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COMANDO DA AERONÁUTICA
DOUTRINA
MCA 2-1
2016
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA
DOUTRINA
MCA 2-1
2016
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA
SUMÁRIO
2 CONCEITUAÇÕES ........................................................................................................ 10
2.1 LIDERANÇA .................................................................................................................... 10
2.2 INFLUÊNCIA, PODER E AUTORIDADE ..................................................................... 11
6 VALORES ........................................................................................................................ 37
7 LIDERADOS ................................................................................................................... 39
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................... 47
REFERÊNCIAS...............................................................................................................48
ANEXO............................................................................................................................. 52
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PREFÁCIO
1. DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
1.1. FINALIDADE
1.2. OBJETIVOS
1.2.2. Proporcionar a todos os militares da FAB uma base conceitual das principais teorias de
liderança, a partir de diferentes focos de análise.
1.2.3. Apresentar modelos de lideranças como uma faixa de possibilidades de atuação do líder
no trato com seus subordinados.
1.2.4. Apresentar a liderança militar em seus diferentes níveis de atuação: tático, operacional e
estratégico.
1.2.7. Apresentar os cinco perfis de liderados para que, a partir desse conhecimento, o líder
saiba como desenvolver seus subordinados até o nível exemplar, além de identificar suas
próprias características quando na condição de liderado.
1.3. ÂMBITO
2. CONCEITUAÇÕES
2.1. LIDERANÇA
2.1.2. Portanto, a seguinte definição de liderança será adotada neste manual: liderança é um
processo, no qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo
comum.
2.1.3. A definição de liderança como um processo significa que esse fenômeno não é um
evento isolado e resultante das características do líder. Pelo contrário, o fenômeno da
liderança é um evento que surge na interação humana e que tem lugar no relacionamento entre
o líder e seus liderados. Ao assumir que a liderança é um processo, passa-se a identificar uma
relação biunívoca entre o líder e seus liderados, sendo que o líder, ao mesmo tempo, afeta e é
afetado por eles. Isto enfatiza que a liderança é um evento interativo e bidirecional. Sendo
assim, o fenômeno da liderança passa a ser um processo social, construído por um grupo de
pessoas.
realidade, todas as pessoas podem exercer influência para alcançar um objetivo, independente
da função que exerça ou da posição formal na estrutura da Organização(YUKL, 2006).
2.1.5. Neste ponto, vale destacar que os processos de influência são centrais para a existência
da liderança (YUKL, 2006), ou seja, sem influência, a liderança simplesmente não existe.
2.1.6. Essa condição exigirá a revisão de alguns conceitos por parte daqueles que estão numa
posição de liderança, pois sugere um olhar diferenciado para as lideranças emergentes dentro
do grupo, vistas como agentes parceiros e não como concorrentes numa disputa de poder,
desde que as atitudes desses líderes estejam alinhadas com os objetivos, os valores e a missão
da instituição.
2.2.2. Influência significa o efeito exercido por um agente sobre uma pessoa e pode incidir
sobre seu comportamento, atitudes e percepções(YUKL, 2006).Diante disso, essa influência
pode resultar em resistência, obediência ou comprometimento, ou seja, quanto mais o liderado
for influenciado no nível da percepção, mais comprometido ele é, conforme explicitado pelo
esquema abaixo:
2.2.3. Poder, para Northouse (2007), está relacionado à prática da liderança porque é parte do
processo de influência e deve ser entendido como potencial, ou capacidade, de exercer
influência. Segundo ele, as pessoas têm poder quando conseguem afetar as crenças, atitudes e
linhas de ação de outras pessoas.
2.2.4. French e Raven (1959) desenvolveram uma taxonomia para explicar os tipos de poder,
que são representados pelo poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder de
especialista e poder de referência, conforme definição a seguir:
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2.2.6. Por fim, a autoridade, de acordo com Yukl (2006), envolve os direitos, prerrogativas,
obrigações e deveres associados a uma posição particular dentro de uma organização ou
sistema social. Portanto, a autoridade de um líder geralmente inclui o direito de decidir em
nome da organização ou então de fazer solicitações diretas aos seus subordinados que, diante
da autoridade do líder, têm a obrigação de obedecer.
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3. TEORIAS DE LIDERANÇA
3.2.1.1. Essa abordagem, também conhecida como “Teoria do Grande Homem”, definia
como ponto central da teoria a tentativa de identificar os principais traços físicos e de
personalidade que mais influenciavam o exercício da liderança (STOGDILL, 1974).A
premissa básica por trás desta abordagem é a de que as pessoas são líderes naturais porque
possuem certas características que as demais pessoas não têm (YUKL, 2006).De acordo com
Northouse (2007), entre todos os traços que resultaram dos estudos, cinco deles são centrais,
por aparecer em todos os trabalhos: inteligência, autoconfiança, determinação, integridade e
sociabilidade.
3.2.1.2. Contudo, a Teoria dos Traços foi fortemente criticada pela sua simplicidade teórica e
por desconsiderar outros fatores importantes, como o contexto ou os
liderados(NORTHOUSE, 2007; YUKL, 2006). Desta forma, embora as evidências apontem
na direção de que existem traços associados à liderança, também existem evidências que
demonstram a limitação da teoria dos traços em sua forma “pura”.
A Teoria dos Estilos e a Teoria das Habilidades fizeram com que o foco sobre
os traços, geralmente encarados como inatos, fosse alterado para uma ênfase em habilidades e
estilos que podem ser aprendidos e desenvolvidos (BLAKE; MOUTON, 1964; KATZ,
1955).A ênfase desta abordagem está no comportamento dos líderes, concentrando-se apenas
nas habilidades que o líder possui. Dentro dessa perspectiva, o comportamento do líder
poderia ser dividido em duas categorias: orientação à tarefa e orientação aos relacionamentos.
Diante disso, Blake e Mouton (1964) sugeriram que os melhores líderes seriam aqueles que
apresentassem alta preocupação com a produção e alta preocupação com as pessoas.
Entretanto, as evidências empíricas não sustentam esta proposição (NORTHOUSE, 2007;
YUKL, 2006).
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3.3.1.1. Esta abordagem sugere que o comportamento dos líderes depende das variáveis
situacionais (NORTHOUSE, 2007; YUKL, 2006).Isso significa que líderes que adaptam seu
estilo de liderança a essas variáveis têm maiores chances de sucesso.
