AULA 4

GESTÃO DE PESSOAS

Prof.ª Janete Schmidmeier

 Muitos são os aspectos a serem considerados no ambiente organizacional
para evoluir como gestor de pessoas e otimizar os resultados do grupo. Entre eles,
precisamos levar em conta que atuamos em um ambiente caracterizado pela
diversidade, no qual a liderança assume um papel muito importante na gestão dos
talentos, na motivação dos indivíduos, na comunicação e no relacionamento
interpessoal, bem como na gestão dos conflitos existentes na equipe.
Desconsiderar esses aspectos reduz consideravelmente a possibilidade de
manter e aumentar as vantagens competitivas da organização em um contexto de
muitas mudanças tecnológicas e de mercado, de globalização, de crise e de
pressões por resultados.
Nesta aula, abordaremos esses temas a fim de instrumentalizar o gestor
de pessoas para atuar nesse ambiente VUCA, ou seja, caracterizado por volatility
(volatilidade), uncertainty (incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity
(ambiguidade).

TEMA 1 – GESTÃO DA DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL

Não deixe a diversidade se transformar em adversidade.

(Jadson Ferreira)

Muito tem se falado sobre a necessidade de tratar a diversidade existente

na sociedade e, consequentemente, no ambiente organizacional de maneira mais
efetiva a fim de gerar resultados práticos, no sentido tanto de garantir uma das
funções das empresas, a função social, como de aproveitar os conflitos gerados
pela diversidade para proporcionar um ambiente heterogêneo de ideias e pontos
de vista, aumentando, assim, a produtividade nas organizações.
A diversidade trata de diferenças e é conceituada como a qualidade do que
é diverso, diferente, variado, portanto, como a diversidade trata de variedade,
cabe neste momento listarmos os tipos de diversidade mais comuns no cenário
atual.
Ao analisar os artigos, estudos e estratégias organizacionais no Brasil e no
mundo, podemos elencar como principais tipos de diversidade:

• Diversidade geracional.
• Diversidade de gênero.
• Diversidade racial.
• Diversidade das pessoas com deficiência.

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 • Diversidade de orientação sexual.
• Diversidade cultural.

Dentro do cenário da diversidade nas organizações, o desempenho e a

sobrevivência dependem de mudar a perspectiva da heterogeneidade como fonte
de conflitos na equipe para a perspectiva da heterogeneidade como fonte de
ideias e inovações. Portanto, a estratégia organizacional deve focar na
implantação de uma gestão da diversidade focada em potencializar a força das
equipes por meio de diferentes pontos de vista, experiências e cultura, inserindo
discussões acerca de soluções, ideias e inovações fazendo uso dessa
potencialidade.
Existem várias estratégias para tal, entre elas o modelo desenvolvido por
Ely e Thomas (1996). Para esses autores, existem algumas condições prévias
para a mudança de paradigma no sentido de permitir que a diversidade seja
instrumento de aprendizagem, crescimento e inovação, sendo eles:

• A liderança deve entender que uma força de trabalho diversificada vai

incorporar diferentes perspectivas e abordagens para o trabalho e deve
realmente valorizar a variedade de opiniões e insights.
• A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizado quanto
os desafios que a expressão de diferentes perspectivas apresenta para
uma organização.
• A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal.
• A cultura organizacional deve incentivar a abertura.
• A cultura deve fazer com que os trabalhadores se sintam valorizados.
• A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente
compreendida.
• A organização deve ter uma estrutura não burocrática, relativamente
igualitária.

