UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS





PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS COM PERT / CPM
Gerenciamento de Projetos 2


S U M Á R I O
CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 01
1.1. Considerações gerais ............................................................................. 01
1.2. O processo de gerenciamento de um projeto..................................... 02
1.3. Aspectos organizacionais e comportamentais................................... 03
1.3.1. Arranjo organizacional .............................................................. 04
1.3.2. Motivação .................................................................................... 06
1.3.3. Relacionamento do gerente de projeto com a organização.. 08
1.3.4. Auto-gestão do tempo ............................................................... 09
1.4. Aspectos quantitativos .......................................................................... 10
CAPÍTULO II
2. ANÁLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS................................................ 12
2.1. Estruturação de projetos ....................................................................... 12
2.2. Apropriação de tempo, recursos e custos........................................... 14
2.3. Exercício proposto.................................................................................. 17
CAPÍTULO III
3. REDES PERT-CPM.......................................................................................... 19
3.1. Diagrama de Gantt................................................................................. 19
3.2. Diagrama em redes................................................................................ 20
3.3. Conceitos básicos ................................................................................... 20
3.4. Construção da rede PERT / CPM........................................................ 21
3.5. Exercícios propostos .............................................................................. 26
CAPÍTULO IV
4. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS................................................................ 28
4.1. Cálculo de redes PERT / CPM............................................................. 28
4.1.1. Cálculo do cedo de um evento................................................. 29
4.1.2. Cálculo do tarde de um evento................................................ 29
4.2. Definição do caminho crítico, folgas e datas...................................... 30
4.3. Elaboração do cronograma................................................................... 33
4.4. Programação com recursos................................................................... 34
Gerenciamento de Projetos 3

4.4.1. Nivelamento de recursos........................................................... 35
4.4.2. Alocação de recursos limitados................................................ 38
4.5. Programação custo-tempo.................................................................... 40
4.6. Programação na incerteza..................................................................... 45
4.6.1. Determinação dos parâmetros ................................................. 46
4.6.2. Estimação da probabilidade de ocorrência de um evento ... 47
4.7. Exercícios propostos .............................................................................. 49
CAPÍTULO V
5. CONTROLE...................................................................................................... 51
5.1. Abordagem custo tempo....................................................................... 51
5.2. Custo financeiro de um projeto............................................................ 56
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 58
APÊNDICE.............................................................................................................. 59
Gerenciamento de Projetos 4

CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO
Há alguns anos atrás o brasileiro Amir Klink completava a travessia do
Oceano Atlântico em um pequeno barco a remo. Ao contrário do que possa parecer,
este acontecimento foi muito mais do que uma aventura de um arrojado marinheiro
com aptidões físicas e psicológicas notáveis. Na realidade esta façanha foi resultado
de um trabalho bem planejado, onde todas as possibilidades e riscos foram
calculados.
Quando Amir Klink iniciou o percurso, saindo da costa africana, ele
dispunha do controle sobre a sua embarcação. Conhecia o roteiro a ser seguido, mas,
também, dispunha de rotas alternativas no caso de desvio da rota original em função
de ventos e tempestades. Alguns problemas, entretanto, como a colisão com outras
embarcações maiores, não podiam ser remediados durante o trajeto, de modo que
uma atenção redobrada tinha que ser dedicada aos mesmos. Tudo foi planejado e
executado minuciosamente.
Este empreendimento realizado por Amir Klink pode ser, até certo ponto
de vista, comparado com a "aventura" vivida todos os dias por gerentes de projeto.
Não raramente, os gerentes naufragam no curso do empreendimento, ou chegam ao
porto com sérias avarias na "embarcação". Em outras palavras é comum o gerente
não conseguir cumprir prazos, orçamentos e especificações. Isto se deve,
normalmente, pela falta do uso de metodologias apropriadas para o planejamento e
controle do projeto.
1.1. Considerações Gerais
No Brasil, o termo projeto é usado com significados diversos. Pode indicar,
por exemplo, um texto de lei ainda não aprovada pelo Congresso, um conjunto de
desenhos definindo a arquitetura de um edifício ou residência, uma proposta
comercial para instalação de uma central de ar-condicionado, etc.
Neste texto, entretanto, o termo projeto será utilizado para designar um
empreendimento não repetitivo, definido por um conjunto de tarefas
interrelacionadas por uma seqüência de execução.
Outra característica dos projetos, é a existência de um início e um término
bem definidos. A equipe responsável por um projeto costuma ser montada
especificamente para a sua execução ou implantação. Terminado o projeto, da mesma
forma com que a equipe foi montada, costuma ser dissolvida ou reagrupada para
executar novos projetos.
Gerenciamento de Projetos 5

Exemplificando, o termo projeto, neste contexto, pode ser utilizado para
designar a construção de um edifício, a modificação da linha de montagem de uma
fábrica, a manutenção de um alto-forno, o lançamento de um novo produto no
mercado, o desenvolvimento de um novo software, entre outros.
No desenvolvimento de projetos, diversos aspectos devem ser
considerados: aspectos qualitativos, aspectos quantitativos, aspectos organizacionais,
pessoais, entre outros, como se pode ver a seguir.
1.2. O Processo de Gerenciamento de um Projeto
Segundo Fayol, o processo de gerenciamento é composto por cinco fases:
previsão, programação, execução, coordenação e controle. No caso particular do
gerenciamento de projetos, em cada uma destas fases um conjunto de atividades
devem ser desenvolvidas:
(a) Previsão: prever consiste em relacionar as tarefas que compõem o projeto, a
duração e os recursos a serem utilizados;
(b) Programação: programar consiste em definir o seqüenciamento das tarefas,
respeitando a relação de precedência existentes entre elas. Durante a fase de
programação são calculadas as datas de início e término de cada tarefa;
(c) Coordenação: a fase de coordenação consiste na interpretação dos programas
realizados e a emissão de ordens para que as tarefas sejam executadas conforme
planejado na fase de programação;
(d) Execução: consiste na execução das tarefas, alocando às mesmas os recursos, de
modo que as mesmas sejam concluídas nas datas previstas;
(e) Controle: é a fase de re-alimentação das informações de modo a permitir a
comparação entre o previsto e o executado. Nesta fase, de acordo com as
distorções detectadas são desencadeadas ações que visam retomar o
planejamento original, ou, até, rever completamente a previsão e a programação
do projeto.
Estas fases estão relacionadas entre si de acordo com o diagrama
apresentado na figura 1. Alguns autores preferem considerar apenas duas fases: o
planejamento (previsão e a programação) e o controle.
Gerenciamento de Projetos 6

Previsão Programação
Coordenação Execução
Controle
Planejamento
Controle

Figura 1 - Fases do processo de gerenciamento de um projeto
1.3. Aspectos Organizacionais e Comportamentais
No desenvolvimento de um projeto o papel de maior importância é
desempenhado pelo gerente de projetos, que tem as seguintes responsabilidades
primárias:
1. produzir o produto final dentro das especificações técnicas, no prazo e custos
orçados e com os recursos disponíveis na organização;
2. atingir os objetivos de lucro, quando isto for pertinente;
3. alertar a alta administração da organização, se observar que os objetivos técnicos,
prazos e custos não serão atingidos;
4. tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto
sejam atingidos;
5. recomendar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não
possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam;
6. ser o elemento de contato do projeto com o cliente, com a alta administração e
com os demais gerentes funcionais da organização;
7. negociar com outros departamentos funcionais da organização, de forma a
conseguir os recursos para o projeto, sempre que necessário.
Diversos fatores de caráter organizacional e comportamental influem no
andamento dos projetos. Alguns destes aspectos, dependem diretamente da atuação
do gerente do projeto. Outros dependem da forma como a empresa se organiza.
Tomar conhecimento destes fatores, faz com que o gerente de projeto tenha
condições de melhor entender e resolver os problemas que surgem no dia a dia de
seu trabalho, e de aproveitar a potencialidade de sua equipe.
Gerenciamento de Projetos 7

1.3.1. Arranjo Organizacional
Para um bom andamento do projeto, é necessário que se tenha um bom
arranjo organizacional. A escolha da estrutura organizacional vai muito além da
consideração de aspectos meramente técnicos, pois envolve outros fatores, tais como:
• avaliação do pessoal;
• definição de responsabilidades;
• comunicação entre membros das equipes;
• capacidade de persuasão;
• capacidade de liderança;
• conflitos de autoridade;
• orientação para centralização ou descentralização das decisões; etc.
Quanto a forma de organização, apresenta-se neste texto, duas estruturas
básicas a serem consideradas.
A primeira, aqui denominada de Estrutura Funcional Pura, é apresentada
na figura 2, e possui as seguintes características, vantagens e desvantagens:
(a) Características
• especialização e departamentalização por funções;
• estrutura voltada para execução de tarefas bem definidas;
• hierarquia bem definida;
• medida de desempenho gerencial baseado na eficiência;
• fonte de poder definida formalmente;

(b) Vantagens
• adequada para executar projetos pequenos e simples;
• propicia maior disciplina administrativa e permite uma melhor
normalização dos procedimentos;
• facilidade na avaliação do desempenho dos elementos alocados na
equipe;

(c) Desvantagens
• cada gerente procura resolver seus problemas, independente-mente da
visão do conjunto da organização;
• permite que as gerências utilizem o artifício de atribuir a culpa a outros
segmentos da organização, dado que não existe uma responsabilidade
formal e única pelo projeto;
• é difícil a avaliação do pessoal alocado em termos de eficácia;
• torna difícil o planejamento, a coordenação, a integração e o
acompanhamento de cada projeto;
• gera problemas de comunicação.
Gerenciamento de Projetos 8

Departamento
de Engenharia
Departamento
do Pessoal
Departamento
Financeiro
Departamento
de Produção
Departamento
de Vendas
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Direção da
Organização

Figura 2 - Estrutura Funcional Pura
A segunda forma, denominada de Estrutura Funcional Orientada à
Projetos, é apresentada na figura 3, e possui as seguintes características, vantagens e
desvantagens:
(a) Características
• equipes multi-disciplinares, formadas em função de um projeto, e não
em função de tarefas;
• alocação dinâmica de recursos, na medida em que projetos são
concluídos e novos projetos são inicializados;
• medida de desempenho gerencial baseado na eficácia;
• participantes dos projetos alocados diretamente sob a supervisão do
gerente de projeto;
• fonte de poder definida a partir da influência, da liderança e do
conhecimento;

(b) Vantagens
• adequada para executar projetos de grande porte, que requerem muito
tempo e atenção de seus responsáveis;
• os recursos são parcialmente alocados ao gerente de projeto, facilitando
o direcionamento e controle do mesmo;
• os problemas são detectados mais facilmente, possibilitando ações
corretivas mais rápidas;
• existe centralização gerencial em torno do projeto, facilitando a geração
de relatórios e o acompanhamento;

(c) Desvantagens
• exige grande capacidade gerencial;
• dificulta a avaliação global de pessoal em relação ao plano de cargos e
salários;
• dificulta o intercâmbio de experiência técnica e profissional com
participantes de outros projetos;
• gera conflitos de autoridade, dada a existência de "áreas cinzentas"
entre projetos concorrentes pelos mesmos recursos e com as gerências
funcionais;
Gerenciamento de Projetos 9

