Motivação no

Ambiente de
Trabalho
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line – Motivação no Ambiente de Trabalho –

Brasília: SEST/SENAT, 2016.

61 p. :il. – (EaD)

1. Motivação. 2. Satisfação no trabalho. I. Serviço

Social do Transporte. II. Serviço Nacional de
Aprendizagem do Transporte. III. Título.

CDU 005.32:331.101.3

ead.sestsenat.org.br
Sumário
Apresentação 5

Unidade 1 | Definições, Conceitos e Benefícios da Motivação 7

1 Os Motivos Humanos 9

2 Motivação no Trabalho 11

3 As Necessidades Humanas 11

3.1 Escala de Prioridades das Necessidades Humanas 12

4 Primeira Disciplina: Domínio Pessoal 14

Glossário 16

Atividades 17

Referências 18

Unidade 2 | Aplicando Conceitos: Técnicas Motivacionais mais

Utilizadas para Despertar a Motivação das Pessoas 19

1 Sistemas de Motivação 21

2 Incentivos 23

3 Psicologia Positiva 24

3.1 Aprimoramento do Processo Integrado à Motivação Psicológica 25

Glossário 27

Atividades 28

Referências 29

Unidade 3 | Motivação para Mudança 30

1 Quebra de Paradigmas: a Chave para a Mudança 32

2 As Três Fases da Mudança 33

2.1 Fase I – Descongelamento 33

2.2 Fase II – Mudança 34

2.3 Fase III – Estabilização 35

3
3 Funções-Chave de um Líder no Processo de Mudança 36

4 Resistência à Mudança 37

5 A Comunicação no Processo de Mudança 38

Atividades 39

Referências 40

Unidade 4 | Relacionamento Interpessoal: Competências Essenciais,

Atitudes e Comportamentos que Melhoram os Resultados no Trabalho em Equipe 41

1 Terceira Disciplina: Objetivo Comum (Visão Compartilhada) 43

2 Quarta Disciplina: Aprendizagem em Grupo 44

2.1 Três Dimensões do Aprendizado em Grupo 44

3 Prática do Diálogo e da Discussão 45

3.1 Discussão 46

3.2 Diálogo 46

Atividades 48

Referências 49

Unidade 5 | Equipes de Trabalho: a Importância da Sinergia no Trabalho em Equipe 50

1 Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes de Stephen R. Covey 52

2 Hábito 6 – “Sinergizar” 53

3 Atributos da Pessoa Sinérgica 55

4 Sinergia no Trabalho em Equipe 56

Atividades 58

Referências 59

Gabarito 60

4
Apresentação

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Motivação no Ambiente de Trabalho!

Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de

cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos,
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreensão do conteúdo.

O curso possui carga horária total de 30 horas e foi organizado em 5 unidades, conforme
a tabela a seguir.

Unidades Carga Horária

Unidade 1 | Definições, Conceitos e Benefícios da Motivação 6h

Unidade 2 | Aplicando Conceitos: Técnicas Motivacionais

6h
mais Utilizadas para Despertar a Motivação das Pessoas

Unidade 3 | Motivação para Mudança 6h

Unidade 4 | Relacionamento Interpessoal: Competências

Essenciais, Atitudes e Comportamentos que Melhoram os 6h
Resultados no Trabalho em Equipe

Unidade 5 | Equipes de Trabalho: a Importância da Sinergia

6h
no Trabalho em Equipe

5
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:

a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas

“Aulas Interativas”;

b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;

c) responder à “Avaliação de Reação”; e

d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.

Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de

dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br.

Bons estudos!

6
UNIDADE 1 | DEFINIÇÕES,
CONCEITOS E BENEFÍCIOS DA
MOTIVAÇÃO

7
Unidade 1 | Definições, Conceitos e Benefícios da
Motivação

dd
Você acredita que uma pessoa consegue motivar alguma outra?
Dos motivos conscientes e inconscientes, quais são os mais
importantes para se compreeender o comportamento humano?
Você conhece as cinco disciplinas escritas por Peter Senge?

Nesta unidade, será possível conhecer a importância da motivação na vida das pessoas,
tanto na conduta particular como na profissional, e sua relação com os fatores internos e
as influências externas. Não se acredita que um mesmo incentivo possa atender a todo um
grupo. De acordo com Lindsey, citado por Penteado (1965, p. 160), “pessoas diferentes,
em situações iguais, com as mesmas estruturas de motivos, comportar-se-ão de maneiras
diversas, dependendo da forma pela qual controlam ou dirigem a expressão dos seus
estímulos motivacionais”

8
1 Os Motivos Humanos

O domínio da motivação tem sido uma procura constante de

cc estudiosos e líderes que almejam cumprir seus objetivos. O

ponto fundamental dos estudos da motivação foram analisados
considerando dois fatores: os motivos conscientes e os
inconscientes. A corrente psicanalítica favorece os motivos do
inconsciente, dos quais o exemplo clássico é o “iceberg” – o que
aparece à superfície é infinitamente menor do que o que
permanece oculto.

Outra corrente é a opinião de que não há necessidade de atribuir

ao consciente a operação dos processos psicológicos. O conceito
que mais se encontra é o de que ninguém motiva ninguém. É
possível estabelecer incentivos que podem levar à motivação.

Encontram-se muitos debates sobre técnicas adequadas para a

determinação dos motivos que dirigem os procedimentos
humanos. Essas técnicas constituem-se de questionários para
identificar comportamentos, de autoanálises, interpretação de
sonhos, entre outras.

A tendência hoje é considerar igualmente importantes os fatores internos e as

influências externas. A análise da motivação humana faz-se através de um grande
número de unidades: traços, hábitos, necessidades, sentimentos, tendências,
dimensões, instintos, impulsos etc.

De acordo com Penteado (1965, p.161), a mais antiga concepção sobre as unidades
da motivação humana é a teoria dos humores, que se estendeu do século IV A.C. até
aproximadamente o século VII D.C. Os humores baseavam-se nos quatro elementos
de Empédocles: a terra, o ar, o fogo e a água – daí os “temperamentos”, denominados
quatro elementos cósmicos:

• bile negra: melancólicos;

• bile amarela: sanguíneos;

9
 • sangue: coléricos;

• fleuma: fleumáticos.

Durante décadas, essa premissa foi utilizada e desenvolvida. Na

idade moderna foi estudada por Carl Gustav Jung, médico e
psiquiatra suiço. Sobre os traços de personalidade, pensou a
classificação dos indivíduos nos tipos: produtor, sensitivo,
intuitivo e analítico. Já o psicólogo norte-americano William
Moulton Marston, no início dos anos 1920, construiu o modelo
DISC, iniciais de Dominância, Influência, Estabilidade e
Conformidade. Esse modelo foi muito utilizado pelo meio
empresarial nos processos de seleção, desenvolvimento e
retenção de talentos.

Mais recentemente, o modelo DISC foi adaptado pelo Instituto Brasileiro de Coach,
que criou o instrumento denominado Assessment, muito utilizado como ferramenta
de Coaching. Nesse instrumento as unidades motivacionais foram traduzidas como
Executor, Comunicador, Planejador e Analista.