Um estudo realizado pela McKinsey & Company (consultoria americana

que há vários anos a desenvolve pesquisas e iniciativas sobre o tema da
diversidade) constatou o aumento em alguns índices, levando em consideração o
olhar cuidadoso das organizações para o investimento em gestão da diversidade
(Hunt et al., 2015), entre eles:

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 • Empresas que investem em diversidade racial e étnica são 35% mais
propensas a ter retornos financeiros.
• As empresas que se preocupam com a diversidade de gênero são 15%
mais propensas a ter retornos financeiros.
• Nos Estados Unidos, há uma relação linear entre diversidade racial e étnica
e melhor desempenho financeiro: para cada 10% de aumento na
diversidade racial e étnica na equipe executiva sênior, os lucros antes de
juros e impostos (EBIT) aumentam 0,8%.
• No Reino Unido, a maior diversidade de gêneros na equipe executiva sênior
correspondeu ao aumento de desempenho em níveis mais elevados – para
cada 10% de aumento na diversidade de gêneros, o EBIT aumentou 3,5%.

No sentido de auxiliar na estruturação de um programa de gestão da

diversidade, Gonçalves (2016) sugere que sejam seguidos alguns passos,
conforme figura a seguir:

Figura 1 – Etapas de um programa de gestão da diversidade

Fonte: Gonçalves, 2016, p. 63.

A importância do líder na gestão da diversidade é clara, e um professor de

disciplinas que envolvem liderança, Jim Morris, apresenta algumas dicas para que
o gestor se torne um líder inclusivo (Half, 2017), dentre elas:

• Reconheça seu viés inconsciente e seja humilde sobre isso, ou seja,

busque perceber os gatilhos que levam a julgamentos preconceituosos
acerca de comportamentos diversos na equipe.
• Deixe claras as regras não escritas, ou seja, melhore a comunicação sobre
as regras e os valores vigentes no grupo e na organização.
• Não negligencie as coisas pequenas, ou seja, oriente a sua equipe ao
perceber comportamentos que prejudicam a prática da inclusão.

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 • Entenda as vantagens com as quais você nasceu, ou seja, reconheça que
cada indivíduo possui a sua história e as suas experiências e, com base
nisso, podem abordar a mesma situação de forma diferente.
• Acredite que as pessoas são criadas iguais, mas não da mesma forma, ou
seja, considere as características únicas de cada indivíduo como um
diferencial agregador para o grupo.

Saiba mais

Para conhecer mais sobre gestão da diversidade e seus benefícios, leia o

artigo Futuro do trabalho – diversidade e inclusão, disponível em:
<https://revistamelhor.com.br/futuro-do-trabalho-diversidade-e-inclusao/>.

TEMA 2 – GESTÃO DE TALENTOS

“Trabalhar com relações de confiança, garante liberdade,

responsabilidade e autonomia para todos – empresa e
equipe – sendo o caminho mais eficaz de retenção de
talentos” (Caroline Schmitz)

Existe uma relação comprovada entre possuir os melhores talentos e obter

melhores resultados do negócio. Portanto, no processo de gestão de pessoas, dar
atenção aos talentos internos e externos tem se tornado uma das prioridades dos
líderes das equipes de trabalho.
Mas, afinal, o que é gestão de talentos? Trata-se da arte de captar,
selecionar e reter profissionais com habilidades em obter resultados excelentes
para a organização, por meio de ações de valorização e desenvolvimento pessoal
e profissional. Ou seja, é a soma das políticas e dos programas que visam ao
desenvolvimento das potencialidades individuais em prol do alcance dos
resultados das equipes e organizações.
Muitas são as práticas e políticas de gestão de pessoas utilizadas na
gestão de talentos. Segundo a Consultoria DeBernt (2019), as principais são:

• Ofereça um plano de carreira – como seres humanos, buscamos evoluir

constantemente.
• Estimule a autonomia entre os profissionais – a cultura organizacional
precisa ser revista e oferecer mais autonomia.