Para preencher algumas lacunas, surgiram as teorias com foco nos grupos, que
visam dar relevância aos processos de liderança centrados na coletividade. Com isso, a
unidade de análise passa a ser o grupo (YUKL, 2006).
3.4.1.1. Com o objetivo de expandir ainda mais as teorias sobre liderança, Gronn (2000) propõe
uma liderança baseada em propriedades distribuídas, ou seja, uma abordagem que enfatiza uma
visão dinâmica de papéis múltiplos, emergentes e orientados a tarefas. O referido autor sugere que
é possível ter mais de um indivíduo exercendo influência no grupo, desde que seja em momentos
diferentes, com alternância de líderes. No modelo distribuído, um conjunto de pessoas conduz
simultaneamente os processos de influência, ou seja, todas as pessoas influenciam o grupo e são
influenciadas por ele, sem distinções de nenhum tipo. A liderança passa a ser um atributo coletivo,
ao invés de individual (GRONN, 2000; YUKL, 2006).
3.4.2.1. Outra perspectiva sobre liderança organizacional trata a liderança como um processo
de mobilização de um grupo de pessoas em direção ao trabalho adaptativo (HEIFETZ, 1994).
Influenciado pelos conceitos da medicina, da biologia, sobretudo da teoria evolucionista de
Darwin, Heifetz coloca o exercício da liderança sob a ótica da capacidade de adaptação.
Sendo assim, a liderança adaptativa envolve a mobilização de pessoas para enfrentar
problemas difíceis por meio da adaptação às novas realidades em ambientes de trabalho e
culturas sociais de rápida mutação, que produzem uma lacuna entre os valores existentes e a
realidade. São situações que desafiam o grupo a adaptar-se, a partir da criação de novas
normas e valores, desde que não sejam contrários, contribuindo para alcançar os objetivos da
coletividade (HEIFETZ, 1994).
para continuar viva, ou seja, aumentar a produtividade e, ao mesmo tempo, não comprometer
a preservação da natureza.
3.4.2.4. O líder, então, deve envolver as pessoas para enfrentar desafios, mudar suas
perspectivas e aprender novas formas de trabalhar coletivamente. Além disso, como mostra o
exemplo acima, o líder tem o papel estratégico de administrar o surgimento de valores
conflitantes (YUKL, 2006). Como consequência deste posicionamento, torna-se possível o
exercício da liderança por pessoas diferentes, desde que elas auxiliem o grupo na realização
do trabalho adaptativo (HEIFETZ; LINSKY, 2002).
3.5.1.1.2. Quando os problemas surgem, o chefe deixa que eles se resolvam com o passar do
tempo, sem interferir. A preocupação principal é com os seus interesses pessoais e não é
incomum que se envolvam em eventos sociais ou atividades esportivas com o único objetivo
de realizar contatos que possam beneficiá-los de alguma forma. Diante dessa configuração, a
sua gestão é caracterizada por um baixo nível de desempenho de suas equipes e por alto
índice de insatisfação das pessoas envolvidas.
3.5.1.1.3. Diante do exposto, fica evidente que esse extremo da faixa de possibilidades do
exercício da liderança não contribui para o alcance da missão, pois, por melhor que uma
equipe possa ser, nada justifica a falta de compromisso do líder com o seu trabalho e com a
sua equipe. Portanto, pode-se concluir que o estilo laissez-faire não condiz com aquilo que a
Força Aérea Brasileira espera dos seus líderes.
3.5.1.2.1. A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados
existe com o propósito de efetuar trocas de valor, podendo envolver aspectos econômicos,
políticos ou psicológicos (BASS, 1990).Neste caso, o líder apenas realiza trocas de interesses
para cumprir a sua própria agenda e a de seus liderados.
3.5.1.2.2. Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência: Gestão da
Exceção e Recompensa Contingente.
a) Gestão da Exceção
- A Gestão da Exceção envolve o acompanhamento dos resultados
alcançados pelos subordinados, a partir do qual o líder adota atitudes para
corrigir os liderados que não alcançaram os resultados esperados. Neste
caso, utilizam-se críticas corretivas e feedback negativo, normalmente
retirando benefícios ou apresentando restrições para aqueles que não
alcançaram as metas organizacionais(NORTHOUSE, 2007).
- Sosik e Jung (2010) destacam que a gestão da exceção pode se manifestar
basicamente de duas maneiras: ativa e passiva. A forma passiva se
caracteriza por uma postura de espera, como a do bombeiro, ou seja, o líder
fica na sua sala esperando algo errado acontecer para poder tomar uma
atitude corretiva, a partir de uma punição, por exemplo. Ele se importa com
a tarefa, mas age apenas quando alguém comete um erro.
- Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil
teleguiado, ou seja, o líder adota uma postura de busca constante pelo erro,
fazendo com que as pessoas sejam supervisionadas excessivamente, a partir
de um controle intenso. Essa postura costuma ser percebida pelos
subordinados como falta de confiança nas pessoas, pois os processos são
vigiados o tempo todo.
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b) Recompensa contingente
- Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um
processo de troca entre o líder e seus liderados, no qual o esforço do
liderado é barganhado mediante uma recompensa específica. Sosik e Jung
(2010) corroboram essa ideia acrescentando que a recompensa contingente é
mais uma opção disponível na faixa de atuação possível do processo de
liderança.
3.5.1.2.4. Um detalhe que merece ser alvo de reflexão está associado a uma condição
subjacente à utilização da gestão da exceção e da recompensa contingente. O primeiro elemento
geralmente se estabelece a partir da ameaça e da punição, gerando um ambiente permeado pelo
medo. Esse clima tem potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente
quando alguma coisa sai errada. Entretanto, em uma instituição que tem como pilares a
hierarquia e a disciplina, o Comandante não pode ter receio de usar essas ferramentas para
manter a ordem em sua Organização. Já o segundo elemento baseia-se na criação de
expectativas de benefícios em troca do cumprimento das obrigações dos liderados.
3.5.1.2.5. A liderança transacional pode ser usada quando for pertinente para corrigir rumos, acertar
arestas e, principalmente, quando os liderados continuarem adotando comportamentos inadequados,
apesar das tentativas de influência por outras vias. O líder pode utilizar tanto a punição quanto a
recompensa para exercer influência, desde que a situação seja adequada a cada caso.
