EM BUSCA DO CONHECIMENTO: UMA ANLISE DO PROCESSO DE

FORMAO DE NOVOS GERENTES EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

Autoria: Cyntia Vilasboas Calixto, Claudio Corra Carrara, Christine de Vasconcellos Horbe,
Slvio Lus de Vasconcellos

RESUMO

Este artigo procura identificar a transmisso de conhecimento durante um processo de

formao gerencial em uma empresa brasileira do setor de tecnologia da informao, sob a
tica da Gesto do Conhecimento. Para atender esse objetivo, o estudo ancorou-se em trs
lentes tericas: Viso Baseada em Recursos, Viso Baseada no Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional. Tendo em vista que o conhecimento um recurso estratgico
capaz de gerar vantagem competitiva, buscou-se compreender a forma de transmisso do
conhecimento de profissionais mais experientes para os trainees a fim de potencializar a
estratgia da empresa.

1. INTRODUO

O segmento de Tecnologia da Informao (TI) no Brasil tem se desenvolvido de maneira

significativa nos ltimos anos, alcanando ndices de crescimento de 15% no ano de 2010, e
com uma previso de 13% para 2011, o dobro da mdia mundial, o que reflete a consolidao
deste setor (IDC, 2010). O Brasil figura hoje como o segundo pas que mais investe em TI,
ficando atrs apenas da China, embora os seus gastos representem apenas 2,1% dos gastos
mundiais (IDC, 2010).
O pas vem demonstrando possuir potencial de tornar-se um centro de referncia
internacional de operaes offshore em TI, operao a partir da qual se exportam servios
para outros pases, uma vez que j est entre os trinta melhores pases de referncia para essa
prtica, segundo estudo do Gartner (Computerword, 2010). A credibilidade brasileira como
centro de servios em offshore pode ser corroborada pela prtica de grandes empresas de TI e
clientes intensivos de TI, como SAP, IBM, Accenture, Volvo, Dell, Renault, HSBC.
Por outro lado, a competio nesta indstria est se intensificando pela presena dos
principais players mundiais do setor no Brasil e do aumento das fuses e aquisies por
empresas multinacionais. Segundo o estudo da KPMG sobre Fuses e Aquisies no Brasili, o
setor de tecnologia da informao foi o que realizou maiores transaes no pas, realizando 46
operaes. Os recentes casos da Procwork, CPM Braxis, TIVIT e Politec ilustram aquisio
das empresas brasileiras por grandes grupos internacionais e fundos de investimentos.
A BrasilTI atua com foco no desenvolvimento de softwares e sistemas, outsourcing
(terceirizao) e consultorias em gesto empresarial e de TI, assim como na implantao e
desenvolvimento de solues. Fundada na dcada de 90 na regio Sul do pas, a companhia se
desenvolveu utilizando apenas capital nacional e hoje uma das principais empresas brasileiras
de TI, contando com mais de 1.200 colaboradores no seu quadro funcional (BrasilTI, 2011)ii.
A empresa investe no desenvolvimento de solues, produtos e processos com
caractersticas inovadoras, que possam agregar valor empresa e seus clientes. A partir de
2009, a BrasilTI voltou a sua ateno para o entendimento das barreiras que dificultam a
manuteno de suas taxas de crescimento. Com a reviso do planejamento estratgico,
constatou-se que o principal elemento a ser potencializado seria a formao de novas
lideranas: gerentes de relacionamento e gestores de unidade. Esses colaboradores possuem
uma posio estratgica na empresa, pois detm autonomia para contratar, demitir, definir
preo, gerir resultado, e entregar o resultado.
Os gerentes de relacionamento da BrasilTI, na sua grande maioria (20 dos 25
colaboradores que exercem esta funo) so oriundos da rea tcnica e que com o tempo
1