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 • Envolva os funcionários nos processos de decisão –os gestores devem ser
orientados para fornecer feedbacks constantemente e precisam ficar
atentos a o que os colaboradores têm a dizer.
• Reconheça os verdadeiros talentos – o colaborador que dá o seu melhor
não está simplesmente fazendo uma obrigação. Trata-se de um esforço
que precisa ser reconhecido.
• Melhore o clima organizacional – invista na melhoria constante do clima
organizacional. Estimule a prática de atividades em conjunto, promova a
troca de conhecimentos e disponibilize áreas de lazer.
• Crie um plano de incentivos – estabeleça uma meta alinhada com os
objetivos da empresa para premiar aqueles colaboradores que consigam
atingi-la.
• Diferencie-se por meio dos benefícios – faça um levantamento dos
principais benefícios oferecidos no mercado e diferencie-se por meio deles,
oferecendo aqueles que são desejados pelos profissionais.

Enfim, são muitas as estratégias organizacionais utilizadas na garantia de

uma gestão de talentos eficiente, o importante é ter claro o que são talentos para
a organização, como atrair, selecionar e, principalmente, reter esses profissionais
e qual é o papel do gestor de pessoas nesse processo.

Leitura complementar

Na prática organizacional
A Cheesecake Labs, empresa que atua no setor de desenvolvimento de
aplicativos, mantém práticas inovadoras de RH a fim de tornar a empresa um lugar
agradável de se trabalhar. Caroline, líder da área de gestão de pessoas,
exemplifica com uma prática adotada na startup: “Aqui, o organograma ganhou
um novo formato com menos estruturas de hierarquia e passou a se chamar
florganograma – uma representação gráfica com canais de comunicação diretos
e report fluido entre times, com apenas dois níveis hierárquicos de gestão que se
comunicam com todas as equipes.” Outra mudança feita na empresa que aposta
em uma gestão de pessoas moderna foi no plano de cargos. Chamado de árvore
de carreira, ele é desenhado em conjunto com cada funcionário para atender os
seus anseios dentro da empresa e torná-lo protagonista na jornada. Ele
graficamente representa as trilhas de carreiras que os colaboradores podem

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seguir, sendo que cada trilha se divide em “galhos/ramos” de gestão ou carreira
especialista.
Fonte: Adaptado de Mundo RH.

Saiba mais

E agora, para ampliar seus argumentos sobre a importância da gestão de

talentos na organização, leia a Unidade 1 (páginas 19 a 23) do livro Gestão de
talentos, disponível na Biblioteca Virtual (ADAMI, E. Gestão de talentos. São
Paulo: Person Education do Brasil, 2014).

TEMA 3 – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

“Você precisa construir um time tão talentoso que faça

com que você se sinta quase desconfortável ao redor
deles.” (Brian Chesky)

O papel dos gestores tem sofrido grandes mudanças com a evolução dos
sistemas de gestão rumo a uma estrutura mais orgânica nas organizações. Para
Chiavenato (2015), “os executivos estão se transformando em líderes
democráticos, incentivadores e renovadores”. Ainda segundo o autor, os líderes
assumiram, em parceria com a área de gestão de pessoas, o papel fundamental
de selecionar, treinar, avaliar e remunerar os trabalhadores.
Ainda acerca do papel dos líderes, Knapik (2012, p. 79) afirma que “as
lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de seus grupos de
trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho, capazes de assumir
uma tarefa importante e ter competências para realizá-la.”.
Só neste trecho, ficam evidentes algumas das responsabilidades de um
líder, ou seja, certificar que o profissional ocupe o cargo certo para o seu perfil e
assegurar o desenvolvimento das competências individuais, a fim de garantir os
melhores resultados dos profissionais e do grupo.
Knapik (2012) complementa que o principal papel do líder é garantir o
“senso de equipe” do seu grupo de trabalho. Para tal, é necessário que sejam
considerados alguns fatores, dentre eles a maturidade emocional nos
relacionamentos, a clareza e a transparência dos objetivos, a comunicação, o
conhecimento dos prazos e recursos disponíveis, a disposição para aprender e
mudar, o respeito mútuo e a confiança.

