ser eficazes em suas funes. O mesmo autor entende que a verdadeira eficcia
da liderana pode ser o resultado da exibio dos comportamentos certos no
momento certo. (ROBBINS, 2005, p. 296).

Apesar de acreditar que lderes fazem diferena para que a


organizao se suplante, Robbins (2005, p. 294) alerta que no se pode
supervalorizar a importncia da liderana e lhe atribuir unicamente como
responsvel pelo desempenho e satisfao dos funcionrios, h outros
comportamentos individuais e de grupos que podem interferir.

Nesta mesma linha, Maximiano (2012, p. 206) destaca que:

No se deve enxergar a liderana apenas como habilidade pessoal, mas


tambm como processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no
qual outros elementos esto presentes: (1) as caractersticas do lder,
especialmente suas habilidades e sua motivao para exercer a liderana,
(2) as motivaes dos liderados, (3) as caractersticas da misso ou tarefa
a ser realizada e (4) a conjuntura social, econmica e poltica.

J Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 5) defendem que a influncia


que os grandes lderes exercem em ns est relacionada de tal maneira as suas
atuaes para canalizar as emoes em uma direo positiva e limpar o nevoeiro
produzido pelas emoes txicas, que no se pode explicar tamanha eficcia
pensando apenas em estratgias e metas.

Um estudo com 62 executivos e suas equipes de alta gerncia concluiu


que os melhores resultados da empresa estavam relacionados ao nvel de
cooperao decorrentes do quanto eram positivos enrgicos, vibrantes e
determinados os membros da equipe. Enquanto que nos grupos onde havia
conflitos emocionais os resultados foram os piores. (GOLEMAN; BOYATIZS;
MCKEE, 2002, p. 14).

Diante disso, torna-se conveniente analisar o papel das emoes no


ambiente organizacional. o que veremos a seguir.
12

1.2 As emoes no ambiente de trabalho

A compreenso das emoes tem sido objeto de estudo h mais de um


sculo, no entanto, pela sua complexibilidade e subjetividade, no h uma
unanimidade no seu entendimento e definio. No contexto organizacional o seu
estudo mais recente.

Fineman (2001, p. 158) afirma que o artigo de William James What is


emotion?, publicado em 1884, foi a primeira teoria psicolgica da emoo. Esta
teoria j desafiava o senso comum ao formular que ns no sorrimos porque
estamos felizes, ns estamos felizes porque sorrimos. O autor cita que desde esta
poca, o termo emoo recebeu vrios nomes como sentimento, humor, inclinao,
valncia ou moral e que a conceituao psicolgica da emoo desenvolveu-se
em vrias direes.

Para Mayer e Salovey (1990, p. 186 apud CABRAL, 2011, p. 18) as


emoes so entendidas como respostas organizadas, que ultrapassam as
fronteiras de muitos subsistemas psicolgicos, incluindo o fisiolgico, cognitivo,
motivacional e sistemas experimentais.

Taylor (apud DAVEL; MACHADO, 2001, p. 115) analisa as emoes sob


trs ticas:

(1) neurolgica, que atribui aos rgos dos sentidos a explicao do


fenmeno; assim a emoo o resultado de uma avaliao perceptiva; (2)
psicolgica, que relaciona os estudos de emoo aos de cognio; e (3)
social, que as aborda como frutos de uma construo social. [...]. Em
qualquer dessas dimenses, as emoes configuram-se como expresses
dos sentimentos, crenas e desejos dos indivduos.

At recentemente, o estudo das emoes no ambiente de trabalho no


era considerado to relevante, possivelmente porque as emoes eram tidas como
destruidoras, devendo ser controladas, ou seja, no ambiente organizacional
deveriam prevalecer posturas racionais e isentas de sentimentos.

Uma anlise do contexto histrico do papel da emoo na organizao


revela que o conceito sofreu influncia da psicologia acadmica - comportamental e
clnica - e mais recentemente de estudos da sociologia. Nos anos 30, 40 e 50 houve
uma predominncia de estudos das emoes negativas, com excees para alguns
estudiosos que trataram da alegria (Munsterberg) e prazer (Hersey) no trabalho.
13

Entre os anos 50 e 70 houve uma ateno maior para as atitudes no trabalho, em


especial a "satisfao no trabalho", as quais para alguns estudiosos tm um
componente "afetivo", enquanto que outros autores defendem que essa
predisposio um aspecto fundamental da motivao humana. (FINEMAN, 2001,
p. 158-159).

Segundo Fineman (2001, p. 159), a partir dos anos 70, o lado cognitivo
(ato de conhecer) do comportamento humano teve uma maior ateno em
detrimento da importncia da emoo e sentimento. A nfase era em informao,
expectativas, demandas, incentivos, resoluo de problemas, tomada de
decises e pensamento. Recentemente, alguns tericos cognitivos tentaram
agregar a emoo no processo de tomada de deciso, mas ainda de uma forma
conservadora.

Fineman (2001, p. 159) afirma ainda que autores como Stein e Trabasso,
1992; Bloom e Beckwith, 1989; Howard,1993; Ortony et aliii, 1988 e Park et
aliii,1988 [...] tm reconceituado a cognio como algo inseparvel da emoo e
que afeto e cognio interagem na ao e no julgamento gerencial.

Baseado nos seus estudos da neurobiologia sobre o funcionamento do


crebro humano, Damsio (1996), entende que h correlao entre a emoo e
razo e que no so processos independentes. O mesmo autor prope tambm a
distino entre emoo e sentimento, apesar de estarem interligados.

importante destacar, conforme citado em Robbins (2005, p. 92), que os


fatores culturais interferem no significado das emoes. A interpretao que se da
s emoes e o que se considera como emocionalmente apropriado tende a ser
amplamente aceita dentro de uma mesma cultura, mas no entre elas.

De acordo com Fineman (2001, p. 159-160) as emoes positivas tm


recebido destaque na pesquisa psicolgica a partir da dcada de 70. Alguns
estudiosos ressaltam a importncia das organizaes criarem um senso especfico
de alegria e divertimento no trabalho. Para estes autores as mudanas moderadas
em afeto positivo ou humor podem melhorar desde a percepo da tarefa e a
tomada de decises, a negociao cara a cara (Carnevale e Isen, 1986), quanto
resoluo de conflitos (Baron, 1993), a avaliao de desempenho (Brief e
14

Motowidlo, 1986), o absentesmo e a rotatividade da mo-de-obra (George 1990;


1991).

Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 13-14) citam, como exemplo da


influncia das emoes sobre a eficcia do trabalho, as recentes descobertas sobre
a relao entre satisfao no emprego e a demisso: os lderes que emanam maus
humores so simplesmente ruins para os negcios ao passo que aqueles que
transmitem humores construtivos contribuem para o sucesso da empresa.

Apesar de sua complexibilidade, pode-se perceber a relevncia dos


aspectos emocionais no contexto organizacional. Dentro desta viso, torna-se
conveniente analisar o surgimento da inteligncia emocional e sua importncia no
ambiente de trabalho.

1.3 Inteligncia Emocional

1.3.1 Inteligncia emocional e a evoluo do conceito

O estudo da inteligncia humana sempre foi polmico e complexo. Os


primeiros estudiosos consideravam que a inteligncia era determinada
geneticamente. Esta concepo foi aceita sem questionamentos durante muito
tempo sendo posteriormente criticada. Principalmente, como declaram Siqueira,
Barbosa e Alves (1999, p. 143), porque desprezavam as influncias do meio e no
efetuavam o correto controle de variveis, como idade e tempo de aplicao dos
testes, para avaliar a inteligncia.