3.5.1.2.6. Deve-se destacar que, quando o tempo para realizar uma tarefa é muito curto, a
atitude transacional apresenta aplicabilidade e gera resultados satisfatórios.
3.5.1.2.7. Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir
do momento em que o líder não encontrar outras formas de influenciar seus subordinados.
d) consideração individualizada.
3.5.1.3.3. Por meio desses elementos, esse modelo espera: (1) elevar os níveis de consciência
dos liderados a respeito do valor e importância dos objetivos estabelecidos; (2) levar os
liderados a transcender seus próprios interesses, para o bem da organização; e (3) mover os
liderados para buscar necessidades cada vez mais amplas (BASS, 1990).
3.5.1.3.6. Os líderes não devem abdicar da sua responsabilidade, sendo relevante que,
dependendo das circunstâncias, adotem uma postura transacional e/ou transformacional. Neste
ponto, Yukl (2006) defende que a liderança transformacional, quando comparada com a liderança
transacional, aumenta a motivação e o desempenho dos liderados de maneira mais duradoura.
Migueles e Zanini (2009) defendem que a liderança transformacional promove o alinhamento das
expectativas e dos valores individuais e organizacionais, conferindo personalidade às relações de
trabalho e trazendo maior confiança entre os liderados e o líder. Estes autores denominam este
modelo como “liderança baseada em valores” (MIGUELES; ZANINI, 2009).
3.5.1.3.7. Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz resultados mais
promissores do que a liderança transacional. Enquanto a liderança transacional gera os resultados
esperados, a liderança transformacional apresenta performances muito superiores. Outrossim, um
bom líder não deve utilizar somente o modelo transacional, pois com esse modelo o líder alcança
os seus objetivos com mais facilidade, porém os liderados passam a agir somente para criar o seu
bem-estar individual, em detrimento do grupo ou da organização.
3.5.1.3.8. Yukl (2006) argumenta que líderes eficientes utilizam uma combinação dos dois
modelos. Portanto, a liderança transacional deve ser utilizada em contextos específicos, sem
excessos, equilibrando sua utilização com elementos da liderança transformacional. A figura a
seguir demonstra a utilização da liderança transacional em conjunto com a liderança
transformacional.
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA
TRANSACIONAL
Recompensa
Contingente Desempenho
Resultados
Acima das
Esperados
Expectativas
Gestão da Exceção
3.5.1.3.9. Para finalizar a perspectiva com o foco na díade líder/liderado, é importante que se
tenha consciência do impacto da atuação do líder na cultura organizacional. Para Schein
(2009), liderança e cultura organizacional são dois conceitos inseparáveis, que não podem ser
entendidos isoladamente. Primeiro, porque a cultura de uma organização determina os
critérios para a liderança e, segundo, porque é função do líder coordenar o gerenciamento e a
evolução da cultura.
3.5.1.3.11. Pode-se relacionar a formação dos valores pela cultura organizacional com a
abordagem de liderança utilizada (MIGUELES; ZANINI, 2009). A adoção de uma
abordagem transacional ou transformacional de liderança tem relação direta com o
desenvolvimento de novas percepções acerca da atividade organizacional, acarretando a
formação de novos valores e, consequentemente, de novas culturas, convergentes ou
divergentes aos objetivos organizacionais.
4. LIDERANÇA MILITAR
4.2. As palavras grifadas realçam dois elementos fundamentais na liderança: (1) a missão,
tarefa ou objetivo a ser cumprido, e (2) as pessoas que devem cumprir a missão. Todos os
estilos de liderança devem se apoiar nesses dois pilares básicos. Uma liderança eficiente é
capaz de transformar potencial humano em eficiente performance no presente, enquanto
forma líderes capazes de lidar com os desafios futuros.
4.3. Qualquer pessoa, independente de posição hierárquica ou função, pode ser um líder capaz
de influenciar positivamente as pessoas para o cumprimento da missão. Liderança não
equivale a comando, mas todos os comandantes deveriam ser líderes. O exercício da liderança
deve ser cultivado desde os praças mais modernos até os mais experientes Oficiais Generais,
pois os líderes influenciam positivamente toda a organização, não sendo necessário que
estejam investidos de um cargo de comando.
4.4. A Força Aérea Brasileira espera que as pessoas desenvolvam as suas capacidades de
liderança. Entretanto, a natureza e a extensão dessas capacidades dependerão do círculo
hierárquico que se encontram: oficiais ou praças.
4.5. É esperado que o oficial desenvolva sua capacidade de liderança, rapidamente, do nível
tático (a ação) ao operacional (o planejamento da ação). Alguns chegarão até ao nível
estratégico, em que serão definidos os objetivos da força. As praças operarão no nível tático,
combinando suas habilidades técnicas com a capacidade de influenciar seus subordinados
para cumprir com êxito a missão atribuída.
4.6. As competências do líder podem ser desenvolvidas por meio do hábito de praticar e agir
segundo os valores da FAB, do treinamento (quer seja formal, por intermédio de cursos, seja
informal, pela prática diária da liderança) e da experiência. Todos os membros da FAB podem
atingir a excelência desde que incorporem os valores da Força, busquem constantemente o
aprimoramento técnico e profissional e coloquem as suas habilidades em prol do
cumprimento da missão da sua Unidade, enquanto cuidam das pessoas que os ajudam a
executar as tarefas.
4.7.1. A Força Aérea possui características marcantes que a tornam o mais versátil
componente do Poder Militar. Essas características propiciam à Força Aérea reações rápidas
contra qualquer tipo de objetivo, em qualquer local no raio de ação dos seus vetores. Permite
dispersar-se, no solo ou em voo, e concentrar-se sobre o objetivo, vindo de diferentes
direções. Permite atacar alvos distantes, apoiar forças de superfície e controlar o espaço aéreo,
empregando os mesmos elementos básicos de modo simples e coordenado (BRASIL 2012).
4.7.2. Esse ambiente dinâmico requer o desenvolvimento das habilidades de liderança para
atender ao cumprimento da missão em níveis tático, operacional e estratégico, em ordem
crescente de hierarquia.
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4.7.3. O nível de atuação da liderança tem relação direta com a posição hierárquica ocupada
pelo líder. Quanto mais moderno for o líder, mais o desenvolvimento da liderança estará
relacionado com os indivíduos e equipes. Conforme o líder vai ficando mais antigo, o foco vai
se direcionando para as decisões estratégicas da Força.