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 O desenvolvimento das competências da liderança é tão valioso que,
segundo Stephen Covey,

[...] quem não der mais poder a seus funcionários e não os preparar
melhor vai ter dificuldades para enfrentar a competição global. O novo
paradigma deixa de ser de comando e controle autoritário e passa a ser
o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança
nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade,
inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. (Chiavenato, 2015, p. 15)

O líder, no seu papel maior de mentor e educador, pode seguir algumas

recomendações sobre como gerir as pessoas de sua equipe. A autora Gramigna
(2007, p. 210, adaptado) sugere 12 mandamentos, ou dicas, a serem incentivados
e seguidos pelo líder para garantir que a equipe obtenha os melhores resultados.
Vamos conhecê-los?

1. Se você for tímido(a), não cuide de você. Cuide do outro tímido.

2. O dominador desculpa-se da dominação alegando que ninguém quer
assumir. O tímido desculpa-se da timidez alegando que o dominador não o
deixa participar. Como resolver o impasse?
3. Imaturidade nos leva a buscar alguém que dirija as atividades. A
maturidade nos leva a propor regras de cooperação.
4. Reivindique seu lugar no grupo ocupando espaços, dê autonomia.
5. Você pode se comprometer falando demais ou falando de menos.
6. Participar é ser responsável e desempenhar bem seu papel no grupo.
7. Abra espaços para ideias novas.
8. O homem tem objetivos. O animal é programado. Não ser programado é
ser capaz de mudar.
9. Ser maduro é ser crítico e criativo. Use e abuse!
10. Seja empático, ou seja, tente se colocar no ponto de vista do outro;
11. A consciência crítica é conquistada a partir do momento em que estamos
abertos a receber e dar feedback.
12. Todos são responsáveis pelo êxito do grupo.

O último item da lista reforça a importância de “estimular cada um a

cooperar”, mas como o gestor de pessoas pode provocar esse estímulo? Por meio
da motivação.
Motivação pode ser definida como a “capacidade de demonstrar interesse
pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de

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disponibilidade. Apresentar posturas de aceitação e tônus muscular que indica
energia para o trabalho” (Gramigna, 2007, p. 116).
Os processos de motivação envolvem alguns aspectos relevantes.
Segundo Chiavenato (2015), os principais são:

• Trata-se de um impulso que é provocado por estímulos que podem ser

extrínsecos ou intrínsecos ao indivíduo.
• As motivações variam de pessoa para pessoa e mudam de acordo com o
tempo, conduzindo a diferentes comportamentos.
• As motivações dependem de fatores como a percepção do estímulo, a
cognição e as necessidades do indivíduo.

Portanto, a maneira como as estratégias de motivação são definidas e

aplicadas, bem como o resultado das ações motivacionais, depende de vários
fatores internos ao indivíduo, à equipe e à organização. Dentre esses fatores,
podemos citar: a cultura organizacional, as crenças e valores individuais, o estilo
de administração, o nível de maturidade em gestão da organização, o alinhamento
de propósito etc.
Porém, independentemente de tais fatores, algumas atitudes do gestor de
pessoas têm se mostrado bastante eficientes no sentido de garantir ou melhorar
a motivação nas equipes. Para Bortotto (2016), as principais atitudes são:

• Observar com mais atenção a sua equipe.

• Demonstrar que seu funcionário está no caminho certo e fez um bom
trabalho.
• Agradecer pelo que ele fez além do esperado. Este é o tipo de
reconhecimento mais formal, o qual funcionários que desempenharam acima
e além das suas atribuições merecem.
• Reconhecer pontos fracos e fortes.
• Criar um ambiente favorável ao desenvolvimento pessoal e profissional de
seu colaborador.
• Investir em programas de treinamento técnico, propiciando desenvolvimento
profissional, que aborde também assuntos que envolvam relações pessoais
e gerenciamento de tempo, por exemplo.

Não existe uma fórmula mágica para chegar aos resultados esperados,
mas a motivação deve ser praticada diariamente pelo gestor de pessoas, pois

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somente assim é possível manter índices de desempenho elevados para a maioria
dos indicadores de desempenho.