assumem esta posio que tem caractersticas mais comerciais. At o ano de 2010 os novos
gerentes de relacionamento (trainees) passavam por um treinamento informal at adquirirem
conhecimentos para gerenciar sozinhos seus clientes.
Tendo em vista as constantes dvidas dos trainees, aliadas com os novos objetivos da
empresa, percebeu-se a necessidade de formalizar mtodos e procedimentos comerciais, alm
das experincias de seus profissionais com os clientes. Assim, criou-se no final de 2010 o
Processo de Formao Gerencial BrasilTI. Esse processo composto por um treinamento
formal, com base em cursos on-line, palestras com gestores e da convivncia com um gestor
mais experiente nas reunies com os clientes.
Considerando que o Processo de Formao Gerencial BrasilTI recente, que o grupo de
trainees est neste momento participando do processo formal e conta com a superviso e
apoio de um coaching (responsvel por aumentar e/ou desenvolver as competncias do
executivo para que ele se torne um lder mais eficaz), surgiu a seguinte questo de pesquisa:
Como ocorre o processo de transferncia do conhecimento para os novos gerentes de
relacionamento (trainees) da BrasilTI?
No intuito de responder esta pesquisa, os autores buscaram suporte em trs lentes tericas:
Viso Baseada em Recursos (Resource Based View of the firm RBV), Viso Baseada no
Conhecimento (Knowledge Based View of the firm KBV) e Aprendizagem Organizacional,
todas com enfoque na Gesto do Conhecimento. Entende-se que a Gesto do Conhecimento
seja a temtica que melhor explique o processo de transferncia do conhecimento. Por isso, o
objeto de anlise proposto por este estudo visa contribuir para a compreenso da capacidade
da organizao em desenvolver profissionais e transmitir conhecimentos desenvolvidos.
Apesar de ser um estudo de caso nico, o artigo poder contribuir para as pequenas e
mdias empresas de TI na compreenso das suas formas de transmitir conhecimento e
potenciais lacunas existentes em seus processos. Para a academia, o setor de TI brasileiro
estratgico e h poucos estudos. Este artigo poder servir de estmulo s empresas, pois o
conhecimento um ativo capaz de proporcionar vantagem competitiva neste setor.
Este estudo tem por objetivo analisar a transferncia de conhecimento para os trainees.
Especificamente, objetivou-se: a) compreender o Processo de Formao Gerencial BrasilTI,
bem como o ambiente de sua formulao; b) identificar como os tipos de conhecimento
(tcito e explcito) so percebidos e transmitidos pelos participantes do processo (formadores
e formandos); c) compreender a articulao desses recursos e capacidades para o
desenvolvimento dos novos gerentes de relacionamento e d) relacionar tais elementos com os
objetivos da empresa ao criar este modelo de formao e identificar possveis falhas e
melhorias no processo.
O artigo composto por seis sees: aps a introduo, apresenta-se o referencial terico
que lhe amparou. Na Terceira seo, apresentada a metodologia utilizada para a realizao
do estudo. Em seguida, descrito o caso, a partir das entrevistas realizadas com os
colaboradores da empresa estudada. Posteriormente, as informaes so cruzadas,
confrontando o campo terico e o emprico. Na ltima, as consideraes finais acerca do que
foi proposto.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 Viso Baseada em Recursos

A Viso Baseada em Recursos surgiu com Wernerfelt (1984), com base nos estudos
seminais de Penrose (1959), que via no elemento humano o recurso chave para o sucesso da
firma. Esta lente terica defende que competncias, capacidades e habilidades (uma vez que

elas sejam valiosas, raras, inimitveis e insubstituveis) podem gerar vantagem competitiva
para a empresa (Barney, 1991).
A abordagem estratgica da RBV prope que os recursos internos da empresa sejam os
principais determinantes de sua competitividade, por meio da posio em recursos, ou seja,
possibilidade de articular os recursos da empresa de forma a desenvolver uma posio
competitiva (Wernerfelt, 1984).
Barney (1991) considera como recursos da empresa todos os ativos, capacidades,
processos organizacionais, competncias, informaes, conhecimento e demais habilidades
controladas pela empresa e que lhe permitam conceber e implementar estratgias que
melhorem a eficincia e eficcia. Para melhor contextualizao, o autor distribuiu os recursos
em trs categorias:
i. Capital Fsico: composto por tecnologias, equipamentos, localizao geogrfica e o
acesso a matria prima;
ii. Capital Humano: incluindo treinamento, experincia, inteligncia e relacionamentos e
iii. Capital Organizacional: reunindo capital organizacional, estrutura, planejamento
formal e informal, controle e as relaes entre os grupos da empresa e seu ambiente.
Para Teece, Pisano and Shuen (1997), as capacidades especficas de uma empresa e o seu
dinamismo de propag-las para gerar novas competncias esto vinculadas a sua capacidade
de explor-las a fim de manter sustentabilidade de suas vantagens competitivas. Ainda de
acordo com estes autores, a coordenao, a aprendizagem e a articulao de seus recursos
permitem a organizao alterar seus processos em busca da vantagem competitiva.
Em 2001, Barney, Wright and Ketchen Jr. dedicam uma edio especial do Journal of
Management para realizar a releitura dos artigos publicados em 1991 sobre RBV. Os mesmos
autores criam uma nova edio para esta temtica no Journal of Management em 2011,
reunindo novamente os autores-chave e suas respectivas contribuies, apresentando a
evoluo do conceito de RBV e sua proeminncia teoria (chamada de Resource Based
Theory RBT), uma vez que descreve, explica e prediz relaes organizacionais (Barney,
Wright & Ketchen, 2011).
Este artigo d nfase no conhecimento, um recurso estratgico e intangvel capaz de
proporcionar vantagem competitiva uma vez que no pode ser negociados ou facilmente
imitados pelos competidores ao passo que so enraizadas na histria e cultura organizacional
(Fleury & Oliveira Jr., 2008).

2.2 Viso Baseada no Conhecimento

No mercado onde produtos, tecnologias, competidores e regulamentaes mudam

rapidamente, a inovao contnua e o conhecimento permitem que tal inovao torne-se
importante fonte de vantagem competitiva sustentvel (Nonaka, Toyama & Konno, 2000).
Ancorada na RBV surge a Viso Baseada no Conhecimento, a qual avalia o
conhecimento como o principal ativo estratgico da organizao e acredita que este ativo pode
produzir vantagem competitiva sustentvel em longo prazo (Alavi & Dorothy, 2001).
Segundo Grant (1996) a Viso Baseada no Conhecimento no uma teoria da firma, pois
representa uma confluncia de lentes tericas j bem estabelecidas a respeito da incerteza e da
informao, apresentando fluxos de novos pensamentos sobre a empresa.
A KBV postula que os servios prestados a partir de recursos tangveis dependem de
como eles so combinados e aplicados. Considerando que o conhecimento incorporado em
diversas entidades incluindo a cultura organizacional, rotinas, procedimento, documentos e
colaboradores, a tecnologia da informao (via internet, intranet, base de dados e etc.) tem
um papel importante na KBV , pois capaz de ampliar e difundir o conhecimento para toda a
organizao (Alavi & Leidner, 1999).
3

A maioria da literatura a respeito de KBV foca nas capacidades dinmicas e os processos

especficos que a empresa utiliza para alterar a sua base de recursos como fontes de vantagem
competitiva (Barney, 2001).