• os gerentes funcionais relutam em ceder seu pessoal para as equipes de
projeto.
Departamento
do Pessoal
Projeto
1
Projeto
2
Departamento
Financeiro
Departamento
Comercial
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Direção da
Organização
Gerências Funcionais Gerências de Projetos

Figura 3 - Estrutura Funcional Orientada à Projetos
1.3.2. Motivação
O gerente de projetos deve ter os papéis de integrador e empreendedor e
possuir liderança, a qual é um processo de influência que permite que uma pessoa
consiga que outra faça de "boa vontade" o que tem que ser feito. Em outras palavras,
o gerente de projetos deve saber identificar quais são os fatores que fazem com que
cada um dos seus subordinados fique motivado em realizar as tarefas que lhes são
atribuídas. Nem sempre as recompensas salariais ou ameaças de punições produzem
os resultados esperados.
Segundo Maslow, o ser humano encontra motivação em atividades que
atendam as suas necessidades de maior força num dado momento, e as necessidades
humanas estão organizadas em uma série de níveis, numa hierarquia de importância.
Tão logo uma necessidade esteja satisfeita, surge outra em seu lugar e o processo é
interminável. Na existência simultânea de diversas necessidades, o ser humano
procura resolver primeiro as necessidades mais baixas na hierarquia. Uma
necessidade já satisfeita não é um elemento de motivação; uma necessidade que
poderá ser satisfeita é um elemento de motivação. Ainda segundo Maslow, existem
cinco níveis hierárquicos de necessidades:
(a) Necessidades fisiológicas: alimentação, descanso, sexo, etc; um homem de
estômago vazio não tem necessidade sociais...
(b) Necessidades de segurança - quando as necessidades fisiológicas estão
razoavelmente satisfeitas, sua motivação se volta para a segurança, a proteção
contra o perigo, a ameaça e a privação.
(c) Necessidades sociais - atendidas as necessidades anteriores, sua motivação se
volta para as necessidades de participação, de associação, de aceitação pelos
amigos, de dar e receber amizade e amor.
(d) Necessidades de estima - no nível seguinte temos as necessidades relacionadas
com a auto-estima (autonomia, competência, conhecimento, auto-
Gerenciamento de Projetos 10

reconhecimento, auto-respeito) e a reputação (status, reconhecimento, apreciação
e respeito dos amigos).
(e) Necessidade de auto-realização - no topo da hierarquia, após satisfeitas as
anteriores, temos as necessidades de compreender as próprias potencialidades,
de um contínuo auto-desenvolvimento, de ser criativo no mais amplo sentido do
termo. Os indivíduos satisfazem estas necessidades de diferentes maneiras:
escrevendo um livro, administrando uma companhia, praticando um esporte,
dedicando-se à musica, etc.
Embora este modelo não seja universal, pode servir como referência para a
maioria das pessoas. A forma de explorar estas necessidades, entretanto, depende
das circunstâncias do projeto. É evidente que um projeto militar em época de guerra
tem características muito diferentes de um projeto de investigação científica
desenvolvido em tempos de paz.
McGregor estabeleceu algumas premissa do comportamento humano, e as
agrupou em duas teorias, denominadas de X e Y. Segundo a teoria X:
• o trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas;
• poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de responsabilidade; a
maioria prefere ser orientada pelos outros;
• a maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na
solução de problemas da organização;
• a motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança;
• para realização de objetivos da organização, a maioria das pessoas
precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar
objetivos da organização.
Do outro lado, a teoria Y admite que o ser humano pode se comportar de
modo bastante diferente do acima. Segundo a teoria Y:
• o trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições sejam
favoráveis;
• o autocontrole é freqüentemente indispensável para a realização de
objetivos da organização;
• a capacidade para criatividade na solução de problemas da organização
está muito distribuída na população;
• a motivação ocorre em todos os níveis (fisiológico, segurança, social,
estima e auto-realização);
• as pessoas podem orientar-se a ser criativas no trabalho, desde que
adequadamente motivadas.
Embora aparentemente contraditórias, as duas teorias podem ser vistas
como complementares. Em outras palavras, os fatores que levam à motivação podem
variar de indivíduo para indivíduo. Cabe, portanto, ao gerente de projetos identificar
quais fatores são relevantes em cada caso, e fazer uso deles para obter o máximo
desempenho de sua equipe de trabalho.
Gerenciamento de Projetos 11

1.3.3. Relacionamento do Gerente de Projeto com a Organização
Durante a execução de um projeto, o contato entre o gerente do projeto e o
resto da organização pode ser muito intenso. Em geral ele necessita de outros setores
que não estão diretamente sob o seu controle. Isto difere do que normalmente ocorre
nas organizações tradicionais, onde o gerente interage quase que exclusivamente
com seus subordinados e o seu superior imediato. Ao contrário das organizações
tradicionais, as responsabilidades e procedimentos relacionados com projetos não
são bem definidos, fazendo com que surjam diversos tipos de conflitos.
Thamhaim & Wilemon realizaram uma pesquisa envolvendo diversos
gerentes de projetos e concluíram pela existência de sete tipos distintos de conflitos,
apresentados a seguir pela ordem de importância e intensidade, podendo variar de
acordo com a fase de evolução do projeto:
• conflitos sobre prazos e cronogramas;
• conflitos sobre prioridades;
• conflitos sobre alocação de pessoal;
• conflitos sobre questões técnicas;
• conflitos sobre procedimentos administrativos;
• conflitos de personalidade;
• conflitos sobre custos.
Impedir o surgimento destes conflitos é algo quase impossível, e portanto
o gerente de projeto deve aprender a conviver com eles. Entretanto, segundo os
autores acima, algumas recomendações podem ajudar a minimizar a intensidade dos
mesmos:
• manter planos claramente definidos e divulgados;
• manter responsabilidades claramente definidas e divulgadas;
• manter os procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e
divulgados;
• divulgar a importância do projeto para os objetivos da organização;
• evitar que os conflitos tomem maiores dimensões, intervindo sempre
que necessário no início, quando de seu surgimento.
A existência de planos, responsabilidades, procedimentos administrativos,
... escritos e divulgados, entretanto, não é suficiente para que outros setores da
organização prestem um serviço com a qualidade necessária, no prazo exigido pelo
projeto. O prestígio e a capacidade de persuasão do gerente de projetos depende,
nestes casos, de fatores tais como:
• relacionamento do gerente de projetos com a alta administração da
organização;
• a velocidade com que o gerente de projetos progride profissionalmente
dentro da organização;
• o respeito que os demais envolvidos no projeto tem em relação às
habilidade técnicas e profissionais do gerente;
• a capacidade do gerente em trocar favores;
Gerenciamento de Projetos 12

• relacionamento social do gerente com as demais pessoas da
organização.

1.3.4. Auto-Gestão do Tempo
Um dos recursos mais escassos na condução de um projeto é o tempo que
o gerente dispõe para executar o seu trabalho. Ao contrário de outros profissionais,
que poderão ser contratados na medida em que o projeto se desenvolve, a função de
gerência de projeto é assumida por apenas um profissional - o gerente do projeto.
O dia só tem 24 horas. Logo, deve-se aprender a fazer o trabalho (e alguma
coisa mais...) neste período. Existem três alternativas para aumentar a produtividade:
• trabalhar mais depressa;
• designar subordinados para fazerem parte do trabalho; e ou
• deixar de executar certas tarefas.
As principais causas da perda de tempo, em geral são as seguintes:
• reuniões;
• "apagar incêndios";
• o telefone;
• interrupções;
• "empurrar com a barriga"; e
• tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo.
As reuniões são particularmente úteis para informar, dar instruções, tentar
solucionar problemas e planejar atividades. Elas fazem parte do trabalho, e não
podem ser evitadas. Portanto devem ser realizadas com critérios que as façam mais
produtivas. Algumas técnicas para a boa condução das reuniões podem ajudar neste
sentido:
• selecionar um número reduzido de tópicos;
• observar a hora de começar e terminar;
• seguir a agenda; caso surjam discussões interessantes, mas que pouco
tem a ver com temas da reunião, interferir;
• ter um relator ou secretária, se possível; e
• prestar atenção aos presentes.
Além disto, algumas regras de caráter geral também são úteis no dia a dia.
Apesar de serem óbvias, e a maioria das pessoas concordarem com elas, é comum o
seu esquecimento e não aplicação. São elas:
1. Compre uma agenda.
2. Faça uma lista das tarefas que exigem a sua ação, incluindo as relacionadas com
o seu trabalho profissional e as que dizem respeito aos seus afazeres pessoais.
3. Quando a lista estiver completa, identifique as tarefas mais importantes e
urgentes, gerando a lista "A".
4. Verifique quais são os outros assuntos importantes, mas não tão urgentes quanto
os da lista "A", gerando a lista "B".
Gerenciamento de Projetos 13

5. Os demais ítens vão para a lista "C", que devem estar escritos em outra(s) folha(s)
que não aquela(s) em que estão as listas "A" e "B".
6. Concentre sua atenção primeiro em "A" e depois em "B"; esqueça a lista "C".
7. Revise e atualize todos os dias, no início da manhã ou no final da noite, as listas
"A" e "B"; deixe os ítens "C" morrerem de inanição (alguns sobrevivem e são
promovidos para "B" ou "A").
8. Faça block time com os telefonemas; procure destinar dois períodos, um pela
manhã e outro à tarde para dedicar-se aos telefonemas.
9. Delegue todos os telefonemas que puder para a secretária. Neste sentido,
especifique por escrito o que deseja para a secretária.
10. Atenda seletivamente às chamadas, procurando não interromper suas atividades
para atendê-las a cada instante. Desloque as respostas para o período destinado a
telefonar.
11. Aprenda a dizer não. Evite assumir compromissos que exijam tempo, mas que
não o ajudam a atingir suas metas.
12. Combine atividades; aproveite os tempos de viagem ou de espera para ler ou
discutir um assunto.
13. Planeje um horário de tranqüilidade.
14. Programe o trabalho com "papelada" para antes do início do horário de trabalho.
Tente chegar mais cedo para poder terminar as tarefas administrativas e
burocráticas sem interrupção.
15. Aprenda a aproveitar frações de tempo. Num dia de trabalho comum, sempre
temos pequenas sobras de tempo entre uma atividade e outra. A atitude de
muitos gerentes é a de que, nestes momentos, não há tempo suficiente para
iniciar outra atividade. Estas frações de tempo podem ser utilizadas para
conseguir dados para um trabalho maior, para se dar telefonemas, organizar as
idéias ou redigir um memorando.
16. Pratique técnicas de leitura dinâmica; grande parte do tempo do gerente e do
técnico se destina à leitura.
17. Controle a movimentação dos papéis. Gere o mínimo possível de papéis; jogue
fora o que puder. Redija respostas a memorandos no próprio memorando. Mexa
apenas uma vez em cada papel. Ou seja, ao ler alguma coisa, decida logo como
vai tratar o assunto - escreva uma resposta, jogue-a no lixo, arquive-a, delegue o
problema, telefone, responda, etc.
18. Faça os trabalhos difíceis cedo. Planeje a parte da manhã para os trabalhos que
exigem análise e criatividade.
19. Marque prazos. Uma lei de Parkinson afirma que "o trabalho se expande na
medida do tempo que se tem".
20. Faça administração de dados. Organize o arquivamento de seus dados e
documentos segundo um índice de referência.
21. Organize e faça respeitar um horário de trabalho. Tente executar suas tarefas
dentro deste horário. Procure evitar a marcação de reuniões para o final do
expediente. Tente fazer com que o prolongamento do trabalho além do
expediente não se torne uma regra, mas sim exceção, porque a produtividade
decai à medida que se expande em demasia a jornada de trabalho.
Gerenciamento de Projetos 14