Saiba mais
Para conhecer algumas importantes teorias que tratam da motivação, leia
o Capítulo 5 (páginas 135 a 148) do livro Gestão de pessoas e talentos, disponível
na Biblioteca Virtual (KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX,
2012).

TEMA 4 – COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

“Não é possível não comunicar... não existe

comportamento que não seja comunicação” (Paul
Watzalawick)

Uma comunicação ampla, em todos os sentidos, é imprescindível, tanto de

cima para baixo e de baixo para cima quanto lateralmente. Para que isso seja
viável, os superiores devem estar genuinamente interessados em ouvir o ponto
de vista dos indivíduos de sua equipe (Stadler; Pampolini, 2014).
Para entender o impacto que a comunicação tem sobre as organizações, é
importante entender os tipos que ocorrem nas empresas:

• Comunicação informal (não depende de canais predefinidos) e formal

(ocorre por meio de canais predefinidos).
• Comunicação vertical (gestores e colaboradores) e horizontal (entre
indivíduos do mesmo nível hierárquico).

Todos os grupos de comunicação abordam interações, porém cada

interação tem as suas especificidades, e o entendimento dessas especificidades
é relevante para quem quer aumentar o fluxo de comunicação nas equipes e na
organização.
A comunicação e a colaboração estão intimamente ligadas nas
organizações, ou seja, comunicação é sinônimo de colaboração eficiente.
A maneira como os indivíduos se comunicam é influenciada pela formação
cultural e familiar e pelas experiências pessoais, o que pode dificultar o
desenvolvimento de habilidades de comunicação. Porém, devido à relevância do
tema, existem algumas correntes que destacam práticas de desenvolvimento de
uma comunicação mais assertiva e eficiente. Dentre elas, uma das práticas mais
difundidas atualmente é a comunicação não violenta (CNV), de Marshall

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Rosemberg, segundo a qual a análise dos fatos, sentimentos e necessidades
envolvidos no conflito desenvolvem a capacidade de “sair do piloto automático”
por meio de uma visão empática dos conflitos e de suas motivações.
Outra questão a ser analisada são os componentes da comunicação que
interferem em como a mensagem está sendo comunicada e entendida. Vamos
conhecê-los?

• Emissor: aquele que envia a mensagem.

• Receptor: aquele que recebe a mensagem.
• Linguagem: são códigos utilizados para a transmissão das informações.
• Mensagem: o conjunto de informações a serem transmitidas.

Uma comunicação ineficaz tende a gerar conflitos nas equipes, o que

interfere diretamente no clima e nos resultados gerados pelo grupo. Muitas são as
dicas disponíveis sobre como melhorar a comunicação interpessoal, dentre elas:

• Usar corretamente as palavras e sua pronúncia, principalmente em equipes

multiculturais.
• Desenvolver seus argumentos baseados em fatos e dados, não em
suposições.
• Saber assumir uma postura de ouvinte atento, principalmente em situações
de discordância de perspectivas.
• Buscar desenvolver uma escuta empática, ou seja, buscar o entendimento
dos motivadores (sentimentos e necessidades) por trás dos
comportamentos e das mensagens.
• Desenvolver uma postura receptiva ao feedback, baseada na premissa de
que ele se refere a uma situação ou a um comportamento, não ao indivíduo.

Portanto, como afirma Mussak (2019),

[...] a simples prática do diálogo, da disposição para expor seu ponto de

vista, sem desmerecer o dos demais, é trivial, ou, como já foi dito, deveria
ser. O problema do exercício do diálogo é que ele pressupõe ouvir o
outro além do falar, e, mais que ouvir, respeitar, ponderar, compreender,
aproveitar. E isso requer boa dose de disposição e de humildade.