2.3 Informao versus Conhecimento

Em 1991, Nonaka postulava: Numa economia onde a nica certeza a incerteza, apenas
o conhecimento fonte segura de vantagem competitiva (p.27). Entretanto, o que
conhecimento?
De acordo com Davenport and Prusak (1998), dados so conjuntos de fatos distintos
sobre eventos (como nmeros, imagens, sons) que por si s no tem significado. J a
informao um conjunto de dados interpretados, com significado intelectual e valor
agregado. Ainda, o conhecimento a informao transformada pelo ser humano, por meio de
comparao, assimilao, conexes e posterior converso para conhecimento. Este possui um
significado estruturado e est associado a um conjunto de crenas. Nas organizaes, o
conhecimento est embutido nos documentos, rotinas e processos.
Com base nos estudos de Polanyi (1966), Nonaka and Konno (1998) apontam que
existem dois tipos de conhecimento: explcito e tcito. O conhecimento explcito pode ser
expresso em palavras ou nmeros e ser compartilhado atravs de relatrios, manuais, banco
de dados e etc. Por outro lado, o conhecimento tcito no facilmente visvel ou verbalizado.
Trata-se de intuio, experincia e tcnicas pessoais, as quais so influenciadas por valores,
ideais e emoes e, por isso, to difcil de transmitir a outro indivduo ou de ser gerenciado.
Neste trabalho adotado o seguinte conceito de conhecimento, a partir do trabalho de
Nonaka and Takeuchi (1997): uma funo de atitude, perspectiva ou inteno especfica,
que est relacionado ao e seu significado relacional e especfico ao contexto. Logo, est
relacionado com alguma finalidade particular e criado de forma dinmica na interao social
entre as pessoas.
A Gesto do Conhecimento (GC) pode ser vista como um conjunto de processos que
facilitam a aplicao e desenvolvimento do conhecimento na organizao fim de gerar
vantagem competitiva para a organizao (Nonaka & Takeuchi, 1997).

2.4 Gesto do Conhecimento

Assim como as pessoas, a organizao capaz de desenvolver um senso de identidade e

um propsito fundamental coletivos. O processo de criar novos conhecimentos induz a
recriao da organizao e todas as pessoas que a compem, por meio de um processo
ininterrupto de autorenovao. (Nonaka, 1991).
O modelo desenvolvido por Nonaka and Takeuchi (1997) sobre a criao do
conhecimento est ancorado no pressuposto de que o conhecimento humano criado e
expandido atravs da interao social entre o conhecimento tcito e explcito. Esta interao
denominada converso do conhecimento e ocorre entre os indivduos, proporcionando a
expanso o conhecimento tanto qualitativamente quanto em quantidade.
Considerando que a transformao interativa e expansiva, os autores determinam que o
fluxo de interao de conhecimentos tcito e explcito ocorre em espiral. Na espiral, o
conhecimento comea em nvel individual, movendo-se para o nvel grupal e ento para o
nvel organizacional (ver Figura 1).

Figura 1: Espiral de converso do conhecimento

Fonte: Nonaka and Konno (1998, p. 43)

Os autores postulam quatro modos de converso do conhecimento:

Socializao: Converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. Processo de
compartilhamento de experincias, modelos mentais ou habilidades tcnicas
compartilhadas.
Externalizao: Processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos
explcitos. Pode ser expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses e
modelos e provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva.
Combinao: Converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito.
Processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. Entre as
formas mais comuns de combinao esto trocas de documentos, reunies, conversas
ao telefone ou redes de comunicao computadorizada.
Internalizao: Processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento
tcito, tambm conhecido como mtodo aprender fazendo. A documentao ajuda
os indivduos a internalizarem suas experincias, alm de ser uma forma de vivenciar
as experincias alheias (Nonaka & Takeuchi, 1997).

Nonaka and Konno (1998) sugerem que a questo essencial para a criao do
conhecimento o estabelecimento de um Ba na organizao. O conceito de Ba (traduzido
como contexto compartilhado) foi cunhado pelo filsofo japons Kitaro Nishida. O termo foi
adaptado pelos autores Nonaka and Konno (1998) para o desenvolvimento do modelo de
criao do conhecimento, significando espao compartilhado, podendo ser fsico, virtual,
mental ou uma combinao entre eles. Ba diferencia-se de interaes humanas comuns pelo
fato da gerao, a difuso e a utilizao do conhecimento.
Quatro tipos de Ba correspondem aos quatro modelos de criao do conhecimento
[modelo Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao (SECI), previamente
apresentado]:
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Ba Originrio: lugar comum onde as pessoas compartilham experincias pessoalmente

(socializao);
Ba Dilogo: refere-se ao espao onde o conhecimento tcito convertido em explcito
e compartilhado entre os indivduos pelo processo de dilogo e colaborao
(externalizao);
Ba Sistemtico: espao virtual de interao (combinao);
Ba Exerccio: converso do explcito para o conhecimento tcito atravs do processo
de internalizao. Focado no treinamento com mentores e colegas (internalizao).