1.4. Aspectos Quantitativos
O envolvimento do gerente de projetos com o aspecto humano é, sem
dúvida nenhuma, fundamental para o sucesso na condução do projeto. Entretanto,
não se pode esquecer que fatores quantitativos também são decisivos neste sentido.
Boa parte do tempo de trabalho do gerente de projetos corresponde à avaliação dos
prazos e perspectivas de conclusão do projeto, verificação e quantificação dos
recursos, cálculo dos custos, etc. Neste sentido, o gerente de projetos deverá,
também, dominar um conjunto de técnicas quantitativas que lhe permitam fazer
frente a estas questões.
A análise de tempo e prazos, por exemplo, se preocupa com a
decomposição do projeto em tarefas elementares, interligando-as por meio de uma
relação de precedência. A partir da estimativa do tempo de execução de cada tarefa,
o gerente pode calcular as datas de início e término e as folgas nelas existentes.
Com base nos resultados obtidos da análise acima, o gerente de projetos
poderá requisitar os recursos necessários. Uma avaliação nas folgas, prazos e
recursos, por exemplo, poderá indicar que determinadas tarefas devam ter suas datas
de execução alteradas, de modo a adequar o projeto em relação a disponibilidades
existentes.
Finalmente, uma avaliação do custo de cada tarefa, associada as datas de
execução, servirá de elemento para definir as necessidades de capital de giro, o custo
financeiro do projeto, verificar o lucro obtido, entre outros aspectos relacionados às
finanças do projeto.
Em projetos de pequeno porte, manter uma estrutura complexa de
planejamento e acompanhamento, em geral, além de não ser necessário, apresenta
um custo muito elevado se comparado com os custos do próprio projeto. Por outro
lado, no caso de projetos complexos e de grande porte, sem uma estrutura de apoio e
sem a utilização de técnicas quantitativas adequadas, é praticamente impossível
coordenar todos os fatores de execução do projeto. Projetos tais como a execução de
usinas nucleares e hidroelétricas, construção e instalação dos equipamentos de uma
fábrica automobilística, desenvolvimento e produção de um protótipo de caça, por
exemplo, apresentam uma complexidade não só em termos técnicos, mas também em
termos gerenciais. Basta dizer que tais projetos podem envolver centenas de
fornecedores, milhares de empregados, dezenas de milhares de tarefas e
componentes. Definir prioridades de alocação de recursos, nestes casos, é algo que
nem o mais experiente dos gerentes pode fazer, sem correr o risco de cometer erros
de avaliação, senão utilizando ferramentas quantitativas adequadas.
Gerenciamento de Projetos 15

CAPÍTULO II
2. ANÁLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS
Por se tratar de projetos não repetitivos, é muito difícil que se tenha
experiência suficiente para avaliar o tempo de execução, os recursos necessários e
custo associados a um projeto que está para ser realizado.
Uma análise mais detalhada, entretando, pode indicar a existência, de
partes ou componentes, sobre as quais pode-se dispor de dados que adequadamente
utilizados servem para estimar recursos, custos e tempos. No projeto de uma
residência, por exemplo, é possivel com base em alguns parâmetros de
produtividade obtidos a partir de projetos já realizados, dimensionar equipes de
trabalho, estimar orçamentos e cronogramas, apesar de cada projeto apresentar
características próprias e únicas.
2.1. Estruturação de Projetos
Por mais complexo que possa ser o projeto, sempre é possível fragmentá-
lo em sub-projetos mais simples, de modo a facilitar o entendimento sobre o mesmo.
Cada sub-projeto se refere a um conjunto de tarefas do projeto, inter-relacionadas
entre si, e que possuem poucas inter-relações com outras partes do projeto.
No caso do projeto de uma usina hidroelétrica, que é extremamente
complexo, diversos sub-projetos podem ser idenficados:
a) sub-projeto de instalação do canteiro de obras;
b) sub-projeto do canal de desvio do rio;
c) sub-projeto de construção da barragem;
d) sub-projeto de construção do vertedouro;
e) sub-projeto de construção da casa de máquinas (gerador);
f) sub-projeto de construção da casa de controle;
g) sub-projeto de instalação e montagem dos geradores;
h) sub-projeto de construção da sub-estação;
i) sub-projeto de implantação da rede de transmissão;
j) sub-projeto de adequação/recuperação do eco-sistema, etc.
Apesar de alguns destes sub-projetos ainda serem complexos, a concepção
de cada um deles é bastante mais simples que a do projeto global inicialmente
considerado.
Além de tornar mais simples o entendimento do projeto, através da
visualização de suas partes, a divisão de um projeto em sub-projetos possibilita que
se determine com precisão as responsabilidades de cada coordenador (ou sub-
gerente) envolvido.
Gerenciamento de Projetos 16

Além disto, cada sub-projeto poderá, por sua vez, ser fragmentado em
pacotes de trabalho, o que deverá contribuir para a diminuição ainda maior do nível
de complexidade das partes componentes. No exemplo apresentado acima (caso da
hidroelétrica), o sub-projeto de construção da casa de controle poderá ser
fragmentado nos seguintes pacotes de trabalho:
a) serviços iniciais;
b) infra-estrutura;
c) paredes e paineis;
d) super-estrutura;
e) coberturas e proteções;
f) pinturas;
g) pavimentações;
h) instalações e aparelhos, etc.
Finalmente, cada pacote de trabalho, por sua vez, poderá ser fragmentado
em tarefas ou atividades elementares. Retornando ao caso da hidroelétrica, e
tomando como exemplo o pacote de trabalho "paredes e painéis", pode-se identificar
as seguintes tarefas:
a) alvenaria de tijolo;
b) colocação de marcos;
c) colocação de esquadrias de madeira;
d) colocação de ferragens;
e) colocação de vidros;
f) colocação de divisórias, etc.
Na figura 4 mostra-se parcialmente a estrutura de decomposição do
projeto da hidroelétrica, conforme proposto acima.
Embora não exista uma regra geral a ser utilizada neste processo de
decomposição, algumas recomendações, a seguir apresentadas na tabela 1, podem
servir de referência.
Duração (meses) Num. Tarefas
Máxima Ideal Máximo Ideal
Sub-projeto 24 6 1000 200 a 400
Pacote de Trabalho 6 1 a 2 60 10 a 20

Tabela 1 - Recomendações para fragmentação de projetos
Também deve-se ter em vista que a estrutura de decomposição de um
projeto não é única. Em outras palavras, cada gerente pode, eventualmente, propor
uma estruturas de decomposição distinta para um mesmo projeto. Não se trata aqui
de identificar se uma estrutura de decomposição é correta ou incorreta. Antes de
tudo ela é essencial para que se possa ter uma visão do projeto, mesmo que sua
construção não seja a mais adequada possível.
Gerenciamento de Projetos 17

Hidroelétrica
Canteiro de
obras
Canal de
desvio do rio
Corpo da
barragem
Vertedouro
Casa de
máquinas
Casa de
controle
Montagem do
gerador
Sub-estação
Rede de
transmissão
Recuperação
meio-ambiente
Paredes e
painéis
Super-estrutura
Coberturas e
proteções
Pinturas
Pavimentações
Instalações e
aparelhos
Infra-estrutura
Serviços iniciais
Alvenaria de
tijolo
Colocação de
marcos
Esquadrias de
madeira
Colocação de
ferragens
Colocação de
vidros
Colocação de
divisórias

Figura 4 - Estrutura parcial de decomposição do projeto de uma hidroelétrica.
2.2. Apropriação de Tempo, Recursos e Custos
Tempos de execução e custos são funções dos recursos alocados, isto é,
dependendo do tipo e da quantidade de recursos alocados definem-se os custos e
tempos necessários.
Na prática, os recursos e os custos são calculados a partir de publicações
especializadas e/ou dados coletados na própria empresa. Entre as publicações,
ressalta-se para a contrução civil a Tabela de Composição de Preços e Orçamentos
(TCPO), destinada principalmente ao ramo de edificação, e o Manual de Composição
de Custos para Obras Rodoviárias do DNER, destinado ao ramo da constução
pesada.
Exemplo
Para exemplificar este fato, considere os seguintes dados obtidos na Tabela
de Composição de Preços para Orçamentos (TCPO8 - Ed. Pini, 1986), relativos a
composição de custo de uma atividade de assentamento de tijolos maciços com
Gerenciamento de Projetos 18

argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia, produzida manualmente no
canteiro de obra. Considere, ainda, que serão assentados ao todo 1500 m² de
alvenaria.

PREPARO de argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia peneirada no traço 1:2:8. UNIDADE:
m3
Custo Unitário (R$) Custo (R$)
Componentes Consumos Unid. Materiais MDO Materiais MDO Total
Cimento 182,00 kg 0,12 21,84
Cal hidratada 182,00 kg 0,04 7,28
Areia seca 0,935 m3 15,70 14,68
Servente 10,00 h 2,10 21,00
Leis sociais
TOTAL 43,80 21,00


ALVENARIA de elevação com tijolos comuns, dimensões 5x10x20 cm, assentados com argamassa.
Espessura das juntas 12 mm, espessura da parede sem revestimento 20 cm. UNIDADE: m2
Custo Unitário (R$) Custo (R$)
Componentes Consumos Unid. Materiais MDO Materiais MDO Total
Argamassa 0,0570 m3 43,80 21,00 2,50 1,20
Tijolo comum 159,00 unid 0,19 30,21
Pedreiro 2,50 h 3,20 8,00
Servente 2,50 h 2,10 5,25
Leis sociais 99,1% 14,32
TOTAL 32,71 27,57 60,27

Alternativa I
Se houver necessidade de assentar 1500 m² de alvenaria neste sistema, o
custo total seria de:
• 60,27 . 1500 = 90.405,00 reais
Utilizando uma equipe composta por:
• 4 pedreiros (assentamento da alvenaria)
• 4 serventes (assentamento da alvenaria)
• 1 servente (preparo da argamassa)
ter-se-ão os seguintes rendimentos para a equipe:
• pedreiros para assentamento da alvenaria ⇒ 4 / 2,5 = 1,6 m²/h
• serventes para assentamento da alvenaria ⇒ 4 / 2,5 = 1,6 m²/h
• servente para preparo da argamassa ⇒ 1 / (10 . 0,057) = 1,75 m²/h
ou, 1,60 m²/h para a equipe como um todo. Para executar o serviço serão necessários
um total de 117,2 dias, que pode ser calculado como segue:
• 1500 / (1,60 . 8) = 117,2 dias trabalhados
Gerenciamento de Projetos 19