Falando em comunicação, outro tema merece atenção, o relacionamento

interpessoal, uma vez que os processos de comunicação ocorrem na interação, e
os dois temas estão intimamente relacionados. Sobre o relacionamento
interpessoal, além de influenciar e ser influenciado pela comunicação, a sua
qualidade afeta a motivação individual e do grupo. Bresser (2009) argumenta que
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 [...] as relações interpessoais dependem, sobretudo, de pessoas. Se
existe um bom relacionamento interpessoal dentro de uma empresa, é
porque as pessoas que nela trabalham se sentem confortáveis e
possuem um bom clima organizacional, que incentiva o relacionamento
saudável entre os colaboradores dentro e fora da empresa.

Relacionamento pessoal é, portanto, uma das competências mais

valorizadas no ambiente profissional e pode ser definido como “habilidade para
interagir com pessoas de forma empática, inclusive em situações conflitantes,
demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos”
(Gramigna, 2007, p. 83). Ainda segundo a autora, essa competência pode ser
decomposta em habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para
relacionamentos interpessoais saudáveis e motivadores, sendo eles:

• Habilidades:
o Argumenta com propriedade e respeito aos outros.
o Consegue a atenção e a colaboração das pessoas de sua equipe.
o É agradável nos contatos e angaria a simpatia do grupo.
o Contorna situações conflitivas com propriedade e flexibilidade.
• Conhecimentos:
o Conhecimento da dinâmica e funcionamento dos grupos.
o Princípios da inteligência emocional.
• Atitudes:
o Mantém bom relacionamento com usuários e fornecedores.
o Possui atitude ética, profissional e cortês.
o Demonstra comportamentos não combativos.
o Busca aproximação e contatos com as pessoas.

Concluindo, buscar formas de melhorar os relacionamentos interpessoais

por meio do desenvolvimento dessa competência afeta sobremaneira o clima
organizacional, a motivação, a confiança no grupo e, consequentemente, os
resultados organizacionais.

Saiba mais

Para entender mais sobre como desenvolver o relacionamento

interpessoal, leia o artigo Dificuldades e soluções dos relacionamentos
interpessoais no ambiente de trabalho, disponível em:
<https://administradores.com.br/artigos/dificuldades-e-solucoes-dos-
relacionamentos-interpessoais-no-ambiente-de-trabalho>.

12
TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

“O conflito é algo criativo, o que é negativo é o confronto. O

conflito é a divergência de postura, o confronto é uma
tentativa de anular outra pessoa” (Mario Sérgio Cortella)

O cenário de mercado, caracterizado pela globalização e pela inserção de

grupos diversos nas organizações, somado às rápidas mudanças tecnológicas e
de gestão, está impulsionando o surgimento de conflitos interpessoais nas
equipes e organizações. “Um problema que costuma se agravar em tempos de
crise. Saber administrar esses atritos pode gerar uma série de vantagens às
corporações e trazer resultados que vão desde maior estímulo à colaboração e à
participação até ganhos de produtividade” (Estúdio ABC, 2015).
As visões acerca da existência de conflitos nos grupos sofreram um
processo de evolução, juntamente com os modelos de sistema de gestão. Lotz e
Burda (2015) apresentam essa evolução com base nos estudos de Robbins,
comparando três visões – a tradicional, a das relações humanas e a interacionista
–, conforme Quadro 1.

Tabela 1 – Visões de conflitos

Visão Características
Todo conflito é ruim; considerado contraproducente, é sinônimo de
Visão tradicional violência, destruição e irracionalidade; o conflito é, por definição,
prejudicial para a organização e deve ser evitado.

Visão das O conflito é uma ocorrência natural nos grupos, e há ocasiões em que
relações humanas pode até ser benéfico.

Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacífico e

Visão cooperativo está em iminência de tornar-se apático e sem condições de
interacionista responder às necessidades de mudança e de inovação; encoraja os
líderes a manter um nível mínimo constante de conflitos.

Fonte: Lotz; Burda, 2015, p. 80.