4.7.5.1. No nível tático, o foco primário do líder deve ser o desenvolvimento das
competências pessoais. O militar nesse nível está começando a ter noção de liderança de
equipes e observando as ações dos líderes mais antigos para aprender sobre a liderança
voltada para a organização. Nesse estágio, o componente da Força deve desenvolver as suas
habilidades técnicas e acumular experiência funcional para poder liderar as pessoas no seu
nível de atuação.
4.7.5.2. O líder ainda deve buscar o autoconhecimento e começar a perceber como o seu
estilo de liderança influencia os demais. Incorporar os valores da FAB nas suas atitudes,
comunicar-se com eficiência e ser ético são características fundamentais para conquistar a
confiança do grupo. Esses atributos, aliados à excelência na execução das suas atividades
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4.7.5.3. Ao mencionar a busca pela excelência nas atividades profissionais, o que se pretende
pontuar é que, independente se a sua função for pilotar uma aeronave, realizar guarda e
segurança de uma Base Aérea, realizar um carregamento em uma aeronave, no nível tático, a
proficiência técnica é condição indissociável da liderança.
4.7.7.1. Nesse nível, os líderes de maior grau hierárquico combinam alto desenvolvimento
das competências individuais e de desenvolvimento de equipes para aplicar em um espectro
mais amplo da FAB. Eles conhecem profundamente a Força, suas capacidades e têm as
habilidades necessárias para traçar o curso de ação necessário ao alcance dos objetivos
estratégicos. É esperado dos líderes nesse nível o conhecimento da interoperabilidade não
apenas entre as Forças, mas a integração e sinergia de todas as expressões do Poder Nacional.
4.7.7.2. No mais alto nível de liderança, o pensamento estratégico e uma visão mais ampla do
cenário são fundamentais. Nesse estágio, gerenciar grandes organizações e recursos fará mais
parte da rotina do que gerenciar pessoas.
4.7.7.3. Seguramente o militar que buscou o aprimoramento constante desde o início da sua
carreira profissional terá maiores chances de sucesso nesse nível, pois normalmente as
decisões de caráter estratégico têm efeitos potencializados na Força, sejam elas boas ou más
decisões.
4.7.7.5. Nos três níveis citados, nenhum individuo é completo por si só. Ele estará sempre
inserido em um contexto de coletividade, que vai variar conforme a situação. Para aplicar a
liderança devida no momento correto, foi explicado no capítulo 3 o modelo de liderança "Full
Range" que, na essência, exemplifica como o líder pode e deve variar seu estilo de liderança
em relação ao grupo, de acordo com a situação.
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4.8.1. O líder militar deve ter em mente a situação em que o grupo se encontra para, pelo
menos inicialmente, compor premissas que irão auxiliar no exercício da liderança. Com esse
fim, adotar-se-á a teoria da “Escada de COG” – desenvolvimento de equipes (CHARRIER,
1972), não com o intuito de criar um "check-list" do qual se pode assumir que, estando o
grupo em determinada posição, deve adotar tal estilo de liderança, mas sim para balizar a
compreensão do fenômeno "grupo" dentro da um determinado momento. Essa é a
aplicabilidade da teoria que, somada à teoria de liderança, vai ajudar o líder militar a cumprir
o seu papel.
4.8.2. O desenvolvimento de uma equipe é um processo que precisa de tempo para que seja
bem sucedido. Qualquer líder razoavelmente experiente compreende que não se pode apenas
reunir um grupo de pessoas e esperar que esse time tenha um desempenho adequado desde o
início. É necessário algum tempo para que o grupo atinja a maturidade necessária a direcionar
os seus esforços de maneira eficiente no sentido do cumprimento da tarefa.
4.8.3. Tendo isso em mente, a teoria da “Escada de COG” (CHARRIER, 1972) propõe uma
taxionomia que ajuda a compreender o desenvolvimento de qualquer grupo. A teoria ainda é
relevante atualmente e deveria fazer parte dos conhecimentos básicos de qualquer gestor.
4.8.5. Apresentada em forma de uma “escada” composta por degraus, a teoria da escada de
COG é uma evolução do modelo proposto por Tuckman (1969), que identificava quatro fases
do desenvolvimento de equipes: formação, conflitos, normalização e alta performance. Ao
comparar e contrastar as duas teorias, é perceptível que cada fase da Teoria da escada de COG
relaciona-se com as fases propostas por Tuckman (1969), exceção feita ao estágio “por que
estamos aqui?”, que foi identificado apenas por Charrier (1972).
4.8.6. O movimento na escada de COG depende da evolução do grupo. O grupo pode subir ou
descer nos níveis da escada, mas a velocidade que o grupo evolui varia de acordo com as
ações dos indivíduos, da quantidade e qualidade das interações que eles terão ao longo do
tempo em que permanecerem juntos.
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4.8.7. A seguir, cada estágio da escada e as respectivas características que o grupo apresenta
em cada degrau serão detalhadas para facilitar a identificação do estágio em que o grupo se
encontra, bem como o estilo predominante que o líder deve empregar.
4.8.7.1.2. Uma vez que os membros da equipe comecem a sentir-se mais confortáveis com os
outros e mais dispostos a debater para sustentar as suas ideias, a produtividade do grupo
tenderá a aumentar. Entretanto, o estágio polido é parte fundamental do processo de
desenvolvimento, porque cria a base de sustentação do grupo para o que virá em seguida.
4.8.7.1.3. Pessoas que não se conhecem ou não confiam umas nas outras não conseguem
colaborar de maneira produtiva. Então o estágio polido dá ao grupo a chance de se conhecer
melhor e desenvolver a confiança mútua que será fundamental posteriormente.
4.8.7.2.1. Nessa fase em que as pessoas estão mais confortáveis trabalhando juntas, alguns
objetivos mais específicos e metas mais ambiciosas podem ser traçadas. Enquanto o grupo
ainda se assemelha mais a uma “coleção de indivíduos” do que uma unidade coesa, ele
começa a se tornar mais produtivo do que na fase em que o grupo foi reunido inicialmente. Os
membros já começam a ter uma maior noção da sua missão no grupo e de como podem
contribuir para o cumprimento da missão.