Resumidamente, a tarefa de assentar 1500 m² de alvenaria por meio deste
sistema poderia ser realizada com uma equipe de quatro pedreiros e cinco serventes,
teria um custo de R$ 90.405,00 e levaria 117,2 dias para ser concluída.
Os cálculos de custo e tempo, apresentados acima, correspondem a
situação em que os pedreiros e serventes trabalham 8 horas por dia.
Alternativa II
Se considerarmos a possibilidade destes operários trabalharem 10 horas
por dia, isto é, realizando 2 horas extras todos os dias, as quais serão remuneradas
com acréscimo de 50%, e se considerarmos, ainda, que durante as horas extras
possam ocorrer perdas de 10% na produtividade, tem-se:
• 1500 / (1,60 . 8 + 1,60 . 0,9 . 2) = 95,66 dias trabalhados
Por outro lado, os custos desta alternativa serão:
• 32 71
27 57 8 27 57 15 2 0 9
10
1500 95934 ,
, , , / ,
. +
⋅ + ⋅ ⋅
|
\

|
¹
|
⋅ =
ou, resumidamente, a tarefa poderá ser realizada com uma equipe de 4 pedreiros e 5
serventes, trabalhando 8 horas normais e 2 horas extras por dia, em 95,66 dias a um
custo de R$ 95.934,00.
Outras Alternativas
Outras alternativas poderão ser consideradas neste caso. A compra da
argamassa pronta, por exemplo, poderá fazer com que se realize esta tarefa com um
servente a menos. O aumento da equipe de trabalho é outra alternativa que poderá
ser considerada. Em geral, a busca destas alternativas se dá com o objetivo de reduzir
custos e tempos de execução. Em algumas situações, entretanto, a exemplo do que
aconteceu nas duas alternativas calculadas, estes dois objetivos são conflitantes, pois
a melhora de um implica na piora do outro.
Representando as diversas alternativas em um gráfico (veja a figura 4), é
possível verificar se existem alternativas que são dominadas por uma combinação
convexa das demais alternativas. Se isto acontecer tais alternativas deverão ser
descartadas na análise.
Gerenciamento de Projetos 20

Tempo (Dias)
C
u
s
t
o

(
$
)
90
92
94
96
98
100
102
104
106
108
110
10 15 20 25 30 35
Envoltória

Figura 4 - Gráfico de custo x tempo de execução
Na figura apresentada acima, existem 10 alternativas (tempo e custo)
distintas de execução para uma dada tarefa. Cada uma destas alternativas é
representada por um ponto. Dentre as alternativas representadas, apenas três não são
dominadas pelas demais. A identificação destas alternativas pode ser feita traçando-
se a envoltória inferior-esquerda no conjunto de pontos e aqueles que não estão sobre
a envoltória poderão ser eliminados, sem prejuízo do estudo.
2.3. Exercício Proposto
Realizar o dimensionamento da equipe de trabalho para:
a) escavação manual de uma vala em solo não rochoso, com 1,50 m de
profundidade, 50 cm de largura e 50 m de comprimento; e
b) transporte do material escavado por meio de carrinhos a uma distância média de
45 metros;
c) compactação manual (sapo mecânico) do solo transportado no local de descarga.
Calcular os custos, considerando a possibilidade de trabalhar 8, 9 ou 10
horas diárias. Determine a alternativa mais econômica, considerando que se deseja
terminar a tarefa em no máximo 2 dias.
Dados
1. Escavação ⇒ 2,93 horas de servente / m³ de escavação em solo não rochoso;
2. Transporte horizontal 30 m ⇒ 2,50 horas de servente / m³ de material;
3. Transporte horizontal 60 m ⇒ 3,10 horas de servente / m³ de material;
4. Compactação ⇒ (0,12 horas servente + 0,061 horas compactador) / m³ de
material compactado;
5. Custo horário do servente ⇒ R$ 2,50 / hora;
6. Custo horário do compactador ⇒ R$ 12,50 / hora;
7. Custo horário do carrinho ⇒ R$ 1,50 / hora;
8. Leis sociais ⇒ 100%;
Gerenciamento de Projetos 21

9. Adicional hora-extra ⇒ 50%;
Gerenciamento de Projetos 22

CAPÍTULO III
3. REDES PERT-CPM
Durante a Revolução Industrial do século passado, um considerável
aumento de produtividade foi conseqüência da introdução de atividades planejadas
sobre a força de trabalho.
Simultaneamente, verificou-se um aumento sensível na complexidade de
administração dos negócios, ocasionado principalmente, pelas mudanças
tecnológicas que se sucediam. Assim, foi necessário atribuir a alguém a tarefa de
elaborar os planos, supervisionar e controlar a produção.
Várias técnicas foram desenvolvidas no sentido de representar
eficientemente um projeto na forma de um gráfico. Dentre essas tentativas, a de
maior aceitação foi aquela que se utiliza de gráficos de barras, conhecidos como
Diagramas de Gantt, em homenagem ao seu criador, Henry Gantt.
3.1. Diagrama de Gantt
Fundamentalmente, o diagrama de Gantt consiste de barras horizontais e
paralelas que indicam atividades executadas, ou a executar, dispostas em série numa
escala de tempo horizontal, ou dispostas umas sobre as outras, indicando
concomitância de prazos, conforme mostra a figura 6.
Atividades
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
Tarefa 6
Tarefa 7
1 2 3 4
Decurso do Tempo (em dias)
5 6 7 8 9 10

Figura 6 - Diagrama de Gantt
A maior deficiência desta técnica reside na impossibilidade de se
representar no diagrama a interdependência entre as diferentes atividades, pois o
fato de atividades estarem programadas para períodos simultâneos não as torna
necessariamente interdependentes.
Gerenciamento de Projetos 23

Em vista disso, os diagramas de Gantt são apenas parcialmente úteis como
forma de planejamento e controle de projetos.
3.2. Diagrama em Redes
A complexidade crescente dos projetos gerou demanda por técnicas de
planejamento mais efetivas e sistemáticas com o objetivo de otimizar a eficiência de
execução do projeto. Como conseqüência desta necessidade surgiram, quase
simultâneamente, duas técnicas, que em virtude de sua aplicabilidade, tornaram-se
bastante populares: PERT e CPM.
A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnica de
Avaliação e Revisão de Programas) surgiu em 1958 como trabalho contratado pela
Marinha dos EUA junto a uma firma de consultores para ser aplicado no projeto
Polaris (uma nova geração de mísseis balísticos que iriam equipar os submarinos
daquele país).
O PERT foi então aplicado no planejamento, avaliação e controle do
projeto, creditando-se unicamente a ele, o feito de reduzir em dois anos o prazo
previsto para a conclusão do projeto.
A técnica CPM (Critical Path Method - Método do Caminho Crítico) foi
desenvolvida em 1957 pela Sperry Rand Corporation para a empresa Du Pont, como
trabalho de consultoria destinado à reduzir os crescentes custos e o tempo exigido
para levar novos produtos do estágio da pesquisa à produção.
Estas duas técnicas apresentam muitas similaridades conceituais apesar de
terem sido desenvolvidas independentemente uma da outra. A diferença mais
significativa reside no fato do CPM estar baseado em estimativas assumidas
determinísticas para as durações das atividades, enquanto no PERT original, estes
tempos são probabilísticamente definidos. Hoje PERT e CPM se confundem, razão
pela qual serão referendadas na seqüência deste texto por PERT/CPM.
3.3. Conceitos Básicos
O usuário de PERT/CPM irá fazer uso corrente de dois conceitos
fundamentais:
1) Evento
2) Atividade
Evento é o marco que denota o início ou o fim de determinada atividade.
Em um projeto, os eventos são sempre apresentados por círculos, os quais são
numerados em ordem crescente com a direção de progresso do projeto.
Gerenciamento de Projetos 24

Uma atividade representa a ação que desloca o trabalho de um evento
para outro, absorvendo tempo e/ou recursos no processo. É sempre representada por
uma seta, orientada no sentido do início para o fim, sem escala gráfica.
Exemplo
O término da montagem de uma peça específica ou o início de
determinado estudo são eventos de um projeto. A efetiva montagem desta peça e a
realização deste estudo são atividades. As representações gráfica destes eventos e
atividades estão apresentadas na figura abaixo.
onde: 1 - Início da Montagem
2 - Término da Montagem
M -Atividade de Montagem
onde: 5 - Início do Estudo
7 - Término do Estudo
E - Atividade de Estudo
1
M
2 5
E
7

3.4. Construção da Rede PERT/CPM
A construção de uma rede PERT/CPM exige que se conheça:
1) a lista das tarefas que devem ser executadas para a conclusão do projeto, ou seja,
as atividades propriamente ditas;
2) a definição das tarefas precedentes e as subseqüentes, ou seja, a ordem de
execução das atividades;
3) os tempos de execução de cada tarefa, ou seja, a duração das atividades.

Para elaborar a rede PERT/CPM, o planejador precisa, portanto, fazer
uma lista das atividades que irão compor o seu projeto e determinar as inter-relações
entre elas. Tomado conhecimento das atividades componentes do projeto e como elas
se sucedem, o traçado da rede não oferece, em princípio, grandes dificuldades.
Por exemplo, seja o projeto descrito pela rede a seguir:
1
A
2 4
E
5
3
B
C
D

A rede deste projeto é composta de 5 atividades: A, B, C, D e E. As
atividades B e C só poderão ser iniciadas após o término da atividade A. A atividade
Gerenciamento de Projetos 25

D tem seu início condicionado à conclusão da atividade B, e a atividade E apresenta
uma dupla dependência: atividades D e C.
Assim, qualquer projeto composto de atividades ordenadas pode ser
enquadrado neste esquema gráfico, o qual leva o nome de rede PERT. Para a
elaboracão da rede PERT, três regras bem definidades devem ser seguidas:
Regra I
"Cada atividade é representada por uma e somente uma seta na rede".
Uma atividade pode, no entanto, ser desmembrada em outras atividades
menores.
Regra II
"Duas atividades não podem ser identificadas pelo mesmo evento final e evento
inicial".
Na prática, porém, duas atividades podem ser executadas simultanea-mente,
como mostra a figura:
1 2
A
B
(Não é permitido)

Para contornar este problema, adiciona-se à rede uma atividade fictícia
que não tem associado ao seu desenvolvimento nenhum consumo de tempo. As
possíveis representações corretas para o caso de atividades concorrentes, ou
simultâneas, seriam então:
1 3
A
B
2
1 3
B
A
2 ou
1 3
A
B
2 ou
1 3
B
A
2 ou


Atividades fictícias são também necessárias para estabelecer relações
lógicas na rede, que de outro modo seriam de impossível representação. Considere
um projeto com as seguintes atividades:

Gerenciamento de Projetos 26

Atividade Descrição
A Instalar equipamentos
B Contratar operários
C Inspecionar equipamentos
D Treinar operários

Definindo-se a ordem de execução, obtém-se a seguinte lista de
dependências:

Atividade Atividades Precedentes Atividades Subseqüentes
A - C,D
B - D
C A -
D A,B -

A princípio, a rede poderia ser:
5
C
4 1
3
A
B
2
D


Esta rede porém, descreve erroneamente a interdependência entre as
atividades, pois a atividade C não necessariamente precisa ser executada após a
conclusão da atividade B. A alternativa é introduzir uma atividade fictícia, com
tempo de execução nulo:
6
C
5 1
4
A
B
3
D
2