Desde a dcada de 30 que alguns pesquisadores tentam compreender a


inteligncia como um fenmeno mais amplo. Em 1936, Thorndike props a
Inteligncia Social, como a capacidade do indivduo de entender o outro, passando
a agir ou comportar-se de forma otimizada em relao aos demais, ou seja,
interagindo alm das caractersticas cognitivas, levando em consideraes tambm
as relaes humanas e sociais. (SIQUEIRA; BARBOSA; ALVES, 1999, p. 144).

A partir da dcada de 80 vrios estudos sugerem que a inteligncia no


apenas uma capacidade abstrata, geral, inata ou estvel, e sim uma caracterstica
humana resultante, no apenas de fatores genticos, mas tambm de experincias
individuais e seus condicionantes. (ROAZZI; SOUZA, 2002, p. 36).
15

O estudo de Howard Gardner surgiu como exemplo de proposta de


formas variadas de inteligncias. Em 1983, Gardner lanou o livro Frames of Mind
(Estruturas da Mente) contestando as limitaes das velhas formas de pensar
sobre a inteligncia e a viso do QI. O autor props a ideia de que h sete
dimenses da inteligncia: inteligncia lgico-matemtica, lingustica, musical,
espacial, corporal-cinestsica, intrapessoal e interpessoal. Posteriormente, Gardner
e colaboradores ampliaram esta dimenso para mais 20 aptides distintas, das
quais a inteligncia interpessoal absorveu quatro: liderana, capacidade de manter
relaes e conservar amigos, de resolver conflitos e de anlise social. (GOLEMAN,
2001, p. 50-51).

A concepo de inteligncia para Gardner era entendida como


capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que so importantes em
um determinado ambiente ou comunidade cultural e cada inteligncia era
considerada como interdependente das outras. (GARDNER, 1993/1995, p. 21 apud
SIQUEIRA; BARBOSA; ALVES, p. 144).

J a Teoria Tridica da Inteligncia, proposta por Robert Sternberg,


sugere que a inteligncia seja formada por trs grandes conjuntos de habilidades
interrelacionadas: analtica, criativa e prtica. Esta concepo mais abrangente
que a teoria de Gardner porque considera os fatores sociais e contextuais, em
adio s habilidades humanas. (SILVA, 2003, p. 88-89).

Goleman (2001, p. 52) tece os seguintes comentrios em relao teoria


de Gardner:

Embora haja bastante espao em suas descries das inteligncias


pessoais para que compreendamos o jogo das emoes e o domnio de
seu controle, Gardner e os que com ele trabalharam no investigaram
detalhadamente o papel do sentimento nessas inteligncias, concentrando-
se mais na cognio sobre o sentimento.

Na dcada de 90, comeou a ser bastante debatido um tipo especfico de


inteligncia - a inteligncia emocional. O conceito popularizou-se e difundiu-se a
partir da obra Inteligncia Emocional da autoria do psiclogo Daniel Goleman, sendo
inclusive objeto de reportagem e capa da revista americana Times. No entanto, a
origem do termo se deu no mbito acadmico por meio de dois artigos publicados
em 1990 pelos psiclogos John Mayer e Peter Salovey. Desde ento, o conceito de
16

inteligncia emocional foi objeto de vrias definies. (MAYER; SALOVEY;


CARUSO, 2000, p. 81).

Originalmente, a inteligncia emocional foi definida pelos criadores do


construto como a habilidade para controlar os sentimentos e emoes em si
mesmo e nos demais, discriminar entre elas e usar essa informao para guiar as
aes e os pensamentos (MAYER; DIPAOLO; SALOVEY, 1990, p. 189 apud
ANDRADE NETA; GARCIA; GARGALLO, 2008, p. 12).

Com o objetivo de preservar o carter cientfico da inteligncia emocional,


face propagao de conceitos surgidos aps a popularidade do termo, Mayer e
Salovey decidiram por uma reviso conceitual mais prxima dos estudos da
inteligncia, ampliando-a para quatro capacidades mentais (MAYER; SALOVEY,
2007, p. 32 apud ANDRADE NETA; GARCIA; GARGALLO, 2008, p. 13):

A inteligncia emocional implica a habilidade para perceber e valorar com


exatido a emoo; a habilidade para acessar e ou gerar sentimentos
quando esses facilitam o pensamento; habilidade para compreender a
emoo e o conhecimento emocional, e a habilidade para regular as
emoes que promovem o crescimento emocional e intelectual.

Baseado nos estudos de Mayer e Salovey (1990), Goleman ampliou o


conceito da inteligncia emocional. Redlund e Sternberg (2000, p.118) afirmam que
um dos mais proeminentes porta-vozes da inteligncia emocional Daniel
Goleman. No entanto, os mesmos autores consideram uma limitao do uso de
Goleman do termo inteligncia emocional que ele tenta capturar quase tudo,
exceto o QI. E, o seu modelo inclui uma gama de competncias, tais como:
autoconscincia, empatia, autocontrole, sociabilidade, empreendedorismo,
otimismo, cooperao, dentre outras. Por sua vez, o modelo proposto por Bar-On
(1997), considera cinco reas de aptides: intrapessoais, interpessoais,
adaptalidade, administrao do estresse e humor geral. (REDLUND; STERNBERG,
2000, p. 118).

Goleman (1998, p. 317 apud REDLUND; STERNBERG, 2000, p. 118)


define a inteligncia emocional como a capacidade de reconhecer nossos prprios
sentimentos e os dos outros, de nos motivar e de administrar as emoes em ns
mesmos e em nossos relacionamentos.

Para Redlund e Sternberg (2000, p. 117-119), h duas vises opostas


para o conceito da inteligncia emocional. A primeira considera os modelos
17

abrangentes propostos por Goleman e Bar-On que incluem uma ampla gama de
fatores e quase tudo que se relaciona com o sucesso e no medido pelo QI.
Estes so considerados por Mayer e colaboradores (2000) como modelos mistos,
pois combinam aptides que poderiam ser caracterizadas como capacidades
mentais (como a resoluo de problemas) e outras que poderiam ser caracterizadas
como traos de personalidade (como o otimismo). A segunda viso a de Mayer,
Salovey e Caruso que defendem uma noo mais restritiva da inteligncia
emocional, como sendo a capacidade de perceber e entender informaes
emocionais.

Andrade Neta, Garcia e Gargallo (2008, p. 16) consideram que, embora


no haja consenso entre os pesquisadores que enfatizam a natureza multifacetada
da inteligncia humana, alguns pontos de vista so compartilhados nessas
abordagens, tais como:

a) distanciam-se da viso unitria da inteligncia; b) discordam do contedo


e/ou da forma de avaliao clssica das capacidades intelectuais; c)
postulam a existncia de outros fatores na configurao da inteligncia
humana; d) esses fatores (que variam segundo a abordagem) seriam, em
certa medida, os responsveis pelo sucesso da vida.

Tendo em vista esta viso multifacetada da inteligncia, importante


conhecer quais os componentes considerados como bsicos da inteligncia
emocional e suas respectivas competncias. o que veremos a seguir.