Tabela 1: comparativo do conjunto de unidades motivacionais em várias épocas

Quatro
Instituto
elementos Humores
Jung Marsto Brasileiro de
de Hipócrates
Coaching
Empédocles

Ar Melancólico Analítico Conformidade Analista

Água Sanguíneo Intuitivo Influência Comunicador

Fogo Colérico Produtor Dominância Executor

Terra Fleumático Sensitivo Estabilidade Planejador

10
2 Motivação no Trabalho

A principal atividade das Relações Humanas nas organizações é integrar as pessoas no

trabalho, de maneira a fornecer motivos para que elas se dediquem ao cumprimento
dos objetivos. Baseiam-se no princípio de que o homem precisa ser motivado para
produzir.

A motivação, portanto, parte da ideia de que todo comportamento

cc humano tem uma causa, um motivo a influenciar o indivíduo,

levando-o a agir de modo a satisfazer suas necessidades, tal
como as concebe. Dessa forma, ninguém é motivado pelas
razões do outro, mas sim pelos motivos que elas próprias
possuem, ou acreditam possuir e que tentam satisfazer. O
comportamento individual reflete a motivação individual.

O poder do líder em motivar depende da extensão do conhecimento que ele tem

a respeito de seus liderados e de suas necessidades – o resultado dependerá dos
atributos individuais e da satisfação que se obtém no trabalho.

3 As Necessidades Humanas

Segundo Penteado (1965, p. 165), existem duas teorias da

motivação humana: A Motivação-Necessidade e a Motivação-
Cultura. A primeira refere-se à privação de alguma coisa, nasce
de um estado de necessidade. A segunda considera apenas as
necessidades impostas pelo meio em que o indivíduo vive, sem
se preocupar com sua origem.

11
Os motivos constituem práticas sociais adquiridas e compreendem as situações
externas, as incitações internas, e uma dinâmica de interação sobre elas. Morris Viteles
citado por Penteado (1965, p. 165) procura harmonizar as duas teorias, classificando
os motivos em duas categorias:

• Necessidades primárias;

• Necessidades secundárias.

As necessidades primárias são as necessidades universais, mais da

natureza animal do homem do que propriamente da natureza do
homem. Variam de intensidade de indivíduo para indivíduo e podem
ser condicionadas pela vida em sociedade. O desejo de comer, por
exemplo, é universal, mas o apetite pode ser regulado socialmente.

As necessidades secundárias traduzem necessidades da mente

e do espírito, mais do que as do corpo. São reconhecidamente
mais sociais, como por exemplo: amor próprio, necessidades de
afirmação, sentimento de participação, sentimento da própria
importância, dar e receber afeição etc.

3.1 Escala de Prioridades das Necessidades Humanas

A escala das necessidades humanas foi desenvolvia por Maslow, por meio de uma série
de pesquisas realizadas em empresas dos Estados Unidos. Foram encontrados cinco
níveis de necessidades:

• Satisfação das necessidades primárias;

• Segurança no emprego;

• Reconhecimento;

• Amor-próprio;

• Autorrealização.

12
O atendimento de cada uma dessas necessidades propicia o aparecimento de outras
necessidades. Assim, um empregado ganhando o suficiente para comer, e com as
necessidades básicas satisfeitas, cogitará de segurança no emprego.

Keith Davis, citado por Penteado (1965, p. 168), sobre o mesmo tema, depois de uma
série de pesquisas motivacionais, divulgou que os empregados, em geral, desejam:

• Boa liderança;

• Informação;

• Liberdade para resolver sozinho seus próprios problemas;

• Uma vida em sociedade com respeito dos semelhantes;

• Um grau razoável de segurança no emprego;

• Conforto ao nível de seus companheiros em igualdade de funções e hierarquia;

• Realizar uma tarefa útil;

13
 • Equidade e justiça.

As motivações extrínsecas ao trabalho se caracterizam por salário e segurança. Já as

intrínsecas referem-se às necessidades de expressão de si próprio, necessidades de
elogio, necessidade de competição, progresso e prestígio.

4 Primeira Disciplina: Domínio Pessoal

Peter Senge escreveu o livro “A Quinta Disciplina” para facilitar a inovação nas
organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente, cada uma das
disciplinas se torna importante para o sucesso das outras quatro. São elas:

1. Domínio pessoal: O domínio pessoal trabalha o conhecimento dos próprios

valores individuais evitando que as circunstâncias determinem o caminho a
ser perseguido. Domínio pessoal trabalha a percepção clara da realidade e a
consciência firme dos próprios propósitos, permitindo criar uma fonte de energia
transformadora entre a realidade percebida e a visão do ideal desejado. Dá à
pessoa a oportunidade de agir, tomar iniciativa, traçar seu próprio caminho e
não apenas reagir. O domínio pessoal pode ser entendido como a manifestação
da motivação intrínseca. Pode ser entendido como “eu dirijo minha vida” e não
“deixe a vida me levar”.

2. Modelos mentais: reforça o conhecimento de que a percepção de que tudo

que acontece em nossas vidas possui um referencial nos conhecimentos,
hábitos e crenças que adotamos ao longo da vida. Por esse motivo, cada pessoa
interpreta determinado assunto à sua maneira. A disciplina de modelos mentais
explica através de métodos nossos modelos inconscientes, permitindo avaliar e
transformar nossas vidas, caso os modelos não sejam adequados.

3. Objetivo comum (visão compartilhada): Ter um objetivo comum é o que

diferencia os grupos que agem de forma harmônica e compartilhada, grupos
de sucesso, motivados, colaborativos. Nesses grupos a visão é uma só, ou seja,
todos conseguem entender onde desejam chegar. Quando a visão compartilhada
existe em uma família ou em uma organização, os caminhos não são dispersos e
todos seguem a mesma trilha, unidos, vencendo as dificuldades por uma missão.

14
 4. Aprendizado em grupo: A disciplina aprendizagem em grupo ensina que a base
dos grupos é o diálogo. Havendo diálogo e não discórdia, os grupos conseguem
avançar em seus objetivos. Vamos trabalhar mais essa disciplina nas unidades 5 e 6.

5. Raciocínio sistêmico (a quinta disciplina): Significa ver o mundo como uma

rede integrada de relacionamentos. Por essa visão foram construídas as diversas
redes sociais. Senge adotou a dinâmica de sistemas, definindo padrões de
comportamento básicos conhecidos como arquétipos, e mostrou a importância
da prática do pensamento sistêmico para as atividades gerenciais. Podemos
resumir o pensamento sistêmico como: o todo é a representação das partes.

Vamos analisar os conceitos da primeira disciplina que trata do desenvolvimento da

base espiritual para a motivação da organização que aprende.

De acordo com Peter Senge, citado por IBC (2013, p. 214), o

domínio pessoal implica um alto grau de proficiência e
capacidade de produzir os resultados desejados. Através dessa
disciplina é possível aprender a esclarecer e aprofundar os
objetivos pessoais, a desenvolver a paciência, a concentrar as
energias individuais. Significa fazer da vida um trabalho criativo
em contraposição a um reativo, incorporando dois
movimentos:

• O primeiro movimento refere-se a esclarecer continuamente o

que é importante para os indivíduos, avaliando o caminho que
está tomando;

• O segundo movimento trata de aprender a enxergar com

clareza a realidade e a situar a vida no tempo e no espaço.