Gerenciamento de Projetos 27


Regra III
“Para garantir a correta relação de precedência na rede, as seguintes
questões devem ser atendidas quando cada atividade for incluída à rede:
i. que atividades precisam ser completadas imediatamente antes da atividade em
questão poder ser iniciada?
ii. que atividades precisam seguir esta atividade?
iii. que atividades precisam ocorrer simultaneamente com esta atividade?”
Somente após a construção do diagrama é que deve ser iniciada a
numeração dos eventos. Nesta operação devem ser observados os seguintes pontos:
a) o número do evento inicial de uma atividade deve ser menor que o do evento
final, inclusive para as atividades fictícias;
b) partindo-se do evento inicial (número 1), a numeração deve ser contínua,
simplesmente acompanhando a própria seqüência do diagrama, da esquerda
para a direita e de cima para baixo, atentando sempre para a regra (a) anterior;
Como resultado da enumeração segundo estes pontos, surge a alternativa
das atividades serem referendadas através dos números dos eventos iniciais e finais
(que serão únicos para cada atividade). Para o exemplo anterior, as atividades
poderiam ser denotadas por:
A → (1,2) ; B → (3,4); C → (2,5); D → (4,6)
Esta notação é particularmente necessária quando a administração do
projeto for feita com o auxílio do computador.
Traçado o diagrama, deve ser sempre feita uma análise rigorosa de sua
exatidão, atendendo-se para as seguintes falhas possíveis:
a) não inclusão de atividades;
b) relação de interdependência não demonstrada;
c) interdependência inexistente;
d) inclusão desnecessária de atividades fictícias;
e) erros na enumeração dos eventos.
Para que se tenha uma boa rede é imprescindível que os eventos e as
atividades obedeçam à determinadas qualificações:
⇒ um evento bem caracterizado deve ser:
- específico e significativo para o projeto;
- distingüível num determinado momento;
- facilmente compreensível para todos os interessados do projeto.

⇒ uma atividade bem caracterizada deve:
- constituir um trabalho específico, tangível e significativo;
- ser projetada de tal forma que a responsabilidade pelo trabalho possa ser
determinada;
Gerenciamento de Projetos 28

- apresentar uma descrição compreensível para todos;
- deve ser executada dentro de um período identificável de tempo.


Exemplo
Montar uma rede PERT/CPM para a troca de uma lâmpada queimada.
Solução
Uma solução poderia ser:

Atividade Descrição Dependência
A Providenciar lâmpada nova -
B Desligar o disjuntor A,C
C Providenciar uma escada -
D Retirar lâmpada queimada B
E Colocar lâmpada nova D
F Ligar o disjuntor E
G Jogar lâmpada queimada no lixo D
H Guardar a escada E

A rede correspondente seria:
E
D
8
7
F
H
1 3
C
A
2
4 5
G
B
6

Exemplo
Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO I), observando as
interdependências entre as atividades.
Gerenciamento de Projetos 29


Atividade Duração Atividades Precedentes Atividades Subseqüentes
A 3 - D,E
B 6 - G
C 2 - H
D 4 A G
E 2 A H
F 7 A -
G 4 B,D -
H 3 C,E -

Solução:
D
C
1 2
B
A
4
3
5
G
F
E
H

3.5. Exercícios Propostos
a) Montar a rede PERT/CPM para troca de um pneu furado de um automóvel ao
ondo da rodovia.

b) Montar a rede PERT/CPM para executar o rodízio dos pneus de um automóvel
na garagem de sua casa.

c) Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO II):
Gerenciamento de Projetos 30


Atividade Duração Atividades Precedentes Atividades Subseqüentes
A 3 - B,C
B 2 A D,F
C 3 A D,F,E,H
D 7 B,C G
E 3 C G
F 5 B,C -
G 6 D,E -
H 2 C -

Gerenciamento de Projetos 31

CAPÍTULO IV
4. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS
O principal objetivo da fase de programação de um projeto é a construção
de um cronograma que apresente as datas de início e término de cada atividade, bem
como as relações entre as outras atividades do projeto. Além disso, a programação
deve destacar as atividades críticas (do ponto de vista do tempo de execução), as
quais requerem atenção especial para que o projeto não atrase.
A programação deve ainda mostrar a folga disponível para as atividades
não-críticas do projeto, as quais podem ter sua execução retardada ou adiantada,
variando de acordo com as disponibilidades de recursos.
Para que isto seja feito, a estimação dos tempos de execução das atividades
pode oferecer alguma dificuldade, porém devem ser tentadas estimativas tão
precisas quanto possíveis. Os caminhos para sua obtenção podem ser o da
experiência prévia do planejador em outros projetos ou o da analogia com atividades
semelhantes com duração conhecida, a exemplo do que foi apresentado no capítulo 2.
4.1. Cálculo de Redes PERT/CPM
A determinação das datas de início e término das atividades de um projeto
requer cálculos especiais por causa da intensa interação que há entre as diferentes
atividades de um projeto.
Estes cálculos são realizados diretamente na rede do projeto, utilizando-se
apenas operações aritméticas básicas. O cálculo da rede consiste basicamente em
definir o caminho crítico do projeto. Este cálculo divide-se em duas etapas: avanço e
retorno.
No avanço, os cálculos são feitos no sentido do nó inicial da rede para o nó
final da rede. No retorno, o sentido dos cálculos é inverso.
Em cada nó, ou evento, são computados os seguintes valores:
• Cedo do Evento
• Tarde do Evento
O cedo de um evento corresponde à data mais cedo para dar início à
execução das atividades que emanam deste evento, contada a partir do início do
projeto, considerando-se que todas as atividades que chegam até este evento não
sofram atrasos na execução.
O tarde de um evento corresponde à data mais tarde possível para atingir
o evento sem que o projeto sofra atrasos.
Gerenciamento de Projetos 32

Os valores de cedo e tarde do evento são incluídos na própria rede, junto
ao número do evento. Uma forma prática para sua representação é:

i
C
i
T
i


4.1.1. Cálculo do Cedo de um Evento
Seja:
C i ( )
o cedo do evento i
D i j ( , ) a duração da atividade ( , ) i j
Então, durante os cálculos da fase de avanço, os cedos são obtidos através
da expressão:
[ ]
C j max C i D i j
i
( ) ( ) ( , ) = +


para todas as atividades ( , ) i j definidas.
Convenciona-se que para o evento inicial do projeto, i = 1, o cedo seja
nulo. Ou seja,
C( ) 1 0 =


4.1.2. Cálculo do Tarde de um Evento
Seja: T j ( ) o tarde do evento j
D i j ( , ) a duração da atividade ( , ) i j
Então, durante os cálculos da fase de retorno, os tardes são obtidos
através da expressão:
[ ]
T i min T j D i j
j
( ) ( ) ( , ) = −


para todas as atividades ( , ) i j definidas.
Convenciona-se que para o último evento do projeto, j n = , o tarde seja
igual ao cedo deste evento. Ou seja:
T n C n ( ) ( ) =

Gerenciamento de Projetos 33

Exemplo
Determinar os cedos e tardes dos eventos do PROJETO I:
1
0 0
2
3 3
C
A
B
E
F
H
G
D
3
2
6
2
4
7
3
4
3
5 8
4
7 7
5
11 11

4.2. Definição do Caminho Crítico, Folgas e Datas
Em alguns projetos, algumas atividades são flexíveis em relação ao seu
início e término; outras não são, sendo que algum atraso em qualquer delas
acarretará atraso do projeto.
As atividades inflexíveis são denominadas críticas, e a cadeia que elas
formam denomina-se caminho crítico do projeto.
O caminho crítico é a seqüência de atividades de maior duração do
projeto. Há sempre pelo menos um caminho crítico em cada projeto, podendo haver
vários. Pode ser definido como:
Caminho crítico é aquele no qual as atividades não tem folga para iniciar nem para
terminar.
É muito importante manter uma vigilância sobre as atividades críticas,
uma vez que, qualquer atraso nas mesmas originará um atraso em todo o projeto.
Assim mesmo, não se deve deixar de controlar as atividades não-críticas
porque apesar de terem folgas, têm seus limites tanto para começar como para
terminar. Se passarmos deste limite, as mesmas tornar-se-ão críticas. Por esta razão é
conveniente calcular as magnitudes destas folgas de tempo.
Uma maneira de apurar as folgas das atividades é utilizar-se das datas de
realização das atividades:
Gerenciamento de Projetos 34


Primeira Data de Início - é a data em que a atividade pode ser iniciada caso as
atividades antecessoras foram iniciadas na primeira oportunidade e completadas
nas durações estimadas. Ou seja:
PDI i j C i ( , ) ( ) =


Última Data de Início - é a data-limite de início de uma atividade para que o projeto
não sofra atrasos. Ou seja:
UDI i j T j D i j ( , ) ( ) ( , ) = −

Primeira Data de Término - é a data de término considerando que a atividade inicie
na PDI i j ( , ) e tenha sua duração estimada obedecida. Ou seja:
PDT i j C i D i j ( , ) ( ) ( , ) = +

Última Data de Término - é o prazo-limite de término de uma atividade, sob pena de
atrasar o projeto. Ou seja:
UDT i j T j ( , ) ( ) =
A Folga Total de uma atividade ( , ) i j pode ser então determinada pelas relações:
[ ]
FT i j UDT i j PDT i j T j C i D i j ( , ) ( , ) ( , ) ( ) ( ) ( , ) = − = − +

ou
[ ]
FT i j UDI i j PDI i j T j D i j C i ( , ) ( , ) ( , ) ( ) ( , ) ( ) = − = − −
Ou seja, a folga de uma atividade consiste na diferença entre o tempo
máximo disponível para executar a atividade e sua duração estimada:
[ ]
FT i j T j C i D i j ( , ) ( ) ( ) ( , ) = − −
Fazendo-se variar o intervalo no qual a atividade deve ser realizada,
outras folgas, com menor interesse prático, podem ser calculadas, conforme é
mostrado na figura abaixo:
Gerenciamento de Projetos 35

Folga Livre
[ ]
FL i j C j C i D i j ( , ) ( ) ( ) ( , ) = − −
Folga Dependente
[ ]
FD i j T j T i D i j ( , ) ( ) ( ) ( , ) = − −
Folga Independente
[ ]
FI i j C j T i D i j ( , ) ( ) ( ) ( , ) = − −
C(i) T(i) C(j) T(j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
D(i,j)
Folga Total
Folga Livre
Folga Dependente
Folga Independente

Exemplo
Calcular as datas de realização e folgas totais das atividades, e definir o
caminho crítico do PROJETO I.
1
0 0
2
3 3
C
A
B
E
F
H
G
D
3
2
6
2
4
7
3
4
3
5 8
4
7 7
5
11 11

Gerenciamento de Projetos 36

Solução
Lista de Duração da Data de Início Data de Término Folga
Atividades Atividade PDI UDI PDT UDT Total
A 3 0 0 3 3 0
B 6 0 1 6 7 1
C 2 0 6 2 8 6
D 4 3 3 7 7 0
E 2 3 6 5 8 3
F 7 3 4 10 11 1
G 4 7 7 11 11 0
H 3 5 8 8 11 3
Caminho Crítico A - D - G