Nonaka, Toyama and Konno (2000) buscam unificar suas ideias partindo do pressuposto
que utilizando os ativos do conhecimento, uma organizao cria novos conhecimentos atravs
do processo de converso SECI e, uma vez criado, este se torna base para um novo espiral do
conhecimento.
Para os autores, a base do processo de criao do conhecimento so os ativos do
conhecimento. Eles definem ativos do conhecimento como recursos especficos que so
indispensveis para criar valor para a empresa. A fim de compreender de que forma esses
ativos so criados, adquiridos e explorados, Nonaka, Toyama and Konno (2000) categorizam
os ativos do conhecimento em quatro tipos:
Experienciais: consistem em ativos que so construdos a partir de conhecimentos
tcitos compartilhados, entre os membros da organizao, a organizao e seus
parceiros. Habilidades e know-how individuais, conhecimento emocional como
ateno, confiana, segurana e entusiasmo so exemplos destes ativos.
Conceituais: consistem em conhecimentos explcitos articulados atravs de imagens,
smbolos e linguagem. So ativos fundamentados nos conceitos incorporados pelos
clientes e membros da organizao como design e marca.
Sistmicos: consistem em conhecimentos explcitos sistematizados e compactados
como especificaes de produtos e documentos com informao sobre clientes e
fornecedores. Ainda, esta categoria engloba licenas e propriedade intelectual.
Rotineiros: consiste em conhecimentos tcitos que so rotinizados e incorporados nas
aes e prticas da organizao como a cultura organizacional e as rotinas.

Com base no pressuposto que o sucesso da empresa est relacionado com sua capacidade
de criar e transferir conhecimento, necessrio compreender os mecanismos pelos quais o
conhecimento criado e transferido. O conhecimento central para vrias tradies em
pesquisas distintas entre si, notavelmente a aprendizagem organizacional (Grant, 1996).

2.5 Aprendizagem Organizacional

Apesar da falta de unicidade do conceito de aprendizagem organizacional da literatura

vigente, adotou-se o conceito de Probst and Bchel (1994, pg.167): Aprendizagem
organizacional a habilidade de uma instituio em descobrir erros e corrigi-los, mudando a
base do conhecimento e valores para que novas habilidades em solucionar problemas e novas
capacidades atravs da ao sejam possveis. Portanto, esse processo busca desenvolver a
capacidade de aprender continuamente a partir das experincias e traduzir esses
conhecimentos em prticas que torne a organizao mais competitiva (Bitencourt, 2005).
Crossan, Lane and White (1999) desenvolveram um framework apresentando trs nveis
de aprendizagem e definindo uma seqncia e progresso dentre os diferentes nveis como um
fluxo de interao (ver Figura 2). Os autores definiram o processo de aprendizagem tendo a
Intuio como um reconhecimento pr-consciente de padres e possibilidades inerentes a uma

experincia pessoal. Este processo seguido pela Interpretao que pode ser determinada
como a explicao por meio de palavras ou aes de uma idia a outra pessoa, o que resulta
no desenvolvimento do dilogo (Abreu, Souza & Gonalo, 2007).
J a Integrao o processo de desenvolvimento do conhecimento compartilhado entre os
indivduos e, por ltimo, a Institucionalizao o processo de assegurar que as rotinas
ocorram atravs de aes especficas e mecanismos organizacionais. Ainda, este o processo
de compilar o conhecimento dos indivduos e grupos para a organizao atravs de sistemas,
estruturas, procedimentos e estratgias, oficializando esses novos conceitos ou prticas na
organizao (Crossan, Lane & White, 1999). Segundo Souza, Cortezia e Gonalo (2007), este
framework tambm enfatiza a tenso entre assimilar novos conhecimentos (exploration) e
usar o que j foi aprendido (exploitation).

Relao entre aprendizagem e

Nvel Processo Recursos
conhecimento

Experincias
Intuio Exploration
Imagens/ Metforas
Individual
Linguagem/ Mapa Cognitivo
Interpretao Exploitation
Conversas / Dilogos

Compreenso compartilhada
Grupal Integrao Exploitation
Sistemas Interativos

Rotinas
Organizacional Institucionalizao Exploitation
Regras e Procedimentos
Figura 2: Processos em Aprendizagem Organizacional e sua relao com conhecimento
Fonte: adaptado de Crossan, Lane and White (1999) e Souza, Cortezia e Gonalo (2007)

Um elemento importante na transferncia de conhecimento a capacidade absortiva do

receptor, considerando o seu conhecimento prvio e a intensidade de esforo como pilares no
desenvolvimento da apreensibilidade. Segundo Cohen and Levinthal (1990), capacidade
absortiva a habilidade da empresa em reconhecer o valor de informaes novas e externas,
assimil-la e aplic-la. Deve-se levar em conta no somente a aquisio e assimilao da
informao, mas a habilidade da organizao explor-la. Portanto, a capacidade absortiva
organizacional depende da interface entre a organizao, ambiente externo e a transferncia
de conhecimento entre seus membros (Cohen & Levinthal, 1990).
Uma vez desenvolvidas as bases tericas envolvidas neste artigo, na seo seguinte ser
apresentada a metodologia utilizada para realizar o estudo de caso.