A avaliação do caminho ou definição do objetivo, aliada a uma imagem clara da

realidade de onde estamos e para onde queremos ir, gera o que Senge define como
tensão criativa. A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter a
tensão criativa – é o que hoje conceituamos como a essência da motivação.

Essa disciplina nos ensina a importância de considerar o aprendizado como a vontade

própria de todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da motivação intrínseca
para o trabalho.

15
 gg
Assista ao vídeo Melhoria Contínua Sistêmica por Marcelo Jabur,
através do link a seguir, e aprofunde seus conhecimentos sobre
os conceitos da primeira disciplina.

https://www.youtube.com/watch?v=-1xXMDPcx3g

Através do constante exercício do domínio pessoal, os gestores devem buscar o

comprometimento de seus funcionários. As pessoas com alto domínio pessoal têm
uma técnica especial para se concentrar, focando sua atenção no resultado desejado e
não nos processos ou meios que supõem necessários.

Resumindo

A análise da motivação humana faz-se através de inúmeras unidades:

traços, hábitos, necessidades, sentimentos, tendências, dimensões,
instintos, impulsos etc.

O poder do líder em motivar depende da extensão do conhecimento que

ele tem a respeito de seus liderados e de suas necessidades – o resultado
dependerá dos atributos individuais e da satisfação que se obtém no
trabalho.

A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter tensão

criativa – é o que hoje conceituamos como a essência da motivação.

Glossário

Fleumático: que tem paciência; que revela frieza, indiferença.

16
Atividades

aa
1) A análise da motivação humana faz-se através de inúmeras
unidades: traços, hábitos, necessidades, sentimentos,
tendências, dimensões, instintos, impulsos, etc.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2) Ninguém é motivado pelas razões dos outros, mas pelos

motivos que as próprias pessoas possuem, ou acreditam
possuir, e que tentam satisfazer.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) A avaliação do caminho, ou definição do objetivo, aliada a

uma imagem clara da realidade de onde estamos, para onde
queremos ir, gera o que Senge define como tensão criativa.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) As pessoas com alto domínio pessoal têm uma técnica

especial para se concentrar, focando sua atenção nos
processos ou meios que supõem necessários, e não no
resultado desejado.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

17
Referências

ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.

COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura,
1989.

DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São

Paulo: IBC, 2013.

______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.

HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio

de Janeiro: Sextante, 2004

PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965..

18
UNIDADE 2 | APLICANDO
CONCEITOS: TÉCNICAS
MOTIVACIONAIS MAIS
UTILIZADAS PARA DESPERTAR
A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS

19
Unidade 2 | Aplicando Conceitos: Técnicas
Motivacionais mais Utilizadas para Despertar a
Motivação das Pessoas

dd
Você conhece técnicas motivacionais para despertar a motivação
das pessoas? Qual a sua força motivadora? O que você acha de
viver com um propósito ou uma missão?

Como estudamos na unidade anterior, a motivação passa pela relação com os fatores
internos e as influências externas, que se manifestam em opiniões, atitudes, preferências,
desejos e ações. A motivação pode ser pessoal, profissional, empresarial ou social. Elas
orientam as decisões que as pessoas tomam no seu dia a dia. Quando aprendemos a ver
as coisas do ponto de vista do outro, entendendo suas necessidades, seus pontos fortes e
fracos e as características de seus comportamentos, torna-se mais fácil exercer influência
na sua motivação. Vamos conhecer algumas técnicas para facilitar esse processo.

20
1 Sistemas de Motivação

Frequentemente, ouvimos pessoas próximas do nosso convívio falando a respeito

de felicidade. Sobre como elas seriam muito felizes se tivessem uma casa própria,
se fizessem uma viagem internacional, se trabalhassem para ajudar crianças
desamparadas, se tivessem mais tempo livre, se ganhassem mais no seu trabalho, se
fossem reconhecidas no trabalho etc.

Ser feliz é o que se considera a maior busca dos seres humanos, seja na vida pessoal,
na profissional ou em ambas. Todas as pessoas buscam a felicidade, considerando-a o
motivo da vida. Existe a crença, na humanidade, de que “é preciso sofrer para ser feliz”.
Outros acreditam que tudo que adquirimos sem esforço está fadado ao insucesso ou à
perda. Nesse sentido, conclui-se que o bem mais precioso do universo, a felicidade, não
pode ser adquirido de forma fácil. Fica a pergunta: Qual é o limite de sofrimento que
nos permitimos suportar para alcançar a felicidade? A resposta leva-nos a pensar que
cada um tem seu limite, e que a história de cada um é única e incomparável (ASHCAR,
2013 p. 225).

Para conhecer melhor um indivíduo, e objetivando a busca da

cc felicidade, é possível utilizar diversas ferramentas de Coaching.

Como exemplo vamos sugerir para esse trabalho a ferramenta
denominada Roda da Vida. A pessoa deve atribuir notas para as
diversas áreas da sua vida, identificadas na roda, para conhecer
quais são as áreas que precisam de maior atenção, considerando
que o centro representa 0% e as bordas, 100%. Essa ferramenta
proporciona uma grande abertura de diálogo entre o líder e o
liderado. Após a avaliação das várias áreas, o empregado estará
mais consciente das suas necessidades de desenvolvimento. É
de extrema importância que durante o processo o líder busque
a identidade do liderado, seus valores e crenças, e trace um
plano de desenvolvimento pessoal.

21
Os motivos para o trabalho dependem da posição que o empregado ocupa. Arch
Parkton citado por penteado (1965, p. 173) relacionou nove motivos básicos sobre a
motivação dos executivos para o trabalho:

• o desafio da tarefa;

• o sentido da missão;

• o desejo de assumir maiores responsabilidades;

• a posição;

• o desejo de liderança;

• a ânsia de exceder-se;

• a competição;

• o medo de ser superado;

• a vontade de ganhar mais.

22
2 Incentivos

Os líderes que desejam motivar seus liderados devem seguir algumas normas de
conduta:

• Criar e manter bom ambiente material e social;

• Pagar bem, na certeza de que a remuneração é um grande incentivo material;

• Abrir perspectivas de promoção e carreira;

• Levar em conta os incentivos imateriais que se relacionam a segurança,

reconhecimento, amor-próprio, autorrealização; conhecer as características
individuais, descobrindo os pontos fortes e fracos de cada colaborador, seu perfil
comportamental; e outras técnicas;

• Delegar responsabilidade e autoridade;

• Usar o exemplo para inspirar confiança e incentivo;

• Dar oportunidade para que os membros participem na elaboração de estratégias,

da formulação de normas e de todas as decisões que os afetem;

• Ensinar e se preocupar com o crescimento profissional do seu colaborador;

• Não julgar apenas levando em conta o quadro mediato, mas sim, considerando o
empregado no seu conjunto e em toda a sua atuação anterior;

• Disponibilizar seu tempo para atender as pessoas de sua equipe e dar atenção;

• Aprender a elogiar.

