INTRODUÇÃO

Esta apostila está dividida em três módulos que visam contribuir para
o entendimento das melhores práticas de gerenciamento de cronograma,
custos e recursos em projeto. Os módulos estão estruturados de forma que
você possa perceber a inter-relação e correlacionar a lógica entre eles.
Dedicamos o primeiro módulo ao gerenciamento de recursos do
projeto, contemplando a gerência de recursos do projeto, levantando
questões como a montagem e o gerenciamento da equipe e o planejamento
dos recursos de cada atividade.
O segundo módulo, sobre o gerenciamento de cronograma, aborda
a influência do escopo na identificação das atividades; as durações das
atividades considerando a alocação de recursos; o método de diagrama de
redes, para determinar o prazo do projeto; as técnicas de ajustes de
cronogramas; e, por fim, o conceito de corrente crítica.
No terceiro módulo, apresentaremos uma definição dos
diferentes tipos de custos e os seus comportamentos de acordo com os
direcionadores de custos. Apresentaremos, ainda, como a relação das
proporções inversas pode auxiliar na identificação dos itens relevantes
para auxílio nos processos de planejamento e controles dos custos.
Veremos também a importância da distribuição dos custos dos projetos
ao longo do seu desenvolvimento para o controle por meio da análise
do valor agregado e prazo agregado.
Esperamos com esta apostila revelar um pouco da nossa experiência
no ensino e na arte de gerenciar cronogramas, recursos e custos em
projetos. Não se trata somente de montar um cronograma, integrado
com os recursos e custos, mas de como gerar valor real para o
gerenciamento do projeto. Nosso desejo é que você possa fazer analogias
com o seu cotidiano como gerente e aproveitar ao máximo a leitura.
.
SUMÁRIO
MÓDULO I – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ........................................ 9

AMBIENTE ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 9

POLÍTICAS E PRÁTICAS DO RH DA ORGANIZAÇÃO ......................................................................10
PLANEJAMENTO E ESTIMATIVA DOS RECURSOS HUMANOS .....................................................10
MONTAGEM DE EQUIPES DE PROJETOS .......................................................................................11
CRITÉRIOS DE MONTAGEM DE EQUIPES ......................................................................................12
ORGANOGRAMA DO PROJETO ....................................................................................................... 14
COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETOS ......................................................................................16
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................................................................................................. 16
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE DE PROJETOS ..........................................................18
SISTEMA DE PREMIAÇÃO E RECONHECIMENTO ..........................................................................20
EFICÁCIA X DESEMPENHO...............................................................................................................20
ETAPAS DA FORMAÇÃO DA EQUIPE DE PROJETOS......................................................................22

MÓDULO II – GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ....................................................................... 25

ATIVIDADES E DURAÇÕES ...............................................................................................................25

Articulação: gerência de cronograma no planejamento e controle .................................25
Definição das atividades .........................................................................................................27
Influência do escopo ...............................................................................................................27
Modelos de EAP para definição de atividades .....................................................................28
Identificação das atividades ...................................................................................................29
Atributos....................................................................................................................................31
Nível de detalhamento ............................................................................................................33
Marcos (milestones) ..................................................................................................................34
Duração das atividades ...........................................................................................................37
Duração, esforço e tempo decorrido ....................................................................................38
Tipos de tarefa .........................................................................................................................42
Trabalho fixo .......................................................................................................................42
Duração fixa ........................................................................................................................43
Unidades de atribuição fixa ..............................................................................................44
Prática recomendada para estimar duração das atividades .............................................44
Fase I – Determinar as durações das atividades sem restrições – Agendamento
Automático ..........................................................................................................................45
Fase II – Ajustar a duração da atividade com base no impacto da restrição ou outros
fatores limitantes – Agendamento Manual.....................................................................47
Fase III – Revisar as durações iniciais das atividades para atender às exigências do
projeto..................................................................................................................................50
 Cálculos complementares: calculando durações iniciais utilizando a estimativa aprovada
....................................................................................................................................................52
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA......................................................................................54
Métodos de diagramação ....................................................................................................... 54
O processo de sequenciamento .......................................................................................54
Tipos de precedência ..............................................................................................................56
Tipos de dependência .............................................................................................................58
Antecipações e esperas...........................................................................................................58
Métodos de diagramação ....................................................................................................... 59
PDM ......................................................................................................................................59
Atividades-sumário ..................................................................................................................61
Técnicas para desenvolvimento de cronogramas ...............................................................61
Datas mais cedo e mais tarde ................................................................................................62
O caminho crítico .....................................................................................................................63
1º passo: calculando a duração (ida) ...............................................................................65
2º passo: calculando as datas de término (volta) ...........................................................67
Calculando as folgas do projeto .......................................................................................68
Técnicas de aceleração de cronograma ...............................................................................69
Incorporação de análise de riscos ao cronograma .............................................................70
Estimativas de três pontos ................................................................................................73
CORRENTE CRÍTICA ..........................................................................................................................75
Conceito de CCPM ...................................................................................................................75
Caminho crítico de recursos (CCR) ........................................................................................78
Identificando a corrente .........................................................................................................79
Gerenciamento dos buffers ....................................................................................................81

MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO............................................................. 85

INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE CUSTOS .......................................................................85

CONTABILIDADE GERENCIAL X CONTABILIDADE FINANCEIRA ..................................................86
Plano de contas ........................................................................................................................87
COMPORTAMENTO DOS CUSTOS DE ACORDO COM OS DIRECIONADORES ..........................90
Terminologia e classificação dos custos ...............................................................................93
COMPORTAMENTO DOS CUSTOS POR UNIDADE DE ACUMULAÇÃO .......................................95
Considerações especiais acerca das classificações .......................................................... 102
ESTIMANDO OS CUSTOS DO PROJETO ...................................................................................... 104
ESTIMAR OS CUSTOS .................................................................................................................... 104
ESTIMATIVA ANÁLOGA ................................................................................................................. 104
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA .......................................................................................................... 106
PRINCIPAIS MODELOS E TÉCNICAS DE ESTIMATIVAS DE CUSTOS ......................................... 110
CLASSES DAS ESTIMATIVAS.......................................................................................................... 112
GRAU DE PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS DE CUSTOS ................................................................. 114
 Passos para desenvolver uma estimativa de custo confiável......................................... 115
AGREGAÇÃO DE CUSTOS ............................................................................................................. 122
ANÁLISE DAS RESERVAS ............................................................................................................... 123
DETERMINAR OS CUSTOS DO PROJETO PARA REALIZAR A PRECIFICAÇÃO DO PRODUTO. 124
DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................................................ 127
MEDINDO O DESEMPENHO DO PROJETO POR MEIO DOS CUSTOS ...................................... 134
ANÁLISE DE DESEMPENHO DO PROJETO .................................................................................. 135
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO ................................................................................................. 135
APLICAÇÕES DO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO.................................................... 143
PRAZO AGREGADO ....................................................................................................................... 148
RELATÓRIOS DE DESEMPENHO .................................................................................................. 153

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 155

PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 157

MÓDULO I – GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Trataremos do gerenciamento das pessoas que atuam nos projetos e aprenderemos como
estimar essa participação e como são compostas as equipes. A estimativa e a alocação correta dos
recursos humanos são um enorme desafio para o Gerenciamento de Projetos (GP), pois implica
diretamente custos e prazos mais nivelados para o projeto.

Ambiente organizacional
No planejamento de recursos humanos, a equipe do projeto deve ter papéis e
responsabilidades bem definidos, para que estimativas mais adequadas e assertivas sejam possíveis.
Recomenda-se, na fase de planejamento de recursos humanos, a participação de todos os
profissionais responsáveis pelas atividades, para que se obtenham informações e conhecimentos de
forma a contribuir com estimativas realistas. O envolvimento desses recursos ainda pode criar mais
comprometimento por parte desses profissionais e das suas equipes.
Além das atividades de GP, o gestor deve estar atento à formação da sua equipe a partir de
características específicas relacionadas aos seguintes aspectos:
 ambiente da equipe – nas etapas de formação de uma equipe, aspectos do ambiente, no
sentido de ambientação, estão diretamente relacionados a regras claras de papéis,
responsabilidades e quanto cada um poderá contribuir com o outro visando ao bem global
do projeto e, consequentemente, da organização. Não há mais espaço para feudos que não
visam ao bem do todo;
 localização geográfica dos membros da equipe – estamos vivendo em um mundo de
transição dos contatos físicos para os virtuais. Cada vez mais, temos equipes em coeso home
office, o que requer uma adaptação da forma de interação no trabalho de equipe;
  comunicação entre as partes interessadas – a interação daqueles que trabalharão no
projeto com as partes interessadas deve ter como base a empatia, que facilitará
enormemente a humanização das equipes perante todos os envolvidos;
 gerenciamento de mudanças organizacionais – essas mudanças podem impactar as
equipes, pois é comum que as altas administrações tragam profissionais da sua confiança
para o time. A equipe do projeto, nesse contexto, deve estar atenta para rapidamente se
revender, posicionando-se e gerando credibilidade nos resultados dos projetos e a
confiança necessária para se manter no time;
 políticas interna e externa – a formação da equipe pode passar por questões de política
interna, baseadas em critérios da organização. Quanto à política externa, por exemplo,
questões de restrições em editais para requisitos de formação de profissionais e
disponibilidade, entre outras, influenciarão na formação das equipes de projetos e
 estrutura analítica de projetos (EAP) – também será a base da escolha e da formação do
time do projeto, pois é em razão das atividades do cronograma que serão inseridos recursos
conforme as necessidades de cada tipo de ação.

Políticas e práticas do RH da organização

As políticas de Recursos Humanos (RH) trouxeram para as empresas o conceito de colocation,
que significa fazer as pessoas se agruparem e dividirem o mesmo espaço físico sem as tradicionais
divisórias de separação de profissionais ou grupos de profissionais. Em projetos, tal modelo tem sido
aplicado, trazendo como resultado uma interação maior das equipes, melhorando assim a comunicação.
Cada vez mais se usa também a famosa war room, sendo esse outro tipo de agrupamento de
equipes. Esse tipo de reunião é muito usado em situações de crise nos projetos, quando decidir por
um caminho ou por outro pode gerar discussões em busca da melhor solução.
A seguir, trataremos da busca de recrutamentos adequados e da seleção dos recursos humanos,
respeitando todas essas particularidades.

Planejamento e estimativa dos recursos humanos

De acordo com Barreto (2019), planejar recursos humanos no projeto passa por estimá-los
para a realização do trabalho do projeto. Neste ponto surge uma subjetividade que deve ser bem
trabalhada pelo gerente do projeto e pela sua equipe: como estimar esses recursos.
Nas estimativas de recursos humanos, é importante saber que não existe uma ordem correta
entre estimar o tempo de que os recursos humanos irão precisar para realizar a atividade e estimar
o custo desses recursos nas atividades. O ideal é estimar primeiramente os recursos humanos para,
então, aumentar a precisão dessa estimativa com algumas idas e vindas entre a estimativa da duração

10
das atividades, dos custos das atividades e dos riscos, até calibrar a real necessidade usando
ferramentas das áreas do conhecimento de Gerenciamento de Cronograma, Gerenciamento de
Custos e Gerenciamento de Riscos.
Essas áreas do conhecimento possuem, portanto, grande influência na estimativa de recursos
humanos, pois fatores como custos de homem-hora (HH) e disponibilidade de recursos humanos
vão impactar diretamente as escolhas dos membros da equipe. Também devem ser consideradas as
premissas e as restrições do termo de abertura do projeto, pois, havendo, por exemplo, um teto
orçamentário a ser seguido (restrição), isso afetará o dimensionamento da força de trabalho, a qual
deverá ser adequada a esse requisito de limitação de custo. Nesse sentido, ao se concretizarem alguns
riscos passíveis de acontecer no projeto, aumenta muito a necessidade de trabalho da equipe. Chuvas
além do previsto, por exemplo, em um projeto de construção de uma rodoviária, impactarão tarefas
que não poderão ser realizadas, sendo necessário alocar mais recursos (mão de obra e equipamento)
visando à recuperação do período de improdutividade, resultando em custos adicionais ao projeto.
O registro dos riscos pode conter informações sobre as ameaças e as oportunidades que podem
afetar o planejamento de recursos humanos, ou seja, conforme o exemplo, a identificação do
período de chuvas ao longo do cronograma do projeto.

Montagem de equipes de projetos

Com os recursos humanos já planejados e estimados de acordo com as necessidades, torna-se
necessário recrutar e selecionar pessoas que se encaixem nos perfis designados para que assumam as
atividades do projeto. Esse processo de recrutamento, seleção e alocação de recursos humanos não
é estático, pois ocorre periodicamente ao longo do projeto conforme as necessidades deste.
Os recursos humanos podem ser internos ou externos. Essa aquisição acontece de fato na
execução, mas há uma equipe inicial que participa do planejamento do projeto na definição desses
profissionais que trabalharão nas atividades de execução.
Os recursos humanos internos são buscados com os gerentes funcionais, no caso de uma
estrutura matricial; sendo uma estrutura projetizada, os recursos serão alocados normalmente pelo
gerente dessa estrutura em que os recursos estão disponíveis.
Para que os recursos humanos externos sejam adquiridos pelo projeto, é necessário que a equipe
de gerenciamento tenha total sinergia com a área de aquisições, já que esses recursos são de terceiros.
Independentemente de serem internos ou externos, alguns fatores devem ser considerados no
processo de recrutamento e seleção dos recursos humanos:
 disponibilidade – Possui tempo disponível?
 competência – Possui competência para fazer?
 conhecimento – Possui conhecimento sobre o segmento de negócio do cliente do projeto?
 experiência – Já realizou atividade similar?

11
  habilidades – Possui as habilidades requeridas para trabalhar no projeto?
 interesse – Há real vontade de trabalhar no projeto? e
 custo – Qual o valor desse HH?

No momento do recrutamento/seleção de recursos humanos, alguns fatores podem causar

incertezas ao projeto, pela falta de controle da equipe de gerenciamento sobre esse processo,
podendo levar a não se ter exatamente os recursos requeridos. Vejamos alguns exemplos:
 A empresa contratada pode subcontratar funcionários. Nesse caso, o contrato deve ser a
forma de mitigar riscos da equipe de gerenciamento de projetos. Ele deve explicitar muito
bem os requisitos dos recursos necessários, sendo o mais objetivo possível nessa especificação.
 A área de RH da empresa pode ser centralizadora quando se fala de aquisições de pessoal
próprio, dando pouca autonomia à equipe de gerenciamento do projeto no processo de
escolha dos recursos humanos.
 A área de aquisição possui critérios próprios na escolha de fornecedores, havendo pouca
interferência da equipe de gerenciamento do projeto.
 O projeto é executado numa estrutura matricial e os recursos humanos próprios serão
divididos entre o projeto e suas atividades de rotina. Isso requer muitas habilidades de
negociação, pois sem esses recursos o cronograma e o orçamento do projeto serão afetados.

No caso de estruturas matriciais, é fundamental que a equipe de gerenciamento do projeto

tenha boa influência na organização e boas habilidades de negociação perante os gerentes
funcionais, outros gerentes de projeto e fornecedores em geral, sempre tendo em vista a
possibilidade de recursos alternativos aos então planejados e ainda que deixe registrado o impacto
no projeto pela eventual falta de recursos humanos quando forem necessários.
Há casos em que os profissionais são conhecidos antes de o projeto começar. Isso se chama
pré-designação. Essa situação pode ocorrer quando, por exemplo, o patrocinador do projeto designa
algum profissional já no termo de abertura. Outro exemplo é quando um recurso humano na equipe
terceirizada é um requisito do cliente para uma proposta comercial de um fornecedor.
Os membros da equipe podem ter vários tipos de competências, que reúnem conjuntos de
habilidades, assunto da próxima seção.

Critérios de montagem de equipes

Devemos sempre mapear o tipo de competência requerida nas atividades e não buscar pelo
melhor recurso humano. Devemos focar naquele estritamente necessário para desempenhar a atividade,
senão pagaremos mais caro no projeto por um recurso que está em um patamar além do necessário.

12
 Para isso, a equipe de gerenciamento do projeto deve conhecer muito bem os requisitos das
atividades do projeto, para que as habilidades dos integrantes da equipe sejam valorizadas, pois
colocar as pessoas certas nas atividades certas irá fazer uma enorme diferença no resultado.
Outra questão importante é o efeito halo, que vem a ser a seleção de um profissional para um
cargo de gestão de um projeto somente porque ele é muito bom no campo técnico. Isso não deve ser
feito, pois um bom técnico não necessariamente terá um perfil gerencial. Nesse sentido, muitas
empresas hoje trabalham com o conceito de carreira em Y (figura 1), em que se busca a paridade de
crescimento tanto no lado técnico quanto no lado gerencial, ou seja, na carreira em Y, o profissional
tem a opção de trilhar por um caminho diferente do gerencial, usando os seus conhecimentos para
progredir como especialista, não restando somente a opção de crescimento rumo a um cargo gerencial.

Figura 1 – Carreira em Y

É necessário, ainda, definir as relações entre as áreas da empresa envolvidas no projeto,

considerando os fatores hierárquicos, os quais serão abordados na próxima seção.

13
Organograma do projeto
O organograma básico de um projeto mostra as mais diversas relações hierárquicas entre os
vários integrantes da equipe e/ou departamentos, conforme podemos ver na figura 2.

Figura 2 – Estrutura Analítica Organizacional (EAO) do projeto

Se olharmos os atuais modelos de projetos voltados para metodologias ágeis, cada vez mais
temos menor viés hierárquico e maior viés colaborativo.
Em se tratando de Estrutura Analítica Organizacional (EAO), o modelo a ser apresentado é
o da figura anterior, com base nos departamentos que atuarão no projeto, com vinculação direta
aos pacotes de trabalho da EAP. Ou seja, o pacote de trabalho terá integrantes da equipe vinculados
aos departamentos citados.
É importante que se tenha um documento no qual estejam registrados os acordos
estabelecidos, com regras claras de responsabilidades por parte dos membros, evitando-se assim
eventuais conflitos, conforme descrito na sequência.
O gerente de projetos precisa entender a correlação de cada pacote de trabalho da EAP. Por
exemplo, na construção de uma fábrica, o módulo A do projeto de engenharia pode ser de
responsabilidade dos departamentos de Engenharia, de Elétrica e de Mecânica, conforme demonstrado
a seguir. Adicionalmente, será importante identificar o tipo de insumo (material, mão de obra e
equipamentos) que foi alocado na atividade, por meio da Estrutura Analítica de Custos (EAC).

14
 Figura 3 – Interseção entre a EAO e a EAP

Fonte: Adaptado de (KERZNER, 2003).

A EAO de um projeto é definida no Plano Mestre e retrata a organização da equipe que irá
implementar, em nível operacional, o projeto de acordo com a metodologia e os processos de
execução definidos, atribuindo aos seus integrantes responsabilidades pela execução dos vários
segmentos que compõem o projeto.
A interseção entre a EAO e a EAP permite definir, para cada projeto, quem está sendo
alocado onde, caracterizando assim os diferentes Centros de Custo (CC) ou, mais precisamente,
Centros de Controle.
O conjunto de centros de custos forma, para cada projeto, o respectivo plano de contas, em
função do qual serão planejados e depois controlados os custos e os prazos de execução de cada
elemento do projeto.

15
Composição da equipe de projetos
Após a composição da equipe, é preciso defini-la formalmente. Poderemos adotar um
documento que descreva as relações de responsabilidades bem como o processo para a solução de
conflitos. Por exemplo, pode ser elaborado um documento chamado Termo de Nomeação da Equipe.
Esse termo pode incluir alguns tópicos básicos, como:
 valores da equipe – deixar claro os valores importantes para a equipe, por exemplo, a
assiduidade;
 diretrizes para a comunicação – como a comunicação deve tramitar no projeto entre
a equipe;
 critérios e processos para a tomada de decisão – qual tipo de regra será estabelecida;
 processo para a solução de conflitos – diretriz para a solução de conflitos;
 diretrizes para reuniões – regras de conduta em reuniões e regras para registro delas e
 acordos da equipe – acordos, de forma geral, estabelecidos entre integrantes.

Ao final, teremos a equipe definida, com regras claras e com critérios estabelecidos, de forma
a nivelar o atendimento de todos os envolvidos no projeto. Resta ainda, definir responsabilidades
especificas. A próxima seção descreve a matriz de responsabilidades.

Matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades é feita conforme o próximo quadro e tem como objetivo
mostrar quais recursos estão atuando em cada pacote de trabalho e qual é a responsabilidade de
cada membro da equipe naquela entrega. Se houver interesse em maior detalhamento dessa
delegação de responsabilidades, e dependendo ainda do tamanho e da complexidade do projeto, a
matriz de responsabilidades pode ser feita a partir de atividades ou mesmo de um mix das duas
situações, ou seja, a matriz pode ser usada em parte com pacotes de trabalho, quando não exigir
tanto detalhamento; e em parte com atividades, quando for necessário um acompanhamento mais
amiúde do trabalho a ser delegado.
A matriz de responsabilidades tipo RACI (quadro1) é usada para que os pacotes ou as
atividades tenham bem definidos quem faz o quê, ou seja, um mapa de ações com responsabilidades
passadas para a equipe de forma bem objetiva. Assim, evita-se redundância de ações, disputa por
fazer ou mesmo não fazer certo trabalho e conflitos de forma geral, pois a definição das
responsabilidades faz todos trabalharem de forma complementar e integrada, criando uma sinergia
voltada para o resultado, uma vez que todos sabem onde cada um contribui e como o trabalho de
um influencia o do outro.

16
 Quadro 1 – Matriz de responsabilidades

Organograma RACI Pessoas

Atividades Ana Ben Carlos Dina Ed

Criar termo de abertura A R I I I

Coletar os requisitos I A R C C

Enviar solicitação de mudança I A R R C

Desenvolver plano de teste A C I I R

R = Responsável pela execução A= responsável pela Aprovação

C = aquele que é Consultado I = aquele que é Informado

No quadro, podemos observar cada pessoa associada às atividades ou aos pacotes em que
atuará. As letras R, A, C ou I sinalizam o papel e a responsabilidade de cada uma nesses momentos
específicos. O R indica o responsável pela execução da atividade; o A, o responsável pela aprovação
da atividade; o C somente sendo consultado para tirar eventuais dúvidas e dar direcionamento; e o
I sendo aquele que necessita ser informado do que está acontecendo nas atividades.
Nessa matriz, poderiam figurar grupos em vez de pessoas, ou mesmo um determinado papel,
por exemplo, engenheiros (pool), departamentos, empresas etc. Esse preenchimento dependerá do
nível de precisão que se deseja no processo de delegação. É importante ressaltar que cada linha da
matriz, ou seja, em cada atividade ou pacote, só poderá haver uma pessoa responsável pela aprovação
(A), evitando assim uma duplicidade que, na prática, só geraria confusão de mando frente à atribuição.
No que se refere a papéis, essa definição tem a ver com a designação que a pessoa da equipe
tem no projeto, como: engenheiro, projetista, analista etc. No quesito autoridade é importante
definir, para o papel, qual o nível de autoridade desse integrante da equipe. Exemplo: até quanto
essa pessoa pode gastar com um determinado recurso sem pedir autorização? Em que situações ela
pode decidir ou mesmo aprovar, por exemplo, uma entrega?
Outra questão associada à definição das responsabilidades na matriz são as competências de
cada um dos integrantes da equipe, ou seja, é muito importante que, na definição de R, A, C e I,
sejam levadas em consideração as habilidades e as capacidades para desempenhar aquela função.
Nesse caso, recomenda-se elaborar a matriz de competência.
Podemos usar a matriz com a legenda que melhor se ajuste à condução dos trabalhos no projeto.
O modelo RACI é só inspirador, mas cabe a adaptação que o gerente de projeto, em função do segmento
em que atua, precise fazer. O importante é o entendimento de que a atribuição de responsabilidade é

17
fator fundamental para o sucesso de um projeto e para a condução adequada dos trabalhos em equipe,
podendo ser usada também para controle de equipes internas e externas frente a suas tarefas.
Para um melhor entendimento de como a matriz de responsabilidades pode nos ajudar no
dia a dia de um projeto, segue um exemplo: Você, como gerente do projeto, foi convocado para
uma reunião de emergências pelo patrocinador. Este solicitou que você também convocasse para
essa reunião as pessoas da equipe que estão vinculadas a uma determinada entrega. Assim, o gerente
de projeto abre a matriz de responsabilidades e rapidamente as identifica bem como verifica qual é
a responsabilidade de cada um. Fica claro então, que se não tivesse a matriz, seria difícil, em um
primeiro momento, saber esse tipo de detalhe de atribuições de cada membro da equipe,
principalmente em projetos com muitas entregas.

Avaliação de desempenho da equipe de projetos

Para acompanhar o desempenho da equipe de projetos, é necessário estabelecer indicadores
que monitorem a performance desses profissionais e que essas sinalizações indiquem onde estão
eventuais problemas no andamento do projeto. É certo que, predominantemente, os problemas em
projetos possuem relação direta com a equipe. E como trabalhamos, nesse caso, com os indicadores?
Eles devem ser capazes de sinalizar tendências ou desvios em relação ao planejado quando vistos de
forma integrada. É importante saber que não adianta ter uma infinidade de indicadores. Devemos
dispor do número suficiente que nos ajude no processo de tomada de decisão, visando a correções
de rota do projeto. Para tanto é necessária uma meta vinculada a cada um dos indicadores, que
podem ser referência de benchmark interno (de outra área de projetos da empresa) ou de benchmark
externo (de mercado).
Seguem alguns exemplos de indicadores segundo Taj et al. (2010, p. 124):
 índice de absenteísmo (IAbs) – indica que a equipe está se ausentando do trabalho: IAbs =
(número de afastamento no período x 100) / quantidade média de funcionários no período;
 índice de treinamento (ITrein) – indica quanto está sendo investido em treinamento
para a equipe: Itrein = quantidade de homens-hora trabalhando por ano / quantidade de
homens-hora em treinamento no ano e
 índice de turnover (ITurn) – indica a rotatividade dos profissionais da equipe: Iturn =
{[(funcionários admitidos + demitidos) / 2] / média de funcionários no período} x 100.

Dos indicadores apresentados, podemos exemplificar que um turnover alto pode estar
indicando uma insatisfação (da equipe) que precisa ser resolvida, pois no entra e sai de
profissionais no projeto há sempre um risco de perda de informações em um gap temporal até o
novo recurso apresentar uma performance adequada. O índice de treinamento sinaliza quanto
está sendo investido no treinamento de uma equipe em um projeto, o que pode significar, por

18
exemplo, que em um próximo projeto que requeira determinada competência não se precise mais
terceirizar, pois ela será primarizada.
Como outro exemplo, também podemos sinalizar indicadores internos de uma organização
usados em projetos de P&D (pesquisa e desenvolvimento) dentro da categoria qualificação de
recursos humanos próprios e competências das entidades executoras de pesquisa.
Um exemplo de indicador usado na categoria de qualificação de recursos humanos
próprios, muito usado em projetos de pesquisa, é o tipo de titulação da mão de obra própria,
que pode estar dividida em:
 pós-doutorado;
 doutorado;
 pós-graduação (latu sensu);
 especialização;
 graduação e
 técnico.

Esse indicador pode sinalizar a quantidade de profissionais das equipes de projeto por tipo de
titulação de forma percentual, avaliando a variação percentual dessas titulações no tempo e fazendo
alguma correlação com o rendimento de projetos em um determinado período.
Um exemplo de indicador usado na categoria de competência das entidades executoras de
pesquisa pode estar dividido de acordo com a fase da cadeia de inovação do projeto:
 pesquisa básica;
 pesquisa aplicada;
 desenvolvimento experimental;
 projeto piloto e
 produto final.

Esse indicador sinaliza percentualmente a quantidade de projetos por entidade executora nas
respectivas fases da cadeia de inovação. Isso propicia análises de tendência das entidades de pesquisa
com maior viés para as fases finais próximas ao mercado (cabeça de série, lote pioneiro e inserção
de mercado) e para aquelas que possuem maior viés acadêmico, normalmente nas fases iniciais da
cadeia de inovação (pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental), fazendo
também alguma correlação com o rendimento de projetos em um determinado período
(BARRETO, 2009).
Um indicador mais usual seria, por exemplo, em um projeto de engenharia, o tipo de
função ou cargo:
 engenheiro sênior;
 engenheiro máster;
 engenheiro pleno;

19
  engenheiro júnior;
 técnico;
 analista de recursos e
 auxiliar administrativo.

Também esse tipo de indicador pode sinalizar a quantidade de profissionais das equipes de
projeto por tipo de função ou cargo, avaliando o desempenho. Ou seja, dependendo do segmento
do projeto, esse tipo de análise pode ser adaptado.
No projeto, todos os participantes da execução devem possuir informações claras quanto aos
sistemas de premiação e reconhecimento das equipes, o que é abordado na próxima seção.

Sistema de premiação e reconhecimento

Segundo Chaves (2013, p. 127), a premiação pressupõe que o “[...] líder deve reconhecer e
validar os esforços e os resultados obtidos pela equipe. Mesmo os mais simples, pois as pessoas
querem provas de que suas realizações são importantes”.
Assim, os participantes da execução, ao possuírem informações claras quanto a premiações e
reconhecimentos nos projetos e os comportamentos desejáveis e valorizados para alcançar os
resultados pretendidos, devem ter formas de acompanhar como estão evoluindo os indicadores que
geram recompensas ou premiações. Isso ajuda a equipe a permanecer engajada e comprometida
com os resultados do projeto como um todo.
A valorização pode vir por meio de alguma recompensa previamente acordada, mas deve-se ter
atenção para que se atendam as expectativas do profissional, pois, quando falamos de recompensas,
não necessariamente estamos falando de um lado financeiro, já que os valores das pessoas variam, e
isso deve ser percebido pela gestão do projeto, ou seja, entender o perfil da equipe e os seus valores é
fundamental no processo. Dinheiro, portanto, não é a única possibilidade de recompensa. Podem ser
oferecidas folgas, homenagens etc. como formas de reconhecimento. Outra maneira de tratar essa
questão que funciona muito bem é a premiação da equipe como um todo ao se atingir uma meta
durante a execução do projeto, pois, assim, cria-se o espírito de pertencimento e foco global.

Eficácia x Desempenho
O estudo de Katzenbach e Smith (1994) sobre o desempenho das equipes no ambiente
produtivo apresenta a relação entre a eficácia da equipe e o impacto no desempenho. O modelo
proposto, como a curva de desempenho da equipe, pode ser visualizado na figura 4. Ela é
apresentada, classificando os grupos de acordo com o modo de funcionamento e o grau de
maturidade, facilitando a compreensão da evolução de um grupo de trabalho para uma equipe de
alto desempenho.

20
 Figura 4 – Curva de desempenho da equipe

Fonte: (KATZENBACH; SMITH, 1994, p. 85).

Cada etapa de desenvolvimento possui um conceito com características específicas baseadas na

forma de operar. A primeira fase é o grupo de trabalho. Há interação entre pessoas de maneira
independente e autônoma, cujos membros cumprem as tarefas de forma individualizada e segmentada.
O reconhecimento é individual, pois as responsabilidades e os objetivos pertencem a cada indivíduo.
Nesse tipo de formação, o compartilhamento de informações é realizado de forma individualizada.
A próxima fase é denominada pseudoequipe. Nela as pessoas se organizam e estabelecem o
vínculo de compromisso mútuo, apresentando o conhecimento dos objetivos e das metas do grupo.
No entanto, ainda não estão envolvidas na tarefa de forma coletiva, porque os interesses pessoais
sobrepõem os interesses do grupo. Esse estágio é o que apresenta o nível mais baixo de desempenho
da curva, pois o resultado apresentado é fruto do trabalho individual.
Na terceira fase, a da equipe potencial, começa a aparecer o método e a disciplina para a
realização do trabalho. Ainda não há total clareza de propósito, senso de responsabilidade coletiva,
e as competências de cada integrante começam a aparecer.
A quarta fase constitui a equipe real, ocorrendo um salto de melhoria de desempenho. Os
integrantes encontram-se igualmente compromissados com o propósito e as metas comuns. Há
demonstração de responsabilidade e cooperação mútuas. As avaliações são realizadas de forma
objetiva e direta. Cada integrante coloca a sua competência a serviço da equipe. Equipes apresentam
os resultados esperados e os membros começam a confiar uns nos outros.
No estágio final da curva, a equipe de alto desempenho, todas as condições da equipe real são
atendidas e observa-se ainda uma preocupação com o crescimento e o sucesso de todos os membros.