3. METODOLOGIA
Esta foi uma pesquisa de cunho exploratrio, pois a questo de pesquisa visava procurar
padres ou ideias e no testar ou confirmar hipteses de problemas anteriormente
pesquisados. Buscou-se relacionar o referencial terico com as evidncias empricas coletadas
e dados secundrios obtidos na empresa analisada (Collis & Hussey, 2003). Em relao
tcnica utilizada, adotou-se o estudo de caso para poder realizar um exame mais extenso do
fenmeno (Yin, 2003). A escolha da empresa deu-se por convenincia, uma vez que os
autores sabiam do interesse dos gestores em analisar a gesto do conhecimento na empresa.
Segundo Dub and Par (2003), uma das caractersticas para analisar se prprio utilizar
o mtodo de estudo de caso na pesquisa, verificar o tipo de questo proposta. As mais
apropriadas seriam aquelas que usam como e por que, uma vez que elas lidam com ligaes
7

operacionais que precisam ser traadas ao longo do tempo. Portanto, a pergunta de pesquisa
deste estudo de caso se enquadra no recomendado pelos autores.
Para compor o estudo, realizou-se um protocolo do caso, elucidando o objetivo da
pesquisa, o embasamento terico para ancor-la, assim como o plano de coleta de dados e
procedimentos operacionais de campo (Dub & Par, 2003). O emprego de mais de um
mtodo de coleta de dados indicado por Yin (2005), e por meio do protocolo do caso
buscou-se analisar as possibilidades. O uso do protocolo do caso auxilia na validade do
constructo e confiabilidade. Optou-se pelo uso de entrevistas semi-estruturadas e documentos
internos da organizao como material institucional e leitura dos mdulos dos cursos on-line,
no intuito de triangular os dados. A triangulao dos dados permite realizar anlises mais
cuidadosas, uma vez que h diferentes fontes de informao e auxilia a validar a pesquisa
(Dub & Par, 2003).
Com base na sntese da teoria, foram determinadas categorias de anlise para a elaborao
do roteiro de entrevista. Foram realizadas seis entrevistas, todas desempenhadas com o uso de
um roteiro semi-estruturado, gravadas e resumidas. Em metade da amostra, as entrevistas
foram feitas pessoalmente por um dos autores, na prpria BrasilTI no Sul do Brasil. As
demais foram realizadas por telefone porque os entrevistados estavam alocados em outra
unidade da empresa (So Paulo). Os detalhes do perfil dos entrevistados e informaes
relativas as entrevistas esto sintetizadas na Figura 3, abaixo:

Entrevistado Cargo Tempo de Modo de coleta Estado

empresa de dados
1 Diretor Regio Sul 10 anos Entrevista pessoal RS
2 Trainee GR 7 anos Entrevista pessoal RS
3 Gerente de 7 anos Entrevista pessoal RS
Relacionamento
4 Gestor 10 anos Entrevista por SP
telefone
5 Gerente Comercial 2 anos e 3 Entrevista por SP
meses telefone
6 Trainee GR entre 6 e 7 Entrevista por SP
anos telefone
Figura 3: Dados das entrevistas
Fonte: autores

Como critrio de escolha dos participantes da pesquisa considerou-se que seria adequado
entrevistar um diretor/gestor de unidade, pois este atua como formador no processo, um
gerente snior que tenha sido formado informalmente e hoje auxilia no processo e um trainee.
Considerando que a seleo de novos gerentes de relacionamento ocorreu em todas as
unidades da empresa, optou-se em realizar a entrevista (seguindo os mesmos moldes de
seleo) em dois Estados. A escolha metodolgica de entrevistas individuais ao invs de
entrevistas em grupo deveu-se ao interesse de compreender as experincias individuais de
cada entrevistado e da necessidade de obter as informaes de lados opostos do processo de
formao (formadores e trainees) sem que a outra parte se sentisse pressionada em fornecer
respostas-padro (Gaskell, 2000).
Por ltimo, a unidade de anlise deste estudo o Processo de Formao Gerencial
BrasilTI, uma vez que a transferncia do conhecimento ocorre em toda a empresa e seria
difcil analis-la num curto perodo de tempo. Para anlise dos dados, sero utilizadas as
gravaes das entrevistas, anotaes realizadas durante a coleta de dados, os documentos
internos da organizao e os mdulos do treinamento na plataforma Moodle.