Valorizar as pessoas por inteiro possibilita que a relação funcione e se mantenha

nos trilhos. Quanto maior a amplitude em que se compreendem as percepções, as
preocupações e os valores uns dos outros, maior a capacidade de motivar.

23
 A Terceira Disciplina (objetivo comum – visão compartilhada) de

cc Peter Senge ensina que nenhuma organização se torna grande

se os seus valores – missão, visão e objetivos – não forem
compartilhados por toda a organização. Uma visão autêntica e
verdadeira gera excelência na aprendizagem porque as pessoas
da organização querem se empenhar por suas metas. Quando o
objetivo é comum às pessoas de uma mesma empresa, cria-se
um sentimento de coletividade que permeia a organização e dá
coerência às diversas atividades.

3 Psicologia Positiva

A psicologia positiva possibilita a reconstrução de histórias e, através do

autoconhecimento, ajuda a superar as crenças limitadoras e de sabotagem que
impedem o sucesso. Essa maneira de focalizar aquilo que realmente as pessoas
desejam, favorece uma visão positiva e determina objetivos claros e alcançáveis.

gg
Entenda mais a respeito de psicologia positiva acessando o
portal através do link a seguir. Confira!

http://www.psicologiapositivabr.com/organizacoes.html

Diversos instrumentos ou ferramentas podem ser utilizados para subsidiar o trabalho

de motivação a partir do conhecimento dos pontos fortes e do perfil de cada pessoa.
Tais como: Assessment que maximiza o compromisso e performance individual e de
equipe, e constrói um gerenciamento efetivo de relações interpessoais e profissionais.

gg
Confira o esse instrumento Assessment, disponibilizado pelo
Instituto Brasileiro de Coach em seu portal oficial da internet,
acesse!

http://www.ibccoaching.com.br/.

24
3.1 Aprimoramento do Processo Integrado à Motivação
Psicológica

Segundo Dolan (2006, p. 131), algumas das principais características psicológicas

motivacionais das funções são:

• Autonomia – auto-organização dos processos de trabalho, pausas, hábitos de

trabalho;

• Variedade – possibilidade de ter variedade ao desenvolver o trabalho;

• Identidade – percepção de ter a posse dos processos de trabalho e de seus

resultados;

• Importância – crença de que o resultado do trabalho é útil para si mesmo e para

a vida de outras pessoas;

• Equidade – percepção de justiça e de jogo limpo;

• Feedback – coerência ao receber feedback;

• Apoio social – crença de que receberá apoio dos colegas, supervisores e de outras
pessoas quando tiver dificuldades.

Responda as perguntas utilizando a escala na Tabela 2 a seguir.

25
 Tabela 2: Escala das características psicológicas motivacionais das funções

Quais características
Características motivacionais do
Quais características
motivacionais trabalho estão
se aplicam ao
psicológicas do ausentes atualmente
trabalho atual?
trabalho para a grande maioria
dos trabalhadores?

Muito ausente Muito ausente

Grau
Muito presente Muito presente

Autonomia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Variedade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Identidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Importância 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Equidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Feedback 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Apoio social 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Fonte: Dolan (2006, p. 131)

O aspecto motivacional do trabalho dos profissionais de uma organização passa não

só pelo atendimento aos fatores de influência externa, bem como das necessidades
psicológicas, independentemente do nível.

26
 Resumindo

Os motivos para o trabalho dependem da posição que o empregado

ocupa.

A terceira disciplina de Peter Senge ensina que nenhuma organização se

torna grande se os seus valores, missão, visão e objetivos não forem
compartilhados por toda a organização.

A psicologia positiva possibilita reconstruir histórias e, através do

autoconhecimento, ajuda a superar as crenças limitadoras e de sabotagem
que impedem o sucesso. Essa maneira de focalizar o que realmente as
pessoas desejam, favorecendo uma visão positiva, determina objetivos
claros e alcançáveis.

Diversos instrumentos ou ferramentas podem ser utilizados para subsidiar

o trabalho de motivação a partir do conhecimento dos pontos fortes e do
perfil de cada pessoa. Evite julgamentos antecipados.

Glossário

Subsidiar: fornecer ajuda; pagar ou contribuir para o pagamento de algo.

27
Atividades

aa
1) Os líderes que desejam motivar seus liderados devem
seguir algumas normas de conduta.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2) A Terceira Disciplina de Peter Senge ensina que nenhuma

organização se torna grande se os seus valores – missão,
visão e objetivos – não forem compartilhados por toda a
organização.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) Quando o objetivo é comum às pessoas de uma mesma

empresa, cria-se um sentimento de coletividade que permeia
a organização e dá coerência às diversas atividades.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) A psicologia positiva possibilita a reconstrução de histórias

e, através do autoconhecimento, ajuda a superar as crenças
limitadoras e de sabotagem que impedem o sucesso.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

28
Referências

ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.

COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura,
1989.

DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São

Paulo: IBC, 2013.

______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.

HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio

de Janeiro: Sextante, 2004

PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965.

29
UNIDADE 3 | MOTIVAÇÃO PARA
MUDANÇA

30
Unidade 3 | Motivação para Mudança

dd
Como entender um processo de mudança? É possível realizar
mudanças sem criar insatisfação?

A mudança se inicia pela análise dos paradigmas que representam os padrões ou verdades
em que cada pessoa acredita. A cultura, seja ela de um povo ou de uma organização, é
constituída por esses padrões ou mapa mental que, conforme Hunter (2004, p. 45), “usamos
para navegar a vida”. Quando os paradigmas são tomados como verdade absoluta, sem
aceitar qualquer nova informação, as mudanças não acontecem. Só haverá mudanças se
as pessoas desafiarem continuamente seus paradigmas, os paradigmas que envolvem o
mundo, as organizações e outras pessoas. Hunter afirma que “o mundo exterior entra em
nossa consciência pelos filtros de nossos paradigmas e nossos paradigmas nem sempre
são corretos”. Enxergamos o mundo a partir do nosso entendimento, das nossas verdades,
nossas experiências, nossas condições financeiras, do meio em que vivemos.

31
1 Quebra de Paradigmas: a Chave para a Mudança

Para que as empresas cresçam precisam desafiar seus

paradigmas constantemente. Se as pessoas não avaliarem suas
verdades, com certeza os outros o farão e você será suplantado.
Manter paradigmas ultrapassados dá o mesmo trabalho que
revê-los. Mudanças constantes são necessárias. Se estivéssemos
ainda na idade da pedra não seria possível alimentar toda a
população mundial.

Tabela 3: O progresso é necessário e ocorreu em todas as áreas

Velho Paradigma Novo Paradigma

Invencibilidade dos EUA Concorrência global

Administração centralizada Administração descentralizada

Japão=produtos de má qualidade Japão=produtos de boa qualidade

Gerenciamento Liderança

Eu penso Causa e efeito

Apego a um modelo Melhoria contínua

Lucro a curto prazo Lucro curto e a longo prazo

Trabalho Sócios

Evitar e temer mudanças A mudança é uma constante

Está razoável Defeito zero

Fonte: Hunter, 2004, p. 48.