4.8.7.3.2. O que ocorre nesse estágio irá determinar a forma como a equipe se relacionará,
pois nesse estágio os papéis começam a ficar mais bem definidos e as pessoas começam a
aceitar a sua posição no grupo. E essa dinâmica pode acontecer naturalmente, sem a
interferência do supervisor ou mesmo do líder formal da equipe. Mesmo que não haja um
líder formal, essas interações vão ocorrer naturalmente, ao decorrer das atividades diárias.
4.8.7.4.1. Finalmente o grupo começa a se aproximar e trabalhar mais como uma equipe do
que um grupo de pessoas juntas. Ao invés de existirem tantos conflitos dentro do time, os
impasses tomam forma de “nós contra eles” e as discussões são voltadas para qual estratégia
ou curso de ação seriam mais benéficas ao grupo. A partir desses conflitos, o trabalho em
equipe torna-se mais produtivo e o grupo como um todo fica mais aberto a novas ideias e
pontos de vista.
4.8.7.4.2. Uma dificuldade que equipes nesse estágio podem enfrentar é quando há a
necessidade de incluir um novo membro na equipe. Os membros da equipe amadureceram
juntos até esse ponto e poderão resistir à inclusão de mais alguém. Se por um lado essa união
indica um progresso significativo em termos de desenvolvimento e coesão do grupo, também
pode representar uma desvantagem porque fica difícil incluir uma pessoa que poderia trazer
um rol de competências novas para o benefício da equipe quando necessário.
4.8.7.5.1. Apenas grupos bem sucedidos irão atingir este estágio final, mas esse deveria ser o
objetivo de todos os grupos formados em qualquer organização. Nesse ponto o time funciona
perfeitamente em equipe e os objetivos pessoais são colocados em segundo plano em prol dos
objetivos coletivos. A equipe começa a se parecer com uma família e os membros confiam
completamente uns nos outros para cumprir a missão corretamente.
4.8.7.5.3. Como supervisor ou líder formal desta equipe, a meta deveria ser proporcionar o
ambiente necessário para que o time atinja esse nível de cooperação e motivação. Os
resultados normalmente excedem as expectativas, a qualidade do trabalho é alta e os prazos
normalmente são cumpridos devido ao alto comprometimento e organização.
4.8.8. O desenvolvimento de cada equipe que ficar sob liderança poderá variar, mas
geralmente seguirá essa escada. Entender que o grupo precisa de tempo para se desenvolver e
evoluir é importante, portanto não se deve esperar muito de uma equipe recém formada.
Conforme as pessoas da equipe vão se acostumando a trabalhar juntas, pode-se esperar cada
vez mais produtividade e qualidade delas.
4.8.9. Conhecer esta teoria é fundamental para quem deseja obter o máximo de
produtividade dos indivíduos, bem como de resultados sinérgicos e eficientes do grupo no
cumprimento da tarefa para a qual foi necessário reuni-los em primeiro lugar.
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5. COMPETÊNCIAS DO LÍDER
5.1.1. Existem diversas definições do conceito de competência, mas pode-se dizer que
subdividem-se, principalmente, em duas correntes: Escola Americana e Escola Francesa.
Autores americanos como McClelland (1973) definem competência como um estoque de
qualificações – conhecimentos, habilidades e atitudes – que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho. Já na Escola Francesa, competência está associada não a um conjunto
de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto,
relaciona-se com aquilo que ela produz ou realiza no trabalho (CARBONE et al, 2008).
5.1.4. A dimensão dos “Valores” aponta para o aspecto ético-moral das competências. Desta
feita, pode-se afirmar que o militar, para demonstrar competência, precisa agir em
consonância com os valores da Força Aérea, tais como a hierarquia, disciplina e o espírito de
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corpo. Já a dimensão da letra “E” aponta tanto para a paixão por aquilo que se faz,
representada pelo entusiasmo e energia, bem como fala sobre a capacidade de perceber o
contexto, o entorno de um problema complexo a ser solucionado.
5.1.5. Levando em consideração todas essas dimensões apontadas, neste manual optou-se por
uma definição integrada, holística, do termo “Competências”, entendendo-a como
“Combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e
entorno/entusiasmo, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações” (CARBONE et al, 2008;
MUSSAK, 2009).
5.2.1. Tendo em vista a definição do termo competência, passa-se agora a discutir sobre seu
desenvolvimento ao longo da carreira do militar, sob a perspectiva construtivista de Le Boterf
(1995) que aponta para a competência não como um estado, mas antes um processo dinâmico
de permanente construção.
5.2.2. Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo
hierárquico, os candidatos passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão
Psicológica (EAP)”, coordenado pelo Instituto de Psicologia da Aeronáutica (BRASIL, 2014).
Nesta fase, os candidatos avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências
mínimas necessárias para o cargo que pretendem ocupar. Este padrão seletivo é chamado de
perfil profissiográfico, que consiste de uma lista de competências denominadas como
desejáveis para o bom desempenho na função de militar, que servirão de base para o
desenvolvimento da liderança, como, por exemplo, “comunicação”, “equilíbrio emocional”,
“bom relacionamento interpessoal”, “adaptabilidade”, etc. O intuito é selecionar, para
adentrar nas fileiras da FAB, indivíduos que já apresentem o maior número possível de
competências listadas em cada perfil. Contudo, considerando o desenvolvimento de
competências como um processo dinâmico e contínuo, tais indivíduos terão suas
competências aprimoradas e outras serão acrescidas, forjadas nos cursos e escolas de
formação. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de valores como hierarquia
e disciplina, bem como adquirir proficiência técnica.
5.2.4. Partindo da definição de liderança como um processo de influenciar pessoas para atingir
um objetivo comum, as competências para liderar consistem, basicamente, em saber como
operar tal influência e como construí-la. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência
que um líder deve ter é a capacidade de perceber sua equipe, compreender seu contexto, para,
a partir disso, julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo de
influência eficaz para o cumprimento da missão.
5.2.5. Para isso, a teoria da escada de COG, abordada no capítulo 4, é uma importante
ferramenta para percepção do funcionamento de uma equipe, pois nela Charrier (1972) define
os cinco estágios de desenvolvimento de equipes e qual o estilo o líder deve ter em cada um.