4. O PROCESSO DE FORMAO GERENCIAL BRASILTI

Na BrasilTI a orientao ao cliente, comprometimento, empreendedorismo pessoal,

integridade e responsabilidade so as diretrizes observadas pela companhia e por todos que a
compem para agregar valor qualquer projeto ou atuao de que tome parte. A fim de alinhar
essas diretrizes ao seus colaboradores, a empresa realizava palestras e seminrios, alm de
divulgar suas aes por meio de dois informativos: Informativo A e Informativo B. O
primeiro enviado a todos os colaboradores por email e apresenta cases, perfil dos
profissionais, fechamento de projetos e novidades da empresa. O segundo direcionado para
rea comercial e vendas, apresentado o ranking de desenvolvimento do departamento e seus
integrantes, inadimplncia, atualizao de ferramentas de acompanhamento comercial e
gerencial.
At 2009, a formao de novas lideranas, como os gerentes de relacionamento, era feita
de maneira informal. O profissional acompanhava um gerente de relacionamento mais
experiente e aos poucos ganhava autonomia para gerir seus prprios clientes. Percebeu-se que
no havia materiais disponveis sobre procedimentos comerciais, gesto de projetos e gesto
do resultado, elementos importantes para o desenvolvimento da funo. Logo, o novo Gerente
de Relacionamento precisava buscar o conhecimento nas pessoas que exerciam a funo e no
possuia um plano de desenvolvimento dentro da empresa.
Em 2010, a empresa criou o Processo de Formao Gerencial BrasilTI. Esse processo
composto por um treinamento formal, com base em cursos on-line, palestras com gestores e
da convivncia com um gestor mais experiente nas reunies com os clientes. Para desenvolver
os mdulos do treinamento, foram mobilizados os scios (3 pessoas), gerentes de unidade (5
pessoas) e os gerentes de relacionamento mais experientes (8 pessoas).
Desenvolveu-se um mapeamento dos processos de gesto da rea comercial, material
sobre a cultura e valores da empresa, alm das boas prticas de gesto, com base dos
profissionais da BrasilTI considerados referncia na sua rea de atuao. Esses contedos se
transformaram em mdulos no treinamento dos trainees, que so realizados pela plataforma
de ensino distncia Moodle.
O processo de seleo de trainees iniciou em novembro de 2010, com base numa seletiva
nas oito unidades da empresa. Setenta colaboradores se inscreveram e aps dinmicas de
grupo em cada estado, selecionaram-se seis participantes. Os selecionados iniciaram o
Processo de Formao Gerencial no incio de 2011, atravs de um encontro de abertura,
reunindo scios, gestores e gerentes sniores.
Durante o encontro, ocorreram diversas palestras, explorando os valores, cultura e histria
da empresa. Seminrios com cases de sucesso e fracasso, compartilhamento de experincias
tambm foram ministrados pelos scios da BrasilTI. Alm disso, foram realizadas dinmicas
para a integrao dos colaboradores, momentos de atividades esportivas como futebol e
caminhada.
Aps o encontro, os trainees receberam um cronograma dos treinamentos que deveriam
realizar on-line e respectivas avaliaes. A etapa subsequente era acompanhar e auxiliar um
gerente mais experiente em suas atividades. O objetivo deste estgio vivenciar as atribuies
das funes de modo a compreender o posicionamento do profissional com o cliente, alm de
perceber o alinhamento dos valores da empresa com as atitudes profissionais do cargo.
Para finalizar o processo, foi realizado um novo encontro com todos os envolvidos no
final de julho, a fim de formalizar o cumprimento das atividades propostas e concluir o
treinamento. O ltimo mdulo proposto foi de gesto de pessoas, para auxiliar o novo gestor
na seleo e gesto dos profissionais que faro parte de sua equipe. Concludo o treinamento,
os novos gerentes de relacionamento j conquistaram as capacidades requisitadas pela

empresa para a funo e esto aptos a iniciar o gerenciamento de sua carteira de clientes, sob
a superviso de um gerente snior pelo o perodo de 6 meses.

5. O CASO LUZ DA TEORIA

Dentre as lentes tericas abordadas, a gesto do conhecimento a fundamentao-base

para a compreenso do processo de transmisso do conhecimento. Ao longo do item 2, houve
a inteno de descrever os tipos de conhecimento existentes na organizao (tcito e explcito)
e as formas de converso destes conhecimentos na empresa (Nonaka & Takeuchi, 1997).
A RBV serviu como base para a compreenso do elemento humano como o recurso chave
para o sucesso da firma (Penrose, 1959). O valor do recurso conhecimento como
proporcionador de vantagem competitiva foi ressaltado pela RBV e, posteriormente com
maior nfase pela KBV (Grant, 1996). Ainda, foco do artigo cobre parcialmente os conceitos
de aprendizagem organizacional, pois o Processo de Formao Gerencial da BrasilTI
compreende a aprendizagem individual e grupal, tangenciando a aprendizagem organizacional
propriamente dita (Crossan, Lane & White, 1999).
Com base no roteiro de entrevista proposto, os entrevistados foram questionados sobre o
que entendiam por conhecimento e gesto do conhecimento. A maioria das respostas
relacionava esses conceitos com o processo de aprendizagem da empresa, basicamente por
meio da convivncia e da gesto das atividades que executa. Percebe-se uma viso
predominantemente do conhecimento tcito (Nonaka & Takeuchi, 1997). Quando
questionados sobre a forma de transmisso do conhecimento para os novos Gerentes de
Relacionamento, os seis entrevistados mencionaram a prtica com um gerente mais experiente
e o Processo de Formao Gerencial, composto por treinamento, palestras e apresentaes. O
Processo de Formao Gerencial formalizou os conhecimentos com materiais didticos e
apresentaes, tornando-se um conhecimento explcito (Nonaka & Takeuchi, 1997)
O entrevistado 4 sintetizou esses conceitos de maneira clara e de que forma o
conhecimento transmitido na empresa:
O conhecimento dentro da empresa a cultura de gesto e todos os seus processos
realizados de forma a ser replicado para as pessoas; tirar o conhecimento implcito
de forma a transformar isso num ativo da empresa para poder ser utilizado no dia a
dia e gerar esse conhecimento nas outras pessoas.[...] A Meta sempre teve a cultura
do conhecimento, mas no havia formalizado esse conhecimento. A transmisso era
fomentada por convivncia, de forma emprica, sabe? [...] o processo de formao
iniciou e resolveu-se formalizar o conhecimento (Entrevistado 4).