32
 “As pessoas têm muita dificuldade em mudar. A mudança nos

cc desinstala, nos tira da zona de conforto e nos força a fazer coisas

de modo diferente, o que é difícil”. (HUNTER, 2004, p. 47)

2 As Três Fases da Mudança

Kut Lewis, psicólogo social experimental, é um dos pais da teoria da mudança social.
Uma de suas principais contribuições é a análise das três fases da mudança planejada.
Segundo Lewis citado por Dolan (2006, p. 149), para que o processo de mudança ocorra,
deve-se passar pelas fases: do “descongelamento”, da mudança em si, e pela última
fase, que é a estabilização.

2.1 Fase I – Descongelamento

Na fase de descongelamento, cria-se a percepção da necessidade

de mudança, analisam-se os paradigmas e quebram-se as
resistências. Nessa fase é gerada a necessidade de mudança,
que é manifestada através do pensamento e pelo comportamento
das pessoas.

Esse momento passa por três mecanismos, segundo Lewis citado por Dolan (2006, p.
150):

• Desconfirmação: Reconhecer que a condição em que a organização ou a pessoa

se encontra não trará resultados positivos quanto ao cumprimento de sua missão
ou objetivos;

33
 • Insatisfação: Gera um desconforto entre as pessoas, que se sentem fragilizadas
por não conseguirem lutar pelos seus valores e pelo cumprimento dos seus
objetivos;

• Reafirmação: É a fase em que se sustenta a necessidade de mudança mantendo

a autoestima e passando segurança emocional às pessoas envolvidas.

Para que a mudança seja aceita e implementada de maneira positiva, é importante

comparar o comportamento ou atuação atual com o proposto, considerando os
benefícios da mudança.

“Uma das características de um líder eficaz é que ele consegue

ee dar ‘más notícias’ de tal forma que as pessoas as interpretem

como possibilidades de mudança. É sempre possível ser
construtivo e olhar para frente, não importa quão negativa a
situação pareça”. (DOLAN, 2006, p. 150)

2.2 Fase II – Mudança

A segunda fase da mudança se caracteriza pela reestruturação cognitiva ou a mudança

no plano mental dos indivíduos envolvidos. Para tanto, duas atividades devem ser
realizadas:

• Conhecer como as mudanças estão acontecendo em outras empresas, ou em

outros países, por meio de pesquisas ou visitas técnicas, literaturas etc.;

• Identificar novos possíveis modos de agir, usando a técnica de benchmarking.

É nesta fase intermediária que a resistência técnica, psicológica e social atua com mais
força.

34
 Benchmarking: O processo de comparação do desempenho
entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking e as
cargas usadas são chamadas de benchmarks. O processo de
benchmarking não se limita à simples identificação das melhores
práticas; também contempla, por exemplo, a sua divulgação por
intermédio das diversas técnicas de marketing. O benchmarking
traduz-se, então, num processo através do qual se observa,
aprende e melhora, podendo ser aplicado a qualquer área de
atividade organizacional, desde o desenvolvimento estratégico
(WATSON, 1993) até o serviço do cliente e sua satisfação
(LEPARD; MOLYNEUX, 1994), passando pelas operações
(SHETTY, 1993).

gg
Aprofunde seus conhecimentos sobre como realizar um
benchmarking, acesse o link a seguir e descubra!

https://endeavor.org.br/benchmarking/

2.3 Fase III – Estabilização

Após o projeto de mudança ter sido colocado em prática, ele deve ser estabilizado.
Significa substituir as decisões temporárias por definitivas. Para colaborar com um
ambiente de mudanças, Dolan (2006, p. 151) sugere a implementação de modelos de
participação nos lucros e o abandono da exigência de cartão de ponto, sedimentando
um novo ambiente de comprometimento e confiança nas organizações.

Segundo Dolan, as mudanças nas organizações devem ser apresentadas de maneira

discreta, com processos limitados no tempo e no espaço. É importante que os membros
da organização incorporem as novas formas de pensamento e comportamento à sua
autoimagem e às relações com pessoas e grupos.

35
3 Funções-Chave de um Líder no Processo de Mudança

Bennis (1989) citado por Dolan (2006, p. 152) diferencia quatro

funções-chave do trabalho de gestão de um líder em um
processo de mudança:

• Gestão da atenção: Cativar a atenção das pessoas, mostrando

a visão do futuro e dos valores da organização pelos quais as
pessoas acreditem que seja possível trabalhar e mudar;

• Gestão do sentido: Dar sentido às variáveis internas e externas

que justifiquem a mudança. Esta habilidade está relacionada
diretamente com o talento para a comunicação;

• Gestão da confiança: Criar a confiança, mantê-la e renová-la;

• Gestão de si mesmo: É essencial que o líder que vá legitimar a

mudança seja capaz de conter suas ansiedades e de manter o
equilíbrio emocional para enfrentar situações de conflito e de
desespero, caso ocorram.

Os líderes precisam ficar atentos para não se sobrecarregarem

cc durante o processo de mudança. A tendência é centralizar e

deixar de delegar, não compartilhando as funções mais
inovadoras e estratégicas e, consequentemente, provocando
estresse.

Existe também o risco de não se preocuparem com as pessoas que estão realizando a
mudança, focando apenas em “fazer as coisas acontecerem”. Não sendo uma atitude
compatível com o diálogo e a participação, podem acarretar uma mudança para pior e
não para melhor.

36
O modelo mais adequado é a abordagem de “possibilitar que as coisas aconteçam”,
permitindo a participação de todos os membros da organização no processo de
mudança. Nesse modelo, o líder tem o papel de orquestrador ou facilitador do processo.

4 Resistência à Mudança

Em uma mudança sempre haverá resistência, um tipo de estresse, ou esforço de

adaptação, e as pessoas tendem a reagir com um comportamento defensivo que
vai da passividade à agressividade, uma vez que as mudanças alteram seus hábitos,
principalmente durante a fase de transição.

A resistência pode provocar atrasos ou fracasso no alcance dos objetivos, e até

sabotagem, desperdício de recursos humanos e financeiros, e perda de confiança na
liderança. Podem se manifestar de forma implícita ou imediatamente, ou muito mais
tarde:

• Resistência implícita: manifesta-se pela súbita perda de motivação, aumento do

número de erros, ausências injustificadas, comportamento improdutivo;

• Resistência protelada: o ressentimento pode se desenvolver lentamente e emergir

na forma de resistência, muito tempo depois do fato ocorrido, inesperadamente
e desproporcional.

É importante preocupar-se com a resistência protelada, por ser mais difícil de detectar
e de lidar.

A resistência à mudança também pode ser justificada e se manifestar por meio de:
fóruns dos colaboradores, expressando suas frustrações; destaque de problemas
importantes e incompreendidos; aviso de que as mudanças propostas estão indo de
encontro aos valores dos empregados e da organização. Temas esses que devem ser
levados em consideração pelos gestores.

37
5 A Comunicação no Processo de Mudança

Em qualquer organização, o processo de comunicação é imprescindível. Em um

momento de mudança, ainda mais. Segundo Dolan (2006, p. 157), “as pessoas podem
mudar de duas formas: por obrigação ou por vontade própria. Muito provavelmente, a
mudança forçada não gerará a melhoria esperada nas dimensões do comportamento
como criatividade e cordialidade com os clientes”. A comunicação é a única ferramenta
que pode alterar o processo, alcançando a mudança esperada.