1.3.2 Competncias associadas inteligncia emocional

Segundo Weisinger (1997, p. 15), a base da nossa inteligncia emocional


constituda por quatro componentes, identificados pelos psiclogos Mayer e
Salovey, os quais podem ser sintetizados como capacidades para perceber, gerar,
compreender e controlar as prprias emoes.

No modelo aprimorado por Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 37) a


inteligncia emocional baseada em quatro grandes domnios: autoconscincia,
autogesto, conscincia social e administrao de relacionamentos.

A Autoconscincia a compreenso de nossas prprias emoes, bem


como de nossas possibilidades e limites, valores e motivaes (GOLEMAN;
BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 40). Para Weisinger (1997, p. 17) um grau elevado
18

de autoconscincia o alicerce sobre o qual so construdas todas as outras


aptides da inteligncia emocional.

A Autogesto o gerenciamento controlado dos nossos prprios


impulsos e emoes, o qual nos proporciona a clareza mental e a energia
concentrada exigidas pela liderana, e impede que as emoes destrutivas nos
tirem do prumo. Desta forma, os lderes que permanecem otimistas e com uma
atitude construtiva, mesmo sob intensa presso, irradiam os sentimentos positivos
responsveis pela criao da ressonncia. (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002,
p. 46-47).

A Conscincia social a capacidade de compreender as interaes


sociais. Sendo a empatia a sua competncia fundamental. natural que a mesma
venha a ser a condio sine qua non de toda a eficcia social na vida profissional.
importante que o lder saiba captar os sentimentos e perspectivas alheios para
promover o reconhecimento e satisfao das necessidades dos clientes ou
subordinados. A baixa inteligncia emocional dos lderes um dos principais
motivos que levam pessoas talentosas a irem embora levando consigo o
conhecimento da empresa. (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 50).

A Administrao de relacionamentos a capacidade de saber lidar com


as prprias emoes e a dos outros, estabelecendo relacionamentos prximos e
amenos, de modo que todos tenham condies de trocar informaes com
facilidade e coordenar-se de maneira eficaz, propiciando ao lder interagir de forma
a catalisar a ressonncia. (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 51-52).

Aos quatro domnios definidos por Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p.


38-39) so associados dezoito competncias, agrupadas de acordo com s
respectivas dinmicas cerebrais subjacentes, e divididas em competncias
pessoais: capacidades que determinam como lidamos conosco mesmos; e
competncias sociais: capacidades que determinam como gerenciamos nossos
relacionamentos.

Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 38) defendem que as


competncias, apresentadas no quadro 01 a seguir, no so talentos inatos, mas
habilidades aprendidas e que os lideres eficazes normalmente se aprofundam em
pelo menos uma competncia de cada uma das quatro reas fundamentais da
19

inteligncia emocional. Na viso destes autores os lderes emocionalmente


inteligentes esto mais aptos a enfrentar a competitividade corporativa atual e a
colaborar para adaptao necessria organizao.

Quadro 1: Modelo de domnios da inteligncia emocional e respectivas


competncias
COMPETNCIAS PESSOAIS

AUTOCONSCINCIA AUTOGESTO
Autoconscincia emocional: captar Autocontrole emocional: ter sob
e reconhecer os prprios sentimentos; controle os seus impulsos e
Auto-avaliao: conhecer as suas emoes;
fraquezas e seus pontos fortes; Transparncia: ter coragem de expor
Autoconfiana: ter segurana de os prprios erros ou falhas;
suas capacidades e seu prprio valor. Adaptalidade: ser flexvel perante
situaes de mudanas e demandas
simultneas;
Superao: buscar atingir o seu
padro de excelncia e o dos outros;
Iniciativa: ser proativo;
Otimismo: acreditar e ver sempre o
lado favorvel mesmo diante dos
reveses.
COMPETNCIAS SOCIAIS

CONSCINCIA SOCIAL ADMINISTRAR RELACIONAMENTOS


Empatia: colocar-se no lugar do Liderana inspiradora: agir
outro, percebendo as emoes no inspirando os outros a seguir a sua
ditas; viso motivadora;
Conscincia organizacional: Influncia: ser persuasivo;
compreender a fora poltica da Desenvolvimento de outros: ter a
organizao; percepo dos pontes fortes e
Servio: proporcionar um clima limitaes dos outros com o interesse
adequado para um bom em ajud-los com um feedback
relacionamento com clientes e construtivo;
colaboradores. Catalisao de mudanas: ser
capaz de provocar e gerenciar
mudanas;
Gerenciamento de conflitos:
negociar e administrar
desentendimentos;
Trabalho em equipe e cooperao:
desenvolver um senso de
solidariedade e esprito de equipe.

Fonte: Adaptado de Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 39-40; p. 251-254).


20

1.3.3 Relevncia da inteligncia emocional na liderana

cada vez mais notrio o crescente interesse e o valor que vem sendo
dado ao fator emocional no ambiente de trabalho. Goleman, Boyatzis e McKee
(2002, p. 249) destacam que as habilidades cognitivas ajudam, mas a inteligncia
emocional responde por 80% a 90% das competncias que distinguem os lderes de
primeira grandeza dos medianos. Entretanto, ainda h empresas que temem em
administrar com emoo.

Segundo Goleman (2001, p. 163), uma pesquisa realizada com 250


executivos demonstrou que a maioria tinha receio que o uso da empatia ou da
solidariedade conflitasse com as metas da empresa. Para outros, manter um
distanciamento afetivo era necessrio para que eles fossem capazes de tomar as
decises duras que os negcios exigem. O mesmo autor destaca que, atualmente,
estas atitudes so consideradas totalmente obsoletas, em funo das mudanas
impostas no mundo corporativo.

Este antigo modelo de liderana impessoal onde os profissionais eram


considerados como peas intercambiveis est cada vez mais fadado ao fracasso.
A excelncia da liderana vem sendo redefinida em termos interpessoais, medida
que as empresa se desfazem de camadas e mais camadas de gerentes, que as
corporaes fundem-se ignorando fronteiras [...] (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE,
2002, p. 245).

A opinio da psicloga da Escola de Comrcio de Harvard, Shoshona


Zuboff, sobre estas mudanas no mundo empresarial a seguinte (1994 apud
GOLEMAN, 2001, p. 163):

as empresas passaram por uma radical revoluo neste sculo e,


consequentemente, o cenrio emocional tambm mudou. Houve um longo
perodo de dominao administrativa na hierarquia empresarial, quando se
premiava o chefe manipulador, o combatente na selva. Mas essa hierarquia
rgida comeou a desmoronar na dcada de 80, sob presses vindas tanto
da globalizao como da tecnologia de informao. O combatente na selva
hoje simboliza o que as empresas eram ontem; o virtuose em aptides
interpessoais o que as empresas sero amanh.

Salovey e Caruso (2004 apud BARCAUI, 2009 p. 6) ressaltam que


demonstrar inteligncia emocional no trabalho no significa necessariamente ser
poltico, de fcil tratamento, ou agir de forma complacente com funcionrios, nem
21

to pouco gerenciar significa evitar conflitos ou criar um ambiente de felicidade


constante, significa agir com efetividade utilizando-se de toda gama de emoes.