21
A equipe apresenta o comprometimento de todos os participantes com o sucesso da organização. O
nível de entendimento e a relação entre os membros são altos na busca da autossuperação. Essa
formação possibilita à equipe alcançar resultados superiores. Dessa forma, observa-se que a qualidade
dos esforços da equipe, o compromisso dos participantes e o senso de missão partilhado possibilitam
vencer os desafios e alcançar as metas. A base dessa formação de equipe é a confiança dos membros.

Etapas da formação da equipe de projetos

Os projetos normalmente são de natureza temporária, com prazo determinado para a sua
finalização. Portanto, a duração de um projeto é distinta das atividades funcionais, pois estas
últimas possuem uma perspectiva de longa duração, basicamente acompanhando toda a história
de vida da organização.
Por essa característica singular, os projetos se desenrolam normalmente com várias fases de
mudanças em termos da equipe de projetos, e essas fases são calcadas nas relações estabelecidas pelos
seus membros em diferentes momentos.
Normalmente, a relação é evolutiva, perpassando pelo estabelecimento de relações de
confiança pessoal e profissional.
A figura 5 apresenta simbolicamente essas diversas fases, contendo a visualização do
estabelecimento dos vínculos entre os membros da equipe à medida que os projetos se desenvolvem
na linha do tempo.

Figura 5 – As fases de formação da equipe de projetos

Fonte: Adaptada de (ZANELLI et al., 2004).

A primeira fase apontada se refere aos primeiros contatos ou contratações daqueles membros
que deverão participar na formação da equipe do projeto já na sua fase inicial.
Muitas vezes, esses membros não se conhecem por serem procedentes de outras áreas da
empresa ou provenientes de contratação externa realizada por meio da área de RH. Esse grupo é
constituído por pessoas que devem participar das reuniões preliminares ao início do projeto.
A segunda fase – a de formação do grupo inicial – começa já na reunião de abertura (kick off
meeting) abordada anteriormente, em que são apontados os papéis, as responsabilidades, as tarefas,

22
as interfaces, as normas, os processos, os procedimentos e a relevância de cada membro da equipe
para o resultado coletivo.
A partir dessa reunião de abertura, ou pontapé do projeto, inicia-se a terceira fase – a de
conformação –, que pode se revelar extremamente delicada e suscetível a situações conflitantes entre
os membros da equipe de projetos.
Pelo fato de os membros da equipe, muitas vezes, não terem trabalhado em conjunto, fato
esse associado às diversidades precedentes de natureza hierárquica, às diversidades de experiência
profissional e por serem provenientes de áreas distintas da organização ou de outras organizações,
com formação diferenciada e características de personalidade, crenças e valores individuais às vezes
divergentes, é quase inimaginável a inexistência de conflitos, o desalinhamento de condutas e as
dificuldades de aceitação ou de tolerância de diversidades no cotidiano do projeto.
Essa fase pode requerer de quem está exercendo o gerenciamento dos recursos humanos, por
um lado, muita habilidade interpessoal e empatia; e, por outro, muita firmeza e clareza em
demonstrar à equipe os propósitos do projeto, o que deve ser feito, por quem, os seus papéis e as
suas responsabilidades, a interdependência das tarefas e das áreas responsáveis, atuando, por
exemplo, como um técnico de futebol que gerencia um conjunto de craques com os seus talentos,
mas com os problemas inerentes a egos e a vaidades, que precisam ser estimulados a dar o melhor
de si, individualmente e coletivamente, para se conquistar a vitória nas partidas e,
consequentemente, o campeonato.
Ressaltamos que, quanto mais heterogêneas as equipes, mais esses aspectos da diversidade entre
os membros são salientes e, por decorrência, elas se revelam como equipes que carecerão de maior
atenção, proximidade e supervisão por parte dos gestores em relação aos comportamentos individuais
e interativos, visando à resolução de eventuais diferenças entre os participantes da equipe.
Na quarta fase – a de normalização –, o conjunto de membros que se constitui na base dos recursos
humanos do projeto já pode ser considerado uma equipe, com perspectiva de produzir um efeito
sinérgico, em que o todo é maior do que a soma da participação individual dos seus componentes.
Nesse momento, revelam-se, nos comportamentos e nas interações dos membros da equipe,
relações de confiança, tanto de cunho pessoal quanto profissional, respeito e compreensão mais
nítida das diferenças, indicando uma evolução do sentido de equipe, o que direciona a próxima
etapa, em que se pode obter um alto desempenho, transformando de forma potencializada as suas
ações em resultados que atendam às expectativas do projeto.

23
 Esse é o momento que se configura como o ponto alto da equipe, a qual pode conquistar a
quinta fase – a do desempenho. As principais características de uma equipe de alto desempenho, a
ser objeto da atenção e percepção por parte da liderança do projeto, são apontadas por Finamor et
al. (2015, p. 54-56), como:
 crescimento contínuo – a liderança precisa estimular a melhoria de desempenho pessoal
e profissional dos membros da equipe em um processo contínuo de capacitação e
desenvolvimento que deverá impactar também o resultado da equipe de forma positiva e
 compartilhamento de competências – há a necessidade de se estimular o
compartilhamento de conhecimentos, habilidades, know how, insights entre os membros
de equipe, não só para ampliar o escopo do aprendizado coletivo como para possibilitar a
transferência desse aprendizado para outras aplicações, em outros projetos e outras
atividades organizacionais. Veremos à frente que essa é uma das bases para se construir nas
organizações um programa de gerenciamento do conhecimento.

24
MÓDULO II – GERENCIAMENTO DO
CRONOGRAMA

ATIVIDADES E DURAÇÕES
Articulação: gerência de cronograma no planejamento e controle
Por meio das práticas de gerenciamento do cronograma será possível identificar as atividades
requeridas para a entrega dos produtos do projeto; sequenciá-las de acordo com a lógica de
desenvolvimento do produto; investigar os conhecimentos necessários à estimativa das durações,
considerando a disponibilidade de recursos necessários para a realização das atividades; e, por fim,
plotar o diagrama de barras ao logo do tempo.
O cronograma será utilizado pelos gestores técnicos com as ferramentas adequadas para o seu
acompanhamento. Ele é o documento que reflete o planejamento do projeto com relação aos prazos
previstos em documentos iniciais, como o Termo de Abertura do Projeto. Ele servirá como referência
para o acompanhamento do progresso físico do projeto com relação aos prazos programados.
Referimo-nos ao gerenciamento do cronograma e não ao gerenciamento do tempo porque,
tecnicamente, não se gerencia o tempo. Trata-se de um fato inexorável que se convencionou
apresentar sob a forma de horas, dias, meses e anos da mesma forma para todos nós. O que podemos
gerenciar são as ações, por meio das atividades que compõem o cronograma de nossos projetos. O
gerenciamento deste guarda algumas características:
 é um subprocesso da elaboração do plano de gerenciamento do projeto;
 é a área mais facilmente percebida da gerência de projetos e
 sofre uma relevante influência dos outros fatores do projeto.
 Pela figura 6, podemos observar a relação do gerenciamento do cronograma com as outras
áreas. Ao mesmo tempo, é difícil entender como, em muitos casos, gerentes e equipes de projeto
acabam gerando cronogramas inteiros diretamente, digitando atividade por atividade na sua
ferramenta predileta, sem antes ter fechado corretamente o desenho dos entregáveis do projeto.
Em projetos, é fato a existência de uma data final como característica intrínseca, por isso, a
necessidade de gerenciar as atividades ao longo do tempo se torna ainda mais clara. Organizar as
atividades envolvidas em um projeto de maneira a encontrar a estratégia adequada à sua realização,
refletir essa estratégia em um cronograma, considerando obviamente as restrições impostas a ele e
criar uma forma de acompanhá-lo, leva o gerente do projeto a ter domínio sobre os seus resultados
por meio de um indicador de desvio daquilo que assumiu como referência.
O cronograma do projeto requer um plano detalhado com informações sobre quando e como
cada produto, serviço ou resultado será entregue. Trata-se de um documento que servirá como
ferramenta de comunicação e gerenciamento de expectativas dos stakeholders em acompanhar o projeto.

Figura 6 – A relação do gerenciamento do cronograma com as demais disciplinas

É a visão de dependência e interligação com diversas áreas de planejamento e controle que

procuramos oferecer neste material. Reconhecemos que, por pressões do próprio mercado, muitas
vezes essa abordagem acaba se tornando muito difícil, ainda mais na chamada era da velocidade e da
mudança. O planejamento e o controle acabam cedendo ao improviso.

26
Definição das atividades
Verificaremos como obter, de uma forma concisa, a lista de atividades pertinentes ao projeto
a ser executado. Você perceberá que, apesar de parecer um processo óbvio, a forma de obtenção das
atividades pode ser feita de várias maneiras, mas sempre com base no escopo do projeto.
Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo da gestão deste,
sendo, portanto, a porta de entrada na gerência de projetos. Dessa forma, o processo de definição
das atividades sofre muita influência dos processos de outras áreas envoltas em gerência de projetos,
influenciando também os demais processos do planejamento do cronograma.
O cronograma deve ser o reflexo de todos os elementos requeridos para a entrega dos produtos
da EAP no prazo. Dessa forma, deve contemplar, por exemplo: etapas/fases, marcos, atividades,
trabalho necessário, recursos e datas calendário. Um cronograma integrado (CI) deve ser baseado
no método de análise de redes que contém todo o trabalho retratado em atividades logicamente
vinculadas representando o plano de execução. No seu nível de resumo, o cronograma mestre
fornece uma visão estratégica das atividades e das etapas necessárias ao início e à conclusão de um
projeto. No nível de detalhamento, o cronograma reflete claramente a EAP a partir das atividades
necessárias à produção e à entrega de cada produto. Os detalhes devem ser suficientes para que se
identifique o maior caminho da rede.
O CI deve refletir todos os esforços necessários à conclusão bem-sucedida do projeto,
independentemente de quem o executa. A ausência dessa boa prática pode impedir, por exemplo, que
os membros do projeto compreendam completamente o plano e de que forma ele está progredindo
para uma conclusão de sucesso. Se as atividades estiverem faltando no cronograma, outras práticas
recomendadas não serão atendidas. A menos que todas as atividades necessárias sejam contempladas,
ninguém terá a certeza de que elas estarão relacionadas na sequência, se os recursos estarão alocados
corretamente, se o caminho crítico será válido ou se uma análise de risco do cronograma irá abranger
todos os riscos. Como o cronograma é usado para a coordenação, a ausência de elementos necessários
dificultará a coordenação, aumentando a probabilidade de interrupções e atrasos.

Influência do escopo
Não somente o gerenciamento do cronograma, mas todas as áreas do gerenciamento de
projetos têm no escopo do projeto a base para o seu planejamento. No caso específico do
gerenciamento do cronograma, e principalmente no momento da definição das atividades, essa
influência é determinante. Três itens derivados da gestão do escopo são fundamentais como
entradas para o processo de definição das atividades:
 declaração de escopo do projeto;
 estrutura analítica do projeto (EAP);
 dicionário da EAP.

27
 Ou seja, precisamos do documento do objetivo do projeto, da sua estrutura analítica (EAP)
e da descrição dos itens que a compõem para determinarmos as atividades do projeto. Só com base
nesses documentos podemos decompor os entregáveis em atividades. Tal decomposição é, na
verdade, uma extensão da decomposição feita para a geração da EAP, só que voltada para as
atividades que serão realizadas, não focando nos produtos a serem entregues.
O objetivo do projeto, materializado pela declaração de escopo, contém a estratégia da
organização para o projeto, uma informação crucial para o desenvolvimento da EAP, para a
definição das atividades e para o restante dos processos de planejamento. A EAP, como ferramenta
de detalhamento do escopo, possui as seguintes funções para o gerenciamento do cronograma:
 melhorar a precisão das estimativas de tempo;
 auxiliar na definição de uma linha de base para medir e controlar o desempenho;
 possibilitar o acompanhamento e o controle do prazo do projeto tanto pelo todo como
por entregas.

Benefício – divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para
estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.

Modelos de EAP para definição de atividades

Como acontece com o desenvolvimento da EAP, é factível que durante a definição das
atividades tenhamos condição de padronizar certas partes do projeto, que é único, não cabendo a
padronização do todo. Assim, como complemento da possibilidade de termos modelos de EAP,
podemos igualmente ter modelos de EAPs com as suas respectivas atividades, que serviriam de base
para o detalhamento daquela entrega.
Essa padronização de atividades, apesar de limitada em relação ao todo das atividades, tem
grande importância para o gerenciamento de projetos, já que, por meio dela, teríamos condição de
comparar a sua utilização nas diversas entregas ou entre projetos, abrindo caminho para a criação
do histórico da atividade. Com este, teríamos mais informações para diminuir a incerteza do
planejamento, principalmente na estimativa de duração das atividades, além de um planejamento
das diversas áreas com maior precisão.
Para estruturas gerenciais, como os chamados escritórios de projetos ou Project Management
Offices (PMO), essa padronização é fundamental para a alimentação dos processos de lições
aprendidas e para a melhoria contínua, já que possibilitam a definição de métricas no âmbito da
gerência do projeto, do programa e do portfólio.
A possibilidade de padronização depende muito da natureza técnica do projeto e das áreas em
que o seu produto é mais facilmente mensurável. Se a tecnologia que define a execução não muda com
grande frequência, fica mais fácil a padronização e o uso de modelos. É o caso da engenharia civil, por
exemplo, que, como qualquer outra área, tem projetos únicos, porém, tecnicamente semelhantes. Nesse

28
caso, usam-se as chamadas composições, exemplos de modelos de EAP e de atividades, em que, para a
execução de uma parede de alvenaria, obtém-se facilmente no mercado (ou nas literaturas especializadas)
as atividades necessárias, índices de produtividade de recursos e até o consumo de materiais.
A decomposição, pode ser descrita como “a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, chamados de atividades do cronograma”.
Explicando: devemos abrir os pacotes de trabalhos definidos pela EAP em atividades, definindo assim
as ações necessárias para que se cumpra cada uma das entregas do projeto. Teríamos, então, uma visão
gráfica da EAP até o nível de Pacote de Trabalho e, ao lado, a Lista de Atividades correspondente, como
pode ser observado na figura 7.

Figura 7 – Exemplo de EAP x Lista de atividades

A definição das atividades, na prática, pode ser confundida com o desenvolvimento da EAP,
já que o detalhamento do escopo é um processo gradativo e constante durante o planejamento.

Identificação das atividades

A prática recomendada para a identificação das atividades e desenvolvimento do cronograma,
segundo a AACE, na sua prática n. 23R-02 – Identification of activities, em geral é envolver todos os
membros-chave da equipe sob a liderança do gerente de projeto com o apoio da equipe de planejamento.
Por exemplo, em um projeto de construção, os principais membros da equipe podem incluir o gerente
de construção, o gerente de engenharia, o gerente de garantia de qualidade, o representante da segurança,
o orçamentista, o representante dos suprimentos e, claro, o responsável pelo planejamento. Para os
cronogramas dos contratados, um representante deve comparecer à reunião de planejamento quando
apropriado. Da mesma forma, representantes importantes do contratante, dos principais fornecedores,
devem participar de acordo com a necessidade.

29
 Uma reunião de equipe e/ou workshop são excelentes fóruns para a identificação de atividades
para o cronograma do projeto. Antes da reunião, todos os documentos de escopo e outros
documentos de apoio devem ser fornecidos aos participantes para revisão. Esses documentos e
informações de suporte podem incluir:
 estrutura de decomposição do trabalho (EAP);
 declaração de trabalho;
 requisitos funcionais;
 documentação do conceito do projeto;
 marcos e restrições significativas do projeto;
 estimativa do projeto (incluindo cronograma mestre e esforço requerido);
 informações de análise de risco, incluindo considerações regulatórias apropriadas que
podem afetar o cronograma;
 plano de aquisição/contratação de projetos (itens de longo prazo) e
 lições aprendidas com itens similares de projetos previamente concluídos.

A EAP é a representação do escopo do projeto/produto de forma hierárquica utilizada para

planejamento, gestão, execução e emissão de relatórios para o projeto. Dessa forma, a EAP se
caracteriza por ser uma grande fonte de referência durante o processo de planejamento,
especialmente para a identificação de atividades, a partir de cada pacote de trabalho. Cada atividade
deve ter apenas uma designação EAP.
Para projetos de curta duração ou complexos, é uma boa prática identificar e incluir no processo
de planejamento e reuniões, conforme apropriado, o membro específico da equipe de projeto que será
responsável pela execução de cada pacote de trabalho ou atividade, caso de projetos de curta duração.
Essa abordagem de atribuição pode ser difícil para projetos de longa duração. Portanto, também é
uma prática recomendada para a definição e a documentação plena da base de atividade, para que se
garanta o entendimento do escopo pelo responsável pelo seu desempenho futuro.
Uma atividade é composta pelos seguintes atributos essenciais derivados da EAP e pelas
fontes de suporte:
 Um identificador alfanumérico único permitirá de forma simples e sistemática organizar
e relacionar vários agrupamentos de atividades do cronograma. Esse atributo permitirá o
agrupamento e a classificação de relatórios de forma aprimorada.
 A quantidade de trabalho inicial/estimada que reflita o escopo pretendido, descrito no
título da atividade ou em campo apropriado.
 Uma atribuição de calendário específica para a atividade, se for o caso, para refletir a sua
característica, considerando jornadas de trabalho alternativas. A necessidade de múltiplos
calendários para o projeto deve ser revista, porque o uso de múltiplos calendários pode
afetar o cálculo das folgas; a equipe deve estar de acordo sobre a escolha do calendário.

30
  Título descritivo do escopo de trabalho pretendido. Deve ser claro e sucinto sem ser vago
e/ou ambíguo e
 A sequência preliminar da relação lógica deve estar vinculada a uma atividade predecessora
e sucessora, de acordo com o plano de execução do projeto. É importante que a lógica
inicial reflita uma sequência prudente e uma prática para o desempenho do trabalho.
Começar com essa sequência inicial facilitará a determinação posterior de sequências
alternativas que podem reduzir o custo e o tempo de conclusão.

Atributos
O atributo amplia a descrição da atividade pela identificação dos múltiplos componentes
associados a cada atividade. Os componentes incluem:
 o identificador (ID) da atividade;
 o ID da EDP/EAP;
 o nome da atividade;
 as tarefas predecessoras e as sucessoras;
 os tipos de relações lógicas;
 as antecipações e as esperas;
 os recursos e as quantidades;
 as restrições;
 o tipo de tarefa;
 a quantidade da tarefa;
 o nível de esforço (NDE-hrs);
 o esforço distinto e o esforço distribuído e
 o calendário da tarefa.

Veja a seguir exemplos de alguns desses atributos relacionados, por meio de uma tabela do
MS Project ©:

31
 Tabela 1 – Tabela de atributos

Fonte: Microsoft Project©

A descrição e a duração inicial da atividade devem expressar inequivocamente o escopo do

trabalho. Isso reduz a confusão entre os stakeholders e facilita revisões lógicas, medições do progresso
para controles e pagamentos, novas estimativas e outras tarefas. Incluir um produto ou
quantificador na descrição, como uma dimensão, a quantidade ou uma demarcação física, é
geralmente uma boa maneira de comunicar o seu escopo da atividade. A intenção de um
orçamentista não é duplicar as quantidades orçadas que estão em outros lugares, em ferramentas de
controle, mas tornar o escopo da atividade o mais evidente possível pela descrição.
Nem todas as descrições de atividades permitem o uso de quantidades. Os seguintes pontos
devem ser considerados:
i. essa prática geralmente envolve um conjunto de dimensões ou de limitações diferente de
quantidades físicas, como volume, área, esforço e comprimento;
ii. uma ocorrência incomum é dividir um esforço contínuo em atividades separadas com
base em uma parte do trabalho;
iii. o caso específico de um processo contínuo que só pode ser descrito por meio de
quantidades deve ser feito dessa forma e
iv. quando quantidades são usadas e não correspondem à estimativa total mas a uma fração
da estimativa a ser medida, a última fase/parte da atividade usando uma descrição de
quantidade geralmente é: “Quantidade restante de horas do Projeto Básico de Engenharia
xxx”, de forma que a quantidade estimada real nunca é incluída na descrição da atividade
(ou seja, evitando assim discrepâncias que possam surgir com alterações comuns nos
projetos de Engenharia).

32
Nível de detalhamento
Uma decisão antecipada a ser tomada pela equipe durante o processo de planejamento é
determinar o nível de detalhamento e o número geral de atividades adequadas para a gestão do
projeto. Projetos de curta duração e baixa complexidade geralmente não precisarão do mesmo nível
de detalhamento das atividades de projetos complexos de longa duração.
É recomendável que sejam mais detalhadas as entregas cuja importância seja crucial para o
projeto, tanto técnica quanto gerencialmente. Logo, em um projeto cujo prazo tem importância
relevante, seria de grande valia um detalhamento maior das entregas e das atividades que compõem
o caminho crítico, conforme veremos adiante. Isso promove um crescimento da precisão gerencial
nas partes que diretamente contribuem para o prazo do projeto.
A mesma ideia se aplica para entregas de maior custo em um projeto no qual esse fator é mais
relevante e para as entregas tecnicamente mais importantes quando a qualidade do produto for o
destaque. Recomenda-se, para empresas de baixa maturidade em gerenciamento de projetos, que se
busque o detalhamento gerencial mínimo necessário, o que se traduziria em um número reduzido
de entregas e, principalmente, de atividades na definição do projeto.
O Project Management Institute (PMI) publicou o Practice Standard for Work Breakdown
Structures (PMI, 2001), no qual alguns aspectos e recomendações referentes ao nível de
detalhamento da EAP e das atividades são tratados. Destacamos os seguintes tópicos quanto ao
detalhamento das atividades:
 deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo da atividade;
 deve ser suficiente para se definir as interdependências entre as atividades;
 deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso;
 deve fazer com que a duração das atividades não exceda o período de reporte definido no
plano de comunicação e
 deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da duração total do projeto.

Os aspectos aqui descritos servem como recomendação, cabendo ao gerente do projeto o

melhor balanceamento entre o detalhamento da EAP e o das atividades do projeto em função da
precisão gerencial desejada e de acordo com a característica do projeto e do ambiente em que ele
será executado. É importante lembrar que alguns modelos de EAP estão disponíveis, podendo ser
utilizados para facilitar a criação de uma lista de atividades pertinentes ao projeto.
Algumas considerações na determinação de níveis adequados de detalhes incluem:
 Duração do projeto – um projeto de menor duração normalmente requer um menor
nível de detalhamento do que um projeto mais longo. Como diretriz geral, as durações
das atividades devem ter aproximadamente o mesmo período de frequência dos relatórios
de status de progresso do projeto, p. ex., 30 dias).

33
  Complexidade do projeto – projetos complexos podem ter durações curtas, como
paralisações de manutenção medidas em horas, mas ainda podem exigir um maior nível
de detalhamento na identificação das atividades.
 Metodologia de execução – projetos com alto nível de subcontratação geralmente
requerem menos detalhes do que projetos realizados por equipe própria.
 Fase do projeto – o nível de detalhamento na identificação da atividade deve coincidir
com o tipo de trabalho que está sendo realizado e as informações disponíveis para a fase
correspondente. Por exemplo, durante a fase conceitual, inicialmente pode ser planejado
com atividades de nível sumário do plano mestre, enquanto a engenharia de detalhamento
pode ser planejada com mais detalhes.
 Custo do projeto – geralmente, quanto maior o custo do projeto, maior o nível de
detalhamento na identificação das atividades.
 Custo e capacidade de revisar adequadamente o cronograma – o contratante de um
projeto não deve exigir a apresentação de um cronograma mais detalhado e complexo do
que o contratado é capaz de revisar adequadamente, ao longo da execução. Como
apresentação obrigatória, o cronograma deve se tornar uma expressão formal do plano do
contratado de forma que o contratante tenha uma compreensão razoável do conteúdo.
 Custo de atualização do cronograma – um nível mais elevado de detalhamento na
identificação das atividades normalmente resulta em aumento do custo de atualização e
situação do cronograma. Essa é uma troca importante que a equipe do projeto precisa
considerar no seu planejamento.
 Expectativas do cliente – o cliente/contratante pode ter requisitos de cronograma específicos
que podem determinar o nível de detalhe necessário na identificação das atividades.
 Risco do projeto – normalmente, projetos de alto risco são planejados em detalhes para
auxiliar a mitigação de riscos e
 Mensurabilidade – Ao identificar atividades, a equipe deve garantir que cada atividade
possa ser facilmente medida e controlada de forma única.

Marcos (milestones)
Marcos são eventos únicos sem duração com pontos significativos na execução do projeto.
Como parte do processo de planejamento, os marcos devem ser identificados pela equipe do projeto
e incluídos na lista de atividades. As atividades sumárias são um agrupamento especial de atividades
que têm a duração do período de tempo entre o início da primeira atividade desse agrupamento e
o término da última. Um pacote de trabalho composto por diversas atividades poderia ser uma
sumária. As sumárias devem ser usadas apenas para resumir uma série de atividades vinculadas
hierarquicamente. Elas são úteis para apresentar gráficos de nível mais alto e relatórios tabulares de
dados discretos, como o cronograma mestre.

34
 Durante a identificação das atividades, é fundamental que todas as suposições de desempenho
do trabalho sejam claramente documentadas. Além disso, devem ser documentadas interpretações
de escopo de projetos, inclusões e exclusões e outras informações de base. Essa documentação
ajudará a reduzir o risco de erro ou o erro de aplicação no desenvolvimento subsequente do
cronograma. Eventualmente, essas suposições se tornarão parte do documento base de cronograma.
Podem ser de vários tipos:
 entrega do produto ou serviço resultante, sendo, portanto, a data final do projeto;
 entrega dos pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de término destes;
 reuniões, apresentações, eventos de importância no projeto que mereçam uma
representação e acompanhamento da sua data no cronograma;
 eventos pontuais, cuja duração seja tão pequena que não compense uma representação
temporal no cronograma, mas cujo registro pontual seja importante, tais como
recebimento de relatórios e validação das entregas do projeto;
 datas importantes ou restrições do projeto, como fechamento de contrato e datas
preestabelecidas de paradas de manutenção;
 interface com eventos externos ao projeto, como recebimentos de material, equipamentos
e toda e qualquer ação que não faça parte do escopo do projeto, mas cujo resultado
influencie alguma atividade deste.

Fazendo uso dos milestones, podemos obter visualizações simplificadas, nas quais um
cronograma de marcos representando as entregas da EAP daria uma visão temporal destes. Dessa
forma, teríamos um pacote de trabalho representado por um elemento da EAP, as atividades e o
marco representativo da sua entrega, conforme demonstrado na figura 8.

Figura 8 – Diagrama de marcos e sumárias do projeto

Fonte: Microsoft Project©

35
 O marco de maior importância para o gerenciamento do cronograma é a entrega final do
projeto. Além de compor a EAP como um elemento de gerência do escopo, o marco tem uma
função específica para o processo de sequenciamento das atividades, como veremos mais à frente,
uma vez que a divisão da rede por meio do método de diagrama de precedências precisa que todas
as atividades possuam uma sucessora direta.
Como algumas atividades não têm uma sucessora no processo técnico, elas se ligam ao marco
de final de projeto que faz da rede de precedências uma rede fechada, característica necessária para o
bom sequenciamento. Para facilitar a identificação dos itens do projeto, recomendamos a descrição
dos pacotes de trabalho por substantivos, já que são entregas; as atividades por verbos no presente, já
que são ações; e os marcos, por verbos no passado e substantivos, conforme o exemplo a seguir:
 entregável – construção;
 pacote de trabalho – alvenaria;
 atividade – executar alvenaria do cômodo 1;
 marco – alvenaria entregue.

Ao término das sessões de planejamento de cronogramas, a lista de atividades deve ser revisada
para validar se todas as atividades foram contempladas. Essa revisão deve incluir:
 A lista de atividades do cronograma inclui todo o escopo do projeto?
 Todas as maiores aquisições e de longo tempo foram incluídas?
 O nível de detalhe é adequado por fase do projeto, complexidade e risco?
 Todas as atividades podem ser resumidas de acordo com o EAP?
 Cada atividade tem um único indivíduo responsável pela execução e um para prestar contas?
 Especialistas foram consultados para requisitos únicos?
 A história do projeto passado e as lições aprendidas foram consideradas?
 Cada atividade é capaz de ser medida e identificada com exclusividade?
 Todos os marcos significativos do projeto foram incluídos?
 Todas as premissas das atividades foram documentadas?
 Foram consideradas restrições externas e outros fatores?

36
 Lista de verificação de melhores práticas: identificar todas as atividades

Os aspectos aqui descritos servem como recomendação, cabendo ao gerente do projeto o melhor
balanceamento entre o detalhamento da EAP e o das atividades do projeto em função da precisão
gerencial desejada e de acordo com a característica do projeto e do ambiente em que este será executado.
É importante lembrar que alguns modelos de EAP estão disponíveis, podendo ser utilizados para facilitar
a criação de uma lista de atividades pertinentes ao projeto, conforme descrito a seguir.

Duração das atividades

Vimos até agora como se definem as atividades do projeto e como se prepara um diagrama
de rede com base na sequência lógica entre atividades. Este capítulo visa à definição de quantos
períodos serão necessários para a execução de uma determinada atividade.

37
 Estimar a duração é um dos aspectos mais difíceis e complexos do planejamento de um
projeto. Assim, procuramos explorar as etapas necessárias para que uma adequada estimativa de
duração de atividades possa ser realizada. É importante lembrar, porém, que se trata de uma
estimativa e nunca de uma certeza.
Diversos fatores devem ser considerados para a elaboração adequada de uma estimativa:
ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do projeto, em se tratando de análise de riscos;
competência e produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva de aprendizagem. A tentativa é
a de responder à clássica pergunta “Quanto tempo levará?” com o maior nível de precisão possível,
pois a certeza não existe.
Esse processo consiste em estimar o intervalo de tempo necessário à execução das atividades
com os recursos estimados. Vários fatores influenciam essa estimativa:
 recursos;
 escopo;
 quantitativo físico do esforço da tarefa;
 natureza da tarefa;
 restrições;
 grau de risco e
 histórico de projetos anteriores.

Determinar durações realistas para as atividades é essencial para o desenvolvimento do

cronograma. Há sempre uma chance de que as datas-marco do projeto não sejam alcançadas, dada
a amplitude do trabalho a ser realizado, considerando a disponibilidade dos recursos e um conjunto
de fatores que veremos adiante. Devemos utilizar durações realistas mesmo que as datas derivadas
das estimativas de tempo não cumpram as exigências das metas de prazo. Se estas não estão em
linha com os requisitos do projeto, o profissional de planejamento não deve diminuir simplesmente
as durações para ajustá-las, a menos que, de forma explícita, o ajuste do cronograma contemple a
revisão na disponibilidade dos recursos que foram aprovados inicialmente, a redução do escopo ou
a permissão de alguma abordagem alternativa realista (por exemplo, atividades paralelas e aceleração
pelo custo mínimo).