Quanto mais uma empresa desconsiderar o papel fundamental

cc das pessoas na organização, é menos provável que reconheça a

necessidade de mudança da cultura, e menos eficaz será sua
comunicação interna.

Resumindo

Os líderes precisam ficar atentos para não ficarem sobrecarregados

durante o processo de mudança. A tendência é centralizar e deixar de
delegar, não compartilhar as funções mais inovadoras e estratégicas e,
consequentemente, provocar estresse.

Preocupe-se com as pessoas que estão realizando a mudança, não focando

apenas em “fazer as coisas acontecerem”. Essa é uma atitude compatível
com o diálogo e a participação, podendo acarretar uma mudança para
melhor.

O modelo mais adequado em um processo de mudança é “possibilitar que

as coisas aconteçam”, permitindo a participação de todos os membros da
organização no processo.

38
Atividades

aa
1) Manter paradigmas ultrapassados dá o mesmo trabalho
que revê-los.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2) “As pessoas têm muita dificuldade em mudar. A mudança

nos desinstala, nos tira da zona de conforto e nos força a
fazer coisas de modo diferente, o que é difícil” (HUNTER,
2004, p. 47)

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) “Uma das características de um líder eficaz é que ele

consegue dar as “más notícias” de uma tal forma que as
pessoas as interpretam como possibilidades de mudança. É
sempre possível ser construtivo e olhar para frente, não
importa quão negativa a situação pareça” (DOLAN, 2006, p.
150)

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) O processo de comparação do desempenho entre dois ou

mais sistemas é chamado de benchmarking.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

39
Referências

ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.

COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura,
1989.

DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São

Paulo: IBC, 2013.

______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.

HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio

de Janeiro: Sextante, 2004

PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965.

40
UNIDADE 4 | RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL: COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS, ATITUDES E
COMPORTAMENTOS QUE
MELHORAM OS RESULTADOS
NO TRABALHO EM EQUIPE

41
Unidade 4 | Relacionamento Interpessoal:
Competências Essenciais, Atitudes e
Comportamentos que Melhoram os Resultados no
Trabalho em Equipe

dd
Você conhece os objetivos estratégicos da sua organização?
Quais dos seus objetivos pessoais são comuns aos de sua
organização?

Um objetivo comum muda a relação das pessoas com a organização. Deixa de ser a
“empresa deles” para passar a ser considerada a “nossa empresa”. A Terceira Disciplina
de Peter Senge ensina que os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais,
por esse motivo, nasce uma forte fonte de energia alavancando o comprometimento.
Organizações que pretendem construir objetivos comuns devem incentivar seus membros
a construírem objetivos pessoais. Quando as pessoas sabem exatamente o que querem
podem se reunir para criar uma forte sinergia.

42
1 Terceira Disciplina: Objetivo Comum (Visão Compartilhada)

Formatar objetivos comuns é uma competência essencial para a integração das pessoas
com a organização. Os valores tanto da organização quanto dos seus membros levam
tempo para fluir, demandam conversas constantes, nas quais os indivíduos devem ter
liberdade para expressar seus sonhos, como também para ouvir os sonhos dos outros
– dessa construção surge o comprometimento.

Poucos assuntos são tão importantes para a administração contemporânea quanto o

comprometimento. Muitas vezes o que é considerado comprometimento é, na verdade,
“obediência”. Comprometimento significa que a pessoa fará com que se realize, que
criará leis se forem necessárias para o cumprimento do acordado. O comprometimento
traz energia, paixão, empolgação, que não serão gerados se a pessoa for apenas
obediente. Um grupo de pessoas comprometido com um objetivo comum faz surgir
uma força inigualável, capaz de realizar o que parece impossível.

Utilizar a Gestão por Valores (GPV) como uma ferramenta de gestão se dá com o
propósito básico de simplificar, orientar e assegurar o comprometimento:

• Simplificar: significa eliminar a complexidade organizacional no processo de

adaptação às mudanças exigidas pelo mercado ou clientes.

• Orientar: é direcionar a visão estratégica para o futuro;

• Assegurar o comprometimento: é traduzir os objetivos estratégicos em

políticas de relacionamento, desempenho e qualidade, dando a autonomia e
responsabilidade impostas pelos novos modelos organizacionais às pessoas que
integram os times de trabalho.

Como referência à autonomia, Dolan (2006, p. 10) explica: um profissional sem

autonomia não é um verdadeiro profissional, apenas um operador ou um trabalhador
dependente. A autonomia é essencial para que se aceite responsabilidade.

Os autores exemplificam: a Hewlett-Packard (HP), com um estilo de gestão baseado na

confiança e compreensão mútuas, e com uma estrutura organizacional ágil, foi apontada
pela revista Fortune, em abril de 2000, como a número 2 dos Estados Unidos na área
de computadores e equipamentos, demonstrando o poder de uma força de trabalho
independente. A HP vê o indivíduo, a dignidade de cada um, e o reconhecimento de
contribuições pessoais como essenciais para o seu sucesso. A empresa expressa essa

43
crença valorizando a autonomia: a autonomia gera motivação, iniciativa e criatividade
pessoal, e dá aos funcionários a oportunidade de trabalhar com um maior grau de
liberdade para atingir metas e objetivos compartilhados.

2 Quarta Disciplina: Aprendizagem em Grupo

A reunião de diversas pessoas altamente competentes para realizar um trabalho

em equipe não significa que a média do grupo permanecerá alta. Quando diversas
pessoas que não aprenderam a trabalhar em equipe se reúnem, a tendência é que o
desempenho caia. A característica fundamental das equipes pouco alinhadas é a perda
de energia (IBC, BEC, 2013, p. 219).

Aprendizado em grupos é o processo de alinhamento e

cc desenvolvimento da capacidade de um grupo criar o que

realmente deseja. Ele se desenvolve a partir da criação de um
objetivo comum e também do domínio pessoal.

2.1 Três Dimensões do Aprendizado em Grupo

• Analisar com discernimento as questões complexas: significa que os membros

precisam aprender a canalizar o potencial de cada um para o desenvolvimento da
questão, de maneira que a inteligência em conjunto seja maior que a individual.

• Desenvolver ações inovadoras e coordenadas: Todos os membros da equipe

desenvolvem o mesmo tipo de atuação, com consciência de que integra uma
equipe e age de forma a complementar as ações dos outros integrantes. Um bom
exemplo é uma orquestra.

• Na terceira dimensão, a atuação de um grupo extrapola o próprio grupo exercendo

influência sobre outros grupos. Nessa dimensão, a maioria das decisões tomadas
por equipes de influência são exercidas por outras equipes.

44
 A aprendizagem em grupo é uma disciplina coletiva, apesar de

cc levar em consideração as competências individuais. Em um

grupo, não se usa dizer “eu” faço, mas sim “nós” fazemos.