Relacionando-os com as cinco dimensões de competências (C-H-A-V-E), definidas no tópico
anterior, tem-se o esquema a seguir:
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5.2.6. Conforme o quadro acima, em cada estágio de desenvolvimento da equipe o líder terá
que mobilizar competências específicas, lembrando que a principal delas é perceber em qual
estágio sua equipe se encontra. Neste exercício de percepção, o líder deve ter em mente que,
da mesma maneira que sua equipe pode progredir de um estágio para o outro, pode regressar a
qualquer momento para o estágio anterior. Ou seja, não necessariamente a equipe que está no
estágio 4, “cooperativo” irá para o estágio 5, “espírito de corpo”, pois podem surgir conflitos
capazes de fazer o grupo retroceder para o estágio 3, “competição pelo poder.” Portanto,
independente do prazo relacional de uma equipe, se seus integrantes ficarão juntos em uma
missão de uma semana ou de anos, o líder sempre deve estar atento aos membros da equipe e
em como são construídas as relações. Dito de outra forma, não se deve ignorar problemas de
relacionamento e conflitos que estejam ocorrendo na equipe só porque esta tem um prazo
relacional curto. Até mesmo porque, para que o líder seja diretivo e consiga chamar a atenção
da equipe para o foco na missão, ele terá que ter habilidade de construir relacionamentos
capazes de produzir a cooperação.
5.2.7. Para atuar dentro dos estilos de liderança definidos em cada estágio (diretivo, coaching,
suporte e delegar) o militar pode se utilizar dos elementos do modelo de liderança “Full
Range”, discutido no capítulo 2 deste manual. Como esse modelo de liderança consiste numa
faixa de atuação, o líder pode transitar e agir, de acordo com o que julgar como necessidade
da equipe no momento. Por exemplo: a gestão da exceção e recompensa contingente,
elementos da Liderança Transacional, apresentam resultados mais rápidos, podendo ser
utilizados nos estágios nos quais o líder precisa ser mais diretivo, pontual. Já os elementos da
Liderança Transformacional (Influência idealizada, Motivação Inspiracional, Estimulação
intelectual e Consideração Individualizada) necessitam de mais tempo para serem
desenvolvidos, porém são bastante indicados para os estágios 3, 4 e 5 da escada de COG, uma
vez que permitem construir um relacionamento de confiança duradouro, que desenvolvem os
subordinados para atingirem seu pleno potencial.
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5.2.9. Para Rouco (citado por SPENCER e SPENCER, 2012), a liderança inspira e
entusiasma os outros por meio de uma visão partilhada, concretizada nos comportamentos. As
competências listadas acima demonstram maneiras de se obter resultados superiores em
equipe por meio do estabelecimento de um canal de comunicação aberto, que constrói
confiança e encoraja os subordinados a acreditar e internalizar os valores da organização,
praticando-os em seu dia a dia, numa mesma visão de futuro. Somado a isso, a partilha do
poder e um elevado envolvimento no processo de tomada decisão motivam os integrantes da
equipe a participarem, implicarem-se no processo do cumprimento da missão, produzindo
neles influência não só no nível do comportamento, mas sobretudo no nível de atitudes e
percepção.
5.2.10. O militar que exerce função de liderança em sua equipe, independente de seu nível
hierárquico, deve buscar desenvolver tais competências a fim de produzir um processo de
influência eficaz, obtendo resultados não só de obediência, mas sim de comprometimento em
seus pares e subordinados.
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6. VALORES
6.1. Os valores são os princípios, ou crenças, que servem de guia para os comportamentos,
atitudes e decisões de todos os elos de uma organização, quer seja no exercício das suas
responsabilidades profissionais, quer seja na busca dos seus objetivos individuais. A criação
de uma rede de valores compartilhados pelos membros de uma organização auxilia na
construção da identidade institucional, uma vez que todas as pessoas terão a percepção
influenciada pelos valores cultuados no grupo. Portanto, todos os integrantes e,
principalmente, os líderes devem atuar como catalisadores para a disseminação e para a
prática dos valores idealizados e formalizados pela cultura organizacional.
6.2. Cabe esclarecer que nem sempre os valores organizacionais coincidem com os valores
individuais. Normalmente, a ocorrência de divergências entre os princípios valorizados pela
organização e as crenças cultuadas pelos indivíduos acarreta falta de motivação profissional.
6.3. Por outro lado, sempre que os valores organizacionais coincidem com os valores
individuais, o resultado será a motivação das pessoas. Por essa razão, um dos papéis centrais a
serem exercidos pelos líderes é a construção e a manutenção de uma rede de valores, claros e
indiscutíveis, compartilhados por todos. Portanto, diante do exposto, fica claro que um bom
caminho para gerar inspiração e motivação é a aproximação de todas as pessoas que
compõem uma organização por meio do culto e da prática dos mesmos valores.
6.4. Migueles e Zanini (2009) sinalizam que os valores representam a raiz da cultura
organizacional. Dentro dessa perspectiva, pode-se dizer que o conceito de ética se relaciona
com os tipos de valores e o posicionamento moral que um indivíduo ou sociedade acredita ser
desejável ou apropriado. Neste sentido, a ética tem relação com o
alinhamento/compartilhamento de valores entre o líder, seus liderados e os demais segmentos
da sociedade.
6.5. Segundo Lannes (2012), os valores não podem ser pensados separadamente da missão de
uma organização. A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades de
um grupo ou organização. A palavra chave para se determinar uma missão é sentido. As
pessoas precisam perceber que existe um sentido nas suas próprias vidas. O ser humano,
especialmente o adulto, só se dispõe a fazer algo caso identifique um sentido. Caso contrário,
não o fará ou, se obrigado a fazer, por necessidade ou coerção, tomará lugar o processo de
alienação, em que a pessoa distancia-se mentalmente do objeto de seu trabalho, para
concentrar-se em algo que tenha significado para ela.
6.6. O desejo de cumprir a missão deve permear as ações de todos os colaboradores de uma
instituição, desde o mais novo até o mais antigo. É extremamente importante que todos
tenham em mente que trabalham para cumpri-la. Entretanto, a execução de uma missão não
deve ser a qualquer custo. Ela deve ser baseada em valores, pois os valores são o suporte
moral e ético da organização e, portanto, são inegociáveis.
6.8. O respeito a esses preceitos visa atingir objetivos que vão além do simples jargão de
"fazer o previsto", e sim inspirar e motivar aqueles sob sua liderança a fazer o certo pelo
exemplo e, ao mesmo tempo, aceitar as críticas de alguém que, antes de tudo, cobra o correto
de si mesmo. Entretanto, em um país de dimensões continentais, faz-se necessário aglutinar
em um documento oficial tudo aquilo que se espera do militar (líder e liderado) servindo nas
fileiras da Aeronáutica.