Duração, esforço e tempo decorrido

Orientações gerais para estimar a duração das atividades de um cronograma:

1. Duração = Quantidade de trabalho (Esforço) / Produtividade. Quantidade de trabalho é

uma função de definição ou escopo da atividade, podendo ser expressa em horas ou em unidades
do produto final. Produtividade ou taxa de produção são unidades de trabalho por período de tempo.

38
 Duração = Trabalho / Produtividade

2. A duração geralmente é especificada em regime de trabalho contínuo, arredondando o

período de tempo para cada atividade, por exemplo, horas, dias, semanas, anos etc. Geralmente, as
durações são arredondadas até a próxima unidade inteira, mesmo quando a duração estimada é
menor do que ½ unidade de trabalho (por exemplo, se a estimativa da duração é de 1,25 dias de
trabalho, ela é arredondado para 2 dias de trabalho).

3. Algumas atividades devem ser expressas de acordo com o tempo total, a duração do
calendário (por exemplo, o tempo para a cura do concreto), em vez de considerar o esforço
correspondente em dias úteis e trabalháveis, conforme o exemplo no quadro 2.

Quadro 2 – Relação Duração x Esforço x Tempo Total

4. A duração deve ser estimada por meio de um método analítico e sistemático.

5. Calendários podem e devem ser definidos para: i) projetos; ii) atividades; e iii) recursos.
Devem ser usados para restrições do modelo, relacionadas a um intervalo de tempo específico (por
exemplo, inverno, seca ou temporadas de grande intensidade pluviométrica), para que o efeito sobre
a duração da atividade não implique períodos ociosos ou atrasos dentro do período considerado.
Veja a seguir, na figura 9, um exemplo de calendário do projeto, com os dias de exceção.

39
 Figura 9 – Calendário do projeto com os dias disponíveis para trabalho

Por exemplo, se a data de início do projeto atrasa em seis meses e uma atividade originalmente
programada para o verão agora ocorre no inverno, os calendários adequados ajustam
automaticamente a duração da atividade. As principais mudanças nas datas de início devem ser
revistas com as organizações de execução responsáveis.

6. A base de estimativas de duração das atividades deve ser identificada como uma parte da
documentação de base do cronograma geral, por exemplo, as produtividades consideradas.

Antes de propor uma prática que permita estimar a duração das atividades com maior precisão
é importante entender os conceitos de duração, esforço e tempo decorrido. É comum respondermos
perguntas do tipo “Quando você irá terminar a atividade?” ou “Quantas horas serão necessárias
para pintar esta sala?”. As respostas para as perguntas serão diferentes, apesar de muitas vezes o
conceito ser tratado da mesma forma. Para exemplificar, vamos considerar um projeto com cinco
atividades (A, B, C, D, E) no qual serão alocados três recursos diferentes (1, 2, 3).
No cronograma (figura 10), além do nome da atividade, são mostradas cinco colunas
contendo a duração das atividades em dias úteis, a duração em dias corridos (calendário), o
esforço/trabalho necessário e as datas de início e de término.

40
 Figura 10 – Exemplo de cronograma de barras

Fonte: Microsoft Project©

Então, a palavra duração tem uma conotação diferente da que adotamos em nosso dia a dia.
O glossário do PMBoK (PMI, 2017, p. 707) define duração como “O número total de períodos de
trabalho necessário para finalizar uma atividade ou um componente da estrutura analítica do
projeto, expresso em horas, dias ou semanas” e duração da atividade como “O tempo em unidades
de calendário entre o início e o término de uma atividade do cronograma”.
Concluímos que a duração de um projeto considera apenas os períodos (dias ou horas)
efetivamente trabalhados, não incluindo os períodos de descanso (dias/horas não úteis) ou
interrompidos. A duração está relacionada à estimativa de tempo e não de esforço. Obviamente,
ambas estão relacionadas.
A diferença entre a data de início e a data final de uma atividade é definida como tempo
decorrido (elapsed time). Por vezes, a palavra duração é adotada incorretamente, representando o
conceito de tempo decorrido.
O esforço (effort) necessário, também conhecido como empenho, apresentado na coluna
trabalho da figura 6 representa a quantidade de períodos (em geral, em horas) necessários para
completar a atividade. Normalmente, esse valor é considerado para a estimativa de custos do projeto,
pois, muitas vezes, pagamos pela quantidade de horas trabalhadas e não pela duração. O Microsoft
Project©, por exemplo, determina os custos do projeto tomando por base a quantidade de trabalho.

41
Tipos de tarefa
Estimar a duração das atividades requer o reconhecimento das suas características, em especial
do tipo de trabalho, considerando a relação entre estas três variáveis, em que: Duração = Trabalho
/ Unidades de Recursos. Alterar um dos valores poderá modificar os demais, considerando o tipo
de tarefa: trabalho fixo; duração fixa; e unidades fixas. Essas determinações devem considerar, ainda,
o tipo de agendamento (manual ou automático), que será visto mais adiante. Vejamos a relação
entre as variáveis Duração x Trabalho x Recursos:

Trabalho fixo
Se a quantidade de trabalho for conhecida e houver uma estimativa do número de pessoas
disponíveis para realizá-lo, então a sua duração pode ser estimada juntamente com os níveis de
eficiência, produtividade, risco e outros fatores externos. Fatores de produtividade ou eficiência
podem ser aplicados a recursos específicos para determinar as taxas de produção padrão, tais como
experiência pessoal ou produtividade histórica. Por exemplo, pessoas específicas em um grupo de
recursos podem ter mais experiência realizando uma atividade do que outras pessoas no mesmo
grupo. O fluxo de trabalho também afeta a produtividade: um fluxo contínuo de trabalho tende a
aumentar a eficiência, enquanto um fluxo descontínuo pode introduzir ineficiências. Finalmente,
atividades complexas podem realmente exigir duração adicional à medida que mais pessoas são
designadas para responder a maiores requisitos de comunicação e coordenação.
Quando a quantidade de trabalho é fixada ou determinada, o número de recursos alocados
afeta diretamente a sua duração. Por exemplo, se uma atividade for estimada para exigir 32 horas
de trabalho (64 m2 de pintura a uma produtividade média de 0,5 m2 de pintura por hora) e apenas
um funcionário equivalente em tempo integral, full time (100% – FT) estiver disponível para
realizar a atividade em um dia de 8 horas, então a duração da atividade será de 2 dias. Se dois FTs
estiverem disponíveis para realizar a atividade, então a duração será de 2 dias (32 horas / (2 FT x 8
horas por dia); se esses dois recursos estiverem disponíveis apenas 50% do tempo, a duração passará
para 4 dias, considerando que a atividade é controlada pelo empenho.

42
 Trabalho fixo (horas) – quando uma atividade requer quantidade fixa de trabalho, na
maioria dos casos, ela é determinada previamente para ser finalizada.

Duração fixa
A duração de outros tipos de atividades conhecidas como atividades de duração fixa não é
afetada pelo número de pessoas designadas para realizar o trabalho. Por exemplo, o número de dias
necessários para testar um satélite em uma câmara de vácuo será o mesmo independentemente de
quantos engenheiros são designados para monitorar os testes. Da mesma forma, a duração de uma
reunião de gestão fora do local não depende do número de pessoas que comparecem.
No caso das atividades de duração fixa, as quantidades de recursos alocados são importantes,
pois o número de pessoas afeta diretamente o trabalho necessário para a atividade e, portanto, o
custo. Por exemplo, um pintor alocado para uma atividade de pintura de duração fixa de 4 dias
incorrerá em 32 horas de trabalho por pessoa a uma taxa de trabalho de 100% de alocação.
Alterando essa alocação para 50% resultará em 16 horas de trabalho.

43
 Duração fixa – quando uma atividade necessita de um tempo determinado para ser realizada
(independentemente do número de recursos alocados em unidades ou percentual de alocação).

Unidades de atribuição fixa

Quando uma tarefa está definida como unidades fixas, o número de unidades de atribuição
permanece constante, independentemente da quantidade de trabalho ou da duração da tarefa. Nesse
caso, a quantidade de trabalho (horas) e a duração poderão variar, resultando no acréscimo dessas
variáveis. Mais uma vez, um pintor alocado para uma atividade de pintura do tipo unidade fixa
com 5 dias de duração incorrerá em 40 horas de trabalho em FT, 100% de alocação.

Unidades fixas (mão de obra e equipamentos) – quando uma atividade necessita de uma
quantidade fixa de recursos para ser realizada (supervisões, gerenciamento e recursos limitados).

Prática recomendada para estimar duração das atividades

A prática recomendada pela AACE 32R-04 fornece as informações e os processos para a
determinação da duração das atividades do projeto para o desenvolvimento de cronogramas. A
prática recomendada foi organizada em três fases, conforme a seguir:
 Fase I – Agendamento Automático – Determinar as durações das atividades sem restrições;
 Fase II – Agendamento Manual – Ajustar a duração da atividade com base no impacto
da restrição;
 Fase III – Revisar as durações originais das atividades para atender ao objetivo do projeto;

Os seguintes fluxogramas identificam as etapas dos processos para a determinação das

durações das as atividades.

44
Fase I – Determinar as durações das atividades sem restrições –
Agendamento Automático
Figura 11 – Fluxograma para a determinação das atividades sem restrições de agendamento

Fonte: Adaptado de (AACE, 2012).

1. A estimativa do projeto aprovado (linha de base) pode ser usada para determinar a
duração original.

2. Dados históricos consistem em dados de duração realizada de projetos semelhantes.

Durações anteriores podem ser usadas para estimar quanto tempo uma atividade pode tomar no
futuro. Por exemplo, considere os dados históricos de projetos, conforme a tabela 2 para
determinada atividade:

45
 Tabela 2 – Exemplo de dados históricos de projetos realizados

DURAÇÃO
NOME DO PROJETO DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
REALIZADA (DIAS)

Hospital St. Adolf Requisitar compra de Equipamento 1 50

Hospital da Padroeira Requisitar compra de Equipamento 2 85

Hospital St. Patrick 1 Requisitar compra de Equipamento 3 53

Hospital da Penitência Requisitar compra de Equipamento 4 76

Suponha que essas durações de atividades são representativas da média real, distribuídas e
calculadas dentro de um intervalo de confiança em torno da média. Isso é melhor do que apenas
tirar uma média, já que dá um intervalo de valores em vez de um único número. O intervalo de
confiança para o exemplo acima seria de aproximadamente 66 ± 17 dias. Isso significa que a próxima
estimativa da duração poderia ser em torno de 49 a 83 dias. Esse cálculo dá um intervalo provável
de 95% de assertividade, dentro do intervalo otimista e pessimista com base nos dados da tabela.
Qualquer análise de dados históricos requer normalização para o âmbito de aplicação e outras
características que possam afetar os dados. Consulte textos estatísticos para compreender a análise
de dados e o nível de confiança (e risco) associados a esses tipos de cálculos.

3. Um especialista pode fazer uso dessas informações para estimar a duração de uma atividade.
Muitas vezes, membros da equipe do projeto podem fornecer a sua experiência relacionada com
determinados tipos de atividades. Esse conhecimento pode revelar que fazer o trabalho em certas áreas
geográficas ou sob condições climáticas específicas geralmente leva mais ou menos tempo que o
previsto. Portanto, é de fundamental importância fazer uso da avaliação especializada de profissionais
com experiências nessas áreas visando a estimar a duração das atividades.

4. A duração original de uma atividade pode depender do nível do cronograma que se está
produzindo, cronograma mestre ou detalhado. Por exemplo, por um lado, em um cronograma
preliminar, a duração de uma atividade pode basear-se em informações históricas como já descrito;
por outro lado, em um cronograma detalhado, a duração pode ser calculada usando um método
mais detalhado. Qualquer um ou todos esses métodos podem ser determinados usando durações
determinísticas (CPM) ou outras técnicas estocásticas, como três pontos (PERT).

46
Fase II – Ajustar a duração da atividade com base no impacto da restrição
ou outros fatores limitantes – Agendamento Manual
Figura 12 – Fluxograma para determinação das atividades com agendamento manual

Fonte: Adaptado de (AACE, 2012).

Em geral, as tarefas agendadas manualmente deixam você controlar o cronograma. Quando

você adiciona uma tarefa ao cronograma, ela fica no lugar. No entanto, nem sempre essa é a melhor
maneira de realizar um agendamento, considerando a dinâmica dos projetos, requerendo que a
forma de agendamento seja automática, para tirar proveito das funcionalidades das ferramentas de
auxílio no agendamento na elaboração de cronogramas.
Para plotar as barras, em uma tarefa agendada manualmente, as ferramentas precisam apenas
de dois valores: duração e data de início. Definindo esses valores para uma tarefa agendada
manualmente, as ferramentas definirão o terceiro valor, nesse caso, a data de término. Observe a
seguir (figura 13), representações de tarefas agendadas manualmente e automaticamente, em que
fornecemos a duração e a data de início, e a ferramenta determinou a data de término.

47
 Figura 13 – Barras de agendamento manual x automático

Se uma tarefa/atividade agendada manualmente precisar ser postergada por causa de um

adiamento de uma atividade predecessora, as suas atividades sucessoras não serão postergadas
automaticamente, conforme a figura 14. Podemos perceber o destaque da tarefa agendada
manualmente, que foi mantida no dia 19/03, em relação à tarefa agendada automaticamente, que
passou para o dia 26/03.

Figura 14 – Barra da tarefa agendada manualmente em destaque por não ter sido reprogramada

A duração de uma tarefa agendada manualmente não mudará com a adição ou a remoção de
recursos. Um plano bem pensado e bem desenvolvido foi preparado usando as atividades com
durações sem restrições, determinadas na fase I, e o planejador compreende a dinâmica e o efeito
das durações das atividades sobre o plano como um todo. Logo, ele deve continuar a considerar
quaisquer efeitos que restrições ou limitações de outros fatores (por exemplo, localização e estações,
entre outros) podem gerar na duração das atividades. Esse é o novo cenário que devemos considerar
no desenvolvimento do cronograma com agendamento manual.
O impacto das restrições deve ser considerado ao se estimar a duração da atividade. Algumas
restrições podem afetar somente determinadas atividades. Essa prática recomendada sugere a criação
de uma lista de possíveis restrições. Ela deve incluir quaisquer restrições conhecidas ou previstas que
possam afetar negativamente a duração da atividade. Ela também deve incluir qualquer
conhecimento ou restrição antecipada contra qualquer atividade para determinar se a restrição
poderá afetar potencialmente uma atividade em particular.

48
 Vejamos os fatores a ser considerados, sem que se esteja limitado a eles:
 disponibilidade de recursos;
 fatores que afetam a produtividade;
 requisitos contratuais;
 natureza do trabalho / escopo do trabalho;
 produtividade da mão de obra e equipamentos;
 métodos executivos;
 licenças e legislação local;
 habilidade de gestão;
 disponibilidade de material e equipamentos;
 considerações do local/ localização;
 restrições trabalhistas (sindicatos, acordos coletivos, jornada e número de turnos de
trabalho por dia, entre outros);
 qualidade do trabalho (exigências de especificações do contrato);
 terceirizados e fornecedores de produtos;
 entregas da Engenharia / cliente, influências de terceiros e
 paralelismo / simultaneidade de trabalho.

Se as restrições têm o potencial de afetar uma atividade, o planejador deve criar um calendário
que as leve em consideração e também os recursos ou o escopo. Nem todas as restrições podem ser
modeladas por meio de calendários de recursos e atividades. Em tais casos, é fundamental
documentar completamente todos os pressupostos e as modificações na duração da atividade. O
planejador deve observar que algumas atividades podem ser inerentemente do tipo duração fixa
(DF) e, portanto, não ajustável. Um exemplo de uma restrição pode ser a disponibilidade do
equipamento. Suponha que uma parte de um projeto inclui a usinagem de peças secundárias em
uma máquina de trituração existente, durante o mês de janeiro. Também é conhecido que janeiro
é geralmente um tempo de grande demanda e que a máquina de trituração é normalmente requerida
para produzir peças durante esse período. Como que nem todas as peças podem ser executadas de
uma só vez, o planejador deve atribuir um calendário para os recursos ou as atividades associadas a
essa área de trabalho ou ao equipamento correspondente.
Como uma alternativa, o planejador pode também considerar a reprogramação dessas
atividades durante um tempo de produção menos ocupado, ou seja, quando haverá disponibilidade
de utilização do equipamento.

49
Fase III – Revisar as durações iniciais das atividades para atender às
exigências do projeto
Figura 15 – Fluxograma para auxiliar no ajuste de durações submetidas a restrições para
determinação das atividades com agendamento manual.

Fonte: Adaptado RP 32R-04 - Determining Activity Durations, AACE.

Uma vez estabelecidas as durações iniciais (com agendamento automático ou manual) para
cada atividade, o planejador deve examinar se os requisitos de projeto ou datas-marco podem ser
satisfeitos para atender ao cronograma de referência (meta). Uma lista de requisitos do projeto
deverá ser desenvolvida contendo todos os milestones que devem ser atendidos, bem como todas as
restrições conhecidas do contrato. Esses requisitos podem incluir incentivos de cliente com base no
bom desempenho ou datas de conclusão necessárias de entregas finais ou parciais.
Se todos os requisitos do projeto e todas as metas estão contemplados, o cronograma está
pronto para a aprovação e a análise da equipe. No entanto, se certas atividades impedirem o projeto
de alcançar o marco necessário, o planejador deve trabalhar com a equipe do projeto para identificar
as ações corretivas necessárias ao ajuste das durações e permitir que as datas-marco possam ser
atendidas. Essas ações podem ser:
 adicionar recursos (crashing);
 programar atividades em paralelo (fast-tracking) ou outras alterações à lógica de programação;
 aceleração pelo custo mínimo (levar em consideração custos diretos, indiretos, prêmios
e multas) e
 reduzir o escopo.

50
 Durações de atividades não devem ser reduzidas a menos que o GP aprove as ações
necessárias. Especificamente, durações de atividade não devem ser reduzidas apenas para atender o
proprietário / restrições contratuais, mas as recomendações devem ser feitas para identificar as
modificações necessárias para encurtar realisticamente as durações.

Lista de verificação de melhores práticas: determinar a duração de todas as atividades

51
Cálculos complementares: calculando durações iniciais utilizando a
estimativa aprovada
A estimativa pode ser usada como base para a determinação da duração original de uma
atividade. Ela não fornece a taxa de produção ou a quantidade de trabalho necessárias para cada
atividade. Portanto, é necessário assegurar que os recursos adequados e as quantidades
correspondentes serão atribuídos a cada atividade. Esse é o primeiro passo considerando a estimativa
de base para a duração da atividade original. Com a entrada da equipe do projeto, a tabela de
exemplo a seguir pode ser criada:

Tabela 3 – Dados necessários

Trabalho Quantidade
Atividade 1
(Horas) de Recursos

Recurso 1 – Eng. Civil 20 1

Recurso 2 – Eng. Mecânico 100 2

Recurso 3 – Eng. Ambiental 10 1

Trabalho Quantidade
Atividade 2
(Horas) de Recursos

Recurso 1 – Eng. Civil 30 2

Recurso 2 – Eng. Mecânico 50 1

Recurso 3 – Eng. Ambiental 45 1

Com base na tabela, a duração de cada atividade pode ser estimada usando a seguinte fórmula:

ℎ 1
.= ( ℎ ) ×( 1)
1
ℎ ( 2)
+ ( ℎ ) ×( 2)
( 2)
ℎ ( n)
+ ( ℎ ) ×( n)
( n)

52
 Sendo:
R1; R2 ... Rn = os recursos necessários para completar cada parte de uma atividade.
Q1; Q2 ... Qn = a quantidade requerida de cada recurso para completar a atividade.
Fator de carga de trabalho = reflete a carga de trabalho de cada recurso.
Obs.:
Fatores de carga de trabalho superiores indicam menos produtividade e maiores durações
originais das atividades. Fatores de carga de trabalho são normalmente determinados a partir de
experiência e dados históricos.
Os pressupostos do modelo são:
 cada recurso (R1, R2, R3 etc.) trabalha somente na sua porção da atividade;
 recursos não trabalham em paralelo para realizar o trabalho;
 a lógica de programação está correta;
 a jornada de trabalho é igual a 8 horas por dia.

Usando o modelo descrito, obtemos a seguinte tabela:

Tabela 4 – Observação sobre os cálculos do exemplo

Trabalho Quant. de Duração Fator de Nova Dur.

Atividade 1
(horas) Recursos Original Carga (dias)

Recurso 1 – Eng. Civil 20 1 2,5 2 5

Recurso 2 – Eng. Mecânico 100 2 6,25 3 18,75

Recurso 3 – Eng.
10 1 1,25 2 2,5
Ambiental

Duração da Atividade 26,25

Trabalho Quant. de Duração Fator de Nova Dur.

Atividade 2
(horas) Recursos Original Carga (dias)

Recurso 1 – Eng. Civil 40 2 2,5 2 5,0

Recurso 2 – Eng. Mecânico 60 1 7,5 3 22,5

Recurso 3 – Eng.
40 1 5,0 2 10,0
Ambiental

Duração da Atividade 37,5

53
 Para recursos trabalhando em paralelo, a duração máxima calculada entre eles deverá ser
usada. Por exemplo, a duração total da Atividade 1 seria 19 (18,75 arredondado) dias em vez
de 27 (26.25 arredondado) dias. A Atividade 2 seria 23 (22,5 dias arredondados) em vez de 38
dias (37,5 arredondado).
Enquanto esse modelo oferece uma maneira para determinar a duração da atividade original,
ele não deve ser usado como a única base para decidir a duração original. Como o fluxograma mostra,
todos os dados devem ser mesclados para que se tome uma decisão sobre a duração de uma atividade.
Usando mais de uma abordagem para determinar durações originais, o programador pode obter uma
ideia muito melhor de como o trabalho será realizado. Em última análise, isso resulta em um
cronograma do projeto, que tem uma maior probabilidade para a conclusão bem-sucedida.
No desenvolvimento dos cálculos de duração deve-se dar atenção aos calendários de
atividade e/ou recurso.

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Métodos de diagramação
Esse capítulo tem por objetivo demonstrar a forma pela qual estabelecemos o sequenciamento
das atividades do projeto, considerando as características do produto ou serviço, resultando na rede
lógica de precedência. Após o conjunto de atividades pertinentes e necessárias ao projeto ter sido
definido com base na EAP, é necessário que se apresente essa lista de atividades em uma
determinada ordem lógica, que faça sentido em relação ao trabalho a ser realizado. Dessa forma, é
possível uma correta visualização de como o projeto deverá transcorrer. O nome que se dá a esse
processo é sequenciamento de atividades, resultado da técnica de análise de redes.

O processo de sequenciamento
Por meio do processo de sequenciamento, passa a ser viável a identificação dos diversos
relacionamentos lógicos entre as atividades, em função das relações de precedência adequadas. É
preciso não só representar, mas documentar todos os tipos de relacionamento, as suas eventuais
exigências de antecipações ou atrasos e tudo que se faça necessário para que o desenvolvimento do
cronograma seja feito da maneira mais realista possível.
Apesar de recomendado, o uso de um programa de computador para a geração do
sequenciamento não é obrigatório. A decisão de usar ou não um programa para representar as
diversas atividades e as suas pendências é decisão do gerente do projeto e, normalmente, varia em
função da sua natureza. Evidentemente, é possível gerar um diagrama de rede com todas as
atividades e as suas diversas inter-relações corretamente demonstradas, sem fazer uso de um
programa que automatize essa função. Atualmente essa ação não faz muito sentido, dada a

54
quantidade de ferramentas computacionais disponíveis no mercado, incluindo essa e outras funções
embutidas em softwares de gerência de projeto, tais como: WBS Schedule Pro©, MS-Project©,
Primavera©, Artemis©, entre muitos outros disponíveis.
Também a relação custo/benefício desse tipo de programa tem se tornado progressivamente
mais acessível, principalmente em função da complexidade e do tamanho de determinados projetos.
O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama de rede
completo, compreendendo todas as atividades do projeto e as suas diversas inter-relações. Para isso,
com o intuito de tentar minimizar problemas futuros indesejáveis e, ao mesmo tempo, maximizar
as chances de sucesso do sequenciamento, é importante que o gerente do projeto e a sua equipe
estejam preparados com todos os documentos, processos e ferramentas necessários para a geração
do diagrama de rede (figura 16). Quanto maior for o tempo gasto com o planejamento em todas as
fases do ciclo de vida do projeto, maiores serão as chances de sucesso (CLELAND, 1999).

Figura 16 – Mapa do processo de sequenciamento das atividades em projetos

A primeira preocupação do gerente é coletar e ter à disposição os documentos necessários

para o trabalho de sequenciamento de atividades. Eles incluem a declaração de escopo do projeto,
a lista de atividades obtida por meio da decomposição da EAP, os possíveis marcos (milestones)
impostos pelos diversos stakeholders do projeto e as mudanças solicitadas.
A declaração de escopo é fundamental já que o gerente precisa ter uma visão muito clara do
produto ou do serviço a ser desenvolvido, incluindo as suas características, as premissas assumidas,
as restrições etc. O que não faz parte do escopo também precisa estar bem claro na declaração, para
facilitar o entendimento do projeto e viabilizar um diagrama de rede coerente com a realidade do
produto a ser desenvolvido.

55
 A lista de atividades inicialmente obtida por meio da EAP pode ser alterada durante o
processo de sequenciamento de atividades. Na verdade, é muito comum que isso aconteça, já que,
durante o processo de geração do diagrama de rede, novas atividades ou etapas acabam surgindo.
Esse fenômeno acontece de forma recursiva na sua essência. Ou seja, o processo de sequenciamento
de atividades altera naturalmente a lista de atividades obtida originalmente e vice-versa.
Os marcos de projeto (milestones) podem ter sido sugeridos pelo cliente do produto em
questão ou por qualquer outro stakeholder envolvido. Podem aparecer no formato de datas-chave
opcionais ou obrigatórias (exigidas em contrato) ao projeto, que não possuem tecnicamente
qualquer tipo de recurso associado, mas acabam determinando uma restrição à execução do projeto.
Em um primeiro momento, às vezes pode se tornar muito difícil a correta preparação e
visualização de toda a rede de precedências do projeto, dada a complexidade e o tamanho deste.
Nesses casos, é muito comum a preparação de um diagrama de rede macro do projeto e, à medida
que as fases vão evoluindo, a montagem do diagrama detalhado fase a fase. A opção por um
planejamento progressivo é muito comum em empreendimentos complexos, com listas de
atividades muito grandes.
As mudanças solicitadas pelo próprio cotidiano do projeto, uma vez aprovadas e fazendo
parte da linha base de performance formada pelo conjunto de linhas base de escopo, cronograma e
custos do projeto, podem e devem ser incorporadas ao diagrama de rede do projeto. A recíproca
também é verdadeira. O processo de sequenciamento também pode gerar mudanças para o projeto
como um todo, em função de necessidades que se façam sentidas durante o planejamento e a
manipulação de cada atividade e as suas inter-relações.

Tipos de precedência
Para a construção do diagrama de rede, vários tipos de ferramentas estão disponíveis. O seu
uso depende do tipo de aplicação que se queira obter com o diagrama. Porém, para a construção
do diagrama, alguns tipos de relações de precedência entre atividades têm de ser considerados.
Esses tipos de precedência determinam a forma como cada atividade se inter-relaciona com a
sua sucessora. Geralmente contamos com os especialistas para desenvolver essa lógica. Existem,
basicamente, quatro tipos de relações de precedência entre atividades, como mostra a figura 17.

56
 Figura 17 – Tipos de relações de precedência

BOA PRÁTICA
 Relação TI – Recomenda-se que 90% das relações de precedência sejam do tipo:
Término–Início = TI
 Relação II – Se for preciso estabelecer a relação II e mais um período de espera ou antecipação,
utilize antecipação ou esperas em unidades relativas (%) do número de dias da predecessora.
Ex.: Predecessora 40 dias, espera de 10% (4 dias). Assim, evitará a lógica perdida.
 Relação TT – Semelhante à relação II. Ao utilizá-la, tenha cuidado para evitar a lógica
perdida, muito comum nesse tipo de relação de precedência.
 Relação IT – Evite a relação do tipo IT.
 Antecipações e esperas: devem ser usadas criteriosamente e justificadas fora do
cronograma. Utilizar esperas apenas para denotar a passagem do tempo entre duas
atividades em função da característica da atividade, se for efetivamente necessário.

57
Tipos de dependência
Para que possamos estabelecer o sequenciamento lógico entre as atividades, é necessário o
conhecimento dos tipos de dependência existente entre elas. Mais uma vez, iremos contar com o
conhecimento dos especialistas para isso.
Existem três tipos de dependências que definem não só a sequência entre atividades mas
também o tipo de restrição:
 dependências obrigatórias – inerentes à natureza do trabalho que está sendo realizado.
Normalmente envolvendo limitações físicas, são também chamadas de hard-logic. Um
exemplo de dependência obrigatória é o fato de que é preciso construir uma parede antes
de poder pintá-la;
 dependências arbitrárias – por não serem obrigatórias, em geral, são aquelas com base
nas melhores práticas de mercado (soft) ou em função de um desejo da equipe de projeto
(preferential). Um exemplo é desenvolver um determinado módulo de um sistema antes
de outro que também pode ser desenvolvido mais cedo. Ambas as sequências são
aceitáveis, mas a equipe de projeto se sente mais confortável com uma lógica específica
(como em função de experiências de sucesso em projetos anteriores). Outro exemplo seria
iniciar a infraestrutura de uma casa pela parte elétrica antes da hidráulica ou vice-versa.
Como esse tipo de dependência pode gerar folgas arbitrárias no projeto, é fundamental
que seja documentada;
 dependências externas – são aquelas que envolvem relações de dependência entre
atividades de dentro e de fora do controle do projeto. Os exemplos mais comuns são
atividades ligadas ao governo que acabam por influir no andamento do projeto (licenças
ambientais, leis etc.). Muitas atividades e projetos atrasam em função do desconhecimento
ou até do descaso por parte da equipe e do gerente de projeto, de atividades que mantêm
algum tipo de dependência externa com o projeto.

Antecipações e esperas
É fundamental também que sejam consideradas, pela equipe técnica do projeto, antecipações
(leads) ou esperas (lags) que podem influir na relação lógica entre as atividades ou mesmo na sua
duração. Essa análise deve ser documentada pela equipe técnica e deve ser parte integrante do
sequenciamento de atividades.
Um lead leva à antecipação de alguma atividade sucessora. Ou seja, um adiantamento é
possível por alguma causa externa ou em função de uma decisão da equipe em começar mais cedo
um determinado módulo do projeto, mesmo sem ter terminado o anterior.
Um lag sugere uma espera em atividade sucessora. Em outras palavras, uma atividade ou um
evento pode necessitar de algum tipo de retardo, que deve ser considerado em época de
planejamento e que não pode ser ignorado pela equipe. Um exemplo é uma peça que deve ser

58
recebida pela equipe após passar pela alfândega. Pode ocorrer uma espera de três dias para a
liberação, significando que as atividades sucessoras a esse recebimento não podem começar antes de
três dias após o recebimento da peça.
A representação de um lead ou de um lag em um diagrama de rede do tipo PDM é feita por
meio do tipo de relacionamento (FF, FS, SS, SF), acrescido do tempo de lead ou lag entre duas
atividades. Um exemplo seria: FS+4; significando um relacionamento do tipo fim-início com
quatro dias de espera entre as duas atividades em questão.
Existem alguns problemas conhecidos que influenciam demais na representação de diagramas
de rede. Um deles é o uso excessivo de leads e lags. Apesar de ser reconhecidamente uma técnica
válida e muito usada, o seu mau uso pode tornar mais difícil a identificação do real impacto de
mudanças no cronograma, já que esperas e adiantamentos são considerados previamente. Pode
falhar também na identificação de que parte de uma atividade sobreposta a outra é verdadeiramente
crítica, ainda mais se for o caso de atividades-sumário, conforme abordado a seguir.