Nas organizaes democrticas o lder deve criar um contexto onde as


pessoas interliguem sentimentos com balanos. Emoo indispensvel, uma vez
que a inteligncia emocional precisa estar presente durante crises, conflitos,
negociaes e competio para que seja aprimorada a capacidade de
autocontrole, auto-apreciao, autogesto, empatia, relacionamento humano e
colaborao das pessoas. (CHIAVENATO, 2005, p. 381).

Alguns dos melhores especialistas em liderana (Argyrris, 1997; Zaleznik,


1997; Mintzberg, 1997 apud COOPER, 1997, p. xviii) sugeriram que no reino da
intuio, e no da anlise que devemos procurar as chaves perdidas do
gerenciamento.

Segundo Cooper (1997, p. xix), h uma crescente expectativa em relao


ao papel que os executivos e gerentes devem assumir para propiciar o sucesso das
organizaes. Espera-se que eles possuam capacidade de atuar em reas que
abranjam finanas, estatstica, alocao de recursos, tecnologia, sistemas de
informao, [...] e marketing. preciso que tenham as qualidades requeridas de um
lder, como honestidade, energia, confiabilidade, integridade, intuio, imaginao,
[...] compromisso, influncia, motivao, sensibilidade, empatia, humor, [...].

Deseja-se tambm que os lderes ainda sejam mentores, instrutores,


conselheiros, aliados, [...]. Saber como desenvolver estas competncias e
conhecimentos multidisciplinares para alcanar no somente a liderana eficaz, mas
que os homens e mulheres sejam to extraordinrios, no um processo fcil.
Neste contexto, a inteligncia emocional pode ser uma das peas principais que
faltam no quebra-cabea. (COOPER, 1997, p. xix).

Conforme citado por Barros (2011, p. 30), os estudos de Mayer e Caruso,


apontam que lderes com alto nvel de inteligncia emocional estariam mais
preparados para desenvolver equipes mais fortes que se comunicam com
efetividade, que constroem relaes positivas para e entre a organizao.

Neste mesmo contexto, Cooper (1997, p. xv) afirma que pesquisas


comprovam que executivos com um alto coeficiente de inteligncia emocional tem
22

uma percepo mais aguada para identificar problemas na equipe e na empresa,


bem como as oportunidades mais rentveis.

Por outro lado, pessoas com baixa inteligncia emocional, segundo


Weisinger (1997, p. 14), leva a conflitos repetidos e no-resolvidos, falta de
entusiasmo e ao decrscimo de produtividade nas empresas. Cooper (1997, p. 14)
entende que indivduos talentosos e produtivos esto sendo frustrados ou
sabotados por falhas de inteligncia emocional deles mesmos, de seus chefes ou
das pessoas que os cercam.

Uma pesquisa, realizada pela Gallup Organization, com dois milhes de


profissionais de setecentas empresas americanas revelou que o que determina o
tempo de permanncia dos funcionrios bem como sua produtividade a
qualidade do relacionamento com seu superior imediato. (GOLEMAN; BOYATZIS;
MCKEE, 2002, p. 83).

No Brasil, um estudo sobre rotatividade espontnea de funcionrios,


elaborado pela Business School So Paulo, apontou como segundo principal fator
da rotatividade espontnea - As relaes hierrquicas sem qualidade e com muito
desgaste. E que as trs consequncias mais prejudiciais s empresas foram:
Desequilbrio no clima organizacional; Sobrecarga de trabalho nos que ficam e
Custos inerentes recontratao ou reposio da vaga. Baseado neste estudo,
Queg (2008, p. 5) entende que:

Muitas pessoas deixam as organizaes por terem contrado a cegueira


corporativa, ou seja, no sabem nada muito alm da sua funo. Falta
conhecimento sobre os planos, metas e objetivos gerais da organizao e
cabe aos lderes esta tarefa de disseminar a informao. Uma frase que
apareceu no estudo e sintetiza bem o papel da liderana : As pessoas
no deixam suas empresas. Deixam seus chefes.

senso comum que o estilo de liderana tem impactos no clima


organizacional da empresa. Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 17-18) explicam
que a condio emocional e as atitudes do lder afetam de fato o estado de esprito
de seus liderados e, portanto, seu desempenho. Eles defendem que j h dados
mensurveis comprovando a ligao positiva entre a atmosfera humana de uma
unidade de negcios e seus resultados.

Os mesmos autores sugerem que, no geral, o clima poderia impactar em


20% a 30% dos resultados financeiros de uma empresa e que Aproximadamente
23

50% a 70% de como os funcionrios percebem a atmosfera de suas organizaes


dependem, em ltima instncia, dos atos de um nico indivduo, o lder.
(GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 17).

Um estudo com dezenove diretores executivos de grandes seguradoras


americanas sobre as qualidades de lideranas e os respectivos resultados
financeiros, demonstrou que os mais bem sucedidos se destacaram pela sua
massa critica de competncias da inteligncia emocional das quais se destacam o
impulso para aprimorar-se, a capacidade de catalisar mudanas, o dom da empatia
e o talento para desenvolver outros lderes. (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE,
2002, p. 83-84).

Um levantamento da CareerBuilder com gestores americanos apontou


que 71% dos 2.662 executivos de RH pesquisados j consideram nos seus
processos de contratao e promoo que a inteligncia emocional mais
valorizada do que a inteligncia medida pelo QI.

Segundo Fonseca (2011), esta pesquisa tambm comprovou que 59%


dos recrutadores no contratariam um profissional com QI elevado e baixo
quociente emocional (QE). Quando se fala em promoo, [...] 75% se dizem mais
propensos a valorizar o funcionrio que lida melhor com as emoes.

Segundo levantamento realizado pelo Grupo Catho com 46 mil


executivos brasileiros, o desempenho na entrevista e as competncias
comportamentais esto entre os principais fatores observados no processo de
contratao. (RUBIN, 2012).

Mesmo diante das evidncias acima mencionadas, ainda h


controvrsias sobre o tema inteligncia emocional. O constructo carece de
evidncias cientficas. Por outro lado, j corrente o uso de testes de inteligncia
emocional em seleo de pessoal, bem como a sua aplicao em programas de
desenvolvimento de habilidades e competncias, principalmente em organizaes
ocidentais. Desta forma, a inteligncia emocional poder ser considerada como um
preditor adicional do sucesso organizacional, porque ela influenciaria a habilidade
das pessoas em lidar de forma efetiva e adaptada nas situaes que envolvessem
presses e demandas ambientais. (WOYCIEKOSKI; HUTZ, 2008, p. 8).

1.3.4 Desenvolvimento da inteligncia emocional


24

Diferentemente do aprendizado cognitivo, o aprendizado emocional


mais lento, requerendo prticas repetidas durante um perodo muito mais longo e
um alto grau de motivao para que haja uma mudana duradoura em hbitos
sociais e emocionais j arraigados. (CHERNISS, 2000, p. 323).

Os programas de desenvolvimento gerencial devem incluir


desenvolvimento de competncias interpessoais. No entanto, ainda h treinamentos
que no d a devida importncia para o desenvolvimento dessa competncia, como
se fosse possvel trabalhar ao lado de outros sem experimentar a extensa gama de
emoes do convvio humano. (MOSCOVIA, 1981, p. 17).

Moscovia (1981, p. 21) entende ainda que a competncia interpessoal


pode ser desenvolvida em trs nveis:

No nvel individual, o foco predominante intrapessoal e interpessoal, na


forma de dade. Trabalham-se as motivaes, os objetivos pessoais, a
problemtica de inter-relao, de afetividade e intimidade.