6.9. A disseminação dos valores da Organização é de suma importância para que a influência
idealizada possa se concretizar. Destaca-se que esses valores devem estar em consonância
com as definições estabelecidas no Programa de Formação e Fortalecimento de
Valores(PFV), MCA 909-1, editado pelo EMAER.
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7. LIDERADOS
7.2. Os líderes devem compreender que cada indivíduo é, antes de tudo, um liderado que
assumirá o papel de líder em determinadas situações. Segundo John Maxwell, raros são os
grandes líderes que não aprenderam antes a serem bons subordinados. Se o líder souber
identificar o perfil e atributos de bons liderados, poderá exercer a liderança de uma maneira
mais completa e eficaz, adequando as orientações e ações conforme a necessidade das tarefas
e características dos recursos humanos disponíveis, buscando desenvolver os subordinados,
individual e coletivamente.
7.4. Isso quer dizer que, caso o liderado não acate ou receba a liderança, ou seja, caso não aja
como um indivíduo ou grupo disposto ou consciente para receber a influência da liderança
aplicada pelo líder, a liderança poderá ser ineficaz.
7.5. Cabe ao líder, portanto, identificar comportamentos e perfis dos liderados e adequar suas
ações para cada condição de modo a buscar que a influência do processo de liderança ocorra,
mesmo quando houver resistência ou falta de aceitação em relação às ações de influência.
7.6. Diversas teorias comportamentais buscaram entender e explicar tal relação. Ainda que
tenham trazido grande contribuição para os estudos de liderança, elas nunca atingiram seu
objetivo de determinar um comportamento ou estilo universal; em outras palavras, não há um
estilo ideal de liderança para todas as situações (LOBATO, 2005).
7.7. A experiência demonstrou que o comportamento ou perfil dos liderados também não é
estanque e, desta forma, um modelo de liderança que tivesse uma ação delimitada ao nível de
maturidade do subordinado não levaria em conta a capacidade de pensamento crítico e
iniciativa de ação dos liderados. Isto é, considerar somente o nível de maturidade do liderado
não engloba o fato de que as ações e pensamento crítico podem variar e oscilar, ou até mesmo
que o subordinado possa escolher ser mais ativo ou passivo em suas iniciativas, independente
da sua maturidade, levando em conta seu interesse com a tarefa, seu alinhamento com os
valores e a missão da Organização Militar.
7.8. Kelley (1992) propôs um modelo de comportamento de liderados que leva em conta duas
variáveis: níveis de ação do liderado (iniciativa) e de pensamento crítico. Esse modelo
bidimensional divide os liderados em cinco tipos, classificados quanto à iniciativa e quanto ao
nível de pensamento crítico. Nesse contexto, o conceito de “iniciativa” determina a vontade
de responder à direção ou tarefa apresentada e a responsabilidade assumida na solução da
mesma. Desta forma, liderados poderiam ser classificados em duas dimensões:
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7.9. Por outro lado, o conceito de Pensamento Crítico avalia a capacidade ou vontade de
analisar de forma independente as decisões e orientações recebidas do líder. Desta forma,
liderados poderiam ser classificados em duas dimensões:
c) INDEPENDENTE - Tem entendimento do impacto de suas ações, propõe
soluções para as tarefas, busca inovar e oferecer feedback; e
d) DEPENDENTE - Faz somente o que lhe é ordenado e acata somente as
decisões do chefe, sem oferecer soluções ou dar feedback.
7.11. É importante que o líder saiba identificar o perfil dos subordinados em cada situação e
possa, ainda, desenvolver o autoconhecimento para identificar suas próprias características
enquanto liderado. Tanto subordinados quanto líderes devem desenvolver os atributos e
qualidades na busca do perfil do “Liderado Exemplar” – elevado senso crítico e iniciativa nas
ações. Para tanto, o líder deve estimular e auxiliar seus subordinados nesse processo de
desenvolvimento.
7.12. Desta forma, liderados com pensamento crítico dependente – passivos e conformistas,
devem ser estimulados a pensar, a propor soluções e serem mais críticos e questionadores,
sem, obviamente, agirem de maneira insubordinada. Por outro lado, liderados com baixa
iniciativa – passivos e alienados, devem ser envolvidos na tarefa, devem sentir-se parte do
grupo e responsáveis pela tarefa, de modo a sentirem-se motivados a colaborar com o grupo e
a instituição.
7.14. Em relação ao subordinado do tipo “alienado”, o líder deve buscar engajá-lo na missão
da organização. Ele deve ser estimulado a comportar-se como membro da equipe e sentir que
esta depende dele para o sucesso das metas ou soluções necessárias. O líder deve mostrar
interesse em suas ideias e propostas e, quando possível, implementá-las e valorizá-las frente à
equipe.
7.15. Para estimular o subordinado “conformista”, o líder pode criar situações ou ambiente
seguro e amistoso de modo que possa expor ideias diferentes, devendo ser encorajado mesmo
quando propuser soluções incompletas ou inócuas. O liderado conformista deve se sentir
seguro para inovar e se expor.
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7.16. Ao subordinado “passivo”, além das ações sugeridas ao “conformista”, o líder pode
buscar reforçar o comportamento de iniciativa, elogiando-o quando resolver por si próprio
uma determinada tarefa, ainda que simples, de modo que o liderado sinta-se cada vez mais
motivado a arriscar e a realizar ações que possam auxiliar a equipe como um todo.
7.18. Ao liderado "exemplar", o líder pode delegar as tarefas e estipular os objetivos e prazos
a serem perseguidos, pois, de modo geral, tal subordinado é autogerenciável.
7.19. Na busca pelo modelo exemplar de liderado, os subordinados devem perseguir uma
série de características e valores, dentre as quais podemos destacar: lealdade,
comprometimento, disciplina, ética, iniciativa, dedicação, coragem, tenacidade, capacidade e
consciência para assumir riscos, integridade, independência, prática da escuta ativa,
criatividade, patriotismo, confiabilidade, flexibilidade, adaptabilidade, motivação,
conhecimento e domínio do seu trabalho. Além disso, o liderado exemplar deve saber
discordar ou apresentar opiniões contrárias de maneira respeitosa, servir de exemplo positivo
aos pares e subordinados, preocupar-se em dar feedback ao chefe e mantê-lo informado e,
ainda, ter a nobreza de colocar o grupo, a instituição e o cumprimento das tarefas acima dos
seus interesses pessoais.