Métodos de diagramação
Existem basicamente três tipos de métodos de diagramação: ADM, PDM e CDM.
Daremos ênfase ao Método do Diagrama de Precedência (PDM), por ser o mais utilizado na
elaboração de redes de precedência.

PDM
O PDM foi introduzido pelo Dr. John Fondahl, por intermédio da Stanford University,
entre 1962 e 1964.
O tipo de diagramação sugerido por Fondahl oferecia uma clara vantagem em relação ao
método de diagrama de setas, uma vez que as atividades estão representadas nos nós e as relações
nas setas. Isso facilita muito a visualização do diagrama e as suas interdependências, conforme pode
ser observado na figura 18, tornando o processo de planejamento mais intuitivo e prático. Em
função do desenho formado, esse método também é chamado de PDM (Precedence Diagramming
Method) ou AON (Activity On Node). Esse tipo de representação é o mais comum em quase todos
os softwares de planejamento do mercado.

59
 Figura 18 – Exemplo de diagrama PDM

Tal característica permite uma maior flexibilização do diagrama de rede, com relações
demonstradas de várias formas em função da necessidade de cada projeto e situação. Por meio de
softwares de planejamento, como o MS-Project©, é possível indicar o tipo de relacionamento
desejado para cada atividade: fim-início, início-início, fim-fim, início-fim, e outras informações que
influenciarão o desenvolvimento da rede de precedência, conforme exemplificado na figura 19.

Figura 19 – Exemplo de configuração de relação de precedência

Antecipação (-)
ou Espera (+)

Fonte: MS-Project©

60
Atividades-sumário
Outro conceito importante é o que a literatura trata como uma atividade hammock ou sumário
de atividades. É comum também a necessidade de representar duas ou mais atividades que estejam
interligadas por meio de uma atividade-mãe que representa todo o conjunto, conforme a figura 20.

Figura 20 – Exemplo de atividade hammock

Também é possível que o seu uso esteja associado à medição do tempo transcorrido entre as
atividades no hammock. Uma vez construído o diagrama de rede, é possível também que o gerente
ou a equipe de projeto observe que determinada atividade necessária não está presente na lista de
atividades previamente descrita, a qual serviu como base para o sequenciamento lógico. Assim, não
é incomum que o sequenciamento também gere novas atividades ou atributos de atividades a serem
considerados para a realização do projeto.
Nesta unidade, apresentamos como pode ser estruturada e visualizada a sequência lógica de
atividades no projeto. Geramos um diagrama de rede a partir da lista de atividades, levando em
consideração os possíveis adiantamentos, atrasos e relações de dependências entre elas. Nos
capítulos seguintes iremos revelar como estimar os recursos e as unidades de tempo necessários ao
desempenho de cada atividade.

Técnicas para desenvolvimento de cronogramas

Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede criado
anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. Essa análise faz uso de uma
diversidade de técnicas analíticas que têm como objetivo principal obter as datas mais cedo e mais
tarde de cada atividade, identificando as folgas e qual o conjunto ou caminho das atividades que
determinam a duração total do projeto.
Muitos outros autores da área destacam a importância do uso de uma ferramenta
computadorizada, porque o processo é uma atividade complexa, que dificilmente poderá ser feita
de forma manual. Um programa permitirá avaliar rapidamente diferentes cenários e efetuar os

61
cálculos necessários para que se determine o caminho crítico, se calcule as folgas e a duração total
do projeto e, principalmente, que permita uma análise de cenários.
Um dos produtos mais populares do mercado é o Microsoft Project©. Evidentemente,
existem outros produtos de iguais ou até mais recursos, mas a sua facilidade de uso, a
disponibilidade em português e a acessibilidade (a literatura especializada oferece cópias de avaliação
por períodos de até 120 dias), tornaram-no bastante popular.
Entre as técnicas analíticas adotadas, podemos destacar algumas mais usadas: o método do
caminho crítico (Critical Path Method), o método da corrente crítica (Critical Chain), explicada
mais à frente na unidade 2, a análise de cenários “e se”, os ajustes e a distribuição dos recursos
(nivelamento de recursos). Desses, o mais conhecido e utilizado é, sem dúvida, o método do
caminho crítico (CPM), popularizado e ensinado em cursos de Administração, Engenharia e afins.
Mas antes de apresentar essas técnicas, alguns conceitos fundamentais devem ser introduzidos,
como atividades convergentes, datas mais cedo (early dates) e datas mais tarde (late dates).

Datas mais cedo e mais tarde

Todas as atividades têm uma faixa de datas permitidas para o início e o término, sem
comprometer a duração total do projeto. Esse fenômeno acontece porque os diagramas de rede são
constituídos por diferentes rotas ou caminhos. Logo, algumas atividades passam a ter diversas
possibilidades para serem iniciadas e terminadas.
A oportunidade mais cedo para iniciar ou terminar uma atividade é o que chamamos de data
mais cedo (early date), e a oportunidade mais tarde é chamada de data mais tarde (late date). Nem
sempre a data mais cedo é diferente da data mais tarde. Quando isso acontece, dizemos que a
atividade é crítica. Para exemplificar, vamos adotar o diagrama de rede apresentado na figura 21.

Figura 21 – Diagrama de Rede

62
 Observe que o caminho formado pelas tarefas 1 e 2 (T1-T2) pode ser concluído em 11 dias,
ou seja, estaríamos na tarefa 5 no início do dia 12; já o caminho das tarefas 3 e 4 (T3-T4), se
iniciado o mais cedo possível, estaria concluído no início do dia 8, mas, em função da dependência
do caminho T1-T2, a tarefa 5 teria que aguardar a conclusão da tarefa 2.
Por causa disso, as tarefas do caminho T3-T4 não necessitariam começar no primeiro dia.
Elas poderiam começar mais tarde, sem prejuízo para a duração total do projeto. A data limite na
qual uma tarefa pode se iniciar ou terminar sem comprometer o término do projeto é a sua data
mais tarde. Esse cálculo é fundamental para podermos achar o chamado caminho crítico do projeto,
como veremos a seguir.

O caminho crítico
Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico é a base para o cálculo da maioria
dos cronogramas de projeto, dos programas de gerenciamento de projeto, das metodologias etc. É
um processo que determina quando o trabalho poderá ser feito, tomando como base o diagrama de
rede e as estimativas de duração das atividades, incluindo aí a identificação das esperas (lags) e das
restrições de data do projeto. O produto desse processo é a obtenção de datas especulativas de início
e término (tanto mais cedo quanto mais tarde) das atividades do projeto. Para isso, são necessárias
duas análises: uma para a frente, feita nos caminhos de ida (do começo para o final); e, outra para
trás, feita no caminho de volta (do final para o começo).
O resultado do processo para a frente determina as datas mais cedo (início e final) de cada
atividade, que são chamadas de início mais cedo (early start date) e término mais cedo (early finish
date). Ao final do processo, teremos a duração total do projeto. Pela sua vez, o processo de cálculo
para trás identifica o par das datas mais tarde calculando a folga das atividades, que determinará o
caminho crítico, conforme representado na figura 22. A diferença entre a data mais tarde e a data
mais cedo é definida como folga total, conceito que será detalhado mais à frente.
Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero) formarão o caminho por meio da
rede que tem menor flexibilidade. É o que chamamos de caminho crítico. A criticidade se dá em
função de que, caso o caminho atrase, todo o projeto também atrasa, comprometendo resultados
operacionais, entrega de um novo produto, uma pesquisa ou equivalente.

63
 Figura 22 – Processo do cálculo de datas

Durante o processo de cálculo do caminho crítico, devemos observar um método diferente

para cada tipo de ligação existente. Para demonstrar o processo, representaremos as atividades
adotando a convenção mostrada na figura 23.

Figura 23 – Convenção para a representação do diagrama

A ideia é demonstrarmos todo o processo de cálculo passo a passo, exemplificando os três

tipos de ligação citados e adotando o Diagrama de Rede da figura 24.

Figura 24 – Exemplo de Diagrama de Rede para demonstração do cálculo de datas

64
1º passo: calculando a duração (ida)
O primeiro passo é calcular as datas de início mais cedo. Vamos assumir que nosso projeto se
inicia no dia 1, com uma atividade X, do tipo marco (milestone), que tem a sua duração igual a zero.
Lembre-se de que uma atividade pode ser de dois tipos:
 uma ação realizada por recursos que tem um esforço e uma duração;
 marcos que representam etapas cumpridas que não possuem esforço ou duração
associados, portanto, o valor da sua duração é zero.

Na figura 25, o processo é demonstrado por meio de três quadros.

Figura 25 – Diagrama de Rede Expandido para facilitar o cálculo

Devemos inserir a data de início do projeto no campo correspondente à primeira atividade

(quadro 1). Lembre-se de que um diagrama de rede bem elaborado só pode ter uma única atividade
de início. O quadro 2 apresenta uma conexão do tipo predecessora  sucessora.
Para calcular a data de início, a seguinte fórmula deve ser aplicada:

Início da Duração da
Início da atividade sucessora = +
predecessora predecessora

Início da atividade sucessora = Início + Duração

A 1 0

65
 No espaço correspondente da atividade A, o valor obtido é escrito (veja quadro 2). A atividade
seguinte, mostrada no quadro 3, tem uma ligação do tipo predecessora  sucessoras (ponto
divergente), que resulta em uma divisão de caminhos. No cálculo de ida, esse caso utiliza o mesmo
mecanismo de cálculo do anterior. Temos então:

Início da atividade sucessora = Início + Duração

E 1 3

F 1 3

A figura 26 apresenta uma ligação do tipo convergente, quando duas ou mais predecessoras
encontram uma sucessora. Para cada predecessora é aplicada a fórmula anterior.

Figura 26 – Diagrama com todas as datas mais cedo calculadas

Início da atividade sucessora = Início + Duração

G E 4 7

G F 4 4

No caso da figura 26, a atividade G tem duas possíveis datas de início (11) ou (8). Fica a
dúvida sobre qual data deve ser considerada. Nesse caso, sempre deve ser considerado o maior
valor, pois a atividade G só se iniciará quando ambas as predecessoras estiverem concluídas, ou
seja, apenas no dia 11.

66
2º passo: calculando as datas de término (volta)
A data de término mais cedo pode ser calculada a partir de dois métodos. Um deles, mais
antigo, que não apresenta resultados 100% corretos na visão de diversos autores, é chamado de
somar a duração, que considera que uma atividade que se inicie hoje e com a duração de um dia
estará concluída no dia seguinte (DT = DI + duração). Esse caso não demonstra uma situação real.
Uma atividade iniciada hoje, com um dia de duração, terminará hoje.
Outro procedimento utilizado é conhecido como método de subtrair um, em que são
adotadas duas fórmulas, uma para marcos (duração = zero) e outra para atividades regulares.
Marco de projeto  término = início; atividades regulares  término = início + duração – 1

Atividade Duração Início Término

A 1 1 jul. 01/07

Atualmente, o método 2 é o mais adotado, pois apresenta resultados realistas. Se uma

atividade durar 1 dia, deve iniciar hoje e terminar hoje, e não no dia seguinte. Essa fórmula de
cálculo é também adotada pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Após o cálculo
das datas de término mais cedo teremos o resultado mostrado na figura 27.

Figura 27 – Cálculo das datas de término mais cedo (early finish date)

No exemplo, a data de conclusão será no dia 11. O próximo passo é determinar as folgas das
atividades e identificar o quanto de folga terá o projeto.

67
Calculando as folgas do projeto
Para determinar as folgas, primeiro deve ser calculada a data de término mais tarde e em
seguida a data de início mais tarde. Vejamos o passo a passo:
1. na atividade G (última atividade) transcreva os valores da linha de cima (mais cedo) para
a linha de baixo (mais tarde);
2. para atividades com duração maior que zero, deve-se subtrair 1 do valor da data de início
mais tarde da atividade G e transcrever nos campos correspondentes das atividades E e F.
Observe que temos uma situação ponto divergente, ou seja, de um (atividade G) para
muitos (atividade E e atividade F);
3. para calcular a data de início mais tarde, subtraia a data de término mais tarde da duração
e adicione 1. No exemplo, a atividade E (10 – 7 = 3; 3 + 1 = 4);
4. a próxima situação é de convergência, nesse caso, de muitos para um (atividades E, F para
atividade A). Existem dois valores de data de início mais tarde (E = 4 e F = 7). Qual deverá
ser adotado? No cálculo para trás (caminho de volta) é utilizado o valor menor (E =4) e
5. a próxima atividade no caminho de retorno é a X. Como o seu valor é igual a zero, os
valores serão transcritos diretamente (não subtrair 1).

Observe o diagrama de rede completo na figura 28. O processo é relativamente complexo em

redes com muitas atividades. O cálculo das datas mais cedo e mais tarde é uma das funcionalidades
disponíveis nos softwares para o gerenciamento de projetos.

Figura 28 – Diagrama Completo após o cálculo de todas as datas

68
 A próxima etapa é calcular as folgas aplicando a seguinte fórmula:

Folga = término mais tarde – término mais cedo

As atividades com a menor folga são conhecidas como atividades críticas e formam o caminho
crítico do projeto. Mas é preciso ainda entender melhor a função das folgas e quais benefícios a sua
análise pode trazer para o gerente do projeto. Existem dois tipos de folgas:
 folga total – tempo de adiamento possível de uma atividade sem comprometer a data final de
um projeto. Quanto maior a folga total de um projeto, mais contingência terá o projeto e
 folga livre – é o tempo em que é possível atrasar o início de uma atividade sem adiar o
início das atividades sucessoras.

Essas informações podem ser utilizadas para dois propósitos principais. O primeiro é para
determinar quais das atividades são mais críticas e oferecem menor contingência. Portanto, devem
ser observadas mais de perto, pois o seu atraso implica o atraso de todo o projeto. O segundo
propósito é identificar quais atividades terão maior flexibilidade, permitindo a redistribuição dos
seus recursos. Na maioria das vezes, após o cálculo do cronograma, a data desejada para a conclusão
do projeto normalmente não é alcançada. Pode ser feita uma redução ou uma aceleração do
cronograma para atender aos objetivos de prazo, conforme a seguir.

Técnicas de aceleração de cronograma

Reduzir a duração do projeto significa diminuir o tamanho do caminho crítico. Existem
duas técnicas de aceleração: a conhecida como compressão ou crashing e a conhecida como
paralelismo ou fast tracking. Veja:
 compressão (crashing) – técnica que leva em conta a relação entre custo-cronograma.
Uma das maneiras é por meio da adição dos recursos em atividades do tipo orientada ao
empenho, em que esse incremento de recursos se traduz em redução da duração. Exemplo:
um pintor pinta uma sala em 10 horas. Se acrescentarmos outro pintor, a atividade pode
ser feita em um tempo menor. Como citado no capítulo anterior, nem toda atividade terá
redução de duração ao se adicionar mais recursos;
 paralelismo (fast-tracking) – tipo de técnica que faz fases, pacotes de trabalho ou
atividades serem executados em paralelo quando originalmente foram planejados para ser
executados em sequência. A aplicação desse tipo de técnica tende a aumentar o risco do
projeto e, eventualmente, ampliar o retrabalho.

69
Incorporação de análise de riscos ao cronograma
Estimar durações de atividades é um desafio. Algumas vezes, o gerente e a sua equipe estarão
familiarizados com as atividades, podendo fornecer estimativas mais confiáveis, as quais a própria
equipe se sinta mais confortável em cumprir. Porém, existirão momentos em que a equipe não fará
a mínima ideia de quanto tempo será necessário para executar determinada atividade ou conjunto
de atividades. Independentemente dessa realidade, a equipe precisa fornecer uma estimativa.
É esperado que o gerente tenha esse tipo de controle nas mãos antes de começar o projeto.
Logo, é de vital importância que a organização e os interessados no projeto compreendam o real
significado da palavra estimativa. Mas uma coisa é quase certa: à medida que o projeto avança e
muitos dos resultados são entregues, a estimativa será aprimorada.
Veremos a seguir as principais ferramentas e técnicas (F&T) que poderão ser aplicadas para
a obtenção de boas estimativas. Sugerimos, como F&T, o novo livro Fundamentos de gerenciamento
de projetos, da coleção da FGV, em cujo apêndice encontraremos diversas ferramentas comentadas
para auxiliar no Gerenciamento de Projetos:
 utilizar os dados históricos e documentar o seu registro – uma metodologia de
gerenciamento de projetos deve conter um sistema para registrar os principais eventos do
projeto, algo similar a um diário de bordo, registrando as estimativas, as premissas, as
restrições, o perfil dos recursos e o valor do crashpoint, ou seja, o ponto em que a estimativa
de uma atividade foi ultrapassada. Enfim, os dados que foram considerados para definir o
valor estimado de cada atividade. Algumas organizações dispõem de sofisticados bancos
de dados ou mesmo das chamadas bases de conhecimento. Em outras, podemos contar
apenas com a pasta do projeto. Uma maneira fácil de criar esses registros é utilizar os
campos personalizados do Microsoft Project©, conforme a figura 29. O programa dispõe
de setenta colunas personalizadas para textos, números e campos lógicos do tipo sim/não.
Em outras palavras, existe espaço suficiente para a documentação de estimativas;

70
 Figura 29 – Documentação de estimativas usando o MS-Project©

Duração Trabalho Início Término Premissas Considerações

3 dias 48 hrs 04/08 08/08 Cliente irá proteger os A estimativa foi feita
móveis e fazer a faxina com base no uso de
final removendo o dois pintores com
entulho experiência em
paredes rugosas

 opinião do especialista – uma ferramenta essencial no processo é buscar, com quem

realizará o trabalho, os valores prováveis de duração da atividade. Conforme citado, “quem
deve fazer a estimativa é quem faz o trabalho”. Portanto, a opinião do especialista, ou
melhor, dos especialistas, tem forte contribuição nesse processo;
 aplicar a técnica Delphi – um dos métodos mais populares é frequentemente feito em
grupos de cinco a dez participantes que, por algum motivo, não podem se reunir para
discutir o assunto. O moderador comunica um problema, por exemplo, quanto tempo é
necessário para pintar uma parede rugosa. Cada especialista envia ao moderador o seu
palpite com relação à duração da atividade. O moderador, de posse de todas as
informações, solicita aos especialistas que forneçam as estimativas extremas (maior/menor)
e a defesa dos valores. Se for o caso, esses dados são removidos. As informações ajustadas
e justificadas são enviadas aos participantes. Estes fazem uma nova rodada, tomando agora
como base a opinião dos demais colegas. É importante destacar que os valores geralmente
são mantidos anônimos para evitar distorção. Alguém poderá inferir valores porque foram
ditos por uma determinada pessoa. Em geral, são feitas três rodadas e todas são registradas
em um histograma como na figura 30;

71
 Figura 30 – Aplicação da técnica Delphi

 aplicar estimativas paramétricas – esse tipo de estimativa é conhecido como estimativa

quantitativa, pois tem como base a aplicação de parâmetros quantitativos por meio de
fórmulas ou modelos matemáticos para prever quanto tempo uma atividade levará, com base
nas quantidades de trabalho a serem completadas. Por exemplo, em uma instalação de
infraestrutura de rede de televisão a cabo, a estimativa de tempo da atividade é uma função da
quantidade de pontos a serem instalados, não sendo consideradas em particular as dificuldades
técnicas de cada ponto, mas sim o seu total. Outro exemplo em um projeto de um evento é o
tempo para servir um jantar, que será em função da quantidade de participantes;
 inferir baseado na similaridade a outras atividades – algumas atividades são similares a
outras encontradas em outros projetos. É a chamada estimativa análoga. Na maioria dos
casos essas estimativas são confiáveis na obtenção de resultados, principalmente quando as
atividades são bastante semelhantes e
 considerar o uso de reservas (gorduras) – os recursos, quando fazem a estimativa, podem
considerar um tempo extra para cobrir eventualidades ou as contingências do projeto.
Estas podem ser valores percentuais ou fixos, que geralmente são oriundos de uma análise
dos riscos. Por exemplo, se o grau de incerteza de uma atividade for alto, é aplicado um
percentual correspondente a 20% do tempo total. É importante que o valor de reserva
esteja documentado com a estimativa. Como mostrado anteriormente, isso pode ser feito
em softwares de planejamento, como o MS-Project©, por meio de uma coluna
personalizada com valores preestabelecidos (alto, médio e baixo), conforme a figura 31.

Figura 31 – Documentando o grau de risco

72
Estimativas de três pontos
A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada
considerando-se as variabilidades e riscos. Esse conceito se originou com a PERT, a Técnica de Revisão
e Avaliação de Programa (Program Evaluation and Review Technique). A PERT usa três estimativas para
definir o custo esperado (Ce) de uma atividade ou pacote de trabalho, conforme a seguir:

+4 +
=
6

Sendo:
De – Duração Esperada, obtida pela média ponderada das três estimativas, (µ) média das
estimativas;
Dmp – Duração Mais provável, baseada na análise mais provável;
Dot – Duração otimista, baseada na análise do melhor cenário para a atividade e
Dps – Duração pessimista, baseada na análise do pior cenário para a atividade.

−
( )=
6

Dp () = Desvio padrão e

Variância = 2

Dessa forma, poderemos determinar a Duração Esperada do projeto, considerando as três

variáveis e o erro associado à estimativa, dado pela variância das estimativas, conforme a tabela 5.

Tabela 5 – Estimativas das durações, desvio padrão e variância

Atividades Dot Dmp Dps De Dp ()* 2

Fundações-CC 30 45 90 60 10 100

Vigas-CC 100 165 182 157 13,6 186,7

Elétrica-CC 20 50 84 50,7 10,6 113,7

Duração 267,7 20,0 400,5

CC – Caminho Crítico; *Dp () = raiz quadrada da variância.

73
 Utilizando a curva de Gauss, determina-se a probabilidade, considerando que esta é a chance real
de ocorrer um determinado evento, isto é, a chance de ocorrer uma medida em um determinado
intervalo. No nosso caso, a estimativa da duração é por meio da área sob a curva de Gauss ou normal.
A curva normal tem a forma de um sino e é simétrica em torno da média (µ). A sua área
corresponde à 99,7% de probabilidade. Para determinar a área sob a curva de Gauss, devemos conhecer
dois valores: a média (µ) e o desvio padrão (). A probabilidade será definida pela área de certo intervalo
da curva normal. O cálculo da área envolve complexos cálculos algébricos, no entanto, os cálculos da
área da curva normal já estão parametrizados pelos estatísticos. Assim, podemos determinar a
probabilidade pela área sob a curva de Gauss, conforme a figura 32.

Figura 32 – Curva de Gauss e a área simétrica entre os intervalos – 3 e + 3

 A área à esquerda da média é igual a 50% de probabilidade, devido à simetria;

 A área entre (- ) e (+ ) é igual a 68,3% de probabilidade e
 A área até (+ ) é igual a 84,2% (50 + 68,3) /2)).

Dessa forma, poderemos estimar a probabilidade da duração (X) se ela se situar entre diversos
intervalos, para valores inteiros do Desvio Padrão (). Exemplo:
Sendo  = 267 e  = 20
 Probabilidade (P%) do custo X ser inferior a 268 dias é igual a 50%;
 Probabilidade de X estar entre 247 e 287 é igual a: P% (-  < X < + 1) = 68,4% e
 Probabilidade de X estar entre 247 e 307 é igual a: P% (-  < X < + 2) = 82,5%.

74
Corrente crítica
O objetivo desta unidade é apresentar uma filosofia introduzida na prática de Gerenciamento
de Projetos, que vem sendo praticada por diversas empresas em várias partes do mundo: a corrente
crítica (CCPM). Esperamos gerar em você a curiosidade para conhecer mais essa técnica que se
agrega totalmente à forma tradicional de gerenciar projetos, mas, ao mesmo tempo, inova por meio
de uma percepção única de como ocorre o fluxo de processos e acontecimentos em um projeto,
considerando a rede lógica e a disponibilidade de recursos simultaneamente.

Conceito de CCPM
A corrente crítica (Critical Chain Project Management), ou CCPM, é a aplicação da TOC
(Theory of Constraints) lançada por Eliyahu Goldratt no livro A meta (1986), ao ambiente de
projeto. Um resumo da sua estrutura pode ser visto na figura 33, a seguir.

Figura 33 – Mapa da estrutura da Corrente Crítica

A CCPM pode ser definida como uma filosofia gerencial, que sugere uma significativa
melhora no desempenho de projetos, buscando resolver os principais conflitos. A CCPM busca
obter essa melhora desafiando diversas premissas existentes hoje na maneira tradicional de
planejamento e controle de cronogramas e recursos.
A primeira premissa quebrada é a de que o melhor lugar para a inserção de segurança no
projeto é dentro de cada atividade individualmente. Existe uma tendência natural das pessoas de
passarem estimativas de tempo superestimadas em função de possíveis futuras cobranças e também
da manutenção da estabilidade do próprio nível de conforto, como vimos na unidade relativa às
estimativas de duração.

75
 Veja o exemplo da figura 34. Se uma atividade leva em média 13 dias para ser concluída, a
estimativa normalmente oferecida pelo responsável da atividade é no mínimo 40% mais alta do que
essa média. Isso ocorre em função da inserção de uma margem de segurança embutida na atividade,
como garantia e manutenção do conforto de quem passa a estimativa. A experiência mostra que
quanto mais capacitado o recurso, maior a inserção de segurança. Muitas vezes também chamada
de colchão ou coeficiente de segurança pela equipe do projeto.
Figura 34 – Inserção de Segurança

Esse fenômeno, se multiplicado por todas as atividades do diagrama de rede de um projeto, leva
inevitavelmente ao aumento desnecessário do tempo de realização da tarefa. A corrente crítica sugere
uma diminuição agressiva na estimativa de tempo por atividade. As estimativas devem ser reduzidas até
o ponto no qual as pessoas responsáveis pelas atividades acreditem que seja uma estimativa agressiva,
porém, não impossível de ser realizada. Normalmente, isso resulta em uma estimativa baseada na média
da duração de uma atividade, no lugar de uma estimativa com grandes margens de segurança. Em alguns
casos, isso pode significar uma redução de mais de 50% na estimativa original.
Outro ponto interessante é que uma vez considerada essa margem de segurança que os
profissionais normalmente embutem nos cronogramas, ainda são observados atrasos nos projetos,
como mencionamos anteriormente. Além das causas já citadas, relativas às estimativas de duração
das atividades, citamos:
 multitarefa – supondo a situação da figura 35, na qual o caminho crítico do projeto é
composto por três atividades de três dias de duração cada e com um mesmo recurso
associado. Se as atividades forem realizadas em sequência, o projeto durará nove dias. Se
forem realizadas no formato multitarefa, o projeto sofreria um atraso desnecessário. Na
prática, considerando também o tempo de reposicionamento entre cada atividade, esse
tempo poderia ser ainda maior;

76
 Figura 35 – Exemplo de multitarefa

 síndrome do estudante – é característico da natureza humana esperar que uma atividade

fique realmente urgente para realizá-la e
 lei de Parkinson – o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível. Mesmo
que uma atividade seja concluída antes do tempo, a pessoa gasta todo o tempo que resta
para terminar de completá-la. Essa é uma das razões pela qual a metodologia da corrente
crítica sugere a eliminação dos marcos de entrega (milestones). O que passa realmente a
importar é a data final do projeto.

Com base nas causas apresentadas, a CCPM propõe uma redução em média de 50% na
estimativa de cada atividade inserida no cronograma. Esta é uma das chamadas regras do polegar
(rules of thumb). Na verdade, existem algoritmos matemáticos preparados para esse tipo de cálculo.
Nem sempre a redução sugerida é da ordem de 50% da estimativa. Os cálculos tomam por base a
característica da atividade e também os desvios padrões da execução. Optamos por não detalhar
essas fórmulas na apostila. Detalhes podem ser obtidos no capítulo relativo a buffer sizing do livro
Critical chain project management, que consta em nossa bibliografia.
No entanto, essa diminuição da segurança colocada em cada atividade torna o projeto bem
mais vulnerável a possíveis atrasos, derivados de mudanças e incertezas a que todo o projeto é
submetido. A CCPM gerencia esse fato com a colocação de parte da segurança removida das
atividades individuais em pulmões (buffers) ao final de cada caminho da rede. A CCPM também
endereça a questão da multitarefa por meio da eliminação da contenção de recursos durante o
desenvolvimento do diagrama de rede, como veremos a seguir.

77
Caminho crítico de recursos (CCR)
A teoria do caminho crítico pura e simples assume que recursos são ilimitados. Essa não é
mais a realidade para muitas organizações que estão competindo no mercado global. Recursos são
frequentemente utilizados até o limite. Uma organização que não otimiza o uso dos recursos irá
perceber isso logo no seu ponto principal. Em outras palavras, muitas organizações têm que
redistribuir as cargas de trabalho dos recursos. Fazendo isso, o caminho crítico se torna inútil; ele
desaparece diante dos olhos de tais empresas.

Figura 36 – Caminho Crítico de Recursos (CCR)

O exemplo da figura 36 demonstra a fragilidade do método de cálculo usado para a

identificação do caminho crítico, pois não leva em consideração as dependências de recursos. O
nivelamento dos recursos pode transformar a folga total de uma tarefa sem significado e, dessa
forma, o próprio caminho crítico. Tarefas com folga podem, de fato, direcionar o prazo final do
projeto, como a tarefa escrever, da figura 36. Se escrever sofrer um atraso, ela moverá ler com ela.
Precisamos de um novo tipo de caminho crítico que leve em conta as dependências lógicas, assim
como as dependências de recursos. Esse caminho é chamado de Caminho Crítico de Recursos
(CCR), que deve ser monitorado, já que é muito mais útil para um planejamento estável.
O conceito de CCR está ligado a uma sequência de tarefas que determina o prazo final de
um projeto, ao mesmo tempo em que trata e leva em consideração as dependências lógicas e de
recursos. A definição não é muito diferente da do caminho crítico. Contudo, outras definições
derivadas do caminho crítico, como sequência de tarefas sem folgas, não se aplicam ao CCR, pois
pode haver folga. No exemplo anterior, a atividade escrever tem folga, mas ainda direciona o prazo
final do projeto e é, portanto, tão crucial quanto ler. Entretanto, ambas são tarefas críticas, pois o
mesmo recurso realiza as duas. Em outras palavras, o CCR é o encadeamento de tarefas que
direciona o prazo final do projeto ao mesmo tempo que leva em conta recursos com disponibilidade
limitada. Quando se tem poucos recursos, deve-se fixar no CCR, como na figura 70, e não no CC.

78
 Figura 37 – Gráfico de CCR após nivelamento

É possível verificar, pela figura 37, que o CCR frequentemente inclui o início de algumas
tarefas críticas e depois tarefas que são adiadas por causa do nivelamento, tarefas que agora
direcionam o prazo final do projeto. Tarefas críticas por recursos são as que, quando adiadas,
comprometem o prazo final do projeto.
Gostaríamos de introduzir uma acrossemia aqui para ajudá-lo a se lembrar desse recado
fundamental: ERIC. Ela significa Each Resource Implies Criticality (ERIC). Em português: Cada
Recurso Envolve Criticidade (CREC). Em um planejamento equilibrado, qualquer recurso pode
ser tão limitado em disponibilidade ou tão necessário que poderia direcionar o prazo do término
do projeto. Portanto, cada recurso envolve criticidade (CREC).
É importante entender o conceito do CCR, pois é por meio dele que a corrente crítica é
estruturada. Só com o CCR montado e visível será possível começarmos a montagem da corrente,
conforme veremos a seguir.