No nvel grupal, o foco interpessoal, intragrupal e grupal, [...].


Trabalham-se as motivaes e objetivos comuns ao conjunto e a vrios
subconjuntos, bem como a problemtica do poder, da autoridade,
controle e influncia social.

No nvel organizacional, o foco predominante o sistema (a organizao


toda). Trabalham-se as motivaes e objetivos individuais, grupais e
organizacionais, e a problemtica de diferenciao e integrao de
subsistemas.

Seguindo esta mesma linha, Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 231)


entendem que programas isolados de desenvolvimento de lderes no so
suficientes para gerar mudanas na organizao por no envolver as trs camadas
organizacionais: os indivduos, as equipes e a cultura organizacional. Estes autores
sugerem a adoo de um processo concebido como um sistema holstico que
permeie todas as camadas organizacionais

Para construir uma organizao emocionalmente inteligente os


programas eficazes enfocam a aprendizagem emocional e a intelectual, e baseiam-
se no trabalho ativo e participativo: aprendizagem na ao e no aconselhamento,
25

nos quais utiliza-se o que foi aprendido para diagnosticar e solucionar problemas
reais [...]. (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 232).

Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 218) sugerem ainda trs diretrizes


a serem seguidas pelos lderes para promover a inteligncia emocional na
organizao: identificao da realidade emocional, visualizao do ideal e apoio
inteligncia emocional. Estas diretrizes foram resumidas no quadro 2 a seguir.
Quadro 2: Diretrizes para promover inteligncia emocional no trabalho
DIRETRIZES PARA PROMOVER INTELIGNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO

1- Identificar a realidade emocional da organizao:


Descobrir o que precisa mudar respeitando os valores e a cultura da
empresa;
Avaliar qual o ritmo mais adequado para implantar o processo de mudana;
Envolver a organizao para que haja sintonia com as mudanas, as quais
devem ser uma prioridade estratgica, principalmente para a alta gesto.

2- Visualizar o ideal:
Conhecer a si prprio para que haja identificao, sintonia e viso
ressonantes com os demais;
Promover uma viso organizacional estimulante e com significado para as
pessoas;
Valorizar as pessoas antes das estratgias para promover integrao e um
ambiente de trabalho saudvel.

3- Apoiar a inteligncia emocional:


Elaborar um plano de ao para as mudanas;
Criar regras e prticas de RH alinhadas s necessidades de mudanas,
como sistema de gerenciamento de desempenho ou de recompensa;
Gerenciar os mitos, lendas e smbolos da liderana tornando-os aliados da
mudana.
Fonte: adaptado de Goleman, Boyatzis e McKee (2002, p. 218-222)

J Cherniss (2000, p. 323-329) afirma que as pesquisas realizadas pelo


Consortium for Research on Emotional Inteligence in Organizations por Cherniss,
Goleman, Emmerling, Cowan e Adler, indicam uma srie de diretrizes relevantes
para os processos de aprendizado social e emocional nas organizaes.

Estas diretrizes foram resumidas e agrupadas em trs fases, conforme


quadro 3 a seguir.
26

Quadro 3: Diretrizes para aprendizagem social e emocional no trabalho


DIRETRIZES PARA APRENDIZAGEM SOCIAL E EMOCIONAL NO TRABALHO

Fase 1- Preparar para a mudana:


1. Avaliar as competncias mais crticas para a organizao e garantir que as
mesmas estejam alinhadas com a cultura e estratgia geral da organizao;
2. Avaliar os aprendizes nas competncias-alvo e dar feedback adequado;
3. Medir se os aprendizes esto comprometidos e motivados com a mudana;
4. Estabelecer objetivos claros, especficos, significativos e realistas;
5. Propiciar o aprendizado autodirigido;
6. Ajudar a desenvolver expectativas possveis para o treinamento.

Fase 2 - Realizar a mudana por meio de treinamento ou desenvolvimento:


1. Propiciar um relacionamento positivo entre o treinador e os aprendizes;
2. Realizar aprendizado experimental por meio de modelos vivos;
3. Utilizar aprendizado ativo por meio de mtodos prticos;
4. Dar retorno a respeito dos esforos aplicados prtica no trabalho e na vida;
5. Preparar os aprendizes para enfrentar os retrocessos e tropeos.

Fase 3 - Encorajar, manter e avaliar a mudana:


1. Proporcionar apoio social por meio de grupos, instrutores ou mentores;
2. Criar um ambiente estimulante no grupo de trabalho ou na organizao
3. Aplicar avaliaes antes e depois do treinamento.
Fonte: Adaptado de Cherniss (2000, p. 324 329)

Muitas organizaes esto mudando a maneira como lidam com as


pessoas, visando criar um ambiente favorvel de aprendizado, mudana e
inovao que envolva toda a empresa. (CHIAVENATO, 2010, p. 38).

Um recurso que vem sendo adotado para o desenvolvimento gerencial


o processo de coaching direcionado para executivos e gerentes de nvel snior.
Silva (2010, p. 304-305) afirma que esse processo conduzido por um profissional
qualificado (coach) com o objetivo de conduzir, guiar e caminhar junto, apoiando o
coachee (aquele que guiado) a atingir metas e objetivos pr-estabelecidos e que
o coaching tanto pode ser conduzido por um consultor externo quanto por um
consultor interno, geralmente, o superior hierrquico do coachee.
27

Outra abordagem aplicada no desenvolvimento de liderana o processo


de mentoring. Kram e Isabella (1985 apud SILVA, 2010, p. 302) explicam que nesse
processo um lder mais experiente (mentor) atua como orientador do participante do
processo (mentorado) e que "Na esfera psicossocial, o mentor serve de modelo e
oferece sua amizade, apoiando o mentorado para que este desenvolva um
sentimento de identidade e competncia profissional."

No ltimo levantamento das melhores empresas em liderana - Top


Companies for Leaders, trs empresas brasileiras figuraram entre as cinco primeiras
das dez premiaes destinadas a empresas da Amrica Latina: A Natura, que foi a
campe na edio passada, acrescentou aos programas de desenvolvimento de
lideranas o mentoring para 40 diretores e vice-presidentes; a Unilever, que
estruturou a sua formao de lderes para 10% nas salas de aula, 70% com
orientao (coaching) de chefes e mentores e 20% com projetos especficos para
acelerar o desenvolvimento, neste ltimo caso, o lder assume tarefas fora das
atribuies oficiais. e a WEB (Brasil). (FLIX, 2011, p. 1-3).

Uma pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral com mais de mil
gestores brasileiros demonstrou que A comunicao e a capacidade de
desenvolver pessoas esto entre as habilidades menos desenvolvidas nos
executivos brasileiros. Este estudo tambm apontou que o autoconhecimento
obteve uma das piores avaliaes, dentre as competncias pessoais dos gestores
avaliados pelos seus pares, chefes e subordinados. (SOARES, 2012, p.1).