Buscou-se na entrevista compreender a espiral de converso do conhecimento

(socializao, externalizao, combinao e internalizao), apresentados por Nonaka and
Takeuchi (1997), atravs dos relatos dos participantes da formao dos trainees. Todas as
fases foram claramente identificadas no Processo de Formao Gerencial. A combinao s
foi possvel por causa da mobilizao dos gestores (anteriores ao processo) em formalizar
suas atividades por meio dos processos, no detalhamento da cultura e valores da empresa e na
seleo das melhores prticas de gesto da organizao.
A socializao foi proporcionada atravs de um encontro com todos os envolvidos no
processo de formao (formadores e formandos). Durante um final de semana, houve cursos,
palestras e momentos de interao e descontrao entre os diversos nveis hierrquicos a fim
de promover o relacionamento entre os participantes, atividades que corroboram com esta fase
de converso do conhecimento conforme proposto por Nonaka and Takeuchi (1997). Este Ba
Originrio fomentou a socializao entre os colaboradores e contribuiu para a formao de
laos informais (Nonaka & Konno, 1998). Percebe-se ainda o compartilhamento de ativos

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experienciais do conhecimento entre os membros da organizao, como confiana, segurana

e entusiasmo dos trainees para assumir uma nova posio na empresa foram estimulados
pelos gestores (Nonaka, Toyama & Konno, 2000), por meio da apresentao de cases de
sucesso e fracasso ao longo da sua experincia na BrasilTI. Os desenvolvimentos do
conhecimento compartilhado, por meio de atividades interativas proporcionam a
aprendizagem em nvel grupal (Crossan, Lane & White, 1999).
A filosofia da empresa, sua cultura e respectivos valores, os ativos conceituais do
conhecimento, de acordo com Nonaka, Toyama and Konno (2000) foram desenvolvidas por
meio da externalizao desses conceitos via analogias. O presidente da empresa e seus scios
apresentaram cada valor da BrasilTI e os relacionaram com as atividades do cotidiano.
Apresentaram casos de pessoas que cresceram na organizao, pois possuam as
caractersticas valorizadas pela empresa e um alinhamento com sua cultura organizacional.
Esta atividade permitiu que conhecimentos tcitos fossem articulados e transformados em
explcitos (Nonaka & Takeuchi, 1997). Considerando que houve um espao de dilogo entre
os scios e demais participantes do treinamento, pode-se dizer que, momentaneamente, esta
atividade proporcionou um Ba Dilogo, como indicado por Nonaka and Konno (1998).
Essa iniciativa foi bastante valorizada pelos trainees, refletindo na interpretao deles
sobre o plano de carreiras, como apontado pelo entrevistado 2: mais fcil um profissional
com a cultura da empresa crescer aqui do que pegar uma pessoa do mercado que tenha vcios
do mercado e no esteja engajada com os valores da empresa.
No tocante a temtica aprendizagem organizacional, a utilizao de metforas e
experincias auxiliaram no processo de intuio, no nvel individual dos participantes, como
proposto por Crossan, Lane and White (1999). Ainda, os palestrantes exploraram o que j foi
aprendido (exploitation), por meio da linguagem (Souza, Cortezia & Gonalo 2007),
estimulando a assimilao dos conceitos, passando para o nvel de interpretao de Crossan,
Lane and White (1999).
Combinao um processo de sistematizao de conceitos, de forma explcita (Nonaka &
Takeuchi, 1997). Essa fase da espiral do conhecimento percebida no treinamento formal dos
trainees. Eles possuem um cronograma de cursos que devem cumprir ao longo do processo de
formao e realizam provas no final de cada mdulo. Incluem-se troca de documentos com os
gerentes seniores por email, conversas por telefone com os gestores. Enfim,
compartilhamento de ativos de conhecimento sistmico compactados por manuais e base de
dados (Nonaka, Toyama & Konno, 2000), que podem ser realizados em um espao virtual de
interao, o chamado Ba Sistemtico de Nonaka and Konno (1998).
Uma das limitaes apontadas pelo Programa de Formao Gerencial foi a falta de
comunicao entre os trainees. Como eles esto alocados em diferentes estados, no h
interao e compartilhamento de conhecimentos. Os trainees (entrevistados 2 e 6) afirmaram
que trocavam informaes com os colegas na mesma cidade, mas quando eles foram enviados
para outras unidades da empresa, a comunicao diminuiu bastante. Assim, todos os
questionamentos acerca do treinamento so direcionados para os gerentes sniores de cada
unidade. Como sugesto para diminuir esta lacuna, o entrevistado 4 apontou a necessidade de
desenvolver ferramentas colaborativas na plataforma Moodle, para estimular o
compartilhamento entre os trainees. Esse espao de interao virtual caracterizado pelo Ba
Sistemtico (Nonaka & Konno, 1998).
Por ltimo, a internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no
tcito, a fase que alimenta o desenvolvimento de uma nova espiral do conhecimento
(Nonaka & Takeuchi, 1997). Esta a fase de aprender fazendo em que o novo Gerente de
Relacionamento acompanha o gerente snior no desenvolvimento de suas atividades e
aprende as suas funes na prtica. Este seria o Ba Exerccio, onde o treinamento ocorre via
exerccios do cotidiano (Nonaka & Konno, 1998). Cultura e rotinas organizacionais, know-
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how das operaes so exemplos desses ativos de conhecimento de rotina (Nonaka, Toyama
& Konno, 2000). Ainda, essas rotinas e procedimentos oficializam as prticas de gesto na
organizao, estimulando a aprendizagem no nvel organizacional (Crossan, Lane & White,
1999).
Com base nos conceitos apresentados modelo SECI, Ba e ativos do conhecimento - e da
interao existente entre eles prope-se um framework integrativo para melhor visualizao
das suas inter-relaes no processo de criao do conhecimento.