Identificando a corrente
Com base no conceito do CCR, a corrente crítica passa a ser o maior caminho por meio da
rede, considerando as dependências de atividades e de recursos. Não é necessário começar todos os
caminhos não críticos na data mais cedo, conforme sugerido pelo CPM. A CCPM usa a data mais
tarde de início para todos os caminhos do projeto. Apesar de parecer imprudente do ponto de vista
da gerência de riscos, as vantagens dessa quebra de paradigma são claras. Não só se evita que se
incorra em investimentos mais cedo do que o necessário, como também se inibe a perda de foco
em vários caminhos simultâneos.

79
 A segurança anteriormente colocada em todas as atividades passa a ser colocada ao final da
corrente crítica e chamada de project buffer (PB). A corrente crítica mais o PB formam a data final
de entrega do projeto. Outros buffers são inseridos em caminhos que se unem à corrente crítica para
garantir que não se tornem críticos também.
Esses buffers são chamados de pulmões de convergência ou feeding buffers (FB) e são inseridos
justamente na convergência entre esses caminhos e a corrente crítica. A utilidade deles é proteger a
corrente crítica de possíveis problemas que venham a ocorrer nesses caminhos que se unem a ela.
Em geral, os buffers são calculados com 50% do total da segurança removida no caminho em
questão, ou como resultado da raiz da soma dos quadrados da segurança retirada de cada atividade
daquele caminho. É utilizado o valor que produzir um buffer mais robusto.
Mas como fazer para obter o diagrama de rede com base na corrente crítica? Como fazer para
gerenciar o projeto e controlar possíveis atrasos por meio da técnica de CCPM? O primeiro passo
a ser dado é a criação da rede.
Supondo um diagrama de rede feito da maneira tradicional, observam-se dois possíveis
caminhos, como exemplificado na figura 38. Assim, o projeto teria 22 dias de duração. As nuances
em cada atividade representam os recursos associados. O primeiro passo seria usar a duração média
por atividade. A seguir, utilizam-se os tempos mais tarde de início para os caminhos não críticos,
seguindo a lógica da rede.

Figura 38 – Criação da Rede

O segundo passo é a identificação da corrente crítica. Uma vez criada a rede, toda a contenção de
recursos deve ser eliminada para que se facilite a identificação da corrente crítica. Nesse caso, o recurso
A e o recurso D teriam que realizar duas atividades paralelas ao mesmo tempo, o que é impossível. Logo,
é necessário um escalonamento de recursos para a formação da corrente crítica conforme a figura 39.

80
 Figura 39 – Identificação da Corrente Crítica

A corrente crítica é definida como o maior caminho através da rede, levando-se em conta as
dependências entre as atividades e os recursos (conceito de CCR). Uma vez identificada a corrente
crítica, e a fim de evitar uma vulnerabilidade indesejável em relação ao tempo de duração do projeto, é
inserido um buffer ao final da corrente crítica, calculado normalmente com 50% do total da segurança
retirada de cada atividade. No caso do exemplo da figura 40, o PB foi calculado com 6.5 dias. Após a
inserção do PB, são inseridos também os chamados FBs em cada caminho convergente com a corrente
crítica. A fórmula do cálculo dos FBs é equivalente à do PB.

Figura 40 – Proteção com Buffers

Gerenciamento dos buffers

Os buffers envolvidos funcionam como base de sustentação para o gerenciamento e a
medição do progresso do projeto em relação à data de término esperada. Em geral, essa gerência
dos buffers é feita dividindo-se o buffer em três diferentes níveis. Cada nível representa 1/3 do
tempo calculado ao buffer. Uma vez que as estimativas por atividade são de 50%,
aproximadamente metade do tempo elas terminarão mais cedo e metade do tempo mais tarde. É
esperado que o tempo de buffer seja consumido e recuperado à medida que as atividades vão
terminando mais cedo ou mais tarde do que determinado.

81
 Figura 41 – Buffers de Controle

Conforme a figura 41, se uma atividade permanecer na primeira parte do buffer do projeto,
nenhuma ação é requerida ao gerente do projeto. Se o consumo do buffer entrar na sua segunda
metade, o gerente do projeto deve desenvolver um plano de recuperação em associação com os
gerentes que alocam recursos para as atividades em andamento e que estão por vir na corrente
crítica. O objetivo é voltar para a área verde do buffer. Se o buffer entrar no seu terceiro terço, o
gerente de projeto deverá pôr em prática o plano de recuperação desenvolvido anteriormente e
segui-lo até que o buffer esteja recuperado, de volta ao seu primeiro terço.
Várias são as ferramentas de softwares hoje que suportam tanto a CCPM quanto a gerência
de buffers. Algumas das mais conhecidas ferramentas para uso com CCPM são: ProChain©, PS8©
e CC-Pulse©. A maioria se integra ao MS-Project©. Por meio desses programas é possível obter
relatórios precisos sobre o progresso do projeto, o consumo do PB e dos FBs, quais atividades estão
consumindo mais ou menos os buffers e qual o tempo restante por atividade no caminho que está
alimentando um dado buffer. Tais relatórios ajudam o gerente de projeto na decisão de onde focar
esforços e o que é ou não realmente importante.
Os buffers não devem ser confundidos com as tradicionais folgas do CPM, conforme explicado
no capítulo de estimativas de duração de atividades. As folgas por definição existem em todos os
caminhos não críticos de uma rede. Porém, elas resultam da lógica de um cronograma determinístico.
Por exemplo, um caminho muito menor do que o caminho crítico tem uma folga relativamente grande.
Quando o caminho é pequeno, a variação na sua duração também deverá ser pequena (em
relação à variação do caminho crítico). Por outro lado, um caminho quase tão grande quanto o
caminho crítico apresenta uma folga muito pequena. Normalmente, é o caminho que mais
representa perigo para o caminho crítico e, portanto, é o caminho que requer a maior proteção
contra incertezas. Assim, a quantidade de folga disponível em um cronograma do tipo CPM é
inversamente proporcional ao necessário para proteger o caminho crítico.
O tamanho dos buffers na CCPM varia diretamente em função dos caminhos a que estão
associados. Logo, quanto maior o caminho em questão e maior a sua incerteza, maior será o buffer
associado a ele. Como na CCPM é esperado que haja certo consumo de buffer, um orçamento tem

82
de ser alocado para cobrir esse tipo de tratamento. Existem várias formas de alocação de orçamento
para a cobertura de buffers que não são objetivos desta apostila. Só cabe salientar que, da mesma
forma que existe um buffer de tempo, é natural que exista também um buffer proporcional de custos.
Procuramos fazer uma revisão geral do conceito envolvido na corrente crítica. Entendemos
que mais informações são necessárias caso você queira começar a utilizar a técnica nos seus projetos,
mas esperamos ter aguçado a sua curiosidade. Este era o objetivo desta unidade.
O conteúdo deste capítulo é muito importante para o planejamento do projeto. Nele, vimos
a geração do cronograma e identificamos o conceito e o cálculo matemático por trás do caminho
crítico. Incorporamos a análise de riscos ao desenvolvimento do cronograma por meio da
modelagem PERT. Também, tivemos uma ideia das técnicas para a sua aceleração. Uma vez
montado o cronograma, há outro ponto muito importante e, por vezes, esquecido: como controlar
o cronograma obtido e gerir efetivamente o projeto. Isso é o que veremos a seguir.

83
MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE
CUSTOS DO PROJETO

Neste capítulo, apresentaremos alguns conceitos fundamentais para o gerenciamento dos custos
e o comportamento destes de acordo com as mudanças nos direcionadores. Veremos como o ciclo de
vida do projeto e o custeio de um produto podem interferir nas diferentes abordagens de
gerenciamento dos custos. Conheceremos a importância do plano de gerenciamento de custos, de
acordo com os seus componentes; do plano de contas, em conformidade com a estrutura analítica do
projeto (EAP); e, das leis de proporções inversas e a sua contribuição para o gerenciamento de custos.

Introdução ao gerenciamento de custos

O gerenciamento de projetos tem inúmeras vantagens sobre as demais formas de
gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em alcançar os resultados desejados dentro do prazo e do
orçamento definido pela organização.
A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos
gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer
complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios.
O gerenciamento dos custos e do cronograma de um projeto, de forma geral, é enfatizado
quando o produto está definido. Nos primórdios, o estudo da Administração de Projetos
privilegiava as técnicas de programação de atividades e estimativa de custos. É precisamente a
definição do produto, e não os aspectos operacionais, que assume importância em certas situações,
especialmente naquelas em que há algum grau de incerteza em relação a ele. Na atualidade, dá-se
grande importância à definição do produto.
Para lidar com as duas dimensões, a definição do produto e o gerenciamento dos custos e do
cronograma representam recursos importantes.
 O gerenciamento de custos envolve, fundamentalmente, a estimativa e o controle dos custos dos
recursos, necessários à implementação das atividades do projeto, de acordo com o método executivo e o
ciclo de vida do projeto, de modo que seja possível terminar o projeto conforme o orçamento aprovado.
Em muitas áreas de aplicação, a previsão e a análise do desempenho financeiro esperado do
produto são realizadas fora do projeto. Em outras áreas, o gerenciamento de custos do projeto
pode incluir esse trabalho.
Quando essas previsões e análises são incluídas, o gerenciamento de custos do projeto irá
abordar processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral, como retorno sobre o
investimento, fluxo de caixa descontado e análise de retorno de capital investido.
Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor escopo, a estimativa de custos
e o orçamento estão ligados de forma tão estreita que são considerados um único processo, o qual
pode ser realizado por uma única pessoa durante um período relativamente curto.
A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo
pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se, principalmente, com o custo dos
recursos necessários para completar as atividades do projeto. Ele deve considerar o efeito das
decisões do projeto no custo recorrente subsequente ao uso, à manutenção e ao suporte do produto,
serviço ou resultado do projeto, em conformidade com o ciclo de vida do produto ou serviço.

Contabilidade gerencial x contabilidade financeira

Sistemas contábeis utilizam eventos e transações econômicas ocorridas e processam esses dados,
gerando informações úteis para os administradores e outros usuários, como representantes de vendas e
supervisores de produção. O processamento de qualquer transação econômica envolve registro,
categorização, resumo e análise. Por exemplo, custos são registrados por categorias (materiais, mão de
obra e embarque); resumidos, para determinar custos totais mensais, trimestrais ou anuais; e analisados.
Segundo Horngren (2004), a contabilidade gerencial e a financeira têm diferentes objetivos.
A contabilidade gerencial mede e relata informações financeiras e não financeiras que ajudam os
administradores a tomar decisões para alcançar os objetivos de uma organização. Eles usam essas
informações para escolher, comunicar e implementar a estratégia. Utilizam-nas, também, para
coordenar o projeto do produto, a produção e as decisões de comercialização. Isso significa que a
contabilidade gerencial se baseia em demonstrativos internos.
A contabilidade financeira concentra-se em demonstrativos para grupos externos, medindo,
registrando transações de negócios e fornecendo demonstrativos financeiros baseados em
princípios contábeis geralmente aceitos (PCGA). Os administradores são responsáveis pelos
demonstrativos financeiros emitidos para investidores, órgãos reguladores do governo e outros

86
interessados fora da organização. A remuneração dos executivos é frequente e diretamente afetada
pelos números nesses relatórios financeiros.
Não é difícil perceber que os administradores têm interesse tanto na contabilidade gerencial
quanto na financeira.
A contabilidade de custos fornece tanto para a contabilidade gerencial quanto para a financeira.
Ele mede e relata informações financeiras e não financeiras relacionadas ao custo de aquisição ou à
utilização de recursos em uma organização; e, inclui aquelas partes, tanto da contabilidade gerencial
quanto da financeira, em que as informações de custos são coletadas e analisadas.

Plano de contas
Segundo Sá (2002, apud BARBOSA, 2014), um plano de contas é um instrumento que
compõe o sistema contábil de uma organização, dentro do conjunto de normas instituídas. Nele é
estabelecida a conduta de escrituração contábil, por meio da exposição de contas, códigos, funções,
registros, grupos, relação da interligação de grupos e contas, análises, entre outras atividades
inerentes ao processo. Não cabe apenas elencar as contas. Na área de negócios, a contabilidade se
norteia por um plano de contas para que todos os dados sejam adequadamente classificados,
selecionados, compilados, resumidos e registrados em contas separadas. O plano de contas é útil na
elaboração de estimativas, no planejamento e controle do orçamento e no estabelecimento de dados
históricos de custos, sendo uma fonte preciosa de informações para projetos futuros, uma vez que
uniformiza os dados dos projetos realizados.
Os gerentes de projetos e as suas equipes devem estar familiarizados com a linguagem financeira
da empresa, de modo que a alocação dos custos dos projetos, a cada período, retrate corretamente os
custos das atividades realizadas. Os resultados dos projetos são apurados por meio das contas de
receitas, dos custos e das despesas. Dessa forma, poderemos apurar e consolidar o demonstrativo de
resultados (DRE), como também sintetizar os custos e despesas por centro de custos.
Os gerentes precisam entender perfeitamente a estrutura de custos e as contas associadas ao
plano de contas, pois assim será organizado o gerenciamento de custos.
Para que possamos gerenciar custos em projetos, toda a movimentação tem de estar registrada
de alguma forma, a fim de possibilitar o monitoramento e o controle do que foi orçado em relação
aos custos dos trabalhos realizados. A melhor forma de fazê-lo é por meio da Estrutura Analítica de
Custos (EAC), previamente desenvolvida a partir da estruturação de um plano de contas, sendo um
espelho da metodologia utilizada pela empresa para o gerenciamento dos seus custos.
Em projetos, os custos devem ser contabilizados de acordo com o plano de contas da
organização ou um plano especificamente desenhado para eles, do tipo EAC. Nos projetos de alta
complexidade, em que empresas se unem na modalidade de consórcio, é muito comum o
desenvolvimento de um plano de contas específico para o monitoramento mais detalhado dos
custos e, consequentemente, a prestação de contas às empresas desenvolvidas.

87
 Embora possam variar os critérios na elaboração dos planos de contas, permanece imutável a
característica essencial quanto às suas finalidades e aos seus objetivos – ser um norte, um roteiro
completo, um guia para as tarefas contábeis, podendo ser mais ou menos detalhado.
Um plano de contas tem partes essenciais que organizam a sua composição. São elas:
 princípios gerais;
 estrutura das contas;
 função das contas;
 funcionamento das contas e
 regulamento e convenções.

O gerente de projetos precisa entender a correlação de cada pacote de trabalho da EAP,

associado ao plano de contas do projeto. Por exemplo, na construção de uma fábrica, o módulo A
do projeto de engenharia pode ser contabilizado/apropriado pelos centros de custos dos
departamentos de Engenharia, de Elétrica e de Mecânica, conforme demonstrado na figura 42.
Adicionalmente, será importante identificar o tipo de insumo (material, mão de obra e
equipamentos) que foi alocado na atividade, por meio da EAC.

Figura 42 – Interseção das contas de custos (EAO x EAP x EAC)

88
 A EAO de um projeto é definida no plano mestre e retrata a organização da equipe que irá
implementar o projeto, em nível operacional, de acordo com a metodologia e os processos de
execução definidos, atribuindo a seus integrantes responsabilidades pela execução dos vários
segmentos que compõem o projeto, conforme a figura 11.
A interseção da EAO com a EAP permite definir, para cada projeto, quem está sendo alocado
onde, caracterizando assim os diferentes centros de custo (CC) ou, mais precisamente, centros de
controle, também definidos como CAPs (Cost Account Plan) pelo Department of Defense (DoD),
o departamento de defesa norte-americano.
O conjunto de centros de custos forma, para cada projeto, o respectivo plano de contas, em
função do qual serão planejados, e depois controlados, os custos e prazos de execução de cada
elemento do projeto.
Cada centro de controle aponta, de forma inequívoca:
 o quê? – mão de obra (EAC);
 é aplicado onde? – projeto de engenharia da fábrica (EAP) e
 quem é o responsável pela aplicação? – equipe de projetos de mecânica da empresa (EAO).

Cada um desses elementos dos centros de controle poderão receber um código alfanumérico,
comum nos planos de contas.
De acordo com a Prática Recomendada n. 60R‐10, da AACEI (2011), no início do processo
de planejamento, as contas de controle são desenvolvidas pela pessoa ou pela equipe responsável
pelo controle do projeto. A seguir, estão listadas as características típicas das contas de controle:
 EAP;
 EAO;
 pacote de trabalho: descrição do escopo;
 responsabilidade: contratada, disciplina, líder etc.;
 orçamento: custos e receita;
 recursos: horas de trabalho, quantidades de materiais etc.;
 cronograma: atividades de rede e
 código de contas: categoria, tipo ou elemento de custo.

Quando o plano de contas é usado de forma adequada ao projeto, estruturado e com recursos
estimados por atividade, por meio dos seus elementos de contas, ele pode proporcionar os seguintes
benefícios ao projeto (AACEI, 1998):
 menos esforço no desenvolvimento de um plano de contas para cada novo projeto;
 redução de custos de treinamento dos gerentes de projetos, pois é mais fácil aprender
somente um sistema de codificação de custos do que diversos;
 diminuição da confusão entre membros da equipe do projeto, em função de bases
consistentes e uniformes de custos do projeto;

89
  racionalização do esforço das atividades de coleta, apuração e análise dos custos do projeto;
 redução dos problemas causados por divergências entre o controle de custos do projeto
e o da contabilidade;
 constituição de um excelente banco de dados, mais preciso e confiável, a partir do qual é
possível gerar inúmeros relatórios e fazer gestão de conhecimento, visto que contém toda
a história dos custos do projeto, permitindo a geração de lições aprendidas e a obtenção
de métricas que permitirão a comparação de diversos projetos, facilitando a elaboração de
estimativas de custos de projeto similares e
 melhoria da integração e sumarização dos custos de múltiplos projetos.

O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente
para que se obtenham todos os recursos necessários à rização dos trabalhos do projeto. Dessa forma,
a informação deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja disponível para consumo. A
necessidade da informação é determinada pelos usuários finais, sendo construída para que se
atendam os gerentes de projetos e não apenas os contadores. Deve-se fazer um estudo básico das
necessidades de informação a partir das decisões-chaves para o gerenciamento de custo do projeto,
as quais serão tomadas com base no sistema de informação contábil gerencial.
A tomada de decisão tem recebido bastante atenção. Alguns administradores têm afirmado
que administração e tomada de decisão são sinônimos. Desde que a qualidade da informação
disponível seja essencial para a qualidade da decisão, um sistema de informação adequado e eficiente
é pré-requisito para o sucesso gerencial do projeto.
Custos são, essencialmente, medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma organização
tem de arcar a fim de atingir os objetivos em cada projeto. Os custos são parte relevante do processo
decisorial, e não é surpresa que as empresas estejam muito envolvidas com a coleta e a análise das
informações de custos.

Comportamento dos custos de acordo com os

direcionadores
Segundo Souza (2009), a operação de qualquer negócio gera custos, que são o valor monetário
despendido pelo consumo de recursos. Para qualquer objeto de custo (setor, produto, cliente,
atividade etc.), o custo pode ser obtido, genericamente, pela soma dos custos dos diversos recursos.
Em geral, esses recursos são classificados em materiais, mão de obra, equipamentos e despesas gerais
ou custos indiretos de fabricação-CIF, caso se esteja considerando o processo de produção. Podemos
expressar esses custos de forma simplificada pela seguinte equação:

Custo = CMT + CMO + CEQ+CIF

90
 Sendo:
CMT = custo de materiais;
CMO = custo de mão de obra;
CEQ = custo de utilização de equipamentos e
CIF = custos indiretos de fabricação.

O custo de materiais (CMT) refere-se principalmente aos custos de matérias-primas e

embalagens. Como exemplo, para a produção de água mineral engarrafada, podemos relacionar
alguns materiais que são utilizados diretamente no produto: água; rótulo, saco plástico para
embalar, plástico tipo PET e tampa.
Quanto à mão de obra (CMO), esta se refere às pessoas que trabalham diretamente com o objeto.
No caso de um produto, por exemplo, podem ser as pessoas que trabalham na linha de produção.
Os custos com utilização de equipamentos (CEQ) consideram a utilização em horas
produtivas e improdutivas dos equipamentos no processo de produção, como: máquina de envase,
máquina de sopro de plástico, seladora, correia transportadora.
Já os CIF referem-se a todos os outros recursos que não podem ser diretamente relacionados
ou alocados ao objeto de custo. Por exemplo, se o objeto de custo for a produção de água mineral,
podemos relacionar os seguintes itens: supervisores, material de limpeza, EPIs, despesas com
iluminação, materiais de apoio etc.
Um aspecto importante na gestão de custos, o qual dever ser observado por todo gestor, é
que a real redução de custos se dá por meio de maior produtividade, definida como a relação entre
a produção e os fatores de produção utilizados, isto é, o foco das ações do gestor deve ser o de
aumentar a produtividade e não simplesmente reduzir custos. De forma resumida, o quadro 3
ilustra várias formas de aumentar a produtividade: (1) aumentar as receitas, mantendo os custos
constantes; (2) manter as receitas e reduzir os custos; (3) aumentar as receitas e reduzir os custos;
(4) aumentar as receitas e aumentar os custos em menor proporção; e (5) diminuir as receitas e
diminuir os custos em maior proporção.

Quadro 3 – Formas de aumentar a produtividade

(1) (2) (3) (4) (5)

Receitas

Custos

Fonte: Adaptado de (SOUZA, 2009, p. 7).

91
 Caso opte por reduzir custos, o gestor deve ter clareza quanto ao comportamento destes. De
forma geral, pode-se dizer que a variação no montante dos custos está associada a duas dimensões:
o seu consumo (taxa de utilização) e o seu custo ou preço unitário, conforme a figura 43.

Figura 43 – Comportamento do custo de acordo as variáveis custo unitário e quantidade

Exemplificando o comportamento dos custos pela equação genérica C(i) = Q(i) x R$(i), em
que o custo de uma atividade ou produto, dado por C(i), será igual à multiplicação da quantidade
da atividade ou produto Q(i), pelo custo unitário da atividade ou insumo R$(i). Aplicando a
equação e realizando simulações na quantidade e no custo unitário para a atividade ou produto,
sendo alpha (α) o custo unitário inicial e delta (δ) o custo reduzido, teremos:

Custo total inicial, considerando os seguintes dados:

Qα = 100 unid. R$α= 10,00 Cα = 100 unid. X R$ 10,00. Logo, Cα = R$ 1.000,00

Com redução de quantidade de 100 para 80 unidades, teremos:

Qα= 80 unid. R$α= 10,00 Cα = 80 unid. X R$ 10,00. Logo, Cα = R$ 800,00

Com redução do custo unitário de R$ α 10,00 para R$δ 8,00 e mantendo a quantidade inicial
Qα, teremos:
Qα= 100 unid. R$α= 8,00 Cδ = 100 unid. X R$ 8,00. Logo, Cδ = R$ 800,00

92
Terminologia e classificação dos custos
Inicialmente, conceituaremos gastos, custos, despesas, desembolso, investimento, perdas e
objetos de custos:

 Gasto
O gasto é um valor usado pela empresa na aquisição de outros bens ou serviços. Ele corresponde
a um esforço financeiro e pode ser efetivado no momento da aquisição ou posteriormente.

 Custo
É a parte do gasto que se agrega ao produto. É a parcela do esforço produtivo que é transferida
ao produto. Em uma visão mais ampla, pode incluir também as perdas, isto é, aquela parcela do
esforço produtivo que deveria ter sido agregada ao produto (bens ou serviços) e não o foi devido a
erros operacionais ou características intrínsecas das tecnologias utilizadas.

 Custos diretos
São aqueles alocados diretamente aos produtos ou objetos de custo, considerando a
unidade de produção e não necessitando de rateios. Geralmente variam proporcionalmente à
quantidade produzida.
Exemplos de custos diretos por recursos:
 materiais/insumos – normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matéria-
prima que está sendo utilizada para a produção de uma unidade do produto. Sabendo-
se o preço da matéria-prima, o custo daí resultante está associado a quantidade utilizada;
 mão de obra direta (MOD) – trata-se dos custos com a mão de obra que será utilizada
diretamente na produção, obtido por meio da apropriação dos tempos de produção.
Sabendo-se quanto tempo cada um trabalhará no produto e o custo da mão de obra,
por categoria correspondente, iremos obter o custo total ou unitário de utilização da
mão de obra;
 material de embalagem primária e secundária e
 custo de utilização do(s) equipamento(s) – quando é utilizado para produzir apenas
um tipo de produto, apropriado da mesma forma que a mão de obra.

Exemplo de custos diretos por produtos/entregas:

 escavações; concreto; armação, instalações, cujos consumos são facilmente mensuráveis
na unidade de medição e de pagamento dos produtos, geralmente por custos unitários.

93
  Custos indiretos
São os custos que beneficiam toda a produção, mas não são identificados com cada produto
ou serviço específico, referem-se aos custos de apoio à produção. São os que, para serem
incorporados aos produtos, geralmente necessitam da utilização de algum critério de rateio. Dessa
forma, estão relacionados aos produtos/serviços, mas não diretamente alocados.
Exemplos dos custos indiretos por recursos:
 salários de supervisão de equipes de produção (MOI);
 aluguel da fábrica;
 equipamento de proteção individual (EPI);
 materiais de apoio e
 energia elétrica que não pode ser associada a um produto (iluminação da área de produção).

Exemplos dos custos indiretos por produto/serviço:

 instalações provisórias;
 custos com serviços de segurança, limpeza, transportes e alimentação;
 aluguel de equipamentos auxiliares e
 serviços de apoio, comunicações, iluminação e sinalizações.

Na prática, a separação de custos em diretos e indiretos, além da sua natureza, leva em conta
a relevância e o grau de dificuldade de medição/alocação.

 Overhead (despesas indiretas)

Refere-se às despesas ligadas ao funcionamento de uma empresa, podendo ser chamadas de
custos empresariais não sendo, pela sua vez, associadas à fabricação ou à produção de um bem ou
serviço. Em outras palavras, são despesas/custos que o negócio incorre para permanecer no mercado.
Dessa forma, variam de acordo com a natureza do negócio.
Exemplos de overhead:
 salários e despesas com a administração;
 depreciação de equipamentos e máquinas do escritório;
 seguros, taxas e licenças;
 materiais de escritório;
 aluguéis;
 serviços de utilidade pública e
 despesas contábeis e legais.

Geralmente essas despesas são atribuídas aos projetos em função da adoção do tipo de custeio
praticado na empresa, sendo o custeio por absorção a prática corrente da maioria das empresas.

94
  Custos fixos
Segundo Horgren, Foster e Data (2004), “O custo fixo permanece inalterado no total por
um dado período de tempo, apesar de mudanças amplas no nível relativo de atividade ou volume
total”. É importante ressaltar que essa condição é válida apenas para um determinado intervalo de
produção, podendo variar em função da mudança da escala de produção.
Exemplo de custos fixos por recursos:
 mão de obra direta e indireta (independentemente da produção, o salário será devido) e
 custo horário improdutivo de equipamentos (mensal).

Exemplo de custos fixos por produto/serviço:

 equipamento de proteção individual (unidades);
 limpeza permanente (mensal);
 aluguéis (mensal);
 despesas com facilidades e utilidades (mensal);
 impostos e despesas mensais.

 Custos variáveis
Segundo Horgren, Foster e Data (2004), “O custo variável muda no total em proporção às
mudanças no nível relativo da atividade ou volume total”. Do ponto de vista econômico, o custo
variável médio pode ser obtido pela divisão do custo variável total pela quantidade total produzida.
Exemplo de custos variáveis por recurso:
 custo horário produtivo de equipamentos e
 energia dos equipamentos.

Exemplo de custos variáveis por produto/serviço:

 materiais e insumos em geral (produtos) e
 fretes (serviços).

Comportamento dos custos por unidade de acumulação

Para efeito de análises gerenciais é importante definir o direcionador de custos (cost driver)
para facilitar a análise dos objetos de custos e os seus efeitos a cada incremento na unidade de
produção de bens e/ou serviços.
Podemos classificar esses custos em unitário e total. O custo unitário refere-se ao custo de uma
unidade de produção, já o custo total considera o somatório de um conjunto de unidades de bens
ou serviços, ou ainda, o somatório dos custos de um período de aferição. Para facilitar o

95
entendimento, apresentamos, na figura 44, os diferentes comportamentos dos custos entre as
quantidades e os custos unitários/variáveis (CV) e o custo total (CT), em que:
 podemos observar que o custo unitário/variável em relação à quantidade produzida do
objeto de custo se mantém constante, independentemente da produção;
 para os custos fixos por unidade, o comportamento é diferente, pois reduzem à medida
que a produção aumenta;
 para o custo variável, o comportamento é o inverso, uma vez que o custo é crescente e
diretamente proporcional à medida do aumento das quantidades. Como exemplo,
suponhamos o custo unitário/variável de R$ 2,00 a unidade e o custo variável total de R$
24,00, se produzirmos 12 unidades e
 o custo fixo total se mantém constante, independentemente da quantidade produzida.

Figura 44 – Comportamento dos custos com base no direcionador de custo quantidade

96
 Welsch (1980) propõe uma lista indicando os principais fatores a serem considerados por um
gerente ao estabelecer uma definição prática dos custos variáveis:
 controlabilidade – os custos variáveis geralmente estão sujeitos a controle administrativo
de curto prazo;
 proporcionais à atividade – os custos variáveis variam proporcionalmente no nível de
atividade ou esforço de produção, em vez de variar com o passar do tempo. Dessa forma,
eles se transformam em funções lineares em relação ao volume de produção;
 intervalo relevante – os custos variáveis devem ser relacionados à atividade dentro de um
intervalo normal ou relevante de operações. Em termos práticos, o intervalo relevante, em
bases mensais, deve estar relacionado aos níveis mensais máximo e mínimo da atividade;
 unidade de medida – como os custos variáveis oscilam proporcionalmente à atividade de
uma área ou departamento, é importante que seja escolhida uma unidade de medida
adequada da atividade. Por exemplo, horas de mão de obra ou de máquinas, unidades do
produto ou serviço. Dessa forma, não se poderá somar diversas atividades;
 variáveis no total, mas fixos por unidade – essa classificação reconhece o efeito da
atividade sobre o custo total. Quando um custo variável é relacionado ao número de
unidades, ele se torna fixo e
 considerações práticas – um custo não precisa ser absolutamente variável para assim ser
classificado. Muitos custos curvos podem ser classificados como variáveis, desde que a
curva seja aproximadamente linear dentro de um intervalo relevante.

Considerando ainda a classificação dos custos em custos fixos (CF) e variáveis (CV), analisá-los
em conjunto é importante pois irá oferecer meios para a definição do preço, com base nas variações
dos custos, além de permitir a concepção de estratégias para uma melhoria da rentabilidade.
A análise da figura 45 irá auxiliar na definição dessas estratégias à medida que devemos gerar
receitas – Q x PV (quantidades vendidas x preço de venda) superiores ao custo total – CT. Apenas
como exemplo dessas estratégias, podemos elencar: redução dos custos fixos, redução dos custos
variáveis, aumento do preço unitário e aumento da quantidade vendida.

97
 Figura 45 – Relações entre CF, CV, CT e Receitas

No que diz respeito às relações entre os custos sob o ponto de vista gerencial, os
comportamentos dos custos diretos e indiretos e dos fixos e variáveis devem ser interpretados
corretamente, a fim de que se promovam ações gerenciais com foco nesses custos. O quadro 4
resume, por meio de fatores de produção, a dupla interpretação desses conceitos.

Quadro 4 – Custos diretos e indiretos x fixos e variáveis, considerando a quantidade produzida

Custo Fixo Custo Variável

Custo Direto Mão de obra direta (MOD); CHi* Matéria-prima; Embalagens; CHp*

Custo e Despesas Aluguéis, MOI, Desp. Administ.,

Indiretas Material de limpeza, iluminação.

* CHi e CHp – Custo horário improdutivo e produtivo de equipamentos, contemplando: juros,

seguros, operador, depreciação, energia, lubrificantes e manutenção.