Diante dos modelos descritos e dos estudos citados, refora-se o papel


crucial do lder para organizao. No entanto, Goleman, Boyatzis e McKee (2002,
p. 221) ressaltam que outros fatores devem ser considerados, alm da atitude do
lder, para se atingir a proposta desejada para a organizao tais como alterar
estruturas organizacionais e descries de cargo, modificar as normas que regem
os relacionamentos, remodelar os sistemas e as expectativas de desempenho,
adequando-os viso, [...].
28

2 ASPECTOS METODOLGICOS

2.1 Natureza da pesquisa

A pesquisa que subsidiou os resultados apresentados nesta monografia


pode ser classificada como de natureza qualitativa. De acordo com Flick (2009, p.
16), quem adota esta abordagem parte da noo da construo social das
realidades em estudo, est interessada nas perspectivas dos participantes, em suas
prticas do dia a dia e em seu conhecimento cotidiano relativo questo em
estudo. Segundo o autor, para atingir este objetivo a pesquisa qualitativa usa o
texto como material emprico (em vez de nmeros).

2.2 Procedimentos

Para fundamentar os tpicos abordados no referencial terico realizou-se


um estudo bibliogrfico e adotou-se como procedimento de investigao uma
pesquisa aplicada em uma empresa do setor de tecnologia da informao do Distrito
Federal.

A opo de aplicar a pesquisa em uma empresa de consultoria no


segmento de tecnologia da informao se deve ao fato de que este mercado exige
profissionais qualificados, com alto desempenho, capacidade de inovao,
criatividade e equilbrio emocional, principalmente com as expectativas e conflitos
inerentes a prestao de servios e a competitividade deste setor.

2.3 Amostra

Participaram da pesquisa o presidente da empresa e a gesto de


recursos humanos. O critrio de representatividade adotado foi a amostragem por
acessibilidade. Segundo Gil (1994, p. 104), este tipo de amostra [...] destituda de
qualquer rigor estatstico. O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso,
admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo. [...].
29

O presidente da empresa scio e cofundador, alm de presidente do


conselho administrativo. Atua neste mercado h mais de 18 anos, tem quarenta e
cinco anos e especialista na rea de tecnologia da informao. No campo
gerencial, fez diversos cursos de especializao em renomadas empresas.

O gestor da rea de recursos humanos o diretor administrativo


financeiro. As funes operacionais que constituem a administrao de pessoal so
executas por ele, alm da gesto financeira. Ele tem trinta e um anos e atua na
empresa h 7 anos. especialista na rea financeira, contbil e na gesto de
projetos.

2.4 Instrumentos

Como principal fonte de coleta de dados foram realizadas entrevistas


semiestruturadas, para Trivios (1987, p. 152), este tipo de entrevista [...] favorece
no s a descrio dos fenmenos sociais, mas tambm sua explicao e a
compreenso de sua totalidade [...].

Na estruturao dos dois roteiros de entrevista procurou-se manter uma


correspondncia entre as questes sob duas ticas: a viso do presidente
(APNDICE A) e a do gestor da rea de recursos humanos (APNDICE B), de
modo a propiciar uma anlise comparativa entre as duas percepes.

O primeiro roteiro continha dez perguntas abertas e o segundo tinha


treze. De acordo com Silverman (2009, p. 31), A autenticidade, mais que o
tamanho da amostra, frequentemente a questo na pesquisa qualitativa. [...] e
acredita-se que as perguntas abertas so o caminho mais eficaz para tal fim. O
instrumento tambm continha um formulrio comum aos dois roteiros contendo seis
atributos da inteligncia emocional para serem avaliados em uma escala de
importncia de zero (nenhuma importncia) a dez (total importncia).

Durante a aplicao das entrevistas foi utilizado o recurso de gravao,


para possibilitar uma melhor interao e para que no se perdesse nenhum detalhe
dos depoimentos. Foi realizada tambm a transcrio integral das respostas, porm
o seu contedo no foi disponibilizado nesta monografia, sendo utilizado na anlise
dos dados.
30

3 ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS

Para proceder anlise buscou-se o embasamento do referencial terico


sobre a importncia da inteligncia emocional na liderana organizacional e,
verificou-se o alinhamento da percepo e das aes entre a presidncia e a gesto
da rea de recursos humanos.

O tratamento dos dados fundamentou-se em tcnicas de anlise de


contedo, com o objetivo de interpretar e compreender o que foi externalizado pelos
entrevistados. Segundo Bardin (1995, p. 42), estas tcnicas visam obter
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos
relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas
mensagens.

A apresentao dos resultados da pesquisa est subdividida em cinco


tpicos: caracterizao da empresa; viso da liderana; viso da Inteligncia
emocional; importncia da inteligncia emocional na seleo de lderes; importncia
e aes de desenvolvimento de lderes.

Para preservar a identidade da organizao, no foi divulgada a razo


social ou qualquer identificao da empresa.

3.1 Caracterizao da empresa

Com base nas entrevistas e no stio da empresa na internet, a


organizao pesquisada uma empresa de consultoria que atua h 10 anos no
desenvolvimento de solues de tecnologia para o aperfeioamento dos processos
organizacionais, promovendo mudanas e inovaes nas empresas e instituies. A
empresa alia tecnologia da informao s boas praticas de gesto, alm de serem
especialistas em vrios segmentos de tecnologia.

Possui sede em Braslia e escritrios em So Paulo e Goinia e negcios


em vrias unidades da federao. considerada de mdio porte dentro do
segmento de tecnologia da informao.
31

A empresa se destaca pelo significativo nmero de certificados e


premiaes nacionais e internacionais, alm de dezenas de casos de sucessos que
foram desenvolvidos para empresas e rgos importantes no mbito da
administrao pblica e privada.

Observou-se que a empresa tem uma estrutura organizacional enxuta,


formada por 120 colaboradores, 30 destes com funes gerenciais.

Dispe tambm de um conselho administrativo, composto por scios e


profissionais do setor, os quais so responsveis pela poltica e diretrizes gerais da
empresa, as quais nivelam e corrigem as aes na busca da sustentabilidade da
organizao, alm de zelarem pela preservao da misso, viso, valores e
principais caractersticas da organizao.

Tem um modelo de gesto descentralizado e participativo. Para manter


esta concepo de gesto, a empresa defende que os valores corporativos sejam
vivenciados e que haja um ambiente de parceria para que seja estimulada a
iniciativa, a criatividade e a valorizao das pessoas, principalmente em uma
empresa que voltada ao conhecimento e que tem como diferencial competitivo a
sua capacidade de inovao.

Com esta perspectiva, a poltica de recursos humanos esta pautada em


princpios e valores que so coerentes com o objetivo da empresa, dos quais se
destacam:

Respeito pelas pessoas: Na seleo e desenvolvimento de


colaboradores, os valores, princpios e objetivos se sobrepem s competncias
tcnicas;

Comprometimento: Relao ganha-ganha entre a empresa, clientes e


colaboradores;

Viver o princpio da liberdade com responsabilidade, onde a disciplina


e o controle so substitudos pelo envolvimento das pessoas pelo trabalho;

Enfrentar desafios com: Pr-atividade, trabalho em equipe,


transparncia e compartilhamento do conhecimento;

Acessibilidade e disponibilidade, onde a cultura de portas abertas


possibilita uma comunicao multilateral e participativa;
32

Propiciar um ambiente descontrado e harmonioso que estimule a


realizao pessoal.

A empresa tambm demonstra responsabilidade social, apoiando


pessoas e investindo em organizaes que fomentam a incluso social.