4.3. Elaboração do Cronograma
O produto do cálculo da rede é o cronograma do projeto. A construção do
cronograma precisa observar as limitações de disponibilidade de recursos, já que
estas limitações, como mão-de-obra e equipamentos, podem impossibilitar a
execução de atividades simultâneas. Neste ponto é que as atividades não-críticas
desempenharão papel importante, pois pela variação da data de inicio da atividade,
entre a PDI e a UDI, pode ser possível diminuir a necessidade máxima de recursos.
Para a elaboração do cronograma é necessário que sejam conhecidas as
datas de realização e as folgas das atividades do projeto. O cronograma é construído
sobre um quadro onde uma escala horizontal indica a evolução do tempo.
Inicialmente considera-se as atividades críticas, incluindo-as como linhas
contínuas no cronograma.
A seguir, as atividades não-críticas são incluídas no cronograma,
indicando as datas de início mais cedo (PDI) e término mais tarde (UDT) de cada
atividade, como datas-limite de execução das mesmas. Estes limites são unidos por
linhas tracejadas, indicando que estas atividades poderão ter sua execução
programada dentro deste intervalo, sem que haja prejuízo nas relações de
precedência. Para cada atividade inclui-se ainda duas linhas contínuas de
comprimento proporcional à duração da atividade. A primeira tem início na data de
início mais cedo (PDI) e, por construção, tem término na data de término mais cedo
(PDT), enquanto a segunda linha contínua tem início na data de início mais tarde
(UDI) e final, portanto, na data de término mais tarde (UDT).
Exemplo
O cronograma para o PROJETO I será então:
Gerenciamento de Projetos 37

A D G
Tempo em dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
B
C
0
E
F
H
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
C
r
í
t
i
c
a
s
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s

N
ã
o
-
C
r
í
t
i
c
a
s

4.4. Programação com Recursos
Até este ponto o planejamento e a programação foram feitos sem levar em
conta os recursos disponíveis. A apresentação da rede na forma de um cronograma
pode ser usada para determinar as quantidades de recursos que deverão ser
empregados para manter a execução do projeto.
É portanto essencial arranjar a execução das atividades não-críticas de
forma a obter a melhor e mais regular utilização dos recursos por todo o período de
execução do projeto, ou pelo menos, uma considerável parte do mesmo, pois
demanda irregular de recursos acarreta uma execução anti-econômica para o projeto.
A programação de recursos é feita com a prévia alocação do recurso desejado para
cada dia e cada atividade, segundo um programa de tempo já definido. Os recursos a
alocar podem ser de qualquer natureza, tais como mão-de-obra, equipamentos,
capital e outros.
4.4.1. Nivelamento de Recursos
O objetivo mais comum da programação de recursos é obter uma
distribuição mais uniforme possível do total de recursos necessários no tempo.
Um procedimento aceitável é fazer um programa de recurso considerando
um programa de tempo em que todas as atividades sejam iniciadas na data mais
cedo, e um outro programa alternativo considerando que todas as atividades não-
críticas sejam iniciadas na data mais tarde. Entre estes extremos deverá existir um
programa de recursos intermediário que apresenta uma utilização mais uniforme.

Gerenciamento de Projetos 38

Exemplo
Para o PROJETO I, considere as seguintes necessidades de mão-de-obra
para cada atividade:
Atividade Duração Mão-de-Obra Necessária
A 3 3
B 6 5
C 2 2
D 4 3
E 2 4
F 7 3
G 4 4
H 3 3

Fazer a programação da mão-de-obra necessária do projeto de forma tal a
minimizar o número máximo de trabalhadores no projeto.
Solução:
Supondo que a distribuição de mão-de-obra seja uniforme durante a
execução das atividades, e fazendo-se inicialmente a alocação considerando as
atividades não-críticas sendo iniciadas na data mais cedo (PDI), tem-se o seguinte
programa de mão-de-obra:
Gerenciamento de Projetos 39

F
F
H
F
E
H
C
B
Dias
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
A
B
C
D
E
F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
G
D A
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
T
o
t
a
l

d
e

M
ã
o
-
d
e
-
O
b
r
a
2
4
6
8
10
12
14
16
18
H
H
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Programa de Alocação na PDI
O programa de alocação na PDI apresenta um pico de 16 homens no sexto
dia.
Alocando-se a mão-de-obra para um programa que considere as
atividades não-críticas sendo iniciadas na data mais tarde (UDI), tem- se:
Gerenciamento de Projetos 40

E
F
F
E
F
H
C
B
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
A
B
C
D
E
F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
G
D A
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
T
o
t
a
l

d
e

M
ã
o
-
d
e
-
O
b
r
a
2
4
6
8
10
12
14
16
18
5

Programa de Alocação na UDI
O resultado é que haveria necessidade de 17 homens no sétimo dia do
projeto. Trata-se pois de um programa "menos" uniforme que o anterior.
Realizando algumas tentativas, através da variação dos “Inícios” das
atividades não-críticas, pode-se finalmente chegar ao seguinte programa de recursos,
o qual necessita de somente 12 trabalhadores:
Gerenciamento de Projetos 41

F
F
F
E
E
H
F
C
B
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s
A
B
C
D
E
F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
G
D A
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
T
o
t
a
l

d
e

M
ã
o
-
d
e
-
O
b
r
a
2
4
6
8
10
12
14
16
18
5

Programa de Alocação de Mão-de-Obra Nivelado
Este programa continua sendo possível de ser executado em 11 dias,
porém, todas as atividades são críticas pois qualquer atraso numa delas implica em
atraso do projeto, por falta de recursos. Este é o preço que se paga pela obtenção de
um programa de recursos nivelado.
Em virtude da complexidade matemática inerente aos projetos com
milhares de atividades e dezenas de recursos, não existe uma técnica que permita a
obtenção de uma solução ótima para o problema de nivelamento de recursos, ou seja,
a minimização do máximo requerido de recursos para um projeto em qualquer ponto
do tempo.
4.4.2. Alocação de Recursos Limitados
Apesar de não existirem técnicas para a determinação da solução ótima
em problemas de alocação de recursos, é possível delinear alguns procedimentos
heurísticos, que consideram as informações relativas as atividades do projeto (do tipo
primeira data de início, folga total, tempo de execução, etc), para definir as
Gerenciamento de Projetos 42

prioridades de alocação. Um procedimento genérico deste tipo poderia ser
apresentado como segue:
Passo 1 Montar a rede PERT/CPM do projeto e calcular as durações e os recursos
necessário para cada atividade;

Passo 2 Calcular as datas de cedo e tarde de cada evento;

Passo 3 Incluir na Lista de Atividades a Alocar as atividades que iniciam no evento
inicial do projeto;

Passo 4 Enquanto existirem atividades na Lista de Atividades a Alocar, faça:

a) Escolha, na Lista de Atividades a Alocar, a atividade de maior
prioridade, e retire-a da lista;
b) No Gráfico de Alocação de Recursos assinale os recursos necessários para
executar a tarefa escolhida, considerando a sua realização na primeira
oportunidade existente;
c) Verifique se com a realização da atividade escolhida algum evento é
atingido. Em caso afirmativo, incluir as atividades que tem este evento
como inicial, na
d) Revise as datas e folgas das atividades ainda não alocadas, tendo em
vista a alocação realizada;

Passo 5 Pare.

Para a definição de prioridades, uma boa heurística consiste em escolher
sempre atividade que tenham a menor primeira data de início efetiva (PDI*), isto é, a
menor primeira data de início considerando a disponibilidade de recursos. No caso
de empate, entre duas ou mais atividades, o desempate poderá ser feito alocando-se,
primeiramente, aquela que tem a menor folga total efetiva (FT*). Persistindo o
empate, a escolha poderá recair na atividade de menor duração. Apesar de não existir
garantias, o resultado com este procedimento em geral é bastante eficiente.
Para medir o grau de eficiência na alocação dos recursos, pode-se utilizar o
seguinte índice, aplicado sobre cada um dos recursos isoladamente:
Eficiencia = ⋅
quantidade de recursos utilizados
quantidade de recursos disponiveis
100%
Gerenciamento de Projetos 43

Exemplo
Faça a alocação dos recursos do PROJETO I, considerando que existem
apenas 11 unidades de mão-de-obra disponíveis para o projeto.
Lista de Eventos Lista de Atividades
Evento Cedo* Atividade PDI* FT* Duração OK
1 0 A 0 0 1o.
2 3 B 0 1 2o.
4 7 C 0 6 3o.
3 8 D 3 0 4o.
5 13 E 3,6 3,0 6o.
F 3 1 5o.
G 7 7o.
H 8,10 8o.

G
G
G
H
H
E
E
F
F
F
D
D
C
B
B
A
Dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
T
o
t
a
l

d
e

M
ã
o
-
d
e
-
O
b
r
a
2
4
6
8
10
12
14
12 13 14 15 16
Nível de Recurso Disponível

4.5. Programação Custo-Tempo
O aspecto de custos pode ser incluído na programação de projetos pela
definição da relação custo-tempo de cada atividade do projeto.
O custo total de um projeto é a soma dos custos indiretos (juros, aluguéis,
seguros etc) e os totais de custos diretos das atividades.
Acelerando um projeto teremos menor tempo de execução e portanto
menores custos indiretos totais.
Análise semelhante em relação aos custos diretos das atividades deve ser
mais detalhada. Cada atividade de um projeto requer certa quantidade de tempo
para sua realização. Esta é a duração da atividade. Com uma duração menor esta
Gerenciamento de Projetos 44

atividade apresentará, para ser completada, custo direto (salários, por exemplo)
maior.
Exemplificando, suponha que a atividade seja o corte de chapas.
Normalmente esta tarefa é executada com um operário, uma máquina e um turno de
trabalho. Então, se for desejado acelerar os trabalhos é só aumentar os turnos de
trabalho (considerando a não utilização de máquinas adicionais). é natural que esta
medida acarretará um aumento de custo. Ainda mais que os salários do segundo
turno terão um certo prêmio, uma vez que estes turnos extras têm vantagens. Assim,
conclui-se que, de maneira geral, o aumento de custo não é diretamente proporcional
à aceleração da duração da atividade.
À medida que se criam turnos, aumentar-se-ão os custos de operação.
Haverá sempre, porém, um máximo no qual não se pode mais diminuir a duração da
atividade ainda que se aumente os investimentos (ou custos).
Graficamente, a relação custo direto de uma atividade e a duração desta, é
geralmente dada por:
Duração da Atividade
C
u
s
t
o
s
D
i
r
e
t
o
s
d(i,j)
D(i,j)
Cn
Ca
Reta de Aproximação

Relação Custo Direto × ×× × Duração da Atividade
O ponto
[ ]
D i j Cn ( , ); representa a duração D i j ( , ) com seu custo associado
Cn , se a atividade for executada sob condições normais. A duração D i j ( , ) pode ser
reduzida com o incremento dos recursos despendidos na execução da atividade.
No ponto
[ ]
d i j Ca ( , ); , qualquer incremento dos recursos ocasiona somente
incrementos nos custos, sem reduzir a duração da atividade.
Gerenciamento de Projetos 45