 Investimento
É um esforço financeiro feito pela organização, com vistas a retornos em momentos futuros.
Simplificadamente, um investimento é qualquer valor que a organização aplica visando a esse
benefício futuro, como ativos imobilizados, como máquinas, prédios e equipamentos, societários
(participação em outras empresas), entre outros. Para os fins desta apostila, em geral, trataremos de
investimentos com vistas a permitir a operação do negócio ou do processo em si.

98
  Despesa
Na contabilidade geral, as despesas são consideradas custos do período, isto é, só são
agregadas ao custo da empresa no momento da venda do produto. Em termos gerenciais, custos
e despesas não guardam diferenças. Nesta apostila, quando for importante, faremos a
diferenciação entre custos e despesas.

 Objetos de custo
Objetos de custo são todas as entidades nas quais se podem acumular os custos, a fim de conhecer
o seu montante. Tradicionalmente, as empresas acumulam custos em produtos/serviços ou
setores/centros de custos. Mas é possível se acumularem os custos por clientes, departamentos, regiões
etc. Para se saber o montante de custos de determinado objeto, devem ser somados os custos de todos
os recursos ali aplicados, direta ou indiretamente. Na figura 46, apresentamos um resumo dos conceitos
apresentados anteriormente, segmentando em esforço financeiro, objetos de custos e tipos de custos.

Figura 46 – Resumo das categorias de custos

99
  Depreciação e juros
A depreciação e os juros são um tipo de custo ou despesa que visa a constituir um fundo de
reserva, cujo objetivo é a reposição do capital permanente. Pode ser entendida como uma poupança
que vai sendo construída para permitir, por exemplo, a compra de um novo equipamento quando
aquele que está em uso atingir o limite da vida útil econômica ou física (depreciar).
Um aspecto importante da depreciação e dos juros é que, apesar de constar das planilhas de
cálculo de custos, ela não é desembolsável, isto é, não há retirada de caixa para efetuá-la. Ela é na
verdade uma recuperação de um capital investido em algum bem que está sendo consumido
(utilizado) pelo negócio, por exemplo, uma caldeira, um torno, um veículo, um prédio.

 Desembolso
O desembolso é a saída de numerário do caixa da empresa. Pode ser devido a um gasto
anteriormente realizado, cujo pagamento (liquidação) não foi feito à vista.

 Perdas
Perdas são consideradas o consumo de recursos acima do que é necessário para a efetivação
do produto. Nesse sentido, é preciso definir claramente o que será considerado consumo
necessário. Alguns processos, por impossibilidade técnica e/ou por aproveitamento econômico,
não usam os recursos de forma totalmente eficiente. Isso não significa, necessariamente, que essas
perdas não devam ser monitoradas.
As perdas podem ser consideradas normais, quando são inerentes ao processo, ou
anormais, quando decorrem de uma situação excepcional (acidentes, vazamentos etc.). No
primeiro caso, o seu valor será normalmente incorporado aos custos; no segundo, deverá ser
agregada aos relatórios gerenciais.

 Custos da produção conjunta

Os custos da produção conjunta são aqueles que ocorrem quando, para a produção de
determinado produto, há obrigatoriamente a produção de outro. Casos comuns ocorrem em
abatedouros de aves, bovinos e suínos, entre outros, em que a produção de determinado corte exige
a produção de outros. Por exemplo, para a produção de frangos, não é possível obter as coxas de
frango separadas, sem a produção conjunta da sobrecoxa. Nesses casos, embora o custo da atividade
de separação ocorra para ambos os produtos, ele deve ser dividido por algum critério apropriado,
tal como peso ou preço de venda, entre outros.

 Tangibilidade – Custos tangíveis e intangíveis

Custos intangíveis, para Diehl (1997), podem ser definidos como “[...] a parcela de sacrifício
financeiro absorvida na formação e/ou manutenção de um fator intangível”, podendo o fator ser
atendido também como ativo. Nem todos os gastos relativos a um ativo intangível são

100
necessariamente custos intangíveis e nem todo o valor de um ativo intangível depende de custos,
uma vez que boa parte disso pode ser decorrente do valor percebido pelas pessoas afetadas. Por
exemplo, a boa reputação de uma empresa pode ser decorrente de propaganda ou ações sociais. Os
custos incorridos nessas ações poderão ser considerados custos intangíveis.

 Custos enterrados
Custos enterrados ou custos perdidos (sunk costs) são aqueles realizados sem previsão de
recuperação; são muitas vezes considerados custos de partida ou de abertura. Por exemplo, custos
de abertura de uma conta corrente em um banco – horas de mão de obra, material de expediente,
cartões etc. De certa forma, esses custos podem ser considerados como investimentos, sendo
frequentemente pouco significativos individualmente. No entanto, não podem ser depreciados.
Outro aspecto é que, por exemplo, ao se encerrar a relação com o cliente, o cartão, as fichas e outros
materiais não poderão ser reutilizados. O próximo caso ilustra isso melhor.

 Custos ambientais
Custos ambientais são os sacrifícios financeiros realizados para atender demandas ambientais.
Eles podem ser considerados como custos de adequação (prevenção, controle e correção), de falha
de adequação ou de externalidades (CAMPOS, 1996). Os primeiros são os custos realizados para
que se evite um dano ambiental por meio de tecnologias limpas. Os segundos, para corrigir danos
ambientais por falhas, por exemplo, multas. Os últimos dizem respeito a custos gerados no meio
ambiente e normalmente não incorporados aos custos dos produtos, como os custos da utilização
de recursos naturais e danos causados a terceiros não computados.

 Custos de oportunidade
Brevemente, o custo de oportunidade é aquele relacionado com o dinheiro não ganho; está
vinculado com a lógica de trade-off, isto é, deixa-se de ganhar dinheiro em um investimento por
tê-lo aplicado em outro. Por exemplo, a necessidade de tomar dinheiro emprestado, gerando juros.
Estes consistirão em custo de oportunidade. Ou seja, o dinheiro gasto no pagamento de juros
poderia ter sido usado para outro fim, mais rentável.

 Custos elimináveis e não elimináveis

Em decisões sobre ajuste dos níveis de atividade, em curto prazo, pode haver dois tipos de
custos a considerar: custos elimináveis e custos não elimináveis. Os custos elimináveis são aqueles
custos, principalmente fixos, que podem ser eliminados no curto prazo; já os não elimináveis, por
diversas razões, podem não o ser. Por exemplo, em um hotel turístico, parte dos recursos pode ser
dispensada ou reduzida na baixa temporada – uma parte do pessoal, serviços complementares
(recreação, jardinagem, manutenção etc.), materiais, entre outros. No entanto, existem custos que
não o podem – depreciação, impostos indiretos (IPTU, ITR etc.). Em vista dessa característica,

101
poderá haver situações em que, mesmo com prejuízo, operar uma atividade com baixo nível de
utilização poderá gerar menos prejuízo que mantê-la desativada ou fechada. Análises semelhantes
podem ser feitas para linhas de produto, filiais etc.

 Custo marginal
O custo marginal é aquele que decorre do custo para produzir uma unidade adicional de um
produto. A diferença entre o custo marginal e o custo variável é sutil, mas importante. O custo
variável diz respeito somente àqueles recursos que necessariamente variam pela produção de uma
unidade, independentemente da escala. Já o custo marginal pode implicar um aumento de
capacidade produtiva ou a inserção de um novo equipamento.

 Relativos ao desembolso monetário

Os custos podem ser explícitos ou implícitos. Os primeiros são aqueles que exigem
desembolso monetário. Os últimos são aqueles que não exigem desembolso monetário, por
exemplo, como existentes em ONGs que contam com o trabalho voluntário ou em cooperativas
que permutam bens por serviços.

Considerações especiais acerca das classificações

a) Custos regulares x irregulares, ou periódicos x não periódicos e custos fixos
Uma questão que com alguma frequência causa confusão nas empresas é o entendimento da
diferença entre custos fixos e custos periódicos. Os custos fixos, em geral, são periódicos, isto é,
ocorrem mensalmente, por exemplo. No entanto, alguns gastos não são mensais, como IPTU,
IPVA ou manutenção especializada. Embora possam inclusive ser regulares em um período maior
(por exemplo, anual), no período geralmente usado nos relatórios gerenciais (mensal) não o são,
ainda que possam ser previstos. Mas, é importante salientar que eles são fixos, pois não dependem
do nível de atividades, pelo menos em curto prazo. O fato de certos custos terem valor diferente de
um mês para o outro não os faz deixarem de ser fixos.

b) Custos estáveis x instáveis e custos fixos

Outro ponto que merece realce é aquele ligado à instabilidade dos custos. Por exemplo, o
custo de mão de obra, mesmo direta, é fixo no curto prazo. O que ocorre em muitas empresas é
que o valor total da folha de pagamento (e, consequentemente, dos encargos associados) pode variar
de um mês para o outro. Isso pode ocorrer independentemente do nível de atividades ou do número
total de empregados, sendo devido a outras ocorrências como férias, afastamentos, rescisões, horas
extras não produtivas etc. Então, custos estáveis são aqueles que permanecem por um longo período
com o mesmo valor. Tipicamente, o aluguel tem essa característica.

102
 A seguir, o quadro 5 apresenta um breve resumo com as principais características e aplicações
das diferentes categorias de custos.

Quadro 5 – Categorias de custos: características e aplicações

Categoria Características Aplicações (exemplo)

Custo variável: varia com a quantidade
Quantidade Projeção de
produzida ou nível de atividades
produzida ou nível custos/orçamentos e análise
Custo fixo: invariável com o nível de
de atividade de ponto de equilíbrio
atividades
Direto: facilmente atribuível ao objeto
Avaliação de desempenho
Relação com o de custo
Determinação de custo
produto final Indireto: dificilmente atribuível ao objeto de
específico do produto
custo
Unitário: relativo a uma unidade de venda Auxílio na formação de
Unidades de
Total: relativo a um conjunto de unidades preço e determinação da
acumulação
de venda/produção rentabilidade
Tangível: relativo a ativos tangíveis Avaliação de valor de
Tangibilidade
Intangível: relativo a ativos intangíveis intangíveis
Custos de partida ou abertura: não Custo para adicionar clientes
Enterrados
recuperáveis ou unidades
Relativos ao atendimento de demandas Custos de atendimento à
Ambientais
ambientais legislação ambiental
Avaliação de alternativas de
Oportunidade Custo relativo a uma renúncia de ganho
investimento
Elimináveis: que podem ser evitados no Ponto de fechamento de
Elimináveis e
curto prazo unidades ou abandono de
não elimináveis
Não elimináveis: não podem ser evitados produtos

Custo de aumento de
Custo para a produção de uma unidade
Marginal produção ou atendimento
adicional de produto
de cliente

Desembolso Explícitos: há desembolso monetário

Fluxo de caixa
monetário Implícitos: não há desembolso monetário

Regulares x
Regulares: repetem-se periodicamente (em
irregulares ou Projeção orçamentária
geral, mensalmente)
periódicos
Estáveis: aqueles cujo valor é constante no
Estáveis x instáveis Projeção orçamentária
curto e no médio prazo

Fonte: Adaptado de (SOUZA; DIHEL, 2009, p. 26).

103
 É relevante, ao iniciar o estudo do gerenciamento dos custos em projetos, que se utilize uma
terminologia no sentido de evitar que se tenha vários nomes para um único conceito e conceitos
diferentes para uma única palavra.

Estimando os custos do projeto

Abordaremos os métodos e os tipos de estimativas de custos recomendados de acordo com o
progresso do projeto, relacionando os pontos fortes e fracos dos métodos e sugestões de aplicação
por fase dos projetos. Também apresentaremos um resumo dos principais modelos, ferramentas e
técnicas de estimativas e as suas aplicações nas diversas áreas industriais.
Podemos definir uma estimativa de custos como sendo: “O processo de desenvolver uma
aproximação dos recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto” (PMI. Guia
PMBOK®: 6º. ed. Newtown Square: PMI, 2017, pag. 231). As estimativas de custos incluem a
identificação e a consideração de alternativas de custos para iniciar e terminar o projeto.
Geralmente os custos são expressos em unidades monetárias (euros, dólares, reais etc.) visando
à facilitação das análises e das comparações dentro dos projetos e entre eles. Em alguns casos,
recomenda-se utilizar unidades de medidas comuns aos projetos para facilitar o controle.
À medida que o projeto avança, recomenda-se rever e atualizar as estimativas de modo a
refletir os detalhes adicionais, quando disponíveis. O refinamento e a exatidão da estimativa
aumentarão conforme o progresso do projeto, de acordo com o seu ciclo de vida.

Estimar os custos
Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos cujos custos
serão alocados no projeto. Isso inclui, mas não se limita, mão de obra, materiais, equipamentos,
serviços e instalações, além de categorias especiais, como uma provisão para a inflação ou um custo
de contingência. A estimativa de custos de uma atividade do cronograma é uma avaliação
quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para terminar a atividade. Adiante iremos
explorar os principais métodos de estimativa de custos.

Estimativa análoga
Elaborar uma estimativa por analogia significa usar o custo real dos projetos anteriores
semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual. A estimativa de custos análoga é
frequentemente usada para estimar custos quando existe uma quantidade limitada de informações
detalhadas sobre o projeto, por exemplo, nas fases iniciais. A estimativa de custos análoga usa uma
opinião especializada, geralmente por meio de modelos matemáticos.

104
 De acordo com James Stewart (Cálculo, Volume I, 2013, pág. 22),

Um modelo matemático é a descrição matemática (frequentemente por

meio de uma função ou de uma equação) de um fenômeno do mundo real,
como o tamanho de uma população, a demanda por um produto, a
velocidade de um objeto caindo, a concentração de um produto em uma
reação química, a expectativa de vida de uma pessoa ao nascer ou o custo
da redução de poluentes. O propósito desses modelos é entender o
fenômeno e talvez fazer previsões sobre seu comportamento futuro.

A estimativa de custos análoga geralmente custa menos que outras técnicas, mas também, em
geral, é menos precisa. Ela é mais confiável quando os projetos anteriores são verdadeiramente, e
não apenas aparentemente, semelhantes, e as pessoas ou grupos que preparam as estimativas
possuem a especialização necessária. Para estimativas desse tipo, poderemos utilizar o modelo
matemático do fator de capacidade:

Sendo:
Cp = Custo Previsto (nova instalação);
Ce = Custo Executado (instalação existente, similar);
DP = Dimensão Projetada (área da instalação projetada);
De = Dimensão Executada (área da instalação existente);
α = Fator de capacidade, obtido por especialistas pela análise histórica dos custos de projetos
semelhantes, devidamente atualizados, variando entre 0,6 e 0,95.

Utilizando o modelo, para estimar o custo de um novo estádio de futebol com capacidade de
72 mil torcedores, fator de capacidade (α) = 0,9 e tendo como referência os valores dos estádios,
apenas para a aplicação do modelo, conforme o quadro 6:

105
 Quadro 6 – Custos e capacidades dos estádios de futebol

Estádio Custo Executado Capacidade Custo/Capacidade

Arena “PA” 518,9 milhões 44 mil (De) 11,80 mil

Arena “PE” 523 milhões 46 mil (De) 11,37 mil

Arena “AM” 583,4 milhões 44 mil (De) 13,36 mil

Média das Arenas 541,8 milhões 44,7 mil (De) 12,2 mil

Novo estádio ? 72 mil (Dp) ?

72 ,
= 541,8
44,7
= 541,8 (1,611) ,
= 541,8 1,5357
= 832,0 ℎõ

Estimativa paramétrica
A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos
e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção, linhas de código de
desenvolvimento de software, horas de mão de obra necessárias) para calcular uma estimativa de custos
para um recurso de uma atividade do cronograma. Essa técnica pode produzir níveis mais altos de
exatidão dependendo da sofisticação e da quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes
incorporados ao modelo. Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a quantidade
planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histórico por unidade para obter o custo estimado.
A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de características do projeto (parâmetros)
em um modelo matemático para prever os custos totais do projeto. Os modelos podem ser simples
(por exemplo, a construção de uma residência custará uma determinada quantia por metro
quadrado de área útil) ou complexas (por exemplo, um modelo de custos de desenvolvimento de
software usa treze fatores de ajuste separados, sendo que cada um deles possui de cinco a sete pontos).

106
 Existe maior probabilidade de que eles sejam confiáveis quando:
 as informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas;
 os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis;
 o modelo é escalável, no sentido de que funciona em projetos de qualquer tamanho.

A AACEI (1998), propõe alguns processos básicos para a elaboração de estimativas de custos.
Destacamos os relacionamentos de estimativas de custos ou cost estimating relations (CER), que
podem variar desde uma simples regra do polegar (ruler of thumb) até complexos relacionamentos
envolvendo múltiplas variáveis. O CER é um algoritmo ou fórmula que mostra alguns recursos
como função de um ou mais parâmetros que quantificam o escopo, fornecendo equações ou gráficos
que sumariam dados históricos de custos e recursos para serem usados em estimativas futuras,
podendo ser estocásticos (paramétricos) ou determinísticos (definitivos).
Para elaborarmos a estimativa detalhada (bottom-up) de um pacote de trabalho ou de uma
atividade, por exemplo, na execução de uma planta de fundação de um equipamento mecânico,
podemos usar o CER apresentado a seguir para calcular o custo da mão de obra necessária para
executar esse serviço:

CMO (custo da mão de obra) = QE x IP x TAR

Sendo:
QE = quantidade estimada de desenhos, por exemplo, cinco desenhos;
IP = índice de produtividade (Hh/desenho), por exemplo, 50 Hh por desenho;
TAR = tarifa média das categorias (custo unitário = R$/h), por exemplo, R$ 200,00/h;
CMO (custo da mão de obra) = 5 x 50 x 200 = R$ 50.000,00.

Vejamos, no quadro 7, a análise resumida dos pontos fortes e fracos de cada método.

107
 Quadro 7 – Pontos fortes e fracos de cada método e aplicações associadas
Metodologia Pontos Fortes
Baseado em dados históricos
reais/históricos
Rápida
Estimativa de
Custos Análoga
Facilidade de compreensão
Precisa para desvios menores
da estimativa análoga
Uma vez desenvolvidos, os
relacionamentos de
estimativas de custos – RECs,
ou equações matemáticas, são
uma excelente ferramenta
para responder a muitas
perguntas do tipo "e se",
rapidamente
As fontes estatísticas
confiáveis que fornecem
Estimativa
dados seguros ao estimador.
Paramétrica
Elimina a desconfiança em
opiniões, pelo uso de dados
reais
As premissas repousam na
correlação lógica, pesquisa
minuciosa e disciplinada, dados
defensáveis e método científico.
108
Pontos Fracos
Em alguns casos,
depende de um único
ponto de dados
históricos
Pode ser difícil identificar
projeto análogo
Requer "padronização"
para garantir precisão
Baseia-se na opinião de
especialista para ajuste
de fatores
Frequentemente difícil
para os outros
entenderem as
estatísticas associadas
aos RECs
Deve descrever e
documentar
completamente a seleção
de dados brutos, ajustes
de dados,
desenvolvimento de
equações, descobertas,
estatísticas e conclusões
para validação e aceitação
Coletar dados
apropriados e gerar
RECs corretos,
estatisticamente, é
tipicamente difícil,
demorado e caro
Perda da capacidade /
credibilidade de previsão
fora do intervalo de
confiança
Aplicação
 Na definição inicial
do projeto
 Quando menos
dados estão
disponíveis
 Em ordem de
magnitude
 Verificação cruzada
 Estudos
arquitetônicos
 Planejamento de
longo prazo
 Estudo preliminar de
propostas de projetos
 Verificação cruzada
 Estudos arquitetônicos
 Planejamento de longo
prazo
 Análise de sensibilidade
 Análise de risco
orientada a dados
 Desenvolvimento de
software
Metodologia Pontos Fortes Pontos Fracos Aplicação

Dispendioso; esforço
significativo (tempo e
dinheiro) necessário para
Intuitiva criar uma estimativa
detalhada; suscetível a
erros de omissão / dupla
contagem

Não responde
Defensável prontamente aos
requisitos "e se”

Credibilidade proporcionada
Novas estimativas devem
pela visibilidade da base da
ser "produzidas" para
estimativa para cada elemento
cada cenário alternativo  Estimativa de
de custo
Estimativa produção
Detalhada Separável; toda a estimativa  Negociações
Não é possível fornecer
(bottom-up) não é comprometida pelo erro  Projetos maduros
nível de confiança
de cálculo de um elemento de  Alocações de recursos
"estatístico"
custo individual

Não fornece uma boa

visão dos direcionadores
Fornece excelente visão sobre
de custo (ou seja,
os principais contribuintes de
parâmetros que, quando
custo (por exemplo, itens de
aumentados, causam
alto valor).
aumentos significativos
no custo)

Reutilizáveis; facilmente Relacionamentos /

transferível para uso e ligações entre elementos
introspecção em individual de custo (RECs) devem
orçamentos de projetos e ser "programados" pelo
cronogramas analista

Fonte: Adaptado de (GAO, 2009).

109
 Principais modelos e técnicas de estimativas de custos
Ao escolher uma metodologia, o analista deve lembrar que o cálculo de custos é uma “previsão
de futuros custos” com base na extrapolação do custo histórico disponível e dos dados do
cronograma. O tipo de custo e o método de estimativa utilizado dependerá da adequação ao tipo
de projeto, do nível de detalhe requerido, da disponibilidade de dados e das restrições de tempo.
No quadro 8, a seguir, apresentamos os principais modelos e técnicas de estimativas, em que consta
um conjunto de técnicas de acordo com o tipo de indústria.
Neste capítulo, apresentamos diversos métodos de estimativas de custos, incluindo os pontos
fortes, fracos e a aplicação de cada uma das metodologias nas diversas áreas de negócios.

Principais Modelos e Técnicas de Estimativa Alinhamento Aplicabilidade Industrial

Farmacêutica
Aeroespacial
Paramétrico

Sistemas de
Informação
Construção

financeiros
Bottom-up

Utilidade
Serviços
Análogo
TipoA,B Descrição

Software de modelo de estimativa

Modelo de
de custo utilizando fórmulas que
custo
alavancam o histórico de ✓ ✓
construtivo
informações do projeto e as
(COCOMO)
características atuais do projeto.
Estimativa de baixo para cima.
Uma técnica de coleta de
Delphi informações usada como uma ✓
forma de alcançar o consenso de
especialistas em um assunto.
A contabilização de funções
Ponto de
específicas que um sistema de ✓ ✓
função
informação fornecerá ao usuário.
Alavancagem do histórico de
Histórico ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
informações para gerar a estimativa.
Uma técnica que computa ou itera o
custo do projeto ou o cronograma
do projeto diversas vezes, utilizando
valores introduzidos (input),
Monte Carlo selecionados aleatoriamente de ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
distribuições probabilísticas de
custos ou durações possíveis, para
calcular uma distribuição para o
projeto como um todo

110
 Principais Modelos e Técnicas de Estimativa Alinhamento Aplicabilidade Industrial

Farmacêutica
Aeroespacial
Paramétrico

Sistemas de
Informação
Construção

financeiros
Bottom-up

Utilidade
Serviços
Análogo
TipoA,B Descrição

Utiliza três estimativas para definir

Três Pontos um alcance aproximado para a ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
duração de uma atividade.
Aumento da taxa estimando onde
ela presume que o custo de dois
Análoga/ projetos é relacionado a um valor,
✓ ✓
Exponencial que é derivado elevando-se a taxa
das capacidades a uma certa
potência, em função da escala.
Método no qual o esforço é
determinado baseado no número
Linhas de
de linhas de código necessárias ✓ ✓
código fonte
para desenvolver um programa ou
uma interface.
Fornece diretrizes sobre o que
deve ser medido para várias partes
Método
dentro da construção. Diretrizes
padrão de ✓ ✓
dentro de um formato
medição
padronizado para fornecer input
para o mapa de quantidades.
Desenvolvimento de uma
estimativa que fornece um alcance
Alcance possível pleno de valores para o ✓ ✓ ✓
custo final de um projeto ou de
uma unidade de trabalho.
Técnica estatística que pode ser
Taxas aplicada para diferentes métodos ✓ ✓ ✓ ✓
de amostragem.
Técnica que usa elaboração
progressiva em andamento para
Progressiva ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
definir e redefinir a estimativa
continuamente (ondas Sucessivas).

111
 Principais Modelos e Técnicas de Estimativa Alinhamento Aplicabilidade Industrial

Farmacêutica
Aeroespacial
Paramétrico

Sistemas de
Informação
Construção

financeiros
Bottom-up

Utilidade
Serviços
Análogo
TipoA,B Descrição

Histórias dos usuários são um dos

artefatos de desenvolvimento
primários para equipes de projeto
de SCRUM e programação extrema
(XP). Uma história de usuário é uma
Ponto de definição de altíssimo nível de um
história requisito contendo o suficiente de ✓ ✓
(Story point) informação para que os
desenvolvedores possam produzir
uma estimativa razoável do esforço
para implementá-la. As estimativas
incluem o esforço para implementar
cada história de usuário.
Estima o tamanho e o esforço de
um aplicativo a partir do
Ponto por
desenvolvimento de casos de uso ✓ ✓
caso de uso
(atores, cenários, técnico e
ambiental).

A - Tipos de estimativa devem, em última análise, ser utilizados quando e onde aplicáveis
independentemente de indústria.

B - Esses tipos devem ser considerados representativos e não totalmente inclusivos.

Fonte: Practice Standard for Project Estimating

Classes das estimativas

Um dos objetivos da classificação de estimativas de custo é alinhar o processo de estimativa
ao processo decisório e à elaboração do escopo segundo a metodologia FEL1 (front end loading). O
quadro 9 fornece um resumo das características das cinco classes de estimativas. O nível de
maturidade da definição do projeto é a única característica determinante de classe. O nível de
definição ou maturidade das entregas é indicado por um intervalo entre as porcentagens de

1
A Metodologia FEL (front end loading), ou método dos portões, que tem como principal característica o atendimento dos
requisitos mínimos para passar para a fase seguinte, se for aprovado, no chamado portão entre as fases.

112
 definição concluída. No entanto, a maturidade das entregas decisivas é o fator determinante, não o
percentual. As outras características são secundárias e geralmente são relacionadas ao nível de
maturidade das entregas da definição do projeto. Ressaltamos que as características são típicas e
podem variar dependendo dos dados do projeto (edital e engenharia) e análise das condicionantes.

Quadro 9 – Características de acordo com as classes das estimativas para processos industriais

Característica
Classe da Estimativa

Características Secundárias
Principal

Nível de Uso Final Metodologia Faixa de precisão

definição das (finalidade típica (geralmente usada para as esperada
entregas da estimativa) estimativas de custos) (Intervalos típicos)

Análise e Índices de capacidade;

Mín: -20% a –50%
5 0% a 2% adequação do modelos paramétricos e
Máx: +30% a +100%
conceito analogia

Fatores relativos a
Mín: -15% a –30%
4 1% a 15% Viabilidade equipamentos ou modelos
Máx: +20% a +50%
paramétricos

Custos unitários
Autorização ou
semidetalhados com itens de Mín: -10% a –20%
3 10% a 40% controle de
linha lançados em nível de Máx: +10% a +30%
orçamento
detalhe de conjunto

Custos unitários detalhados Mín: ‐5% a ‐15%

Controle ou
2 30% a 75% com levantamento detalhado
licitação/ proposta Máx: +5% a +20%
obrigatório

Verificação da Custos unitários detalhados Mín: ‐3% a ‐10%

1 65% a 100% estimativa ou com levantamento detalhado
licitação/ proposta obrigatório Máx: +3% a +15%

Fonte: (AACEI, 2016).

113
Grau de precisão das estimativas de custos
Segundo Barbosa et al. (2014), as estimativas de custos têm propósitos diferentes, também
relacionados ao nível de definição do projeto, as quais normalmente recebem o nome da fase ou da
etapa em que se encontram. Esses propósitos variam, desde estudos de viabilidade, concepção ou
anteprojeto, até os propósitos para execução e controle.
As estimativas de custos devem ser atualizadas durante o desenvolvimento do projeto para
refletir detalhes adicionais que se tornarem disponíveis, aumentando assim o seu grau de precisão.
Podemos concluir que a estimativa de custos é um processo iterativo de fase para fase. Por exemplo,
um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de magnitude (ROM, na sigla do inglês) estimada
na faixa de +100% e –50%, com 2% de informações disponíveis, conforme a figura 47. Mais tarde,
conforme o nível de maturidade das entregas de definição do projeto, as estimativas podem estreitar
para uma faixa de +15% e –10%, na classe 1, com uma faixa de informações entre 65% e 100% do
nível de definição. Em algumas organizações, existem diretrizes para quando tais refinamentos
podem ser feitos e o grau de exatidão esperado.
A figura 54 também mostra que os valores nas faixas de precisão de estimativa sobrepõem-se
às classes de estimativas. Em alguns casos, uma estimativa da Classe 5 para um projeto específico
pode ser tão exata quanto uma estimativa da Classe 3 para um projeto diferente. Por exemplo, faixas
de precisão similares podem ocorrer se uma estimativa da Classe 5 de um projeto baseado em um
projeto repetido com bom histórico e dados positivos de custos, ao passo que a estimativa de Classe
3 para outro se refere a um projeto envolvendo nova tecnologia.
Segundo a AACEI, esta característica é baseada na maturidade ou no alcance de definição dos
principais tipos de informações sobre planejamento, desenho e outros tipos de entrada, além das
entregas disponíveis para o processo de estimativas. As entradas incluem a definição de escopo do
projeto, os documentos necessários, as especificações, os planos e os cronogramas do projeto, os
desenhos técnicos, os cálculos, as lições aprendidas com projetos anteriores, os dados de
reconhecimento e outras informações que deverão ser desenvolvidas para a definição do projeto.
Cada indústria terá um conjunto típico de entregas utilizadas para respaldar o tipo de estimativa
pertinente ao seu universo.

114
 Figura 47 – Exemplo de variabilidade em faixas de precisão para uma estimativa de processo

Passos para desenvolver uma estimativa de custo confiável

Determinadas práticas recomendadas devem ser seguidas se as estimativas de custo precisas e
confiáveis forem desenvolvidas. Essas práticas recomendadas representam um processo geral de
métodos estabelecidos e reproduzíveis que resulta em estimativas de custo de alta qualidade
abrangentes e precisas, as quais podem ser fácil e claramente rastreadas, replicadas e atualizadas. A
figura 48 apresenta os processos de estimativa de custo e, no quadro 10, são relacionados os 12
passos que, seguidos corretamente, devem resultar em estimativas de custo confiáveis e válidas que
o gerente e a alta administração poderão usar para a tomada de decisões.

115
 Figura 48 – Processos de estimativa de custos

Fonte: Adaptada de (GAO, 2009).

116
 Quadro 10 – Os doze passos de um processo de estimativa de custos de alta qualidade

Passo Descrição Tarefa Associada

Definir o Determine a finalidade da estimativa, o nível de detalhes exigido e o

1 propósito da escopo geral;
estimativa
Determine quem receberá a estimativa.

Determine a equipe da estimativa de custos e desenvolva o seu

cronograma mestre (resumo);
Desenvolver o
2 plano da Determine quem fará a estimativa de custo independente;
estimativa Descreva a abordagem de estimativa de custos;

Desenvolva a linha do tempo da estimativa.

Em um documento de descrição da linha de base técnica (memorial

descritivo e/ou especificações), identifique a finalidade do projeto e
as suas características de sistema e desempenho e todas as
configurações do sistema;

Quaisquer implicações tecnológicas;

Programa de aquisição e estratégia de aquisição; a sua relação com

Definir as outros sistemas existentes, incluindo sistemas predecessores
3 características documentados ou similares;
do projeto
Suporte (mão de obra, treinamento etc.) e necessidades de
segurança e itens de risco;

Quantidades do sistema, para desenvolvimento, teste e produção;

Planos de implantação e manutenção;

A sua relação com outros sistemas existentes, incluindo sistemas

legados predecessores ou similares.