3 Prática do Diálogo e da Discussão

De acordo com Peter Senge citado por IBC BEC(2013, p. 220) existem dois tipos
diferentes de discurso: diálogo e discussão. Os dois são importantes para um grupo
que desenvolve o aprendizado contínuo, mas seu poder está na sinergia, que não
estará presente se não forem reconhecidas as diferenças individuais.

45
3.1 Discussão

Na discussão, o objetivo das partes é vencer. Significa fazer com que sua ideia seja
aceita pelo grupo. Entretanto, a fixação em vencer não prioriza a verdade e a coerência.
Numa discussão, diferentes ideias são apresentadas e defendidas, o que pode resultar
em uma boa análise da situação como um todo.

3.2 Diálogo

No diálogo, o grupo analisa questões complexas sobre diferentes pontos de vista,

comunicando suas ideias livremente, sem precisar se ater a nenhuma opinião
individual. Quando ocorre o diálogo, existe uma coletividade de raciocínio. As ideias
são apresentadas como um meio para se chegar a outras ideias. As pessoas conseguem
identificar o raciocínio do pensamento. O raciocínio é um processo em andamento e os
pensamentos são os resultados do raciocínio.

hh
Bohm citado por IBC BEC (2013, p. 221) identifica três condições
básicas para o diálogo:

• Os participantes devem manter suspensas suas suposições;

• Todos os participantes devem se considerar colegas;

• Deve haver um orientador para manter o contexto do diálogo,

objetivando que as pessoas mantenham o domínio do processo
e do resultado.

Uma equipe de aprendizagem sabe se movimentar entre o diálogo e a discussão,

passando de um para o outro sempre que for necessário.

46
gg
Assista ao vídeo sobre a importância da visão compartilhada
acessando o link a seguir!

https://www.youtube.com/watch?v=PWlsIu7R9NM

Resumindo

O comprometimento traz energia, paixão, empolgação, que não são

gerados se a pessoa for apenas obediente.

A aprendizagem em grupo é uma disciplina coletiva, apesar de levar em

consideração as competências individuais. Em um grupo não se usa dizer
“eu” faço, mas sim “nós” fazemos.

No diálogo, o grupo analisa questões complexas sobre diferentes pontos

de vista, comunicando suas ideias livremente, sem precisar se ater a
nenhuma opinião individual.

47
Atividades

aa
1) Reflita: você é comprometido com o seu trabalho?

( ) Sim ( ) Não

2) A autonomia é essencial para que se aceite

responsabilidade.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) Quando diversas pessoas que não aprenderam a trabalhar

em equipe se reúnem, a tendência é que o desempenho
aumente.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) Aprendizado em grupos é o processo de alinhamento e

desenvolvimento da capacidade de um grupo criar o que
realmente deseja. Ele se desenvolve a partir da criação de
um objetivo comum e também do domínio pessoal.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) A aprendizagem em grupo é uma disciplina coletiva, apesar

de levar em consideração as competências individuais. Em
um grupo não se usa dizer “eu” faço, mas sim, “nós”
fazemos.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

48
Referências

ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.

COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura,
1989.

DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São

Paulo: IBC, 2013.

______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.

HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio

de Janeiro: Sextante, 2004

PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965.

49
UNIDADE 5 | EQUIPES DE
TRABALHO: A IMPORTÂNCIA
DA SINERGIA NO TRABALHO EM
EQUIPE

50
Unidade 5 | Equipes de Trabalho: a Importância da
Sinergia no Trabalho em Equipe

dd
É comum duas pessoas discordarem e as duas estarem certas?
Você acredita que os grupos desenvolvem mais dinâmicas e
conhecimentos do que uma pessoa sozinha? O que você entende
por sinergia?

Sinergia significa cooperação, onde o todo é maior do que as partes. Sua essência está
na valorização das diferenças mentais, emocionais e psicológicas das pessoas. Valorizar
as diferenças aumenta o conhecimento e a compreensão da realidade. Quando existe
sinergia, as pessoas possuem humildade e entendimento de suas limitações e dos imensos
recursos de que dispõem.

Nesta unidade, vamos entender como a sinergia modifica a atuação de um grupo. Todo o
nosso estudo será subsidiado pela obra de Stephen R. Covey: Os Sete hábitos das pessoas
muito eficazes, onde a “Sinergia” é o sexto hábito, e é tão forte que engloba todos os
outros.

51
1 Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes de Stephen R.
Covey

Os hábitos das pessoas abrangem os sete princípios

ee fundamentais da eficiência humana. Passa da abordagem

dependente para a interdependência, em que as partes
representam o todo. “O relacionamento entre as partes também
inclui o poder de criar uma cultura sinérgica dentro da família ou
de uma organização. Quanto mais genuíno for o envolvimento,
quanto mais sincera e voluntária a participação na análise e
solução dos problemas, maior a liberação da criatividade
individual e seu comprometimento com o que está sendo criado”
(COVEY, 1989, p. 188).

Hábito 1 – Ser proativo: refere-se aos princípios de visão pessoal.

Hábito 2 – Começar com o objetivo na mente: são princípios de liderança pessoal.

Hábito 3 – Primeiro o mais importante: princípios de administração pessoal.

Hábito 4 – Pense em vencer/vencer: princípios de liderança interpessoal.

Hábito 5 – Procure primeiro compreender, depois ser compreendido: princípios de

comunicação empática.

Hábito 6 – “Sinergizar”: princípios de cooperação criativa.

Hábito 7 – Afinando o instrumento: princípios de autorrenovação equilibrada.

52
2 Hábito 6 – “Sinergizar”

O que é sinergia? Em uma definição simples, significa que o todo

é maior do que a soma das partes. Significa que a relação
estabelecida entre as partes é, em si e por si, também uma parte.
Não apenas é uma parte, e sim a parte mais catalítica, mais
poderosa, mais unificadora e mais excitante.

A sinergia é o princípio da cooperação criativa. É importante considerar as opiniões,

diferenças e percepções de cada pessoa, investir em pontos fortes e compensar as
fraquezas. Mesmo olhando um mesmo objeto, duas pessoas veem coisas diferentes.
A interpretação varia de acordo os condicionamentos de cada um, e nesse sentido,
é importante procurar ver do ponto de vista do outro, criando um ambiente
verdadeiramente propício para cada pessoa agir de forma cooperativa. Assim,
sinergizar é reforçar o amor-próprio e o respeito a cada um, abrindo oportunidades
para que as pessoas amadureçam, atinjam a independência e cheguem gradualmente
à interdependência.

Quando ocorre a sinergia, o respeito entre os membros de uma equipe é tão alto que,
em caso de discordância, em vez de defesa e oposição, as pessoas fazem um esforço
genuíno para a compreensão. A atitude é: “Se uma pessoa com a sua inteligência,
competência e dedicação discorda de mim, deve haver algo em sua opinião que eu não
compreendo, e eu preciso entender isso”.

A importância de valorizar as diferenças foi registrada em uma

fábula muito citada, chamada A Escola dos Bichos, do educador
Dr. R. H. Reeves, citado por Covey (1989, p. 185), confira-a a
seguir.