Figura 3: Modelo Integrativo SECI, Ba e ativos do conhecimento

Fonte: autores, baseado em Nonaka, Toyama e Konno (2000)

Em relao aprendizagem, todos os entrevistados apontaram que as rotinas e

procedimentos da organizao estimulam a aprendizagem, pois os colaboradores esto
dispostos a auxiliar. No entanto, os entrevistados afirmaram que o profissional deve ser
proativo e buscar as informaes e conhecimentos que necessita individualmente. O
entrevistados 3 expressou a sua viso sobre essa questo em conformidade com o que foi
apontado pelos demais entrevistados: Os setores esto dispostos a te ajudar, mas tu tem que
correr atrs, ningum te traz ajuda. Se tu for atrs de informao em qualquer setor, eles te
explicam bem. Tu tem que ser muito proativo. Depende da pessoa buscar oportunidades de
aprendizagem (E3).
Esses elementos podem ser confrontados com as afirmaes de Cohen and Levinthal
(1990), que a transferncia do conhecimento est relacionada com a capacidade absortiva do
receptor. Embora a organizao propicie um ambiente favorvel a aprendizagem, cabe ao
indivduo o esforo de apreender.

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6. CONSIDERAES FINAIS

Levando em conta os objetivos propostos no incio deste estudo, pode-se dizer que foi
possvel compreender o Processo de Formao Gerencial da BrasilTI sob a lente de gestores,
gerentes experientes e trainees. Ainda, identificou-se que o tipo de conhecimento mais
valorizado entre os membros da organizao o tcito, ou experiencial. O conhecimento
tcito tem sido foco da empresa desde sua criao, proporcionado pela convivncia com
pessoas mais experientes.
Por meio da anlise do espiral do conhecimento foi possvel verificar as diversas fases de
converso do conhecimento, juntamente com os espaos de interao desenvolvidos pela
empresa e os ativos de conhecimento que so transmitidos, compartilhados por meio dessas
interaes. Portanto, a pergunta de pesquisa proposta: Como ocorre o processo de
transferncia do conhecimento para os novos Gerentes de Relacionamento (trainees) da
BrasilTI? foi respondida. Ainda, o framework integrativo entre os principais elementos da
gesto do Conhecimento foi proposto com o intuito de ampliar as suas inter-relaes no
processo de criao do conhecimento.
Deve-se considerar que alm do processo formal dos novos Gerentes de relacionamento, o
conhecimento tambm transmitido pela convivncia com os gerentes e gestores, alm dos
informativos A e B disponibilizado por email aos colaboradores. Almoos e encontros
espordicos entre os membros da organizao servem para estreitar relacionamentos, o que
tambm exerce influncia na transmisso do conhecimento.
Em ordem prtica, o estudo permitiu a compreenso da articulao desses recursos e
capacidades para o desenvolvimento dos trainees, atravs dos cursos de formao, mas
tambm pela prtica no cotidiano. Percebe-se ento que a coordenao, a aprendizagem e a
articulao desses recursos permitiram a organizao alterar seus processos em busca da
vantagem competitiva. Ainda, estes elementos podem vir a fomentar os investimentos da
empresa no desenvolvimento de outros cursos dentro da organizao, como os cargos
tcnicos, uma vez que percebeu-se o alinhamento dos objetivos da empresa e seus valores
durante o Processo de Formao Gerencial.
No decorrer das entrevistas, verificou-se que a empresa deveria investir em ferramentas
colaborativas para estimular a interao entre todos os trainees, independentemente de onde
esto alocados. Essa interao poder trazer benefcios na assimilao do contedo, alm da
aproximao dos envolvidos no processo de formao.
Por ltimo, como sugesto de pesquisas futuras, recomenda-se estender a pesquisa para os
demais estados onde a empresa atua e desenvolver um roteiro especfico para rea tcnica. A
partir desta nova amostra, comparar como ocorre a transferncia do conhecimento nos
funcionrios que no participam do processo formal com os dados previamente obtidos neste
estudo. Outra possibilidade de pesquisa analisar como ocorre o processo de transmisso de
conhecimento em outros setores com cursos in company como hospitalar e farmacutico.

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