Definir a estrutura analítica do projeto (EAP) e descrever cada

elemento em um dicionário da EAP (um sistema de informações
automatizado importante pode ter apenas uma estrutura de
Definir as elemento de custo) e a Estrutura Analítica de Custos (EAC);
estruturas
4 Escolha o melhor método de estimativa para cada elemento da EAP;
analíticas
(EAP/EAC) Identifique potenciais verificações cruzadas para possíveis
direcionadores de custos e cronogramas;

Desenvolver uma lista de verificação de estimativa de custos.

117
 Passo Descrição Tarefa Associada

Defina claramente o que a estimativa inclui e exclui;

Identifique pressupostos globais e específicos do projeto,

como o ano base da estimativa, incluindo o faseamento do
tempo e o ciclo de vida;

Identifique informações do cronograma por fase e estratégias

de aquisição;

Identifique quaisquer restrições de cronograma ou

orçamento, premissas de inflação e custos de viagem;
Verificar
Especifique o equipamento que o governo deve fornecer, bem
5 Condicionantes e
como o uso de instalações existentes ou nova modificação ou
Premissas
desenvolvimento;

Identifique o contratante principal e os principais

subcontratados;

Determine ciclos de atualização de tecnologia, premissas

tecnológicas e novas tecnologias a serem desenvolvidas;

Defina bens compartilhados/baixados e a economia assumida

com esses ativos baixados;

Descreva efeitos de novas formas de fazer negócios.

Crie um plano de coleta de dados com ênfase na coleta de

dados técnicos, programáticos, de custo e riscos atuais e
relevantes;

Consulte possíveis fontes de dados;

Colete dados em conformidade com a contabilidade de

custos, inflação, aprendizado e ajustes de quantidade;
6 Obter dados Analise os dados para direcionadores de custos, tendências e
outliers (valor atípico) e compare os resultados com as regras
gerais e os fatores padrão derivados de dados históricos;

Entreviste as fontes de dados e documente todas as

informações pertinentes, incluindo uma avaliação da
confiabilidade e precisão dos dados;

Armazene dados para estimativas futuras.

118
 Passo Descrição Tarefa Associada

Desenvolva o modelo de custo, estime cada elemento EAP,

usando a melhor metodologia dos dados coletados2, e
incluindo todas as premissas da estimativa;

Custos expressos em moedas constantes;

Cronograma físico-financeiro, distribuindo os custos nos anos

em que se espera que eles ocorram, com base no

Desenvolver a cronograma do projeto;

estimativa Soma dos elementos da EAP para desenvolver a estimativa

pontual e total;
7 compará-la com
uma estimativa de Valide a estimativa procurando erros como contagem dupla e
custo custos omitidos;
independente Compare a estimativa com a estimativa de custo
independente e examine onde e por que existem diferenças;

Execute verificações cruzadas nos direcionadores de custos

para ver se os resultados são semelhantes;

Atualize o modelo à medida que mais dados se tornarem

disponíveis ou ocorrerem alterações e comparar os
resultados com estimativas anteriores.

Teste a sensibilidade das classes de custo às mudanças na

estimativa dos valores de entrada e das principais premissas;

Identifique os efeitos no custo total por causa da alteração no

Realizar a análise
8 percentual previsto do cronograma do projeto;
de sensibilidade
Determine quais pressupostos são os principais
direcionadores de custos e quais elementos de custo são
mais afetados por mudanças em cada uma das variáveis.

2
Em um ambiente rico em dados, a abordagem de estimativa deve preceder a investigação de fontes de dados; na
realidade, a falta de dados geralmente determina a abordagem.

119
 Passo Descrição Tarefa Associada

Determine e discuta com especialistas técnicos o nível de custo, o

cronograma e o risco técnico associado a cada elemento da EAP;

Identifique e analise cada evento de risco pela sua probabilidade

e impacto;

Desenvolva intervalos mínimos, mais prováveis e máximos para

cada oportunidade e ameaça identificada;

Determine o tipo de distribuição de riscos e a razão do seu uso;

Assegure-se de que os riscos estejam correlacionados por

Realizar a categoria;
9 análise de risco
Use um método de análise estatística aceitável (por exemplo,
e incerteza
simulação de Monte Carlo) para desenvolver um intervalo de
confiança em torno da estimativa pontual;

Identifique o nível de confiança da estimativa pontual;

Identifique o orçamento das reservas de riscos (reservas de

contingência, reação aos riscos e reserva gerencial) e adicione-
o à estimativa para determinar a estimativa de custo ajustada
ao risco;

Recomende que o projeto ou programa desenvolva um plano de

gerenciamento de riscos para monitorar reagir aos riscos.

Documente todas as etapas usadas para desenvolver a

estimativa, de modo que um analista de custos não familiarizado
com o projeto possa recriá-la rapidamente e produzir o mesmo
resultado;

Documente a finalidade da estimativa, a equipe que a preparou e

quem aprovou a estimativa e em que data;

Documente a Descreva o projeto, o seu cronograma e a linha de base técnica

10 (memorial descritivo e especificações) usada para criar a
estimativa
estimativa;

Apresente o custo do ciclo de vida do projeto dividido pelo

tempo do projeto;

Discuta todas as condicionantes regras e suposições básicas;

Inclua fontes de dados auditáveis e rastreáveis para cada classe

de custo e documentos para todas as fontes de dados;

120
Passo Descrição Tarefa Associada

Descreva em detalhes a metodologia de estimativa e a lógica

usada para derivar o custo de cada item da EAP (prefira mais
detalhes sobre menos);

Descreva os resultados das análises de risco, incerteza e

Documente a sensibilidade e se quaisquer reservas de contingência foram
10 provisionadas;
estimativa
Documente como a estimativa é comparada ao perfil de
financiamento;

Acompanhe como essa estimativa se compara a todas as

estimativas anteriores.

Desenvolva um briefing que apresente a estimativa

documentada do custo do ciclo de vida do projeto/produto;

Inclua uma explicação da linha de base técnica e programática e

de quaisquer incertezas;

Compare a estimativa a uma estimativa de custo independente

(TCPO/SINAPI/SICRO/ABEMI) e explique quaisquer diferenças;

Compare a estimativa (estimativa de custo do ciclo de vida) ou

Apresentar estimativa de custo independente ao orçamento com detalhes
estimativa para suficientes para defendê-la facilmente, mostrando como ela é
11
aprovação da precisa, completa e de alta qualidade;
gerência.
Concentre-se de maneira lógica nos maiores elementos de custo
e direcionadores de custos;

Torne o conteúdo claro e completo para que aqueles que não

estão familiarizados com ele possam compreender facilmente a
competência subjacente aos resultados da estimativa;

Atue e documente o feedback dos stakeholders;

Solicite a aceitação formal da estimativa.

121
 Passo Descrição Tarefa Associada

Atualize a estimativa para refletir as mudanças nas suposições

técnicas ou do projeto ou mantê-las atualizadas à medida que o
projeto passa por novas fases ou marcos;

Substitua estimativas por estimativas no término – ENT e

Atualize a estimativas independentes no término (ENT) considerando a
estimativa para nova estimativa da análise de valor agregado (AVA);
refletir os
12 Relate o progresso na reunião de estimativas de custos e
custos e
cronogramas;
alterações
havidas Execute um post mortem e documente as lições aprendidas para
elementos cujos custos e programações reais sejam diferentes
da estimativa;

Documente todas as alterações no projeto e como elas afetam a

estimativa de custo.

Fontes: GAO (https://www.gao.gov/), DOD (https://www.defense.gov/), NASA (https://www.nasa.gov/), SCEA

(http://www.sceaonline.org/).

Agregação de custos
Vimos até o momento o comportamento dos custos de acordo com o direcionador e os
métodos de estimativa de custos. Adiante iremos apresentar a estrutura analítica do orçamento das
reservas e, por fim, o fluxograma de orçamentação e as etapas de formação de preços. Veremos
também a importância de se distribuir os custos dos projetos ao longo do seu desenvolvimento para
que se faça o controle por meio da análise do valor agregado.
Uma prática corrente na elaboração de orçamentos de projetos consiste no somatório de todos
os elementos de custos segregados de acordo com as suas características, custos diretos (CD); custos
indiretos (CI) e orçamento das reservas (Riscos). Sendo assim, as estimativas de custos dos pacotes
de trabalho são então agregadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, como contas de
controle, e finalmente para todo o projeto, para estabelecer a linha de base dos custos totais para a
medição do desempenho do projeto.
O orçamento dos custos envolve alocar as estimativas dos custos totais às atividades
individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir
o desempenho do projeto, conforme apresentado na figura 49.

122
 Figura 49 – Agregação dos custos por meio dos níveis

Análise das reservas

Estabelece as reservas para as contingências dos pacotes de trabalho (para eventos e custos
identificados) e as contingências gerenciais (para eventos e custos não identificados). Ambas são
provisões para mudanças não planejadas, mas potencialmente necessárias. Essas mudanças resultam
de eventos incertos, identificados ou não, no registro de riscos.
Em relação ao orçamento das reservas (OR), o somatório dos custos dos eventos de ameaças
(+RA) acrescenta (+) custos aos projetos, e os eventos de oportunidades
(–RO) reduzem custos aos projetos (–). Dessa forma, o somatório dos custos do OR deve respeitar
essa determinação, em que, OR = RA – RO. As reservas para contingências (RC) são custos
estimados que devem ser usados a critério do gerente de projetos para lidar com eventos
antecipados/identificados mas não garantidos. Por fim, ainda temos as reservas gerenciais (RG), que
se trata de uma reserva para um evento não identificado/previsto. O gerente de projetos deve obter
aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva. As reservas para contingência e as reservas
gerencias não fazem parte da linha de base dos custos do projeto para medir o desempenho de
custos, mas são incluídas no orçamento do projeto, conforme demonstrado na figura 50. Essas duas
reservas devem ser gerenciadas no plano de gerenciamento de riscos.
Muitos avaliadores de custos incluem contingências na estimativa de custos das atividades,
não configurando uma reserva propriamente, mas uma provisão natural dos processos de execução,
tais como: desperdícios, taxas de eficiência, improdutividades e retrabalhos.

123
 Figura 50 – Estrutura analítica do orçamento das reservas (OR= RG + RC)

Determinar os custos do projeto para realizar a

precificação do produto
A orçamentação pode englobar diversas etapas, em função da área de negócio em que for
aplicada. É comum, na indústria da construção civil, a divisão em quatro etapas de trabalho, para
elaboração de orçamento/estimativa de custos, a partir da obtenção dos dados: análise das
condicionantes; determinação dos quantitativos e custos; fechamento do orçamento e formação do
preço, conforme a figura 51.

1. Análise das condicionantes

Leitura e interpretação do edital – o edital é o documento convocatório que rege a licitação,
contemplando todos os detalhes de participação, habilitação e julgamento, ou seja, ele formaliza as
condições de participação na licitação. Dessa forma, é considerado o principal documento da fase
de licitação. Portanto, o perfeito entendimento de cada parágrafo do edital pode se traduzir em
vantagem comercial diante dos concorrentes.
Geralmente os editais contemplam um conjunto de informações, que são indispensáveis para a
elaboração das estimativas de custos e dos orçamentos, conforme a seguir, mas não se limitando a elas:
 critérios para participação na licitação (econômicos, financeiros e técnicos);
 documentação e seguros exigidos;
 regime e forma de contratação (unitário, global, por administração);
 facilidades e utilidades disponibilizadas pelo contratante;
 prazos para assinatura do contrato, pagamentos e realização dos serviços;

124
  sanções por inadimplemento;
 critérios de medição e reajustes e
 anexos: memorial descritivo, projeto básico e/ou executivo, especificações técnicas, minuta
do contrato, planilhas de quantidades e modelos de declaração.

Visita técnica – após o estudo minucioso dos projetos e da lista de atividades, recomenda-
se proceder a uma visita técnica ao local em que serão realizados os serviços para uma avaliação
das principais fontes e da logística requerida para atender o projeto. Nessa oportunidade é
fundamental que se levantem dados importantes para o orçamento, como: acessos, instalações e
infraestrutura existentes; disponibilidade de materiais, equipamentos e mão de obra na região,
bem como aspectos legais e ambientais.

Figura 51 – Fluxograma de orçamentação

Variáveis do mercado local – ao realizar a visita técnica e, em conformidade com as

informações do projeto e as especificações, o profissional poderá levantar/identificar outras
informações relevantes para a elaboração das estimativas, considerando: (i) os cenários econômico
e financeiro e (ii) o cenário técnico comercial.
Ao analisar o cenário econômico e financeiro, deve-se estudar as oportunidades de mercado e estar
atento a questões como expansão econômica, efeitos da inflação, comportamento dos preços, renda per

125
capita, política salarial e aumento de renda e custo de vida. É fundamental ter também o conhecimento
sobre o fluxo de recursos, tais como: empréstimos a juros, fontes internas, exportações e importações,
balança comercial, déficits governamentais e aumentos de impostos, cujos fatores provocam mutações
na economia. Ao analisar os cenários técnico e comercial, deve-se levar em consideração as possíveis
variáveis que possam afetar diretamente a execução do projeto, estando atento a questões como
disponibilidade de mão de obra especializada, produtividade, progresso tecnológico, interface de
processos e vulnerabilidades do projeto em função de disponibilidade de recursos.
Leitura e interpretação do projeto e especificações – os projetos, em especial na indústria
da construção civil, contêm uma série de plantas preparadas por diversos especialistas, compostos
por disciplinas como projetos arquitetônicos, de estruturas, instalações, de paisagismo e de
impermeabilização, entre outros. A depender da complexidade do projeto, essas plantas baixas,
cortes, vistas, perspectivas, notas, detalhes, diagramas, tabelas e quadros que, em essência, definem
o produto a ser entregue, demandam maior ou menor análise. O entendimento do projeto depende
muito da experiência do orçamentista e da sua familiaridade com o tipo de projeto. As especificações
técnicas de memoriais descritivos são documentos de texto que trazem informações de natureza
mais qualitativa do que quantitativa.

2. Quantitativos e custos
Levantamento/verificação das quantidades – no caso de licitações em que o órgão contratante
fornece a planilha de quantidades é importante que os técnicos as verifiquem/validem. A
verificação/levantamento das quantidades inclui cálculos baseados em dimensões físicas do produto do
projeto. Caso as quantidades não sejam fornecidas, os técnicos deverão fazer a quantificação (volumes,
áreas e esforço em horas), para compor a planilha de quantidades e preços. Essas quantidades serão,
portanto, a base para o monitoramento do desempenho quanto a custos e cronograma.
Concepção do método executivo – a fim de aumentar a precisão das estimativas de custos,
a equipe de orçamentos deve consultar os especialistas para avaliar o melhor método executivo,
objetivando definir os tipos e as quantidades dos recursos necessários a determinada produtividade.
Determinação dos recursos diretos e indiretos – uma vez definido o método executivo e
verificadas as quantidades, procede-se à quantificação dos recursos necessários, diretos e indiretos,
com base na composição dos custos unitários ou nos relacionamentos de estimativa de custos
(RECs). O resultado desse processo gerará uma lista de insumos para cotação.
Cotação de insumos e solicitação de propostas – consiste na coleta de preços de mercado
local para os diversos insumos do projeto. É importante que essa etapa seja feita em seguida à seleção
das composições de custos, para que o orçamentista tenha uma relação completa de todos os
insumos do orçamento. As propostas dos fornecedores, em resposta a uma solicitação de cotação,
deverão atender aos mesmos requisitos estabelecidos no edital de licitação, de modo a satisfazer as
condicionantes do projeto.

126
 3. Fechamento do orçamento
Planejamento preliminar (cronogramas) – o planejamento para a estimativa de custos
indiretos é de fundamental importância, considerando que o prazo do projeto influenciará os custos
indiretos (lembrando que o principal direcionador desses custos é a variável tempo/prazo),
representados pela mão de obra de gerenciamento/apoio, pelos aluguéis e despesas gerais.
Determinação dos custos diretos e indiretos – os custos diretos são aqueles diretamente
associados às atividades que estão relacionadas na EAP do projeto, sendo a unidade básica a
composição de custo unitário ou composição de preço unitário (CPU). Cada CPU ou relacionamento
de estimativa de custos (REC) contém os insumos do serviço com os seus respectivos índices de
utilização (quantidade de cada insumo requerida para a realização de uma unidade de serviço) e valores
(provenientes do custo médio cotado na região). Os custos indiretos são aqueles que não estão
diretamente associados às entregas do projeto, mas que são requeridos para que tais entregas possam
ser realizadas. Para determinar os custos indiretos será preciso dimensionar as equipes técnica
(gerentes, supervisores e outros) e de apoio (pessoal de escritório e logística) e identificar as despesas
gerais do projeto, as instalações provisórias e com transportes, entre outras.

Diagrama de Pareto
Segundo Limmer (1997, p.123), “Um projeto é geralmente composto por múltiplas
atividades, cada uma podendo demandar vários insumos, como mão de obra, materiais e
equipamentos. Existe, pois um elenco muito grande de itens que, à primeira vista, devem ser
planejados3 e controlados. Para distinguir os itens mais importantes daqueles de menor
importância, pode-se lançar mão do princípio de Pareto” também conhecido como a lei das
proporções inversas ou “poucos significativos e muitos insignificantes” ou da relação “20/80”, pois
20% dos itens podem representar 80% dos pontos de atenção. Baseado nesse princípio, H. F. Dixie
desenvolveu a classificação “ABC”, aplicada ao controle de estoques nos processos industriais de
produção. A aplicação desse princípio ao custo possibilita uma rápida e clara identificação dos
pacotes de trabalho e/ou recursos estimados, permitindo uma análise por exceção, tendo como
critério para a classificação ABC as seguintes faixas: A – % acumulado até 80%; B – entre 80% e
95%; e C – acima de 95%.
No controle de projetos, entretanto, o número de itens é variável de faixa para faixa.
Recomenda-se utilizar o método ABC de classificação para determinar o grupo de itens mais
significativos do conjunto.

3
Grifo do autor

127
 No exemplo a seguir, no quadro 11, considerando os elementos da EAP, verificamos que
execução de vigas, fornecimento e colocação de eletrocalha e engenheiro responsável representam uma
parcela significativa dos custos do projeto (aproximadamente 80%), merecendo especial atenção
tanto no processo de estimativas quanto no de controle. Dessa forma, são classificados como A,
uma vez que o valor acumulado é inferior a 80% do custo total do projeto.

Quadro 11 – Planilha de serviços com os custos totais classificados em ordem decrescente

PLANILHA DE Custo Custo Total % %

Quant. Unid ABC
SERVIÇOS Unitário ($) ($) Simples Acumula

Execução de Viga de
Concreto Armado de 408 um 306,00 124.848,00 31,2% 31,2% A
0,50m

Fornec. e colocação de
600 un 126,68 76.008,00 19,0% 50,2% A
eletrocalha

Execução de Viga de
Concreto Armado de 264 un 221,00 58.344,00 14,6% 64,8% A
0,40m

Engenheiro
6 mês 9.000,00 54.000,00 13,5% 78,3% A
Responsável (1/3)

Blocos de Concreto
20 un 2.540,00 50.800,00 12,7% 91,0% B
0,80 x 1,20 x 1,20

Aluguel de Canteiro de
6 mês 4.000,00 24.000,00 6,0% 97,0% C
Obras

Água, Luz, Telefone;

6 mês 2.000,00 12.000,00 3,0% 100,0% C
Internet.....

CUSTO TOTAL (CD+CI) R$....... 400.000,00

A representação gráfica, no diagrama de Pareto, permite a percepção clara entre a relação:

item de maior participação relativa x ações gerenciais necessárias, ou seja, prioriza a ação que trará
o melhor resultado. Ele consiste em um gráfico misto de colunas e linhas, em cujas colunas é
apresentada a frequência das ocorrências, da maior para a menor, e em cujo gráfico de linha elas são
acumuladas, conforme a figura 52.

128
 Figura 52 – Diagrama de Pareto

A classe A reflete os itens que merecem tratamento especial por parte do gerente do projeto
em termos de monitoramento e controle. A classificação ABC permite concluir não apenas quais
itens de um projeto devem ser controlados mas também o grau de controle que pode e deve ser
variável dentro do mesmo projeto em função da participação relativa.
Como boa prática, sugerimos a classificação ABC por recursos/insumos, considerando que
ao longo do projeto realizaremos aquisições de diversos insumos e contrataremos serviços.
Será necessário determinar os custos por recursos de cada uma das atividades da EAP. Dessa
forma, poderemos fixar uma base de comparação entre o consumo/utilização efetiva dos recursos e
o consumo planejado. Para a classificação ABC por recursos, determinamos: quais recursos são
necessários, o custo total correspondente de cada um deles e a classificação dos custos em fixo e
variável, considerando como direcionador a quantidade, conforme apresentado no quadro 12 e no
diagrama de Pareto, na figura 53.

129
 Quadro 12 – Relação dos recursos classificados em ordem decrescente

Custo % %
Recursos
Total Simples Acumulado

Engenheiro (CF) 54.000 13,5% 13,5%

Aço (CV) 50.952 12,7% 26,2%

Ajudante (CF) 47.124 11,8% 38,0%

Encarregado (CF) 28.704 7,2% 45,2%

Cabos (CV) 27.810 7,0% 52,1%

Eletrocalha (CV) 26.586 6,6% 58,8%

Inst. Provis. (CF) 24.000 6,0% 64,8%

Carpinteiro (CF) 20.672 5,2% 70,0%

Cimento (CV) 19.404 4,9% 74,8%

Pedreiro (CF) 19.136 4,8% 79,6%

Armador (CF) 19.136 4,8% 84,4%

Forma (CV) 17.432 4,4% 88,7%

Pedra (CV) 12.056 3,0% 91,8%

Desp. Div. (CF) 12.000 3,0% 94,8%

Eletricista (CF) 10.392 2,6% 97,4%

Bomba (CF) 6.380 1,6% 98,9%

Areia (CV) 4.216 1,1% 100,0%

Total 400.000 100,0%

130
 Figura 53 – Diagrama de Pareto dos recursos do projeto

Visando a facilitar a ação gerencial, apresentamos ainda o quadro 13, com a participação
relativa dos custos.

Quadro 13 – Quadro auxiliar com as participações relativas dos custos conforme o tipo

Tipo de Custo Custo (R$) %

CD (Mat.+MOD+Eq.) 310.000 78%

CI (MOI+Inst.+DD) 90.000 23%

CV (Materiais) 158.456 40%

CF (MOD+MOI+Inst+DD+Eq) 241.544 60%

Observe que a reclassificação dos custos nos conduzirá a ações que visem à redução dos custos
fixos (CF), de modo a melhorar o desempenho operacional, como foi sugerido na análise de
comportamento dos custos de acordo com o direcionador.

131
 Sob o ponto de vista do gerenciamento dos custos por função, de acordo com a EAO,
poderemos desenvolver uma matriz que facilite reportar os custos para o responsável pelo setor,
conforme exposto no quadro 14.

Quadro 14 – Recursos por tipo de custos x responsabilidade functional

Controlado Controlado
Recursos CD/CI CFCV R$
pela Produção pelo Gerente

Materiais CD CV 158.456 Sim Não

Mão de Obra Direta CD CF 145.164 Sim Não

Mão de Obra Indireta CI CF 54.000 Não Sim

Inst. Prov CI CF 24.000 Não Sim

Desp. Diversas CI CF 12.000 Não Sim

Equipamentos (Aluguel) CD CF 6.380 Sim Não

Validação dos custos pela análise da curva ABC – os projetos são compostos por múltiplas
atividades e cada uma requer determinada quantidade de recursos para ser entregue, considerando que
o custo orçado unitário será o produto das quantidades dos recursos, multiplicado pelo preço médio de
aquisição destes. Pela sua vez, o custo orçado total será obtido por agregação de uma infinidade de
custos, resultando em quantidades consideráveis para uma análise individual de recursos. Para distinguir
os itens relevantes, faz-se necessário aplicar o princípio de Pareto. A aplicação desse princípio é
imprescindível em estimativas de custos, da mesma forma, por analogia, que o caminho crítico para a
elaboração do cronograma. Com o princípio de Pareto analisamos uma quantidade menor de itens e
nos detemos nos itens de maior importância em termos de custos, promovendo questionamentos para
validarmos os dados (quantidades e custos unitários) dos recursos orçados.
Determinação do orçamento das reservas – o especialista, em conjunto com a equipe de
estimativas, deverá, após relacionar os riscos, separar os eventos de riscos que terão como resposta a
ação de mitigação. Essa ação geralmente envolve alocar recursos e tempo para que seja efetiva. A
equipe, com base nessa alocação e nos custos unitários de utilização dos recursos, poderá orçar o
valor para cada evento de risco identificado.
Como resultado do orçamento aprovado, após a apresentação e o fechamento, devemos
determinar a linha de base dos custos. Ela é a versão aprovada do orçamento do projeto, que
corresponderá ao orçamento no término (ONT), excluindo quaisquer reservas gerenciais e só sendo
mudada por meio de procedimentos formais de controle de mudanças. É usada como base para a
comparação com resultados reais.

132
 As estimativas dos custos, que constituem a linha de base destes, são normalmente
apresentadas na forma da uma curva de agregação de recursos, distribuída no tempo, em
conformidade com o cronograma físico, sendo mais conhecida como curva S (figura 54). Para
projetos que adotam o gerenciamento de valor agregado, a linha de base dos custos é referida como
a linha de base de medição de desempenho (BMD), em que o custo orçado de cada período é
distribuído no tempo e o seu somatório resultará na curva S correspondente.

Figura 54 – Representação gráfica do orçamento por meio da curva S

Nesta unidade, abordamos a escolha das melhores técnicas de estimativas de custos para a
elaboração do orçamento de acordo com o momento do ciclo de vida do projeto. Detalhamos as
melhores práticas para gerar um orçamento, por meio dos doze passos, para a obtenção de uma
estimativa confiável; e do fluxograma de orçamentação, resultando no orçamento-base para o
controle de custos do projeto, durante a sua execução. Apresentamos ainda, diversos conceitos que
contribuirão para o bom gerenciamento dos custos dos projetos, sobretudo a técnica da análise de
dados pelo diagrama de Pareto, bastante difundida em qualidade.

133
Medindo o desempenho do projeto por meio dos custos
Após a elaboração do orçamento, entramos na fase de execução e controle do projeto, pontos
abordados neste capítulo. Aqui veremos algumas alternativas com o objetivo de medir o
desempenho do projeto por meio do controle dos custos, identificando as variações e as suas causas,
e reportando os resultados. Apresentaremos, ainda, a técnica do gerenciamento do valor agregado
(GVA) ou Earned Value Management (EVM), com alguns exemplos de cálculos.
Ao longo dos anos, atuando em diversas empresas, tenho percebido que cada uma tem o seu
modus operandi em se tratando de monitorar e controlar os custos. Considerando que
desenvolvemos esforços para estimar os custos dos recursos a partir do custo unitário das atividades,
nada mais natural que se faça o controle de custos da mesma forma, ou seja: monitorando os custos
dos recursos (relevantes) de acordo com o progresso das atividades (linha de base dos custos
distribuído no tempo) e agrupados por tipo de custos e/ou, se possível, por atividades. É importante
o registro das mudanças na linha de base dos custos, sejam elas quais forem, uma vez que é comum
gerarem impactos no custo final do projeto (ONT). O principal benefício dessa prática é manter a
linha de base dos custos atualizada ao longo de todo o projeto.
As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a extensão das variações que
invariavelmente ocorrerão. O gerenciamento do valor agregado (GVA) compara o valor cumulativo
do custo orçado do trabalho realizado (agregado) no valor de orçamento alocado original com o
custo orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real do trabalho realizado (real). Essa
técnica é especialmente útil para o controle de custos, o gerenciamento de recursos e a produção.
Uma parte importante do controle de custos é determinar a causa de uma variação, a sua
extensão e decidir se ela exige ações corretivas. O GVA será apresentado juntamente com o controle
dos custos por meio do custo padrão.

Previsão
A previsão inclui a realização de estimativas ou prognósticos de condições futuras do projeto
com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento. As previsões são geradas,
atualizadas e refeitas com base nas informações sobre o desempenho do trabalho fornecidas
conforme o projeto é executado e desenvolvido.
As informações sobre o desempenho do trabalho se referem ao desempenho passado do
projeto e a quaisquer informações que poderiam afetar o projeto no futuro, por exemplo, a
estimativa para terminá-lo.

134
Análise de desempenho do projeto
As análises de desempenho comparam o desempenho de custos, ao longo do tempo das
atividades do cronograma, ou os pacotes de trabalho, que sofreram desvios importantes em relação
à linha de base de custos. Adiante, enumeramos algumas análises:
 análise da variação – envolve a comparação do desempenho real do projeto com o
desempenho planejado ou esperado. As variações de custos e de prazos são as analisadas
com mais frequência, mas as variações em relação ao plano nas áreas de escopo do projeto,
recurso, qualidade e risco são muitas vezes de igual ou maior importância;
 análise das tendências – envolve o exame do desempenho do projeto ao logo do tempo
para determinar se este está melhorando ou piorando;
 gerenciamento do valor agregado – compara o desempenho planejado com o
desempenho realizado, ambos tendo como referência o custo orçado;

Software de gerenciamento de projetos

Os softwares de gerenciamento de projetos, como Primavera©, MSProject© e Excel©, são
frequentemente utilizados para monitorar o valor planejado (VP) em relação ao valor agregado (VA)
e o custo real (CR), podendo assim, projetar os efeitos de mudanças ou variações.

Gerenciamento das variações

O plano de gerenciamento de custos descreve como as variações de custos serão gerenciadas,
por exemplo, tendo diferentes respostas para problemas importantes ou não. A quantidade de
variação tende a diminuir conforme mais trabalho é realizado.

Análise do valor agregado

Abordaremos um método para auxílio no gerenciamento de custos e cronogramas também
conhecido como gerenciamento do valor agregado (GVA) ou Earned Value Management (EVM). A
técnica é bem genérica e pode ser aplicada ao gerenciamento de quaisquer projetos, tendo surgido e
sido impulsionada durante as corridas armamentista e espacial nos Estados Unidos, principalmente.
O uso do GVA iniciou há aproximadamente 45 anos com o nome de Cost Performance Report
(CPR) ou Cost Schedule Status Report (C/SSR) para aplicações financeiras, na área industrial. A sua
utilização como método em gerenciamento de projetos se deu por volta de 1996, quando os critérios
foram revisados pela indústria e aceitos pelo governo americano.

135
 O GVA é um método consistente, bastante difundido nos Estados Unidos, hoje amplamente
utilizado em diversos países, o qual objetiva medir o desempenho dos projetos considerando as
quantidades das tarefas realizadas em termos de custos orçados, associado aos períodos de realização
dessas tarefas e aos custos incorridos acumulados até a data de análise.
O método tradicional de comparação entre o previsto e o realizado, com o intuito de medir
o desempenho de um projeto, e obtido por meio do diagrama de barras, para gerenciamento de
cronograma ou custos previstos versus custos realizados, geralmente não é o mais adequado. Na
verdade, é insuficiente para analisarmos o desempenho do projeto.
A análise do valor agregado vem suprir essa deficiência à medida que cada pacote de trabalho
tem estimativas de custos para material, mão de obra e equipamento. O GVA apresenta-se como a
melhor metodologia para integrar escopo, esforço, prazos, custos e progresso do projeto, baseado
na atribuição do custo orçado das tarefas, conforme a figura 55.