Era uma vez um grupo de animais que decidiu fazer algo de

heroico para resolver os problemas de um “Novo Mundo”, de
modo que fundaram uma escola. Adotaram um currículo de
atividades que incluía corrida, alpinismo, natação e voo. Para
tornar mais fácil a administração, todos os animais participaram
de todos os cursos.

53
O pato era excelente em natação, na verdade melhor do que o
professor, e conseguiu boas notas em voo, mas não se deu bem
em corrida.Como ele era muito lento na corrida, precisou ficar
após as aulas para praticar mais, inclusive abandonando a
natação. E manteve este esquema até que seu pé de pato ficou
muito machucado, e ele no máximo conseguia nadar um pouco,
dentro da média. Como ele estava dentro da média, de acordo
com o objetivo da escola, ninguém se importou com o problema,
fora o próprio pato.

O coelho começou em primeiro lugar na aula de corrida, mas

sofreu um colapso nervoso por causa das dificuldades com a
natação. O esquilo mostrou-se excelente em alpinismo, mas
ficou frustrado com a aula de voo, porque seu professor o
obrigava a começar do chão, sem permitir a decolagem do alto
das árvores. Também passou a sofrer de câimbras por excesso
de esforço físico, e acabou tirando C em alpinismo e D em
corrida.

A águia era um aluno problema, e teve de ser castigada

severamente. Na aula de alpinismo ela ganhou de todos, mas
insistia em atingir o alto com suas próprias técnicas. No final do
ano, uma cobra que conseguia nadar muito bem, e também
sabia correr, praticar alpinismo e até voar um pouquinho, tirou a
média mais alta e foi considerada a melhor aluna.

Os cachorros-do-mato fugiram da escola e não pagaram as

mensalidades, porque a direção se recusava a incluir cavar e
farejar no currículo. Eles mesmos ensinaram seus filhos a latir, e
mais tarde uniram-se aos porcos e tatus para fundar uma escola
particular.

54
 É preciso entender os valores, e reforçar os pontos fortes de

cc cada indivíduo, evitando que se tornem pessoas medíocres ao

serem forçadas a desenvolver competências inadequadas às
suas habilidades. Quanto maior o envolvimento e a participação
reforçando os pontos fortes, maior será a liberação da
criatividade individual e seu comprometimento com o que está
sendo criado. Este é o segredo do poder na atitude japonesa nos
negócios, que mudou o mercado mundial.

3 Atributos da Pessoa Sinérgica

Muitas pessoas nunca sentiram a força da sinergia. Elas foram criadas utilizando a
comunicação defensiva e protetora e entendem que as outras pessoas não são dignas
de confiança. Como resultado, elas nunca se abrem, realmente, para os princípios da
sinergia.

Para ser sinérgico consigo mesmo em um ambiente hostil, você deve desconsiderar
os insultos, desviar a energia negativa e buscar o que há de bom nos outros. Dessa
forma, irá melhorar seu ponto de vista e aumentar sua perspectiva. Quando puder
atuar de forma interdependente, exerça a coragem, expresse seus sentimentos, ideias
e experiências, de um modo que encoraje outras pessoas a fazer o mesmo.

Conforme ensinou Carl Rogers citado por Covey (1989, p. 177), “O que é mais pessoal
é mais universal”. Quanto mais autêntico você se torna, mais genuína é sua expressão,
particularmente com referência a experiências pessoais e até mesmo dúvidas, e mais
as pessoas conseguem se relacionar com você.

55
4 Sinergia no Trabalho em Equipe

De acordo com Covey (1989), a sinergia é a coroação de todos os hábitos. É a eficácia em

uma realidade interdependente presente no trabalho em equipe e na criação conjunta.

Quando corretamente compreendida, a sinergia é a atividade mais dinâmica de

todas as outras. Está presente na manifestação de todos os outros hábitos vistos em
conjunto. As formas mais desenvolvidas da sinergia concentram-se na motivação de
vencer/vencer e nas habilidades da comunicação empática, para enfrentar os desafios
mais difíceis da vida.

A sinergia é a essência da liderança baseada em princípios. Ela catalisa, unifica e libera os

poderes existentes dentro das pessoas, principalmente a criatividade, permitindo que
as pessoas se manifestem, tenham força e confiança interior. As pessoas ineficientes
convivem dia após dia com este potencial mal-aproveitado. Elas experimentam a
sinergia apenas em campos restritos e periféricos de suas vidas. Normalmente são
inseguras e acreditam que seus paradigmas representam a realidade, portanto,
entendem que todos devem ser como elas, procuram moldar as pessoas, sem se darem
conta de que a verdadeira força do relacionamento é ter um outro ponto de vista.

56
As experiências sinérgicas estão fortemente presentes nos esportes, onde os jogadores
conseguem entrar realmente no espírito de um time, por um período determinado.
Em situações de emergência também é possível sentir a manifestação da sinergia – as
pessoas cooperam de uma forma anormalmente alta, submetendo o ego e o orgulho
ao esforço para salvar a vida de alguém, ou para superar uma crise.

gg
Existem algumas dicas básicas para otimizar o trabalho da
equipe, tornando-a sinérgica. O artigo através do link a seguir e
confira!

http://veler.com.br/blog/sinergia-sua-equipe-trabalhando-em-
prol-de-um-objetivo-comum/

Resumindo

O que é sinergia? Em uma definição simples, significa que o todo é maior do

que a soma das partes.

A sinergia é o princípio da cooperação criativa.

Chegamos ao final deste curso. Com certeza foi possível refletir, em todas
as unidades, sobre a importância da motivação e as formas de incentivo.
Como diz a filosofia oriental: “Não buscamos imitar os mestres, procuramos
o que eles procuravam”. Não queremos imitar as experiências sinérgicas
criativas do passado, mas desejamos criar outras, a partir de objetivos
novos, diferentes e por vezes mais nobres, Covey (1989, p. 178).

57
Atividades

aa
1) “Quanto mais genuíno for o envolvimento e quanto mais
sincera e voluntária a participação na análise e solução dos
problemas, maior a liberação da criatividade individual e seu
comprometimento com o que está sendo criado” (COVEY,
1989, p.188).

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2) Quando ocorre a sinergia, o respeito entre os membros de

uma equipe é tão alto que, em caso de discordância, em vez
de defesa e oposição, as pessoas fazem um esforço genuíno
para a compreensão.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) Estratégia de acomodação: Nessa estratégia, as diferenças

existentes são minimizadas e são sobrevalorizados os pontos
de acordo.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) Para ser sinérgico consigo mesmo em um ambiente hostil,

você não deve considerar os insultos, nem absorver a energia
negativa.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

58
Referências

ASHCAR, M. T. Eu, caçador: o poder do coaching. Goiânia: IBC, 2013.

COVEY, S. R. Os Sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Nova Cultura,
1989.

DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

IBC – INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Business and executive coaching. São

Paulo: IBC, 2013.

______. Coaching Assessment: avaliação comportamental. São Paulo: IBC, 2012.

HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio

de Janeiro: Sextante, 2004

PENTEADO, J. R. W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1965.

59
Gabarito

Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5

Unidade 1 V V V F -

Unidade 2 V V V V -

Unidade 3 V V V V -

Unidade 4 - V F V V

Unidade 5 V V F V -

60