É evidente que, sob certas condições, deve existir uma programação, para
qualquer projeto, que apresente uma combinação de custo-tempo ótima; ou seja,
existirá um programa segundo o qual o projeto pode ser executado a custo mínimo.
Para atingir o programa de custo mínimo, apura-se inicialmente o custo
total do projeto sendo executado com todas as atividades em duração normal.
Acelerando-se atividades críticas deste projeto inteiramente normal, pode-
se diminuir a duração do projeto. A dificuldade imediata é definir qual(is)
atividade(s) do(s) caminhos(s) crítico(s) que deve(m) ser acelerada(s).
O critério de aceleração do projeto é feito para reduzir as durações
daquelas atividades cujos acréscimos de custo por unidade de tempo, ou custo
marginal, sejam menores que em outras.
Supondo que no intervalo
[ ]
d i j D i j ( , ); ( , ) de durações da atividade os
custos diretos sejam inversa e linearmente proporcionais, então o custo por unidade
de tempo será dado por:
CM i j
Ca Cn
D i j d i j
( , )
( , ) ( , )
=



Desta forma, para acelerar um projeto, seleciona-se aquela(s) atividade(s)
do(s) caminho(s) crítico(s) que acusar(em) menor(es) custo(s) marginal(is).
A programação ótima, ou seja, a combinação ótima de duração- custo do
projeto será aquela que corresponder ao ponto de mínimo na curva de custo total.
Graficamente, tem-se:
Duração do Projeto
C
u
s
t
o
s
Custo total
Custos Indiretos
Custos Diretos
Duração Ótima

Relação Custo Total × ×× × Duração do Projeto
Gerenciamento de Projetos 46

Exemplo
Os dados abaixo correspondem às durações e custos (normal e acelerado)
do PROJETO I. Calcular seu programa ótimo de duração-custo.
Duração Custo Direto Custo
Atividades Normal Acelerada Normal Acelerado Marginal
A 3 2 140.000 270.000
B 6 5 215.000 275.000
C 2 1 160.000 240.000
D 4 3 130.000 180.000
E 2 1 170.000 250.000
F 7 4 165.000 285.000
G 4 3 210.000 290.000
H 3 2 110.000 160.000
Total 1.300.000 1.950.000

e
Duração do Projeto Custos Indiretos
11 1.210.000,00
10 1.100.000,00
9 990.000,00
8 880.000,00
7 770.000,00

Solução

Gerenciamento de Projetos 47

1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5


1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5


Gerenciamento de Projetos 48

1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5



1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5


4.6. Programação na Incerteza
Em muitos casos não podemos determinar a duração exata das atividades
de um projeto, mas podemos encontrar o tempo mais provável de que a atividade
possa terminar em função de experiências anteriores e disponibilidades de recursos.
Gerenciamento de Projetos 49

Em outras palavras, sempre há imprevistos que podem antecipar ou postecipar a
duração de uma atividade.
Na técnica PERT, para cada atividade deve-se dispor de três estimativas
de duração:
• estimativa mais provável (m);
• estimativa pessimista (b);
• estimativa otimista (a).
A estimativa mais provável (m), ou moda, é a duração da atividade que
ocorre com maior freqüência, quando repetimos a mesma muitas vezes nas mesmas
condições.
A estimativa otimista (a) é o tempo que se requer para o término da
atividade se todos os fatores contribuírem da melhor forma possível para a conclusão
da mesma.
A estimativa pessimista (b), por sua vêz, é o tempo que se requer para o
término da atividade, considerando a ocorrência de fatores adversos.
4.6.1. Determinação dos Parâmetros
O intervalo definido pelas estimativas pessimistas (b) e otimistas (a) deve
conter qualquer outra estimativa possível para a duração da atividade. A estimativa
mais provável (m) não precisa coincidir com o ponto médio - (a+b)/2 - do intervalo,
podendo se localizar tanto à esquerda do ponto médio quanto à direita. Por causa
desta característica é intuitivamente justificável que a duração de cada atividade
pode seguir uma distribuição Beta de probabilidade.
As três situações possíveis para a distribuição Beta, considerando os três
parâmetros são:
Simétrica Assimétrica à Esquerda Assimétrica à Direita
a m b a m b a m b

Então, supondo que a duração da atividade siga uma distribuição Beta de
probabilidade, a duração média - aquele valor que divide a distribuição em duas
áreas com 50 % de probabilidade - é dada por:
DM
a m b
=
+ + 4
6

Gerenciamento de Projetos 50

A variância, parâmetro que permite avaliar a dispersão, ou a aleatoriedade
da distribuição, é dada por:
V
b a
=

2
36
( )

Pela expressão acima observa-se que se a duração otimista (a) e a duração
pessimista (b) estiverem muito distanciadas, existirá uma grande flutuação com
relação ao tempo em que a atividade poderá ser terminada. Desta forma, o valor de V
será maior também.
Exemplos
Atividades a m b DM V Observações
A 2 15,5 20 14 9 Assimétrica à Direita
B 8 14 20 14 4 Simétrica
C 14 14 14 14 0 Estimativa úncia

Apesar das três atividades apresentarem a mesma duração média, a
atividade A corre o maior risco de não ocorrer na duração média do que a atividade
B, que por sua vez é maior do que C. A atividade C é o caso de duração
determinística.
4.6.2. Estimação da Probabilidade de Ocorrência de um Evento
É possível estimar a probabilidade de ocorrência de qualquer evento na
rede.
Seja X(i) o cedo do evento i. Desde que os tempos das atividades que
compõem os caminhos que chegam até este evento são variáveis aleatórias, X(i)
também será uma variável aleatória.
Assumindo que todas as atividades da rede são estatisticamente
independentes, isto é, que a execução de uma atividade não altera a duração das
outras, então a média de X(i) e a variância são dadas por:
} {
E X i ( ) Somatório das durações esperadas das atividades do caminho crítico que
chegam até o evento.
} {
V X i ( ) Somatório das variâncias das durações das atividades do mesmo caminho.
Se existirem dois caminhos críticos que passam pelo evento i, adota-se o
resultado mais conservador, isto é, aquele caminho de maior variância e,
conseqüentemente, aquele associado à maior incerteza.
Gerenciamento de Projetos 51

A idéia é que X(i) é a soma de variáveis independentes, e por isso, de
acordo com o Teorema do Limite Central, X(i) segue aproximadamente uma
distribuição normal com média } {
E X i ( ) e variância } {
V X i ( ) .
Desde que X(i) representa o cedo do evento i, este evento será atingido na
data K do projeto com probabilidade dada por:
} {
} {
} {
} {
} {
P X i K P
X i E X i
V X i
K E X i
V X i
( )
( ) ( )
( )
( )
( )
≤ =

¦
´
¦
¹
¦


¹
`
¦
)
¦

} {
} {
} {
P X i K P Z
K E X i
V X i
( )
( )
( )
≤ = ≤

¦
´
¦
¹
¦
¹
`
¦
)
¦

onde, Z é a distribuição normal reduzida com média nula e variância unitária, ou
seja, Z → N(0,1). No apêndice pode ser encontrado uma tabela contendo os valores
de { } P Z k ≤ para valores maiores ou iguais a 0,5.
Exemplo
Considere os dados abaixo para o PROJETO I.
a) calcule a probabilidade do projeto ser concluído antes de 9 dias;
b) determine o prazo para o qual a probabilidade de conclusão do projeto seja de
pelo menos 80%.

Ativi- Estimativas de Duração Duração Variân-
dades a m b Média cia
A 2 3 4
B 4 5 12
C 1 2 3
D 2 3 10
E 2 2 2
F 1 8 9
G 2 4 6
H 1 3 5
Gerenciamento de Projetos 52

Solução
1 2
C
A
B
E
F
H
G
D
3
4
5

4.7. Exercícios propostos
1. Calcular as datas de realização e folgas totais das atividades, e definir o caminho
crítico do Projeto II.

2. Elaborar o cronograma do PROJETO II.

3. Considerando o PROJETO II, faça a alocação dos recursos apresentados no
quadro abaixo, para os casos de alocação na PDI e UDI. Realizar o nivelamento
de recursos para um prazo de 19 dias.

Atividade Duração Mão-de-Obra Necessária
(1,2) 3 5
(1,3) 3 7
(2,4) 2 3
(3,4) - -
(3,5) 3 2
(3,6) 2 1
(4,5) 7 2
(4,6) 5 5
(5,6) 6 6

4. Alocar os recursos do PROJETO II, considerando existirem apenas 8 unidades de
mão-de-obra.

Gerenciamento de Projetos 53

5. Considere que o PROJETO II, por razões contratuais, devesse ser executado em
exatamente 17 dias. Tendo em vista os dados abaixo, qual seria o programa mais
econômico para esta duração ?
Duração Custo Direto Custo
Atividades Normal Acelerada Normal Acelerado Marginal
(1,2) 3 1 1.500,00 1.700,00
(2,3) 3 2 1.500,00 1.580,00
(2,4) 2 1 2.500,00 2.540,00
(3,4) 0 0 - -
(3,5) 3 1 200,00 260,00
(3,6) 2 1 800,00 820,00
(4,5) 7 6 1.400,00 1.540,00
4,6) 5 3 800,00 880,00
(5,6) 6 6 1.000,00 1.000,00
Total


Gerenciamento de Projetos 54

CAPÍTULO V
5. CONTROLE
Existe a tendência de alguns usuários da técnica PERT/CPM acharem que
o diagrama em rede pode ser abandonado assim que a programação for concluída.
Durante a fase de execução do projeto, a rede assume um papel muito importante,
pois é sabido que a programação não irá desenvolver um programa que possa ser
seguido exatamente durante a execução.
Dependendo das condições de trabalho, podem ocorrer distúrbios no
plano original que torna necessário desenvolver um novo cronograma para a porção
que resta do projeto.
Dado que o projeto está em andamento, e que algumas atividades estão
em atraso, é necessário reprogramar as atividades considerando as novas condições.
A reprogramação do tempo é realizada com a alteração das durações das atividades
do projeto:
• para uma atividade já concluída o valor da duração deverá ser nulo;
• para uma atividade parcialmente concluída é atribuído tempo equivalente à
porção de trabalho necessária para sua conclusão;
• para as demais, mantém-se os tempos originais.
Em seguida, repete-se todos os procedimentos inerentes à programação
para chegar a um novo cronograma do projeto, agora segundo novas condições.
Em situações reais, muitas revisões na programação são usualmente
necessárias, principalmente nos primeiros estágios da fase de execução.
5.1. Abordagem Custo-Tempo
Uma abordagem mais completa do controle de projetos é aquela que
associa tempo de execução e custos envolvidos.
Normalmente, a administração de custos dos projetos é feita pela área
financeira da empresa e emprega técnicas do tipo contábil-orçamentárias onde os
custos são lançados a nível dos departamentos executores do projeto e divididos
pelos diversos períodos. Geralmente tais práticas são dissociadas da rede
PERT/CPM do projeto.
Assim, o projeto fica sendo gerenciado por dois setores distintos e a troca
de informação entre ambos nem sempre é suficientemente rápida para se evitar o uso
de dados superados.
Como conseqüência desta prática, as questões seguintes são de difícil
solução:
Gerenciamento de Projetos 55

• para a quantidade de serviço já feito, como estão os custos em relação ao
planejado?
• dentre todos os setores envolvidos no projeto, qual está gastando além do
planejado?
• continuando a atual tendência de gastos e atrasos, qual será a situação no
término do projeto?