3.2 Viso da liderana

Para o presidente, o papel da liderana da empresa baseia-se


fundamentalmente em manter todos no mesmo rumo, estabelecendo para os
colaboradores a sua participao no plano estratgico e respeitando os princpios e
valores coorporativos.

Como caracterstica valorizada em um lder, o presidente apontou a


capacidade de internalizar e praticar os valores e princpios no dia a dia, inspirando
os colaboradores a dar o melhor de si para o cumprimento das metas estabelecidas.
Neste sentido, foi mencionado que muitas vezes o colaborador pode saber at mais
do que aquela pessoa que o est liderando.

Infere-se pelo exposto que, para a presidncia, a liderana deve ter uma
fora catalizadora, comprometida com os objetivos e com os valores cultivados pela
empresa, e que se o colaborador no se sentir estimulado pelo seu lder, este
conhecimento pode no ser externalizado e a organizao pode perder estas
contribuies.

3.3 Viso da inteligncia emocional

O presidente destacou que crucial, principalmente nas organizaes


que trabalham com o conhecimento, que haja um ambiente saudvel, e que este
depende fundamentalmente do inter-relacionamento das pessoas e da capacidade
que elas tenham para saber lidar com as suas emoes e a dos outros.

Acrescentou ainda que, do contrrio, a organizao sentir o revs de ter


pessoas insatisfeitas, estressadas e desmotivadas, o que afetar o seu prprio
desempenho e o da empresa.

O presidente pontuou tambm que o tema inteligncia emocional pode


no ser familiar para algumas pessoas. Contudo, as empresas baseadas em
33

conhecimento no segmento de tecnologia da informao, a exemplo do Google e a


Microsoft, j se aperceberam da sua importncia bem antes de outras organizaes,
inclusive propiciando um ambiente descontrado e jovial. E que a sua empresa
preza pela existncia deste ambiente harmonioso e colaborativo, onde possvel
conciliar as atribuies com um jogo de ping-pong, tocar violo ou at mesmo se
trajar com roupas informais como bermudas.

O gestor de RH mencionou a importncia dos fatores emocionais na


conduo da liderana, principalmente na gesto de conflitos, face natureza dos
projetos desenvolvidos na empresa, que exige uma liderana participativa,
colaborativa e servidora.

O quadro 4 a seguir, apresenta os quatro domnios e as respectivas


competncias da inteligncia emocional definidas no modelo de Goleman, Boyatzis
e McKee. As mesmas foram avaliadas em uma escala de importncia de zero
(nenhuma importncia) a dez (total importncia) pelo presidente e pelo gestor da
rea de RH.
Quadro 4: avaliao das competncias da inteligncia emocional para o bom
desempenho do lder.
ESCORE
CATEGORIA COMPETNCIA Presidncia RH
Autoconscincia Conhecer e compreender como (10) (08)
lida com as prprias emoes.
Identificar as prprias (10) (09)
possibilidades e limites, valores e
motivaes.
Autogesto Evitar agir sobre o efeito da (08) (06)
emoo causada por determinada
situao.
Pensar sobre o melhor momento e
a melhor forma de agir frente (08) (08)
determinada situao.

Conscincia social Captar os sentimentos e (09) (07)


perspectivas dos funcionrios,
colocando-se no lugar do outro.
Administrao de Ser hbil nos relacionamentos, (09) (09)
relacionamentos com uma liderana inspiradora, de
persuaso, que gerencie conflitos
e mudanas para uma boa
interao e coordenao do grupo.
Fonte: Elaborado pela autora
34

Pelo exposto, percebe-se que h uma convergncia entre a opinio dos


entrevistados no tocante importncia da inteligncia emocional no ambiente de
trabalho. Por outro lado, algumas divergncias foram pontuadas no que se refere
ordem de prioridade e a nota atribuda s competncias da inteligncia emocional.
Mostrando, principalmente, que o nvel de exigncia da presidncia mais elevado
que o da gesto de RH. Como competncia prioritria em relao s demais, o
presidente elegeu a autoconscincia e o gestor de RH, a administrao de
relacionamentos.

3.4 Importncia da inteligncia emocional na seleo de lderes

Tanto o presidente quanto o gestor de RH mencionaram que,


prioritariamente expertise tcnica exigida pelo cargo, valorizado se o perfil do
candidato compatvel com os valores e princpios definidos pela empresa e com
as competncias emocionais exigidas pelo cargo.

O gestor do RH acrescentou que durante a entrevista de seleo essas


competncias so avaliadas. No foram apontados outros recursos adotados no
processo de seleo de lderes.

O gestor de RH citou que um dos obstculos para efetivao desse


processo a escassez de profissionais qualificados no mercado, no s em termos
de conhecimentos tcnicos, mas de habilidades e atitudes requeridas para o
desempenho da funo.

Alm disso, a empresa apresente em seu stio na internet, no item


componentes estratgicos, uma listagem de valores que se relacionam com as
competncias atribudas inteligncia emocional.

Conclui-se, portanto, que h um alinhamento entre o discurso da


presidncia, da gesto do RH e do que consta no stio da empresa no que se refere
a valorizao das competncias emocionais no processo de seleo de lderes.
Embora no se tenha detalhado se, alm da entrevista de seleo, outros recursos
so adotados para avaliar as competncias emocionais.
35

3.5 Importncia e aes de desenvolvimento de lderes

Em relao importncia dada aos programas de formao e


desenvolvimento de lderes, o presidente defende que o investimento na formao
de competncias individuais e coletivas e a ampliao da capacidade de liderana
so requisitos importantes para o fortalecimento da organizao, bem como as
aes que empoderam as pessoas. Acrescentando que, o no investimento
miopia, principalmente nas organizaes que so intensivas em conhecimento.

Quanto questionado sobre a sua opinio em relao frase - As


pessoas no deixam suas empresas. Deixam seus chefes, surgida em uma
pesquisa sobre rotatividade espontnea nas empresas brasileiras, o presidente
respondeu que o ndice de praticamente 40% de colaboradores que permanecem
na empresa desde a sua criao, alm dos que retornam, um indicativo do nvel
de satisfao dessas pessoas com a sua empresa.

O presidente mencionou tambm que h aes de desenvolvimento de


liderana no seu planejamento estratgico, e que h dotaes oramentrias
previstas para este fim no oramento anual. Comentou ainda, do papel de coach
que ele procura adotar na sua gesto, alm do incentivo ao desenvolvimento
informal com a distribuio de livros, estimulando o compartilhamento e o
aprimoramento do conhecimento.

O gestor de RH informou que as capacitaes de liderana so pontuais


e individuais, utilizando-se de recursos como o coaching. A nvel grupal,
acrescentou que a empresa provem treinamentos voltados a formao de toda a
equipe gerencial. Como exemplo, citou o workshop para desenvolvimento de
competncias pessoais e sociais adotado no ano passado e j agendado para o ano
corrente, os quais tem um carter mais prtico do aprendizado.

No que tange identificao da necessidade de desenvolvimento de


lderes, o gestor de RH mencionou que situacional, que a empresa atua de uma
forma reativa.