8.1. O fenômeno da liderança é algo relativamente simples de ser compreendido, por meio de
estudos e análise. Entretanto, exercitá-la, de modo a promover uma profícua integração entre
os seres, não é tarefa das mais fáceis.
8.3. A partir das teorias apresentadas neste manual, que são fruto da introspecção e das
experiências vividas por vários líderes, construa a sua própria lista de conselhos, viva sob
estas regras e inspire os seus subordinados a encontrarem o seu próprio estilo de liderança,
mas não se esqueça:
a) Seja firme: Estabeleça um elevado padrão de performance da sua equipe e
insista para que eles alcancem a performance esperada. Não nivele por
baixo nem pela média. Reconheça os que superam as suas expectativas e
corrija aqueles que não alcançarem o padrão exigido. No longo prazo, as
pessoas ficarão felizes e orgulhosas do trabalho que elas desenvolveram. É
muito provável que a moral da tropa aumente, o padrão de apresentação
pessoal melhore e você trabalhe com pessoas orgulhosas de fazer parte desta
equipe;
b) Saia de trás da sua mesa: Veja com os seus próprios olhos o que está
acontecendo no seu ambiente de trabalho. Seus subordinados perceberão
que você está interessado nos problemas deles, nas dificuldades em cumprir
as tarefas, suas condições de trabalho e o bem estar deles. Muitos dos seus
problemas relacionados ao gerenciamento de recursos humanos irão
diminuir ao adotar esse hábito;
c) Procure os problemas: Se você acredita que não existem problemas na sua
Unidade, você provavelmente apenas não está ciente da existência de
problemas que não sejam óbvios. O segredo para conhecer esses problemas
é fomentar um ambiente que encoraje as pessoas a trazer os problemas até
você. A maneira como você lida com os problemas dará o tom para o seu
efetivo sentir-se seguro em comunicar outros potenciais problemas a você.
Se um líder tem o hábito de “atirar no mensageiro”, ele só receberá notícias
que o agradem, mas isso não quer dizer que os problemas não existam;
d) Encontre o caminho crítico para o sucesso: Envolva-se pessoalmente em
problemas em uma escala de prioridades. Deixe que a sua influência seja
percebida nas decisões vitais do seu ambiente de trabalho. Não perca seu
valioso tempo em decisões triviais. Dedique o seu maior esforço às
situações mais importantes, em que a sua liderança seja fundamental. Não
microgerencie sua equipe. Deixe que eles cresçam praticando a tomada de
decisão nas situações em que você pode conviver com uma decisão
diferente da que você teria tomado;
e) Tenha sensibilidade: Ouça o seu pessoal. Comunique-se com eles e seja
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8.4.1. Um líder deve compreender o escopo das suas responsabilidades. As perguntas a seguir
darão uma ideia do que é esperado de um líder e podem servir de guia para qualquer pessoa
que deseje desenvolver algumas competências básicas relacionadas à liderança na FAB. Se
você for totalmente honesto nas suas respostas provavelmente não responderá “sim” a todas
as perguntas. As suas respostas negativas lhe mostrarão onde os esforços para melhorar suas
competências relacionadas à liderança devem ser empregados:
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8.4.2. Enfim, esses são os conselhos básicos retirados da sabedoria e vivência de outros, e que
se mostram sólidos ainda hoje. É claro que conselhos desta natureza ajudam a guiar o líder
menos experiente, mas o sucesso depende muito mais de onde e de como o líder vai aplicar
estes breves conselhos. O melhor momento para começar a praticar esses ensinamentos é
agora, no seu ambiente de trabalho.
8.4.3. A sua área de influência pode ser pequena hoje, mas, acredite, ela vai aumentar
conforme você vai ascendendo na sua carreira na Força Aérea Brasileira. Então, não deixe
para aplicar os conceitos aqui descritos apenas quando ou se for designado para uma função
de comando. Conforme visto no início deste capítulo, a FAB espera que cada um dos seus
componentes desenvolva seu estilo próprio de liderança e que comece a exercer a influência
sobre outros para inspirá-los no cumprimento da sua missão.
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
9.1. Não existem fórmulas mágicas quando se trata de liderança. A liderança depende de um
estilo pessoal, pois cada líder desenvolve um estilo único. O melhor conselho é: “seja você
mesmo”. Entretanto, aspirantes a líder ainda podem (e devem) se beneficiar das boas práticas
desenvolvidas por outras pessoas no passado. A partir da leitura de cartas, livros e
memorandos de líderes militares de outrora, esses conselhos servem de norte para o
desenvolvimento do estilo pessoal daqueles que buscam aperfeiçoamento das competências
de liderança.
9.5. O primeiro foco de análise, que tem o líder como figura central, a despeito de ser uma
abordagem ultrapassada, fez referência às características e habilidades que são até importantes
para o exercício da liderança, mas não são determinantes para que alguém consiga atuar como
um líder efetivo.
9.6. A partir do segundo foco, que tem o contexto como variável principal, temos um
conjunto de conceitos que pode ser utilizado ainda hoje por aqueles que desejam exercer a
influência em suas organizações. Entretanto, cabe aqui um destaque especial aos Modelos
Transacional e Transformacional, que representam uma faixa de possibilidades de atuação,
como uma referência baseada em estudos científicos e que, por tudo que foi dito, fornece
instrumentos conceituais que configuram de forma clara como o líder pode estabelecer um
processo de influência exponencial, promovendo um ambiente permeado pela motivação
intrínseca, crescimento pessoal e profissional constantes, alinhamento de valores e resultados
duradouros expressivos baseados na eficiência e eficácia.
9.7. Quanto mais líderes alcançarem o nível da influência idealizada, tornando-se exemplos
de conduta e referências positivas para a tropa, haverá condições mais propícias para a
consolidação e enraizamento dos valores institucionais. Dessa forma, é possível garantir o
fortalecimento dos pilares principais da Força Aérea Brasileira: hierarquia e disciplina.
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Doctrine, Organization and Command . Air University Press,Maxwell AFB. 2011.
ANEXO