Figura 55 – Mapa representativo da análise de valor agregado

O método permite associar as produtividades e os custos orçados de execução obtidos pela

multiplicação do progresso físico de cada tarefa ou pacote de trabalho pelo custo orçado,
correspondente à linha de base ou orçamento aprovado para essas tarefas. Assim, estabeleceremos
uma unidade uniforme de medida entre tarefas e recursos distintos, representados pela unidade
monetária, comum a todos os fatores de produção.
Antes de nos aprofundarmos na aplicação do GVA, vamos elencar os requisitos básicos para
a implementação do gerenciamento de valor agregado. Podemos afirmar que esses itens são os
fatores críticos de sucesso para qualquer sistema de medição de desempenho do projeto.

136
 O método é de fácil utilização, mas requerendo para a sua aplicação no mínimo o seguinte:
 escopo definido;
 estruturas analíticas EAP e EAC;
 programação das atividades;
 alocação de recursos;
 estimativa de custos das atividades;
 estabelecimento de critérios de medição;
 medição do progresso físico das tarefas;
 plano de contas;
 registro dos custos por centro de controle e
 sistema de controle de mudanças (escopo/custo).

Mas como medir a execução ou o progresso físico entre tarefas distintas, tais como elaborar
desenhos (10 un), concretar pilar (100 m3), colocar forro (200 m2)?
A medição do progresso físico das tarefas é fundamental, à medida que o projeto avança, já
que ela é a base para a análise de desempenho dos projetos. Para correlacionar essas unidades de
medidas distintas (m3 e m2), elas serão transformadas em unidades de medidas uniformes, por meio
de unidades relativas (%). Por exemplo: a realização de 50 m3 de concretar pilar corresponde a 50%
de realização da tarefa, tendo como referência a quantidade total de 100 m3.
O processo de medição e avaliação do desempenho permitirá que a equipe do projeto
monitore o desempenho do trabalho desde o início até a conclusão por meio de atualizações
periódicas, além de facilitar o ajuste dos seus esforços para corresponder às circunstâncias em
evolução. Para assegurar que o gerenciamento adequado do valor agregado seja aplicado e
compreendido, a equipe do projeto deve descrever as metodologias a serem usadas para medir o
trabalho realizado. Relacionamos a seguir alguns métodos para a determinação valor agregado:
 Fórmula fixa por CC (Início/Fim) – o método divide o centro de controle (CC) em duas
partes, que, somadas, completam 100% da atividade. Dessa forma, aplicando o método
de Início/Fim, atribui-se uma percentagem do progresso quando a atividade começa e a
outra parte é atribuída quando a atividade for concluída. Muitas vezes, as empresas
comprometem-se a usar a regra padrão 50/50 ou outras regras:
 Regra 50/50 – uma vez iniciada, a atividade é marcada como 50% concluída e atribui-
se 50% do valor orçado da tarefa no início e a outra metade na conclusão do trabalho;
 Regra 25/75 – usada para controlar atividades de maior valor que tomam mais tempo
para chegar à conclusão (quadro 19) e
 Regra 0/100 – a regra ilustra que só quando 100% da atividade estiver concluída, o
valor agregado é atribuído.

137
  Unidades concluídas – esse método de medição pode ser usado quando o escopo do
pacote de trabalho puder ser decomposto em unidades de trabalho razoavelmente
homogêneas e repetitivas (por exemplo, unidades de material, desenhos, linhas de código,
pontos de função etc.) e possa ser medido por unidades de trabalho uniformes.
 Marcos incrementais – esse método de medição pode ser usado quando o escopo do
pacote de trabalho é uma entrega (ou seja, nem tantas quanto descritas anteriormente) ou
um grupo de entregas feitas conjuntamente, para as quais múltiplas atividades deverão ser
realizadas em sequência e para as quais a conclusão de tarefas incrementais pode ser
observada e medida por meio de marcos.
 Julgamento ou parecer – nesse método, a pessoa responsável pelo pacote de trabalho estima
o percentual concluído com base na sua opinião. Esse método de medição é o mais subjetivo.
 Despesas de recursos (nível de esforço) ou proporção de custos – geralmente, esse
método de medição é utilizado para medir itens que não estão contemplados nos pacotes
de trabalho ou entregas dos projetos e para os quais as atividades são de longa duração e
com um nível de esforço relativamente constante. Normalmente estão incluídas nas contas
de custos indiretos e de apoio aos entregáveis (por exemplo, gerenciamento do projeto,
transportes, garantia de qualidade, despesas gerais etc.).
 Unidades ponderadas ou equivalentes – esse método de medição é uma combinação das
unidades concluídas. Ele é usado quando o escopo do pacote de trabalho inclui unidades
de trabalho não homogêneas e/ou tarefas de trabalho repetitivas, de forma que outros
métodos não funcionam bem para fazer a medição adequada.

Apresentamos, no quadro 15, exemplos dos tipos de medições para a obtenção do valor agregado.

Quadro 15 – Exemplos de medição para a determinação do valor agregado

Valor
Tipo de Medição Jan. Fev. Mar.
Agregado

Fórmula Fixa (início-fim) $ 7.500 (25%) $ 22.500 (75%) $ 30.000 (100%)

Unidades Concluídas $ 9.000 (3un) $ 12.000 (4un) $ 9.000 (3un) $ 30.000 (10un)

Marcos Incrementais $ 10.000 $ 11.000 $ 9.000 $ 30.000

Julgamento $ 12.000 $ 10.000 $ 8.000 $ 30.000

Despesas de Recursos $ 40.000 $ 39.000 $ 41.000 $ 120.000

Unidades Ponderadas $ 9.000 (30%) $ 12.000 (40%) $ 9.000 (30%) $ 30.000 (100%)

138
 Apresentamos, na figura 56, o conjunto de variáveis utilizadas para a análise de
desempenho dos projetos.

Figura 56 – Curva S, contemplando custos, progresso e prazos

Sendo:
VP (Valor Planejado) – resulta do custo orçado total, de cada elemento que compõe a
EAP, representado pela lista de atividades. O VP é distribuído para cada período do projeto, em
função das atividades que ocorrem nesses períodos e acumulado periodicamente, a fim de se traçar
a curva S correspondente;
VA (Valor Agregado) – resultado do custo orçado, de cada elemento que compõe a EAP do
projeto, multiplicado pelo progresso físico (%) da tarefa correspondente, alcançado até a data de
aferição. Geralmente utiliza a unidade relativa, a fim de uniformizar o critério de medição do
progresso, equivalente às quantidades físicas das tarefas realizadas até a data. Os valores acumulados,
periodicamente, fornecem a curva S;
CR (Custo Real) – os custos totais incorridos e registrados na realização das tarefas
executadas durante o período de análise, acumulados até a data de status. Os valores contabilizados
período a período são acumulados, permitindo traçar a curva S correspondente;

139
 VC (Variação de Custo) – desvio entre o custo orçado e o custo real do projeto até a data,
igual à diferença entre VA e CR, medida sobre o eixo dos custos;
VPr (Variação de Progresso) – expressa em termos de custo. Variação ocorrida entre os
quantitativos estimados e os efetivamente executados, dado pela diferença entre VA e VP na data,
medida sobre o eixo do custo (VPr =VA-VP) e/ou no eixo progresso em termos relativos (%);
VD (Variação da Duração) – valor, medido no eixo do tempo, do atraso ou avanço no qual se
encontra o projeto à data, dado pela diferença entre o VP e o VA (VD = VA – VP no eixo do prazo);
ONT (Orçamento no Término) – corresponde ao somatório dos custos unitários de todas
as tarefas que compõem o projeto, ou seja, é o custo orçado do projeto, obtido pelo somatório de
todos os valores planejados – VP das atividades do projeto;
EPT (Estimativa para Terminar) – equivale ao custo previsto necessário para que se termine
todo o trabalho restante de uma atividade, um componente da EAP ou o projeto. Essa estimativa
leva em consideração, para tarefas que já estão em progresso, o mesmo desempenho econômico
obtido até o momento, por meio do IDC. Caso a tarefa não tenha sido iniciada, considera-se a
estimativa do custo original;
ENT (Estimativa no Término) – é a soma do CR acumulado até o período de análise do
projeto com a estimativa para terminar (EPT), podendo ainda ser revisada pela equipe do projeto
(ENT = CR + EPT);
IDC (Índice de Desempenho de Custos) – indicador de desempenho referente aos custos
do projeto, relacionado ao uso efetivo dos recursos, dado pela relação entre o VA e o CR (IDC =
VA/CR). O valor ideal para este índice gira em torno da unidade e
IDP (Índice de Desempenho de Progresso) – indicador de desempenho referente ao
progresso do projeto, relacionado ao uso do tempo, dado pela relação entre o VA e VP (IDP =
VA/VP). O valor ideal para esse índice também gira em torno da unidade.
O resumo da terminologia empregada no GVA com a descrição dos itens, os seus acrônimos
em português e os equivalentes em inglês, está apresentado no quadro 16.

140
 Quadro 16 – Resumo da terminologia dos principais itens empregados no GVA

Item Descrição Port. Ingl.

O VP é distribuído para cada período do projeto, por

meio do somatório das multiplicações dos
Valor percentuais físicos planejado (%) pelos custos VP PV
Planejado orçados de cada atividade.

Ex.: mês 6, VP6 = 1.400.000

Resultado do custo orçado, de cada elemento que

compõe a EAP do projeto, multiplicado pelo
Valor progresso físico (%) da atividade correspondente VA EV
Agregado (Earned Value).

VA6 = 541.000

Os custos totais incorridos e registrados na

realização das tarefas executadas, durante o
Custo
período de análise, acumulado até a data de status. CR AC
Realizado
Considerados os valores econômicos e não os
financeiros (caixa). CR6= 789.000

Corresponde ao somatório dos custos unitários de

todas as tarefas que compõem o projeto, ou seja, é
Orçamento o custo orçado do projeto, (Budget at Completion)
obtido pelo somatório de todos os Valores ONT BAC
No Término
Planejados.

Ex.: R$ 4.000.000

Estimativa Equivale ao custo previsto necessário para terminar

Para todo o trabalho restante de uma atividade ou o EPT ETC
Terminar projeto (Estimate to Complete)

É a soma do CR acumulado até o período de análise

Estimativa
do projeto com a Estimativa para Terminar ENT EAC
No Término
(Estimated at Completion). ENT = CR + EPT

Variação de Diferença entre Valor Agregado e Custo Real.

VC CV
Custo VC = VA – CR. Se negativo, desfavorável.

Variação de Diferença entre Valor Agregado e Valor Planejado.

VPr SV
Progresso VPr = VA – VP. Se negativo, desfavorável.

141
 Item Descrição Port. Ingl.

Indicador de desempenho (Cost Performance Index),

Índice referente aos custos do projeto, relacionado ao uso
Desemp. De efetivo dos recursos, dado pela relação entre VA e IDC CPI
Custos CR.
IDC = VA / CR. Se IDC < 1, desfavorável.

Indicador de desempenho, referente ao progresso

Índice
do projeto, relacionado ao avanço/produção, dado
Desemp. De IDP SPI
pela relação entre o VA e VP.
Progresso
IDP = VA / VP. Se IDP < 1, desfavorável

Variação No Diferença entre ENT e ONT (Variation at completion)

VNT VAC
Término VNT = ONT – ENT

Índice de Índice Desempenho de Custo para Término (To

Desemp. Complete Performance Index)
IDPT TCPI
Para IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR)
Término

Medição Física da Tarefa concluída em termos

% Físico % Físico Physical %
relativos (%).
Executado Concluído Complete
Ex.: % Físico = 13,5%

Duração Realizada até a data de aferição (Actual

Duração Time) DR AT
Realizada
Ex.: 8 meses (corresponde a data de status)

Duração Duração Prevista para o projeto (Planned Duration)

DP PD
Prevista

Valor, medido no eixo do tempo, do atraso ou

avanço no qual se encontra o projeto à data,
Variação da considerando a equivalência numérica entre VA e
VD SVt
Duração VP, para o período de análise, mês 8. Ex.: VA8= 1.400;
e VP6= 1.400; logo VD = 2 meses; sendo: VD8 = VA8 –
VA6

% Equivalente da Duração Realizada, resultado do

prazo decorrido dividido pelo prazo previsto. % %
% Concluído
Concluído Complete
% Concluído = DR / DP Ex.: 8 meses/12 meses = 67%

142
 Item Descrição Port. Ingl.

Corresponde à taxa de variação do custo orçado

Taxa de (ONT) em relação à duração do Projeto, dado pela
Variação do equação: ∂TV=ONT / DP ∂TV
Custo
Ex.: ∂TV = 4.000.000 / 12 meses = 333.333/mês

Prazo Estimado Para Terminar (Estimate at

Prazo Completion (time)). Estimativa obtida a partir da
Estimado variação de progresso, medida até o período de
análise, dividido pela Taxa de Variação do Custo. PEPT EACt
Para
Terminar PEPT = VPr / ∂TV

PEPT = – 859.000 / 333.333 = – 77

Duração no Término (Time at Completion).

Duração No DNT = DP – PEPT ; DNT = 360 – (– 77) = 437 dias DNT TAC
Término

Prazo Agregado (Earned Schedule) é determinado

Prazo usando o VA para identificar em qual intervalo de
PA ES
Agregado tempo do VP, no período de aferição, ocorre o
mesmo valor de VA, se houver desvio.

Um dos benefícios diretos da aplicação do GVA é a possibilidade de obter respostas para

perguntas relacionadas a prazos e custos futuros dos projetos, tendo como referência o desempenho
alcançado até a data de status.

Aplicações do gerenciamento de valor agregado

Considerando os valores acumulados, referentes aos custos orçados (VP), aos custos
incorridos (CR) e aos valores agregados (VA) do quadro 17, resultantes das medições periódicas das
tarefas realizadas até o 12º mês de execução, é possível analisar um conjunto de variações,
indicadores, projeções de custos e prazos para a continuidade e a conclusão do projeto. Orçamento
base: $ 4.000.000 (ONT).

143
 Quadro 17 – Dados e variações da análise de valor agregado

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO (EVM)

dados (medições) variações

valor custo valor variação variação de variação de

variação de
Mês planejado real agregado de custo progresso progresso
custo
DR VP CR VA (VC%) (VPr) (PV%)
(VC)
1 2 3 4 (6) VC= 4-3 (7) VC%= 6/4 (8) VP= 4-2 (9) VP%=8/2

1 42.000 55.000 56.000 1.000 2% 14.000 33%

2 166.000 122.000 105.000 -17.000 -16% -61.000 -37%

3 330.000 213.000 203.000 -10.000 -5% -127.000 -38%

4 648.000 294.000 265.000 -29.000 -11% -383.000 -59%

5 995.000 590.000 396.000 -194.000 -49% -599.000 -60%

6 1.400.000 789.000 541.000 -248.000 -46% -859.000 -61%

7 1.857.000 1.344.000 841.000 -503.000 -60% -1.016.000 -55%

8 2.345.000 1.871.000 1.400.000 -471.000 -34% -945.000 -40%

9 2.842.000 2.786.000 1.750.000 -1.036.000 -59% -1.092.000 -38%

10 3.400.000 3.950.000 2.186.000 -1.764.000 -81% -1.214.000 -36%

11 3.745.000 4.903.000 2.686.000 -2.217.000 -83% -1.059.000 -28%

12 4.000.000 5.600.000 3.000.000 -2.600.000 -87% -1.000.000 -25%

No quadro 17, é possível verificar os cálculos das variações e o resumo do status do projeto.
À frente, apresentamos a figura 57, com o gráfico representativo do projeto até o 18º mês.

 Variação de custo (VC) para o 12 o mês:

 VC = VA – CR = 4.000.000 – 5.600.000 = – 2.600.000 (sinal negativo)
O Valor Agregado (VA), correspondente ao custo orçado do trabalho realizado foi inferior
(sinal negativo) ao custo real do trabalho realizado (CR), sendo, portanto, desfavorável.

144
  Variação de progresso (VPr) para o 12 o mês:
 VPr = VA – VP = 4.000.000 – 3.000.000 = – 1.000.000 (sinal negativo)
O progresso, em termos absolutos, equivalente ao trabalho realizado (VA) foi inferior ao valor
planejado (VP), sendo, portanto, desfavorável.

 Variação relativa dos custos (VC%) para o 12 o mês:

 VC% = (VC/VA) x 100 = (– 2.600.000 / 3.000.000) x 100 = – 86,7%
Os custos incorridos (CR) até a data sofreram um acréscimo de 86,7% em relação ao custo
orçado (VA) ou, interpretando, considerando o custo orçado (referência), este foi insuficiente.

 Variação relativa do progresso (VPr%) para o 12 o mês :

 VPr% = (VPr / VP) x 100 = (– 1.000.000 / 4.000.000) x 100 = – 25,0%
O projeto apresenta uma perda de progresso (sinal negativo) em torno de 25,0% em relação
ao valor planejado.

Figura 57 – Gráfico GVA representando a situação do projeto

145
 Geralmente, no eixo das durações, inserimos os períodos em dias, semanas ou meses, de acordo
com a duração dos projetos. Entretanto, essa informação não agrega valor às análises de variações de
prazos dos nossos projetos. Digamos que, no mês de junho, o projeto está com 20% de avanço ou
progresso. Essa informação, por si só, não nos permite inferir qual a situação do projeto.
Na forma como estávamos acostumados a informar ou ser informados, conforme o dado do
parágrafo anterior, não nos era permitido inferir se o projeto estava avançando bem ou mal. Para corrigir
essa deficiência, devemos transformar o eixo das durações em unidade relativa, de forma que possamos
quantificar a duração e estabelecer uma relação com o tempo decorrido e o progresso do projeto.
Propomos os seguintes passos para transformar os eixo das durações em unidades relativas:
1. estabelecer a periodicidade dos relatórios de progresso do projeto
(semanal/quinzenal/mensal);
2. dividir a duração total do projeto pelo número de períodos do relatório periódico (o
número encontrado irá corresponder ao valor relativo da duração do seu projeto) e
3. acumular esses valores em número de períodos até a data final do seu projeto,
correspondente a 100%.

Por exemplo, periodicidade: mensal, duração total: 12 meses, com início em janeiro. Logo,
temos o 1º mês com 8%; o 2º mês com 16%; ...; o 6º mês com 50%; até o 12º mês com 100%.
Agora podemos inferir que o projeto apresenta relativo atraso, pois utilizou 50% do prazo decorrido
e só avançou 13,5% (541.000/4.000.000) X 100.
No tabela 6, é possível observar os indicadores de desempenho e as estimativas para
terminar (EPT).

146
 Tabela 6 – Indicadores da situação do projeto e estimativas

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO (EVM)

dados (medições) indicadores estimativas

índice índice estimativa estimativa

valor custo desemp. desemp. de no término para
valor
Mês planejado real de custo progresso (ENT)* terminar
agregado
DR VP CR (IDC) (IDP) (EPT)*
VA

(14) ENT = ONT

1 2 3 4 (11) IDC = 4/3 (12) IDP = 4/2 –14 + 3 (15) EPT = 14 - 3

1 42.000 55.000 56.000 1,02 1,33 3.999.000 3.944.000

2 166.000 122.000 105.000 0,86 0,63 4.017.000 3.895.000

3 330.000 213.000 203.000 0,95 0,62 4.010.000 3.797.000

4 648.000 294.000 265.000 0,90 0,41 4.029.000 3.735.000

5 995.000 590.000 396.000 0,67 0,40 4.194.000 3.604.000

6 1.400.000 789.000 541.000 0,69 0,39 4.248.000 3.459.000

7 1.857.000 1.344.000 841.000 0,63 0,45 4.503.000 3.159.000

8 2.345.000 1.871.000 1.400.000 0,75 0,60 4.471.000 2.600.000

9 2.842.000 2.786.000 1.750.000 0,63 0,62 5.036.000 2.250.000

10 3.400.000 3.950.000 2.186.000 0,55 0,64 5.764.000 1.814.000

11 3.745.000 4.903.000 2.686.000 0,55 0,72 6.217.000 1.314.000

12 4.000.000 5.600.000 3.000.000 0,54 0,75 6.600.000 1.000.000

ENT* e EPT* – calculados para IDC igual a 1.

 Índice desempenho de custo (IDC) para o 12º mês:

IDC = VA/CR = 3.000.000 / 5.600.000 = 0,54
A relação do custo orçado do trabalho realizado (VA) sobre o custo real do trabalho é inferior
à unidade. O índice ideal deve ser igual à unidade.

147
  Índice desempenho de progresso (IDP) para o 12 o mês:
IDP = VA/VP = 3.000.000 / 4.000.000 = 0,75
A relação do trabalho realizado (VA) sobre o valor do trabalho planejado (VP) é inferior à
unidade, demonstrando que o progresso atingido está abaixo do planejado.

 Percentual executado até o 12º mês:

% exec. = (VA/ONT) x 100 = (3.000.000 / 4.000.000) x 100 = 75%
O percentual executado do projeto até o 12º mês, prazo original, corresponde a 75%.

 Índice de desempenho de custo para terminar (IDPT) para o 8º mês:

IDPT = (ONT – VA)/(ONT – CR)
IDPT = (4.000.000 – 1.400.000) / (4.000.000 – 1.871.000) = 1,22

A estimativa dos custos a incorrer deverá ser dividida por 1,22 para que o orçamento original
possa ser recuperado, considerando que os custos incorridos até o 8º mês apresentam IDC igual a
0,75 (1.400.000/1.871.000). Não realizamos o cálculo para o 12º mês por não fazer sentido, uma
vez que não haveria forma de recuperar o orçamento base, dado que ele já havia sido ultrapassado.
ENT*: no quadro 18, consideramos o IDC igual à unidade para todo o projeto, devido ao
fato de os contratos estabelecidos com os fornecedores não permitirem variação de custos ao longo
do desenvolvimento. Dessa forma, a nossa equação passou a ser:

ENT = CR + (ONT – VA)/(IDC) = ENT = CR + ONT – VA

4.471.000 = 1.871.000. + 4.000.000 – 1.400.000

Prazo agregado
O gerenciamento do valor agregado (GVA), surgiu da necessidade de controlar os custos da
produção industrial, a partir dos valores econômicos (custos orçados), considerando o que foi
efetivamente executado no período versus os custos realizados da produção correspondente.
Desde a década de 1970, o método desempenha um papel importante na área de
gerenciamento, respondendo às perguntas que são críticas ao sucesso de cada projeto, em especial
na área de custos, considerando o orçamento no término – ONT, como:
 Qual a variação de custos (VC = VA – CR)? Estamos acima ou abaixo do custo orçado?
 Qual o índice de desempenho de custos (IDC = VA/CR)?
 Quanto o projeto irá custar (Estimativa no Término-ENT = ONT/IDC)?
 Quanto será a variação no término (VNT = ONT – ENT), em relação ao custo orçado?
 Qual a variação de esforço (h)? Estamos usando nossos recursos eficientemente?
 Qual a variação de progresso (VPr = VA – VP)? Estamos adiantados ou atrasados em
relação ao planejado (VP)?

148
 Entretanto, o método deixava a desejar quando se tratava de responder às perguntas associadas
aos prazos/durações dos projetos. Vale ressaltar que o método originalmente era indicado para
controlar os custos incorridos versus a produção, fornecido pelo progresso físico em um dado
intervalo de tempo, geralmente unitário, e não se propunha a medir as variações das durações/prazos
das produções, limitando-se à análise das variações de progresso (VPr) e não de prazos.
A comunidade de profissionais e acadêmicos envolvidos em gerenciamento de projetos
direciona diversas críticas ao método, por ter o entendimento que o resultado do índice de
desempenho de progresso, erroneamente chamado de índice de desempenho de prazo, não deveria
ser obtido por dois valores expressos em unidade monetária (VA e VP) e sim, unidade de tempo.
Entretanto, uma observação um pouco mais aprofundada nas duas equações, que auxiliam na
determinação dessas duas variáveis, podemos perceber que tanto o VP quanto o VA foram obtidos
a partir de avanços físicos planejados e realizados, respectivamente, conforme equações, em que:
VA = % Físico Realizado x Custo Orçado e VP = % Físico Planejado x Custo Orçado, restando,
portanto, a Variação/Desvio entre % Físico Realizado x % Físico Planejado, uma vez que o custo
orçado é comum nas duas equações. Dessa forma, fica claro que não estamos realizando
comparações de custos e sim de avanço/progresso do que está sendo realizado no prazo decorrido.
Nesse contexto, buscou-se aprimorar o método incorporando a variável prazo, que sempre
esteve presente, pelo menos graficamente, mas não era determinada de forma adequada.
O Prazo Agregado (PA) é obtido de forma análoga ao valor agregado, considerando que as
variáveis para determinação do prazo agregado são as mesmas: VA e VP.
O PA é determinado pela comparação entre o VA e o VP, ambos acumulados até a data de
aferição, tendo como referência a curva de avanço planejada, a partir da curva de distribuição do
VP, ao longo do prazo do projeto, conforme figura 17.
Os dois instantes em que há igualdade entre VA, até a data de aferição (Duração Realizada – DR)
e o VP(n) do período correspondente ao VA (período n), projetados no eixo dos prazos, servirão para
determinação do Desvio do Prazo (DP(t)). O PA é calculado conforme ilustrado na figura 58.

149
 Figura 58 – Determinação do PA

O cálculo do PA tem dois componentes:

i. o número de períodos n da linha de base da medida do desempenho em que VA ≥ VP;
ii. a fração “I” do período n+1 da linha de base da medida do desempenho.

A fração I é obtida por interpolação linear, considerando o triângulo retângulo da figura 59

e determinado pela seguinte equação:

VA − VP( )
I=
VP( ) − VP( ) )

150
 Depois de determinados, os dois valores (n e I) são somados para gerar o PA, cujas unidades
são intervalos de tempo.

VA − VP( )
PA = n +
VP( ) − VP( ) )

No exemplo da tabela 6, temos para a data de status, DR = 8 (mês 8), os seguintes valores,
constantes da tabela 7. VP(6) = 1.400; VA(8) = 1.400.

. .
PA = 6 + ; PA = 6 meses
. .

Figura 59 – Variáveis do PA

Tabela 7 – Parte da tabela de valores

Mês VA VP

1 56.000 42.000

2 105.000 166.000

3 203.000 330.000

4 265.000 648.000

5 396.000 995.000

6 541.000 1.400.000

7 841.000 1.857.000

8 1.400.000 2.345.000

9 1.750.000 2.842.000

151
 Observe que o período n em que o VA = VP (1.400), considerando a data de status o mês 8
(DR = 8), corresponde ao mês 6. Dessa forma, o avanço do projeto, considerando o VA do mês 8,
como exemplo da data de status, agregou apenas 6 meses. Portanto, a Variação da Duração será:

VD (t) = 6 – 8 = – 2meses

Com esses dados, poderemos determinar as variações das durações e calcular os indicadores
de desempenho de prazo, conforme a seguir:

Variação da Duração = > VD(t) = PA – DR

Índice de Desempenho de Prazo => ID (t) = PA / DR
Exemplo:
VD (t) = 6 – 8 = – 2 meses; ID(t) = 6/8 = 0,75

Na figura 60, podemos observar o comportamento dos indicadores, em que o Indicador de

Desempenho de Progresso (IDP), apresenta de forma coerente o avanço do projeto, sinalizando a
execução e não o prazo, bem como a curva de prazo agregado sinalizando que o projeto foi finalizado
abaixo do desempenho esperado.

Figura 60 – Curvas de acompanhamento dos indicadores

152
 Ainda como exemplo, considerando os dados a seguir, obtivemos estes resultados, para o mês 18:

Dados:
VA = 4.000; PA = 12 meses; DR = 18; ONT = 4.000; CR = 8.000

Resultados das Variações e Indicadores de Desempenho, para o mês 18

VD(t) = 12 – 18 = – 6 meses; ID (t) = 12/18 = 0,67;
IDP = 4.000/4.000 = 1; IDC= 4.000/8.000 = 0,5

Relatórios de desempenho
De acordo com Limmer, ao fim de cada período de aferição, os eventos nele ocorridos devem
ser registrados e relatados, de forma sistemática e organizada, a todos os envolvidos no processo
decisório do gerenciamento do projeto. O relatório de desempenho tem por objetivo prover o
proprietário e a gerência do projeto com um sumário histórico de todas as atividades realizadas
durante um determinado período de execução.
A sua finalidade maior é servir como um registro histórico do projeto, o que compreende:
 progresso atingido à data;
 dados estatísticos relativos às atividades, apresentados sob a forma de tabelas, quadros e
gráficos e
 descrição narrativa do trabalho realizado no período com indicação de áreas problemáticas
e medidas corretivas adotadas, relativo a cada uma das fases em que o projeto foi dividido,
e dos fatores que afetaram ou possam vir a afetar o trabalho em andamento e/ou a realizar.

Embora o relatório de desempenho não seja um relatório de atividades, ele serve como
elemento de retroalimentação de informações àqueles que não necessitam estar informados sobre o
dia a dia do projeto, mas sim sobre o seu progresso periódico.
Tanto quanto possível, o relatório de desempenho deverá ser estruturado de maneira a retratar
informações sobre cada função do projeto, de forma facilmente compreensível e assimilável. As
redundâncias devem ser eliminadas ou reduzidas a um mínimo, quando inevitável. A narrativa deve
ser limitada a sentenças claras e concisas, mas que descrevam de forma cabal o progresso alcançado
e quaisquer eventos ocorridos no período em apreciação.
Independente do desvio, positivo ou negativo, o gerente do projeto deve analisá-lo,
determinar as suas causas e avaliar a necessidade de ações preventivas ou corretivas, em função da
participação relativa no orçamento. Quando necessário, ele deve dividir as suas preocupações com
o patrocinador (sponsor) do projeto, que poderá autorizar alterações no orçamento ou mesmo o
cancelamento do projeto, em casos extremos.

153
 A comunicação dos resultados do desempenho do projeto, por meio de um relatório de
desempenho e/ou painel de controle, como no exemplo que vemos na figura 70, em que exploramos
diversos recursos visuais, como tabelas, gráficos e quadros, se configura em um elemento de grande
poder de comunicação.

Figura 61 – Relatório de desempenho composto de dados da análise de valor agregado, prazos e

recursos, utilizando Excel©

Vimos neste capítulo que o controle de custos deve ser realizado periodicamente com o
objetivo de promover ações preventivas e corretivas na busca da recuperação do orçamento original
aprovado. Vimos ainda que a técnica de gerenciamento do valor agregado pode auxiliá-lo na
avaliação do desempenho do projeto, uma vez que indicará os desvios do progresso, dos custos, da
duração e do esforço.

154
BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2019.

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AACE. Association for Advanced Cost Engineering International. Prática Recomendada n. 60R‐10:
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AACE. Association for Advanced Cost Engineering International. Prática Recomendada n. 23R‐02:
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AMBRIZ, R. Dynamic Scheduling with Microsoft® Office Project 2007: The Book by and for
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BARCAUI, A. Teoria das restrições aplicada à gerência de projetos. Revista Pesquisa e

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DIAS, P. R. V. Uma metodologia de orçamentação para obras civis. 5. ed. Rio de Janeiro: IBEC, 2005.

DIHEL, C. A. Gestão de custos: uma abordagem integrada entre contabilidade, engenharia e

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HORNGREN, C. T. et al. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

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VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em projetos. 7. ed. São Paulo: Brasport, 2018.

156
PROFESSOR-AUTOR
Ivaldo Monteiro da Silva é engenheiro civil, especialista em Engenharia de Produção Civil
(Gerenciamento de Projetos), pela UFF. É consultor de empresas em Gerenciamento de Projetos,
Engenharia de Custos, Administração Contratual e Viabilidade Econômica de Empreendimentos.
Atua como professor do MBA em Gerenciamento de Projetos, do FGV Management, e de
Engenharia de Custos, no Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos – IBEC. Já publicou
diversos livros e possui experiência nos temas de Planejamento, Custos, Qualidade e Produção.

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