Em 1962 surgiu nos meios governamentais norte-americanos uma técnica
que unia as variáveis tempo e custo e passou a ser conhecida por PERT/custo. A
partir de então o governo norte-americano passou a exigir o uso de tais
procedimentos em muitos contratos, o que ocasionou uma rápida difusão do assunto.
Na abordagem PERT/custo, o planejamento, programação e apuração dos
custos são feitos com base no mesmo diagrama lógico do projeto. Este fato aproxima
esta abordagem daquela tratada em seções anteriores.
Para o uso desta técnica, a rede deve ser montada tendo em vista não só o
seqüenciamento físico das atividades como também o seu custo.
As estimativas de custo podem ser agrupadas pelos departamentos
executores das mesmas. Podem ainda ser agrupadas pelos períodos de execução do
projeto.
São admitidos os seguintes custos: direto, indireto e orçamento. A soma
dos dois primeiros produz o custo total. O custo direto é o valor em dinheiro dos
recursos utilizados (pessoal, material, equipamento) na sua realização. Os custos
indiretos não se ligam diretamente às atividades, e sim, a setores da empresa. O
orçamento é um gasto planejado, especificado para um período de tempo.
Para se usar essa técnica é necessário que se tenha a rede PERT/CPM do
projeto. As etapas do planejamento referentes apenas ao aspecto custo são:
• elaboração das estimativas de custo direto para as atividades e de custo indireto
para os setores envolvidos com o projeto;
• cálculo do fluxo de caixa (custo total em cada período);
• comparação com as disponibilidades de gasto (orçamento);
Obviamente, o processo será repetitivo até que as estimativas de custo
atendam à capacidade de desembolso da empresa. Em situações negativas, as
alternativas são:
• adaptar a rede às disponibilidadesdo orçamento, o que pode ser feito pela
revisão dos custos (diminuição da qualidade de materiais, por exemplo) e pela
execução do projeto em prazo maior;
• adaptar o orçamento às necessidades do projeto.
Existem diversas formas de consumir o custo total de um projeto,
dependendo do posicionamento das atividades no tempo. As atividades podem ser
posicionadas nas data mais cedo (PDI), nas datas mais tarde (UDI) ou nas datas da
Gerenciamento de Projetos 56

alocação de recursos. Dependendo do posicionamento teremos um correspondente
fluxo de caixa.
Exemplo
Determinar para o PROJETO I as curvas de custo direto acumulado para o
programa de execução na PDI e na UDI.

Atividades Duração Custo Direto
A 3 140.000
B 6 215.000
C 2 160.000
D 4 130.000
E 2 170.000
F 7 165.000
G 4 210.000
H 3 110.000
Total 1.300.000

Gerenciamento de Projetos 57

Solução
Dias
A
t
i
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A
B
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5 5 5 5 5
5 5 5
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3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
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0
7
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0
7
1
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2
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0
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0
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9
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1
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3
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0
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0
0
0
Programa “Mais Cedo”
Custo Direto
por Dia
46.667
35.833
80.000
32.500
85.000
23.571
52.000
36.667

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A
t
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A
B
C
D
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F
G
H
3 3 3
5 5 5 5 5
5 5 5
2 2
3 3 3 3
4 4
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
5
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6
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0
0
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0
0
0
Dias
Custo Direto
por Dia
46.667
35.833
80.000
32.500
85.000
23.571
52.000
36.667
Programa “Mais Tarde”

Certamente, existindo disponibilidade financeira, a melhor escolha é
posicionar as atividades nas Datas mais Cedo reguardando-se todas as folgas na
execução das mesmas.
Gerenciamento de Projetos 58

Curvas de Custo Direto Acumulado (PROJETO I)
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
C
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A
c
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l
a
d
o
Programa "Mais Tarde"
Programa "Mais Cedo"
Dias

Controlar financeiramente um projeto significa seguir sua evolução,
estudando desvios entre os custos reais, planejados e orçados. Significa também
extrapolar tendências de desvios e custos e durações de atividades de forma a se
replanejar o projeto.
O sistema PERT/Custo permite tais procedimentos. Basta que se colete
periodicamente os custos reais de execução das atividades juntamente com o
Percentual de Trabalho Feito (PTF). O percentual de trabalho feito de uma atividade
já encerrada é de 100%; para uma atividade concluída pela metade é de 50%, e assim
por diante.
Como exemplo suponha a atividade B do PROJETO I (custo direto =
215.000 e duração de 6 dias). Após 4 dias, verificou-se gastos de 140.000, porém
apenas metade do trabalho estava concluída. Então:
Custo real = 140.000
PTF = 50%
VTF = PTF * Custo planejado
VTF = 0.5 * 215.000
VTF = 107.500
Comparando-se o VTF com o custo real, conclui-se que a tarefa está sendo
executada a um custo superior ao planejado.
Verifica-se que o VTF do projeto após o quarto dia é inferior ao custo real
obtido, o que significa que o projeto está sendo executado a um custo superior ao
planejdo.
Gerenciamento de Projetos 59

A relação entre ambos - Custo Real/VTF = 595.000 / 551.750 - é 1,0783, o
que indica que se gastou 7,83% a mais na realização das atividades até o momento.
5.2. Custo Financeiro de um Projeto
Na realização de projetos, nem sempre o cronograma de desembolso
corresponde ao cronograma de receitas. Por conta desta defasagem poderão ocorrer
receitas e/ou custos financeiros que deverão ser considerados para fins de
verificação da lucratividade de um projeto.
Em princípio, sobras de capital de giro destinados à execução de um
projeto poderão ser aplicadas no mercado, produzindo uma receita financeira extra
em função dos juros recebidos. Em contrapartida, nos casos em que o capital de giro
não é suficiente para cobrir as despesas com o projeto, poderá ser necessário a
realização de empréstimos para cobrir o déficit, e sobre os quais incidirão juros,
correspondendo uma despesa não operacional extra.
Em geral as taxas de juros para captação e aplicação são diferenciadas.
Dependendo da defasagem entre receitas e desembolsos, e das taxas de juros
praticadas pelo mercado, tanto a nível de captação como de aplicação, estes valores
de juros pagos e recebidos, não poderá ser depresado.
Exemplo
Para exemplificar o cálculo necessário considere o PROJETO I, para o qual
foi estabelecido a execução das atividadades na Primeira Data de Início (PDI).
Considere que o gerente de projetos disponha de $200.000 a título de capital de giro
no início do projeto, e que o fluxo de receitas é previsto em:
Fim do mês Receita
4 600.000,00
8 600.000,00
11 600.000,00

A taxa de juros praticada pelo mercado é de 5% para captação de
empréstimos e de 3% para aplicações. Determine o lucro líquido do projeto.
Gerenciamento de Projetos 60

Solução
Período Custos Saldo Empréstimo Aplicação Receitas Juros Saldo Caixa
Operac. Financ. Operac. Fim Período
0 200.000,00
1 162.500,00 37.500,00 0,00 37.500,00 0,00 1.125,00 38.625,00
2 162.500,00 (123.875,00) (123.875,00) 0,00 0,00 (6.193,75) (130.068,75)
3 82.500,00 (212.568,75) (212.568,75) 0,00 0,00 (10.628,44) (223.197,19)
4 176.904,00 (400.101,19) (400.101,19) 0,00 600.000,00 (20.005,06) 179.893,75
5 176.904,00 2.989,75 0,00 2.989,75 0,00 89,69 3.079,45
6 128.571,00 (125.491,55) (125.491,55) 0,00 0,00 (6.274,58) (131.766,13)
7 92.757,00 (224.523,13) (224.523,13) 0,00 0,00 (11.226,16) (235.749,29)
8 112.237,00 (347.986,29) (347.986,29) 0,00 600.000,00 (17.399,31) 234.614,40
9 76.071,00 158.543,40 0,00 158.543,40 0,00 4.756,30 163.299,70
10 76.071,00 87.228,70 0,00 87.228,70 0,00 2.616,86 89.845,56
11 52.500,00 37.345,56 0,00 37.345,56 600.000,00 1.120,37 638.465,93
Valor Presente do Capital Inicial 276.846,77
Lucro Líquido do Projeto 361.619,15

Refaça a análise para a situação em que o projeto é programado na Última
Data de Início.
Período Custos Saldo Empréstimo Aplicação Receitas Juros Saldo Caixa
Operac. Financ. Operac. Fim Período
0 200.000,00
1 46.667,00 153.333,00 0,00 153.333,00 0,00 4.599,99 157.932,99
2 82.500,00 75.432,99 0,00 75.432,99 0,00 2.262,99 77.695,98
3 82.500,00 (4.804,02) (4.804,02) 0,00 0,00 (240,20) (5.044,22)
4 68.333,00 (73.377,22) (73.377,22) 0,00 600.000,00 (3.668,86) 522.953,92
5 91.904,00 431.049,92 0,00 431.049,92 0,00 12.931,50 443.981,42
6 91.904,00 352.077,42 0,00 352.077,42 0,00 10.562,32 362.639,74
7 256.904,00 105.735,74 0,00 105.735,74 0,00 3.172,07 108.907,81
8 240.571,00 (131.663,19) (131.663,19) 0,00 600.000,00 (6.583,16) 461.753,65
9 112.238,00 349.515,65 0,00 349.515,65 0,00 10.485,47 360.001,12
10 112.238,00 247.763,12 0,00 247.763,12 0,00 7.432,89 255.196,01
11 112.238,00 142.958,01 0,00 142.958,01 600.000,00 4.288,74 747.246,75
Valor Presente do Capital Inicial 276.846,77
Lucro Líquido do Projeto 470.399,98

Como pode-se perceber, em ambos os programas existe a apuração de
lucro real ao final da execução do projeto. Contudo, no segundo caso, o lucro real
obtido é bastante superior que no primeiro. É que no segundo caso, a política
adotada de adiar a execução das atividades, faz com que uma maior quantidade de
recursos financeiros seja desviada para aplicações, enquanto que no primeiro caso a
política de adiantar as atividades requer um maior uso de empréstimos, os quais
possuem uma taxa de juros maior que o das aplicações.
Gerenciamento de Projetos 61

BIBLIOGRAFIA
WOODGATE, H. S.; Planning by Network; New York, Brandon, 1967.
PRADO, Darci; Administração de Projetos; Belo Horizonte, Editora UFMG, 1988.
HIRSCHFELD, Henrique; Planejamento com PERT-CPM e Análise do Desempenho; São
Paulo, Editora Atlas, 1989.
ANTILL, James M. e WOODHEAD, Ronald W.; Metodo de la Ruta Critica y Son
Aplicación a La Construcción; Mexico, Editora Simusa-Willey S.A., 1967.
McLAREN, K. G. e BUESNEL, E. L.; Network Analysis in Project Management; London,
Cassel & Company Ltd, 1969.
FERNANDES, A. A. e KUGLER, J. L. C.; Gerência de Projeto de Sistemas; Rio de Janeiro,
Livros Técnicos e Científicos Editora, 1990.


Gerenciamento de Projetos 62

APÊNDICE
Distribuição Normal Padrão Acumulada
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,00 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,10 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,20 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,30 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,40 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,50 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,60 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,70 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,80 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,90 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,00 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,10 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,20 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,30 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,40 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,50 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,60 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,70 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,80 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,90 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,00 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,10 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,20 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,30 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,40 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,50 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,60 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,70 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,80 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,90 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,00 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,10 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,20 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,30 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,40 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998
3,50 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998
3,60 0,9998 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
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