Em relao mensurao dos resultados obtidos com os treinamentos


aplicados, foi citado pelo gestor de RH que no h uma avaliao formal, mas foi
perceptvel s mudanas ocorridas, as pessoas conseguiram captar o aprendizado
36

e trazer para o ambiente de trabalho, refletindo no bom resultado obtido pela


empresa no ltimo ano.
Depreende-se do exposto que h uma percepo da importncia da
inteligncia emocional no desenvolvimento de lderes. E que os recursos de
coaching e workshop adotados so voltados para o desenvolvimento de habilidades
e competncias emocionais de suas lideranas.
37

CONCLUSO

Por meio do levantamento bibliogrfico foi possvel observar a relevncia


dos aspectos emocionais no contexto organizacional, principalmente na liderana.
Nas obras pesquisadas verificou-se que os lderes emocionalmente inteligentes
esto mais preparados pra enfrentar a competitividade corporativa atual.

A presente monografia identificou, por meio de entrevistas, que a gesto


da empresa pesquisada tem a percepo da importncia da inteligncia emocional
para a liderana. Verificou ainda que, no processo de captao e desenvolvimento
de lderes o tema em questo levado em considerao. A anlise da percepo do
presidente e do gestor da rea de recursos humanos mostram alguns aspectos a
serem considerados abaixo.

A empresa adota uma gesto descentralizada e participativa, com


compartilhamento de responsabilidades, onde a disciplina e o controle so
substitudos pelo envolvimento das pessoas pelo trabalho, o que converge para a
manuteno de um ambiente de trabalho democrtico que valoriza as pessoas e o
comprometimento. A juno destes fatores propicia um clima organizacional
harmonioso que favorece o desempenho dos colaboradores.

As diretrizes que norteiam o processo de seleo e o desenvolvimento de


lderes foram definidas pela alta direo com participao da gesto dos recursos
humanos, as quais esto alinhadas com os componentes estratgicos da empresa,
onde os valores, princpios e objetivos se sobrepem s competncias tcnicas.

Percebe-se que a empresa comeou a considerar as habilidades


emocionais na formao de lderes tanto a nvel individual quanto grupal. Foi citado
que houve retorno positivo dos investimentos realizados, embora no haja um
levantamento formal que apresente um diagnstico das carncias a serem
desenvolvidas ou uma sistematizao de programas de desenvolvimento de
competncias emocionais dos lderes.

Por fim, conclui-se que o problema foi respondido e o objetivo desta


monografia foi alcanado: h uma intencionalidade na valorizao das
38

competncias relacionadas inteligncia emocional e indcios da correlao com as


prticas adotadas na captao e formao de lderes na empresa estudada.
39

REFERNCIAS

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42

APNDICE A - ROTEIRO PARA O PRESIDENTE DA EMPRESA

PARTE I CARACTERIZAO DO ENTREVISTADO

Cargo: ____________________________ Tempo de empresa: ________

Sexo:____Idade:_____Formao/Especializao:___________________

PARTE II ROTEIRO DA ENTREVISTA

VISO SOBRE LIDERANA NA EMPRESA

1 Qual a sua viso sobre o papel da liderana na empresa?


2 Quais so as principais caractersticas de um lder que voc valoriza na
constituio de sua equipe gerencial? Por qu?

VISO SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL

3 Avalie em uma escala de 0 a 10 a importncia das competncias da


inteligncia emocional para o bom desempenho do lder, sendo que 0 =
(nenhuma importncia) e 10 = (total importncia).

Categoria Competncia Escore

Autoconscincia Conhecer e compreender como lida com as ( )


prprias emoes.
Identificar as prprias possibilidades e limites,
valores e motivaes. ( )

Autogesto Evitar agir sobre o efeito da emoo causada por ( )


determinada situao.
Pensar sobre o melhor momento e a melhor
forma de agir frente determinada situao. ( )

Conscincia Captar os sentimentos e perspectivas dos ( )


funcionrios, colocando-se no lugar do outro
social
sempre que for promover a satisfao da
necessidade dos clientes ou subordinados.

Administrao Ser hbil nos relacionamentos, com uma ( )


liderana inspiradora, de persuaso, que
de
gerencie conflitos e mudanas para uma boa
relacionamentos interao e coordenao do grupo.
43

IMPORTNCIA DO PROCESSO DE SELEO DE LDERES

4 Qual a importncia da seleo de lderes para a empresa?


5 Existem diretrizes da alta direo para nortear este processo?
6 Quem definiu o atual processo de seleo?

IMPORTNCIA ESTRATGICA DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE


LDERES

7 Qual a relevncia dada aos programas de desenvolvimento de lderes?


8 Eles esto previstos no planejamento estratgico da empresa?
9 Em sua opinio, quais os motivos que levam ao no investimento na rea de
seleo e desenvolvimento de lderes?
10 Que obstculos precisam ser superados?

COMENTRIOS GERAIS

11 Voc gostaria de acrescentar algum comentrio sobre os temas liderana,


inteligncia emocional e seleo e desenvolvimento de lderes?
44

APNDICE B - ROTEIRO PARA O GESTOR DE RH

PARTE I CARACTERIZAO DO ENTREVISTADO

Cargo: ____________________________ Tempo de empresa: ________

Sexo:____Idade:_____Formao/Especializao:________________________

PARTE II ROTEIRO DA ENTREVISTA

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

1 Qual o porte da empresa no Distrito Federal?


2 Qual o nmero total de colaboradores e quantos desempenham funes
gerenciais?

VISO SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL

3 Avalie em uma escala de 0 a 10 a importncia das competncias da


inteligncia emocional para o bom desempenho do lder, sendo que 0 =
(nenhuma importncia) e 10 = (total importncia).

Categoria Competncia Escore

Autoconscincia Conhecer e compreender como lida com as ( )


prprias emoes.
Identificar as prprias possibilidades e limites,
valores e motivaes. ( )

Autogesto Evitar agir sobre o efeito da emoo causada por ( )


determinada situao.
Pensar sobre o melhor momento e a melhor
forma de agir frente determinada situao. ( )

Conscincia Captar os sentimentos e perspectivas dos ( )


social funcionrios, colocando-se no lugar do outro
sempre que for promover a satisfao da
necessidade dos clientes ou subordinados.
Administrao Ser hbil nos relacionamentos, com uma ( )
de liderana inspiradora, de persuaso, que
relacionamentos gerencie conflitos e mudanas para uma boa
interao e coordenao do grupo.
45

PROCESSO DE SELEO DE LDERES

4 Como realizado o processo seletivo para cargos de lideranas?


5 Quais as competncias comportamentais que so avaliadas no perfil dos
candidatos?
6 Essas competncias so exigidas para todos os nveis de direo?

AES EM PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LDERES

7 realizado algum levantamento de necessidades de


treinamento/desenvolvimento de lderes?
8 Qual o investimento que tem sido feito em programas de capacitao e
desenvolvimento de lderes nos ltimos trs anos?
9 Quais os cursos de capacitao na rea comportamental que foram
realizados?
10 Estes cursos trabalhavam as competncias da inteligncia emocional
(autoconscincia, autogesto, conscincia social e administrao de
relacionamentos)?
11 Como so mensurados ou percebidos os resultados esperados dos
programas de treinamento/desenvolvimento de lderes?
12 Em sua opinio quais os motivos que levam ao no investimento na rea de
seleo e desenvolvimento de lderes?
13 Que obstculos precisam ser superados?

COMENTRIOS GERAIS

14 Voc gostaria de acrescentar algum comentrio sobre os temas liderana,


inteligncia emocional e desenvolvimento de lderes?