Um conflito pode resultar em forças construtivas, que levam à inovação e à

mudança, ou em forças destrutivas, que levam ao desgaste e à oposição. Lotz e
Burda reforçam o argumento apresentando os tipos de conflitos – funcionais e
disfuncionais – e suas implicações, conforme Figura 1.

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Figura 2 – Tipos de conflitos e suas implicações

Fonte: Lotz; Burda, 2015, p. 81.

Há muito pouco tempo, os gestores formavam suas equipes com indivíduos

de perfis muito semelhantes para evitar os conflitos advindos da diferença de
estilos de trabalho e perspectivas, resultando nas chamadas equipes
homogêneas. Porém, estudos comprovam que a ausência de conflitos nessas
equipes gerava estagnação e apatia e limitava a geração de ideias, inovações e
uma maior assertividade na resolução de problemas.
Atualmente, as equipes mais valorizadas são as heterogêneas, ou seja, as
equipes com componentes diferentes em experiências, estilos de trabalho,
relação com o poder, características baseadas em gênero e idade, culturas, entre
outros.
Porém, para garantir as vantagens dos conflitos, ou seja, que se tornem
funcionais, é necessário eles sejam geridos. Segundo Martinelli et al. (2004),
existem quatro estilos de gerenciamento de conflitos:

• Acomodação – utiliza a manipulação para encobrir e evitar os conflitos.

• Dominação – utiliza as relações de poder para dirimir os conflitos.
• Compromisso – foca no acordo pacífico baseado na barganha de posições.
• Solução integradora dos problemas – também conhecida como abordagem
colaborativa, busca uma alternativa que atenda às necessidades de todas
as partes envolvidas. É a mais eficiente, porém não é possível adotar essa
abordagem em todos os tipos de conflitos.

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REFERÊNCIAS

BORTOTTO. C. Motivação da equipe é essencial no ambiente corporativo.

Revista Melhor. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/motivacao-da-
equipe-e-essencial-no-ambiente-corporativo/>. Acesso em: 18 ago. 2019.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em
um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015.
DEBERNT. Gestão de talentos: entenda a importância que ela tem para a
empresa. Disponível em: <http://www.debernt.com.br/gestao-de-talentos-
entenda-importancia-que-ela-tem-para-empresa/>. Acesso em: 18 ago. 2019.
ESTÚDIO ABC. Como resolver conflitos no trabalho. Exame. Disponível em:
<https://exame.abril.com.br/pme/como-resolver-conflitos-no-trabalho/>. Acesso
em: 18 ago. 2019.
GONÇALVES, B. S. (Ed.). Perfil social, racial e de gênero das 500 maiores
empresas do Brasil e suas ações afirmativas. Disponível em:
<https://www.ethos.org.br/wp-
content/uploads/2016/05/Perfil_Social_Tacial_Genero_500empresas.pdf>.
Acesso em: 18 ago. 2019.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São
Paulo: Pearson, 2007.
HALF, R. Diversidade: como ser um líder inclusivo. Disponível em:
<https://www.roberthalf.com.br/blog/gestao-de-talentos/diversidade-como-ser-
um-lider-inclusivo>. Acesso em: 18 ago. 2019.
HUNT, V.; LAYTON, D.; PRINCE, S. Why diversity matters. McKinsey &
Company. Disponível em: <https://www.mckinsey.com/business-
functions/organization/our-insights/why-diversity-matters>. Acesso em: 18 ago.
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KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2012.
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba:
InterSaberes, 2015.
MARTINELLI, D. P.; VENTURA, C. A. A.; MACHADO, J. R. Negociação
internacional. São Paulo: Atlas, 2004.
MUNDO RH. Disponível em: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-
suas-acoes-inovadoras-em-rh>.

15
MUSSAK, E. O trivial e o especial. Revista Melhor. Disponível em:
<https://revistamelhor.com.br/o-trivial-e-o-especial/>. Acesso em: 18 ago. 2019.
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: estratégias de
competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014.

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